SOCIEDADE EDUCACIONAL DE SANTA CATARINA - SOCIESC INSTITUTO SUPERIOR TUPY

Rodrigo Dalmonico Desenvolvimento de uma metodologia para implantao de sistemas Enterprise Resource Planing ERP (Planejamento de recursos empresariais).

Joinville/SC 2011

RODRIGO DALMONICO

Desenvolvimento de uma metodologia para implantao de sistemas Enterprise Resource Planing ERP (Planejamento de recursos empresariais).

Trabalho de Concluso de Curso apresentado ao Instituto Superior Tupy como requisito parcial para obteno do grau de Bacharel em Engenharia da Computao sob a orientao do professor Luiz Carlos Camargo.

Joinville/SC 2011

DALMONICO,

RODRIGO.

Desenvolvimento

de

uma

metodologia

para

implantao de sistemas Enterprise Resource Planing ERP (Planejamento de recursos empresariais). Joinville: SOCIESC, 2011/2

RODRIGO DALMONICO

Trabalho de Diplomao sob o ttulo Desenvolvimento de uma metodologia para implantao de sistemas Enterprise Resource Planing ERP (Planejamento de recursos empresariais), apresentado por Rodrigo Dalmonico e, aprovado em 07 de dezembro de 2011, em Joinville, pela banca examinadora constituda conforme abaixo:

_____________________________________________ Prof. Msc. Luiz Carlos Camargo SOCIESC

_____________________________________________ Prof. Dr. Marcelo Macedo SOCIESC

_____________________________________________ Prof. Dr. Luiz Ricardo Uriarte IFC

Dedico este trabalho a minha famlia e a minha namorada, que me apoiaram nos momentos difceis e me incentivaram para que esse estudo pudesse ser concludo.

AGRADECIMENTOS Agradeo aos meus pais pelo apoio que me deram para a realizao deste trabalho e por me conceder a oportunidade de cursar uma graduao. Aos meus amigos de faculdade pelo companheirismo e apoio durante todos esses anos. Aos meus demais amigos que compreenderam as minhas ausncias e faltas nas confraternizaes. A minha namorada Fernanda Poerner que compreendeu todas as minhas ausncias, me apoiou e confortou durante todo o desenvolvimento deste trabalho. Agradeo tambm a Deus por tudo que ele me permitiu ser e ter na vida. Por ultimo, no menos importantes, a todos os professores pela pacincia e dedicao que tiveram para repassar seus conhecimentos, contribuindo para a minha formao acadmica, em especial, a professora Edicarsia Barbiero Pillon que esteve sempre presente, e ajudando no que fosse possvel, ao meu orientador professor Lus Carlos Camargo, por toda a ajuda que me forneceu para que eu conclusse com sucesso esse estudo, e a professora Glaci Gurgacz pela dedicao e esforo em me auxiliar no desenvolvimento metodolgico do trabalho.

No se mede o valor de um homem pelas roupas ou pelos bens que possui, o verdadeiro valor do homem o seu carter, suas idias e a nobreza de seus ideais.

CHARLES CHAPLIN.

RESUMO Com o mercado de sistemas ERP em alta, o nmero de implantaes desses sistemas que falham em atingir seus objetivos consideravelmente alto. Diante desse contexto o objetivo deste trabalho propor uma metodologia de implantao de sistemas ERP, com o objetivo de aumentar o sucesso das implantaes desses sistemas, e tambm contribuir para a gesto do conhecimento tanto da empresa contratada quanto da contratante. O presente estudo utiliza uma pesquisa de carter exploratrio sobre o tema ERP, metodologias de implantao e gesto do conhecimento, alm disso, desenvolveu-se uma pesquisa descritiva, utilizando como estratgia o estudo de caso. Para coletar os dados, foi aplicado um questionrio em um grupo de profissionais envolvidos com a implantao de sistemas ERP. Os resultados obtidos demonstram que a utilizao de uma metodologia de implantao adequada aumenta consideravelmente as possibilidades de sucesso dos projetos de implantao, e que o conhecimento gerado durante o projeto pode ser organizado, registrado e disseminado gerando insumo para as reas de gesto do conhecimento das partes envolvidas e agregando valor aos servios prestados e ao sistema implantado. Palavras-chave: Metodologia. Sistemas ERP, Gesto do Conhecimento, Implantao,

ABSTRACT With the market for ERP systems on the rise, the number of deployments of these systems that fail to achieve their goals is considerably high. Given this context, the objective of this work is to propose a methodology for implementation of ERP systems with the aim to increase the success of the deployments of these systems, and also contribute to the knowledge management of both the contracted company and the contractor. This study uses an exploratory research on the subject ERP deployment methodologies and knowledge management, in addition, has developed a descriptive research, using the case study strategy. To collect the data, a questionnaire was applied in a group of professionals involved with the implementation of ERP systems. The results obtained show that the use of an appropriate implementation methodology greatly increases the chances of success of implementation projects, and that the knowledge generated during the project can be arranged, recorded and disseminated generating raw material for areas of knowledge management of the parties involved and aggregating value services provided and the system deployed. Keywords: ERP systems, Knowledge Management, Implementation, Methodology.

LISTA DE ILUSTRAES

Figura 1 - Componentes dos Sistemas de Informaes ............................................ 21 Figura 2 - Funes de um sistema de informao .................................................... 23 Figura 3 - Ciclo de vida dos sistemas de informao ................................................ 24 Figura 4 - Evoluo do ERP ...................................................................................... 29 Figura 5 - Estrutura do ERP ...................................................................................... 32 Figura 6 - Cliente/Servidor em trs camadas ............................................................ 34 Figura 7 - Estrutura da metodologia Summit R3 ....................................................... 42 Figura 8 - Estrutura da metodologia ASAP ............................................................... 45 Figura 9 - Fases da MIM ........................................................................................... 49 Figura 10 - Etapas da fase Comercial MIM ............................................................... 50 Figura 11 - Etapas da fase de alinhamento MIM ....................................................... 52 Figura 12 - Etapas da fase de implantao MIM ....................................................... 55 Figura 13 - Etapas da fase de encerramento MIM .................................................... 62 Figura 14 - Ciclo de vida dos projetos MIM Personalizada .................................... 65 Figura 15 - Origem da Metodologia Datasul .............................................................. 66 Figura 16 - Metodologia de Implantao Datasul ...................................................... 67 Figura 17 - Metodologia AIM - Fases e Processos.................................................... 71 Figura 18 - Diferenas dados e informao............................................................... 79 Figura 19 - Modos de converso de conhecimento ................................................... 81 Figura 20 Classificao das fases/etapas das metodologias estudadas ................ 87 Figura 21 - Melhores prticas das metodologias estudadas ..................................... 91 Figura 22 - Fatores crticos de sucesso - FCS .......................................................... 96 Figura 23 - Prioridades funcionais na aquisio de ERP's ........................................ 97 Figura 24 - Viso geral da metodologia proposta .................................................... 103 Figura 25 - Viso geral da fase de Processos Comerciais ...................................... 104 Figura 26 - Fase de planejamento de projeto .......................................................... 114 Figura 27 - Anlise do ambiente de TI .................................................................... 116 Figura 28 - Fase de levantamento detalhado de requisitos ..................................... 120 Figura 29 Relacionamento Actor .......................................................................... 121 Figura 30 - Relacionamento Interfaces ................................................................... 121 Figura 31 - Relacionamento Usecase ..................................................................... 122 Figura 32 - Relacionamento Class .......................................................................... 122 Figura 33 - Relacionamento subsystem .................................................................. 123 Figura 34 - Relacionamento package...................................................................... 123 Figura 35 - Relacionamentos linhas ........................................................................ 124 Figura 36 - Abordagem de implantao .................................................................. 130 Figura 37 - Fase de execuo do projeto ................................................................ 134 Figura 38 - Fase de validao e homologao........................................................ 144 Figura 39 - Resultados funes/processos de escopo do projeto ........................... 175 Figura 40 - Resultado dos relatrios elaborados ..................................................... 176

Figura 41 - Resultados das expectativas dos usurios ........................................... 176 Quadro 1 - Conceitos bsicos em sistemas de informao ...................................... 20 Quadro 2 - Ciclo de Vida dos sistemas de informao .............................................. 24 Quadro 3 - Caractersticas dos sistemas de informaes gerenciais ........................ 25 Quadro 4 - Benefcios empresariais de um sistema ERP ......................................... 37 Quadro 5 -Fase Comercial - Etapa 1 - Processo comercial ...................................... 50 Quadro 6 - Fase Comercial - Etapa 2 - Reunio de elaborao da proposta ............ 51 Quadro 7 - Fase Comercial - Etapa 3 - Gesto de projeto de implantao ............... 52 Quadro 8 - Fase Comercial - Etapa 4 - Reunio de fechamento............................... 52 Quadro 9 - Fase Alinhamento Etapa 1 Reunio de alinhamento do projeto ....... 53 Quadro 10 - Fase Alinhamento Etapa 2 Reunio do patrocinador ...................... 54 Quadro 11 - Fase Alinhamento - Etapa 3 - Definio e alocao da equipe de projeto .................................................................................................................................. 54 Quadro 12 - Fase Alinhamento - Etapa 4 - Reunio de kick-off ................................ 55 Quadro 13 - Fase Implantao - Etapa 1 - Elaborar o plano do projeto .................... 57 Quadro 14 - Fase Implantao - Etapa 2 - Personalizao, parametrizao e preparao ................................................................................................................ 58 Quadro 15 - Fase Implantao - Etapa 3 - Validao, documentao e capacitao .................................................................................................................................. 59 Quadro 16 - Fase Implantao - Etapa 4 - Simulao .............................................. 61 Quadro 17 - Fase Implantao - Etapa 5 - Disponibilizao ..................................... 62 Quadro 18 - Fase Encerramento - Etapa 1 - Acompanhamento ............................... 63 Quadro 19 - Fase Encerramento - Etapa 2 - Reunio de entrega ............................. 64 Quadro 20 - Fase Encerramento - Etapa 3 - Avaliao da equipe de projeto ........... 64 Quadro 21 - Atividades principais fase de definio.................................................. 73 Quadro 22 - Atividades principais fase de anlise operacional ................................. 74 Quadro 23 - Atividades principais fase de desenho da soluo ................................ 75 Quadro 24 - Atividades principais fase de construo .............................................. 76 Quadro 25 - Atividades principais fase de transio e documentao ...................... 77 Quadro 26 - Classificao dos processos ................................................................. 86 Quadro 27 - Fase PC - Elaborao da apresentao comercial ............................. 105 Quadro 28 - Fase PC - Elaborao da base de apresentao ................................ 106 Quadro 29 - Fase PC Reunio de apresentao do sistema ............................... 107 Quadro 30 - Fase PC - Levantamento de rotinas e processos ............................... 108 Quadro 31 - Fase PC - Anlise de aderncia .......................................................... 109 Quadro 32 - Fase PC - Definio do escopo de projeto .......................................... 110 Quadro 33 - Fase PC - Identificao e especificao das customizaes .............. 111 Quadro 34 - Fase PC - Elaborao da proposta comercial ..................................... 112 Quadro 35 - Fase PC - Reunio de apresentao da proposta comercial .............. 112 Quadro 36 - Fase Planejamento de Projeto Reunio de kick-off.......................... 116 Quadro 37 - Subfase AATI - Anlise do servidor de banco de dados ..................... 117 Quadro 38 - Subfase AATI - Anlise do servidor de aplicao................................ 118

Quadro 39 - Subfase AATI - Anlise da estrutura e dos equipamentos de rede ..... 119 Quadro 40 - Subfase LDR - Levantamento detalhado de rotinas, processos e customizaes......................................................................................................... 127 Quadro 41- Subfase LDR - Levantamento de expectativas .................................... 128 Quadro 42 - Subfase LDR - Identificao dos fatores crticos de sucesso .............. 129 Quadro 43 - Subfase AI - Elaborao do plano de implantao.............................. 131 Quadro 44 - Subfase AI - Elaborao do cronograma de projeto............................ 132 Quadro 45 - Subfase AI - Elaborao do roadmap de projeto ................................ 133 Quadro 46 - Fase Planejamento de projeto Reunio de apresentao do projeto ................................................................................................................................ 133 Quadro 47 - Fase EP Instalao e configurao .................................................. 137 Quadro 48 - Fase EP Migrao de dados ............................................................ 138 Quadro 49 - Fase EP Parametrizao bsica do sistema .................................... 139 Quadro 50 - Fase EP Treinamento dos cadastros bsicos .................................. 140 Quadro 51 - Fase EP Parametrizao avanada do sistema ............................... 141 Quadro 52 - Fase EP Treinamento avanado dos usurios ................................. 142 Quadro 53 - Fase EP Elaborao dos relatrios gerenciais ................................. 143 Quadro 54 - Fase VH - Validao e homologao de rotinas e processos no ERP 145 Quadro 55- Fase VH - Validao e homologao dos treinamentos dos usurios . 146 Quadro 56 - Fase VH - Validao e homologao dos relatrios elaborados ......... 147 Quadro 58 - Fase VH - Go-Live............................................................................... 147 Quadro 59 - Fase VH - Acompanhamento de utilizao do ERP ............................ 148 Quadro 60 - Fase VH - Validao de atendimento das expectativas dos usurios . 149 Quadro 61 - Fase VH - Reunio de encerramento do projeto ................................. 151

LISTA DE SIGLAS

ERP Enterprise Resource Planning TI Tecnologia da Informao GC Gesto do Conhecimento SIG Sistemas de Informaes Gerenciais SGI Sistemas de Gesto Integrada MRP Materials Resource Planning MRP II Manufacturing Resources Planning CAD Computer Aided Desing CAM Computer Aided Manufacturing ASAP Accelerated Systeme Anwendungen und Produkte MIM Metodologia de Implantao Microsiga AIM Application Implementation Method PMO Project Management Office FCS Fatores crticos de sucesso CRM Customer Relationship Management OUM Oracle Unified Method BD Banco de dados PC Processos Comerciais AATI Anlise do ambiente de TI LDR Levantamento detalhado de requisitos NFE Nota Fiscal Eletrnica PRA Processo/Rotina/Atividade NDD Nvel de dificuldade AI Abordagem de Implantao GP Gerente de projeto EP Execuo do projeto VH Validao e homologao ISO - International Organization for Standardization

SUMRIO 1 2 INTRODUO ................................................................................................... 15 SISTEMAS ERP E A GESTO DO CONHECIMENTO ..................................... 19

2.1 TEORIA GERAL DOS SISTEMAS ..................................................................... 19 2.2 SISTEMAS DE INFORMAO .......................................................................... 20 2.2.1 2.2.2 2.2.3 2.2.4 Organizaes .......................................................................................... 21 Pessoas ................................................................................................... 22 Tecnologia ............................................................................................... 22 Funes de um sistema de informao ................................................ 22

2.3 CICLO DE VIDA DOS SISTEMAS DE INFORMAO ...................................... 23 2.4 SISTEMAS DE INFORMAES GERENCIAIS ................................................ 25 2.4.1 Caractersticas ........................................................................................ 25 2.5 SISTEMAS DE GESTO INTEGRADA OU ENTERPRISE RESOURCE PLANNING - ERP ..................................................................................................... 26 2.5.1 2.5.2 2.5.3 2.5.4 2.5.5 2.6.1 2.6.2 Definio .................................................................................................. 26 Histrico .................................................................................................. 27 Conceitos................................................................................................. 29 Arquitetura ............................................................................................... 32 Benefcios dos sistemas ERP ................................................................ 35 Definio e caractersticas ..................................................................... 38 Metodologia de implantao de sistemas ERP .................................... 39 Metodologia Summit ........................................................................... 41 Metodologia ASAP ............................................................................. 44 MIM Metodologia de Implantao MICROSIGA .............................. 48 Metodologia Datasul ........................................................................... 66 Metodologia AIM ................................................................................ 70

2.6 METODOLOGIA PARA IMPLANTAO DE SISTEMAS ERP .......................... 38

2.6.2.1 2.6.2.2 2.6.2.3 2.6.2.4 2.6.2.5 2.7.1

2.7 GESTO DO CONHECIMENTO ....................................................................... 78 Conceitos................................................................................................. 78 Dados e informao ........................................................................... 78 Conhecimento .................................................................................... 79 Classificaes do conhecimento ........................................................ 80 Tipos de conhecimento ...................................................................... 80 2.7.1.1 2.7.1.2 2.7.1.3 2.7.1.4

2.7.1.5 2.7.1.6 3

Modos de converso de conhecimento. ............................................. 81 Gesto do conhecimento.................................................................... 82

DESENVOLVIMENTO DA METODOLOGIA ..................................................... 84 3.1.1 3.1.2 3.2.1 3.2.2 3.3.1 Classificao das fases e etapas das metodologias ........................... 86 Reunio das melhores prticas ............................................................. 90 As perguntas ........................................................................................... 92 Os resultados .......................................................................................... 95 Objetivos da metodologia proposta ...................................................... 98 Primeiro objetivo ................................................................................. 99 Segundo objetivo ................................................................................ 99 Terceiro objetivo ............................................................................... 100

3.1 BENCHMARKING DE PROCESSO ................................................................... 84

3.2 A APLICAO DO QUESTIONRIO ................................................................ 92

3.3 A METODOLOGIA PROPOSTA ........................................................................ 98 3.3.1.1 3.3.1.2 3.3.1.3 3.3.2 3.3.3

A Gesto do Conhecimento na metodologia ...................................... 100 A metodologia ....................................................................................... 102 Fase de processos comerciais ......................................................... 103 Fase de planejamento de projeto ..................................................... 112 Fase de execuo do projeto ........................................................... 134 Fase de validao e homologao ................................................... 143 Atividades gerenciais........................................................................ 151

3.3.3.1 3.3.3.2 3.3.3.3 3.3.3.4 3.3.3.5 4

ESTUDO DE CASO ......................................................................................... 158

4.1 A MARTINS TI ................................................................................................. 158 4.2 A EXECUO DO ESTUDO DE CASO .......................................................... 159 4.2.1 4.2.2 4.2.3 4.2.4 O projeto posto em prtica .................................................................. 159 O desenvolvimento da metodologia.................................................... 160 A escolha do projeto piloto .................................................................. 160 A implementao da metodologia ....................................................... 161 Instalao e configurao das ferramentas de apoio ....................... 161 A apresentao da metodologia ....................................................... 162 O treinamento da equipe para utilizao das ferramentas de apoio 162 A fase de processos comerciais ....................................................... 162 A fase de planejamento do projeto ................................................... 165

4.2.4.1 4.2.4.2 4.2.4.3 4.2.4.4 4.2.4.5

4.2.4.6 4.2.4.7 4.2.4.8 5

A fase de execuo do projeto ......................................................... 169 A fase de validao e homologao ................................................. 173 Gesto do conhecimento.................................................................. 177

CONCLUSO .................................................................................................. 179

REFERNCIAS ....................................................................................................... 181 APNDICES ........................................................................................................... 186 Apndice A .......................................................................................................... 187 Apndice B .......................................................................................................... 191 Apndice C .......................................................................................................... 194 Apndice D .......................................................................................................... 197 Apndice E .......................................................................................................... 202 Apndice F........................................................................................................... 204 Apndice G .......................................................................................................... 208 Apndice H .......................................................................................................... 209 Apndice I ............................................................................................................ 211 Apndice J ........................................................................................................... 213 Apndice L ........................................................................................................... 215 Apndice M .......................................................................................................... 216 Apndice N .......................................................................................................... 220 Apndice O .......................................................................................................... 224 Apndice P .......................................................................................................... 225 Apndice Q .......................................................................................................... 226 Apndice R .......................................................................................................... 227 Apndice S .......................................................................................................... 229 Apndice T........................................................................................................... 230 Apndice U .......................................................................................................... 232 Apndice V .......................................................................................................... 234 Apndice X .......................................................................................................... 235 Apndice Z........................................................................................................... 238 ANEXOS ................................................................................................................. 239 ANEXO 1 ............................................................................................................. 240 ANEXO 2 ............................................................................................................. 241 ANEXO 3 ............................................................................................................. 242

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1 INTRODUO O cenrio coorporativo brasileiro vive uma poca em que a concorrncia externa e a globalizao do mercado definiram novos padres de trabalho e competitividade. Diante da necessidade de se adaptar ao mercado atual e buscar diferenciais competitivos em relaes a seus concorrentes, as empresas passaram a investir em novas tecnologias, reestruturaes, programas ISO, dentre outros. O investimento das empresas em sistemas de gesto est se tornando uma necessidade para suportar as transformaes do mercado, garantindo a permanncia e competitividade das organizaes (KOCH; SLATER; BAATZ apud PADILHA; MARINS, 2005). Um tipo de sistema de gesto que emergiu nos ltimos anos com milhares de implantaes pelo mundo inteiro so os sistemas Enterprise Resource Planning ERP. Segundo Souza (2000), um dos principais atributos dos sistemas ERP so as informaes integradas, que permitem interligar e coordenar as atividades internas das empresas. Apesar da grande aderncia das empresas aos sistemas ERP, diversas implantaes falham em atingir seus objetivos, porque as organizaes subestimam os esforos que devem ser empregados no gerenciamento de mudanas (BHATTI, 2005; CALDAS; WOOD JR, 1999). Ainda, devido ao alto grau de complexidade da implantao de sistemas ERP, comum a ocorrncia de falhas desses projetos, as quais (TEIXEIRA, 2000) podem ser evidenciadas em nmeros. Aps a implantao, constata-se o insucesso de 50% dos projetos com cronograma e custos estourados, e o grande fracasso de um para cada trs projetos. Nesse mesmo contexto, Langenwalter (2000) explica que o percentual de implantaes de ERP que podem ser classificados como falhas, esto na faixa de 40% a 60% ou mais. Diversos problemas aps a implantao de um sistema ERP so levantados por Oliveira e Riccio (2003), evidenciando que, no Brasil, 45% dos casos no proporcionaram aumento da produtividade, 43% no diminuram o ciclo produtivo, 40% no melhoraram os servios ao cliente e apenas 24% deram ateno ao gerenciamento do fator humano no processo de mudana. De acordo com Rezende (2006), as implantaes de sistemas ERP se caracterizam principalmente pela disponibilizao do software em pleno funcionamento aos usurios finais. Para conduzir o processo de implantao de um

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ERP e deix-lo em funcionamento, as empresas fornecedoras desses sistemas tendem a utilizar um conjunto estruturado de boas prticas, geralmente identificadas atravs do conhecimento emprico adquirido de vrios projetos de implantao. Esse conjunto tambm conhecido como metodologia que, para Koche (1997 apud ROSINI e PALMISANO, 2011, p. 74), pode ser definida como o estudo de procedimentos e tcnicas a serem aplicadas para a soluo de problemas e criao de novos projetos ou processos, possibilitando sua execuo com maior rapidez e qualidade. Segundo Pastor e Esteves (2000, p. 44), a metodologia de implantao adotada um fator crtico de sucesso em um projeto de implantao, porm, ainda segundo os autores, apesar de ser considerado um fator crtico de sucesso, existe pouca preocupao na seleo da metodologia de implantao. Segundo Souza (2000, p.3), outro apelo dos sistemas ERP a disponibilizao de conhecimentos acumulados a respeito de diferentes maneiras de se realizar processos. Ainda segundo o autor isto decorre do fato de as empresas fornecedoras de sistemas ERP, utilizarem-se de modelos de processos obtidos atravs do estudo de comparaes entre diversas empresas, as chamadas melhores prticas. Essas melhores prticas so adquiridas e repassadas s empresas que adquirem um ERP atravs do processo de implantao do sistema. A utilizao de mtodos e prticas de gesto do conhecimento aliadas a ferramentas de TI auxiliam no processo de explicitao, transio e registro do conhecimento gerado durante a implantao. De Sordi (2003) cita que: houve um grande aprimoramento da metodologia de implementao de TI pela aplicao de prticas de gesto do conhecimento nas empresas que tinham interesses em aprender com seus prprios processos e pelas empresas de consultorias especializadas na implantao de sistemas. A implantao coordenada da Gesto do Conhecimento (GC) cria uma vantagem competitiva sustentvel e de difcil imitao, pois est enraizada nas pessoas que trabalham na empresa, e no em recursos fsicos, que so facilmente imitveis pelos concorrentes (QUINN et alii, 1997). A TI surge como principal aliado da GC, dando suporte, desenvolvendo e implantando tecnologias que visam aumentar a comunicao organizacional, disseminando os ativos do conhecimento de forma rpida para todas as reas da organizao, Ives et alii (1998) salientam a tecnologia de informao como um fator

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crucial na gesto do conhecimento. Ferramentas de TI so fundamentais em diversas atividades de GC, como os sistemas ERP, que atuam como principal meio de agrupamento dos conhecimentos explcitos (MCDERMOTT, 1999). Rosini & Palmisano (2003) afirmam: A gesto do conhecimento, constri-se, na implementao de metodologias e sistemas de gerenciamento de processos. Os recursos de TI facilitam o trabalho em rede, podendo manter os conhecimentos descentralizados junto aos locais em que so mais gerados e/ou utilizados, melhorando o grau de interatividade do usurio com os registros de conhecimentos (DAVENPORT e PRUSAK, 1998). fato que grande parte das implantaes de sistemas ERP no mundo no cumprem prazos, oramentos e, muitas vezes, nem so concludas. A implantao de um ERP, para muitas das organizaes, o maior dos projetos que j executaram, com resultados que trazem os benefcios de maior retorno, porm, com altos riscos de grandes propores. (GABLE, SCOTT e DAVENPORT, 1998). Mesmo quando os projetos so concludos com sucesso, o conhecimento gerado durante a implantao, a respeito de processos fabris, administrativos e operacionais, muitas vezes, no so aproveitados adequadamente. Diante dessa problemtica, pergunta-se: E possvel aumentar a possibilidade de sucesso de uma implantao de sistema ERP e aproveitar o conhecimento gerado durante esse processo como subsdio para a gesto do conhecimento, utilizando uma metodologia de implantao adequada? Neste trabalho, parte-se da hiptese que se for utilizada uma metodologia de implantao adequada, voltada ao gerenciamento e a elaborao de uma base de conhecimento do projeto de implantao, os problemas referentes ao grande ndice de fracasso nas implantaes de sistemas ERP diminuiro e o conhecimento trabalhado e gerado durante o projeto poder ser aproveitado de forma melhor, agregando valores aos servios prestados e ao sistema implantado. O objetivo geral deste trabalho propor uma metodologia de implantao de sistemas ERP, com o objetivo de aumentar o sucesso das implantaes desses sistemas, e tambm contribuir para a gesto do conhecimento tanto da empresa contratada quanto da contratante. Para atingir esse objetivo, formularam-se os seguintes objetivos especficos: conceituar sistemas de informao, sistemas ERP e gesto do conhecimento para melhor compreenso do trabalho; descrever e detalhar cinco metodologias consolidadas de mercado, escolhidas para formarem

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uma base de informaes para o desenvolvimento da metodologia proposta; aplicar um questionrio no intuito de identificar os principais fatores crticos de sucesso em uma implantao de sistema ERP; realizar um benchmarking sobre as cinco metodologias estudadas no intuito de identificar as melhores prticas e utiliz-las no desenvolvimento da metodologia proposta neste trabalho; Aplicar a metodologia desenvolvida em uma implantao da empresa Martins Tecnologia da Informao LTDA; Analisar os resultados. A metodologia utilizada no desenvolvimento deste trabalho trata-se de uma pesquisa de carter exploratrio sobre o tema ERP, metodologias de implantao e gesto do conhecimento, alm disso, desenvolveu-se uma pesquisa descritiva, utilizando como estratgia o estudo de caso. Para coletar os dados, foi aplicado um questionrio em um grupo de profissionais envolvidos com a implantao de sistemas ERP. Este trabalho estruturado em cinco captulos. No presente captulo so apresentados aspectos gerais do trabalho, informaes respeito da importncia do tema abordado, motivaes, metodologias utilizadas, objetivo geral e especficos. No segundo captulo so abordados os principais conceitos e definies que envolvem os sistemas ERP e a gesto do conhecimento e tambm so descritas as metodologias de mercado escolhidas para formarem a base de informaes para o desenvolvimento da metodologia proposta. O terceiro captulo detalha todo o desenvolvimento da metodologia proposta, o processo de benchmarking realizado, o questionrio aplicado e a metodologia em si, suas fases, etapas e atividades gerenciais. No quarto captulo, o estudo de caso, detalha-se todo processo de aplicao da metodologia desenvolvida, so descritos os cenrios anteriores, cenrios atuais e as dificuldades encontradas. O quinto e ultimo captulo apresenta a concluso do trabalho e as sugestes de trabalhos futuros.

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2 SISTEMAS ERP E A GESTO DO CONHECIMENTO O objetivo deste captulo descrever os principais conceitos que envolvem os sistemas ERP e a Gesto do Conhecimento, alm de relacionar algumas metodologias de implantao que sero utilizadas como base para o desenvolvimento desse trabalho. 2.1 TEORIA GERAL DOS SISTEMAS Quando se fala de sistemas, o nome de Ludwing Von Bertalanffy muito conceituado, um dos mais importantes cientistas do sculo XX, que elaborou a teoria geral dos sistemas h mais de 35 anos e que at hoje to importante quanto na poca da sua elaborao. Existem vrias definies de sistema, porm, existe o consenso, de que o conjunto e a interao so os pontos centrais do conceito. Assim, para Bertalanffy (1975), sistema um conjunto de elementos em interao, j para Stair (1998) um conjunto de elementos ou componentes que interagem para se atingir objetivos, e conforme Romney e Steibart (2000), sistema um conjunto de dois ou mais componentes relacionados que interagem para alcanar uma meta. Outro aspecto importante, segundo Zatoneli (2001), o ambiente no qual esto inseridos os sistemas. O corpo humano um sistema que possui subsistemas, como sistema respiratrio e sistema digestivo que so interdependentes. Todos precisam de oxignio para sobreviver, que proveniente do ambiente em que o ser humano vive. Isto significa que este sistema (corpo humano), interage tambm com o ambiente externo; ou seja, a interao no fica restrita aos seus ambientes internos subsistemas (ZATONELI, 2001). O conceito bsico de sistema de informaes estabelece que todo sistema um conjunto de elementos interdependentes, envoltos por um meio, em interao e visando atingir um objetivo comum (ROSINI e PALMISANO, 2003). Teoricamente, existem dois tipos de sistemas: aberto e fechado. Os sistemas abertos so aqueles que com aes, influenciam o meio e so influenciados; o sistema fechado no influncia e nem sofre influencia do meio. Conforme Rosini e Palmisano (2003), todo sistema pode ser decomposto em subsistemas, que so conjuntos de elementos interdependentes, envoltos por um meio, em interao e visando atingir um objetivo comum, que ajudar o sistema a

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atingir um objetivo maior. Todos os sistemas apresentam trs caractersticas comuns que so: as entradas de dados (input), processamento e sada das informaes (output), recepo das informaes do output sobre o estado do sistema (feedback). 2.2 SISTEMAS DE INFORMAO A respeito da definio de sistemas de informao Laudon e Laudon (2007) afirmam: um sistema de informao pode ser definido tecnicamente como um conjunto de componentes inter-relacionados que coletam (ou recuperam), processam, armazenam e distribuem informaes destinadas a apoiar a tomada de decises, a coordenao e o controle de uma organizao. Os sistemas de informao contm os mais variados tipos de informao, que so significativos para a organizao ou para o ambiente que o cerca. Os sistemas de informao possuem seis conceitos bsicos, conforme quadro abaixo: CONCEITO DADOS DEFINIO So seqncias de fatos brutos que representam eventos que ocorrem nas organizaes ou no ambiente fsico, antes de terem sido organizados e arranjados de uma forma que as pessoas possam entend-los e us-los. INFORMAO ENTRADA So dados apresentados em uma forma significativa e til aos seres humanos. Captura ou coleta dados brutos de dentro da organizao ou de seu ambiente externo. PROCESSAMENTO Converte os dados brutos em uma forma mais significativa. SADA Transfere as informaes processadas s pessoas que as utilizaro FEEDBACK ou s atividades nas quais elas sero empregadas. a sada que retorna a determinados membros da organizao para ajud-los a avaliar e corrigir o estgio de entrada.
Quadro 1 - Conceitos bsicos em sistemas de informao Fonte: Laudon e Laudon (1996 apud ROSINI e PALMISANO, 2011, p.4)

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Conforme a figura 1, para Laudon e Laudon (2007) Sistemas de Informao um produto de trs dimenses: tecnologia, organizaes e pessoas, e estes devem interagir para que o sistema atinja seu objetivo.

Figura 1 - Componentes dos Sistemas de Informaes Fonte: Laudon e Laudon (2007, p.11)

2.2.1 Organizaes Os Sistemas de Informao fazem parte das organizaes. A Tecnologia da Informao um fator que altera a forma de trabalho de organizaes e empresas, por outro lado, as culturas organizacionais tambm ditam como a tecnologia esta sendo e como deveria ser usada. As organizaes estruturam-se em diferentes nveis e especializaes. As responsabilidades e autoridades de uma organizao so representadas por uma hierarquia em forma de pirmide, onde as responsabilidades e autoridades so crescentes da base para o topo. Os nveis superiores da pirmide so compostos de pessoal administrativo e especialistas tcnicos, os nveis inferiores so compostos do pessoal operacional, Laudon e

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Laudon (2007) afirmam que: Uma organizao executa e coordena o trabalho por meio dessa hierarquia e de seus processos organizacionais, isto , comportamentos e tarefas logicamente relacionados para a execuo do trabalho. 2.2.2 Pessoas Os sistemas de informao so inteis sem pessoas gabaritadas para desenvolv-los e mant-los, e sem pessoas que saibam usar as informaes de um sistema para atingir os objetivos organizacionais (LAUDON e LAUDON, 2007). A capacidade tecnolgica o principal diferencial das corporaes, porm, a reduo dos custos de TI, tornou mais fcil o acesso a esses recursos, dessa forma exigindo das corporaes mais do que um diferencial tecnolgico. Muitas empresas acreditam no ser humano como principal diferencial, tornando esses recursos muito caros para a organizao. Essa aposta baseia-se no fato de que somente o ser humano capaz de resolver problemas organizacionais, e converter a tecnologia da informao em solues teis para a organizao. 2.2.3 Tecnologia A TI utilizada por corporaes e seus indivduos para aumentar a produo, acompanhar as mudanas de mercado, melhorar a qualidade dos produtos, manter comunicao gil e fcil com clientes e fornecedores, entre outras inmeras atividades, Ives et alii (1998) salientam a tecnologia de informao como um fator importante na gesto do conhecimento das organizaes. Hardware, Software, tecnologia de armazenagem de dados, tecnologia de comunicao e de redes, internet, intranets, extranets e World Wide Web, todas essas tecnologias juntamente com as pessoas necessrias para acion-las e administr-las, representam recursos que podem ser compartilhados por toda a organizao e constituem a infra-estrutura de tecnologia de informao (TI) (LAUDON e LAUDON, 2007). 2.2.4 Funes de um sistema de informao Laudon e Laudon (2007) exemplificam as funes de um sistema de informao na figura 2, que representa um sistema aberto de uma organizao e o

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ambiente que a cerca. As atividades de entrada, processamento e sada geram as informaes necessrias organizao, o feedback so os resultados da sada, que retornam para a organizao e so destinadas determinadas pessoas para anlise. Fatores ambientais como clientes, fornecedores, concorrentes, acionistas e agncias reguladoras, interagem com a organizao e seus sistemas de informao.

