Aula 01

CURSO ON-LINE ORGANIZAES BACEN PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO
Aula 1 5.1. Cultura e mudana cultural; 2.1. Teorias clssicas sobre os principais aspectos do comportamento humano nas organizaes: percepo, liderana, motivao, dinmica grupal e desenvolvimento de equipes, conflito (1 parte).
Ol pessoal, vamos seguindo? Estou colocando a matria conforme cronograma com uma ressalva: as questes da matria com a banca CESGRANRIO sero colocadas na prxima aula.
2.1.
Teorias
clssicas
sobre nas
os
principais
aspectos
do
comportamento
humano
organizaes:
percepo,
liderana, motivao, dinmica grupal e desenvolvimento de equipes, conflito (1 parte). Motivao Quando se estuda a motivao, os gestores esto preocupados com os motivos que fazem com que as pessoas se comportem de determinada maneira. Podemos dizer que a motivao uma fora motriz incorporada pelos indivduos, por meio da qual eles tentam alcanar um objetivo especfico, com o intuito de satisfazer uma necessidade ou expectativa. Motivao motivar a ao. Podemos classificar as motivaes da seguinte forma: Motivao extrnseca: diz respeito s recompensas que so tangveis, tais como o pagamento e benefcios adicionais, acomodao ou refeio subsidiada, segurana no trabalho,
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promoo, contratao de servios, ambiente e condies de trabalho. Motivao intrnseca: relativa s recompensas que so
psicolgicas e aos sentimentos, tais como a satisfao pessoal no trabalho, a oportunidade de ter de enfrentar desafios e de realizar-se, crticas favorveis, reconhecimento e tratamento com considerao e ateno. Vejamos as principais teorias motivacionais.
Hierarquia das Necessidades de Maslow As pessoas sempre desejam mais, e o que querem depende do que j possuem. Assim, as necessidades humanas esto dispostas em nveis. Vejamos a figura.
Necessidades de AutoRealizao: realizao total Necessidades de Estima (Ego): confiana e realizaes, status Necessidades de Afeio: social, sentimento de pertencer a um grupo Necessidades de Segurana: no sujeito a dor, ao perigo e s perdas Necessidades Fisiolgicas: fome, sede, oxignio, dormir, desejo sexual
Segundo a Teoria, medida que um nvel satisfeito (no sendo mais motivador), passa-se para o de cima. Entretanto, uma
necessidade
de
determinado
nvel
no
precisa
ser
totalmente
satisfeita para que surja outra necessidade.
Modelo do Continuum de Necessidades de Alderfer (teoria ERG) trata-se de uma variao de Maslow, a partir da condensao dos nveis em um continuum, baseado em trs conjuntos bsicos de necessidades: Existenciais: dizem respeito preservao da existncia
humana (sobrevivncia). Incluem necessidades fisiolgicas e de segurana, de natureza material. Semelhana: relaes com o ambiente social. Incluem o afeto ou o fato de pertencer a um grupo, com natureza de segurana ou de estima. Crescimento: referem-se ao desenvolvimento do potencial. Incluem-se o nvel auto-estima e auto-realizao.
Teoria de Dois Fatores de Herzberg h dois conjuntos de fatores que afetam a motivao: teoria dos dois fatores e satisfao com o trabalho, ou a teoria da motivao-higiene. Vejam a figura.
Fatores de Higiene e Manuteno
Salrio, segurana no emprego, condies de trabalho, nvel e qualidade da superviso
Causadores de Insatisfao
Motivao e Satisfao com o Trabalho
Causadores de Satisfao
Sentimento de realizao, reconhecimento, responsabilidade, natureza do trabalho, crescimento e progresso pessoais
Motivadores ou Fatores de Crescimento
Os fatores de higiene (tambm chamados de extrnsecos) so causadores de insatisfao, ou seja, na falta de salrio, por exemplo, ocorre o problema. Por outro lado, a presena desses fatores, por si s, no aumentam a motivao. Os fatores motivacionais (tambm chamados de intrnsecos) so causadores de satisfao, ou seja, o aumento do sentimento de realizao trar mais motivao para o funcionrio.
Teoria da Motivao para Realizao de McClelland Essa teoria baseia-se no conceito de trs grupos de necessidades e de motivos que se desenvolvem socialmente: afiliao, realizao e poder. Todas as pessoas possuem essas necessidades, mas a intensidade de cada grupo varia a cada indivduo. Vejamos cada necessidade: Realizao: cada indivduo tem por prova seus limites, deve fazer um bom trabalho que mensure as realizaes pessoais. As pessoas que possuem muito essa necessidade costumam procurar mudanas na vida, so competitivas, cumprem metas estipuladas. Afiliao: nessa necessidade, h a preocupao de se estabelecer, manter pessoas. Poder: essa necessidade caracterizada pelo forte impulso em exercer autoridade sobre os demais e executar aes poderosas. ou restabelecer relaes emocionais positivas com as
Teoria X e Y (McGregor) Trata-se de duas teorias opostas. Vejamos: X: baseado em organizaes tradicionais, cujas hipteses indicam o seguinte: As pessoas em geral so preguiosas e no gostam de trabalhar; As pessoas devem ser coagidas, controladas, ameaadas, para que trabalhem;
As pessoas no assumem responsabilidades; A motivao s ocorre em nveis fisiolgicos e de segurana. Costumo falar que essa a teoria do problema. a teoria do Xiiii, l vem problema. Por excluso, a outra a teoria y. Vejamos. Y: abordagens mais recentes em relao natureza humana, cujas hipteses indicam: Para as pessoas, trabalhar to natural quanto se divertir ou descansar; As pessoas so comprometidas com a organizao; Em condies adequadas, o trabalhador pode aprender e aceitar responsabilidades; H capacidade de criatividade; A motivao ocorre nos nveis de entendimento, estima e autorealizao tanto quanto nos nveis fisiolgicos e de segurana.
Teoria da Expectativa As pessoas so influenciadas pelos resultados que esperam de suas aes. A motivao que poder gerar um bom desempenho uma funo da relao entre os seguintes fatores: Esforo aplicado e os resultados provveis esperados; As expectativas de que a remunerao estar relacionada ao desempenho; e Expectativa de que as gratificaes (resultados desejados) esto disponveis).
Vejamos a figura.
Motivao funo da relao percebida entre I Esforo aplicado O nvel efetivo de desempenho I
Gratificaes (resultados desejados) relacionadas ao desempenho III Disponibilidade das gratificaes (resultados desejados)
Vamos a um exemplo: um analista deseja ser promovido a gerente. Esse desejo faz com que seu desempenho aumente apenas se houver a crena de que a oportunidade de promoo de fato existe e se houver a expectativa de que um melhor desempenho levar promoo.
Teoria da Expectativa de Vroom O modelo de Vroom baseia-se em trs variveis: Valncia: trata-se das opinies que as pessoas tm sobre resultados especficos. por A valncia uma atrao/preferncia determinado resultado.
Importante diferenciar valncia de valor. Enquanto este a verdadeira satisfao oriunda de um resultado, aquela anteviso da satisfao oferecida por um resultado; Instrumentalidade: trata-se do ponto at o qual os resultados relacionados ao desempenho (1 nvel) levam
satisfao de resultados referentes s necessidades (2 nvel) Expectativa: grau de percepo de que uma alternativa escolhida levar aos resultados esperados. Trata-se da relao entre um determinado curso de ao e um resultado previsto.