Figura 2 - Funes de um sistema de informao Fonte: Laudon e Laudon (2007, p.10)

2.3 CICLO DE VIDA DOS SISTEMAS DE INFORMAO Assim como os seres humanos os sistemas possuem um processo evolutivo composto de criao, evoluo e decadncia que formam o ciclo de vida dos sistemas de informao. Na viso de Rosini e Palmisano (2011) podem-se demonstrar as fases, conforme o quadro a seguir: CONCEITO CRIAO DEFINIO a fase em que o sistema desenvolvido. As funes e os objetivos propostos so estudados e levanta-se os elementos que iro compor o sistema. Os subsistemas so

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desenvolvidos, testados e desde que atendam aos objetivos preestabelecidos, o sistemas ser implantado. EVOLUO O sistema sofre manuteno para que consiga acompanhar as necessidades do meio ambiente que o cerca. Empregamse novas tcnicas, novos mdulos, tentando prolongar a vida do sistema. DECADNCIA Em determinado momento, as necessidades do meio ambiente evoluram tanto e requerem cada vez mais do sistema, que este j no suporta mais as alteraes necessrias. nesse momento que se depara com a fase de decadncia. Os responsveis pelo sistema devem retardar a chegada a esse ponto e ao mesmo tempo estar atentos para a necessidade de criao de um novo sistema para substituio.
Quadro 2 - Ciclo de Vida dos sistemas de informao Fonte: Rosini e Palmisano (2011, p. 4)

As informaes da tabela acima so expressas graficamente abaixo:

Figura 3 - Ciclo de vida dos sistemas de informao Fonte: (ROSINI e PALMISANO, 2003).

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2.4 SISTEMAS DE INFORMAES GERENCIAIS O conceito de SIG (Sistemas de Informaes Gerenciais) apresentado por diversos autores, destacam-se alguns para permitir uma viso geral do contexto. Para Laudon e Laudon (1999) um sistema de suporte gerencial que fornece relatrios rotineiros do desenvolvimento da empresa, sendo utilizado para monitorar a empresa e prever o desempenho futuro, Laudon e Laudon (2007) trazem uma abordagem em um contexto diferente, se referindo a SIGs como o estudo dos sistemas de informao nas empresas e na administrao. Stair (1998) conceitua SIG como:
Um meio de utilizar sistemas de informaes para produzir relatrios gerenciais para o funcionamento de uma empresa, cuja finalidade ajudar uma organizao a atingir suas metas, fornecendo uma viso das operaes da empresa, de modo que se possa controlar, organizar e planejar a empresa com mais eficcia e eficincia.

2.4.1 Caractersticas As principais caractersticas dos sistemas de informaes gerenciais na viso de Laudon e Laudon (1996) podem ser representadas no quadro a seguir: INPUTS PROCESSAMENTO OUTPUTS USURIOS Modelos simples, dados sumariados das transaes ou operaes, grande volume de dados. Relatrio de rotina, modelos simples, baixo nvel de anlise. Relatrios, sumrios, relatrios de exceo. Gerentes, escalo.
Quadro 3 - Caractersticas dos sistemas de informaes gerenciais Fonte: Laudon e Laudon (1996 apud ROSINI e PALMISANO, 2011, p.18)

coordenadores,

supervisores

de

segundo

Segundo Stair (1998), os SIGs possuem caractersticas especificas, dentre as quais, o autor ressalta: a) produzem relatrios programados, sob solicitao e de exceo; e b) geram relatrios de sada com formatos fixos e padronizados.

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Sistemas de informaes gerenciais servem como base para o planejamento estratgico da empresa, controle e tomada de deciso aos nveis superiores da corporao. funo dos SIGs organizar os dados e emitir relatrios gerenciais sobre as operaes da empresa e tambm sobre o desempenho corrente da organizao. So dependentes dos sistemas especialistas, (que tem por objetivo principal atender s necessidades de informao do grupo de especialistas da organizao), pois so os sistemas especialistas que fornecem a base de dados para seus relatrios. 2.5 SISTEMAS DE GESTO INTEGRADA OU ENTERPRISE RESOURCE PLANNING - ERP 2.5.1 Definio Os sistemas ERP Enterprise Resource Planning, segundo Souza (2000, p. 11), so sistemas de informao integrados, adquiridos na forma de pacotes comerciais de software com a finalidade de dar suporte maioria das operaes de uma empresa e atender os mais diversos segmentos empresariais. Os sistemas ERP fornecem rastreamento e visibilidade global da informao de qualquer parte da empresa e de sua cadeia de suprimentos, o que possibilita decises inteligentes, (CHOPRA e MEINDL, 2003). Sistemas Integrados podem reunir todos os processos de negcios de uma empresa em um nico sistema de software que permite que a informao flua sem descontinuidade atravs da organizao. Esses sistemas focam principalmente os processos internos, mas podem incluir transaes com clientes e fornecedores (LAUDON e LAUDON, 2007). Para Davenport (1998), um sistema ERP uma soluo genrica cujo desenho reflete uma srie de afirmaes acerca do modo como as organizaes, em geral, operam. Os sistemas ERPs so conhecidos no Brasil como Sistemas de Gesto Integrada (SGI), pois controlam e integram todos os setores corporativos. Para Padilha e Marins (2005) o ERP um instrumento para melhoria de processos, pois permite visualizar as transaes efetuadas pela empresa, desenhando um amplo cenrio de seus negcios.

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2.5.2 Histrico No existem registros exatos de quando os sistemas ERPs foram criados nem de quando o termo passou a ser utilizado, alguns autores citam que a sigla ERP foi criada pela empresa americana de pesquisa e consultoria, a Gartner Group. Em relao ao surgimento dos primeiros ERPs, Padilha e Marins (2005, p.105) discutem:
Segundo diversas pesquisas, os ERPs tiveram suas razes na Europa e na indstria de manufatura, sendo que em 1979 a companhia SAP (Systeme, Anwendungen, und Produkte in Datenverarbeitung Sistemas, Aplicaes e Produtos em Processamento de Dados) lanou o R/2. Nessa poca a IBM (International Business Machine) oferecia o sistema COPIX, ambos com as caractersticas de integrao tpicas do que hoje se conceitua como Sistemas ERP.

A idia de sistemas de informaes integrados existe desde a dcada de 60, quando as empresas passaram a ter mais acesso aos recursos de TI como computadores e redes de comunicao. Em 1969 Blumenthal props um modelo para a arquitetura integrada de sistemas de informao na organizao (KUMAR, 2000 apud ROSINI e PALMISANO, 2011, p.166). Porm, devido a uma srie de dificuldades da poca como, prticas comercias e a complexidade tcnica associada implementao do modelo, essas solues no foram efetivamente desenvolvidas e implantadas. Quanto ao desenvolvimento de um modelo sistmicos de negcios Rosini e Palmisano (2011, p.167) afirmam que:
De 1980 ao incio de 1990, foram realizadas tentativas para desenvolver modelos sistmicos completos de negcios. No entanto, verificam-se vrios insucessos, atribudos descontinuidade ou a falhas de desenvolvimento, em decorrncia do baixo nvel tecnolgico ento existente e de longos perodos necessrios implementao desse tipo de software, naturalmente complexo pela grande amplitude das atividades das empresas.

A disseminao dos ERPs na indstria aconteceu com maior expresso na dcada de 90. A empresa SAP seguida da empresa Baan, ambas europias, implantaram a primeira gerao dos sistemas ERPs, que foram adotadas em organizaes industriais como a Boeing, Mercedes-Benz, BMW e Ford (ROSINI e PALMISANO, 2011, p.167). Tecnicamente, ERP uma evoluo do MRP ( Materials Resource Planning) e MRP II (Manufacturing Resources Planning), sistemas

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integrados de fbrica que efetuam controle dos estoques e do apoio atividades de planejamento de produo e planejamento de compras. De acordo com Corra e Gianesi (1994):
O princpio bsico do MRP II o princpio do clculo de necessidades, uma tcnica de gesto que permite o clculo, viabilizado pelo uso de computador, das quantidades e dos momentos em que so necessrios os recursos de manufatura (materiais, pessoas, equipamentos, entre outros), para que se cumpram os programas de entrega de produtos com um mnimo de formao de estoques.

Esses sistemas surgiram com o intuito de integrar no s os processos administrativos, mas sim para integrar os processos administrativos aos processos do cho de fbrica. Os sistemas ERPs conhecidos atualmente, que abrangem todos os processos de uma organizao, evoluram muito desde o seu surgimento. Os sistemas MRP tinham a deficincia de no suportar o planejamento de capacidade e de custos alm de no oferecer integrao com as demais aplicaes utilizadas pela empresa. Corra et alli, (1997). De modo a suprir essas e outras deficincias presentes no MRP, novas funes foram agregadas ao modelo como: clculo grosseiro de necessidades de capacidade (RCCP), clculo detalhado de necessidade de capacidade (CPR), controle do cho de fbrica (SFC), controle de compras (PUR), programao mestre de produo (MPS) e Sales & Operations Planning (S&OP). Com essas novas funes agregadas, o modelo MRP passou a ser chamado de MRP II, pois alm de gerar informaes para o clculo da necessidade de materiais, passou tambm a servir como ferramenta para a tomada de deciso estratgica sobre outros recursos da rea de produo das corporaes. Na dcada de 90, o modelo MRP II evoluiu, novas funes foram agregadas e o modelo MRP foi disseminado para as demais reas do ambiente corporativo como: faturamento, finanas, recursos humanos, contabilidade, fiscal entre outras reas, dessa forma caracterizando o modelo ERP conhecido atualmente. Essa evoluo representada na Figura 4, ilustrando as funes que foram agregadas ao modelo MRP e MRP II ao longo do tempo, at chegar ao modelo ERP atual.

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Figura 4 - Evoluo do ERP Fonte: Adaptado de Corra et al. (1999, p. 350).

2.5.3 Conceitos Alm das caractersticas principais dos sistemas ERPs que os diferem dos demais sistemas de informaes e dos demais pacotes de software, existem outros conceitos que so importantes para a compreenso dos aspectos envolvidos em sua utilizao, implantao e manuteno. Esses conceitos relacionados aos sistemas ERP so apresentados por Souza (2000): a) Funcionalidade; b) Mdulos; c) Parametrizao; d) Configurao;

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e) Customizao; f) Localizao; g) Atualizao de verses. Funcionalidade Souza (2000, p.17), define funcionalidade como:
o conjunto total de funes embutidas em um sistema ERP, suas caractersticas e suas diferentes possibilidades de uso. A composio destas funes forma o sistema transacional que d suporte aos processos de negcio.

Mdulos Segundo Souza (2000, p.17) mdulos so os menores conjuntos de funes que podem ser adquiridos e implementados separadamente em um sistema ERP. comum nomear e segmentar esses mdulos como de acordo com as divises departamentais da corporao (compras, contabilidade, faturamento, financeiro, produo, etc.). Essa diviso permite que a empresa contratante implemente somente os mdulos do sistema de seu interesse, flexibilizando a aquisio e a implantao do produto, pois da mesma forma que podem ser adquiridos o ERP pode ser tambm implantados separadamente. O autor cita ainda que a diviso conceitual de um sistema ERP em mdulos facilita a compreenso de seu funcionamento e a diviso de responsabilidades entre os usurios. Parametrizao A parametrizao o processo de adequao das funcionalidades do sistema ERP, realidade do ambiente de trabalho de uma determinada empresa, por meio de parmetros estabelecidos e disponibilizados no prprio sistema. Esse processo permite que o sistema se adapte as atividades da empresa contratante, possibilitando e reforando a condio de soluo genrica do ERP. Parmetros podem ser definidos como variveis internas do sistema que determinam as condies de funcionamento do ERP. Um exemplo de parametrizao seria, em um

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processo de venda de produtos, onde o diretor de vendas no permite que seja realizada uma venda para um cliente que possui um ttulo pagar em aberto no departamento financeiro. Atravs da definio de valores para essa condio, possvel parametrizar o sistema para adequ-lo s necessidades da empresa. Customizao A customizao a modificao de um sistema ERP para que este possa atender uma necessidade empresarial especfica que na configurao atual do sistema impossvel de ser reproduzida. Esta modificao pode ser efetuada pelo fornecedor a pedido do cliente, ou at mesmo pelo prprio cliente construindo programas ou mdulos que se comunicam com a base de dados do sistema ERP. Alguns problemas esto atrelados a customizao de um ERP, Laudon e Laudon (1996 apud SOUZA, 2000) explicitam que:
medida que as modificaes feitas a um pacote aumentam, tambm aumentam os custos de sua implementao. Quando o nmero de linhas de cdigo alteradas aproxima-se de 5% do total de linhas do programa, os custos so multiplicados por 5.

Segundo Martin e McClure (1983 apud SOUZA, 2000), alguns usurios modificam os pacotes quando estes so instalados e depois descobrem que eles se tornaram caros para manter. Alm disso, o fornecedor muitas vezes atualiza o pacote de maneiras que invalidam as alteraes feitas. Localizao Segundo Souza (2000) a localizao a adaptao (atravs de parametrizaes ou customizaes) de sistemas ERP desenvolvidos em um determinado pas para a utilizao em outro, considerando aspectos como impostos, taxas, leis e procedimentos comerciais. Porm, pode-se estender essa definio para as adaptaes entre localidades no Brasil, onde diferentes estados e diferentes situaes exigem um tratamento diferenciado em relao impostos, taxas, leis e procedimentos.

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Atualizao de verses o processo pela qual o desenvolvedor do sistema, disponibiliza novas funcionalidades, correo de problemas, atualizaes de legislao entre outras necessidades de alteraes da estrutura ou cdigo do ERP para instalao na empresa. comum a utilizao de numerao de verses para organizar e disponibilizar essas alteraes aos clientes. 2.5.4 Arquitetura Davenport (1998) divide os sistemas ERP em quatro blocos: financeiro, recursos humanos, vendas e marketing e operaes e logstica. O autor representa a arquitetura de um sistema ERP atravs da Figura 6 e enfatiza que:
no corao de um sistema empresarial est um banco de dados central que recebe e fornece dados para uma srie de aplicaes que suportam diversas funes de uma empresa. A utilizao de um banco de dados central agiliza dramaticamente o fluxo de informaes atravs do negcio.

Figura 5 - Estrutura do ERP Fonte: Davenport (1998)

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A respeito da utilizao de um banco de dados centralizado Souza (2000) afirma que

Esse banco de dados centralizado deve, preferencialmente, ser um banco de dados relacional, pois caractersticas de integridade das transaes e disponibilizao de um dicionrio de dados so fundamentais, para garantir o correto suporte s operaes da empresa.

Entre os principais bancos de dados do mercado atual pode-se relacionar: SQL Server, Oracle, MySQL, DB2, Firebird, Interbase, Postgree, MS Acess, Cach, Paradox, entre outros; Atualmente os sistemas ERP so desenvolvidos utilizando o modelo de arquitetura cliente-servidor, esse modelo consiste na requisio de servios de clientes para servidores, dessa forma, distribuindo o processamento. Para melhor compreenso da arquitetura que os sistemas ERP utilizam, destaca-se a seguir a definio e algumas das caractersticas do cliente e do servidor de acordo com (SALEMI, 1993, HULQUIST, 1997). Cliente Cliente, tambm denominado de front-end e WorkStation, um processo que interage com o usurio atravs de uma interface grfica ou no, permitindo consultas ou comandos para recuperao dados e anlise e representando o meio pela qual os resultados so apresentados. a) o processo ativo na relao Cliente/Servidor; b) Inicia e termina as conversaes com os servidores, solicitando servios distribudos; c) No se comunica com outros clientes; d) Torna a rede transparente ao usurio. Servidor Tambm denominado servidor ou back-end, fornece um determinado servio que fica disponvel para todo cliente que o necessita. A natureza e escopo do servio so definidos pelo objetivo da aplicao Cliente/Servidor.

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a) o processo reativo na relao Cliente/Servidor; b) Possui uma execuo contnua; c) Recebe e responde s solicitaes dos clientes; d) No se comunica com outros servidores enquanto estiver fazendo o papel de servidor; e) Presta servios distribudos; f) Atende a diversos clientes simultaneamente; A arquitetura cliente/servidor dividida em trs tipos de processamento: duas camadas (two-tier), trs camadas (three-tier) e n camadas (n-tier). Segundo Souza (2000) no caso dos sistemas ERP as aplicaes podem ser divididas em trs partes principais: a apresentao dos dados, os programas que processam as transaes e o banco de dados, ainda segundo o autor:
A maioria dos sistemas ERP disponveis hoje permite a utilizao da arquitetura de trs camadas, que tem a vantagem da escalabilidade, isto , facilidade de aumentar o poder de processamento em passos incrementais, adicionando mais servidores, medida que a necessidade de velocidade de processamento cresce.

O processamento cliente/servidor de trs camadas representado pela Figura 6.

Figura 6 - Cliente/Servidor em trs camadas Fonte: Bancroft et al.(1998 apud SOUZA, 2000, p. 21)

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2.5.5 Benefcios dos sistemas ERP So diversos os benefcios obtidos por uma empresa por meio da utilizao de sistemas ERP, tais como integrao de funes e dados, diminuio de custos, aumento de interao com clientes e fornecedores, qualidade de servios, qualidade e consistncia de informao. Esses e outros benefcios levam muitas empresas a adotarem sistemas ERP nos ltimos anos, Rosini e Palmisano (2011, p. 168) apontam outros benefcios: a) Padronizao de dados: Para que o sistema desempenhe bem seu papel nas unidades do negcio, necessrio que todos utilizem o mesmo vocabulrio e formato de dados, a utilizao de um banco de dados centralizado e um sistema que possui um input de dados de qualidade tornam os dados mais transparentes, facilitam a comparao de resultados entre as unidades de negcio e ainda auxiliam na identificao de anomalias (inconsistncias) da informao, o que possibilita a elaborao de diferentes indicadores de resultados na empresa; b) Padronizao de Processos: de acordo com Rosini e Palmisano (2011, p. 169) Um sistema ERP requer padronizao no que concerne a reduo e otimizao de processos. Portanto, torna-se necessrio promover mudanas em formas de trabalho para novos ordenamentos do negcio.; c) Mudana contnua da organizao: A aprendizagem organizacional s pode ser alcanada se a implementao de um sistema ERP seguir uma poltica de mudanas contnuas e planejadas, de modo a se obter uma melhoria contnua em termos de tecnologia e eficincia operacional, dessa forma, ajudando a posicionar melhor a empresa em relao aos seus concorrentes de mercado. Ainda em relao aos benefcios dos sistemas ERP, pode-se dividi-los em quatro categorias de acordo com Gattiker e Goodhue (2000 apud ROSINI e PALMISANO, 2011). a) Primeira: consiste na gerao de informao de apoio gesto, que inclui: Aumento de fluxos de informao entre subsistemas (departamentos) da organizao; Padronizao, facilidades de integrao, melhoria de coordenao;

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Consolidao de resultados e resoluo de inconsistncias de informao entre unidades da organizao; Reduo de custo administrativo no compartilhamento da informao; Disponibilizao da informao no tempo adequado;

b) Segunda: possibilita a melhora na integrao de unidades da organizao, dessa forma reduzindo custos administrativos e financeiros; c) Terceira: proporciona a reduo de custos de manuteno dos sistemas de informao, permitindo a dedicao para o desenvolvimento de novas funcionalidades. d) Quarta: atua como ferramenta para possibilitar a adoo de melhores prticas de negcio pela empresa; De acordo com a maior empresa do segmento de sistemas ERP, a SAP, os benefcios empresariais obtidos com a adoo de um sistema ERP so demonstrados no quadro 4 abaixo: Benefcios Maior alinhamento estratgias e operaes Maior produtividade Descrio entre Acesso as informaes de forma rpida e em tempo real, o que auxilia na deteco prematura de possveis problemas; Aproveitamento das oportunidades, de forma pr-ativa; Cumprimento de metas; Aproveitamento funcionrios; A produtividade est intimamente associada ao desempenho do funcionrio na corporao no s no processo de realizao das suas atividades dirias, mas tambm no processo de criao e melhoria. A agilidade na execuo de processos permite que o funcionrio gaste menos tempo com processos operacionais e tenha mais tempo para pensar em melhorias em pr da empresa; integral do potencial dos

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Maior resultando custos

flexibilidade, em menores

Extenso das transaes, das informaes e das funes de colaborao a uma comunidade de negcios mais ampla; As informaes que podem ser extradas de um sistema ERP, permite a elaborao de um planejamento estratgico e serve de suporte para a tomada de deciso;

Suporte para adaptao e aderncia aos requisitos de mercado Reduo de riscos

A padronizao dos processos e a consistncia dos dados e de informaes riscos diminuem e a de possibilidade planejamento; operacionais

Melhor gesto financeira e governana corporativa Otimizao dos gastos de TI Acesso imediato dos s corporativas

Maior visibilidade sobre todos os processos organizacionais; Eliminao de custos com integrao e da necessidade de aquisio terceiros; Os funcionrios dispem de novas formas de acessar as informaes corporativas necessrias para execuo de suas atividades dirias; de software de

profissionais informaes pertinentes

Quadro 4 - Benefcios empresariais de um sistema ERP Fonte: Adaptado de SAP (2011)

De acordo com pesquisa apresentada por Wood Jr. e Caldas (1999, p.6), ao implantar um sistema ERP as empresas podem obter os seguintes benefcios: a) Integrao efetiva das funes e processos da empresa; b) Melhoria da comunicao e/ou coordenao; c) Melhoria do (desenho e) controle de processos; d) Melhoria da utilizao de recursos do sistema ou da TI; e) Aumento da produtividade; f) Melhoria da consistncia de dados e/ou informaes; g) Melhoria da eficincia e/ou eficcia dos processos; h) Aumento da competitividade;

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i) Melhoria do atendimento ao cliente (externo); j) Diminuio dos custos com materiais, equipamentos e/ou ativos e com pessoal; O principal benefcio de um sistema ERP, dentro do contexto desse trabalho, a aplicao desses sistemas como ferramenta de apoio a Gesto do Conhecimento, para melhor compreenso, esse benefcio ser exposto e detalhado aps a conceituao de Gesto do Conhecimento. 2.6 METODOLOGIAS PARA A IMPLANTAO DE SISTEMAS ERP Nesta sesso sero apresentados os conceitos, definies e caractersticas a respeito de metodologias, consideradas pea fundamental na implantao de sistemas ERP, tambm sero descritas as metodologias de mercado selecionadas para compor a base de conhecimento para o desenvolvimento da metodologia proposta. 2.6.1 Definio e caractersticas A utilizao de uma metodologia adequada importante na implementao de qualquer processo de mudana nas organizaes. Para Koche (apud ROSINI e PALMISANO, 2011, p. 74) de forma geral:
metodologia o estudo de procedimentos e tcnicas a serem aplicadas para a soluo de problemas e criao de novos projetos ou processos, possibilitando sua execuo com maior rapidez e qualidade, e a metodologia cientfica a forma de demonstrarmos cientificamente a realizao de uma pesquisa, sua teoria e finalmente sua tese cientfica de comprovao.

Todo processo est atrelado a um determinado projeto. Para que os resultados esperados e planejados sejam alcanados dentro dos recursos estabelecidos, como prazo e oramento, se faz necessrio a utilizao de mtodos adequados, segundo Rosini e Palmisano (2011, p.75) isto , ferramentas e tcnicas de trabalho de elaborao e auxlio, para que no decorrer de um projeto ou processo seja possvel encontrar alternativas e solues rpidas para os diversos tipos de problemas que podero surgir dentro do perodo de execuo.

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Segundo Maximiniano (apud ROSINI e PALMISANO, 2011, p. 76),

um sistema de administrao de projetos [ou metodologia] compreende um conjunto estruturado de tcnicas, procedimentos, definio de responsabilidades e autoridade, sistema de documentao e outros procedimentos, que tem por objetivo normatizar a administrao de projetos dentro da organizao.

O autor salienta ainda que existem elementos especficos que podem integrar uma metodologia de administrao de projetos. So eles: a) Critrios para orientar a deciso de iniciar um projeto; b) Critrios para definio de atividades como projetos; c) Critrios para selecionar projetos entre vrias propostas; d) Fases do ciclo de vida do projeto; e) Definio dos procedimentos para elaborao e encaminhamento de propostas e planos de projetos; f) Instrues para organizao de equipes de projetos; g) Definio do papel e das responsabilidades do gerente de projetos; h) Definio do papel e das responsabilidades dos outros participantes do processo de administrao de projetos; i) Critrios para anlise e aprovao de planos de projetos; j) Estrutura global da organizao; k) Glossrio; Os elementos citados acima so genricos, por esse motivo podem integrar uma metodologia de administrao de projetos genrica, pelo mesmo motivo, sero utilizados na metodologia que ser proposta nesse trabalho, esses elementos de uma forma geral precisam ser avaliados, interpretados e adaptados para o universo onde a metodologia ser aplicada. Nesse contexto, no desenvolvimento desse trabalho, faz-se uma adaptao desses elementos que serviro como parte do fundamento da metodologia para implantao de sistemas ERP. 2.6.2 Metodologia de mercado para implantao de sistemas ERP O mercado de sistemas ERP cresceu muito nos ltimos anos. A corrida de adaptao tecnolgica das empresas para se manterem competitivas em relao aos concorrentes de mercado um dos principais motivadores desse crescimento. Todavia em muitos casos estas implantaes no tiveram o sucesso esperado. Nem

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todas as vantagens vendidas nos sistemas ERP podem ser obtidas com a aquisio do hardware adequado para a soluo ou do melhor software do mercado. preciso lembrar que existem outras barreiras a ser transpostas para se alcanar o sucesso de uma implantao ERP e por conseqncia obter benefcios reais com a utilizao desses softwares. Nos projetos de implantao de sistemas integrados de gesto empresarial, existe uma preocupao intensa com a tecnologia e quase nenhuma preocupao com os demais aspectos que norteiam as modificaes organizacionais causadas pela tecnologia. A utilizao de uma metodologia de implantao adequada ajuda a diminuir os impactos causados pela adoo desses softwares e aumentam a possibilidade de sucesso da implantao, pois utiliza mtodos, processos e ferramentas que definem, organizam e guiam as etapas do projeto de implantao do ERP. Segundo Mendes e Escrivo (2002), o termo implantao compreende o processo de adoo do ERP, envolvendo seleo, aquisio, implantao e testes, que deve ser planejado, e ter passado por uma anlise de funcionalidades e estar de acordo com a estratgia da empresa. Para Moraes (2003), a implantao pode ser definida como o processo em que os mdulos de um sistema so colocados em funcionamento em uma empresa. A implantao de sistemas ERP considerada um projeto, pois exige o alocamento de recursos como pessoas, tempo, dinheiro e tecnologia, que sero utilizados para alcanar um objetivo. Devido o seu alto grau de complexidade tornase necessria aplicao de tcnicas de planejamento e gesto de projetos. Ainda devido ao alto grau de complexidade da implantao de sistemas ERP comum a ocorrncia de falhas desses projetos, falhas essas que segundo Teixeira (2000), podem ser evidenciadas em nmeros, aps a implantao, constata-se o insucesso de 50% dos projetos com cronograma e custos estourados, e o grande fracasso de um para cada trs projetos. Nesse mesmo contexto Langenwalter (2000) explica que o percentual de implantaes de ERP que podem ser classificados como falhas, esto na faixa de 40% a 60% ou mais. Diversos problemas aps a implantao de um sistema ERP so levantados por Oliveira e Riccio (2003), evidenciando que no Brasil, 45% dos casos no proporcionaram aumento da produtividade, 43% no diminuram o ciclo produtivo,

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40% no melhoraram os servios ao cliente e apenas 24% deram ateno ao gerenciamento do fator humano no processo de mudana. Observada a importncia de reduzir os riscos e falhas de implantao, fundamenta-se a utilizao de metodologias de implantao de sistemas ERP. Nesse contexto o presente trabalho tomar como base de pesquisa e desenvolvimento da metodologia proposta, algumas metodologias de implantao j consolidadas e utilizadas por algumas das maiores empresas do segmento no mundo, so elas: a) Summit SAP; b) ASAP SAP; c) MIM Microsiga; d) Metodologia Datasul Datasul; e) AIM Oracle 2.6.2.1 Metodologia Summit A metodologia Summit foi desenvolvida em 1995 pela empresa de consultoria londrina Coopers & Lybrand. Essa metodologia foi desenvolvida para obter melhorias no processo de implantao do sistema R/3 da SAP . Possui a flexibilidade para suportar todos os tipos de projetos SAP R/3, desde projetos de customizao at implantaes diretas do sistema. O principal objetivo dessa metodologia concluir os projetos o mais cedo possvel com riscos aceitveis e controlados. Estrutura A metodologia Summit estruturada em treze mdulos, estes por si, so divididos em trs tipos: a) Mdulos do ciclo de vida: definem as atividades e entregas do ciclo de vida do projeto (do mdulo 1 ao mdulo 7); b) Mdulos contnuos: que englobam todo o projeto, a durao das atividades e entregas que variam em relao ao ciclo de vida (do mdulo 8 ao mdulo 10); c) Temas: aplica-se durante todo o projeto e trata problemas, sugestes e orientaes (do mdulo 11 ao mdulo 13);

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Esteves e Jorge (2001) demonstram o esquema estrutural da Summit atravs da Figura 8.

Figura 7 - Estrutura da metodologia Summit R3 Fonte: Esteves e Jorge (2001, p.3)

Os treze mdulos da metodologia Summit so descritos abaixo: 1. Iniciao: Mobiliza o projeto com uma compreenso de mbito geral do projeto, juntamente com uma equipe bem preparada e a estrutura geral do plano de projeto. 2. Anlise Estratgica: Analisa o negcio e os processos atuais da corporao, os processos chave so levantados e as estratgias de TI so definidas. Os processos chave podem ser remodelados para atender os objetivos de negcio da organizao, o compromisso com o sistema SAP validado.

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3. Desenho de Processos: Analisa os processos de negcio e redesenha-os para que sejam mais eficientes. A ferramenta Analyzer SAP R/3 utilizada para conduzir o redesenho dos processos. Nessa etapa a arquitetura de TI e a estrutura organizacional so refinadas e validadas. 4. Prottipo: O R/3 configurado, normalmente utilizando a ferramenta SAP IMG, as especificaes so preparadas para modificaes, interfaces e converso de dados. De forma interativa so definidos os detalhes de ajuste do sistema. 5. Desenvolvimento: disponibilizado um sistema corretamente parametrizado com todas as funes de negcio solicitadas. Mdulos especficos e parametrizados so adicionados, os usurios so treinados, toda a documentao tcnica e de usurios elaborada, toda a integrao do sistema validade e testes de aprovao so efetuados. 6. Transio: Confirma as funcionalidades do sistema como um todo e efetua a converso final dos dados, finalizao do projeto e realiza a transferncia da responsabilidade para a gesto por parte dos utilizadores do sistema e da equipe de TI da empresa; 7. Sustentao: Consolida a transio de responsabilidades, garante a reviso regular do sistema, estabelece mtricas de desempenho dos processos do negcio para que no futuro possa ser elaborados planos de ao visando sustentar uma vantagem competitiva. 8. Gesto de integrao: Valida as fases do projeto e cobre todas as aes que devem ser tomadas ao longo do projeto para garantir que os mdulos do R/3 so integrados uns com os outros e com outros sistemas. 9. Transferncia de conhecimento: Garante que em cada estado a equipe de projeto, os usurios e as equipes de suporte tenham conhecimento suficiente respeito das funcionalidades de negcio e dos processos do sistema SAP R/3 e suas capacidades tcnicas.

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10. Arquitetura tcnica: Garante que a arquitetura tcnica apropriada est disponvel e em funcionamento quando necessrio durante o decorrer do projeto. Esse mdulo abrange o ambiente de produo e qualquer outro ambiente intermedirio usado para elaborao do prottipo e desenvolvimento. 11. Medidas de desempenho: Aborda a definio inicial e o refinamento progressivo dos objetivos de desempenho e realiza a monitorao do desempenho. 12. Gesto do projeto: Abrange aspectos gerais do projeto e problemas especficos encontrados no decorrer do projeto, faz uso de ferramentas especficas da Coopers & Lybrand. 13. Gesto da mudana: Aborda a importncia da gesto da mudana e define os problemas crticos para cada mdulo do ciclo de vida do Summit R/3. 2.6.2.2 Metodologia ASAP A metodologia ASAP (Accelerated SAP) foi introduzida nos EUA em 1995, e adotada como metodologia de implantao padro da SAP. O ASAP possibilita aos novos clientes utilizar a experincia e conhecimento adquiridos pelas milhares de implantaes a nvel mundial Kale (2000 apud ESTEVES e JORGE, 2001). O ASAP foi elaborado a partir da vivncia e das prticas de implantao da SAP, fornecendo tcnicas, ferramentas e questionrios para explorar todo o potencial do sistema R/3. Estrutura Essa metodologia facilita a adeso dos utilizados por meio de um roadmap bem definido e uma excelente documentao em todas as fases que a compem, esse roadmap o centro da ASAP, um processo de cinco etapas que apiam a empresa desde inicio at o fim do projeto. As cinco fases que a compem so: a) Preparao do projeto; b) Anlise dos processos de negcio; c) Realizao; d) Preparao final;

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e) Entrada em produo e suporte.

Figura 8 - Estrutura da metodologia ASAP Fonte: Esteves e Jorge (2001, p.5)

Preparao do projeto O objetivo dessa fase definir o incio do projeto, juntamente com todos os integrantes da equipe de implantao e desenvolver o plano de trabalho. Oficialmente o incio dos trabalhos marcado com uma reunio chamada Kickoff, onde esto presentes todos os envolvidos no projeto e os papis de cada um dos elementos revisado e confirmado. Segundo Pissaia (2006, p. 44) as etapas da fase um ajudam na identificao e no planejamento das reas da empresa que sero priorizadas. As principais atividades englobadas nessa fase so as seguintes: a) Identificao das reas empresariais, cenrios e processos que sero envolvidos no escopo da implantao; b) Definio da organizao do projeto e padronizao da documentao existente e necessria; c) Reunio executiva (kickoff);

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d) Definio da estratgia de implantao, que a maneira pela qual, sistemas de informao, que apiam as reas de negcio, denominados de sistemas legados, sero desativados; e) Definio do cronograma de implantao; f) Determinao do nmero de ambientes necessrios na implantao do sistema R/3 (landscape do sistema R/3); g) Treinamento da equipe de projeto consistindo basicamente numa introduo ao sistema R/3 e a metodologia ASAP roadmap; h) Especificao da configurao de hardware; Anlise dos processos de negcio O objetivo principal dessa fase do projeto gerar um documento chamado Business Blueprint (planta ou mapa detalhado de um projeto), que contm todos os processos, cenrios e requisitos de negcio da empresa. Essas informaes so coletadas atravs de entrevistas efetuadas pelos consultores SAP aos usurios chave de cada, dessa forma elaborado um fluxo de documentos embasados em perguntas e respostas. Segundo Pissaia (2006, p. 45) nessa fase as seguintes etapas so elaboradas: a) Definio do Business Blueprint identificando os requisitos de negcio da empresa, os relatrios, as interfaces, as converses de dados, e a customizao das funcionalidades no atendidas pelo R/3 (melhorias), atravs de intrevistas, reunies e utilizao da ferramenta Q&Adb 4.0; b) Treinamento da equipe de projeto nos mdulos do R/3; c) Instalao dos sistemas de desenvolvimento e qualidade; Realizao Com o R/3 implementado, o prximo passo o treinamento de todos os usurios e profissionais envolvidos no projeto, esse treinamento feito em nvel de detalhes de modo a atender todas as solicitaes individuais de customizao do R/3. Segundo Pissaia (2006, p. 46)
o propsito desta fase realizar a parametrizao e a customizao do

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sistema baseado no Business Blueprint, por intermdio da configurao dos parmetros globais do sistema e da estrutura organizacional; aprovao/confirmao dos cenrios de negcio e desenvolvimento e documentao da soluo completa de implantao mediante diversos ciclos de testes/validaes.

Preparao final Nesta fase so concludos os testes finais do sistema R/3, antes de colocar em prtica o projeto com a entrada de operao. Todos os usurios finais sero treinados por participantes da equipe de projeto, visando garantir a aceitao do sistema e da empresa como um todo, ao mesmo tempo, construindo uma base de conhecimento para os usurios se tornem auto-suficientes nos processos e operaes que executam. Tambm nesta fase elaborado um planejamento da estratgia para a entrada em operao. De acordo com Pissaia (2006, p. 47), o produto desta fase a realizao dos seguintes itens: a) Plano de entrada em produo (Cut Over); b) Continuao dos testes integrados; c) Teste de carga de dados; d) Testes de volumes de dados e stress; e) Testes dos perfis de autorizao; f) Treinamento dos usurios finais; g) Criao do Help Desk; h) Instalao do sistema de produo; i) Deciso de entrar em produo aps uma verificao final; j) Corte; Entrada em produo O objetivo dessa fase a entrada em produo do sistema. a passagem da etapa de implantao para a etapa de suporte, o plano de suporte a entrada em produo (Help Desk), deve estar pronto. Os consultores ASAP estaro acompanhando os usurios no primeiro fim de semana, primeiro fim de ms e fechamento de ano para verificar o funcionamento dos processos, resultados obtidos e os ltimos detalhes para atender todos os requisitos dos usurios finais.