Teoria da Equidade Equidade relaciona-se com uma comparao social, com o tratamento igual aos iguais e desigual aos desiguais, na medida das suas desigualdades. No campo organizacional, funciona da seguinte forma essa teoria. Quando as pessoas avaliam o resultado do prprio trabalho, qualquer diferena percebida em relao ao dos outros um estado de conscincia motivador. Isso muito comum na comparao salarial entre pessoas. Quando h uma percepo de injustia, as pessoas estaro motivadas a agir para que seja restaurada a equidade. A comparao feita do seguinte modo: Comparao de Equidade Recompensas Pessoais Contribuies Pessoais Recompensa dos outros Contribuies dos outros
Questes. Com relao s teorias da motivao e liderana, julgue o item seguinte. 1) (CESPE IBRAM 2009) A teoria desenvolvida por Clayton Aldefer no apresenta hierarquizao das necessidades, mas estabelece que as necessidades fisiolgicas devem ser amplamente satisfeitas. De fato, no h essa hierarquizao. Contudo, Maslow que defende a ampla satisfao de cada necessidade para subir de nvel. Gabarito: E Uma empresa de prestao de servios de limpeza, h 10 anos no mercado, teve suas metas de contratos elevadas em um tero por um novo grupo de dirigentes, sem acrscimo no seu quadro trabalhar de mais pessoal. sob as Inicialmente, mesmas os empregados de trabalho. demonstraram indignao diante da perspectiva de terem de condies Contudo, foram tomadas algumas medidas que provocaram alta motivao na maioria dos funcionrios e permitiram que as metas definidas fossem alcanadas. Com base nessa situao hipottica e luz das teorias motivacionais, julgue o item a seguir, que se refere a medidas que permitem o alcance desses resultados positivos. 2) (CESPE TCU 2008) Conforme a teoria da hierarquia das necessidades de Maslow, por serem as necessidades da base da pirmide de hierarquias as nicas que realmente produzem
motivao para o trabalho, as recompensas oferecidas aos empregados devem ter sido de natureza monetria. As necessidades da base no so as nicas que produzem motivao para o trabalho, segundo Maslow. Gabarito: E 3) (CESPE TCU 2009) Considerando a teoria dos dois fatores de Hezberg, existem duas formas de motivar os empregados: uma pautada em uma ao mais dura, voltada apenas para aspectos financeiros (fator X), e outra mais participativa, voltada para aspectos de socializao (fator Y). muito comum a mistura da teoria de Herzberg e McGregor. Os fatores higinicos so da teoria x e os motivacionais so da teoria y. Assim, somente os fatores y so motivacionais. Os fatores higinicos geram insatisfao, nas suas ausncias. Gabarito: E 4) (FCC MPE-RS 2008) Segundo a teoria da hierarquia das necessidades de Maslow INCORRETO dizer: a) Toda pessoa orienta seu comportamento a partir de mais que um nico tipo de motivao. b) Apenas algumas pessoas alcanam a satisfao das
necessidades localizadas no topo da pirmide. c) A satisfao de um nvel inferior de necessidades no obrigatria para que surja imediatamente um nvel mais elevado no comportamento.
d) As necessidades fundamentais podem ser expressas por diferentes tipos de comportamento. e) Toda necessidade primria no atendida passa a ser considerada uma ameaa psicolgica. Vejamos cada item. a) Ningum tem apenas uma motivao. Normalmente, temos vrios fatores que motivam nossas aes. b) Essa bem tranquila. Sabemos que no so todos que chegam l. Se chegar l , por exemplo, ser delegado de polcia, sabido que no tem vaga para todo mundo. c) Esse o nosso gabarito. O nvel mais elevado s aparece quando o nvel inferior for satisfeito. d) No existe um padro de comportamento. Cada um age de maneira peculiar. e) Se a necessidade fome no for atendida, com certeza haver problemas psicolgicos. Gabarito: C 5) (CESPE BASA 2010) Se o gerente de uma agncia bancria com 35 funcionrios do quadro, 10 terceirizados e 5 estagirios adotar uma postura nica como forma de motivar seus colaboradores, essa conduta estar de acordo com os pressupostos da teoria de Maslow. Pela teoria de Maslow, h uma hierarquia de necessidades, sendo que cada um est em um patamar/momento diferente. Dessa forma, no como adotar uma nica postura para motivar o seu quadro de funcionrios. Gabarito: E
6) (CESPE FUB 2009) O sistema motivacional da teoria comportamental ganhou expresso a partir dos estudos de Maslow, que afirma que as necessidades humanas esto organizadas e dispostas em nveis, em uma hierarquia de importncia necessidade. Exatamente isso. Maslow separa as necessidades em hierarquia, colocando as nveis diferentes. Gabarito: C 7) (CESPE TRE-AL 2004) Um dos principais problemas das teorias da motivao est no fato de no inclurem, entre as principais necessidades humanas, aquelas relacionadas estima. Elas incluem apenas necessidades fisiolgicas, de segurana, sociais e de autorealizao. As teorias de Maslow e de Alderfer mostram que essa assertiva no verdadeira. Na hierarquia das necessidades, a autorealizao est no topo da pirmide. No modelo do Continuum de Necessidades de Alderfer, a autorealizao encontra-se no conjunto crescimento. Gabarito: E 8) (CESPE CEARPORTOS 2004) A teoria ERG (necessidades existenciais, de relacionamento e de crescimento) de Alderfer busca aperfeioar a teoria das necessidades Maslow e adapt-la das pessoas no trabalho. humanas de para o entendimento das necessidades e de influncia, denominada escala de
De fato, a teoria ERG representa um aprimoramento da hierarquia das necessidades de Maslow, fazendo uma separao em trs conjuntos: existenciais, semelhana e crescimento. Gabarito: C 9) (CESPE TRE-BA 2010) Com base na teoria de Herzberg, se um servidor pblico estiver insatisfeito com o seu ambiente fsico de trabalho, ento a sua insatisfao afetar decisivamente o seu nvel de motivao. Ambiente de trabalho, segundo a Teoria de Dois Fatores de Herzberg, um fator de higiene e manuteno, sendo um causador de insatisfao. Como fator higinico, o ambiente no interfere na motivao do servidor pblico. Gabarito: E 10) (CESPE BASA 2010) A preocupao do gerente de uma agncia bancria com a salubridade do ambiente de trabalho identifica-se com os aspectos motivacionais propostos na teoria de Herzberg. Novamente, ambiente de trabalho no um aspecto motivacional. um fator higinico gerador de insatisfao caso o ambiente no seja salubre. Gabarito: E 11) (CESPE BASA 2010) A implantao de um novo plano de remunerao que contemple um aumento substancial no
salrio dos colaboradores de uma organizao vai ao encontro dos fatores extrnsecos propostos na teoria de Herzberg. Fatores extrnsecos so os fatores higinicos. Assim, aumento de salrio vai sim ao encontro desse fatores, segundo a teoria de Herzberg dos Dois Fatores. Ir ao encontro significa concordar. Ir de encontro significa discordar. Gabarito: C 12) (CESPE TCU 2019) Segundo a teoria de Hezberg, pode-se obter o enriquecimento de tarefas na diviso do trabalho mediante o aumento do valor da hora trabalhada. O enriquecimento de tarefas um fator motivacional dos
funcionrios. Entretanto, no so os fatores higinicos (aumento do valor da hora trabalhada) que fazem isso, so os motivacionais. Gabarito: E 13) (CESPE ABIN 2010) Caso sejam aplicados os princpios da teoria de Hezberg na reestruturao dos cargos de um rgo pblico, deve-se observar que o xito na motivao dos servidores depende mais da associao de novas atribuies e responsabilidades aos cargos criados que do aumento da remunerao correspondente a esses cargos. Exatamente isso. Os fatores intrnsecos (motivacionais), segundo a teoria de Herzberg, podem ser: sentimentos de realizao, responsabilidades, natureza do trabalho, crescimento e progresso pessoais.
Aumento
de
remunerao
um
fator
higinico
causador
de
insatisfao. Gabarito: C 14) (CESPE BASA 2009) A adoo de um controle rigoroso por parte de um gerente sobre seus colaboradores, por entender que estes so desmotivados e dependem de uma liderana forte, identifica-se com os pressupostos da teoria X proposta por Douglas McGregor. Quando falar em teoria x e y, temos que lembrar qual a ruim e qual a boa. Teoria xiiii, l vem coisa ruim. O resto sobra pra y. Assim, , de fato, na teoria x que as pessoas so preguiosas, no gostam de trabalhar. Assim, com essa posio, as pessoas devem ser coagidas, controladas, por meio de uma liderana forte. Gabarito: C 15) (CESPE DETRAN-ES 2010) De acordo com o modelo proposto por McClelland acerca do processo de motivao em organizaes pblicas, o impulso de exercer influncia sobre pessoas e situaes caracteriza necessidade de afiliao. Exercer influncia sobre pessoas relaciona-se com a necessidade de poder. A necessidade de afiliao lida com relaes emocionais positivas com as pessoas. Gabarito: E 16) (CESPE INCA 2010) Considere que um gestor de pesquisas de determinado rgo governamental da rea de sade, em vez de se esforar para solucionar problemas e definir novas
metas mais desafiadoras, idealiza ser influente e controlar os outros integrantes da sua unidade. A sua preferncia atuar em situaes competitivas voltadas para o status, e ele se preocupa mais com o prestgio decorrente dos resultados e da influncia sobre de os outros. Com esse base na teoria possui das a necessidades McClelland, indivduo
necessidade de afiliao como a mais preponderante. Ser influente e controlar os demais se relaciona com as necessidades de poder. Gabarito: E 17) (FCC TRT-PA e AP 2010) Indivduos cuja necessidade principal a de buscar a excelncia, de lutar pelo sucesso em suas atividades, e que buscam fazer as coisas melhores e situaes acordo onde com a possam Teoria assumir das a responsabilidade de encontrar solues para os problemas, so considerados, de Necessidades Adquiridas de McClelland, como pessoas cujo motivo ou necessidade bsica a necessidade de a) poder. b) afiliao. c) realizao. d) autoestima. e) segurana. Buscar excelncia ou lutar pelo sucesso significa ter necessidade de realizao, de fazer sempre melhor.
Gabarito: C 18) (CESPE SAD-PE 2009) O novo diretor de recursos
humanos (RH) de uma secretaria implementou uma srie de novas aes, visando motivar os servidores. Por exemplo, aumentou o salrio dos colaboradores que exercem cargos gerenciais; instituiu rigoroso controle de horrio de entrada e sada dos servidores; e fixou gratificao de desempenho atrelada a metas a serem cumpridas de forma que apenas os que alcanarem plenamente suas metas recebero 100% da gratificao. Com respeito a essa situao hipottica, assinale a opo correta acerca de teorias da motivao. A Pressupondo que o salrio a primeira necessidade a ser considerada para motivar uma pessoa, esse diretor de RH est de acordo com a teoria da hierarquia das necessidades proposta por Maslow. B Partindo do pressuposto de que a fixao de metas visa fomentar a competio como forma de auto-avaliao, esse diretor de RH est de acordo com o que a teoria de David McClelland chama de necessidades de realizao. C Esse diretor de RH est de acordo com a teoria da hierarquia das necessidades proposta por Hezberg, uma vez que ele pressupe que salrio o primeiro fator a ser considerado para motivar uma pessoa. D Partindo do pressuposto de que as pessoas devem ser controladas e acompanhadas, pois tendem a ser
irresponsveis e desinteressadas, esse diretor de RH est de acordo com a viso da teoria Y proposta por Douglas McGregor. E O diretor de RH est de acordo com a teoria proposta por David McClelland, pois ele parte do pressuposto de que todos os servidores sero motivados pela fixao de gratificao atrelada ao atingimento de metas. Vejamos item por item. a) Na hierarquia das necessidades, esto em primeiro plano, nas necessidades fisiolgicas. b) Esse o nosso gabarito. As metas so necessidades de realizao, conforme McClelland. c) As hierarquias so de Maslow. Para Herzberg, o salrio no motiva as pessoas. d) Teoria Y bom. Teoria Xiiii ruim. e) A teoria de McClelland no diz isso. Pelo contrrio, cada um tem diferentes intensidades de cada tipo de necessidade: poder, realizao e afiliao. Gabarito: B
Liderana Bom pessoal, vamos agora falar sobre Liderana. Que tal definirmos essa palavra? Liderana a utilizao da capacidade prpria de influenciar o comportamento dos outros, ou seja, um lder aquele
que consegue convencer seus pares a acompanharem seus ideais, suas propostas, etc. O lder deve possuir a habilidade de motivar os seus seguidores a atingirem determinados objetivos. No mbito das organizaes, a liderana se faz presente de maneira formal, pelos escolhidos para exercer cargos de liderana. Alm dessa forma conhecida e de fcil percepo de todos, existe outro aspecto de liderana em empresas: o espontneo, formado por pessoas que assumem papel de lder informalmente. Vamos exemplificar: Uma pessoa que assume um cargo de gerncia um lder. Isso formal, est registrado na empresa, est escrito. Por outro lado, um operrio, por razes diversas, como ter facilidade de comunicao ou possuir voz ativa na empresa ( escutado pelos outros), assume papel de lder dos prprios operrios, no momento de reivindicaes. Isso informal, no est escrito, mas todo mundo sabe que est acontecendo.
Teorias da liderana Como tudo em administrao, liderana um conceito que foi estudado e desenvolvido por diferenas escolas (assim como na literatura, em que existem os perodos, como barroco, romantismo vou parar de citar, pois no sei mais - na administrao, ocorre esse mesmo fenmeno. Trazendo para a administrao, chamamos os perodos de escolas, como a clssica, a de relaes humanas, etc). Vamos falar, ento, das teorias desenvolvidas por algumas escolas, no cabendo, para fins deste concurso, saber qual escola desenvolveu qual teoria.
Teoria dos traos Segundo essa teoria, a liderana considerada como algo inerente ao ser humano, ou seja, ou voc nasce com ela ou no. Vejamos as caractersticas:
Fatores fsicos: tem a ver com caractersticas fsicas de cada um. Habilidades: facilitam a obteno de liderana. Personalidade: geram aceitao ou no de um lder pelos liderados. Percebam que essa uma teoria mais antiga, mais rstica. Hoje conseguimos perceber que pessoas podem se tornar lderes atravs de um bom treinamento. Mesmo reconhecendo que algumas pessoas possuem mais facilidade do que as outras, todos podem desenvolver caractersticas que os transformaro em lderes.
Teoria dos estilos Conforme o prprio nome, essa teoria destaca diferentes estilos de se liderar. Vejamos os tipos: Autocrtica: significa o poder para si prprio. tpico de uma liderana exercida pelos monarcas, principalmente na poca do absolutismo. As decises do lder so tomadas de forma isolada, sem qualquer consulta ou participao de terceiros. Nesse aspecto, todas as rotinas, as divises de tarefas, etc, so definidas unilateralmente. Liberal: exatamente o extremo da autocrtica. Aqui, o lder possui o mnimo de participao. a equipe do lder (liderados) que detm autonomia nas decises. Democrtica: a equipe estimulada a participar, apesar de o lder agir ativamente, direcionando e estimulando os liderados na tomada de deciso. Vejam uma escala de participao dos liderados nas 3 formas de liderana:
Participao dos liderados
importante destacarmos que no existe uma regra. No existe o melhor tipo de liderana. A liderana a ser utilizada depender do contexto.
Teoria dos enfoques situacionais O importante, para essa teoria, o contexto, a situao. Nesse sentido, preciso considerar, para cada caso, os atributos do lder, da equipe e da situao. Nessa teoria, existem diferentes correntes. Vejamos as principais. Teoria de Fiedler dois fatores so determinantes para o
desempenho do grupo: maneira como o lder interage com a equipe e o grau em que a situao gera controle e influncia ao lder. H, segundo essa teoria, 3 variveis importantes: relao entre lder e membros do grupo (confiana e respeito), estrutura da tarefa (procedimentos, definio de metas) e posio de poder do lder (grau de poder e influncia). Fazendo uma ligao com os estilos de liderana, temos o seguinte: situaes extremas, ou seja, as variveis esto muito favorveis ou muito desfavorveis, a liderana deve ser autoritria. Quando existe o meio-termo, deve-se lanar mo da liderana democrtica. Teoria de Hersey e Blanchard nesse modelo, tido como um dos mais conhecidos, a liderana situacional baseia-se em duas variveis: comportamento do lder e maturidade dos seus subordinados, sendo essa maturidade em relao ao desempenho das tarefas, aceitando as responsabilidades. Na verdade, segundo essa teoria de liderana situacional, temos que nos preocupar com a varivel "estilo do lder", a varivel "maturidade do liderado", alm da varivel "ambiente", j que estamos falando de situaes. A maturidade pode ser definida como a capacidade que as pessoas tm de assumir a responsabilidade de dirigir seu prprio
comportamento, ou seja, de cumprir os deveres sem ter que receber ordens e sem precisar ser "vigiado". Vamos aos nveis de maturidade: Comando (M1): para pessoas com baixo nvel de maturidade. Nesse prisma, o lder d ordens sem estabelecer qualquer tipo de relacionamento com os subordinados, fornecendo instrues e supervisionando de perto. O foco na tarefa, ou seja, o lder fortemente voltado para tarefa e com pouco relacionamento, pois s h determinao, sem discusso. Venda (M2): caracterizado pela maturidade baixa. Alto nvel de orientao para as tarefas (lder decide tudo) e tambm para as pessoas (lder persuade). H vontade dos subordinados, porm falta confiana em assumir responsabilidades. Lder decide, mas d oportunidades para esclarecimento. Participao (M3): maturidade mdia. Relacionamento o foco, com pouca nfase nas tarefas. H capacidade dos funcionrios, mas no existe desejo de assumir responsabilidades. Lder troca idias, um facilitador. Tarefa baixa (liderados decidem) e relacionamento alto (compartilhamento, troca de idias). Delegao (M4): maior maturidade. Pouca ateno para tarefa (delegao) e tambm para as pessoas (no h compartilhamento, h transferncia de responsabilidades). H capacidade e desejo de assumir liderados. Vejam que, para cada situao, existe uma maneira de lidar com a equipe. responsabilidades. Lder transfere a deciso para os
Grid de Liderana Tambm chamado de Managerial Grid, esse modelo de liderana foi desenvolvido por Blake e Mouton. O Grid identifica 5 estilos diferentes de liderana baseados na preocupao com as pessoas e na preocupao com a produo. Como representado o modelo? O modelo representado com uma grade, com preocupao para a produo como o eixo X e com preocupao para as pessoas como o eixo Y. Cada eixo varia de 1 (baixa) a 9 (alta). seguintes: Casa 1.1 - Baixo interesse pelas pessoas (1) e baixo interesse pela produtividade (1), chamada de administrao nula ou empobrecida. Casa 1.9 Alto interesse pelas pessoas (9) e baixo interesse pela produtividade (1), chamada de administrao de clube ou de festa. Casa 9.1 - Baixo interesse pelas pessoas (1) e alto interesse pela produtividade (9), a administrao com base na autoridade e na obedincia, tambm chamada de administrao do chicote. Casa 5.5 - Mdio interesse pelas pessoas (5) e mdio interesse pela produtividade (5), chamada de administrao do meio do caminho. Casa 9.9 - Alto interesse pelas pessoas (9) e alto interesse pela produtividade (9), chamada de administrao da equipe. Veja a figura abaixo. Os estilos de liderana resultantes so as
Alto
9 8 7
1.9
9.9
interesse para pessoas
6 5 4 3 2
5.5
Baixo
1.1
1 2 3 4 5 6 7 8
9.1
9
Baixo
interesse para produtividade
Alto
Papis de Gerentes - Mintzberg Mintzberg faz uma classificao de papis de gerentes, dividindo-os em trs categorias: 1. Papis interpessoais: gerente o chefe, o lder. 2. Papis de informao: gerente o monitor, disseminador, porta-voz. 3. Papis de deciso: gerente empreendedor, solucionador de problemas, negociador.