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2.6.2.3 MIM Metodologia de Implantao MICROSIGA A metodologia Microsiga foi desenvolvida para definir e organizar as atividades relacionadas comercializao e implantao dos softwares da Microsiga, possibilitando a prestao de servios qualificados, padronizados e controlados atravs das melhores prticas observadas e utilizadas pelo mercado. A MIM tambm baseada na experincia Microsiga adquirida em mais de 2000 implantaes da soluo integrada Siga Advanced (HABERKORN, 1999, p.197). A MIM mais do que um conjunto de tarefas e boas prticas, ela aborda questes fundamentais para o sucesso de uma implantao e abrange tambm o processo como um todo, desde a oferta de solues aos clientes at o encerramento do projeto. De acordo Microsiga (2006, p. 2), a MIM destina-se a fornecer subsdios para o entendimento dos conceitos envolvidos na metodologia, bem como informaes sobre as ferramentas, tcnicas, formulrios, modelos, templates e documentao auxiliar para a sua implementao e uso. O Project Management Office PMO da Microsiga ainda destaca que como resultado a MIM personalizada pretende ser um plano para: a) Auxiliar a gesto das atividades do projeto; b) Organizar as aes e prticas de implantao; c) Estabelecer critrios e regras para documentao do projeto; d) Fornecer modelos e templates para documentao do projeto; e) Melhorar o controle das atividades do projeto; Para melhor compreenso e aplicao, ela foi dividida em quatro fases, expressas pela Figura 9: a) Comercial; b) Alinhamento; c) Implantao; d) Encerramento;

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Figura 9 - Fases da MIM Fonte: Microsiga (2006, p. 4).

As fases expressas na Figura 10 so segmentadas em etapas. O processo completo que expressa essas etapas relaciona os seguintes assuntos: a) Qual a importncia dessa etapa; b) Quando fazer; c) Quem deve estar envolvido; d) Recursos necessrios; e) Documentos que podem ajudar; f) Documentos e templates g) Como fazer (ferramentas e tcnicas); h) Resultados; Neste trabalho as etapas da MIM no sero descritas seguindo a estrutura dos seus assuntos, mas sim de uma forma geral, relacionando as atividades principais de cada etapa, seus resultados, juntamente com os documentos, ferramentas e tcnicas utilizadas.

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Fase Comercial A fase comercial dividida em quatro etapas como expressa na Figura 10.

Figura 10 - Etapas da fase Comercial MIM Fonte: Microsiga (2006, p. 4).

Etapa 1 - Processo comercial Qual a importncia - Atividades Qualificao dos clientes e dos projetos e identificao das caractersticas dos mesmos; Definio da estratgia para o levantamento de requisitos do cliente ou prospect1; Como fazer - Documentos, ferramentas e tcnicas Agenda para controle das atividades do setor comercial; Manual de atendimento e relacionamento da MIM; Resultados Conhecimento de forma geral do tamanho e das caractersticas do projeto de implantao; Estratgia de levantamento dos requisitos do cliente definida;
Quadro 5 -Fase Comercial - Etapa 1 - Processo comercial Fonte: Adaptado Microsiga (2006, p. 5).

Prospect Possvel Cliente.

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Etapa 2 Reunio de elaborao da proposta Qual a importncia - Atividades Levantar as necessidades (requisitos) do cliente, em seguida compreender esses requisitos para contemplar todos na proposta comercial, e por ltimo formalizar todo esse levantamento dos produtos e servios que sero oferecidos. Como fazer - Documentos, ferramentas e tcnicas Reunies, apresentaes, demonstraes e entrevistas. Resultados Cenrio de negcio e requisitos do cliente compreendido e registrado; Informaes para realizar a anlise de aderncia do produto aos requisitos do cliente; Atas de reunio e documentao do levantamento de requisitos do cliente;
Quadro 6 - Fase Comercial - Etapa 2 - Reunio de elaborao da proposta Fonte: Adaptado de Microsiga (2006, p. 7).

Etapa 3 GPI Gesto de projeto de implantao Qual a importncia - Atividades Elaborar a estimativa de escopo do projeto; Determinar o nvel de aderncia da soluo, alinhando as expectativas de projeto com o cliente; Analisar a viabilidade do projeto; O documento de anlise de aderncia e todas as demais informaes colhidas nas etapas anteriores sero utilizadas para elaborao da proposta comercial; Como fazer - Documentos, ferramentas e tcnicas Reunies para avaliar a viabilidade, alinhando os requisitos do cliente com os produtos e servios oferecidos; Simulao de cenrios; Resultados Grau de aderncia dos produtos e servios X requisitos do cliente; Estudo de viabilidade do projeto;

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Estimativa do escopo de projeto; Informaes para elaborao do Plano do Projeto de implantao; Informaes para elaborao da proposta comercial; Proposta gerada;
Quadro 7 - Fase Comercial - Etapa 3 - Gesto de projeto de implantao Fonte: Adaptado de Microsiga (2006, p. 8).

Etapa 4 Reunio de fechamento Qual a importncia - Atividades Negociao comercial e aprovao da proposta comercial; Como fazer - Documentos, ferramentas e tcnicas Proposta comercial; Resultados Proposta fechada e assinada pelo cliente; O setor de projetos informado respeito do fechamento do negcio;
Quadro 8 - Fase Comercial - Etapa 4 - Reunio de fechamento Fonte: Adaptado de Microsiga (2006, p. 9).

Fase de alinhamento A fase de alinhamento dividida em quatro etapas como expressa na Figura 11.

Figura 11 - Etapas da fase de alinhamento MIM Fonte: Microsiga (2006, p. 4).

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Etapa 1 RAP Reunio de alinhamento do projeto Qual a importncia - Atividades Transferncia de conhecimento e informaes do setor comercial para o setor de projetos, para que haja um entendimento do projeto e a entrega do mesmo possa ser planejada; Alinhamento das expectativas internas de projeto; Oficializao do incio das atividades do projeto de implantao; Como fazer - Documentos, ferramentas e tcnicas Reunies; Verificar se todas as informaes necessrias para o planejamento do projeto foram coletadas; Resultados Passagem do conhecimento e informaes de projeto e elaborao de uma ata;
Quadro 9 - Fase Alinhamento Etapa 1 Reunio de alinhamento do projeto Fonte: Adaptado de Microsiga (2006, p. 10).

Etapa 2 Reunio do patrocinador Qual a importncia - Atividades Alinhar e repassar ao cliente as expectativas e a estratgia do projeto; Entender e validar as prioridades do cliente em relao implantao como prazos, seqncia de implantao, gerentes funcionais, usurios chave, reas envolvidas e agendas de usurios; Marcar reunio de kick-off de projeto; Como fazer - Documentos, ferramentas e tcnicas Reunies; Validar se o escopo geral do projeto atende as expectativas e requisitos do cliente; Definir os papis e responsabilidades da equipe de implantao do cliente e elaborar uma matriz de responsabilidades; Resultados Informaes para elaborao do plano de projeto (agenda de usurios, mdulos a

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serem implantados, prazos, importaes de arquivos); Ata de reunio gerada; Reunio de kick-off marcada;
Quadro 10 - Fase Alinhamento Etapa 2 Reunio do patrocinador Fonte: Adaptado de (PMO MICROSIGA, 2006, p. 11).

Etapa 3 Definio e alocao da equipe do projeto Qual a importncia - Atividades Definir e requisitar a equipe que atuar no projeto; Como fazer - Documentos, ferramentas e tcnicas Definir a equipe que atuar na primeira etapa do projeto; Definir os papis e responsabilidades da equipe para o projeto;
Realizar uma reunio com toda a equipe de projeto;

Resultados Equipe formada; Responsabilidades e papis definidos; Equipe alinhada;

Quadro 11 - Fase Alinhamento - Etapa 3 - Definio e alocao da equipe de projeto Fonte: Adaptado de Microsiga (2006, p. 12).

Etapa 4 Reunio de kick-off Qual a importncia - Atividades Dar incio oficial as atividades do projeto de implantao; Apresentar o plano de projeto macro para todos os envolvidos; Apresentar a metodologia de implantao MIM; Falar da importncia do comprometimento e da colaborao de todos os envolvidos para o sucesso do projeto; Como fazer - Documentos, ferramentas e tcnicas Reunio; Apresentar o macro plano de projeto e a MIM para o restante dos envolvidos; Resultados

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PPT do kick-off pronto; Reunio de kick-off realizada; Projeto iniciado; Ata de reunio escrita; Importncia do comprometimento e do papel de cada envolvido destacada;
Quadro 12 - Fase Alinhamento - Etapa 4 - Reunio de kick-off Fonte: Adaptado de Microsiga (2006, p. 13).

Fase de implantao A fase de implantao dividida em cinco etapas como expressa na Figura 12. A figura demonstra tambm que entre cada etapa realizada uma reunio de check-point de projeto.

Figura 12 - Etapas da fase de implantao MIM

Fonte: Microsiga (2006, p. 4).

Etapa 1 Elaborar o plano do projeto Qual a importncia - Atividades Realizar um levantamento detalhado das rotinas e processos do cliente, contemplados no escopo da proposta, e verificar a aderncia desses processos s funcionalidades do sistema a ser implantado;

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Identificar novas necessidades de customizaes que no foram identificadas na proposta comercial; Negociar as customizaes no contempladas no escopo; Ao final desta etapa necessrio obter o aceite do cliente respeito da etapa realizada e a autorizao para o incio da etapa seguinte; Como fazer - Documentos, ferramentas e tcnicas Entrevistar usurios para realizar o levantamento detalhado das rotinas e processos; Demonstrar aos usurios como os processos sero executados atravs das funcionalidades do sistema; Identificar as necessidades de customizaes; Realizar a documentao da etapa; Apresentar ao responsvel comercial a relao das funcionalidades a customizar, para que ele possa dar continuidade no processo comercial; Atualizar ou desenvolver a matriz de responsabilidades para os stakeholders; Elaborar o plano de projeto; Atualizar ou desenvolver o plano de mudanas do projeto; Solicitar a aprovao do cliente na documentao do projeto; Utilizar modelos e templates; Utilizar fluxogramas de processos; Atualizar o cronograma do projeto; Resultados Anlise final de aderncia; Documentao de mapa de processos e detalhamento do escopo de projeto finalizados; Levantamento detalhado das rotinas e processos do cliente; Levantamento detalhado das customizaes e obteno da autorizao do cliente para o desenvolvimento e para o faturamento das customizaes; Negociao com ambas as partes, de horas adicionais para o projeto de implantao (se identificado a necessidade); Matriz de responsabilidades atualizada; Plano de projeto;

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Plano de mudanas atualizado; Documentao do projeto elaborada, assinada e entregue ao gerente de projeto; Concluso das atividades previstas no cronograma para esta etapa; Cronograma atualizado; Reunio de acompanhamento de implantao para mostrar resultados e o andamento do projeto; Ata de reunio de apresentao de resultados; 1 check-point2 aprovado e assinado;
Quadro 13 - Fase Implantao - Etapa 1 - Elaborar o plano do projeto Fonte: Adaptado de Microsiga (2006, p. 15).

Etapa 2 Personalizao, parametrizao e preparao Qual a importncia - Atividades Parametrizar o sistema de acordo com as necessidades de negcio do cliente; Preparar a estrutura dos dados do cliente e realizar as customizaes; Realizar o processo de transformao do levantamento detalhado das rotinas e processos do cliente em parametrizaes ou customizaes; Observar, tomar como base e respeitar estritamente o que est preenchido no mapa de funcionalidades e no escopo do projeto; Ao final desta etapa necessrio obter o aceite do cliente respeito da etapa realizada e a autorizao para o incio da etapa seguinte; Como fazer - Documentos, ferramentas e tcnicas Antes do incio desta etapa, disponibilizar o sistema para cadastros, instruir e solicitar aos usurios-chave do cliente que insiram no sistema dados reais em todas as tabelas do sistema. Desta forma, os usurios sero treinados usando tabelas com dados reais que fazem parte do seu dia-a-dia, que facilitaro o entendimento das rotinas de processos do sistema pelos usurios. Parametrizar o sistema; Prepara a estrutura de dados do cliente; Preparar os projetos lgicos (com riqueza de detalhes, definio de procedimentos

Termo utilizado para representar reunies que demarcam o incio ou fim de uma atividade.

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e clareza) Desenvolver as customizaes; Desenvolver os pontos de entrada e gatilhos; Realizar testes; Desenvolver os lay-out para a migrao e importao dos dados do sistema anterior do cliente, tambm conhecido como sistema legado (se fizer parte do escopo); Desenvolver as interfaces com outros sistemas legados do cliente (se fizer parte do escopo); Preencher os parmetros relevantes para o funcionamento do sistema; Definir e validar os processos de utilizao do sistema com os usurios; Outras atividades planejadas e agendadas para esta etapa; Documentar as customizaes; Documentar os parmetros estabelecidos e alteraes no dicionrio de dados; Preencher a documentao do projeto; Solicitar o aceite do cliente; Documentar as lies aprendidas no decorrer desta etapa; Usar padres e templates; Resultados Sistema parametrizado; Rotinas e processos dos usurios, definidos e documentados; De preferncia os usurios-chave devem participar dos cursos e treinamentos ofertados pela Microsiga, para aumentar o aproveitamento da prxima etapa e aumentar a compreenso dos processos; Documentao do projeto elaborada, assinada e entregue ao gerente de projeto; Concluso das atividades previstas no cronograma para esta etapa; Cronograma atualizado; Reunio de acompanhamento de implantao para mostrar resultados e o andamento do projeto; Ata de reunio de apresentao de resultados; 2 check-point aprovado e assinado;
Quadro 14 - Fase Implantao - Etapa 2 - Personalizao, parametrizao e preparao Fonte: Adaptado de Microsiga (2006, p. 16).

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Etapa 3 Validao, documentao e capacitao Qual a importncia - Atividades Validar e consolidar os processos definidos e documentados na etapa anterior; A equipe de consultoria de implantao deve proporcionar aos usurios-chave o entendimento dos processos e rotinas implantadas e como utiliz-las; Colher as validaes dos usurios-chave; Ao final desta etapa necessrio obter o aceite do cliente respeito da etapa realizada e a autorizao para o incio da etapa seguinte; Como fazer - Documentos, ferramentas e tcnicas Treinar os usurios-chave nas funcionalidades mapeadas e parametrizadas; Ajustes de paramatrizaes e concluir a documentao de utilizao do ERP; Esclarecer dvidas de usurios; Obter as validaes nos processos parametrizados e nas customizaes desenvolvidas; Preencher a documentao do projeto; Solicitar o aceite do cliente; Documentar as lies aprendidas no decorrer desta etapa; Usar padres e templates; Resultados Treinamentos concludos; Usurios-chave treinados e preparados para repassar os treinamentos para os demais usurios; Manual de processos e definies, nas prticas operacionais do cliente, concludo; Documentao do projeto elaborada, assinada e entregue ao gerente de projeto; Concluso das atividades previstas no cronograma para esta etapa; Cronograma atualizado; Reunio de acompanhamento de implantao para mostrar resultados e o andamento do projeto; Ata de reunio de apresentao de resultados; 3 check-point aprovado e assinado;
Quadro 15 - Fase Implantao - Etapa 3 - Validao, documentao e capacitao Fonte: Adaptado de Microsiga (2006, p. 18).

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Etapa 4 Simulao Qual a importncia - Atividades Referem-se especificamente as simulaes prticas das rotinas e processos do cliente em ambiente preparado, de acordo com o mapa de funcionalidades e escopo do projeto; Ao final desta etapa necessrio obter o aceite do cliente respeito da etapa realizada e a autorizao para o incio da etapa seguinte; Como fazer - Documentos, ferramentas e tcnicas Preparar uma base de teste para simulao com os usurios; Simular as rotinas e processos do cliente em ambiente preparado, de acordo com o mapa de funcionalidades, escopo do projeto e com as definies de procedimentos; Arquivar relatrios impressos durante a etapa de testes; Conferir se os resultados obtidos dos processos executados esto corretos; Observar o tempo de execuo dos processos; Simular operaes de integrao; Simular as rotinas de reverso de processos (excluso, cancelamento e etc); Simular operaes de emisso de relatrios e de consultas; Realizar simulao linear (de acordo com o desenho do processo no mapa de funcionalidades e detalhamento do escopo); Realizar simulao contextual (de acordo com os processos principais do cliente); Realizar simulao crtica (a partir dos pontos crticos dos processos e pontos comuns de falhas); Validar a importao dos dados; Validar todos os processos simulados; Arquivar os resultados das simulaes; Preencher a documentao do projeto; Solicitar o aceite do cliente; Documentar as lies aprendidas no decorrer desta etapa; Usar padres e templates; Resultados Simulaes e testes efetuados e validados;

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Migrao e importao de dados validada; Documentao do projeto elaborada, assinada e entregue ao gerente de projeto; Concluso das atividades previstas no cronograma para esta etapa; Cronograma atualizado; Reunio de acompanhamento de implantao para mostrar resultados e o andamento do projeto; Ata de reunio de apresentao de resultados; 4 check-point aprovado e assinado;
Quadro 16 - Fase Implantao - Etapa 4 - Simulao Fonte: Adaptado de (PMO MICROSIGA, 2006, p. 20).

Etapa 5 Disponibilizao Qual a importncia - Atividades Finalizar o ciclo de implantao, resultando nos preparativos finais a liberao oficial do sistema para utilizao do cliente Ao final desta etapa necessrio obter o aceite do cliente respeito da etapa realizada e a autorizao para o incio da etapa seguinte; Como fazer - Documentos, ferramentas e tcnicas Resolver todas as pendncias do projeto; Preparar a infra-estrutura; Preparar o banco de dados Prepara hardware; Revisar todos os resultados das simulaes para garantir a inexistncia de processos falhos; Validar a data do Go-live3; Conferir a infra-estrutura e banco de dados antes do Go-live; Cadastrar os usurios e montar a estrutura de acessos e permisses; Estabelecer as datas do perodo de acompanhamento juntamente com o cliente (se contratado); Preencher a documentao do projeto;

Termo utilizado para representar a entrada em produo do sistema ERP

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Solicitar o aceite do cliente; Documentar as lies aprendidas no decorrer desta etapa; Usar padres e templates; Resultados Infra-estrutura e banco de dados aprovados para o Go-live do sistema; Sistemas disponibilizados e liberados para utilizao; Manual de processos e definies, nas prticas operacionais do cliente, concludo; Documentao do projeto elaborada, assinada e entregue ao gerente de projeto; Concluso das atividades previstas no cronograma para esta etapa; Cronograma atualizado; Reunio de acompanhamento de implantao para mostrar resultados e o andamento do projeto; Ata de reunio de apresentao de resultados; 5 check-point aprovado e assinado;
Quadro 17 - Fase Implantao - Etapa 5 - Disponibilizao Fonte: Adaptado de Microsiga (2006, p. 22).

Fase de encerramento A fase de encerramento dividida em trs etapas como expressa na Figura 13.

Figura 13 - Etapas da fase de encerramento MIM Fonte: Microsiga (2006, p. 4).

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Etapa 1 Acompanhamento Qual a importncia - Atividades Fornecer ao cliente um suporte de recursos da Microsiga, permitindo um incio de utilizao do sistema com pessoal disponvel para atender de imediato a todas as dvidas operacionais dos usurios; Esta etapa deve ser contratada e estar contemplada na proposta comercial; Como fazer - Documentos, ferramentas e tcnicas Atender e resolver problemas encontrados durante a utilizao do sistema; Prover atividades agendadas no suporte para esta etapa; Estar disponvel para fornecer um retreinamento aos usurios; Identificar novas funcionalidades e processos no contemplados no escopo do projeto e entendidas agora como relevantes para o cliente; Identificar possveis melhorias necessrias no sistema; Repassar novas funcionalidades e melhorias identificadas para o setor comercial para que possa ser dado continuidade no processo comercial; Treinar os usurios do cliente para utilizao do Help-desk da Microsiga (caso este servio esteja contratado); Informar e preparar o cliente para a finalizao do projeto e retirada da equipe de consultoria; Resultados Cronograma e suas atividades concludas; Questionamentos e problemas do cliente resolvidos; Usurios capacitados na utilizao do sistema e na operao dos processos; Sistema estvel; Documentao do projeto elaborada, assinada e entregue ao gerente de projeto;
Quadro 18 - Fase Encerramento - Etapa 1 - Acompanhamento Fonte: Adaptado de Microsiga (2006, p. 24).

Etapa 2 Reunio de entrega Qual a importncia - Atividades Encerrar formalmente o projeto e a retirada da equipe de consultoria

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Como fazer - Documentos, ferramentas e tcnicas Realizar a reunio de encerramento do projeto de implantao; Escrever a carta de encerramento e colher a assinatura do cliente; Retirar a equipe de projeto do cliente; Resultados Reunio de encerramento realizada; Ata de reunio de encerramento elaborada; Carta de encerramento assinada e entregue ao gerente de projeto;
Quadro 19 - Fase Encerramento - Etapa 2 - Reunio de entrega Fonte: Adaptado de Microsiga (2006, p. 26).

Etapa 3 Avaliao da equipe de projeto Qual a importncia - Atividades O principal objetivo desta etapa registrar formalmente o desempenho e comprometimento de cada um dos participantes do projeto de implantao, de modo a desenvolver programas de treinamento, qualificao e aconselhamento para que haja efetivamente uma poltica de melhoria contnua nos servios prestados; Como fazer - Documentos, ferramentas e tcnicas Os consultores e o gerente de projeto devem acessar uma avaliao em um portal disponibilizado e preencher todos os campos; A avaliao deve ser feita de seis em seis meses e ao final do projeto; Resultados Equipe de projeto avaliada; Base de dados do setor de RH atualizada;
Quadro 20 - Fase Encerramento - Etapa 3 - Avaliao da equipe de projeto Fonte: Adaptado de Microsiga (2006, p. 27).

O ciclo de vida completo dos projetos Microsiga aplicando-se a MIM Personalizada, de forma estruturada representado pela Figura 14:

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Figura 14 - Ciclo de vida dos projetos MIM Personalizada Fonte: Microsiga (2006, p. 4).

Os principais documentos utilizados nas fases e etapas da metodologia de implantao Microsiga, so descritos abaixo: a) Proposta Comercial; b) Plano do Projeto; c) Cronograma; d) Mapa de funcionalidades e detalhamento do escopo; e) 1 Check Point; f) 2 Check Point;

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g) 3 Check Point; h) 4 Check Point; i) 5 Check Point; j) Carta de encerramento; Nesta sesso foram descritos as atividades, boas prticas e resultados das fases e etapas que compe a MIM, na sesso seguinte ser detalhada a metodologia de implantao Datasul. 2.6.2.4 Metodologia Datasul De acordo com Blesz (2004) a metodologia de implantao da Datasul foi desenvolvida a partir dos conceitos de gerenciamento de projetos do grupo CIBRES (Communicating Integrated Business Resource Enterprise Solutions ), dos conceitos de gerenciamento de projetos encontrados no PMI e da experincia adquirida com vrios projetos de implantao. A metodologia est dividida em quatro fases da seguinte forma: a) Fase de qualificao; b) Fase de planejamento; c) Fase de execuo; d) Fase de produo e encerramento; A estrutura de origem da metodologia Datasul expressa na imagem abaixo:

Figura 15 - Origem da Metodologia Datasul Fonte: Blesz (2004, p. 74).

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A Figura 16 expressa graficamente s fases da metodologia Datasul e suas respectivas etapas de forma estruturada.

Figura 16 - Metodologia de Implantao Datasul Fonte: Blesz (2004, p. 75).

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Fase de qualificao Essa etapa de responsabilidade da rea comercial da empresa e compreende as tarefas de prospeco, anlise das necessidades dos clientes e a identificao de seus fatores crticos de sucesso (FCS). Nesta etapa utiliza-se o conceito de CRM (Customer Relationship Management) onde existem prospects, a etapa de prospeco no tem um prazo definido para termino. Aps a identificao de um cliente potencial a fase de qualificao pode ser segmentada em duas subfases: a) Levantamento geral de informaes relevantes ao processo comercial; b) Gerao da proposta comercial, com objetivo de resumir mdulos, dados levantados e necessidades de customizao; Como produto dessa etapa de acordo com Pissaia (2006, p. 50) obtm-se: a) Uma viso do cliente para com suas unidades, clientes e fornecedores; b) A estrutura bsica para o projeto; c) Conhecimento dos processos de negcio; d) Informaes legais, traos culturais e customizaes a serem feitas; e) Infra-estrutura para suportar os produtos (mdulos); f) Identificao das necessidades, expectativas e metas do cliente em relao a negcios e ao projeto; g) Escopo inicial do projeto; h) Macro-plano do projeto; i) Proposta comercial/contrato; Fase de planejamento Aps a concluso da fase anterior, inicia-se o planejamento que segmentado em trs etapas: a) Levantamento de informaes, que tem por objetivo a coleta de dados e informaes detalhadas a respeito da rotina de trabalho, processos de cada setor. Nessa etapa verifica-se tambm a infra-estrutura de hardware, se as mquinas e servidores esto de acordo com a especificao mnima, ento a base de teste e a base oficial so instaladas; b) Desenvolvimento do planejamento tem como objetivo propor a melhor forma

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de trabalho a ser utilizada no projeto. O escopo do projeto elaborado considerando as possveis customizaes do sistema, bem como os ajustes de prazos e outras alteraes, e no final desta etapa o cliente deve validar todo o trabalho efetuado; c) Homologao com o cliente, etapa destinada a reforar o entendimento entre o cliente e o fornecedor; Como produto dessa etapa de acordo com Pissaia (2006, p. 51) obtm-se: a) Complementao do planejamento da organizao do projeto; b) Produtos e banco de dados instalados; c) Alinhamento com o cliente; d) Vises gerenciais; e) Fluxo proposto; f) Cronograma completo; g) Planejamento do projeto concludo; h) Projeto homologado e com aceite do cliente; Fase de execuo Esta etapa tem por objetivo prepara a empresa para a utilizao do ERP, de acordo com o cronograma do projeto e os demais planejamentos da etapa anterior, a equipe de projeto ir parametrizar, configurar e simular as rotinas de trabalho do cliente. A fase de execuo divide-se em duas etapas: a) Parametrizao e cadastramento: so realizadas adaptaes nos mdulos do sistema, de modo a atender as necessidades especficas das rotinas dos clientes. Dados e informaes como cadastro de clientes e fornecedores, saldo de estoque inicial, saldo de contas contbeis entre outras informaes, devem ser inseridas no sistema sob a responsabilidade de grupos de usurios especficos; b) Simulao, de acordo com Pissaia (2006, p. 52) a etapa onde os usurios so treinados em todas as funcionalidades do EPR, assim como viabilizar a prototipao de todos os processos de negcios do cliente; Nesta etapa so realizados testes de exausto do sistema, tambm realizada uma reunio, onde as metas do projeto, as necessidades e expectativas

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do cliente so novamente refinadas e avaliadas. Para os resultados que ainda no foram alcanados deve-se montar um plano de ao para reverter a situao. Aps a realizao dessas tarefas o cliente est apto a assinar o termo de aceite do produto, para embasar essa deciso so apresentados relatrios detalhados acerca de todos os fatores do projeto como, decises tomadas, problemas ocorridos, problemas pendentes e seus prazos para concluso. Como produto dessa etapa de acordo com Pissaia (2006, p. 52) obtm-se: a) Pasta do Projeto; b) Planejamento de Projeto; c) Planejamento Organizacional; d) Planejamento Complementar; Fase de produo e encerramento Segundo Pissaia (2006, p. 53) esta a fase mais crtica de um projeto na metodologia Datasul e segmentada em duas etapas: a) Definies do ambiente de produo, onde o principal objetivo tornar menos impactante possvel a passagem da base de testes para a base oficial, a data de transio deve ser definida em comum acordo entre o cliente e a Datasul, e deve estar de acordo com as condies globais do projeto; b) Acompanhamento e liberao que compreendem em fornecer o suporte necessrio para o cliente comear a operar o ERP; Como produto dessa etapa de acordo com Pissaia (2006, p. 53) obtm-se: a) Pasta do projeto atualizada; b) Produtos implementados; c) Relatrio de liberao dos processos; d) Relatrio de encerramento do projeto; 2.6.2.5 Metodologia AIM A metodologia de implantao de sistemas AIM (Application Implementation Methodology), at 31/01/2011 era a metologia padro utilizada pela empresa americana de tecnologia Oracle. Esta metodologia foi substituda pela metodologia OUM (Oracle Unified Method), porm, por se tratar de uma metodologia nova, sem

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muitas fontes de estudo, optou-se, nesse trabalho, abordar a metodologia AIM. A AIM segmentada em fases da seguinte forma: a) Fase de definio (estratgia de implementao); b) Fase de anlise operacional; c) Fase de desenho da soluo; d) Fase de construo; e) Fase de transio e documentao; f) Fase de produo; A Figura 17 representa graficamente as fases da metodologia AIM e os seus processos de execuo.

Figura 17 - Metodologia AIM - Fases e Processos Fonte: Byrom (2003, p. 2).

Fase de definio (estratgia de implementao) a fase que trata o planejamento da implantao do ERP, todos os requisitos de negcio do cliente so identificados. Com base nesses requisitos o plano de implantao elaborado e a estratgia de implantao definida juntamente com a arquitetura tcnica da aplicao. A organizao do projeto desenvolvida, um plano de trabalho direciona a equipe de implantao, e de acordo com Moura (1999, p. 91) este plano tem os seguintes objetivos:

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a) Estabelecimento das expectativas para a equipe do projeto; b) Desenvolvimento do plano de trabalho considerando os aspectos organizacionais, financeiros e tcnicos; c) Definio das premissas, estratgias e condies; d) Definio da organizao do projeto, recursos humanos e responsabilidades; e) Definio dos riscos do projeto; A estratgia de implantao aborda com passo inicial um treinamento nos aplicativos para a equipe de projeto, em seguida realizada a reviso dos processos atuais, viso dos processos futuros e definio do prottipo caso a empresa deseje estabelecer uma padronizao dos processos administrativos antes de realmente implement-los na organizao, categorizando um projeto piloto. A abordagem de implantao normalmente realizada por fases, ou seja, blocos funcionais so agrupados e a implantao desses mdulos realizada de forma consecutiva, um aps o outro, a liberao desses mdulos acontece da mesma forma. As principais atividades e as boas prticas desta fase so descritas no quadro abaixo: Atividades principais Levantar e confirmar os requisitos por rea de negcio; Identificar os principais processos de negcio e elaborar uma descrio resumida de cada processo; Realizar entrevistas e aplicao de questionrios para sanar qualquer tipo de dvida respeito dos processos de negcio; Reunir todo tipo de material de apoio para compreenso dos processos atuais de negcio do cliente e elaborar a documentao dos processos; Identificar qualquer problema com relao aos processos de negcio atuais; Garantir a concordncia dos gerentes de rea com relao ao levantamento e documentao dos processos atuais; Dicas e boas prticas Algumas empresas tero seus processos de negcio padronizados e bem definidos, porm, a grande maioria das empresas tem dificuldades em estabelecer padres e controles nos processos do seu negcio;

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O consultor precisa ser inteligente o bastante para questionar o cliente e extrair as informaes corretas; No utilize o mesmo questionrio para todos os clientes, de acordo com o modelo de negcio os questionamentos sero diferentes; O cliente tentar incluir o que ele espera com relao as aplicaes ORACLE neste levantamento de processos, separe e trate como uma expectativa do cliente;
Quadro 21 - Atividades principais fase de definio Fonte: Adaptado de Ganesan (2011, p 1-42).

Fase de anlise operacional Nesta fase so examinados os processos e rotinas do cliente, um levantamento detalhado de requisitos de processo elaborado pela equipe de implantao em conjunto com a equipe de projeto do cliente, nesse levantamento so identificadas todas as necessidades e informaes relativas ao processo de negcio e em termos de tecnologia. Com base no levantamento efetuado, o modelo de processo futuro desenvolvido e um mapa dos requisitos de negcio elaborado. Nesta fase tambm so identificadas e estimadas as necessidades de customizao das aplicaes ORACLE para atender os requisitos de negcio do cliente. De acordo com Moura (1999, p. 94) esta fase tem os seguintes objetivos: a) Estabelecimento da concordncia e compreenso entre a equipe do projeto sobre os processos envolvidos; b) Coleta e organizao de documentos e informaes relevantes; c) Desenvolvimento do treinamento, a nvel macro, sobre as funcionalidades do aplicativo. As atividades principais e as boas prticas desta fase so descritas no quadro abaixo: Atividades principais Validar os tpicos de pesquisa com os membros da equipe, visando garantir que o detalhamento esta completo antes de iniciar a primeira sesso de modelagem; Para cada etapa dos processos, documentar os requisitos de negcio indicando a fonte destes requisitos;

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Realizar entrevistas e aplicao de questionrios para sanar qualquer tipo de dvida a respeito dos processos de negcio; Garantir a aceitao dos requisitos do cenrio de negcio; Revisar os problemas mais crticos e a abordagem para resolver esses problemas; Documentar os principais requisitos; Melhorar o processo de pesquisa, procurar e documentar alternativas; Identificar as etapas dos processos atuais X etapas propostas e avaliar a viabilidade das alternativas propostas no documento de alternativas. Registrar as possveis alternativas para os problemas da aplicao; Revisar todos os documentos dos requisitos de negcio; Construir diagramas de fluxo de processo para os processos com mais de dois passos ou com passos condicionais, mostrando a seqncia de etapas do processo e os fluxos entre elas; Dicas e boas prticas Familiarizar-se com os requisitos do cenrio de negcios;
Quadro 22 - Atividades principais fase de anlise operacional Fonte: Adaptado de Ganesan (2011, p 1-42).

Fase de desenho da soluo Nesta fase elaborado um trabalho que visa identificar as particularidades de negcio da empresa e os processos que operacionalizam esse negcio, ou seja, o levantamento detalhado de requisitos realizado na fase anterior resulta na preposio de novos processos, customizaes do sistema e alteraes organizacionais. Segundo Padilha et alli (2004) nesta etapa:
Objetiva-se criar uma soluo otimizada em termos de processos de negcio atendendo s necessidades futuras de negcio da empresa de manuteno. Criam-se narrativas detalhadas de processos determinados pela associao de caractersticas ao ERP s necessidades do negcio identificadas na fase anterior.

Atividades principais Revisar o mapa de requisitos de negcio; Documento de formulrios;

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Documento de relatrios; Documento de sistemas legados; Descrever a abordagem tcnica; Obter a aprovao do solicitante para o modelo funcional de extenso da aplicao. Definir a lgica detalhada do programa para os mdulos (formulrios, relatrios e programas); Documentar os problemas de integrao; Listar os requisitos de instalao da aplicao; Documentar qualquer outra informao adicional que pode ajudar durante o processo de desenvolvimento das customizaes; Atualizar o modelo funcional de extenso da aplicao; Atualizar o modelo de extenso do banco de dados;
Quadro 23 - Atividades principais fase de desenho da soluo Fonte: Adaptado de Ganesan (2011, p 1-42).

Fase de construo Esta fase consiste na parametrizao dos programas, desenvolvimento e testes das customizaes, validao e desenvolvimento de toda a integrao com os sistemas legados do cliente, dessa forma integrando todo o fluxo de informaes. A reviso dos processos e efetivao dos testes so importantes para a descoberta de eventuais erros de conceito ou de aderncia, a descoberta desses problemas durante a fase de construo lgica do sistema contribui para os objetivos do projeto evitando descumprir cronogramas de prazos e custos planejados. Atividades principais Revisar o mapeamento de resultados de testes de negcio; Revisar o link do script de teste; Desenvolver o sistema de testes de customizaes; Desenvolver o perfil dos dados para o sistema de teste; Desenvolver o sistema de seqencia de testes; Validar os componentes do sistema de script de teste;

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Ter certeza que os scripts de teste do sistema incluem critrios de conformidade; Definir a estrutura de segurana dos mdulos e as permisses dos usurios;
Quadro 24 - Atividades principais fase de construo Fonte: Adaptado de Ganesan (2011, p 1-42).