Essa diviso mostra as diferentes faces de um gerente em distintas situaes. Nesse sentido, temos que: 1. Quando ele lida com pessoas, o seu papel interpessoal. 2. Quando 3. Quando o lida gerente com dissemina tomada de rotinas, deciso, um porta-voz dos empregados perante a diretoria, esse o papel de informao. criando contrato, produtos, ele est resolvendo problemas, fechando
desempenhando o papel decisrio. Vejamos algumas questes. 19) (CESPE MPU 2010) A comunicao constitui atividade que demanda grande parte da ateno de quem ocupa cargo gerencial. Segundo Mintzberg, h trs tipos de papis dos gerentes: Papis interpessoais: gerente o chefe, o lder. Papis de informao: gerente o monitor, disseminador, porta-voz (comunicao). Papis de deciso: gerente empreendedor, solucionador de problemas, negociador. Todos esses papis so fundamentais para os gerentes e demandam tempo em suas rotinas. Gabarito: C 20) (FGV SENADO 2008) Certo tipo de liderana cria entre os membros do grupo mais hostilidade e rivalidade, maior identificao com o lder do que com o grupo, ansiedade em relao ao futuro, agresses aos outros, criao de bodes
expiatrios,
superdependncia
submisso
ao
lder
inflexibilidade de comportamento. Essa liderana do tipo: (A) liberal. (B) situacional. (C) autocrtica. (D) carismtica. (E) democrtica. Essa questo tratou de caractersticas e possveis consequncias que o tipo de liderana autocrtica traz para uma organizao. Vejam que, com essa formar de liderar, os indivduos tornam-se mais individualistas, o que gera todo esse comportamento: rivalidade, agresses, criao de bodes expiatrios, hostilidade. Mas por que a autocracia gera esse problema? Esse fenmeno ocorre pelo seguinte motivo: as decises do lder so tomadas de forma isolada. No gera participao dos demais funcionrios. Decididas as diretrizes, resta aos liderados acatar tudo. Como no houve participao no processo decisrio, no existe solidariedade. O outro lado da moeda a forte dependncia que o lder autocrtico impe aos seus liderados. Pelo mesmo motivo da forma de se tomar a deciso: isoladamente. Gabarito: C 21) (FGV BADESC 2010) Com relao liderana situacional, analise as afirmativas a seguir.
I. A maturidade dos liderados medida pelo componente maturidade psicolgica. II. A maturidade dos liderados medida pelo componente maturidade para o trabalho. III. A liderana bem-sucedida s pode ser alcanada por meio de um estilo adequado a cada situao. Assinale: (A) se somente a afirmativa I estiver correta. (B) se somente a afirmativa II estiver correta. (C) se somente a afirmativa III estiver correta. (D) se somente as afirmativas II e III estiverem corretas. (E) se todas as afirmativas estiverem corretas. Pessoal, todas as definies esto corretas. A maturidade de fato algo relacionado ao trabalho, execuo de tarefas. Entretanto, ela no deixa de possuir caracterstica psicolgica, ou seja, est ligada ao comportamento. O item III sintetiza a liderana situacional, que leva em conta o estilo e a situao. Se estivssemos tratando de qualquer tipo de liderana, essa expresso "s pode ser alcanada" deixaria a questo errada. Porm, como no enunciado ele fala somente dos tipos de liderana situacional, fato que o sucesso s pode ser alcanado com a correta adaptao a determinado tipo de situao. Gabarito: E
22) (CESPE FUB 2008) O lder democrtico, na programao dos trabalhos, tem participao limitada nos debates, apenas apresenta alternativas ao grupo e se coloca disposio para retirar possveis dvidas. Creio que alguns de vocs tenham errado a questo, pensando que realmente tratava-se do lder democrtico. Lembrem-se de que na democracia, a participao do lder ativa. Da maneira que a questo trouxe, a participao do lder passiva. Assim, as caractersticas esto perfeitas se estivssemos falando de lder liberal. A participao do lder democrtico maior do que isso: Ele, apesar de conceder participao equipe, direciona o seu andamento. Entendido? Gabarito: E 23) (CESPE FUB 2008) O lder autocrtico, na diviso de tarefas, determina quem vai executar cada tarefa e quem ser seu companheiro de trabalho. Exatamente isso. Como falamos, na autocracia, o lder toma todas as decises de forma individual, de modo que todas as determinaes vm de cima (do lder) para baixo (para os liderados), sem qualquer participao dos seguidores. Gabarito: C 24) (CESGRANRIO IBGE 2009) Quando o gerente desenvolve tarefas que envolvem persuaso, comunicao e motivao para direcionar os esforos de seus subordinados, est exercendo o papel de: a) disseminador. b) empreendedor.
c) monitor. d) lder. e) porta-voz Boa definio de lder para fixar. Um ponto importante que h algumas questes que diferenciam lder do gerente. Quando h essa diferenciao, devemos pensar no gerente comum (apenas aquele que assume o cargo de chefe), sem caractersticas de lder. Por outro lado, h casos, como a questo que estamos discutindo, que o conceito de gerente mais amplo. Nesses casos, no devemos diferenciar lder de gerente. Gabarito: D 25) (CESGRARIO SEMSA 2005) As teorias de liderana tratam do comportamento do lder em relao a seus subordinados. So trs os estilos de liderana que se destacam nesses estudos: autocrtico, democrtico e liberal. O estilo autocrtico de liderana aquele em que o lder: (A) conduz e orienta o grupo. (B) delega as decises. (C) produz integrao grupal. (D) participa pouco das decises. (E) centraliza as decises. Relembrando, o lder autocrtico (Ex.: monarca) toma decises de forma isolada, sem consulta ou participao de terceiros. Assim, esse tipo de liderana fortemente centralizado. Est tudo na mo do chefe.
Gabarito: E 26) (CESGRANRIO ELETROBRS 2010) H algumas diferenas entre lderes e gestores. Nessa perspectiva, analise as afirmativas a seguir. I - O lder opera exclusivamente sobre recursos fsicos da organizao, sobre seu capital, habilidade humana, matriasprimas e tecnologia. II - O gestor opera principalmente sobre recursos emocionais e espirituais da organizao, sobre seus valores, comprometimento e aspiraes. III - O lder conecta fundamentalmente as pessoas aos valores da organizao, mobilizando-as e engajandoas para aspiraes compartilhadas. Est correto APENAS o que se afirma em (A) I. (B) II. (C) III. (D) I e II. (E) II e III. I) Falou que o lder opera exclusivamente, j desconfie. O lder no tem limites em sua atuao. Ele proativo. II) Ao ler a segunda, voc ir reparar que o examinador trocou os conceitos na primeira com a segunda.
III) Esse sim lder, aquele que consegue mobilizar pessoas para o cumprimento dos objetivos. Gabarito: C 27) (CESPE MPS 2009) O estilo de liderana adotado por uma organizao influi direta e indiretamente em seus resultados. No caso da liderana orientada para tarefas, a autocracia e o autoritarismo so caractersticas marcantes. J no estilo de liderana voltado para as pessoas, as caractersticas so democracia e participao dos funcionrios. O lder voltado para tarefas no se relaciona com os subordinados. Ele d ordens e no delega. J o lder voltado para as pessoas, democrtico, ouve os subordinados, estimula a participao de todos. Gabarito: C 28) A caracterstica abaixo ocorre quando o empreendedor precisa saber definir objetivos, orientar a realizao de tarefas, combinar mtodos e procedimentos prticos, incentivar pessoas no rumo das metas definidas e produzir condies de relacionamento equilibrado entre a equipe de trabalho em torno do empreendimento. a) Assumir riscos b) Aproveitar oportunidades c) Tomar decises d) Ser lder e) Ser independente
Essa uma questo que mistura o conceito de liderana e o de empreendedorismo. Afinal, liderana uma caracterstica fundamental nos empreendedores. E a atuao de um lder exatamente isso: direcionar pessoas para o cumprimento dos objetivos. Gabarito: D 29) (CESPE FUB 2008) Pesquisas mostram que, a longo prazo, a liderana centrada em tarefas pode gerar insatisfao e alta rotatividade. Pessoal, lembram-se da liderana focada em tarefa? Os nveis de maturidade? Nesse caso, quando o lder est voltado para as tarefas, por que a equipe no possui maturidade para execut-las, certo? No h relacionamento pessoal entre o lder e os liderados. Realmente, a longo prazo, isso gera insatisfao dos comandados, que se sentem desmotivados no trabalho. A consequncia clara: rotatividade, pessoas trocando de reas, pessoas saindo do emprego. Gabarito: C 30) (CESPE ANATEL 2009) A teoria da liderana situacional procura definir qual estilo de liderana se ajusta melhor a cada situao organizacional. Para atingir-se esse propsito, deve-se, preliminarmente, diagnosticar a situao existente. Pessoal, na liderana situacional, independente do autor,
importante entender a situao, o ambiente. preciso fazer esse diagnstico da realidade inserida para saber utilizar o melhor tipo de liderana, aquele que melhor se adapta ao ambiente em questo. Gabarito: C
31) (FCC DPE - SP 2010) Os gerentes tendem a adotar atitudes impessoais, s vezes at passivas, em relao s metas, enquanto os lderes tm uma atitude pessoal e ativa em relao s metas. preciso sempre olhar o contexto da questo. Essa uma questo que busca destacar as diferenas entre os lderes e os gerentes comuns. Gerentes que ocupam formalmente um cargo de chefia, porm no possuem caractersticas ou atitudes de lder. Segundo Zaleznik, "Gerentes tendem a ver o trabalho como um processo de possibilidades envolvendo algumas combinaes de pessoas e idias interagindo para estabelecer estratgias e tomar decises. Lideres trabalham de posies de alto risco - na verdade, eles esto em geral temperamentalmente dispostos a buscar risco e perigo, sobretudo quando a oportunidade e a recompensa parecem altas." Essa assuno de risco a atitude ativa em relao a metas Gabarito: C 32) (IADES CFA 2010) Como se denomina o processo de conduzir as aes ou influenciar o comportamento e a mentalidade de outras pessoas? (A) Liderana (B) Consentimento (C) Misso (D) Autoridade A grande funo do lder essa: saber influenciar o comportamento das pessoas para o alcance dos objetivos. a mobilizao dos recursos para atingir os resultados pretendidos.
Gabarito: A 33) (FCC TRT 8 2010) Um lder que conduz e orienta sua equipe, incentivando a participao das pessoas e desenvolvendo comunicao espontnea, franca e cordial, classificado como um lder com estilo de liderana a) liberal. b) autocrtica. c) democrtica. d) situacional. e) centralizadora. Se o lder est conduzindo e orientando, ele no est sendo liberal. Incentivar autocrtica situacional. Nesse sentido, temos como gabarito a liderana democrtica. Gabarito: C 34) (FCC AL-SP 2010) A diviso dos poderes de deciso entre o chefe e a equipe uma caracterstica do estilo de liderana denominado a) situacional. b) autocrtico. c) laissez-faire. a e participao das pessoas Alm foge da caracterstica questo centralizadora. disso, nenhuma
circunstancial foi colocada, para que fosse considerada a opo
d) demagogo. e) democrtico. Mais uma vez, trata-se de uma liderana democrtica, pois o lder no est nem centralizando (autocrtico) nem deixando as decises somente com os subordinados (liberal laissez-faire). Novamente, no foi colocada uma situao especfica. Lder demagogo aquele chefe de alguma faco popular ou revolucionrio que excita paixes populares, dizendo-se defensor dos interesses dessas pessoas. Gabarito: E
5.1. Cultura e mudana cultural

Cultura A cultura, em uma empresa, envolve o conjunto de valores, hbitos, crenas, atitudes, comportamentos e relacionamentos daqueles que compem a organizao. Nesse sentido, fcil perceber a peculiaridade de cada organizao nesse aspecto. O que quero dizer que, com todo um histrico de vivncia e experincia de uma empresa, praticamente impossvel que duas organizaes possuam culturas iguais, ou at mesmo parecidas. Vejamos abaixo as dimenses das culturas. Valores Organizacionais: so a filosofia da empresa, mostrando como as coisas devem ser. Cultura Gerencial: reflete os valores quando se trata de autoridade, ou seja, relaciona-se com os estilos de liderana.
Heris Organizacionais: so personificaes de padronizao de valores. Histrias e mitos da organizao: a reflexo dos valores traduzida em narrativas com folclores que tratam de faanhas obtidas pelos heris, geralmente os fundadores da organizao. Tabus e rituais de organizao: tabus so limites, padres aceitveis de comportamento. Rituais so cerimnias, homenagens aos heris, premiaes. Smbolos culturais: so artefatos materiais, como um braso,
logotipo, marcas, vesturio, cores, leiautes, etc. Temos tambm 3 nveis de diviso da cultura: Artefatos: constituem o primeiro nvel, sendo o mais superficial, visvel e perceptvel. Desconsiderando as empresas onde a cultura familiar, os artefatos so tudo aquilo que conseguimos perceber (vendo, ouvindo ou sentindo) ao deparamos com uma organizao: produtos, servios, vesturio, maneira de falar, smbolos, histrias, etc. Valores compartilhados: o segundo nvel pode ser definido como os aspectos determinantes para as pessoas e que geram os motivos pelos quais elas fazem o que fazem, servindo de justificativa para todos os membros. o famoso aqui sempre fizemos dessa maneira, tomando pela acepo no pejorativa do termo. Pressuposies bsicas: o terceiro nvel mais ntimo, profundo e oculto. So crenas inconscientes, percepes, sentimentos, ou seja, naquilo que os funcionrios da empresa acreditam.
Nas organizaes, podemos encontrar culturas conservadoras, que so mais rgidas com relao a mudanas. Por outro lado, existem as culturas adaptativas, mais flexveis e inovadoras. Com relao ao poder, tendo em vista a globalizao da economia mundial, que influencia diretamente o dia-a-dia de uma empresa, podemos fazer a seguinte concluso: poder no s aquilo que se manifesta no interior da organizao. As influncias externas tambm atuam nos resultados de uma empresa. O ser humano necessita da interao social e, quando ele se isola da sociedade, ele perde o contato com o poder. No contexto organizacional, no incio, o poder centralizado nas mos dos fundadores/proprietrios. medida que a empresa cresce, o poder vai migrando, vai se descentralizando. Alm da descentralizao, a influncia externa passa a acontecer. medida que as empresas ficam interdependentes (influenciadas externamente), as influncias na organizao aumentam. Se compararmos com a cultura, essa representa algo interno, imagem que a organizao reflete no ambiente. O poder deve ser visto como a possibilidade de decidir, a situao de posio de privilgio em relao outra parte. Podemos dizer que a cultura e o poder esto intimamente ligados s relaes sociais. A cultura constitui pea-chave para que possamos compreender as relaes de poder nas organizaes. Mesmo que haja a influncia externa, preciso entender a cultura para compreender a maneira como o poder influencia a empresa.