Fase de transio e documentao A fase de transio consiste na implantao das solues ORACLE em ambiente operacional e na realizao de todos os treinamentos dos usurios finais. Juntamente nesta fase formalizada a documentao de todas as fases do projeto, sendo elaborado o manual de treinamento dos usurios e tambm os manuais de procedimentos dos processos parametrizados. A fase de documentao extremamente importante para a disseminao do conhecimento em toda a organizao. De acordo com Moura (1999, p. 96) esta fase tem os seguintes objetivos: a) Obteno da aceitao do novo sistema; b) Preparao do ambiente de produo; c) Treinamento no novo sistema; d) Implementao das revises dos procedimentos; e) Definio da equipe de suporte ao usurio; As principais atividades e as boas prticas desta fase so descritas no quadro abaixo: Atividades principais Revisar a arquitetura do sistema proposta, localizaes, e recursos com localizaes; Determinar a prioridade de migrao das aplicaes e as funes crticas de negcio; Definir e providenciar os recursos e ferramentas necessrias para apoiar a migrao de sistemas de negcio, software e hardware; Antecipar situaes de contingncia da aplicao, revendo projetos de aplicaes semelhantes; Definir a estratgia de suporte transio;

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Revisar o processo de entrega com a alta direo e buscar a aprovao; Identificar alteraes de escopo do projeto e as estimativas de tarefas associadas ao gerente de projeto; Definir a estrutura de segurana dos mdulos e as permisses dos usurios; Garantir que os manuais dos usurios finais esto de acordo com o definido em contrato; Conduzir Workshops para explicar aos usurios a finalidade dos manuais de usurios e scripts de teste e como so utilizados; Checar os contratos para saber se iro acontecer utilizaes em paralelo com os sistemas legados; Dicas e boas prticas Conduzir as atividades como um Workshop onde todos os usurios esto presentes e fazem as atividades individualmente; O ideal que no ocorra utilizao em paralelo com os sistemas legados, caso contrrio o cliente pode no alterar sua forma de pensar para aceitar as mudanas organizacionais e sempre ir comparar o sistema legado com a nova soluo; Tenha muito claro as datas de transio para o novo sistema; No aceite que as informaes do cliente sejam retiradas de vrias fontes, faa com que o banco de dados seja nico e centralizado; Garanta que a transio do sistema tenha cause o mnimo de impacto no negcio do cliente; Arquive os dados recebidos do cliente, os e-mails de comunicao para garantir que o acordado entre as partes seja mantido, isso ajudar em caso de alguma discordncia; Conduza o treinamento dos usurios finais de acordo com as regras de negcio do cliente; Dependendo da localizao, o treinamento precisa ser ministrado na lngua local; Colete assinaturas dos participantes dos treinamentos, garantindo que os usurios foram treinados e esto aptos para utilizar o sistema; Tenha certeza de que todos os manuais de treinamento dos usurios finais foram elaborados e esto de acordo com as regras de negcio do cliente;
Quadro 25 - Atividades principais fase de transio e documentao Fonte: Adaptado de Ganesan (2011, p 1-42).

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Fase de produo A ltima fase da metodologia de implantao ORACLE e o incio do ciclo de suporte a fase onde os sistemas legados so retirados de operao e o novo sistema efetivado no ambiente de produo. So realizados refinamentos e medies no intuito de garantir a estabilizao do sistema e comear a sua manuteno regular, o fluxo de informao do novo sistema validado de acordo com as premissas do projeto. 2.7 GESTO DO CONHECIMENTO Esta sesso tem o objetivo de apresentar os principais conceitos que envolvem o assunto Gesto do Conhecimento, com o intuito de fundamentar teoricamente o trabalho desenvolvido. 2.7.1 Conceitos 2.7.1.1 Dados e informao

Dados e informaes possuem conceitos diferentes, apesar de muitas vezes serem utilizados erroneamente como sinnimos. Dado qualquer elemento identificado em sua forma bruta que, por si s, no conduz a uma compreenso de determinado fato ou situao (OLIVEIRA, 2009). Pode-se dizer que dados so elementos primordiais para a gerao da informao. A informao o dado trabalhado que permite ao executivo tomar decises (OLIVEIRA, 2009) ou ainda, informao o dado configurado de forma adequada ao entendimento e utilizao pelo ser humano (ROSINI e PALMISANO, 2003). Segundo Teixeira Filho (2000), pode-se dizer que a informao um dado que faz sentido, que faz diferena. Os conceitos apresentados revelam um ponto comum, o conceito de dados mostra-se como o fato de forma bruta, no analisado e a informao a organizao e anlise dos dados. Laudon e Laudon (2007) exemplificam essa diferena na figura 18, onde do lado esquerdo os dados so apresentados fora de

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contexto, e no lado direito os dados so organizados e inseridos no conceito de venda de produtos.

Figura 18 - Diferenas dados e informao Fonte: Laudon e Laudon (2007, p.10)

2.7.1.2 Conhecimento

Segundo SILVA (2004), a palavra conhecimento tem vrios significados como: informao, conscientizao, saber, cognio, percepo, cincia, experincia, competncia, habilidade, capacidade, aprendizado, etc. Para STAIR (1998), conhecimento significa aplicar um conjunto de procedimentos, relaes e regras a um conjunto de dados para que este atinja valor informacional. Para Teixeira Filho (2000), conhecimento no dado nem informao, mas est relacionado a ambos. Ainda segundo o autor, o conhecimento seria ento um conjunto formado por experincias, valores, informao de contexto, criatividade aplicada e avaliao de novas experincias e informaes. Diante dessas informaes pode-se identificar o conhecimento como algo inseparvel das pessoas. Segundo Rosini & Palmisano (2011), o conhecimento pode ser definido como aquilo que se sabe sobre algo ou algum e que foi obtido por meio de teorias, prticas, hipteses, conceitos, procedimentos, observaes, teoremas e princpios, entre outros. Nas organizaes o conhecimento pode ser encontrado de diversas formas, nos documentos, base de dados, sistemas de informao, nos processos de

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negcio, prticas de grupos e tambm na experincia acumulada das pessoas que fazem parte da organizao. 2.7.1.3 Classificaes do conhecimento O conhecimento pode ser classificado de vrias formas, Rosini & Palmisano (2011) classificam o conhecimento como: Conhecimento cientfico: obtido atravs de mtodos e processos com o objetivo de encontrar a verdade sobre as coisas e os fatos. Baseia-se na utilizao da racionalidade e de eventos passveis de comprovao. Conhecimento filosfico: focado na condio humana e sua existncia, trata de questes imensurveis sobre a natureza humana. Conhecimento intuitivo: baseado em fatores subjetivos e na percepo dos indivduos que, a partir da intuio, obtm alguma informao por um processo que no utiliza razo. Conhecimento popular: aquele transmitido pelas geraes. Ocorre pela simples experimentao de forma no planejada. Esse conhecimento tambm recebe o nome de conhecimento emprico. Conhecimento teolgico: baseado na f e na crena inquestionvel de Deus. Tem os dogmas, assumidos como verdades absolutas e no suscetveis a questionamentos, os pilares de sua sustentao. 2.7.1.4 Tipos de conhecimento

Considerando o contexto das organizaes e objetivando a gesto do conhecimento nas empresas, Nonaka e Takeuchi (1995) definem dois tipos de conhecimento: Conhecimento explcito: o conhecimento formal, representado atravs de nmeros, palavras, frmulas, esquemas, desenhos, fluxos, procedimentos, processos e outras formas que representam um conhecimento obtido que pode ser passado a outras pessoas. Esse tipo de conhecimento possui como caracterstica a facilidade de sua disseminao. Conhecimento tcito: aquele que decorrente da ao pessoal de cada um.

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Baseia-se num conjunto de valores, idias, emoes e experincias de cada indivduo, de forma que esses fatores influenciaro na maneira como esses conhecimentos sero utilizados. Esse conhecimento possui duas dimenses: uma tcnica e outra cognitiva. Existem outras tipologias de conhecimento, alm da tipologia de Ikujiro Nonaka e Hirotaka Takeuchi que so encontradas na literatura, porm, no sero apresentadas neste trabalho, so elas: a) individual ou coletivo; b) estoque ou fluxo; c) interno ou externo. 2.7.1.5 Modos de converso de conhecimento. Nonaka e Takeuchi (1995) baseiam-se na hiptese de que o conhecimento criado a partir de vrios processos de converso entre o conhecimento tcito e explcito. Os quatro modos de converso elaborados pelos autores so representados na figura abaixo:

Figura 19 - Modos de converso de conhecimento Fonte: Nonaka e Takeuchi (1995, p. 71-2).

Socializao: o processo que visa compartilhar as experincias tambm

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onde o conhecimento tcito ou modelos mentais e habilidades tcnicas so criados. Dentro do contexto empresarial ocorreria atravs de treinamentos, sesses informais e brainstormings, interaes com clientes e etc. Externalizao: Este seria o modo de converso mais importante, porque permite a criao de novos e explcitos conceitos. Segundo Terra (2001), envolve no caso das empresas japonesas, a articulao do conhecimento tcito em explcito pelo uso freqente de metforas, analogias, conceitos, hipteses e modelos. Essa prtica importante por facilitar a comunicao dos conhecimentos tcitos, pois os mesmos so de difcil verbalizao. Combinao: Esse processo baseia-se na troca de informaes explcitas e no paradigma da tecnologia da informao. Faz-se bastante a utilizao de documentos, reunies formais, conversas telefnicas, vdeo conferncias, sistemas de gesto e redes computadorizadas. Segundo Terra (2001), a educao formal, da mesma maneira, se encaixaria nesse tipo de converso. nesse ponto do processo de criao de conhecimento que surgiriam os primeiros prottipos e modelos reais. Internalizao: Segundo Terra (2001), este ltimo mtodo seria semelhante ao do learning by doing em que os membros da organizao passariam a vivenciar o resultado prtico do novo, ou seja, desenvolveriam um conhecimento operacional. 2.7.1.6 Gesto do conhecimento Segundo Murray (1996), gesto do conhecimento a estratgia que converte os bens intelectuais das organizaes, tanto as informaes como o talento dos membros, em maior produtividade, novo valor e aumento da competitividade. Para Bukowitz e Williams (2002), a gesto do conhecimento o processo pelo qual a organizao gera riqueza, a partir do seu conhecimento ou capital intelectual. Segundo Teixeira Filho (2000) a gesto do conhecimento pode ser vista como uma coleo de processos que governa a criao, disseminao e utilizao do conhecimento para atingir plenamente os objetivos da organizao, ainda segundo o autor, a GC uma rea nova na confluncia entre tecnologia da informao e administrao, um novo campo entre a estratgia, a cultura e os sistemas de informao de uma organizao. As primeiras dcadas da informtica tinham como principal objetivo o gerenciamento dos dados, as tecnologias, ferramentas e os sistemas sempre

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enfatizaram os dados, segundo Teixeira Filho (2000), alguns exemplos so as estruturas de dados, arquiteturas de dados, banco de dados, data warehouses e assim por diante. Para que os dados possam ser transformados em informaes, so necessrias Segundo ferramentas, Filho porm, (2000), para o transformar das informaes organizaes em no conhecimento segundo Teixeira Filho (2000), precisa-se de tempo. Teixeira interesse conhecimento se deve, entre outros aspectos, ao fato de o conhecimento estar muito associado ao. O conhecimento avaliado pelas decises e aes que desencadeia. Quanto melhor o conhecimento, melhor sero as decises e os resultados em marketing, vendas, produo, distribuio e assim por diante. Dessa forma as empresas passaram a dar mais ateno ao seu capital intelectual, com a sua inteligncia competitiva, enfim, com a gesto do seu conhecimento. Segundo Terra (2001), a principal vantagem competitiva das empresas se baseia no capital humano ou ainda no conhecimento tcito que seus funcionrios possuem. Esta vantagem se da principalmente pelo fato de que o conhecimento tcito difcil de ser copiado ou imitado pois reside na cabea das pessoas. A GC est intrinsecamente ligada capacidade que as empresas tm em utilizar e combinar as vrias fontes e tipos de conhecimentos para desenvolverem uma capacidade de melhorar seus processos e inovar seus produtos no intuito de alcanar a liderana de mercado. Com a finalizao desta sesso, considera-se o presente trabalho embasado teoricamente, no prximo captulo ser descrito o desenvolvimento da metodologia proposta.

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3 DESENVOLVIMENTO DA METODOLOGIA Neste captulo sero descritos os processos que precederam o

desenvolvimento do objetivo geral deste trabalho, so eles: um benchmarking de processo realizado para identificar as melhores-prticas entre as metodologias estudadas e um questionrio aplicado para profissionais envolvidos em projetos de implantao de sistemas ERP, no intuito de conhecer os principais fatores crticos de sucesso desse tipo de projeto e validar a metodologia proposta. Neste captulo tambm descrito detalhadamente a metodologia desenvolvida. 3.1 BENCHMARKING DE PROCESSO Segundo Bogan (1996), o benchmarking de processo enfoca processos de trabalhos separados procurando identificar as prticas operacionais mais eficazes, em aplicaes similares. Seu poder consiste na capacidade de se obter alguma melhoria do processo, produzindo resultados de alguma forma.
Se uma organizao melhora seu processo bsico, por exemplo, ela pode, ento, rapidamente mostrar no resultado do seu desempenho. Essas melhorias podem ser calculadas atravs de aumento da produtividade, menores custos ou melhores vendas, mas seu efeito final freqentemente representa melhoria dos resultados financeiros a curto prazo. Por essa razo, os gerentes norte-americanos, que procuram resultados de desempenho visveis em seus grficos trimestrais, aderem ao benchmarking de processo (BOGAN; ENGLISH, 1996, p.10).

Para ALVAREZ (2001), benchmarking um processo de pesquisa que permite realizar comparaes entre processos e prticas de companhia-acompanhia para identificar o melhor do melhor e alcanar um nvel de superioridade ou vantagem competitiva. A tcnica de benchmarking visa segundo ALVAREZ (2001), o desenvolvimento de estudos que comparem o desempenho de uma empresa A com aquele conseguido pela concorrncia e com referenciais de excelncia, objetivando atingir uma posio de liderana. Para elaborar um benchmarking necessrio uma metodologia estruturada, no intuito de assegurar sua concluso com sucesso proveniente de investigaes abrangentes e precisas. Segundo ALVAREZ (2001) o ideal da implementao de um benchmarking que as seguintes perguntas sejam

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feitas: quando; o que; e por que da realizao. Diante desse contexto, faz-se a seguinte anlise: Quando realizar?: De acordo com ALVAREZ (2001), realiza-se um benchmarking na tentativa de melhorar as operaes da empresa, conceito que se encaixa no objetivo deste trabalho. O que ser alvo?: Segundo ALVAREZ (2001), o primeiro trabalho identificar, justamente, as variveis que podem trazer um diferencial competitivo organizao e como elas podem interferir no produto final da empresa. Alguns exemplos so citados pela autora: a) Pontualidade e fidelidade nas entregas; b) Confiana na data estabelecida; c) Rapidez no atendimento tanto de produto ou servio colocado ou executado para o cliente. De acordo com o contexto acima, identifica-se como varivel, ou alvo do processo de benchmarking no presente estudo a eficcia e eficincia das atividades executadas nos projetos de implantao de sistemas ERP. Por que fazer benchmarking?: No ramo da administrao ALVAREZ (2001) cita que uma empresa deve praticar o benchmarking porque deseja atingir uma capacidade competitiva de nvel internacional; porque deseja prosperar em uma economia global; e, ainda, porque deseja sobreviver. De acordo com o contexto deste trabalho, a realizao do benchmarking motivada pela necessidade de identificar as melhores prticas executadas nos projetos de implantao de sistemas ERP pelas empresas lderes nesse mercado. Para a elaborao do benchmarking deste trabalho, foram estudadas cinco metodologias de mercado, utilizadas por algumas das maiores empresas do mundo no ramo de implantao de sistemas ERP: ASAP (SAP), SUMMIT (SAP), MIM (Microsiga/TOTVS), Datasul e AIM (Oracle). Para identificar as melhores prticas entre as metodologias analisadas ser utilizado o conhecimento emprico adquirido atravs da participao na implantao de projetos de sistemas ERP e tambm no conhecimento obtido atravs da pesquisa realizada, considerando como critrio de identificao de uma melhor-prtica o fato de uma determinada atividade ser semelhante em duas ou mais metodologias. Para melhor compreenso da forma como foi elaborada a comparao entre as metodologias, o processo foi dividido em duas partes:

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a) Classificao das fases e etapas das metodologias de mercado estudadas; b) Identificao e destaque dos pontos em comum entre as metodologias, reunio dos processos identificados como melhores para elaborao da metodologia proposta; 3.1.1 Classificao das fases e etapas das metodologias Para melhor visualizao e comparao das metodologias estudadas, as fases e etapas das metodologias foram classificadas em uma estrutura de cinco fases, criadas com base no conhecimento emprico a cerca de projetos de implantao de sistemas ERP. Essa estrutura detalhada no quadro abaixo:
Fases Pr-Implantao Planejamento da Implantao Execuo da Implantao Descrio Contempla os processos que precedem a implantao do ERP, principalmente processos comerciais; Contempla os processos de planejamento e organizao do projeto, a parte estratgica; Rene os processos que se referem parametrizao do sistema, treinamentos dos usurios e controle das atividades do projeto de implantao; Ps-Implantao Rene os processos que tratam o do acompanhamento da utilizao do ERP apos o Go-Live e tambm processos de validao e homologao das atividades antecessoras; Atividades gerenciais Contempla as atividades gerenciais que no se encaixam de alguma forma nas demais classificaes listadas;
Quadro 26 - Classificao dos processos Fonte: O Autor (2011).

A classificao foi realizada a nvel de fase e etapa, a classificao em nvel de atividade se tornaria muito custosa e de difcil realizao, como o processo de benchmarking no o objetivo principal deste trabalho, o foco foi direcionado a outras atividades. As fases e etapas foram classificadas de acordo com uma anlise realizada sobre as suas respectivas descries detalhadas no captulo anterior, a figura 20 representa a classificao elaborada.

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Figura 20 Classificao das fases/etapas das metodologias estudadas Fonte: O Autor (2011).

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Abaixo sero realizadas algumas consideraes a respeito da classificao elaborada e dos padres identificados; Pr-implantao: Durante o processo de benchmarking da fase de primplantao foi identificado um padro, somente as metodologias nacionais continham processos destinados ao gerenciamento comercial do projeto. Dessa forma pode-se identificar um problema de mbito cultural nacional, sendo evidenciada a necessidade de padres, ferramentas e regras para o controle e execuo desses processos nos projetos de implantao de sistemas ERP no Brasil. Deve ser destacada a importncia desses processos, pois durante a fase comercial que a maioria das expectativas do cliente so formadas e as principais decises desse tipo de projeto so tomadas como, por exemplo, a escolha de um sistema ERP dentre os concorrentes do projeto. Planejamento da Implantao: A fase mais detalhada e controlada pelas metodologias estudadas, de acordo com a anlise realizada, a fase de planejamento da implantao. possvel identificar uma preocupao extra com relao ao levantamento de requisitos e funcionalidades do processo de negcio do cliente, com a finalidade de garantir a satisfao em relao ao sistema adquirido, conhecendo e compreendendo os anseios e necessidades do cliente. Destaca-se tambm o alto nvel de documentao que esta fase exige, principalmente a documentao das rotinas e processos de negcio do cliente. Outro ponto de grande relevncia a elaborao do plano de implantao, que exige a compreenso do projeto como um todo e a participao efetiva dos membros da equipe de implantao, a fim de estabelecer metas e diretrizes para o projeto, uma deciso mal tomada ou algum ponto mal compreendido nessa etapa do projeto de implantao acarretam problemas, que no pior caso, podem at comprometer totalmente o projeto. A maioria das empresas que optam pela aquisio de um sistema ERP atualmente, j possui algum outro sistema ERP em funcionamento ou outros sistemas especialistas que controlam rotinas especficas de negcio, esses sistemas so conhecidos como sistemas legados. Em muitos casos o cliente exige que os sistemas legados se comuniquem de alguma forma com o novo sistema ERP que ser implantado, nesses casos preciso levar em considerao fatores que influenciam na comunicao entre esses sistemas, como: banco de dados, formato de dados, possibilidade de customizao, layout de exportao e importao de

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dados entre outros aspectos. Durante a fase de planejamento da implantao, todos esses aspectos devem ser conhecidos, estudados, validados e registrados para que no ocorram problemas futuros com a integrao desses sistemas. Execuo da implantao: Na fase de execuo da implantao destacamse principalmente os mtodos e boas prticas na hora de conduzir as atividades de treinamento e parametrizao do sistema, todas as metodologias possuem, em algum momento, uma ressalva em relao forma de conduzir essas atividades. Destaca-se tambm a importncia de seguir a documentao e o planejamento elaborado nas fases anteriores, como o escopo de projeto, por exemplo, os consultores de implantao devem seguir rigorosamente o documento de escopo, pois nele, esto contempladas todas as funcionalidades levantadas e definidas como essenciais pelo cliente. importante relacionar as atividades de simulaes e testes como atividades principais, pois so de suma importncia para o bom andamento do projeto, elas garantem que os problemas de parametrizao e de dvidas de utilizao da ferramenta, sero sanados antes mesmo de o sistema entrar em produo, amenizando os impactos causados pela adoo do novo sistema. Estas atividades devem ser executadas de forma rigorosa e criteriosa, e de preferncia em uma base de teste prepara com informaes reais do cliente, informaes que iro familiarizar o usurio e o sistema, pois j so conhecidas do dia-a-dia dos usurios. Ps-implantao: A etapa de ps-implantao engloba os processos que tratam das atividades do projeto de implantao depois do Go-live4 do sistema, ou seja, aps a entrada oficial de operao do ERP, principalmente o acompanhamento da utilizao do sistema junto os usurios, o suporte help-desk, a validao das atividades executadas e a documentao do projeto. Durante a anlise da fase de ps-implantao foi identificado um novo parmetro, na metodologia de implantao MIM Microsiga, a etapa de acompanhamento de ps-implantao no oferecida como parte dos servios de do projeto de implantao, os servios prestados nessa etapa so comercializados separadamente, e devem estar previstos em contrato comercial para que esta fase seja executada no cliente. J a outra metodologia brasileira estudada, a Datasul, no contempla nenhum processo para a fase de ps-implantao, ou seja, fica
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Perodo onde o sistema entra em produo efetiva.

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evidenciado que o acompanhamento da utilizao do sistema, no tratado como prioridade pelas metodologias estudadas. O que pode ser considerado um problema, pois durante essa etapa que o cliente mais precisar da equipe de consultoria, muitos problemas acontecem durante esta etapa, pois o sistema est realmente sendo posto prova na utilizao do dia-a-dia do cliente. tambm nesta etapa que muitas informaes gerenciais so geradas e validadas, como por exemplo, relatrios, que somente podem ser validados com exatido quando informaes reais so geradas pelos usurios, ou seja, na fase de ps-implantao. Nesse contexto, evidenciada a necessidade da utilizao de uma metodologia de implantao que contemple tambm essa etapa do projeto de implantao de sistemas ERP. Atividades gerenciais: A nica metodologia estudada que realmente trata de atividades gerenciais do projeto como uma fase funcional a metodologia SUMMIT, aonde um de seus mdulos vem de encontro a um dos objetivos principais desse trabalho, que contribuir com o setor de gesto do conhecimento de ambas as partes, fornecedor e cliente, o mdulo de transferncia de conhecimento da SUMMIT atua com a finalidade de garantir que durante os diversos estados do projeto de implantao a equipe de projeto, os usurios e as equipes de suporte tenham conhecimento a respeito das funcionalidades e particularidades de negcio do cliente e dos processos do sistema SAP R/3. Outras metodologias como a MIM e a AIM tratam as atividades gerenciais do projeto juntamente com as demais etapas, ou seja, so destacadas atividades gerenciais alocadas durante as demais etapas das metodologias. 3.1.2 Reunio das melhores prticas Aps a classificao dos processos das metodologias estudadas, faz-se agora uma anlise para identificao dos processos em comum e tambm os classificados como mais importantes, embasado no conhecimento obtido atravs da pesquisa realizada e tambm o conhecimento emprico, considerando como critrio de identificao de uma melhor-prtica o fato de uma determinada atividade ser semelhante em duas ou mais metodologias. De acordo com os critrios estabelecidos na figura 21 so relacionados os principais processos que sero utilizados na elaborao da metodologia proposta.

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Figura 21 - Melhores prticas das metodologias estudadas Fonte: O Autor (2011).

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Durante o processo de benchmarking foram encontradas muitas semelhanas entre as fases e etapas das metodologias estudadas, por esse motivo A seguir, ser apresentada a aplicao do questionrio realizado com os profissionais envolvidos com a implantao de sistemas ERP. 3.2 A APLICAO DO QUESTIONRIO Este questionrio foi elaborado no intuito de compreender melhor o contexto acima relatado, principalmente os aspectos relacionados aos FCS desses projetos, o mesmo foi aplicado com pessoas que participam diretamente de implantaes de sistemas ERP, vivenciam as dificuldades encontradas e atividades executadas, pessoas das mais variadas regies do Brasil, que trabalham em empresas distintas, que possuem softwares distintos e polticas de trabalho distintas, caracterizando a diversidade de cenrios. Essas pessoas foram identificadas atravs de contatos profissionais, alguns deles colegas de trabalho e outros indicados por colegas de trabalho. O questionrio foi enviado para o pblico alvo atravs de um email 5, e foi elaborado utilizando a ferramenta Microsoft Word. 3.2.1 As perguntas

1) Nome: 2) Naturalidade: 3) Cargo: 4) Tempo de envolvimento com projetos de implantao de sistemas ERP (anos) : 5) Participou de quantas implantaes de sistemas ERP: a) ( b) ( c) ( d) ( ) 1 a 5; ) 5 a 10; ) 10 a 20; ) mais de 20;

6) A empresa que voc trabalha utiliza alguma metodologia para implantao de sistemas ERP? Qual?
5

Vide apndice P.

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a) ( b) (

) Sim; ( ) No;

) Prpria; (

) Nome da metodologia: _______________;

7) De acordo com a sua compreenso, de 0 a 10, qual o grau de importncia da utilizao de uma metodologia em projetos de implantao de sistemas ERP? 8) De acordo com a sua compreenso, de 0 a 10, qual o grau de importncia da documentao em um projeto de implantao de sistemas ERP? 9) De acordo com sua experincia, assinale os 5 principais motivos que levam ao insucesso dos projetos de implantao de sistemas ERP. (O insucesso caracterizase em no atingir os objetivos propostos de alguma forma). a) ( ) Problemas com pessoas envolvidas no projeto como resistncia mudanas, falta de comprometimento com o projeto e subestimao de complexidade do projeto; b) ( ) Falta de presena ativa da gerncia do projeto; c) ( ) Mau dimensionamento do projeto (horas) e dos processos do cliente; d) ( e) ( ) Problemas com tecnologia, como o sistema ERP no atender os ) Falta de uma metodologia de implantao adequada para guiar as requisitos de negcio do cliente; atividades durante o projeto; f) ( ) Falta de apoio do alto escalo da empresa cliente; g) ( ) Ausncia de qualidade e padres na estrutura organizacional do cliente, como processos mal definidos, funcionrios que no executam direito suas funes, falta de estrutura no processo de tomada de decises; h) ( ) Falha de comunicao no processo comercial, o famoso: O cliente acredita que comprou uma Ferrari, quando na verdade adquiriu um Fusca. i) ( ) Falta de conhecimento ou preparo por parte da equipe de consultoria de implantao ou da equipe de projeto do cliente; j) ( ) Outros : 10) Preencha os campos abaixo com uma escala de importncia 1 a 5 (no repetir as escalas), demonstrando a sua opinio em quais as prioridades das empresas, em relao as expectativas, quando adquirem um sistema ERP atualmente no Brasil.

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a) (

) Atender as exigncias das legislaes vigentes;

b) ( ) Automatizar processos e conseqentemente ganhar tempo na execuo das atividades dirias; c) ( ) Gerar informaes confiveis para auxiliar nas tomadas de decises e no planejamento da empresa; d) ( ) Controlar melhor as atividades dos funcionrios e poder responsabilizlos por suas atitudes; e) ( ) Agregar qualidade ao produto final e produzir informao para reduo de custos; 11 De acordo com a sua compreenso, de 0 a 10, qual o grau de conhecimento dos funcionrios do HELPDESK da sua empresa em relao aos processos de negcio dos clientes que os mesmos atendem? 12 Voc acredita que o atendimento da sua empresa, poderia ser mais eficaz e eficiente se os funcionrios do HELPDESK tivessem mais informaes a respeito dos processos de negcio do cliente e sobre o projeto de implantao de uma forma geral? a) ( b) ( c) ( d) ( ) Sim, melhoraria um pouco; ) Sim, melhoraria muito; ) No; ) Talvez;

13 Voc concorda com a idia de que os sistemas ERP na grande maioria das empresas, no so utilizados da melhor forma, so utilizados meramente como forma de automatizar processos, que estes sistemas poderiam agregar muito mais valor para o cliente se existisse um trabalho bem elaborado de consultoria de implantao, um trabalho com o objetivo de no s implantar o sistema, mas sim trazer resultados reais e agregar valor ao negcio do cliente. a) ( b) ( ) Sim; ) No;

c) Por qu?: Os FCS relacionados como opo na pergunta 9 foram coletados atravs de uma pesquisa bibliogrfica com as seguintes referncias: Catellino et alli (2006), Gamba e Bresciani (2003) e Pacheco et alli (2010) , onde foram encontrados

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dezenas de fatores, a seleo dos fatores que foram relacionados na pergunta 9 foi realizada com base no conhecimento emprico adquirido da participao ativa em projetos de implantao de sistemas ERP. 3.2.2 Os resultados Como resultados obtidos atravs da aplicao do questionrio, pode-se relacionar as seguintes informaes: Pergunta 4: A mdia, de experincia em implantaes de sistemas ERP entre os profissionais que responderam o questionrio de 5 anos, ficando claro o conhecimento dos questionados no assunto abordado, possibilitando assim a utilizao das informaes como base para o desenvolvimento da metodologia proposta neste trabalho; Pergunta 7: A mdia, em grau de importncia de 1 a 10, para a utilizao de uma metodologia em projetos de implantao de sistemas ERP, de acordo com as respostas obtidas atravs da aplicao do questionrio 8, uma mdia relativamente alta, comprovando-se a necessidade do desenvolvimento de uma metodologia de implantao adequada; Pergunta 8: A mdia, em grau de importncia de 1 a 10, para a documentao em um projeto de implantao de sistemas ERP, de acordo com as respostas obtidas atravs da aplicao do questionrio 9, evidenciado-se a necessidade de uma metodologia com atividades voltadas documentao e registro das informaes de projeto; Pergunta 9: Os principais fatores crticos de falha de projetos de implantao de sistemas ERP, identificados pelos questionados, esto apresentados no grfico mais abaixo, porm, com uma nomenclatura diferente. Subentende-se que: se um fator considerado como causa principal de falha de um processo ento ao mesmo tempo ele um fator crtico de sucesso FCS. O FCS mais citado foi o seguinte: problemas com pessoas envolvidas no projeto como resistncia a mudanas, falta de comprometimento com o projeto e subestimao da complexidade do projeto, ou seja, um fator completamente humano, relacionado somente as pessoas envolvidas no projeto, evidenciando a influncia e a importncia dos fatores humanos na implantao de sistemas ERP, tratado nessa pesquisa como principal fator de crtico de sucesso.

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Fatores crticos de sucesso - FCS

9 Quantidade de indicaes 8 7 6 5 4 3 2 1 0 Importncia do FCS Problemas com pessoas envolvidas no projeto como resistncia mudanas, falta de comprometimento com o projeto e subestimao da complexidade do projeto. Falta de presena ativa da gerncia do projeto.

Mal dimensionamento do projeto (horas) e dos processos do cliente.

Problemas com tecnologia, como o sistema ERP no atender os requisitos de negcio do cliente. Falta de uma metodologia de implantao adequada para guiar as atividades durante o projeto. Falta de apoio do alto escalo da empresa cliente.

Ausncia de qualidade e padres na estrutura organizacional do cliente, como processos mal definidos, funcionrios que no executam direito suas funes e falta de estrutura no processo de tomada de decies. Falha de comunicao no processo comercial, o famoso: O cliente acredita que comprou uma Ferrari, quando na verdade adquiriu um Fusca. Falta de conhecimento ou preparo por parte da equipe de consultoria de implantao ou da equipe de projeto do cliente. Outros

Figura 22 - Fatores crticos de sucesso - FCS Fonte: Prpria (2011).

Pergunta 10: Quando questionados em relao as prioridades e expectativas

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dos clientes em relao aquisio de um sistema ERP, as respostas foram bastante diversificadas, evidenciando que no existe um padro em relao a esse questionamento, que depende muito do conhecimento e do nvel de gesto que o cliente possui, so fatores como esses que definem se o ERP ser uma mera ferramenta de automatizao de processos, ou se realmente vai agregar valor ao negcio do cliente. Os resultados so apresentados no grfico abaixo:

Prioridades funcionais na aquisio de ERP's

9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 Prioridade 1 Prioridade 2 Prioridade 3

Prioridade 4

Prioridade 5

Atender as exigncias das legislaes vigentes. Automatizar processos e conseqentemente ganhar tempo na execuo das atividades dirias. Gerar informaes confiveis para auxiliar nas tomadas de decises e no planejamento da empresa. Controlar melhor as atividades dos funcionrios e poder responsabiliz-los por suas atitudes. Agregar qualidade ao produto final e produzir informao para reduo de custos. Figura 23 - Prioridades funcionais na aquisio de ERP's Fonte: Prpria (2011).

Pergunta 12: Quando questionados se o atendimento do setor de Help-desk melhoraria se os funcionrios desse setor conhecessem melhor os processos do

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cliente e o projeto de implantao do ERP de uma forma geral, a resposta foi unnime, sim, duas pessoas responderam que melhoraria muito e outras 8 pessoas responderam que melhoraria. De acordo com as informaes acima identificada a necessidade de aproximao entre os setores de projeto de implantao e de Helpdesk nas empresas fabricantes de software, os funcionrios do setor de suporte precisam conhecer os processos de negcio do cliente e as particularidades do projeto de implantao, para que assim, possam melhorar a qualidade dos servios prestados, visando aumentar a produtividade e a satisfao do cliente. Pergunta 13: A ltima pergunta do questionrio se referia a uma ideologia proposta neste trabalho, uma ideologia que visa o real aproveitamento de um sistema ERP, quando questionados se concordavam que os ERPs em muitos casos eram utilizados como meras ferramentas de automatizao de processos, e que esses sistemas poderiam agregar mais valor ao negcio do cliente se existisse um trabalho de consultoria mais bem elaborado com esse intuito, 9 pessoas responderam que sim e somente uma pessoa respondeu que no, relatando que esse processo de agregar valor ao negcio do cliente de responsabilidade dos funcionrios da empresa junto aos seus superiores, e no da equipe de consultoria durante o projeto de implantao do ERP, que por si s, bastante complexo. 3.3 A METODOLOGIA PROPOSTA A metodologia proposta6 foi elaborada com base no Benchmarking realizado entre as metodologias estudadas, nos resultados obtidos atravs da aplicao do questionrio, no conhecimento emprico adquirido das implantaes realizadas pela Martins Tecnologia da Informao LTDA e no conhecimento obtido atravs da elaborao deste trabalho. 3.3.1 Objetivos da metodologia proposta Os principais objetivos que nortearam o desenvolvimento desta metodologia, esto baseados em aumentar as possibilidades de sucesso e maximizar os resultados obtidos com a implantao de um sistema ERP, agregando valor aos
6

Objetivo principal deste trabalho

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processos de negcio do cliente e do fornecedor do software, buscando tornar mais tangvel os benefcios da utilizao desse tipo de ferramenta. Abaixo sero listados os trs objetivos da metodologia proposta neste trabalho. 3.3.1.1 Primeiro objetivo O primeiro objetivo da metodologia proposta aumentar as possibilidades de sucesso nos projetos de implantao de sistemas efetuados pela empresa Martins TI, essa necessidade surgiu, pois a empresa no dispunha de nenhuma metodologia que impusesse padres e mtodos para conduzir o processo de implantao, o que aumentava muito os riscos de projeto, pois basicamente tudo dependia do knowhow7 e do feeling8 da equipe de implantao. 3.3.1.2 Segundo objetivo O segundo objetivo est relacionado ao baixo aproveitamento de todas as atividades executadas e do conhecimento trabalhado durante o projeto. Durante a implantao de um sistema ERP todos os processos de negcio do cliente precisam ser identificados, detalhados e muitas vezes adaptados para a realidade do sistema adquirido, essa etapa muito trabalhosa, pois exige o envolvimento total de quem executa o processo, da equipe de consultoria e de quem afetado pelo processo em questo. Infelizmente, na maioria dos casos, todo o conhecimento coorporativo trabalho durante esta etapa utilizado somente no projeto de implantao, no disseminado para as demais reas interessadas e muitas vezes nem documentado. Esse segundo objetivo consiste basicamente em documentar todo o conhecimento criado e revisado durante a implantao do sistema ERP e disseminlo para todas as reas interessadas, tanto da empresa fornecedora do software quanto do cliente. Essa atividade contribuir e muito com a rea de Gesto do Conhecimento de ambas as partes, atuando principalmente na transformao do

7 8

o conhecimento de como executar uma determinada tarefa. Expresso utilizada para representar sentimentos instintivos, como a intuio e como o indivduo se porta diante de uma determinada situao.