Vamos entender um pouco mais de cultura organizacional por meio dos exerccios. 35) ser a) reestruturada atravs de tcnicas de reengenharia para tornar a organizao mais eficiente. b) amplamente respeitada, pois sua manuteno mais importante do que a adaptao da organizao s mudanas externas. c) deixada de lado, pois reflete a natureza conservadora de toda organizao confrontada com os desafios da globalizao. d) compreendida como um conjunto de valores, crenas e normas da organizao que podem ser mobilizados para enfrentar os desafios do ambiente externo. e) constantemente atualizada atravs da introduo de (FCC TJ-AP 2009) Em tempos de turbulncia e
instabilidade, a cultura organizacional de uma empresa deve
tecnologia da informao, associada a mtodos gerenciais voltados avaliao de competncias. Vejamos item por item. a) Mesmo que esteja passando por uma turbulncia, no podemos afirmar que a cultura dever ser reestruturada. J pensaram se a cultura fosse alterada toda vez que uma crise ocorresse? Reengenharia uma mudana drstica, ou seja, no uma mudana paulatina. uma revoluo nos processos da organizao.
b) Falamos na assertiva acima, sobre a mudana total e a qualquer momento. Nesta assertiva, a afirmao representa o outro lado da moeda, que tambm no deve ser seguido. Mesmo no se alterando a qualquer instabilidade, preciso que a cultura seja adaptativa, em certa medida. Se a cultura no acompanhar as mudanas do mercado, a organizao pode estar fadada ao fracasso. c) A cultura nunca pode ser deixada de lado. Ela um importante alicerce de uma empresa. d) Essa a correta definio de cultura, que deve estar apta a enfrentar os obstculos do mundo globalizado. e) Poderamos ter dvida com relao a essa assertiva. Mas devemos pensar na letra d como uma opo mais correta. Alm disso, a expresso constantemente atualizada tambm exagerada. Gabarito: D 36) (FGV POTIGAS 2006) Os valores emprestados pelos fundadores e dirigentes de uma organizao compem o que serve de base para sua sustentao, sua essncia, o pontobase de seu crescimento. A que termo a palavra valores est se referindo? (A) Capital. (B) Cultura. (C) Aes. (D) Inseres (financeiras). (E) Riscos.
Tranquilo essa, no ? Um dos componentes da cultura a contribuio dos fundadores da organizao. Da surgem, inclusive, os mitos, os smbolos, as histrias. Gabarito: B 37) (CESGRANRIO ELETROBRS 2010) As organizaes tm valores, princpios, prticas, mtodos e processos prprios que orientam o modo atravs do qual os seus membros agem. Esses elementos, de alguma forma, compem a cultura organizacional. Todas as organizaes tm cultura. A esse respeito, considere as caractersticas da cultura organizacional e seus respectivos conceitos descritos abaixo. I - Identidade de seus membros - significa o quanto os donos da empresa estabeleceram regras para a integrao das reas operacionais. II - Foco nas pessoas - grau com que a empresa monitora as mudanas no ambiente externo e responde a elas atravs da renovao de seus processos. III - Tolerncia a conflitos - grau com que os empregados so estimulados a expressar os conflitos existentes abertamente. IV - nfase no grupo - grau com que as atividades realizadas na empresa esto organizadas em grupos e no em indivduos. Esto corretas APENAS as caractersticas descritas em (A) I e II. (B) I e III. (C) I e IV.
(D) II e III. (E) III e IV. Boa definio de cultura no enunciado. Vamos aos itens. I) Ora, identidade dos membros no isso. Identidade dos membros significa que os colaboradores identificam-se com os valores, com a cultura organizacional. O quanto a cultura est enraizada nos membros. II) O foco retratado nos processos. Em momento algum, foram enfatizadas as pessoas. III) No estamos estudando conflitos, mas enfatizo que eles podem ser positivos ou negativos. H empresas que estimulam o debate, estimulam o conflito. Esse estmulo pode, inclusive, contribuir para a inovao da empresa. IV) Essa est tranquila. A organizao foca no trabalho em equipe. Gabarito: E 38) (FCC DPE-SP 2010) Pode-se concluir da definio de cultura organizacional como produto do aprendizado pela experincia comum de um grupo que a) o importante identificar as regularidades observadas no comportamento dos indivduos. b) sempre existem valores dominantes numa organizao que caracterizam sua cultura organizacional c) a cultura de uma organizao deriva da filosofia que guia as polticas da organizao.
d) as normas que envolvem os grupos de trabalho so determinantes da sua cultura. e) pode haver 'culturas' diferentes em uma organizao, distinguindo cada grupo dentro de uma cultura mais ampla. Item por item. a) No s as regularidades que so importantes. Os acontecimentos incomuns tambm devem ser considerados. b) O sempre deixou a questo errada. Pode ser que exista na empresa um confronto entre diferentes valores, em que no h predomnio de nenhum deles. c) A cultura deriva das crenas, dos valores e das normas. d) A cultura no se relaciona somente com as normas. Trata-se tambm de um conjunto de valores e crenas. e) Esse o nosso gabarito. Uma vez existindo diferentes pessoas formando grupos heterogneos, provvel que existam diferentes culturas dentro de uma organizao. Gabarito: E 39) (FCC AL-SP 2010) A gesto da mudana da cultura organizacional de uma empresa a) difcil, pois implica modificar coisas que so implcitas no pensamento e no comportamento das pessoas. b) impossvel, pois a cultura no se refere aos produtos, s estruturas e aos sistemas da empresa, que podem ser modificados.
c) muito difcil, pois a cultura da organizao se forma apenas em pressupostos cognitivos que no podem ser alterados. d) impossvel, pois aqueles que detm o poder na organizao nunca se interessam pela mudana. e) difcil, pois a necessidade da mudana depende do
consenso de todos os setores. Embora seja difcil ou at muito difcil, no podemos afirmar que impossvel (b, d) alterar a cultura vigente em uma organizao. Com relao letra c: a cultura no vem somente do conhecimento (cognio), ela oriunda tambm de experincias, dos hbitos. Com relao letra e: se precisssemos de todos os setores, nunca conseguiramos efetuar mudanas. preciso impor determinadas alteraes. Gabarito: A O novo diretor de determinado rgo pblico, objetivando apagar da memria dos servidores a mxima manda quem quer, obedece quem tem juzo, instituda na cultura da organizao pelo antigo diretor, que permanecera no cargo durante trinta anos, anunciou a realizao de certame para a escolha de uma cano comemorativa dos quarenta anos de existncia do rgo, por meio da qual seriam enaltecidos valores e princpios positivos que norteiam o rgo. O anncio foi feito durante a tradicional reunio de prestao de contas mensal, em que so comunicadas notcias internas, como promoes, exoneraes e apresentao de novos colaboradores.