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conhecimento tcito9 em conhecimento explcito10 e na disseminao dos ativos do conhecimento para todas as reas da empresa. 3.3.1.3 Terceiro objetivo De acordo com a pesquisa elaborada e tambm pelos resultados obtidos com a aplicao do questionrio11, identifica-se a necessidade de melhorar a qualidade dos servios prestados pelo setor de help-desk. O atendimento de suporte ao usurio no tem conhecimento suficiente a respeito dos processos e rotinas de negcio do cliente, muito menos de suas particularidades, o que resulta em servios de baixa qualidade e muito pouco eficazes, o terceiro objetivo atua para amenizar essa dificuldade, consiste em aproximar a equipe de consultoria da equipe de helpdesk para que ocorra a transferncia de conhecimento dos processos e negcio do cliente, que a documentao elaborada pela equipe de consultoria possa ser utilizada pela equipe de atendimento, que eles consigam se familiarizar com os modelos de documento e saibam utilizar as informaes l contidas, com o intuito de preparar a equipe de suporte para o atendimento e conseqentemente aumentar a qualidade dos servios prestados. 3.3.2 A Gesto do Conhecimento na metodologia De acordo com o segundo objetivo desta metodologia, identificou-se a necessidade de utilizar uma ferramenta que pudesse gerenciar e disseminar todo o conhecimento, obtido e explicitado em forma de documentao durante o projeto de implantao. Para isso foi realizada uma pesquisa com o objetivo de encontrar softwares gerenciadores de contedo que fossem gratuitos, pois seria muito difcil a liberao de verba por parte da diretoria da empresa Martins TI, para aquisio de um software desse tipo. Como resultado dessa pesquisa foi encontrado o software chamado DSpace, uma iniciativa da empresa Hewlett Packard HP e do MIT Libraries Massachusetts Institute of Technology, um centro universitrio de
9

Segundo ROSINI e PALMISANO (2003, p 138), conhecimento tcito o conhecimento humano, esse conhecimento s pode ser transmitido atravs de interaes entre indivduos. 10 Segundo ROSINI e PALMISANO (2003, p 138), conhecimento explcito envolve o conhecimento dos fatos e adquirido principalmente pela informao, quase sempre pela educao formal. 11 Vide sesso 3.2.

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educao e pesquisa privado, localizado em Cambridge, Massachusetts nos Estados Unidos, um dos lderes mundiais em cincia e tecnologia. O DSpace um software open-source12, que possui uma comunidade muito bem estruturada para o seu desenvolvimento e manuteno na internet, diversas empresas, instituies de ensino e rgos pblicos utilizam o DSpace pelo mundo inteiro, de acordo com (site do fabricante) pode-se citar algumas instituies como: a) Fundao Getlio Vargas; b) Ministrio da Educao MEC; c) Biblioteca Digital do Senado Federal Brasil; d) NASA Langley Research Center EUA; e) MIT EUA; f) American Museum of Natural History Research Library - EUA; g) Harvard Univesity EUA; O download do software na verso 1.7.2 foi realizado atravs do site oficial do programa www.dspace.org, a instalao do mesmo foi efetuada, em uma mquina virtual localizada no servidor da empresa Martins TI, onde seu acesso foi disponibilizado para todos os envolvidos no projeto: equipe de implantao, gerente de projeto e funcionrios do cliente. O DSpace um software de plataforma web, ou seja, disponibilizado na internet e acessado atravs de qualquer navegador, sendo necessria somente a autenticao do usurio para acesso ao contedo do programa. O programa estruturado em comunidades, sub-comunidades, colees, itens e arquivos especificamente nesta ordem hierrquica, os itens registrados no DSpace permitem a elaborao de uma classificao de pesquisa conhecida como keywords ou palavras chave, so essas palavras que serviro como ndices de pesquisa, por exemplo, se um item for criado e uma keyword chamada artigo for registrada para esse item, quando uma pesquisa for realizada no DSpace buscando a palavra artigo, o item que possui essa keyword registrada, aparecer como resultado da pesquisa. Essa funcionalidade permite a criao de uma estrutura de dados e pesquisa, aumentando assim a funcionalidade e os resultados da ferramenta.
12

So chamados de open-source os softwares que possuem seu cdigo fonte disponvel gratuitamente na internet, o seu desenvolvimento e manuteno geralmente realizado atravs de comunidades abertas na internet.

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Outras funes importantes do programa que devem ser ressaltadas a funo subscribe e a funo de feeds RSS13, que funcionam da seguinte forma: se um usurio ativa a funo subscribe em uma determinada coleo do DSpace, no final de cada dia o usurio receber em seu email um relatrio com os itens que foram adicionados naquela coleo durante o dia. J a ativao dos feeds RSS, permite que atravs de um programa gerenciador de feeds o usurio fique sabendo em tempo real dos itens adicionados em uma determinada coleo. Essas funes permitem a criao de um sistema de avisos entre os usurios que utilizam o Dspace, uma espcie de workflow14. O software gerenciador de feeds RSS indicado o Feedreader na verso 3.14, trata-se de um software freeware e pode ser encontrado para download no site do prprio fabricante, www.feedreader.com. Foi realizado um treinamento bsico de utilizao do software DSpace com todos os usurios, com o intuito de familiarizar os mesmos com a ferramenta em questo, e assim, o ambiente para o registro e disseminao do conhecimento trabalhado durante o projeto de implantao estava pronto, faltando somente o contedo a ser compartilhado. 3.3.3 A metodologia A metodologia proposta foi estruturada em fases, subfases e etapas, suas fases seguem o mesmo conceito da classificao15 elaborada anteriormente para a separao dos processos das metodologias estudadas. Abaixo sero descritas todas as fases, subfases e etapas que compem a metodologia, as principais atividades, os mtodos, ferramentas e boas prticas utilizadas para execuo destas atividades, e o motivo pelo qual cada fase foi elaborada. A figura abaixo representa uma viso geral da metodologia desenvolvida:

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uma tecnologia que permite que os usurios da internet se inscrevam em sites que fornecem feeds ou contedos na internet. 14 Workflow a automao de um processo de negcio, onde informaes, tarefas ou documentos so passados de uma pessoa para outra para a execuo de uma determinada atividade ou ao. 15 Vide quadro 26.

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Figura 24 - Viso geral da metodologia proposta Fonte: O Autor (2011).

3.3.3.1 Fase de processos comerciais Nesta fase so gerenciadas todas as atividades que permeiam o processo de venda de um sistema ERP, desde a elaborao da apresentao para o cliente at a concluso do processo comercial com a elaborao da proposta comercial. De acordo com o benchmarking16 realizado foi evidenciada a necessidade de controlar todas as atividades comerciais que precedem o incio do projeto de implantao de um sistema ERP. Uma viso geral das etapas da fase de processos comerciais representada pela figura abaixo:

16

Vide sesso 3.1.

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Figura 25 - Viso geral da fase de Processos Comerciais Fonte: O Autor (2011)

Para simplificar a escrita e o entendimento da metodologia, a sigla PC foi criada para representar a fase de Processos Comerciais, as etapas que compem

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essa fase so descritas nos quadros abaixo: Etapa: Elaborao do PPT de apresentao do sistema Descrio: Nesta etapa a apresentao comercial do sistema pretendido pelo cliente elaborada, de acordo com as informaes de negcio do mesmo; Atividades: Elaborar a apresentao comercial; Registrar a apresentao comercial no Dspace; Ferramentas, mtodos e boas prticas: Utilizar uma ferramenta de consolidada como o Microsoft Power Point para elaborao da apresentao; Conhecer o mximo possvel a respeito do negcio do cliente, para elaborar uma apresentao voltada s necessidades do cliente; Pesquisar no Dspace modelos de apresentaes j elaboradas anteriormente para outros clientes, e utilizar as melhores como base; Documentao e templates: Resultados obtidos: Apresentao comercial pronta; Apresentao comercial registrada no Dspace e disponibilizada para todos envolvidos; Atravs das funes subscribe e feed RSS, todos os envolvidos ficam sabendo que a apresentao foi concluda e a prxima etapa pode ser iniciada; Conhecimento a respeito dos processos de negcio;
Quadro 27 - Fase PC - Elaborao da apresentao comercial Fonte: O Autor (2011).

Etapa: Elaborao da base de apresentao comercial do sistema Descrio: Nesta etapa a base de apresentao do sistema preparada de acordo com os requisitos de negcio conhecidos at agora. Uma base de testes elaborada de acordo com as necessidades do cliente e com dados familiares, demonstra uma

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intimidade maior entre o sistema e o cliente, antes mesmo da aquisio do ERP, tornando-se um diferencial competitivo, em relao as demais empresas que apresentam seus sistemas em uma base padro, onde os dados inseridos no fazem parte da realidade de negcio do cliente. Atividades: Elaborar a base de apresentao; Registrar a base de apresentao comercial no Dspace; Ferramentas, mtodos e boas prticas: Conhecer o mximo possvel a respeito do negcio do cliente, para elaborar uma base apresentao voltada s necessidades do cliente; Pesquisar no Dspace outras bases de apresentao que possuem modelos de negcio semelhante ao do cliente, reutilizar estas bases da melhor maneira possvel para economizar tempo no processo; Converse com outras pessoas da sua empresa, no intuito de colher maiores informaes a respeito dos processos de negcio do cliente; Documentao e templates: Resultados obtidos: Base de apresentao comercial pronta; Base de apresentao comercial registrada no Dspace e disponibilizada para todos envolvidos; Atravs das funes subscribe e feed RSS, todos os envolvidos ficam sabendo que a base de apresentao foi concluda e a prxima etapa pode ser iniciada; Conhecimento a respeito dos processos de negcio;
Quadro 28 - Fase PC - Elaborao da base de apresentao Fonte: O Autor (2011).

Etapa: Reunio de apresentao do sistema Descrio: Consiste na apresentao prtica do sistema para o cliente, utilizando-se dos materiais gerados anteriormente, uma reunio entre as partes formalizada para que o processo ocorra. Atividades:

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Apresentar o sistema para o cliente; (comercial e prtica) Avisar a toda a equipe que a etapa foi concluda, e que a prxima etapa pode ser iniciada; Ferramentas, mtodos e boas prticas: Faa a utilizao de ferramentas udios-visuais para apresentar o sistema; Demonstre praticamente de forma macro, como os processos do cliente funcionariam dentro do sistema; Elimine todas as dvidas do cliente; Utilize uma agenda para controlar seus compromissos; Documentao e templates: Resultados obtidos: Apresentao do sistema realizada; Equipe atualizada sobre a etapa do processo;
Quadro 29 - Fase PC Reunio de apresentao do sistema Fonte: O Autor (2011).

Etapa: Levantamento de rotinas e processos para elaborao da proposta comercial Descrio: Uma equipe consultoria escolhida para realizar o levantamento de rotinas e processos, com o intuito de identificar e documentar os requisitos de negcio do cliente. O resultado dessa etapa utilizado para o processo de anlise de aderncia, que resultar na elaborao da proposta comercial, por isso, o levantamento precisa ser minucioso, no sentido de contemplar todos os requisitos e particularidades do cliente e ao mesmo tempo superficial, pois nesta etapa no necessrio conhecer a fundo os processos do cliente, basta saber que o processo existe, e se ele possui alguma particularidade; Atividades: Realizar o levantamento de rotinas e processos de negcio do cliente; Verificar se existe a necessidade de migrar os dados do cliente para o novo sistema, se existir, identificar que dados sero migrados; Documentar todo o levantamento e registrar os arquivos no DSpace; Ferramentas, mtodos e boas prticas:

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Se possvel faa as entrevistas do levantamento sempre em duplas, de modo a obter um ponto de vista diferente sobre uma determinada situao; Utilize um gravador de voz para gravar as entrevistas, dessa forma, em qualquer outro momento a entrevista pode ser ouvida por outras pessoas ou para resolver eventuais dvidas; Realize o levantamento em etapas, de setor em setor; Estar atento aos processos que no existem atualmente, porm, em breve existiro; Documentao e templates: Elabore um documento que liste todas as funes do sistema que est sendo ofertado, separadas por mdulos (financeiro, comercial, suprimentos), e avalie funo por funo se a mesma utilizada pelo cliente, no final de cada mdulo pergunte se existe alguma funo que o cliente utiliza e no est listada no documento, dessa forma, possvel identificar os problemas de aderncia do sistema, antes mesmo da elaborao da proposta. Template Apndice B Documentao PC 1; Resultados obtidos: Levantamento de rotinas e processos para elaborao da proposta comercial realizado; Levantamento documentado e registrado no DSpace; Envolvidos no projeto esto conscientes de que a etapa foi concluda;
Quadro 30 - Fase PC - Levantamento de rotinas e processos Fonte: O Autor (2011).

Etapa: Anlise de aderncia Descrio: Esta etapa primordial para a elaborao da proposta comercial, a anlise de aderncia realizada com base no documento gerado na etapa anterior, informando funo por funo se o sistema atende as necessidades de negcio do cliente ou no, inclusive os layouts de importao de dados (se existir), com esse documento anexado ao contrato comercial e assinado pelas partes, fica evidenciado o nvel de aderncia da ferramenta ao negcio do cliente; Atividades: Realizar a anlise de aderncia;

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Documentar o processo de anlise e registrar os arquivos no DSpace; Ferramentas, mtodos e boas prticas: Realizar o processo de anlise em duplas, com o objetivo de obter uma viso diferenciada de uma determinada situao; Ser detalhista e minucioso ao realizar o processo; Em caso de dvidas, procure outras pessoas que possam lhe ajudar, no faa nada na dvida; Documentao e templates: Faa a reutilizao do documento utilizado na etapa anterior, elimine do documento as funes que no so de interesse do cliente e faa a anlise funo por funo. Template Apndice C Documentao PC 1; Resultados obtidos: Anlise de aderncia realizada; Anlise documentada e registrada no DSpace; Envolvidos no projeto esto conscientes de que a etapa foi concluda; O cliente fica sabendo quanto o software que ele est adquirindo aderente ao seu negcio, evitando surpresas e insatisfaes futuras;
Quadro 31 - Fase PC - Anlise de aderncia Fonte: O Autor (2011).

Etapa: Definio do escopo de projeto Descrio: Nesta etapa, com base no documento de anlise de aderncia, so definidas as funes do sistema que sero implantados no cliente, com base nesse documento, os servios (horas de projeto) podero ser estimados para a elaborao da proposta comercial, aps a concluso do escopo, ele deve ser anexado proposta comercial, definindo e delimitando o compromisso entre as partes do negcio; Atividades: Elaborar o documento de escopo do projeto; Registrar o arquivo no DSpace; Ferramentas, mtodos e boas prticas: Ser detalhista e minucioso ao realizar o processo; Documentao e templates:

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Template Apndice D Documentao PC 2; Resultados obtidos: Escopo de projeto definido; Escopo registrado no DSpace; Compromisso de prestao de servios embasado legalmente; Problemas com relao prestao de servios contratados eliminados; Envolvidos no projeto esto conscientes de que a etapa foi concluda;
Quadro 32 - Fase PC - Definio do escopo de projeto Fonte: O Autor (2011).

Etapa: Identificao e especificao das customizaes Descrio: Nesta fase so identificadas e especificadas todas as customizaes encontradas, resultadas do processo de anlise de aderncia, essas customizaes no entram no documento de escopo do projeto, uma documentao parte elaborada para garantir o desenvolvimento e a entrega das customizaes necessrias. As customizaes so tratadas de forma diferente das funcionalidades j existentes no ERP, pois necessitam da mobilizao da equipe de. A especificao das customizaes deve ser realizada em conjunto com o cliente, para que ele possa expressar suas necessidades e anseios; Atividades: Identificar e especificar todas as customizaes; Elaborar a documentao das customizaes e registrar esses documentos no DSpace; Ferramentas, mtodos e boas prticas: Ser detalhista e minucioso ao realizar o processo; Realizar a estimativa de horas necessrias para a implementao das customizaes, em conjunto com o setor de desenvolvimento; Documentao e templates: Template Apndice E Documentao PC 3; Resultados obtidos: Customizaes identificas e detalhadas; Documentao registrada no DSpace;

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Envolvidos no projeto esto conscientes de que a etapa foi concluda;

Quadro 33 - Fase PC - Identificao e especificao das customizaes Fonte: O Autor (2011).

Etapa: Elaborao da proposta comercial Descrio: Esta fase consiste na elaborao formal da proposta comercial, que elaborada com base na documentao at agora registrada no DSpace. O responsvel pela elaborao da proposta recebe em seu email o aviso automtico de concluso da etapa anterior, e sabe que toda a base de informaes para a elaborao da proposta est pronta. Em anexo proposta comercial devem estar os seguintes documentos: Documento de anlise de aderncia (PC 1), documento de escopo do projeto (PC 2) e o documento de identificao e especificao das customizaes (PC 3), esses documentos complementam a proposta comercial, garantindo que todas as condies, valores, e servios prestados foram bem especificados e no refletiro em problemas futuros; Atividades: Elaborar a proposta comercial e registrar a proposta no DSpace; Anexar proposta o documento de anlise de aderncia (PC 1), documento de escopo do projeto (PC 2) e o documento de identificao e especificao das customizaes (PC 3); Anexar o documento de identificao e especificao das customizaes proposta comercial; Ferramentas, mtodos e boas prticas: Ser detalhista e minucioso ao realizar o processo; Separar na proposta comercial os valores referentes s atividades do escopo de projeto das atividades referentes s customizaes identificadas; Documentao e templates: Resultados obtidos: Proposta comercial elaborada; Documentao registrada no DSpace; Envolvidos no projeto esto conscientes de que a etapa foi concluda;

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Quadro 34 - Fase PC - Elaborao da proposta comercial Fonte: O Autor (2011).

Etapa: Reunio de apresentao da proposta comercial Descrio: Consiste em realizar uma reunio entre as partes para a apresentao e explicao da proposta comercial, no intuito de receber o aceite do cliente com relao aos produtos, valores e servios prestados; Atividades: Realizar a apresentao da proposta para o cliente de forma clara e detalhada; Coletar a assinatura do cliente em todos os anexos da proposta comercial; Elimine todas as dvidas do cliente; Utilize uma agenda para controlar seus compromissos; Digitalizar a proposta assinada e registrar no DSpace; Ferramentas, mtodos e boas prticas: No esconda nada do cliente, fale tudo de forma clara para que ele possa compreender o que esta adquirindo e o que esta pagando; Documentao e templates: Resultados obtidos: Proposta comercial assinada e validada pelo cliente; Documentao registrada no DSpace; Envolvidos no projeto esto conscientes de que a etapa foi concluda e o projeto de implantao pode ser iniciado;
Quadro 35 - Fase PC - Reunio de apresentao da proposta comercial Fonte: O Autor (2011).

3.3.3.2 Fase de planejamento de projeto

Nesta fase todas as premissas de projeto so identificadas, prazos so estabelecidos e toda a base de informaes para a execuo do projeto montada. Segundo Orth e Prikladnicki (2009, p.26), o planejamento de projetos:

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Consiste de um detalhamento do modo como se cumprem as metas de projeto, dentro das limitaes impostas. Estabelece o que vai ser produzido, em que prazos, quais as tarefas necessrias, responsabilidades sobre cada tarefa, limites de tempo e custos e recursos materiais, de pessoal e financeiros necessrios. Detalha as estratgias de execuo e as atividades de gerenciamento.

A estrutura de um projeto de implantao de sistema ERP no diferente de um projeto de engenharia civil, por exemplo, ambos possuem um objetivo de criar um produto ou um servio nico onde o tempo e os recursos limitados o que facilita o planejamento, porm, se o planejamento no for realista, esta vantagem totalmente perdida, e acaba se tornando uma desvantagem, por exemplo, se um GP informa uma data de concluso de um projeto de implantao para o cliente e posteriormente essa data no pode ser cumprida porque o projeto no foi planejado corretamente e data foi estimada de forma errada, o GP ter de agir para tentar cumprir a data, e com certeza os custos no sero os mesmos. No possvel realizar nenhum projeto com sucesso sem planejamento, um engenheiro civil no consegue garantir a construo de um prdio seguro sem elaborar a planta do prdio e calcular todas as dimenses e foras envolvidas. Da mesma forma um gerente de projeto de implantaes de sistema ERP no consegue garantir o sucesso da implantao, sem planejar as atividades que envolvem o processo. Segundo Orth e Prikladnicki (2009, p.26): a) Sem planejamento no possvel estabelecer cronogramas e fazer medidas. b) Sem cronogramas e medidas no h controle. c) Sem controle no h possibilidade de gerncia. d) Sem gerncia no h produtividade. e) Sem produtividade os custos sero muito altos. f) E os prazos dificilmente conseguem ser cumpridos. Todas as metodologias estudadas neste trabalho possuem atividades de realizao do planejamento de projeto, algumas com mais nfase, outras com um pouco menos. De acordo com o contexto acima, fica evidenciada a necessidade de planejar os projetos de implantao de sistemas ERP. Na metodologia proposta, a fase de planejamento de projeto dividida em trs subfases, so elas: Anlise do ambiente de TI, levantamento detalhado de requisitos e abordagem de Implantao, uma viso geral das subfases e etapas da fase em questo representada na figura abaixo:

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Figura 26 - Fase de planejamento de projeto Fonte: O Autor (2011)

Etapa: Reunio de kick-off17 de projeto Descrio: A reunio de kick-off um marco nos projetos de implantao de sistemas ERP, caracteriza a retirada da equipe comercial, e a entrada da equipe de implantao no cliente. Todos os participantes do projeto devem estar presentes na reunio, tanto da equipe do cliente quanto da equipe de implantao, nessa reunio so definidos os papis de cada participante dentro do projeto, os usurios chave e o gerente de projetos por parte do cliente, que ser chamado de gerente de projeto interno. O gerente de projetos interno responsvel pela coordenao da equipe de usurios e das atividades internas, deve ser uma pessoa com bons relacionamentos

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Forma caracterstica de chamar a reunio que da incio ao projeto de implantao.

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e articulaes entre os participantes do projeto, este gerente ser responsvel pelo andamento do projeto internamente, principalmente no que diz respeito tomada de decises e na gerncia das atividades delegadas para os usurios pela equipe de consultoria, ele deve garantir que as atividades delegadas sero cumpridas nos prazos estipulados pela equipe de consultoria da melhor maneira possvel. Outra atividade muito importante da reunio de kick-off o trabalho de conscientizao que deve ser realizado com os participantes do projeto, todos devem estar cientes dos seus papis, da importncia de cada um para o sucesso do projeto, da necessidade de aceitao de mudanas, da postura pr-ativa necessria e que ser um perodo conturbado, onde o comprometimento de todos essencial para o sucesso. Atividades: Levar a conhecimento de todos as informaes referentes ao projeto de implantao; Definir a equipe de projeto por parte do cliente, os usurios chave e os papis de cada participante; Apresentar a metodologia de implantao; Falar sobre a importncia do comprometimento e da colaborao de todos para o sucesso do projeto; Elaborar uma ata de reunio que contemple todas as decises tomadas; Registrar no DSpace a ata de reunio; Coletar a assinatura de todos os participantes na ata de reunio; Ferramentas, mtodos e boas prticas: Incentive a motivao dos participantes do projeto; Tome cuidado na definio do gerente de projetos interno, ele ser de suma importncia para o sucesso do projeto; Utilize ferramentas udios-visuais para realizar a apresentao da metodologia; Documentao e templates: Resultados obtidos: Papis de usurios e equipe de projeto definida; Documentao elaborada e registrada no DSpace;

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Todos os envolvidos esto conscientes da importncia da colaborao de todos para o sucesso do projeto; Projeto de implantao do sistema ERP iniciado; Envolvidos no projeto esto conscientes de que a etapa foi concluda;
Quadro 36 - Fase Planejamento de Projeto Reunio de kick-off Fonte: O Autor (2011).

Subfase anlise do ambiente de TI Esta subfase foi desenvolvida com o intuito de realizar uma anlise geral do ambiente de TI onde o sistema ERP ser inserido, levando em considerao, a influncia direta desse aspecto sobre o desempenho do ERP. Para simplificar a escrita e o entendimento da metodologia, a sigla AATI foi criada para representar a subfase de anlise do ambiente de TI. Uma viso geral das etapas da subfase em questo representada pela figura abaixo:

Figura 27 - Anlise do ambiente de TI Fonte: O Autor (2011)

Etapa: Anlise do servidor de banco de dados Descrio: Esta etapa consiste em realizar um levantamento a respeito do equipamento que acoplar o banco de dados do sistema ERP, com o intuito de avaliar se a mquina

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atende os requisitos mnimos de hardware18 de acordo com a especificao do fabricante do sistema e tambm coletar maiores informaes para que a manuteno nesse servidor seja mais efetiva; Atividades: Levantar todas as informaes do servidor de banco de dados do cliente de acordo com o modelo de documentao AATI 1 Apndice F; Elaborar a documentao do servidor e registrar no DSpace; Avaliar as especificaes do servidor e verificar se esto de acordo com os requisitos do fabricante do sistema ERP; Caso as especificaes do servidor no atenderem os requisitos do fabricante do ERP, indicar a troca do equipamento por um que atenda os requisitos; Ferramentas, mtodos e boas prticas: Realize o levantamento em conjunto com a equipe de TI do cliente; Pea a ajuda de consultoria especializada para a execuo do levantamento e da anlise; Documentao e templates: Template Apndice F Documentao AATI 1; Resultados obtidos: Informaes do servidor de BD levantadas; Documentao elaborada e registrada no DSpace; Servidor para o BD preparado e de acordo com os requisitos do fabricante do ERP; Envolvidos no projeto esto conscientes de que a etapa foi concluda;
Quadro 37 - Subfase AATI - Anlise do servidor de banco de dados Fonte: O Autor (2011).

Etapa: Anlise do servidor de aplicao Descrio: Esta etapa consiste em realizar um levantamento a respeito do equipamento que acoplar o sistema ERP em si, com o intuito de avaliar se a mquina atende os requisitos mnimos de hardware de acordo com a especificao do fabricante do sistema e tambm coletar maiores informaes para que a manuteno nesse

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a parte fsica do computador.

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servidor seja mais efetiva; Atividades: Levantar todas as informaes do servidor de aplicao do cliente de acordo com o modelo de documentao AATI 1 Apndice F; Elaborar a documentao do servidor e registrar no DSpace; Avaliar as especificaes do servidor e verificar se esto de acordo com os requisitos do fabricante do sistema ERP; Caso as especificaes do servidor no atenderem os requisitos do fabricante do ERP, indicar a troca do equipamento por um que atenda os requisitos; Ferramentas, mtodos e boas prticas: Realize o levantamento em conjunto com a equipe de TI do cliente; Pea a ajuda de consultoria especializada para a execuo do levantamento e da anlise; Documentao e templates: Reutilize o Template Apndice F Documentao AATI 1, apenas modificando de servidor de BD para servidor de aplicao, as informaes a serem levantadas so as mesmas; Resultados obtidos: Informaes do servidor de aplicao levantadas; Documentao elaborada e registrada no DSpace; Servidor para de aplicao preparado e de acordo com os requisitos do fabricante do ERP; Envolvidos no projeto esto conscientes de que a etapa foi concluda;
Quadro 38 - Subfase AATI - Anlise do servidor de aplicao Fonte: O Autor (2011).

Etapa: Anlise da estrutura e dos equipamentos de rede Descrio: fato a existncia de empresas que possuem ativos de rede ultrapassados e uma estrutura de rede insuficiente que torna a transferncia de dados lenta e problemtica. Esses fatores podem causar grandes problemas, como a lentido das operaes executadas no sistema e perda de pacotes de dados transferidos pela rede, gerando informaes inconsistentes e conseqentemente a insatisfao do

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cliente. Para ter um bom desempenho um sistema ERP necessita de uma rede bem estruturada e de velocidade aceitvel, que suporte a grande quantidade de dados transferidos. Esta etapa consiste em realizar um levantamento a respeito da estrutura e dos equipamentos de rede do cliente visando preparar o ambiente para a chegada do sistema ERP; Atividades: Levantar todas as informaes da estrutura e dos ativos de rede do cliente de acordo com o modelo de documentao AATI 3 Apndice H; Elaborar a documentao do levantamento e registrar no DSpace; Avaliar se as especificaes da estrutura e dos ativos de rede esto de acordo com os padres atuais de mercado; Caso as especificaes no estiverem de acordo com os padres atuais de mercado, solicite ao cliente a reformulao da estrutura e a troca dos equipamentos; Ferramentas, mtodos e boas prticas: Realize o levantamento em conjunto com a equipe de TI do cliente; Pea a ajuda de consultoria especializada para a execuo do levantamento e da anlise; Documentao e templates: Template Apndice H Documentao AATI 3; Resultados obtidos: Informaes da estrutura e dos ativos de rede levantadas; Documentao elaborada e registrada no DSpace; Ambiente de rede preparado e de acordo com os requisitos de mercado; Envolvidos no projeto esto conscientes de que a etapa foi concluda;
Quadro 39 - Subfase AATI - Anlise da estrutura e dos equipamentos de rede Fonte: O Autor (2011).

Subfase levantamento detalhado de requisitos Durante esta subfase montada toda a base de informaes para a elaborao do plano de projeto. A execuo detalhada e minuciosa desta subfase extremamente importante para um bom dimensionamento e planejamento do

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projeto, como foi evidenciado no benchmarking realizado, o mau dimensionamento do projeto (horas) e dos processos do cliente esto entre as principais causas dos insucessos dos projetos de implantao de sistemas ERP. Ainda destacando a importncia da elaborao desta subfase, todas as metodologias estudadas e descritas neste trabalho, possuem fases especficas direcionadas ao levantamento detalhado de processos buscando compreender a fundo os requisitos de negcio do cliente. Para simplificar a escrita e o entendimento da metodologia, a sigla LDR foi criada para representar a subfase de levantamento detalhado de requisitos. Uma viso geral das etapas da subfase em questo representada pela figura abaixo:

Figura 28 - Fase de levantamento detalhado de requisitos Fonte: O Autor (2011).

O programa ASTAH Para a execuo da etapa de levantamento detalhado de rotinas, processos e customizaes que ser detalhada mais abaixo, foi utilizada a ferramenta de modelagem UML19 Unified Modeling Language, chamada ASTAH Community na

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uma linguagem de modelagem de terceira gerao, que permite a visualizao de trabalhos em diagramas padronizados.

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verso 6.4.1. O ASTAH Community a edio freeware20 da sute de aplicativos ASTAH, um dos softwares mais conceituados no mercado modelagem UML. O ASTAH foi utilizado mais especificamente para realizar a diagramao das rotinas e processos identificados e detalhados durante a execuo da etapa em questo, visando prover a fcil compreenso do processo levantado. Foram realizados alguns relacionamentos entre os objetos conhecidos na UML e o levantamento realizado, esses relacionamentos so detalhados a seguir: a) O objeto actor representa as pessoas envolvidas no processo levantado, conforme os exemplos da imagem abaixo;

Figura 29 Relacionamento Actor Fonte: O Autor (2011).

b) O objeto interface representa os equipamentos e tecnologias envolvidas no processo, como representado no exemplo abaixo:

Figura 30 - Relacionamento Interfaces Fonte: O Autor (2011).

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Expresso utilizada para representar softwares gratuitos.

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c) O objeto usecase representa os processos e rotinas do cliente, como mostra o exemplo da figura abaixo:

Figura 31 - Relacionamento Usecase Fonte: O Autor (2011).

d) O objeto class representa os relatrios e documentos utilizados no processo levantado, como expressa a figura abaixo;

Figura 32 - Relacionamento Class Fonte: O Autor (2011).