Considerando essa situao hipottica, julgue os prximos itens, a respeito cultura organizacional. 40) (CESPE MPU 2010) A mxima instituda na organizao pelo antigo diretor no constitui smbolo da cultura organizacional. Smbolos, no contexto organizacional, so abreviaes, grias, formas de se expressar, cdigos de comportamento e smbolos de status, todos reconhecidos somente pelos prprios membros da organizao. Nesse sentido, a mxima que o ex diretor instituiu configura um smbolo entendido pelos funcionrios do rgo. Gabarito: E 41) (CESPE MPU 2010) A cano escolhida para representar o rgo constitui um valor da cultura organizacional. Dentro da definio de cultura organizacional, trs diferentes
elementos so fundamentais: Artefatos observveis: esses elementos esto no nvel
superficial, podem ser vistos, ouvidos ou sentidos por qualquer pessoa que tenha contato com a cultura, por isso so observveis. Como exemplo, temos o ambiente fsico, a linguagem, a tecnologia, os produtos, os smbolos, as cerimnias, os heris, os lemas, etc. Na assertiva da questo, cano constitui um exemplo de artefato da cultura; Valores manifestos (compartilhados): so as normas e regras que fornecem os princpios operacionais do dia-a-dia, por meio dos quais os integrantes da organizao guiariam o seu comportamento;
Pressupostos bsicos subjacentes: so aqueles que as pessoas no questionam nem debatem, mas seguem. So mais difceis de serem alterados. Gabarito: E
Exerccios Trabalhados
Com relao s teorias da motivao e liderana, julgue o item seguinte. 1) (CESPE IBRAM 2009) A teoria desenvolvida por Clayton Aldefer no apresenta hierarquizao das necessidades, mas estabelece que as necessidades fisiolgicas devem ser amplamente satisfeitas. Uma empresa de prestao de servios de limpeza, h 10 anos no mercado, teve suas metas de contratos elevadas em um tero por um novo grupo de dirigentes, sem acrscimo no seu quadro de pessoal. Inicialmente, os empregados demonstraram indignao diante da perspectiva de terem de trabalhar mais sob as mesmas condies de trabalho. Contudo, foram tomadas algumas medidas que provocaram alta motivao na maioria dos funcionrios e permitiram que as metas definidas fossem alcanadas. Com base nessa situao hipottica e luz das teorias
motivacionais, julgue o item a seguir, que se refere a medidas que permitem o alcance desses resultados positivos. 2) (CESPE de TCU 2008) Conforme as a teoria que da hierarquia das
necessidades de Maslow, por serem as necessidades da base da pirmide hierarquias nicas realmente produzem
motivao
para
trabalho,
as
recompensas
oferecidas
aos
empregados devem ter sido de natureza monetria. 3) (CESPE TCU 2009) Considerando a teoria dos dois fatores de Hezberg, existem duas formas de motivar os empregados: uma pautada em uma ao mais dura, voltada apenas para aspectos financeiros (fator X), e outra mais participativa, voltada para aspectos de socializao (fator Y). 4) (FCC MPE-RS 2008) Segundo a teoria da hierarquia das necessidades de Maslow INCORRETO dizer: a) Toda pessoa orienta seu comportamento a partir de mais que um nico tipo de motivao. b) Apenas algumas pessoas alcanam a satisfao das necessidades localizadas no topo da pirmide. c) A satisfao de um nvel inferior de necessidades no obrigatria para que surja imediatamente um nvel mais elevado no comportamento. d) As necessidades fundamentais podem ser expressas por diferentes tipos de comportamento. e) Toda necessidade primria no atendida passa a ser considerada uma ameaa psicolgica. 5) (CESPE BASA 2010) Se o gerente de uma agncia bancria com 35 funcionrios do quadro, 10 terceirizados e 5 estagirios adotar uma postura nica como forma de motivar seus colaboradores, essa conduta estar de acordo com os pressupostos da teoria de Maslow. 6) (CESPE FUB 2009) O sistema motivacional da teoria
comportamental ganhou expresso a partir dos estudos de Maslow, que afirma que as necessidades humanas esto organizadas e
dispostas em nveis, em uma hierarquia de importncia e de influncia, denominada escala de necessidade. 7) (CESPE TRE-AL 2004) Um dos principais problemas das teorias da motivao est no fato de no inclurem, entre as principais necessidades humanas, aquelas relacionadas estima. Elas incluem apenas necessidades fisiolgicas, de segurana, sociais e de autorealizao. 8) (CESPE CEARPORTOS 2004) A teoria ERG (necessidades
existenciais, de relacionamento e de crescimento) de Alderfer busca aperfeioar a teoria das necessidades humanas de Maslow e adaptla para o entendimento das necessidades das pessoas no trabalho. 9) (CESPE TRE-BA 2010) Com base na teoria de Herzberg, se um servidor pblico estiver insatisfeito com o seu ambiente fsico de trabalho, ento a sua insatisfao afetar decisivamente o seu nvel de motivao. 10) (CESPE BASA 2010) A preocupao do gerente de uma agncia bancria com a salubridade do ambiente de trabalho identifica-se com os aspectos motivacionais propostos na teoria de Herzberg. 11) (CESPE BASA 2010) A implantao de um novo plano de remunerao que contemple um aumento substancial no salrio dos colaboradores de uma organizao vai ao encontro dos fatores extrnsecos propostos na teoria de Herzberg. 12) (CESPE TCU 2019) Segundo a teoria de Hezberg, pode-se obter o enriquecimento de tarefas na diviso do trabalho mediante o aumento do valor da hora trabalhada.
13) (CESPE ABIN 2010) Caso sejam aplicados os princpios da teoria de Hezberg na reestruturao dos cargos de um rgo pblico, devese observar que o xito na motivao dos servidores depende mais da associao de novas atribuies e responsabilidades aos cargos criados que do aumento da remunerao correspondente a esses cargos. 14) (CESPE BASA 2009) A adoo de um controle rigoroso por parte de um gerente sobre seus colaboradores, por entender que estes so desmotivados e dependem de uma liderana forte, identifica-se com os pressupostos da teoria X proposta por Douglas McGregor. 15) (CESPE DETRAN-ES 2010) De acordo com o modelo proposto por McClelland acerca do processo de motivao em organizaes pblicas, o impulso de exercer influncia sobre pessoas e situaes caracteriza necessidade de afiliao. 16) (CESPE INCA 2010) Considere que um gestor de pesquisas de determinado rgo governamental da rea de sade, em vez de se esforar para solucionar problemas e definir novas metas mais desafiadoras, idealiza ser influente e controlar os outros integrantes da sua unidade. A sua preferncia atuar em situaes competitivas voltadas para o status, e ele se preocupa mais com o prestgio decorrente dos resultados e da influncia sobre os outros. Com base na teoria das necessidades de McClelland, esse indivduo possui a necessidade de afiliao como a mais preponderante. 17) (FCC TRT-PA e AP 2010) Indivduos cuja necessidade principal a de buscar a excelncia, de lutar pelo sucesso em suas atividades, e que buscam fazer as coisas melhores e situaes onde possam assumir a responsabilidade de encontrar solues para os problemas,
so considerados, de acordo com a Teoria das Necessidades Adquiridas de McClelland, como pessoas cujo motivo ou necessidade bsica a necessidade de a) poder. b) afiliao. c) realizao. d) autoestima. e) segurana. 18) (CESPE SAD-PE 2009) O novo diretor de recursos humanos (RH) de uma secretaria implementou uma srie de novas aes, visando motivar os servidores. Por exemplo, aumentou o salrio dos colaboradores que exercem cargos gerenciais; instituiu rigoroso controle de horrio de entrada e sada dos servidores; e fixou gratificao de desempenho atrelada a metas a serem cumpridas de forma que apenas os que alcanarem plenamente suas metas recebero 100% da gratificao. Com respeito a essa situao hipottica, assinale a opo correta acerca de teorias da motivao. A Pressupondo que o salrio a primeira necessidade a ser considerada para motivar uma pessoa, esse diretor de RH est de acordo com a teoria da hierarquia das necessidades proposta por Maslow. B Partindo do pressuposto de que a fixao de metas visa fomentar a competio como forma de auto-avaliao, esse diretor de RH est de
acordo
com
que
teoria
de
David
McClelland
chama de
necessidades de realizao. C Esse diretor de RH est de acordo com a teoria da hierarquia das necessidades proposta por Hezberg, uma vez que ele pressupe que salrio o primeiro fator a ser considerado para motivar uma pessoa. D Partindo do pressuposto de que as pessoas devem ser controladas e acompanhadas, pois tendem a ser irresponsveis e desinteressadas, esse diretor de RH est de acordo com a viso da teoria Y proposta por Douglas McGregor. E O diretor de RH est de acordo com a teoria proposta por David McClelland, pois ele parte do pressuposto de que todos os servidores sero motivados pela fixao de gratificao atrelada ao atingimento de metas. 19) (CESPE MPU 2010) A comunicao constitui atividade que demanda grande parte da ateno de quem ocupa cargo gerencial. 20) (FGV SENADO 2008) Certo tipo de liderana cria entre os membros do grupo mais hostilidade e rivalidade, maior identificao com o lder do que com o grupo, ansiedade em relao ao futuro, agresses aos outros, e criao ao de lder bodes e expiatrios, de superdependncia submisso inflexibilidade
comportamento. Essa liderana do tipo: (A) liberal. (B) situacional. (C) autocrtica. (D) carismtica.
(E) democrtica. 21) (FGV BADESC 2010) Com relao liderana situacional, analise as afirmativas a seguir. I. A maturidade dos liderados medida pelo componente maturidade psicolgica. II. A maturidade dos liderados medida pelo componente maturidade para o trabalho. III. A liderana bem-sucedida s pode ser alcanada por meio de um estilo adequado a cada situao. Assinale: (A) se somente a afirmativa I estiver correta. (B) se somente a afirmativa II estiver correta. (C) se somente a afirmativa III estiver correta. (D) se somente as afirmativas II e III estiverem corretas. (E) se todas as afirmativas estiverem corretas. 22) (CESPE FUB 2008) O lder democrtico, na programao dos trabalhos, tem participao limitada nos debates, apenas apresenta alternativas ao grupo e se coloca disposio para retirar possveis dvidas. 23) (CESPE FUB 2008) O lder autocrtico, na diviso de tarefas, determina quem vai executar cada tarefa e quem ser seu companheiro de trabalho.