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e) O objeto subsystem representa os sistemas legados do cliente, ou sistemas terceiros, como exemplificado na figura abaixo:

Figura 33 - Relacionamento subsystem Fonte: O Autor (2011).

f) O objeto package representa os setores da empresa do cliente, como mostra o exemplo da figura abaixo:

Figura 34 - Relacionamento package Fonte: O Autor (2011).

g) As linhas de ligao entre os objetos representam as aes efetuadas por

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usurios ou outros objetos, como no exemplo da figura abaixo:

Figura 35 - Relacionamentos linhas Fonte: O Autor (2011).

h) Para unificar todos esses objetos e representar o processo de negcio do cliente foi utilizado o Usecase Diagram, demonstrado no apndice Z: Nvel de dificuldade - NDD Durante a etapa de levantamento detalhado de rotinas, processos e customizaes, foi identificada a necessidade de classificar os processos de modo a poder gerenciar melhor as atividades relacionadas aos mesmos, para isso, foi criada uma forma de classificao chamada NDD Nvel de dificuldade, que consiste em dar uma nota de 1 a 10 para cada processo levantado, de acordo com a dificuldade de implantao e controle do mesmo. Atualmente no ramo de consultoria de implantao de sistemas ERP, existe um grande problema com relao alocao das atividades dos consultores, por exemplo, alguns consultores com mais experincia e conhecimento so alocados para implantaes com um nvel de dificuldade ou prioridade alto, outros consultores com menos experincia so alocados para atividades mais simples. O problema esta em identificar quais

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atividades so crticas. Com relao s notas para os processos foi elaborado o seguinte padro: a) De 1 a 5 Simples, de fcil implantao e controle; b) De 6 a 8 Exigem ateno e possuem um controle mais complexo, porm, no so crticos; c) De 9 a 10 Crticos e com controles complexos, exigem um grande nvel de ateno; De acordo com essas classificaes o gerente de projeto pode alocar de forma melhor os seus consultores, levando em considerao o nvel de conhecimento e experincia de cada um, com relao dificuldade do processo a ser implantado. A classificao NDD de cada processo ser utilizada posteriormente para elaborar o NDD do plano de projeto, que classifica o projeto como um todo, de acordo com os requisitos abaixo: a) A classificao NDD do projeto como um todo composta de duas partes; b) 5 pontos do NDD do plano de projeto so definidos atravs de uma mdia do NDD de todos os processos somados, ento a seguinte frmula aplicada: Soma do NDD de todos os processos / quantidade de processos * 0,5 = 50% do NDD do plano de projeto. Um exemplo prtico seria se a soma do NDD de 10 processos igual a 50 ento: (50/10) * 0,5 = 2,5; c) Os demais 5 pontos so referentes a outros aspectos do projeto, como: horas disponveis, quantidade de customizaes, equipe de projeto por parte do cliente, tempo de projeto e etc. padro: a) Classificao 1 e 2 so para projetos simples; b) Classificao 3 e 4 so para projetos que exigem cuidados; c) Classificao 5 so para projetos crticos, que exigem um grande controle; d) Continuando o exemplo prtico citado acima, se um projeto for crtico, ele receber nota 5, ento soma-se a nota do NDD de projeto com a media calculada anteriormente, e obtm-se 5 + 2,5 = 7,5. Essa ultima nota se encaixa na classificao elaborada para os processos, 7,5 est na faixa de 6 a 8, portanto, de acordo com a classificao, exigem ateno e possui controles mais complexos, porm, no crtico. De acordo com o seguinte

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Esclarecido os contextos acima, as etapas da subfase de levantamento detalhado de requisitos so descritas nos quadros abaixo: Etapa: Levantamento detalhado de rotinas, processos e customizaes Descrio: Esta etapa consiste em identificar e levantar detalhadamente todas as rotinas, processos e, se existirem, customizaes e migraes de dados do cliente, com a finalidade de adaptar todos os processos do cliente para a realidade do sistema ERP que ser implantado. O responsvel pela execuo do levantamento deve conhecer a fundo todas as funcionalidades do sistema, para que ele possa responder aos usurios-chave se algum processo precisa ser remodelado ou adaptado de alguma forma. Assim os processos que devero ser documentados j estaro remodelados, ou adaptados para as funcionalidades do sistema, e serviro como material de apoio para os consultores durante as atividades de parametrizao do sistema e treinamento dos usurios. A documentao gerada nesta etapa tambm ser utilizada para a capacitao da equipe de help-desk para o atendimento ao cliente. Atividades: Levantar minuciosamente todos os processos e rotinas de negcio do cliente de acordo com o modelo de documentao LDR 1 Apndice I; Em caso de existirem customizaes, o modelo de documentao PC 3 Apndice E deve ser reutilizado; Em caso de existir algum tipo de migrao de dados, o cliente deve repassar o layout de dados, para que a rotina de importao possa ser desenvolvida, esses layouts devem ser registrados como ANEXO no DSpace; Solicitar o para o setor de desenvolvimento a elaborao das rotinas de importao de dados de acordo com os layouts registrados como ANEXO no DSpace; Elaborar a documentao do levantamento e registrar no DSpace juntamente com os documentos de exemplos (ANEXOS) recolhidos com o cliente; Efetuar o remodelamento dos processos em conjunto com o cliente, no intuito, de adaptar as funcionalidades do ERP; Realizar a diagramao dos processos com a ferramenta ASTAH Community, e registre os diagramas no DSpace;

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Definir o NDD do processo levantado, de acordo com as regras e padres citados anteriormente neste captulo; Garantir a aceitao dos usurios com relao aos processos remodelados; Ferramentas, mtodos e boas prticas: Utilize um gravador de voz na realizao do levantamento, dessa forma, a conversa poder ser ouvida por outras pessoas em outros momentos, em caso de dvidas em relao aos processos de negcio; Colete o maior nmero possvel de relatrios utilizados pelo cliente, manuais de processos internos, planilhas utilizadas, colete tudo, registre como um anexo na documentao do processo e tambm no DSpace; Registre no DSpace primeiro os anexos, gravaes e diagramas elaborados, em seguida, referencie o link do item no DSpace na documentao dos processos, como no exemplo do Apndice I, dessa forma quando algum precisar do documento, poder encontrar os arquivos que possuem vnculo com o processo na documentao; Seja detalhista a minucioso; Documentao e templates: Template Apndice I Documentao LDR 1; Resultados obtidos: Rotinas e processos do cliente, identificados e detalhados; Customizaes identificadas e detalhadas; Classificao NDD para os processos concluda; Processos remodelados e adaptados para a realidade do sistema ERP; Usurios concordando e cientes das alteraes nos processos; Documentao e diagramas elaborados e registrados no DSpace; Setor de desenvolvimento ciente dos layouts de importao que precisa desenvolver; Envolvidos no projeto esto conscientes de que a etapa foi concluda;
Quadro 40 - Subfase LDR - Levantamento detalhado de rotinas, processos e customizaes Fonte: O Autor (2011).

Etapa: Levantamento de expectativas Descrio:

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Um projeto de implantao de sistemas ERP considerado de sucesso, quando todos os objetivos propostos so atingidos e as expectativas do cliente so atendidas. Esta fase tem o objetivo de levantar as expectativas do cliente com relao ao sistema ERP que ser implantado, com o intuito de alinhar todos os objetivos do projeto entre o fornecedor e o cliente, e ao final da implantao, poder avaliar o sucesso do mesmo; Atividades: Levantar as expectativas dos usurios-chave de cada setor; Documentar todas as expectativas levantadas de acordo com o modelo de documentao LDR 2 Apndice J; Registrar no DSpace todos a documentao elaborada; Garantir a aceitao dos usurios com relao s expectativas levantadas; Ferramentas, mtodos e boas prticas: Utilize um gravador de voz na realizao do levantamento, dessa forma, a conversa poder ser ouvida por outras pessoas em outros momentos, em caso de dvidas em relao aos processos de negcio; Documentao e templates: Template Apndice J Documentao LDR 2; Resultados obtidos: Expectativas do cliente alinhadas e documentadas; Documentao registrada no DSpace; Usurios cientes das expectativas registradas; Envolvidos no projeto esto conscientes de que a etapa foi concluda;
Quadro 41- Subfase LDR - Levantamento de expectativas Fonte: O Autor (2011).

Etapa: Identificao dos fatores crticos de sucesso Descrio: De acordo com o contexto abordado no referencial terico21 deste trabalho, a identificao dos fatores crticos de sucesso, o controle e acompanhamento efetivo dos mesmos, so atividades primordiais para o sucesso de uma implantao, pois

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Vide captulo 2.7.

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desta forma pode-se gerenciar os riscos que envolvem o projeto e elaborar planos de conteno com o intuito de amenizar ou at eliminar os impactos destes riscos. O objetivo desta etapa identificar os fatores crticos de sucesso do projeto, de acordo com as informaes levantadas e os contextos abordados at o momento no projeto; Atividades: Identificar os fatores crticos de sucesso do projeto; Elaborar a documentao dos FCS de acordo com o modelo de documentao LDR FCS - Apndice L; Registrar no DSpace toda a documentao elaborada; Deixar todos os participantes do projeto cientes dos fatores crticos de sucesso identificados; Ferramentas, mtodos e boas prticas: Realize a identificao dos FCS em conjunto com o cliente e com mais de uma pessoa, com o intuito de se obter uma viso diferenciada a respeito dos assuntos abordados; Documentao e templates: Template Apndice L Documentao LDR FCS Os FCS contidos no modelo referenciado no apndice em questo, so FCS gerais de implantaes de sistemas ERP identificados na elaborao do referencial terico, e podem ser utilizados como base para identificao de FCS de outros projetos; Resultados obtidos: FCS identificados e documentados; Documentao registrada no DSpace; Envolvidos no projeto esto conscientes de que a etapa foi concluda;
Quadro 42 - Subfase LDR - Identificao dos fatores crticos de sucesso Fonte: O Autor (2011).

Subfase abordagem de implantao Durante esta subfase a execuo do planejamento de projeto efetivamente realizada, baseando-se nas informaes e documentaes geradas nas subfases anteriores, o gerente de projeto elabora o documento de plano de projeto, o

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cronograma do projeto relacionando todas as atividades e os recursos disponveis e tambm desenvolve o roadmap22 de implantao. Para simplificar a escrita e o entendimento da metodologia, a sigla AI foi criada para representar a subfase de abordagem de implantao. Uma viso geral das etapas da subfase em questo representada pela figura abaixo:

Figura 36 - Abordagem de implantao Fonte: O Autor (2011).

Etapa: Elaborao do plano de implantao Descrio: A elaborao do plano de implantao uma das etapas mais importantes da fase de planejamento do projeto, contm uma srie de informaes que sero base de consulta para a equipe de implantao durante todo o projeto. Todas as informaes contidas no modelo de documentao que ser referenciado abaixo, so de suma importncia para o sucesso do projeto, por isso, importante que o gerente de projeto realmente se dedique elaborao do plano de implantao; Atividades: Elaborar o plano de implantao realizando todas as atividades necessrias para o preenchimento de todos os campos de acordo com o modelo de documentao AI 1

Roadmap um plano com metas estabelecidas de mdio e longo prazo e atravs do mesmo possvel fazer o acompanhamento destas metas.

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Apndice M (exceto os campos referentes aos recursos de projeto, cronograma e roadmap de projeto); Referenciar no plano de implantao o link no DSpace dos itens de documentos que j foram elaborados nas etapas anteriores, como no exemplo do modelo de documentao AI 1. Dessa forma, qualquer pessoa pode ter uma viso geral do projeto, somente com o documento do plano de implantao em mos; Realizar o clculo do NDD de acordo com os padres e regras descritas anteriormente neste captulo; Ferramentas, mtodos e boas prticas: O gerente de projeto deve elaborar o plano de implantao em conjunto com toda a equipe de implantao e com a participao da equipe de projeto do cliente; Documentao e templates: Template Apndice M Documentao AI 1; Resultados obtidos: Plano de projeto concludo e registrado no DSpace; Nvel de dificuldade do projeto definido; Envolvidos no projeto esto conscientes de que a etapa foi concluda;
Quadro 43 - Subfase AI - Elaborao do plano de implantao Fonte: O Autor (2011).

Etapa: Elaborao do cronograma de projeto Descrio: O principal objetivo desta fase elaborar o cronograma de projeto, definindo as atividades e os recursos que sero alocados para a realizao das mesmas. O GP Gerente de Projeto deve utilizar as informaes coletadas e as documentaes elaboradas nas etapas anteriores para elaborar o cronograma da melhor forma possvel, com o objetivo de cumprir todas as atividades dentro do prazo estipulado, como por exemplo, o plano de projeto e a documentao dos processos. Um exemplo de como isso acontece, com relao aos NDD elaborados na etapa de levantamento detalhado de rotinas e processos23, o GP pode se basear nessa informao para alocar um consultor com mais ou menos experincia para uma

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Vide quadro 46.

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determinada atividade ou em outro caso definir mais ou menos horas para a execuo da mesma. O GP deve utilizar uma ferramenta consolidada no mercado para elaborao do cronograma, recomenda-se a utilizao da ferramenta Openproj, pois se trata de uma ferramenta freeware e atende todos os requisitos; Atividades: Elaborar um cronograma de projeto completo, definindo atividades, tempo e recursos necessrios para a execuo da atividade, como exemplificado no Apndice N; Definir a equipe de consultoria e atualizar o plano de implantao; Registrar o cronograma no DSpace, para que todos os envolvidos no projeto tenham acesso as informaes; Ferramentas, mtodos e boas prticas: O gerente de projeto deve elaborar o cronograma de implantao em conjunto com toda a equipe de implantao e com a participao da equipe de projeto do cliente; Documentao e templates: Resultados obtidos: Cronograma de projeto definido e documentado; Documentao registrada no DSpace; Envolvidos no projeto esto conscientes de que a etapa foi concluda;
Quadro 44 - Subfase AI - Elaborao do cronograma de projeto Fonte: O Autor (2011).

Etapa: Elaborao do roadmap de projeto Descrio: O roadmap deve ser elaborado pelo gerente do projeto com base do cronograma elaborado, o acompanhamento das atividades estabelecidas no roadmap deve ser de fcil visualizao e compreenso. Na prtica, geralmente o roadmap utilizado para demonstrar o andamento do projeto em reunies com o cliente, pois de fcil compreenso e auto-explicativo; Atividades: Elaborar o roadmap de projeto; Registrar o roadmap no Dspace;

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Atualizar o plano de projeto; Ferramentas, mtodos e boas prticas: O exemplo vinculado no Apndice O foi desenvolvido com a ferramenta Microsoft Excel e pode ser utilizado como base para o desenvolvimento em outros projetos; Documentao e templates: Modelo de exemplo Apndice O; Resultados obtidos: Roadmap elaborado; Documentao registrada no DSpace; Envolvidos no projeto esto conscientes de que a etapa foi concluda;
Quadro 45 - Subfase AI - Elaborao do roadmap de projeto Fonte: O Autor (2011).

Etapa: Reunio de apresentao do projeto Descrio: Esta reunio tem o objetivo de apresentar a todos os envolvidos na implantao as premissas, objetivos e riscos do projeto. Todas as informaes contidas no plano de projeto, o cronograma, os FCS e o roadmap so explicados detalhadamente no intuito de alinhar os conhecimentos de todos respeito da implantao; Atividades: Alinhar o conhecimento de todos os envolvidos na implantao respeito do projeto; Definir os papis da equipe de projeto do cliente; Atualizar o plano de projeto com as informaes da equipe de projeto do cliente; Ferramentas, mtodos e boas prticas: Utilize de ferramentas udios-visuais durante a reunio; Documentao e templates: Resultados obtidos: Conhecimento dos envolvidos respeito do projeto alinhado; Envolvidos no projeto esto conscientes de que a etapa foi concluda;
Quadro 46 - Fase Planejamento de projeto Reunio de apresentao do projeto Fonte: O Autor (2011).

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3.3.3.3 Fase de execuo do projeto

Nesta fase posto em prtica, todo o planejamento de projeto elaborado na fase anterior. A equipe de consultoria se baseia em toda a documentao existente para executar as atividades planejadas no cronograma de projeto. Esta fase composta das etapas representadas na imagem abaixo:

Figura 37 - Fase de execuo do projeto Fonte: O Autor (2011).

As atividades de parametrizao do ERP e de treinamento de usurios foram divididas em duas partes, atividades bsicas e atividades avanadas. Essa classificao foi elaborada com o intuito de separar as atividades de cronograma,

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para que os recursos pudessem ser mais bem aproveitados. Levando em considerao que todo sistema ERP pode ser dividido dessa forma, abaixo sero listados alguns exemplos de atividades bsicas e atividades avanadas. Atividades bsicas So as atividades de parametrizaes e treinamentos de fcil e comum execuo de todo projeto de implantao, podem ser considerados como os cadastros e treinamentos bsicos de um sistema ERP, por exemplo: a) Cadastro de usurios; b) Cadastro de grupos de acesso; c) Cadastro de clientes; d) Cadastro de fornecedores; e) Cadastro de transportadoras e representantes; f) Cadastro de contas bancrias; g) Cadastro de condies de parcelamento; h) Cadastro de centro de custos; i) Cadastro de srie de documentos fiscais e etc; j) Treinamento dos usurios para a execuo dos cadastros bsicos; Os exemplos citados acima so atividades bsicas, porm, geralmente, demandam muito tempo, pois exigem uma grande quantidade de informaes, que muitas vezes precisam ser coletadas com terceiros e cadastradas uma a uma no sistema ERP, um exemplo, o cadastro de fornecedores de uma indstria, que geralmente possui um grande nmero de fornecedores, e muitas vezes no possuem as informaes corretas e necessrias para o cadastro dos mesmos no sistema ERP, ento, um trabalho de coleta de informaes junto a cada fornecedor deve ser elaborado para reunir essas informaes. A metodologia proposta prega a prtica de no desperdiar horas de projeto, nesse contexto, as atividades bsicas sempre devem ser executadas pelo cliente. A equipe de consultoria realiza o treinamento dos usurios, para que eles sejam capazes de realizar as atividades bsicas, com isso, tarefas so delegadas aos usurios e eles se tornam responsveis pela execuo das mesmas, o GP por parte do cliente atua no intuito de garantir que todas as tarefas delegadas sejam cumpridas nos prazos estipulados pela equipe de consultoria. Aps os treinamentos

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a equipe de consultoria se retira, e s retorna ao cliente quando todas as atividades bsicas forem finalizadas. A utilizao destas prticas justificada pela grande quantidade de horas que so desperdiadas em implantaes de sistemas ERP, pelo fato de que muitas atividades do cronograma de projeto so dependentes umas das outras, muitas vezes, o cliente no cumpre suas atividades da forma como deveria e a equipe de consultoria fica ociosa aguardando por concluses de tarefas do cliente, desperdiando horas preciosas do projeto. Atividades avanadas Consistem nas atividades de parametrizao e treinamentos mais complexos de um sistema ERP, onde na grande parte das atividades, a presena da equipe de consultoria no cliente indispensvel. Essas atividades incluem toda a parametrizao do sistema ERP, para que os processos levantados e modelados nas fases anteriores sejam executados dentro do ERP da forma como foi estabelecida na modelagem do processo. Alguns exemplos de atividades avanadas so listadas abaixo: a) Parametrizaes do ERP para atender os processos de negcio do cliente; b) Parametrizaes especficas (particularidades de funcionamento de cada sistema ERP); c) Configuraes de layouts de importao e exportao de dados (se necessrio); d) Treinamentos dos usurios para execuo dos processos de negcio no ERP; e) Simulaes e testes de processos; O mesmo problema de desperdcio de horas de projeto, evidenciado nas atividades bsicas tambm ocorre durante a execuo das atividades avanadas, e a soluo proposta a mesma descrita anteriormente: delegar tarefas e s retornar ao cliente quando o GP por parte do cliente autoriza, afirmando que todas as tarefas delegadas foram concludas. Esclarecido os contextos acima abordados, pode-se dar continuidade na descrio da metodologia, para simplificar a escrita e o entendimento da mesma, a

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sigla EP foi criada para representar a fase de execuo do projeto, e todas suas etapas sero descritas abaixo: Etapa: Instalao e configurao Descrio: O principal objetivo desta etapa realizar a instalao e configurao do ERP, do BD e de todos os demais softwares que so necessrios para o funcionamento do sistema. Os sistemas ERPs so diferentes uns dos outros, foram concebidos por tecnologias diferentes e processos diferentes, por isso, cada sistema possui seus requisitos particulares para funcionamento que devero ser completamente atendidos nesta subfase; Atividades: Instalar e configurar o sistema ERP, o banco de dados e todos os demais softwares necessrios para o funcionamento do ERP; Atualizar o modelo de documentao AATI 1 - Apndice F, para o servidor de aplicao e para o servidor de BD; Atualizar a documentao AATI 1 no DSpace; Ferramentas, mtodos e boas prticas: Execute esta subfase com o apoio da equipe de TI do cliente; Documentao e templates: Modelo de documentao AATI 1 Apndice F; Resultados obtidos: Sistema ERP e BD instalados, configurados e prontos para uso; Documentao gerada e registrada no DSpace; Envolvidos no projeto esto conscientes de que a etapa foi concluda;
Quadro 47 - Fase EP Instalao e configurao Fonte: O Autor (2011).

Etapa: Migrao de dados Descrio: Se existir algum tipo de migrao de dados para o ERP que est sendo implantado, nesta etapa sero executados todos os processos para garantir essa migrao com sucesso, de acordo com as necessidades identificadas na fase de LDR

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Atividades: Solicitar que o cliente valide os dados que sero migrados; Validar as rotinas de importao de dados j desenvolvidas para atender necessidade do cliente; Importar os dados para o BD do ERP; Validar os dados importados juntamente com o cliente, utilizando o novo sistema ERP; Ferramentas, mtodos e boas prticas: Documentao e templates: Resultados obtidos: Dados validados e migrados para o BD do sistema;
Quadro 48 - Fase EP Migrao de dados Fonte: O Autor (2011).

Etapa: Parametrizao bsica do sistema Descrio: Esta fase consiste em realizar todas as parametrizaes e configuraes necessrias no ERP, no intuito de deix-lo preparado para realizao dos cadastros bsicos; Atividades: Parametrizar e configurar o ERP para a realizao dos cadastros bsicos de acordo com o escopo de projeto; Ferramentas, mtodos e boas prticas: Buscar atender a todas as expectativas dos usurios de acordo com a documentao do levantamento de expectativas realizado anteriormente; Utilize documentos elaborados pelo fabricante do sistema respeito das funcionalidades do sistema ERP para realizar as parametrizaes (se existir); Documentao e templates: Resultados obtidos:

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Sistema parametrizado e configurado para realizao dos cadastros bsicos e do treinamento bsico dos usurios;
Quadro 49 - Fase EP Parametrizao bsica do sistema Fonte: O Autor (2011).

Etapa: Treinamento dos cadastros bsicos Descrio: Esta fase consiste em capacitar os usurios para realizao dos cadastros bsicos do sistema ERP, como j descrito anteriormente, a realizao dos cadastros de responsabilidade do cliente, aps o treinamento, tarefas so delegadas e a equipe de consultoria s retorna ao cliente quando todas as tarefas (cadastros) forem concludas; Atividades: Treinar os usurios para execuo dos cadastros bsicos de acordo com o escopo de projeto; Registrar o treinamento dos usurios de acordo com o modelo de documentao EP 1 Apndice P; Coletar a assinatura dos usurios no documento EP 1; Registrar os documentos no DSpace; Delegar as atividades de cadastros bsicos aos usurios responsveis; Ferramentas, mtodos e boas prticas: Elaborar a documentao EP 1 por usurio, ou seja, um documento para cada usurio; Deixar os usurios e o GP por parte do cliente, ciente que a execuo das tarefas de responsabilidade do cliente, e que a equipe de consultoria, prestar todo o atendimento remotamente, porm, s retornar para dar continuidade ao projeto, assim que todas as tarefas forem concludas; Buscar atender a todas as expectativas dos usurios de acordo com a documentao do levantamento de expectativas realizado anteriormente; Utilize documentos elaborados pelo fabricante do sistema respeito das funcionalidades do sistema ERP para realizar os treinamentos (se existir); Documentao e templates: Modelo de documentao EP 1 Apndice P;

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Resultados obtidos: Usurios treinados para executar os cadastros bsicos do sistema; Tarefas de cadastros bsicos delegadas aos usurios; Documentao registrada no DSpace; Envolvidos no projeto esto conscientes de que a etapa foi concluda;
Quadro 50 - Fase EP Treinamento dos cadastros bsicos Fonte: O Autor (2011).

Etapa: Parametrizao avanada do sistema Descrio: Esta fase consiste em realizar todas as parametrizaes e configuraes necessrias no ERP, no intuito de deix-lo preparado para realizao dos treinamentos avanados dos usurios, as parametrizaes devem ser realizadas de acordo com o escopo de projeto e com a documentao dos processos do cliente. Todos os requisitos de projeto com relao aos processos de negcio do cliente devem ser contemplados nas parametrizaes realizadas; Atividades: Parametrizar e configurar o ERP para a realizao dos treinamentos avanados dos usurios e para atender aos requisitos do cliente; Aps parametrizar o sistema corretamente, a equipe de consultoria deve realizar simulaes e testes em todos os processos de negcio do cliente, no intuito de garantir que no existiro problemas com os processos quando os usurios forem treinados. A equipe de consultoria deve se basear na documentao da fase de LDR Levantamento detalhado de requisitos, para garantir que todos os requisitos sero atendidos; Ferramentas, mtodos e boas prticas: Utilize a documentao gerada para garantir que todos os processos e requisitos do cliente sero contemplados nas parametrizaes; Buscar atender a todas as expectativas dos usurios de acordo com a documentao do levantamento de expectativas realizado anteriormente; Documentao e templates: Resultados obtidos:

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Sistema parametrizado e configurado para realizao dos cadastros avanados e do treinamento avanado dos usurios; Sistema pronto para realizar todos os processos de negcio do cliente; Sistema atendendo os requisitos do cliente;
Quadro 51 - Fase EP Parametrizao avanada do sistema Fonte: O Autor (2011).

Etapa: Treinamento avanado dos usurios Descrio: Esta fase consiste em capacitar os usurios para realizao de todos os processos de negcio do cliente no sistema ERP, os usurios devem ser treinados em todas as rotinas e processos contemplados no escopo de projeto; Atividades: Treinar os usurios para execuo dos processos de negcio do cliente, de acordo com o escopo de projeto Solicitar aos usurios que eles faam testes e simulaes dos processos em que foram treinados; Registrar o treinamento dos usurios de acordo com o modelo de documentao EP 1 Apndice P; Coletar a assinatura dos usurios no documento EP 1; Registrar os documentos no DSpace; Delegar as atividades de cadastros avanados24 aos usurios responsveis; Ferramentas, mtodos e boas prticas: Elaborar a documentao EP 1 por usurio, ou seja, um documento para cada usurio; Algumas tarefas precisaro ser delegadas, se o GP identificar a necessidade de retirar a equipe de consultoria do cliente, at que as tarefas sejam concludas ele o deve fazer, levando em considerao, a grande importncia da presena da equipe de consultoria no cliente nesta etapa do projeto; Buscar atender a todas as expectativas dos usurios de acordo com a

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Compreendem cadastros avanados de um sistema ERP como: Cadastro de produtos, cadastro de estrutura/engenharia de produtos, listas de preos de venda e de compra, fornecedores padro, tributao de transaes de entrada e sada de produtos e etc.

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documentao do levantamento de expectativas realizado anteriormente; Documentao e templates: Modelo de documentao EP 1 Apndice P; Resultados obtidos: Usurios treinados para executar todos os processos de negcio do cliente, de acordo com o escopo de projeto; Tarefas de cadastros avanados delegadas aos usurios; Documentao registrada no DSpace; Envolvidos no projeto esto conscientes de que a etapa foi concluda;
Quadro 52 - Fase EP Treinamento avanado dos usurios Fonte: O Autor (2011).

Etapa: Elaborao dos relatrios gerenciais Descrio: De acordo com a ideologia25 da metodologia proposta, a fase de elaborao dos relatrios gerenciais considerada de grande importncia, pois nesta fase onde todos os dados do sistema ERP so extrados e transformados em informaes relevantes ao cliente. Os relatrios devem ser elaborados pela equipe de consultoria ou desenvolvimento, de acordo com as necessidades do cliente, alm disso, importante que a equipe utilize de seu conhecimento e experincia para direcionar a extrao de informao no intuito de agregar mais valor ao negcio do cliente, indicando possveis relatrios, formas de trabalho e de anlise das informaes. importante que a equipe tenha conscincia de que deve ajudar o cliente em todas as formas possveis e que seja criada uma postura ativa de cooperao com o cliente; Atividades: Elaborar todos os relatrios requisitados pelo cliente de acordo com o registrado no modelo de documentao LDR 1 Apndice I, e tambm os relatrios que a equipe de consultoria achar de valor para o negcio do cliente; Elaborar a documentao de relatrios desenvolvidos de acordo com o modelo de documentao EP 2 Apndice Q;

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Vide sesso 3.3.1.

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Coletar os modelos dos relatrios elaborados e registrar como anexo documentao elaborada; Registrar a documentao no DSpace; Os campos data de validao e assinaturas do modelo de documentao EP 2, sero preenchidos somente na fase seguinte desta metodologia; Ferramentas, mtodos e boas prticas: Utilize relatrios elaborados para outros clientes como modelo para desenvolvimento dos relatrios; Oua a necessidade dos usurios e elabore os relatrios para suprir a necessidade de informaes de todos; Recicle idias empregadas em outros clientes; Buscar atender a todas as expectativas dos usurios de acordo com a documentao do levantamento de expectativas realizado anteriormente; Documentao e templates: Modelo de documentao EP 2 Apndice Q; Resultados obtidos: Relatrios gerenciais desenvolvidos; Documentao de relatrios elaborada; Documentao registrada no DSpace; Envolvidos no projeto esto conscientes de que a etapa foi concluda;
Quadro 53 - Fase EP Elaborao dos relatrios gerenciais Fonte: O Autor (2011).

3.3.3.4 Fase de validao e homologao

A ltima fase da metodologia proposta consiste basicamente em validar e homologar todas as atividades executadas no projeto at o momento, realizar o GoLive do ERP e acompanhar a utilizao aps a virada no intuito de garantir a estabilizao e o pleno funcionamento do sistema. As atividades executadas nesta fase do tm o intuito de averiguar se todos os requisitos e expectativas de projeto do cliente foram atendidos, a positividade dos resultados desta anlise caracteriza o sucesso da implantao do sistema e o fim das atividades da equipe de consultoria no cliente.

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Como averiguado no estudo realizado a cerca das metodologias citadas anteriormente neste trabalho e no benchmarking realizado, as atividades de psimplantao so de suma importncia para garantir a satisfao do cliente e a estabilizao do sistema implantado, por este motivo, justifica-se a elaborao de uma fase com estes objetivos na metodologia proposta. A sigla VH foi criada para representar a fase de validao e homologao do projeto, suas etapas so representadas na figura e nos quadros abaixo:

Figura 38 - Fase de validao e homologao Fonte: O Autor (2011).

Etapa: Validao e homologao de rotinas e processos no ERP Descrio: Esta fase consiste em coletar a validao e homologao dos usurios a respeito

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das rotinas e processos parametrizados, testados e simulados no sistema ERP, no intuito de garantir que as rotinas foram aprovadas pelos usurios responsveis e que o sistema ERP esta atendendo os requisitos de negcio do cliente, de acordo com o escopo de projeto definido; Atividades: Validar e homologar as rotinas e processos do sistema com os usurios responsveis pela execuo das mesmas; Registrar a validao e homologao dos processos de acordo com o modelo de documentao VH 1 Apndice R; Coletar a assinatura dos usurios no documento VH 1; Registrar os documentos no DSpace; Ferramentas, mtodos e boas prticas: Valide e homologue todos os processos em conjunto com o responsvel pela execuo do mesmo; Utilize o escopo de projeto (modelo de documentao PC 2) como base para elaborao da documentao VH 1, todas os processos detalhados no escopo devero ser contemplados na documentao de validao e homologao; Documentao e templates: Modelo de documentao VH 1 Apndice R; Resultados obtidos: Rotinas e processos de negcio do cliente validados e homologados Documentao registrada no DSpace; Envolvidos no projeto esto conscientes de que a etapa foi concluda;
Quadro 54 - Fase VH - Validao e homologao de rotinas e processos no ERP Fonte: O Autor (2011).

Etapa: Validao e homologao dos treinamentos dos usurios Descrio: A validao e homologao dos treinamentos tm o objetivo de assegurar que todos os usurios esto aptos a executar suas rotinas e processos de negcio no novo sistema implantado, dessa forma, fica comprovada que a equipe de consultoria executou os treinamentos com sucesso, e a responsabilidade de atendimento ao cliente pode ser passada a equipe de help-desk.

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Atividades: Validar e homologar os treinamentos realizados; Registrar a validao e homologao dos treinamentos de acordo com o modelo de documentao VH 2 Apndice S; Coletar a assinatura dos usurios no documento VH 2; Registrar os documentos no DSpace; Ferramentas, mtodos e boas prticas: Utilize os modelos de documentao EP 1 como base para elaborar a documentao desta fase, os treinamentos a serem homologados sero os mesmos realizados na fase anterior; Documentao e templates: Modelo de documentao VH 2 Apndice S; Resultados obtidos: Treinamentos dos usurios nas rotinas e processos de negcio do cliente validados e homologados Documentao registrada no DSpace; Envolvidos no projeto esto conscientes de que a etapa foi concluda;
Quadro 55- Fase VH - Validao e homologao dos treinamentos dos usurios Fonte: O Autor (2011).

Etapa: Validao e homologao dos relatrios elaborados Descrio: Nesta etapa todos os relatrios elaborados para o cliente so validados e homologados pelos usurios que solicitaram a elaborao dos mesmos; Atividades: Validar e homologar os relatrios elaborados; Terminar o preenchimento do modelo de documentao EP 2 (apndice Q) elaborado anteriormente, registrando a data da homologao dos relatrios; Coletar a assinatura dos usurios no documento EP 2; Registrar os documentos no DSpace; Ferramentas, mtodos e boas prticas: Documentao e templates:

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Modelo de documentao EP 2 Apndice Q; Resultados obtidos: Relatrios validados e homologados pelos usurio que solicitaram os mesmos; Documentao registrada no DSpace; Envolvidos no projeto esto conscientes de que a etapa foi concluda;
Quadro 56 - Fase VH - Validao e homologao dos relatrios elaborados Fonte: O Autor (2011).

Etapa: Go-Live Descrio: Aps a execuo das etapas da fase VH citadas anteriormente o cliente e o sistema esto prontos para entrar efetivamente em produo. Esta etapa deve ser executada de acordo com o planejamento elaborado e com o documento de plano de projeto AI 1, a presena de toda a equipe de implantao indispensvel, pois qualquer problema na execuo desta etapa pode causar impactos muito grandes e comprometer todo o projeto, um exemplo muito comum so os problemas relacionados a emisso de NFe que bloqueiam o faturamento de uma empresa; Atividades: Prover a entrada de produo do sistema ERP de acordo com o plano de implantao; Ferramentas, mtodos e boas prticas: Verifique se todos os pr-requisitos para a virada do sistema ERP foram atendidos, se necessrio elabore um check-list com todos os pontos a serem verificados antes da entrada em produo do sistema; A equipe de consultoria deve estar disponvel para atender prontamente a todas as necessidades do cliente durante esta etapa, visando diminuir os impactos da utilizao do novo sistema; Documentao e templates: Resultados obtidos: Sistema ERP em funcionamento;
Quadro 57 - Fase VH - Go-Live

Fonte: O Autor (2011).

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Etapa: Acompanhamento de utilizao do ERP Descrio: Esta etapa tem como objetivo principal diminuir os impactos de utilizao do novo sistema e garantir a estabilizao do ERP. O tempo de acompanhamento e a quantidade de consultores disponveis devem ser definidos pelos gerentes de projeto, tanto por parte do cliente quanto do fornecedor, o tempo deve ser suficiente para que todos os problemas sejam resolvidos e o sistema esteja estvel. A equipe de consultoria deve estar presente no cliente obrigatoriamente na primeira semana de utilizao do ERP e no primeiro fechamento mensal pelo fato de que rotinas especficas so executadas neste perodo. Por se tratar da ultima etapa de trabalho efetivo, todos os problemas do cliente devem ser resolvidos, nada pode ficar pendente; Atividades: Acompanhar a utilizao do sistema junto aos usurios; Resolver todos os problemas do cliente, no deixar nada pendente; Prover a estabilizao do sistema ERP; Ferramentas, mtodos e boas prticas: Auxilie os usurios no que for preciso, porm, no esquea que quem deve executar as atividades so os usurios, e s assim, eles adquiriro experincia e aptido no ERP; A equipe de consultoria deve estar disponvel para atender prontamente a todas as necessidades do cliente durante esta etapa, visando diminuir os impactos da utilizao do novo sistema; Documentao e templates: Resultados obtidos: Sistema ERP estvel e em perfeito funcionamento;
Quadro 58 - Fase VH - Acompanhamento de utilizao do ERP Fonte: O Autor (2011).

Etapa: Validao de atendimento das expectativas dos usurios Descrio: As expectativas dos usurios levantadas no inicio do projeto so validadas com o

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intuito de averiguar o sucesso da implantao do sistema ERP. As informaes coletadas nesta fase permitem a elaborao de um estudo comparativo entre o sistema ERP antigo do cliente (caso existir) e o novo ERP que foi implantado, essas informaes so de grande importncia para o fornecedor do sistema, pois permite que ele conhea seus concorrentes e saiba identificar sua posio em relao ao mercado. Atividades: Validar se as expectativas dos usurios foram atendidas; Realizar a anlise com base no modelo de documentao LDR 2 (apndice J), todas as expectativas identificadas no levantamento devem estar presentes na documentao desta fase; Elaborar a documentao com base no modelo de documentao VH 3 Apndice T, preenchendo todos os campos da documentao; Coletar a assinatura dos respectivos usurios na documentao VH 3; Registrar a documentao no DSpace; Ferramentas, mtodos e boas prticas: Documentao e templates: Resultados obtidos: Validao do atendimento das expectativas dos usurios efetuada; Documentao elaborada e registrada no DSpace; Envolvidos no projeto esto conscientes de que a etapa foi concluda;
Quadro 59 - Fase VH - Validao de atendimento das expectativas dos usurios Fonte: O Autor (2011).

Etapa: Reunio de encerramento do projeto Descrio: A ltima atividade do projeto de implantao da metodologia proposta consiste em realizar uma reunio com todos os envolvidos no projeto, cliente e fornecedor, para formalizar o encerramento do projeto de implantao. Nesta reunio os resultados so demonstrados a todos os envolvidos, o GP pode realizar um comparativo entre o sistema antigo e o novo sistema, relacionando as expectativas que foram

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atendidas e as que no foram, falando sobre os motivos pelos quais no foi possvel atender uma determinada expectativa (se existir). A reunio representa tambm a transio de responsabilidades de atendimento do cliente, da equipe de consultoria para a equipe de helpdesk, o cliente fica ciente de que passar a ser atendido por uma equipe diferente e os meios de atendimento de suporte so descritos ao cliente (telefone, internet, email, sistema de chamados e etc). Para o sucesso do projeto, indispensvel que todos os problemas e pendncias sejam resolvidos antes da reunio de encerramento, dessa forma a implantao poder ser finalizada com a satisfao de todos e o sentimento de dever cumprido; Atividades: Realizar uma reunio todos os envolvidos no projeto para formalizar o encerramento da implantao, demonstrar os resultados e passar a responsabilidade de atendimento do cliente equipe de helpdesk; Realizar uma apresentao para demonstrar os resultados obtidos do projeto de implantao, relacionando as expectativas atendidas e no atendidas; Elaborar uma ata de reunio que liste todos os assuntos tratados na reunio; Coletar a assinatura de todos os envolvidos para confirmar o encerramento do projeto; Retirar a equipe de implantao do cliente; Registrar a documentao no DSpace; Ferramentas, mtodos e boas prticas: A reunio de encerramento deve ser realizada realmente com ares de festa, pois o projeto foi concludo; O GP pode realizar um comparativo com o sistema antigo do cliente (se existir) e novo sistema implantado, com base na documentao LDR 2 e VH 3 elaboradas nas etapas anteriores possvel relacionar os pontos fortes do sistema implantado de acordo com a viso do cliente; Os pontos fortes identificados pelo GP devem ser ressaltados durante a reunio; Se possvel realizar uma confraternizao entre todos os envolvidos no projeto, para de certa forma recompensar os esforos de todos durante a implantao do sistema; Documentao e templates:

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Resultados obtidos: Reunio de encerramento de projeto realizada; Documentao elaborada e registrada no DSpace; Responsabilidade de atendimento ao cliente repassada ao setor de helpdesk; Equipe de consultoria retirada do cliente; Envolvidos no projeto esto conscientes de que o projeto foi finalizado;
Quadro 60 - Fase VH - Reunio de encerramento do projeto Fonte: O Autor (2011).

3.3.3.5 Atividades gerenciais

Este tpico tem o objetivo de relacionar e descrever algumas atividades gerenciais que de acordo com a metodologia proposta devem ser realizadas durante todo o projeto de implantao do sistema ERP, pois so de suma importncia para o bom andamento e para o aproveitamento do mesmo. Algumas dessas atividades so de origem da Gesto de Conhecimento, e sero realizadas no intuito de inserir prticas de GC no ambiente de trabalho do cliente, fazendo com que os funcionrios se adaptem a estas tcnicas e possam utiliz-las tambm fora do projeto de implantao. Abaixo sero listadas as atividades, uma breve descrio e quando estas atividades devem ser realizadas: Elaborar um relatrio de atendimento ao final de cada perodo de consultoria A realizao desta etapa tem o objetivo de relacionar as atividades elaboradas por cada consultor em um determinado perodo de consultoria, dessa forma o cliente e o GP podem acompanhar o projeto e as horas que foram consumidas do planejamento, o consultor deve buscar o coletar a assinatura do GP do cliente em cada relatrio de atendimento, dessa forma, as atividades executadas so incontestveis. Estes relatrios so elaborados ao final de cada perodo de consultoria, e devem ser registrado no DSpace, para que os envolvidos possam estar cientes das atividades executadas, o modelo de documentao AG 1 - ANEXO 1 pode ser utilizado como exemplo.

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Realizar reunies de check-point As reunies de check-point so marcos dentro do projeto de implantao, representam o final ou incio de uma fase ou etapa, devem ser utilizadas para apresentar ao cliente, de forma sucinta, as atividades que foram e sero executadas. A equipe de consultoria deve tambm apresentar o roadpmap para que o cliente saiba em que etapa o projeto se encontra, de uma forma geral estas reunies servem para nivelar as informaes do andamento do projeto entre a equipe de consultoria e o cliente. Na metodologia proposta estas reunies devem ser realizadas no mnimo ao final de casa fase, se o GP sentir a necessidade outras podero ser realizadas. Elaborar atas de todas as reunies Para que no ocorram problemas inerentes de desencontro de informaes, todas as reunies realizadas devem possuir atas documentadas para descrever todas as decises tomadas e as atividades definidas. A equipe de consultoria deve coletar a assinatura de todos os participantes de cada reunio nas atas, dessa forma, as informaes descritas se tornam incontestveis pelos participantes. Se necessrio, outros documentos ou arquivos utilizados nas reunies podem ser anexados as atas, toda esta documentao deve ser registrada no DSpace e disponibilizada para todos os envolvidos, a documentao AG 2 ANEXO 2 pode ser utilizado como modelo. Montar um quadro de tarefas para os usurios A elaborao de um quadro para registrar as tarefas delegadas aos usurios, nesta metodologia considerada de grande importncia pois torna a informao visvel a todos os envolvidos, dessa forma o acompanhamento das atividades pelo GP do cliente se torna muito mais fcil e simples. O quadro deve possuir um espao destinado ao preenchimento do andamento da tarefa pelo usurio responsvel pela sua execuo e ser de simples compreenso. O quadro de tarefas deve ser atualizado ao fim de cada perodo de

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consultoria, quando a equipe delega as atividades aos usurios, antes de atualizar o quadro, uma foto deve ser tirada para registro no DSpace, alguns exemplos do quadro pode ser visualizado no Apndice U. Montar um quadro de pendncias e atividades de projeto para a equipe de consultoria O quadro de pendncias e atividades deve ser elaborado no intuito de organizar melhor as atividades do projeto, para que a equipe de consultoria possa coordenar os trabalhos para contemplar todos os requisitos de negcio do cliente, atender as expectativas e garantir o sucesso do projeto. Este quadro utilizado somente pela equipe de consultoria e no precisa obedecer a padres, pode ser totalmente informal, de forma a economizar o tempo destinado. Deve ser criado no incio do projeto e ser utilizado at a reunio de encerramento, um exemplo desse quadro pode ser visualizado no Apndice V Se possvel realizar todas as atividades de treinamento e levantamento em duplas Uma prtica de GC realizar atividades do cotidiano em dupla para que uma pessoa possa aprender com a outra, o principal objetivo de realizar as atividades de treinamento e levantamento do projeto em duplas prover uma segunda viso em relao a um determinado problema, processo ou questionamento, e tambm para que experincias possam ser trocadas, e os funcionrios do cliente se acostumem a dividir seus conhecimentos com os colegas de trabalho. Diversas outras metodologias pregam essa prtica, um exemplo do universo da computao que pode-se citar a metodologia para desenvolvimento gil de software Extreme Programming XP e tambm outra metodologia de desenvolvimento de software a Feature Driven Development FDD. Realizar atividades de integrao entre a equipe de projeto (fornecedor e cliente) Esta prtica consiste em realizar atividades de integrao entre a equipe de

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projeto do fornecedor e do cliente, atividades que envolvam prticas saudveis como jantares, churrascos, prticas esportivas e outros. O intuito dessas atividades prover o estreitamento das relaes da equipe de projeto, para que haja uma melhor convivncia e relao entre todos e recompensar os envolvidos pelas atividades executadas. bastante conhecido os benefcios e resultados que podem ser alcanados quando a equipe de um projeto esta motivada e agindo juntos em pr de um objetivo, porm, tambm bastante conhecido os prejuzos causados por uma equipe desmotivada e que no consegue trabalhar em conjunto. Fora do ambiente de trabalho, em momentos de descontrao algumas pessoas se sentem mais a vontade para expressar suas idias e pensamentos, pode ser uma tima oportunidade para agregar valor ao projeto. De acordo com o questionrio aplicado, o FCS mais importante esta relacionado a problemas com pessoas envolvidas no projeto como resistncia a mudanas, falta de comprometimento com o projeto e subestimao da complexidade do mesmo, dessa forma, fica evidenciada a necessidade de agir em pr desse fator. Em atividades complexas, montar equipes colaborativas para a execuo das mesmas De acordo com Orofino (2011, p. 71) esta prtica de GC executada devido a complexidade do trabalho moderno, que muitas vezes exige um grande nvel de conhecimento em uma determinada rea que uma nica pessoa no tem a oportunidade de adquirir ou oferecer. Essas atividades devem ser executadas por equipes colaborativas, onde os participantes se juntam para proporcionar e promover conhecimentos complementares. O GP e a equipe de consultoria precisam saber identificar esses tipos de atividades, para que na hora de delegar as tarefas possam montar as equipes para execuo das mesmas. Um exemplo dessas atividades o cadastro da engenharia de um produto, onde so necessrias informaes de vrios setores como produo, compras e estoque, neste contexto, uma equipe com funcionrios desses trs setores deve ser montada para a execuo da atividade em questo.

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Quando surgirem problemas onde haja o envolvimento de mais de um setor, realizar brainstormings para soluo dos mesmos Um brainstorming consiste na reunio de diversas pessoas com diferentes conhecimentos, concentrados em um tema ou problema e deliberadamente proporem sem censura, solues inusitadas, tantas quanto for possvel (OROFINO, 2011, p. 72). Durante um projeto de implantao de sistema ERP que envolve todos os setores de uma empresa, comum, aparecerem problemas que englobam mais de um setor, pois em uma empresa comum atividades de um setor afetarem, ou influenciarem outros setores. Nesses casos, a metodologia proposta indica a realizao de um brainstorming26 com todos os envolvidos no problema, com o intuito de considerar questes relevantes a todos os setores e identificar uma soluo para o problema em questo. Implantar e incentivar a utilizao de concept notes por todos os envolvidos no projeto Concept notes so documentos curtos de reflexo e conceitualizao para explorar novos temas, novas tendncias e questes transversais (OROFINO, 2011, p. 72). De acordo com este conceito, a utilizao dessa prtica de GC permite explorar novos temas e novas tendncias conhecidas ou identificadas pelos envolvidos no projeto, so questes que de alguma forma podem agregar valor ao processo de negcio do cliente, ao projeto de implantao ou at mesmo ao sistema ERP em si, como novas funcionalidades ou conceitos. A incentivao dessa prtica pode dar incio a um processo de melhoria contnua, pois o intuito que esses funcionrios continuem realizando essa atividade mesmo aps o fim do projeto de implantao, sempre agregando valor ao negcio do cliente. Essas atividades devem ser executadas com pouca formalidade, por email, caixa de sugestes ou outros meios de registro simples. Estes textos devem ser avaliados por toda a equipe de consultoria, filtrados, postos em prtica e posteriormente registrados no DSpace.
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Uma prtica de Gesto do Conhecimento.

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Realizar o gerenciamento efetivo do contedo gerado durante a implantao do sistema Crie formas de gerenciar o contedo gerado durante a implantao do sistema, o termo gerenciar consiste no registro e disseminao deste contedo. A ferramenta DSpace conceituada anteriormente permite o gerenciamento pleno dessas informaes, algumas funcionalidades e formas de gerenciar estes contedos atravs do DSpace j foram citados anteriormente neste trabalho, estudea e utilize-a da melhor forma possvel para alcanar este objetivo. Fazer utilizao do pensamento visual27 Sempre que precisar expressar idias, pensamentos ou processos complexos demais para se expressar verbalmente, utilize esta tcnica de GC para facilitar a compreenso de todos, alguns exemplos so a elaborao de fluxogramas e desenhos, como demonstrado apndice X. Formalizar todas as conversas e decises tomadas atravs de email Para evitar o desencontro de informaes em qualquer fase do projeto de implantao, todas as decises tomadas e informaes repassadas devem ser formalizadas com o envio de um email para as partes interessadas. comum esse tipo de problema em implantaes de sistema, por isso a necessidade de agir para que esses problemas no ocorram. Atualizar e apresentar ao cliente o cronograma e o roadmap de projeto ao final de cada fase A cada mudana ou etapa importante do projeto, de acordo com o entendimento do GP e da equipe de consultoria o cronograma e o roadmap de

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Tcnica de utilizar desenhos para expressar uma idia para obter resultados diferentes daqueles, caso fossem expressos por palavras ou nmeros (OROFINO, 2011, p. 74).

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projeto devem ser atualizados e apresentados ao cliente no intuito de alinhar as atividades executadas e deixar o cliente ciente do andamento do projeto. Com base nesses documentos o GP poder avaliar se o projeto esta correndo de acordo com o planejado e se as horas de projeto estimadas so o suficiente para a concluso do mesmo, caso contrrio, o GP dever agir para economizar horas e tentar alcanar todos os objetivos com os recursos planejados inicialmente. Controlar efetivamente os fatores crticos de sucesso identificados para o projeto A planilha de controle dos fatores crticos de sucesso28 deve ser controlada diariamente, para que o controle efetivo dos riscos possa ser realizado. Caso algum fator venha a influenciar o planejamento do projeto, o GP deve identific-lo e control-lo, no intuito de diminuir os impactos causados pelo mesmo. Os FCS que estiverem relacionados ao cliente devem ser expostos ao GP do cliente para que ele possa tomar as decises necessrias para controlar estes fatores e estarem cientes dos problemas ocorridos na implantao do ERP. Treinar os envolvidos no projeto para utilizao da ferramenta DSpace Todos os envolvidos no projeto, inclusive a equipe de helpdesk deve ser treinada para utilizar plenamente a ferramenta DSpace e terem acesso ao conhecimento e informaes geradas e trabalhadas durante a implantao do sistema. Somente com treinamento os envolvidos compreendero a importncia da utilizao correta da ferramenta e sabero extrair as informaes e o conhecimento necessrios no seu dia-a-dia. Este o fim da metodologia proposta, no prximo captulo ser apresentado o estudo de caso, um projeto de implantao de sistema ERP realizado pela empresa Martins Tecnologia da Informao LTDA.

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Vide Apndice P.

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4 ESTUDO DE CASO O estudo de caso proposto foi realizado na empresa Martins Tecnologia da Informao LTDA, a empresa especializada na prestao de servios em TI, onde foi evidenciada a problemtica abordada e a oportunidade de desenvolvimento da soluo proposta. O objetivo deste captulo apresentar a experincia prtica do processo de implantao da soluo proposta alm de informaes sobre a empresa Martins TI, mais especificamente os processos de venda, implantao de sistemas ERP e o atendimento de suporte (helpdesk). O que motivou o desenvolvimento da soluo proposta foi o fato de que esses processos careciam de uma metodologia indicada para guiar as atividades durante suas etapas, uma metodologia que pudesse aumentar as chances de sucesso do projeto, gerar informaes para aprimoramento do atendimento do setor de helpdesk, agregar mais valor ao ERP e gerar insumos para a rea de Gesto do Conhecimento tanto do cliente quanto do fornecedor do sistema. Com base nessas informaes ser apresentada a soluo proposta para o problema encontrado, as implementaes realizadas nos processos existentes, a aplicao da metodologia desenvolvida em um projeto de implantao da empresa Martins TI e por fim, uma anlise de resultados mostrando como a utilizao da metodologia atingiu os objetivos propostos e auxiliou na soluo dos problemas. 4.1 A MARTINS TI O Grupo Martins est situado na cidade de Joinville, Santa Catarina, e foi fundado em novembro de 2001, pelo contador, economista e advogado Jos Antnio Martins, ex-gerente de auditoria da Audit Auditores Independentes e ex-diretor financeiro da multinacional Fbio Perini S.A. Desde ento a Martins Assessoria vem atendendo empresas do estado de Santa Catarina e das regies de Curitiba, So Paulo e Porto Alegre, contando com servios altamente especializados e essencialmente voltados para os setores primordiais que garantem a solidez financeira das empresas, o que inclui as reas tributria, contbil, societria e econmica. Em 2010 nasce a Martins Tecnologia da Informao, com solues e servios especializados em TI, compartilhando dos mesmos princpios do grupo que possui fortes razes em sempre garantir o sucesso de seus clientes. A Martins TI

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representante de uma software house de Blumenau-SC e fornece duas linhas de sistemas ERP, uma linha para pequenos empreendimentos e outra destinada a mdios e grandes negcios, trabalhando sempre com ferramentas de qualidade e tecnologia avanada a Martins TI investe continuamente na capacitao dos consultores para melhor atender seus clientes. 4.2 A EXECUO DO ESTUDO DE CASO A Martins TI no utilizava uma metodologia adequada para conduzir as implantaes, nem os processos que permeiam os projetos realizados pela empresa, e tambm no existe uma poltica de GC estabelecida. Dessa forma o sucesso dos projetos de implantao eram totalmente incertos, pois ficavam dependentes da equipe de consultoria, e os resultados obtidos com todo o trabalho realizado no projeto de implantao eram considerados de pouco valor. Para isso, foi desenvolvida a metodologia proposta neste trabalho que visa aumentar as chances de sucesso do projeto, agregando valor aos processos de negcio tanto do cliente quanto do fornecedor, empregando prticas de Gesto do Conhecimento em muitas de suas atividades e atuando principalmente na coleta, registro e disseminao do conhecimento explcito. Nos prximos itens ser descrito todo o processo de aplicao da metodologia desenvolvida em um projeto de implantao de sistema ERP da empresa Martins TI. 4.2.1 O projeto posto em prtica Para por em prtica todo o projeto de desenvolvimento e aplicao da metodologia proposta, primeiramente foi preciso convencer a diretoria da empresa Martins TI da necessidade de se utilizar uma metodologia de implantao adequada e demonstrar os possveis benefcios que poderiam ser obtidos. Visando tornar mais tangvel os ideais da metodologia proposta, foi elaborado um projeto de desenvolvimento da metodologia para apresentao diretoria da Martins TI, com o projeto j elaborado uma reunio foi marcada para o dia 10/05/2011. Aps a apresentao do projeto e de seus ideais, a diretoria permitiu o desenvolvimento e implementao da metodologia em um projeto piloto, porm, a

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utilizao da mesma como padro para todas as implantaes realizadas pela empresa, ficou condicionada a uma anlise de resultados obtidos ao final do projeto piloto. Com o aval da diretoria da empresa o prximo passo era desenvolver a metodologia e escolher um projeto para implementao da mesma. 4.2.2 O desenvolvimento da metodologia O tempo hbil para o desenvolvimento da metodologia proposta foi muito curto, tendo em vista a data limite de inicio do projeto piloto que de acordo estimado precisava ter inicio no ms de julho/2011, no intuito de conseguir implementar a metodologia para atingir os objetivos propostos no tempo determinado uma deciso foi tomada, a terceira e quarta fase da metodologia seria desenvolvida no decorrer da implantao do projeto piloto, e os esforos seriam focados no desenvolvimento das duas primeiras fases que seriam efetivamente implementadas no inicio do projeto. At este momento o projeto piloto ainda no existia, a Martins TI possua alguns projetos em andamento, porm, a implementao precisava ser realizada em um projeto por completo desde o contato comercial at a reunio de encerramento do projeto. O desenvolvimento da segunda fase da metodologia foi concludo no dia 20/06/2011, e durante o desenvolvimento desta fase um possvel projeto surgiu no dia 12/06/2011 foi onde a implementao da metodologia teve incio, pois a primeira fase que corresponde aos processos comerciais j estava concluda. 4.2.3 A escolha do projeto piloto A escolha do projeto piloto para implementao da metodologia seguiu um nico critrio, o projeto no poderia estar em andamento, pois a metodologia proposta contempla todos os processos de implantao de um sistema ERP, inclusive os comerciais. Como j relatado anteriormente o projeto surgiu na data de 12/06/2011, o cliente selecionado para a aplicao do estudo de caso foi a empresa F&K Group de Londrina-PR.

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4.2.4 A implementao da metodologia 4.2.4.1 Instalao e configurao das ferramentas de apoio Esta foi uma etapa muito trabalhosa da implementao da metodologia, principalmente em relao ao programa DSpace, por se tratar de uma ferramenta muito complexa e de cdigo aberto, muitas dificuldades foram encontradas durante a instalao e configurao, dentre elas sero citadas as duas principais. A primeira foi com relao ao entendimento do material de apoio, por se tratar se um software de cdigo aberto toda a documentao existente muito tcnica, destinada ao publico de desenvolvedores de sistemas e a segunda dificuldade foi com relao s funcionalidades do programa, muitos problemas foram encontrados na ferramenta durante a sua utilizao, de acordo com a pesquisa realizada a maioria desses problemas j possua uma correo, porm, a falta de conhecimento de programao e da estrutura do programa impossibilitaram o conserto dos problemas identificados. As regras de registro dos arquivos e da estrutura do programa DSpace foram elaboradas no intuito de organizar o contedo que seria registrado e facilitar a pesquisa e o acesso deste contedo, para isso os seguintes controles foram implementados: a) Uma estrutura de comunidades, sub-comunidades, colees e itens foi criada no DSpace, estabelecendo uma relao entre as fases, sub-fases e etapas da metodologia proposta, no intuito, de familiarizar os envolvidos e facilitar a compreenso da organizao do software; b) Todo documento registrado deveria possuir keywords relacionadas que pudessem identificar e classificar o documento em questo, facilitando a organizao e pesquisa do contedo; c) Cada usurio envolvido deveria possuir a ferramenta Feedreader instalada e configurada para receber os contedos dos assuntos que eram de interesse de cada um, dessa forma o acesso a informao e a comunicao seria muito melhorado; A ferramenta Feedreader no gerou nenhum problema durante a sua instalao e configurao, pois de simples utilizao e no foi identificado nenhum

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problema com relao s funcionalidades do software.

4.2.4.2 A apresentao da metodologia Para que a implementao da metodologia atingisse os resultados esperados todos os envolvidos no projeto precisavam conhecer a metodologia e executar todas as atividades conforme as instrues e modelos de documentao elaborados. Para isso foi promovida uma reunio de apresentao das duas primeiras fases da metodologia para a equipe de consultoria e do setor comercial da Martins TI. Durante esta reunio foi abordado tambm o conceito de Gesto do Conhecimento que permeia toda a metodologia desenvolvida. 4.2.4.3 O treinamento da equipe para utilizao das ferramentas de apoio Aps conhecer a metodologia, a equipe de projeto precisava aprender a utilizar as ferramentas DSpace e Feedreader. Foi realizado um treinamento de utilizao destas ferramentas com as duas pessoas envolvidas no processo at o momento, o vendedor e um dos scios da Martins TI. O treinamento foi um tanto quanto custoso, pois os envolvidos no estavam familiarizados com as ferramentas, principalmente com relao ao DSpace, onde todos os conceitos da estrutura montada no software precisaram ser descritas e detalhadas. Com relao a ferramenta Feedreader o treinamento foi simples e rpido, e em poucos minutos as duas pessoas j estavam utilizando a ferramenta plenamente. Nos itens a seguir sero descritos o cenrio anterior, o cenrio atual, os benefcios e os problemas encontrados durante a execuo das fases da metodologia proposta. 4.2.4.4 A fase de processos comerciais Cenrio anterior Como descrito anteriormente neste estudo de caso os processos comerciais da Martins TI antes da utilizao da metodologia proposta so processos simples,

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baseados somente no conhecimento emprico da empresa. Os maiores problemas evidenciados decorrentes destas prticas so: a) O mau dimensionamento do projeto de implantao (horas de projeto); b) O desencontro de informaes entre o que adquirido e pretendido pelo cliente; c) O tempo gasto para a elaborao da base de dados e a apresentao comercial e principalmente a insatisfao do cliente; d) Principalmente os problemas decorrentes de contratos mal elaborados pela falta de um documento de escopo de projeto anexado ao contrato comercial; Cenrio atual e benefcios obtidos A fase de processos comerciais da metodologia proposta foi bem aceita pelo setor comercial, a novas etapas do processo foram plenamente executadas pela equipe e as informaes geradas foram de grande utilidade para o setor. Aps o fechamento do negcio, um jogo de futebol foi promovido entre a empresa mantenedora do ERP, a Martins TI e o cliente F&K Group, o intuito deste evento era de integrar as equipes que iriam iniciar os trabalhos e tambm permitir que o responsvel pela aquisio do sistema pudesse conhecer as instalaes e estrutura da empresa mantenedora do sistema ERP. O evento correu muito bem, todos os envolvidos se divertiram e interagiram entre si, promovendo um bom ambiente de trabalho antes mesmo de o projeto iniciar. No estudo de caso em questo, os benefcios obtidos atravs da utilizao da metodologia nesta fase foram os seguintes: a) O vendedor responsvel pela conta fez reuso de uma apresentao e de uma base de dados j existente para elaborar a apresentao comercial e prtica do cliente, economizando tempo na execuo do processo; b) Um consultor foi selecionado para realizar a etapa de levantamento de rotinas e processos, de acordo com as prticas e mtodos da metodologia proposta, essas informaes foram de grande utilidade para a elaborao do escopo de projeto; c) O escopo de projeto foi elaborado e serviu como base para o calculo das horas de consultoria que foram ofertadas ao cliente, alm de ter sido anexado a proposta comercial. Os benefcios de anexar o escopo de projeto a proposta

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comercial foi evidenciado em mais de uma situao durante o projeto de implantao, em um determinado perodo do projeto o cliente questionou quando um determinado mdulo seria implantado, o consultor responsvel informou ao cliente que esse mdulo no existia no sistema ERP, ento uma dvida se estabeleceu, o cliente achando que havia solicitado esse mdulo e que ele seria implantado, quando o escopo de projeto assinado foi consultado, a duvida foi sanada, o mdulo em questo no estava presente no escopo de projeto, conseqentemente a dvida foi solucionada e o cliente ficou satisfeito com a resoluo do problema. Se o escopo no tivesse sido elaborado como acontecia no cenrio anterior, seria difcil para a empresa Martins TI comprovar que o mdulo no estava contemplado na proposta elaborada e poderia gerar grandes complicaes para o projeto; d) A comunicao entre os envolvidos do projeto foi muito boa, as pessoas envolvidas estavam todas cadastradas no DSpace, com a funo subscribe29 e RSS ativas para as colees dos processos comerciais, ento quando cada documentao elaborada era registrada no DSpace, todos recebiam em seus emails e no programa gerenciador de feeds o aviso dessa insero, dessa forma, subentendia-se que a etapa havia sido concluda, algumas imagens do programa gerenciador de feeds pode ser visualizado no anexo 3. Essa melhora considervel de comunicao poder ser observada em todas as fases da metodologia pois as tecnologias empregadas esto disponveis durante todo o projeto; Todas as informaes e documentos elaborados nesta fase foram registrados no programa DSpace obedecendo as regras e estrutura de arquivo previamente estabelecida, contribuindo para a composio da base de conhecimento do projeto de implantao. Problemas e dificuldades encontradas No foram identificados problemas relevantes durante a implementao desta fase da metodologia, como citado anteriormente os novos processos foram bem aceitos surtiram bons resultados. Uma dificuldade encontrada foi em relao a
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Vide sesso 3.3.2.

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utilizao da ferramenta de apoio DSpace por parte dos envolvidos no projeto, muitas duvidas surgiram e algumas vezes as funes do programa no eram utilizadas por completo, porm, depois de algumas assistncias os dois envolvidos utilizaram a ferramenta sem problemas 4.2.4.5 A fase de planejamento do projeto

Cenrio anterior No cenrio anterior o nico planejamento executado era a elaborao do cronograma de projeto pelo GP com base nas informaes comerciais coletadas. Como em qualquer outro tipo de projeto a etapa de planejamento essencial para o sucesso da implantao, com um fraco planejamento as chances de o projeto fracassar eram grandes. Cenrio atual e benefcios obtidos O cenrio atual completamente diferente do anterior, as informaes geradas durante a utilizao da metodologia foram de grande contribuio para o gerenciamento e conduo do projeto, pois permitiu que o GP e a equipe de projeto controlassem todos os aspectos relevantes ao sucesso do projeto e a satisfao do cliente. No incio desta fase a metodologia foi apresentada equipe de projeto do cliente, para que todos tivessem ao menos uma viso geral das atividades que seriam executadas e dos resultados que seriam obtidos, alm disto, a equipe tambm foi treinada para a utilizao das ferramentas de apoio. Abaixo sero descritos o detalhamento dos benefcios obtidos atravs da utilizao da metodologia na fase em questo. a) A anlise realizada no ambiente de TI do cliente permitiu que a equipe de consultoria tomasse atitudes para exigir equipamentos e estruturas com os requisitos mnimos para o funcionamento do sistema ERP, visando o bom desempenho da ferramenta. Essas exigncias facilitaram o desenvolvimento do projeto, pois a equipe de implantao trabalhou com uma estrutura

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adequada que no prejudicou a produtividade da equipe, alm de montar uma base de conhecimento que permite uma pessoa especializada no assunto, futuramente, a possibilidade de realizar uma anlise crtica de melhoria caso o sistema perca parte do seu desempenho com o decorrer dos anos de utilizao; b) O principal benefcio obtido nesta fase esta relacionado s atividades do levantamento detalhado de requisitos, que gerou uma base de conhecimento explcito respeito dos processos de negcio do cliente. Este conhecimento foi utilizado como material de consulta por toda a equipe de consultoria durante o projeto de implantao, no redesenho dos processos de negcio, na parametrizao do sistema e no treinamento dos usurios, contribuindo para que estas atividades fossem realizadas com sucesso e de acordo com os requisitos da metodologia proposta. c) Alm de ter sido de grande utilidade para a implantao do sistema o conhecimento gerado na etapa de LDR pode tambm ser aproveitado pela rea de GC do cliente como material de formao da base de conhecimento corporativo, no estudo de caso em questo, o cliente no possua uma poltica ou setor de GC, por isso a capacidade deste conhecimento explicitado no foi explorada totalmente pelo cliente; d) Ainda com relao ao conhecimento gerado na etapa de LDR, esta etapa foi considerada de grande valor pela rea de GC da empresa Martins TI, pois permite a elaborao de uma base de conhecimento que poder ser utilizada pela empresa posteriormente na capacitao de novos consultores, onde situaes reais e experincias vivenciadas podero ser relatadas com mais facilidade e tambm poder ser utilizada em outros projetos de implantao servindo como base para a modelagem de outros processos, agregando valor ao negcio de outros clientes considerando o conhecimento emprico adquirido; e) O levantamento de expectativas realizado com o cliente serviu como base para o direcionamento das atividades de projeto com o intuito de atingir todas as expectativas do cliente e conseqentemente o sucesso da implantao; f) O documento de identificao dos FCS permitiu que o GP em conjunto com a equipe de consultoria controlasse os riscos de projeto, tomando aes no intuito de prevenir os problemas inerentes dos riscos e no corrigir os

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problemas depois de ocorridos. O controle efetivo dos FCS permitir, aps outras implantaes, identificar padres, fatores que precisam de ateno especial, dessa forma a equipe poder agir no intuito de inibir estes riscos e aumentar mais ainda as chances de sucesso dos projetos; g) O NDD30 elaborado pela equipe responsvel pelo LDR serviu como base para elaborao do cronograma de projeto, de acordo com o nvel de dificuldade classificado para cada processo, o GP pode alocar os recursos disponveis (consultores) para as atividades de projeto de acordo com a experincia e o conhecimento de cada consultor, dessa forma, os processos com NDD mais elevado foram implementados por consultores com mais experincia e os processos com NDD mais baixo por consultores menos experientes, no estudo de caso em questo a mdia do NDD dos processos foi 3 e o NDD do projeto foi classificado como 6. O cronograma de projeto foi elaborado de forma bem detalhada, relacionando os recursos alocados para cada atividade, desta forma os recursos de relatrios da ferramenta Openproj puderam ser explorados, estes relatrios auxiliaram os consultores a organizar suas atividades e tambm auxiliaram o GP a controlar as horas de projeto destinadas execuo das atividades; h) A elaborao do roadmap do projeto foi executada pelo GP, e serviu principalmente para o acompanhamento das atividades de projeto pela equipe de implantao do cliente, pois o roadmap possui informaes e linguagem de fcil compreenso com relao ao cronograma de projeto utilizado pela equipe de consultoria, a cada reunio de check-point realizada o roadmap atualizado era mostrado ao cliente; i) A prtica de gravar os levantamentos e entrevistas realizadas com os usurios do cliente foi bem aceita pelos consultores, dessa forma, em caso de dvidas a equipe sempre podia consultar o que foi dito pelos usurios respeito dos processos e rotinas de negcio executadas pelos mesmos. Em paralelo a execuo das fases de processos comerciais e planejamento do projeto o desenvolvimento das outras fases da metodologia proposta ocorreu muito bem, houve tempo suficiente para concluso da metodologia antes do incio da fase de execuo do projeto.
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Vide o contexto abordado acima do Quadro 46 deste trabalho.

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Problemas e dificuldades encontradas O principal problema encontrado com relao fase de planejamento de projeto foi o tempo necessrio para a execuo de todas as atividades previstas na metodologia, o GP muitas vezes no possua tempo disponvel para realizar as atividades planejadas e precisou em alguns momentos fazer horas extras para conseguir atender demanda de trabalho. Foi constatado pela equipe que a quantidade de trabalho gerado por conta da utilizao da metodologia cresceu consideravelmente, atribuiu-se parte desse trabalho falta de prtica dos consultores e do GP com relao s atividades da metodologia proposta, acredita-se que a cada implantao os processos sero executados com mais eficincia, at o momento em que o nus de utilizao seja imperceptvel. Um segundo problema que foi identificado no estudo de caso realizado foi com relao ao custo de mantenabilidade do programa DSpace, a equipe achou muito trabalhoso registrar e controlar toda a documentao atravs do software, porm, o consenso foi de que o trabalho recompensado pelos resultados obtidos atravs da utilizao do mesmo. A utilizao da ferramenta ASTAH foi um pouco contestada pelos consultores, o nico motivo foi o tempo gasto para elaborar os diagramas que representam os processos de negcio do cliente, porm, o benefcio de utilizao dos diagramas para o treinamento de usurios e anlise dos processos foi muito positivo, auxiliou muito na execuo das atividades de pensamento visual. De acordo com o controle efetuado, os principais FCS identificados para o projeto de implantao do estudo de caso em questo foram: a) Funo adequada dos gerentes de projeto (somente por parte do cliente); b) Documentao insuficiente do sistema; c) O aumento das atividades executadas pelos funcionrios do cliente; d) A falta de preparo tcnico dos funcionrios na utilizao do sistema ERP (falta de conhecimento de negcio); e) A falta de dedicao total dos funcionrios envolvidos com a implantao do ERP; f) Falhas na estrutura do processo decisrio;

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4.2.4.6 A fase de execuo do projeto Cenrio anterior A fase menos gerenciada e com o maior ndice de problemas dos projetos de implantao da empresa Martins TI, no cenrio anterior, era a fase de execuo de projeto, como relatado anteriormente essa fase era de total responsabilidade dos consultores do projeto, cada consultor executava as atividades do cronograma de acordo com suas vontades, manias e mtodos. Os consultores se reportavam ao GP somente de forma informal atravs de telefone ou de reunies, o GP participava pouco do projeto e em muitos casos nem chegava a conhecer o cliente pessoalmente, esses fatores tornavam o projeto totalmente ingerencivel e suscetvel ao fracasso. Cenrio atual e benefcios obtidos Com a utilizao da metodologia proposta, a fase de execuo do projeto no estudo de caso em questo foi muito bem conduzida e controlada, os relatrios elaborados e as planilhas atualizadas pela equipe de consultoria permitiram que o GP tivesse conhecimento de todas as atividades executadas no cliente e tambm das informaes que foram geradas durante esta fase. Dessa forma o GP pode efetivamente controlar o projeto tomando atitudes em pr do sucesso da implantao. A diviso das atividades de execuo do projeto entre atividades bsicas e atividades avanadas permitiu que o GP alocasse um consultor menos experiente para a execuo atividades bsicas, pois o principal consultor do projeto do estudo de caso em questo estava com a agenda comprometida com outro cliente no incio do projeto, o tempo de execuo das atividades bsicas foi suficiente para que o consultor mais experiente terminasse sua agenda no outro cliente. Com a metodologia completamente desenvolvida, foi realizada uma reunio com todos os envolvidos do projeto para apresentao duas ultimas fases o que acidentalmente foi muito bom, pois o treinamento coincidiu com o incio da fase de execuo do projeto e todos os envolvidos tinham sido recm apresentados metodologia.