24) (CESGRANRIO IBGE 2009) Quando o gerente desenvolve tarefas que envolvem persuaso, comunicao e motivao para direcionar os esforos de seus subordinados, est exercendo o papel de: a) disseminador. b) empreendedor. c) monitor. d) lder. e) porta-voz 25) (CESGRARIO SEMSA 2005) As teorias de liderana tratam do comportamento do lder em relao a seus subordinados. So trs os estilos de liderana que se destacam nesses estudos: autocrtico, democrtico e liberal. O estilo autocrtico de liderana aquele em que o lder: (A) conduz e orienta o grupo. (B) delega as decises. (C) produz integrao grupal. (D) participa pouco das decises. (E) centraliza as decises. 26) (CESGRANRIO ELETROBRS 2010) H algumas diferenas entre lderes e gestores. Nessa perspectiva, analise as afirmativas a seguir. I O lder opera exclusivamente sobre recursos fsicos da
organizao, sobre seu capital, habilidade humana, matrias-primas e tecnologia.
II - O gestor opera principalmente sobre recursos emocionais e espirituais da organizao, sobre seus valores, comprometimento e aspiraes. III - O lder conecta fundamentalmente as pessoas aos valores da organizao, mobilizando-as e engajandoas para aspiraes compartilhadas. Est correto APENAS o que se afirma em (A) I. (B) II. (C) III. (D) I e II. (E) II e III. 27) (CESPE MPS 2009) O estilo de liderana adotado por uma organizao influi direta e indiretamente em seus resultados. No caso da liderana orientada para tarefas, a autocracia e o autoritarismo so caractersticas marcantes. J no estilo de liderana voltado para as pessoas, as caractersticas so democracia e participao dos funcionrios. 28) A caracterstica abaixo ocorre quando o empreendedor precisa saber definir objetivos, orientar a realizao de tarefas, combinar mtodos e procedimentos prticos, incentivar pessoas no rumo das metas definidas e produzir condies de relacionamento equilibrado entre a equipe de trabalho em torno do empreendimento. a) Assumir riscos b) Aproveitar oportunidades
c) Tomar decises d) Ser lder e) Ser independente 29) (CESPE FUB 2008) Pesquisas mostram que, a longo prazo, a liderana centrada em tarefas pode gerar insatisfao e alta rotatividade. 30) (CESPE ANATEL 2009) A teoria da liderana situacional procura definir qual estilo de liderana se ajusta melhor a cada situao organizacional. Para atingir-se esse propsito, deve-se, preliminarmente, diagnosticar a situao existente. 31) (FCC DPE - SP 2010) Os gerentes tendem a adotar atitudes impessoais, s vezes at passivas, em relao s metas, enquanto os lderes tm uma atitude pessoal e ativa em relao s metas. 32) (IADES CFA 2010) Como se denomina o processo de conduzir as aes ou influenciar o comportamento e a mentalidade de outras pessoas? (A) Liderana (B) Consentimento (C) Misso (D) Autoridade 33) (FCC TRT 8 2010) Um lder que conduz e orienta sua equipe, incentivando a participao das pessoas e desenvolvendo comunicao espontnea, franca e cordial, classificado como um lder com estilo de liderana
a) liberal. b) autocrtica. c) democrtica. d) situacional. e) centralizadora. 34) (FCC AL-SP 2010) A diviso dos poderes de deciso entre o chefe e a equipe uma caracterstica do estilo de liderana denominado a) situacional. b) autocrtico. c) laissez-faire. d) demagogo. e) democrtico. 35) (FCC TJ-AP 2009) Em tempos de turbulncia e instabilidade, a cultura organizacional de uma empresa deve ser a) reestruturada atravs de tcnicas de reengenharia para tornar a organizao mais eficiente. b) amplamente respeitada, pois sua manuteno mais importante do que a adaptao da organizao s mudanas externas. c) deixada de lado, pois reflete a natureza conservadora de toda organizao confrontada com os desafios da globalizao. d) compreendida como um conjunto de valores, crenas e normas da organizao que podem ser mobilizados para enfrentar os desafios do ambiente externo.
e) constantemente atualizada atravs da introduo de tecnologia da informao, associada a mtodos gerenciais voltados avaliao de competncias. 36) (FGV POTIGAS 2006) Os valores emprestados pelos fundadores e dirigentes de uma organizao compem o que serve de base para sua sustentao, sua essncia, o ponto-base de seu crescimento. A que termo a palavra valores est se referindo? (A) Capital. (B) Cultura. (C) Aes. (D) Inseres (financeiras). (E) Riscos. 37) (CESGRANRIO ELETROBRS 2010) As organizaes tm valores, princpios, prticas, mtodos e processos prprios que orientam o modo atravs do qual os seus membros agem. Esses elementos, de alguma forma, compem cultura. a cultura A esse organizacional. respeito, Todas as as organizaes tm considere
caractersticas da cultura organizacional e seus respectivos conceitos descritos abaixo. I - Identidade de seus membros - significa o quanto os donos da empresa estabeleceram regras para a integrao das reas operacionais. II - Foco nas pessoas - grau com que a empresa monitora as mudanas no ambiente externo e responde a elas atravs da renovao de seus processos.
III - Tolerncia a conflitos - grau com que os empregados so estimulados a expressar os conflitos existentes abertamente. IV - nfase no grupo - grau com que as atividades realizadas na empresa esto organizadas em grupos e no em indivduos. Esto corretas APENAS as caractersticas descritas em (A) I e II. (B) I e III. (C) I e IV. (D) II e III. (E) III e IV. 38) (FCC DPE-SP 2010) Pode-se concluir da definio de cultura organizacional como produto do aprendizado pela experincia comum de um grupo que a) o importante identificar as regularidades observadas no comportamento dos indivduos. b) sempre existem valores dominantes numa organizao que caracterizam sua cultura organizacional c) a cultura de uma organizao deriva da filosofia que guia as polticas da organizao. d) as normas que envolvem os grupos de trabalho so determinantes da sua cultura. e) pode haver 'culturas' diferentes em uma organizao, distinguindo cada grupo dentro de uma cultura mais ampla.
39) (FCC AL-SP 2010) A gesto da mudana da cultura organizacional de uma empresa a) difcil, pois implica modificar coisas que so implcitas no pensamento e no comportamento das pessoas. b) impossvel, pois a cultura no se refere aos produtos, s estruturas e aos sistemas da empresa, que podem ser modificados. c) muito difcil, pois a cultura da organizao se forma apenas em pressupostos cognitivos que no podem ser alterados. d) impossvel, pois aqueles que detm o poder na organizao nunca se interessam pela mudana. e) difcil, pois a necessidade da mudana depende do consenso de todos os setores. O novo diretor de determinado rgo pblico, objetivando apagar da memria dos servidores a mxima manda quem quer, obedece quem tem juzo, instituda na cultura da organizao pelo antigo diretor, que permanecera no cargo durante trinta anos, anunciou a realizao de certame para a escolha de uma cano comemorativa dos quarenta anos de existncia do rgo, por meio da qual seriam enaltecidos valores e princpios positivos que norteiam o rgo. O anncio foi feito durante a tradicional reunio de prestao de contas mensal, em que so comunicadas notcias internas, como promoes, exoneraes e apresentao de novos colaboradores. Considerando essa situao hipottica, julgue os prximos itens, a respeito cultura organizacional. 40) (CESPE MPU 2010) A mxima instituda na organizao pelo antigo diretor no constitui smbolo da cultura organizacional.
41) (CESPE MPU 2010) A cano escolhida para representar o rgo constitui um valor da cultura organizacional.
Gabarito:
1) 7) 13) 19) 25) 31) 37) E E C C E C E 2) 8) 14) 20) 26) 32) 38) E C C C C A E 3) 9) 15) 21) 27) 33) 39) E E E E C C A 4) 10) 16) 22) 28) 34) 40) C E E E D E E 5) 11) 17) 23) 29) 35) 41) E C C C C D E 6) 12) 18) 24) 30) 36) 42) C E B D C B
Um grande abrao e bons estudos!!!

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Gabarito: C 18) (CESPE SAD-PE 2009) O novo diretor de recursos

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