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Durante a execuo da fase em questo a equipe de consultoria se baseou nas documentaes elaboradas nas fases anteriores, os documentos utilizados so listados logo abaixo. Na fase em questo, a metodologia foi bem aceita por todos da equipe de projeto, pois no demandou muito tempo ou trabalho para a execuo das atividades propostas e segundo o consenso da equipe, aumentou o nvel de gerncia do projeto e tambm a qualidade dos servios prestados. Os documentos utilizados pela equipe de consultoria durante a fase de execuo do projeto foram: a) Cronograma de projeto; b) Escopo de projeto; c) Roadmap de projeto; d) O levantamento detalhado dos processos de negcio do cliente31; e) A planilha de FCS; f) O levantamento de expectativas dos usurios32; A tcnica aplicada de delegar tarefas para a equipe de usurio e retirar os consultores do cliente funcionou, e seu valor foi evidenciado quando no incio de projeto, durante a fase de execuo dos cadastros bsicos, a quantidade de vendas do cliente aumentou, e conseqentemente o nvel de trabalho do setor de engenharia, durante este mesmo perodo, a equipe de consultoria havia delegado a tarefa de cadastro dos produtos para o setor em questo, que por conta da demanda de vendas no conseguiu concluir as tarefas nas datas estipuladas e esperadas, o GP do cliente entrou em contato com o GP do fornecedor informando que a equipe de consultoria no devia retornar ao cliente na data planejada e pediu mais uma semana para a concluso das tarefas. Se os consultores estivessem presentes no cliente aguardando a concluso destas tarefas, ou se o GP do cliente no tivesse avisado que as tarefas no haviam sido concludas, toda a equipe ficaria ociosa, gastando horas de projeto, pois dependia do cadastro de produtos parcialmente pronto para dar continuidade das atividades. Estas tarefas foram delegadas e controladas atravs do quadro de tarefas elaborado, que pode ser visualizado no Apndice U, um quadro de atividades e pendncia da equipe de consultoria foi montado na parede da sala onde a equipe estava instalada, com fita e pequenas anotaes em papis com cola, totalmente simples e informal, porm muito

31 32

Vide Modelo de documentao LDR 1 - Apndice I. Vide Modelo de documentao LDR 2 Apndice J.

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funcional. Este quadro pode ser visualizado no Apndice V. Durante a fase em questo foram promovidos almoos, jogos de futebol e outras atividades de recreao entre a equipe do projeto, foi possvel identificar a sintonia e a motivao da equipe, com relao ao projeto. Alm dos descritos acima outros benefcios obtidos atravs da utilizao da metodologia na fase em questo so descritos abaixo: a) Os relatrios do programa OpenProj permitiram que cada consultor tivesse cincia das atividades de sua responsabilidade e pudessem controlar e planejar a execuo das mesmas, estes relatrios foram importantes para a realizao com sucesso de todas as atividades previstas no cronograma de projeto, dessa forma, atendendo os requisitos do cliente; b) A elaborao dos relatrios de atendimento por cada consultor no final do perodo de consultoria aconteceu com muita naturalidade e facilidade, estes relatrios colaboraram com o controle e conduo do projeto, no sentido de controlar e faturar as horas de projeto realizadas por cada consultor. Atravs do gerenciador de feeds, o setor de faturamento da Martins ficava sabendo das horas de consultoria que poderiam ser faturadas para o cliente assim que o consultor registrava o relatrio de atendimento no DSpace. c) As parametrizaes, testes e simulaes do ERP foram realizadas com sucesso, de acordo com o escopo de projeto e a documentao dos processos de negcio do cliente, levando em considerao as expectativas de cada usurio; d) A prtica de realizar reunies de check-point no decorrer de todo o projeto auxiliou a identificar e resolver situaes que no haviam sido relatadas pelo cliente no levantamento do projeto, porm, que no foram consideradas fora do escopo, pois eram situaes simples e de fcil resoluo. As reunies tambm foram de grande importncia para manter o cliente a par das atividades executadas e problemas encontrados em todo o projeto, permitindo que o GP do cliente pudesse agir buscando a soluo para estas questes; e) A elaborao das atas de reunio agregou formalidade e valor s reunies realizadas, tudo o que era afirmado ou no, decidido ou no era relatado nessas atas, os envolvidos no projeto tinham mais cuidado com o que falavam e prometiam, e se preocupavam mais em realizar as atividades

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estabelecidas, pois sabiam que poderiam ser responsabilizados pelo no cumprimento de alguma atividade; f) A prtica de GC de montar equipes colaborativas para a execuo de tarefas complexas foi utilizada para a execuo da tarefa de cadastro da engenharia de produtos e processos produtivos, uma equipe composta de funcionrios do setor de produo, suprimentos e engenharia foi montada e trabalhou em conjunto para execuo das tarefas delegadas, pois eram atividades complexas que exigiam o conhecimento e envolvimento de todos os setores citados. As atividades foram concludas com sucesso, quando um setor precisava de alguma informao ou ajudar de outro setor, o atendimento era realizado no momento da solicitao, pois a equipe tinha a execuo destas tarefas como prioridade. A prtica em questo tambm foi utilizada para a elaborao do novo fluxo de produo do cliente, que precisava ser detalhado para parametrizao do sistema, o resultado deste trabalho pode ser visualizado no fluxograma do Apndice X; g) Muitos impasses e dvidas surgiram durante a execuo da parametrizaes e dos treinamentos dos usurios, em alguns casos a tcnica de brainstorming de GC foi utilizada, e pode-se considerar que os benefcios obtidos foram de grande importncia de acordo com o seguinte contexto: todo processo de negcio de uma empresa afeta e afetado por outros processos, ou seja, os processos possuem relaes entre si que muitas vezes no so de conhecimento de quem responsvel pela execuo de um determinado processo. A utilizao do brainstorming permitiu que todas diferentes vises de soluo de um problema fossem expostas e confrontadas, resultando em interaes entre os participantes que tendem a levar a melhor soluo para o problema exposto. Um exemplo chulo de como esse processo funcionou no estudo de caso proposto foi na elaborao da padronizao dos cdigos dos produtos, que foi definida atravs de um brainstorming entre o setor de engenharia, suprimentos e comercial, a soluo proposta para esse problema possui a contribuio dos trs setores, pois novo padro de codificao composto de informaes organizadas para suprir as necessidades expostas de cada setor. h) A atividade gerencial de utilizao do pensamento visual foi muito utilizada durante todo o projeto de implantao, sempre que algo complexo precisava

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ser explicado ou detalhado, a equipe de consultoria utilizava fluxogramas, desenhos e outras informaes visuais eram elaborados para facilitar a compreenso de todos, alguns exemplos utilizados durante o projeto podem ser visualizados nos Apndices AG, AH e AI; Problemas e dificuldades encontradas De uma forma geral no foram identificados problemas relevantes por conta do uso da metodologia proposta na fase em questo, somente dificuldades rotineiras de projetos de implantao de sistemas ERP que no derivam da utilizao da metodologia. As atividades de treinamentos foram realizadas individualmente, no podendo seguir a atividade gerencial de realizar os treinamentos em duplas devido ao nmero reduzido de usurios do sistema, somente nos setores de engenharia e de produo que possuam quatro e dois usurios respectivamente, a tcnica poderia ser aplicada, porm, os horrios disponveis para treinamento no combinavam. Pelos motivos acima destacados os benefcios da utilizao desta prtica no puderam ser evidenciados no estudo de caso. A equipe de consultoria no estava acostumada a realizar tantas atividades de gerenciamento de projeto, e no planejamento no foram consideradas horas adicionais para a execuo das atividades da metodologia, por este motivo, algumas vezes os consultores esqueciam-se de elaborar os documentos ou de atualizar as informaes da tabela de FCS e do cronograma, nesses casos o GP atento que as informaes no eram registradas no DSpace, cobrava a elaborao das atividades pelos equipe de consultoria. Acredita-se que nas prximas implantaes horas adicionais de gerenciamento do projeto devero ser adicionados a proposta comercial para que as atividades sejam executadas com mais calma. 4.2.4.7 A fase de validao e homologao Cenrio anterior Antes da utilizao da metodologia proposta, as atividades de validao e homologao do projeto com o cliente eram muito simblicas e ficavam limitadas a

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acordos e validaes verbais entre a equipe de consultoria e os usurios do cliente. Muitos problemas aconteciam devido ao fato de que nada era documentado, nenhum aceite dos usurios com relao validao das atividades de projeto executadas era coletado. Alguns exemplos destes problemas so citados abaixo: a) Usurios executavam as suas atividades de forma errada no sistema, e quando eram questionados, muitas vezes informavam aos seus superiores, que no haviam sido treinados ou que o processo no tinha sido validado por eles; b) Depois da retirada da equipe de consultoria o cliente identificava uma nova necessidade que no estava no escopo de projeto e que conseqentemente no havia sido implantada e alegava que havia solicitado essa necessidade ao consultor durante o projeto e que o consultor havia ignorado a sua necessidade ou esquecido de implantar; c) O cliente mesmo aps a finalizao do projeto possua dvidas quanto a execuo dos seus processos de negcio no ERP e no queria ser atendido pelo setor de helpdesk, exigindo que fosse atendido pela equipe de consultoria pois no seu entendimento o projeto no havia terminado; O perodo de acompanhamento de virada do sistema muitas vezes no acontecia, os consultores por motivos diversos no realizavam esta etapa, passando toda a responsabilidade de atendimento do cliente para o setor de helpdesk o que era muito desconfortvel para o cliente, pois durante este perodo muito problemas, que no foram detectados durante a etapa de testes e simulaes, aparecem decorrentes do uso definitivo do ERP, e por maior que seja a agilidade de atendimento do helpdesk, esse setor tem regras e padres para abertura de chamados e interaes que acabam retardando o processo e criando o descontentamento do cliente. Cenrio atual e benefcios obtidos Com a elaborao de toda a documentao exigida pela metodologia proposta e com a coleta dos aceites dos usurios em cada documento, fica incontestvel, a execuo das atividades de projeto e os objetivos atingidos, os problemas relacionados no cenrio anterior, foram completamente extintos com a utilizao da metodologia proposta. O Go-live do sistema ocorreu na data de

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31/10/2011, as atividades de acompanhamento de utilizao do sistema foram executadas de acordo com o cronograma de projeto, toda a equipe de consultoria acompanhou a primeira semana de utilizao do sistema ERP pelo cliente, do dia 31/10/2011 at o dia 04/11/2011, este perodo foi considerado de muita importncia pela equipe de projeto, pois, por mais que as rotinas e processos de negcio do cliente tenham sido testadas e validadas, ocorreram muitos problemas aps a virada do sistema. A equipe de consultoria conseguiu consertar os problemas decorrentes da virada do sistema e estabilizou a ferramenta em uma semana de trabalho. Aps a estabilizao do sistema a reunio de finalizao do projeto foi marcada para o dia 07/11/2011, neste dia os participantes do projeto estavam presentes, inclusive a diretoria da empresa, o GP apresentou os resultados do projeto, estes so relacionados abaixo: Para representar a quantidade de funes/processos do escopo do projeto que foram implantadas e validadas pelo cliente, o grfico abaixo foi elaborado:

Funes/Processos de escopo

11% - 8 Funes/processos de escopo que o cliente optou por no utilizar Funes/processos de escopo que foram validadas pelo cliente 89% - 63

No total o escopo continha 71 funes/processos Figura 39 - Resultados funes/processos de escopo do projeto Fonte: O Autor (2011).

Em relao aos relatrios gerenciais elaborados e validados pelo cliente o grfico abaixo foi exibido:

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Relatrios elaborados

42% - 18 58% - 25

Total de relatrios solicitados pelo cliente Total de relatrios sugeridos ao cliente

No total foram elaborados 43 relatrios e 100% foram validados Figura 40 - Resultado dos relatrios elaborados Fonte: O Autor (2011).

Para representar as expectativas dos usurios que foram atendidas pelo projeto de implantao do sistema ERP, de acordo com o levantamento realizado, o grfico abaixo foi elaborado:

Expectativas de usurios
6% - 2 Quantidade de expectativas atingidas e homologadas Quantidade de expectativas no atingidas 94% - 32

No total foram identificadas 34 expectativas Figura 41 - Resultados das expectativas dos usurios Fonte: O Autor (2011).

As duas expectativas que no foram atingidas esto relacionadas a uma funcionalidade que no havia sido contemplada pelo escopo de projeto. Dessa forma, com todas as funcionalidades de escopo do projeto solicitadas pelo cliente implantadas e validadas, e com as expectativas dos usurios atendidas, encerrou-se

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o projeto de implantao do sistema ERP. Problemas e dificuldades encontradas A principal dificuldade encontrada foi com relao s horas de projeto destinadas para a execuo desta fase, o trabalho necessrio para a execuo das atividades foi subestimado e o GP foi obrigado a ceder algumas horas de consultoria para que todas as atividades fossem concludas. 4.2.4.8 Gesto do conhecimento Cenrio anterior Anteriormente utilizao da metodologia proposta, nenhuma poltica ou prtica de gesto do conhecimento era utilizada pela Martins TI ou pelo cliente F&K Group, todo o conhecimento gerado e trabalhado durante as implantaes de sistemas ERP realizadas pela Martins no eram documentados, e muito menos utilizados para outros fins a no ser para a concluso das implantaes. Cenrio atual e benefcios obtidos Com a utilizao da metodologia, uma grande quantidade de documentao foi gerada a respeito do projeto de implantao e dos processos de negcio do cliente, toda essa documentao foi registrada no programa DSpace formando uma base de conhecimento que foi disseminada, atravs de recursos do mesmo programa, para todos os envolvidos no projeto de implantao. Ao final do projeto esta base de conhecimento foi utilizada para realizar um alinhamento de informaes com o setor de helpdesk, a equipe de consultoria se reuniu com os responsveis pelo atendimento de suporte, e repassou de forma macro os processos de negcio do cliente e tambm como utilizar a base de conhecimento elaborada. Os benefcios obtidos com a gesto do conhecimento so descritos abaixo: a) A base conhecimento gerada foi utilizada para consulta pelos envolvidos no projeto durante toda a implantao, e foi considerada pela equipe como de

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grande contribuio para a execuo das atividades com sucesso. O conhecimento padronizado e disponibilizado para consulta permitiu que todo o projeto fosse muito bem gerenciado e controlado pelo GP, mesmo no podendo estar presente no cliente. b) Como relatado no estudo de caso em questo, a utilizao das prticas e mtodos de GC tambm foram consideradas de grande importncia pela equipe de projeto, seus benefcios foram descritos e comprovados anteriormente. A utilizao das prticas e da ferramenta DSpace durante o projeto, instigou o cliente continuar fazendo uso das prticas aprendidas, no dia-a-dia da corporao e tambm instigou o cliente a explorar outros benefcios da utilizao do programa DSpace no ambiente corporativo, o cliente demonstrou o interesse de utilizar o programa para outras finalidades dentro da empresa, uma delas, para a organizao, controle e distribuio dos documentos do setor de engenharia da empresa. c) Com base nos resultados e benefcios obtidos e na satisfao do cliente com relao ao projeto de implantao, a diretoria da Martins considerou que a utilizao da metodologia proposta, agregou valores aos servios de consultoria prestados, contribuindo para o crescimento da empresa e o aumento da sua credibilidade. d) Observando o interesse do cliente na base de conhecimento elaborada, nas tcnicas aplicadas e principalmente na ferramenta DSpace, a Martins TI identificou uma possibilidade de negcio, em oferecer servios de consultoria em gesto do conhecimento utilizando o software DSpace como ferramenta de apoio, este assunto atualmente est em discusso e um estudo de viabilidade est sendo realizado; Infelizmente os impactos da metodologia utilizada no puderam ser mensurados no setor de helpdesk, o cliente ainda no precisou dos servios de suporte, porm, de acordo com os resultados obtidos do questionrio aplicado, acredita-se que o atendimento do helpdesk tende a se tornar mais eficaz e eficiente quando a partir do momento em que os funcionrios desse setor conhecerem melhor os processos de negcios dos clientes.

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5 CONCLUSO O objetivo deste trabalho foi propor uma metodologia de implantao de sistemas ERP, que pudesse aumentar as possibilidades de sucesso dos projetos de implantao destes sistemas e gerar insumos para a rea de Gesto do Conhecimento tanto da empresa contratada quanto da contratante. A expectativa era, portanto, de que os resultados do estudo de caso demonstrassem que a metodologia proposta contribuiu para o sucesso do projeto e gerou insumos para a gesto do conhecimento de ambas as partes. O primeiro passo do trabalho foi realizar uma pesquisa de carter exploratrio sobre o tema ERP, metodologias de implantao e gesto do conhecimento. Paralelamente, desenvolveu-se a metodologia aplicando-se um questionrio em um grupo de profissionais envolvidos com a implantao de sistemas ERP, no intudo de identificar os principais FCS de implantao destes sistemas e validar a ideologia da metodologia proposta. A ltima parte do trabalho consistiu em realizar um estudo de caso na empresa Martins TI, onde a metodologia desenvolvida foi aplicada e validada desde o primeiro contato comercial at a reunio de finalizao do projeto de implantao. A elaborao do estudo em questo permitiu chegar concluso que a metodologia desenvolvida neste trabalho contribuiu de forma significativa para o sucesso da implantao do projeto abordado no estudo de caso, principalmente com relao melhora da comunicao e do controle das atividades executadas pela equipe de consultoria. Considerando que 96% das expectativas dos usurios foram atendidas, subentende-se que a metodologia utilizada para conduzir as atividades realizadas no projeto surtiu efeito positivo. Com relao Gesto do Conhecimento, conclui-se que a aplicao da metodologia em conjunto com a utilizao da ferramenta DSpace, permitiu a criao e o compartilhamento de uma base de conhecimento do projeto de implantao, dessa forma, agregando valor ao servio prestado e ao sistema implantado. Com o objetivo de encorajar a continuidade do trabalho desenvolvido, sugerese, para trabalhos futuros, que seja realizado o desenvolvimento de uma ferramenta especfica, que pregue a utilizao de mtodos e prticas de gesto do conhecimento para auxiliar os projetos de implantao de sistemas ERP, ou, at

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mesmo, customizar a ferramenta DSpace para esta finalidade. Ainda como sugesto para trabalhos futuros, indica-se que a metodologia proposta seja aplicada em outras implantaes de empresas distintas, no intuito de validar ainda mais seus objetivos e resultados. Sugere-se tambm o aperfeioamento da metodologia no intuito de transformar o projeto de implantao de um sistema ERP em uma fase inicial da implementao de uma poltica empresarial de Gesto do Conhecimento.

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APNDICES

Apndice A Questionrio acadmico Projeto de implantao de sistemas ERP; Apndice B Documentao PC 1 Levantamento de processos (comercial); Apndice C Documentao PC 1 Anlise de aderncia; Apndice D Documentao PC 2: Escopo de Projeto; Apndice E Documentao PC 3: Identificao e especificao das customizaes; Apndice F Documentao AATI 1: Servidor de BD; Apndice G Email enviado aos participantes do questionrio; Apndice H Documentao AATI 3: Infraestrutura; Apndice I Documentao LDR 1: Levantamento detalhado de processos; Apndice J Documentao LDR 2: Levantamento de expectativas; Apndice L Controle de FCS; Apndice M Documentao AI 1: Plano de Implantao; Apndice N Cronograma de projeto; Apndice O Roadmap de projeto; Apndice P Modelo de documentao EP 1: RET Relatrio de treinamento; Apndice Q Documentao EP 2: Relatrios elaborados; Apndice R Documentao VH 1: Validao e homologao de rotinas e processos; Apndice S Modelo de documentao VH 2 REH Relatrio de homologao de treinamento; Apndice T Documentao VH 3: Validao e homologao das expectativas; Apndice U Quadro de tarefas; Apndice V Quadro de atividades e pendncias da equipe de consultoria; Apndice X Fluxograma de exemplo do pensamento visual; Apndice Z Demonstrao das adaptaes em conjunto para a utilizao do Usecase Diagram como forma de representar o processo de negcio do cliente;

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Apndice A Questionrio acadmico Projeto de implantao de sistemas ERP O presente questionrio ser utilizado nica e exclusivamente para fins acadmicos, mais especificamente no trabalho de diplomao sob o ttulo Metodologia de implantao de sistemas Enterprise Resource Planning ERP (Planejamento de recursos empresariais) com objetivo de gerar insumos para Gesto do Conhecimento, desenvolvido por Rodrigo Dalmonico que ser apresentado ao Instituto Superior Tupy - IST como requisito parcial para obteno do ttulo de Engenheiro da computao. Por favor, enviar o questionrio respondido para o email: rodrigo.dalmonico@gmail.com, obrigado pela sua colaborao! 1 - Nome: Elisangela da Silva Cardoso 2 - Naturalidade: Joinville 3 Cargo: Consultor de Manufatura 4 - Tempo de envolvimento com projetos de implantao de sistemas ERP (anos) : 8 anos 5 - Participou de quantas implantaes de sistemas ERP: a) ( b) ( c) ( ) 1 a 5; ) 5 a 10; ) 10 a 20;

d) ( x ) mais de 20; 6 - A empresa que voc trabalha utiliza alguma metodologia para implantao de sistemas ERP? Qual? a) ( x ) Sim; ( x ) Prpria; ( b) ( ) No; ) Nome da metodologia: _______________;

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7 - De acordo com a sua compreenso, de 0 a 10, qual o grau de importncia da utilizao de uma metodologia em projetos de implantao de sistemas ERP? R: 10 8 - De acordo com a sua compreenso, de 0 a 10, qual o grau de importncia da documentao em um projeto de implantao de sistemas ERP? R: 10 9 - De acordo com sua experincia, assinale os 5 principais motivos que levam ao insucesso dos projetos de implantao de sistemas ERP. (O insucesso caracterizase em no atingir os objetivos propostos de alguma forma). Eu colocaria todos, mas como s d para escolher 5... a) ( x ) Problemas com pessoas envolvidas no projeto como resistncia mudanas, falta de comprometimento com o projeto e subestimao de complexidade do projeto; b) ( d) ( ) Falta de presena ativa da gerncia do projeto; ) Problemas com tecnologia, como o sistema ERP no atender os c) ( x ) Mau dimensionamento do projeto (horas) e dos processos do cliente; requisitos de negcio do cliente; e) ( x ) Falta de uma metodologia de implantao adequada para guiar as atividades durante o projeto; f) ( x ) Falta de apoio do alto escalo da empresa cliente; g) ( x ) Ausncia de qualidade e padres na estrutura organizacional do cliente, como processos mal definidos, funcionrios que no executam direito suas funes, falta de estrutura no processo de tomada de decises; h) ( ) Falha de comunicao no processo comercial, o famoso: O cliente acredita que comprou uma Ferrari, quando na verdade adquiriu um Fusca. i) ( ) Falta de conhecimento ou preparo por parte da equipe de consultoria de implantao ou da equipe de projeto do cliente; j) ( ) Outros : Descrever

10 - Preencha os campos abaixo com uma escala de importncia 1 a 5 (no repetir as escalas), demonstrando a sua opinio em quais as prioridades das empresas, em relao as expectativas, quando adquirem um sistema ERP atualmente no Brasil.

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a) ( 1 ) Atender as exigncias das legislaes vigentes; b) ( 3 ) Automatizar processos e conseqentemente ganhar tempo na execuo das atividades dirias; c) ( 2 ) Gerar informaes confiveis para auxiliar nas tomadas de decises e no planejamento da empresa; d) ( 5 ) Controlar melhor as atividades dos funcionrios e poder responsabilizlos por suas atitudes; e) ( 4 ) Agregar qualidade ao produto final e produzir informao para reduo de custos; Exemplo: A maioria das empresas que adquirem um sistema ERP atualmente buscam em primeiro lugar Atender as exigncias das legislaes vigentes, em segundo lugar elas buscam Agregar qualidade ao produto final e produzir informao para reduo de custos.... Preencher somente os nmeros. 11 De acordo com a sua compreenso, de 0 a 10, qual o grau de conhecimento dos funcionrios do HELPDESK da sua empresa em relao aos processos de negcio dos clientes que os mesmos atendem? R: 5 12 Voc acredita que o atendimento da sua empresa, poderia ser mais eficaz e eficiente se os funcionrios do HELPDESK tivessem mais informaes a respeito dos processos de negcio do cliente e sobre o projeto de implantao de uma forma geral? a) ( c) ( d) ( ) Sim, melhoraria um pouco; ) No; ) Talvez; b) ( x ) Sim, melhoraria muito;

13 Voc concorda com a idia de que os sistemas ERP na grande maioria das empresas, no so utilizados da melhor forma, so utilizados meramente como forma de automatizar processos, que estes sistemas poderiam agregar muito mais valor para o cliente se existisse um trabalho bem elaborado de consultoria de

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implantao, um trabalho com o objetivo de no s implantar o sistema, mas sim trazer resultados reais e agregar valor ao negcio do cliente. a) ( x ) Sim; b) ( ) No;

Por qu?: O consultor no deve conhecer apenas do ERP, mas sim do negcio. Ele deve estar preparado para dar sugestes de como melhorar os processos do cliente e como utilizar o ERP para fazer isso, independente do ERP. As implantaes exigem mudanas que por sua vez exigem quebras de paradigmas. Nessas horas o consultor tem que ser poltico e conseguir que a empresa aceite essas mudanas para um objetivo maior, o sucesso do projeto e da prpria empresa. Num projeto desse porte necessrio um sponsor que brigue pelo projeto e ajude que a cultura da empresa seja mudada, se assim lev-la ao crescimento.

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Apndice B Documentao PC 1 - Objetivo: Colher todas as informaes necessrias para a realizao da anlise de aderncia do sistema X, informar conforme solicitado se necessrio implantar tal recurso e descrever detalhadamente as situaes e controles que requeiram tratamento especfico.

LOGO EMPRESA

LEVANTAMENTO DE PROJETO

Data: Responsveis pelo levantamento

Informaes gerais do projeto Sistema: Y

Fornecedor: Rodrigo Dalmonico Mdulo: F, O, M, U

Cliente: X Cliente:

Ramo Negcio Cliente: XYZ

Listagem de Funes / Casos de Uso

Implantar Sim No

Detalhar levantamento

DEFINIES DE AMBIENTE X Utilizar o Sistema em 3 camadas Utilizar BD: FireBird 1.5 ou superior, MSSql 2000 ou superior, Oracle 9 ou superior Possui IP fixo e qual a velocidade de comunicao Utiliza Switches (gerenciveis ou no) ao invs de Hubs Possui SO no Servidor MS Windows Server 2003 X X X X 20 Mb

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Possui SO nas Estaes MSWindows XP, 2000 ou 2003 professional

DEFINIES MACROS Instalao do sistema na empresa Matriz e nas Filiais? Utilizar algum tipo de transferncia de dados entre a Matriz e suas Filiais off line? Necessitar de algum tipo de converso/migrao de dados para o Sistema? Ter alguma integrao com outro sistema? Ter alguma integrao com Webpage? X X

X X X

EXTRAO DE INFORMAES Sintegra Outros relatrios legais Padro X X

FINANCEIRO Controle de Comisses - qual o controle desejado Controle de Pagamento Automatizado Quais bancos Controle de Cobrana Bancria - Quais bancos Controle de Adiantamentos de Fornecedores Controle de Anlise de Crdito Controle de Devolues de Clientes Controle de Devolues para Fornecedores Controle de Conciliao Bancria - Quais bancos Controle de Nota de Dbito X X X X X X X X X Por produto/cliente

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Controle de Adiantamentos de Clientes Controle de Anlise do Fluxo de Caixa Controle de Tesouraria Controle de Contas a Receber Controle de Contas a Pagar Controle de Cheques - Pr-datados Controle de Compensaes Realiza o controle de cartas de cobranas Outros controles especficos do cliente Cite todos os relatrios necessrios para este assunto Controle de Cheques impresses X X X X X X

X X Relatrios padres + definies durante o projeto X

ESTOQUE Controle de Requisio Controle de Administrao de Estoque Controle de Localizaes Controle de Clculo de Custo Mdio X X X X

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Apndice C Documentao PC 1 - Objetivo: Realizar a anlise de aderncia do sistema X em relao aos processos e rotinas de negcio do prospect, informar se o requisito atendido, seja ele por parte do Sistema ou da prpria condio do cliente quando necessrio, e tambm descrever detalhadamente os controles existentes das funes que no so atendidas.

LOGO DA EMPRESA

LEVANTAMENTO DE PROJETO

Data: Responsveis pelo levantamento

Informaes gerais do projeto Sistema: Y

Fornecedor: Rodrigo Dalmonico Mdulo:Z, O, M, U, I

Cliente: X Cliente: XTF

Ramo Negcio Cliente: XYZ

Listagem de Funes / Casos de Uso

Atende Sim No

Detalhar controles existentes

DEFINIES DE AMBIENTE Utilizar BD: FireBird 1.5 ou superior, MSSql 2000 ou superior, Oracle 9 ou superior X Possui IP fixo e qual a velocidade de comunicao Utiliza Switches (gerenciveis ou no) ao invs de Hubs Possui SO no Servidor MS Windows Server 2003 X X X

Possui SO nas Estaes MSWindows XP, 2000 ou 2003 professional X

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EXTRAO DE INFORMAES Sintegra Outros relatrios legais Padro X X

FINANCEIRO Controle de Comisses - qual o controle desejado Controle de Pagamento Automatizado Quais bancos Controle de Cobrana Bancria - Quais bancos Controle de Adiantamentos de Fornecedores Controle de Anlise de Crdito Controle de Devolues de Clientes Controle de Devolues para Fornecedores Controle de Conciliao Bancria - Quais bancos Controle de Nota de Dbito Controle de Anlise do Fluxo de Caixa Controle de Tesouraria Controle de Contas a Receber Controle de Contas a Pagar X X X X X X X X X X X X X

Controle de Compensaes Cite todos os relatrios necessrios para este assunto

X X

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ESTOQUE Controle de Requisio Controle de Administrao de Estoque Controle de Localizaes Controle de Clculo de Custo Mdio X X X X

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Apndice D Documentao PC 2: Escopo de Projeto 1 - Cliente: X 2 - Sistema adquirido: Y 3 - Data de elaborao: 21/06/2011 4 - Responsvel pela elaborao: Rodrigo Dalmonico 5 - Objetivo: O objetivo do projeto implantar o sistema Y na empresa X at a data limite estipulada pelo cliente. Os mdulos e funes contempladas na implantao so listados abaixo. 6 - Funes contempladas no escopo do projeto: 6.1 - Mdulo Compras: Funes Solicitaes de servios Requisies de compra Cotaes de compra Ordens de compra Recebimento fsico Notas fiscais Devoluo de compra Consultas e movimentaes Relatrios gerenciais 6.2 - Mdulo Remessas: Funes Observao Observao

198

NF de remessas enviadas NF de remessas recebidas Pedidos de remessa 6.3 - Mdulo Estoque: Funes Sada transf. Interna Entrada transf. Interna Consumo direto Estorno consumo direto Requisies consumo Requisies transferncias de almoxarifados Inventrio Consultas e movimentaes Relatrios gerenciais 6.4 - Mdulo Vendas: Funes Cotaes de venda Pedidos de venda Faturamento Notas fiscais de venda Notas fiscais de devoluo de venda Planejamento de vendas Administrao de preos Comodato Consultas e movimentaes Relatrios gerenciais Observao Observao

199

6.5 - Mdulo Financeiro: Funes Receitas Despesas Tesouraria Compensaes Notas dbito Adiantamentos Comisses Cobrana bancria Pagamento automatizado Conciliao bancria Consultas e movimentaes Relatrios gerenciais 6.6 - CRM: Funes Contas Potenciais Contatos Oportunidades Chamados Tarefas contas Campanhas Configuraes Pesquisas Relatrios gerenciais 6.7 - Escrita fiscal: Funes Observao Observao Observao

200

Escriturao fiscal Apurao fiscal 6.8 - Qualidade: Funes Informaes dos fornecedores Apurar IQF Ocorrncias de qualidade Escopo de fornecimento Tipos de instruo Sub-tipo de instruo Instrues de qualidade Descries padro Instrumentos de medio Informaes das transportadoras Apurar IQT Tabelas de amostragem de inspeo Regras de tabela de amostragem Relatrios gerenciais 6.9 - Manufatura: Funes Estoque Engenharia Planejamento Controle de produo Consultas e movimentaes Observao Observao

201

Relatrios gerenciais 6.10 Integrao contbil: Funes Integrao contbil 7 - Funes no contempladas no escopo do projeto: Funes Mdulo contbil Mdulo de custos Controle de manuteno Anlise crtica de contrato Funcionalidades para atender ISO TS Recursos Humanos 8 - Observaes: Observaes gerais: Observao Observao

202

Apndice E Documentao PC 3: Identificao e especificao das customizaes 1 - Cliente: X 2 - Sistema adquirido: Y 3 - Data de elaborao: 26/07/2011 4 - Objetivo: O objetivo identificar e especificar as necessidades de customizao do sistema para atender os requisitos do cliente. 5 - Identificao das customizaes: Mdulo Compras Vendas Funo 1 - Adio do campo x 2 - Rotina de funo z Solicitante Funcionrio X Funcionrio Y

6 - Especificao das customizaes: Funo: Data de entrega: Responsvel: Qtdade. Horas Desenv.: Qtdade. Horas Implant.: Como faz: 1 - Adio do campo x 31/12/2010 Analista x 10 Horas 0

Onde faz:

203

Porque faz:

O que influncia:

Pelo que influenciado: Observaes: Sugestes:

Funo: Data de entrega: Responsvel: Qtdade. Horas: Qtdade. Horas Implant.: Como faz:

2 - Rotina de funo z 31/12/2010 Analista y 150 Horas 0

Onde faz:

Porque faz:

O que influncia:

Pelo que influenciado: Observaes: Sugestes:

7 - Anexos:

204

Apndice F Documentao AATI 1: Servidor de BD 1 - Cliente: X 2 - Sistema adquirido: ERP X 3 - Data da Avaliao: 27/07/2011 4 - Responsvel (cliente): X 5 - Avaliador (fornecedor): Rodrigo Dalmonico 6 - Hardware (especificaes tcnicas): Fabricante: Modelo: Memria: Processador: HDs: Placas de Rede: Perifricos: Observaes: Intel Intel Server 6 GB Intel Xeon E5506 2.13Ghz 1-SSD 120gb 1-Intel gigabit 12-SSD 120gb 2-Intel gigabit 23-SMG 500gb 33444-

Mquina montada da marca INTEL o HD 1 (C:) possui as instalaes dos programas, o HD 2 (E:) utilizado especificamente para armazenar os arquivos do BD, j o HD 3 (D:) utilizado para backup.

Recomendaes:

6.1 Screenshot de configuraes da rede:

205

7 Software Sistema Operacional: Verso: Nome da Mquina: Grupo de Trab/Domnio: Windows Server 2008 Enterprise SERVER WORKGROUP Funes 1 Servidor de aplicao ERP 2 Servidor de BD ERP 3 Servidor de aplicao NFe 4 5 6 Observaes: O servidor de uso exclusivo da FABRICANTE DO ERP e no possui nenhuma outra funo ou programa instalado.

206

Recomendaes:

7.1 Banco de dados: Banco de Dados: Verso: Tamanho Default (Kb): 8 Acesso IP cliente: Usurio: Senha: Forma de acesso: Programa de Acesso: Observaes: 200.146.104.222 X @123 ( X ) Liberado WTS Windows O cliente possui IP fixo; ( ) Restrito SQL Server 2008 R2 10.50.1600.1

Recomendaes:

9 Anexos

207

208

Apndice G Bom dia Senhores! Venho por meio deste pedir a colaborao dos senhores para com o desenvolvimento do meu TCC, elaborei um questionrio de 13 pequenas perguntas respeito de implantao de sistemas ERP que segue em anexo, esse questionrio ser utilizado apenas para fins acadmicos e de grande importncia para concluso do meu trabalho. Peo por favor que os senhores respondam esse questionrio e encaminhem o questionrio preenchido para este email ou para o email que segue no corpo do documento, at o dia 18/07/2011, peo tambm que os senhores encaminhem esse questionrio para os seus amigos e conhecidos que trabalham de alguma forma com projetos de implantao de sistemas ERP, a fim de contribuir com a minha pesquisa. Qualquer dvida quanto ao preenchimento do questionrio estou a disposio. Agradeo desde j pela contribuio de todos! Um grande abrao.

209

Apndice H Documentao AATI 3: Infraestrutura 1 - Cliente: X 2 - Sistema adquirido: Y 3 - Data da Avaliao: 27/07/2011 4 - Responsvel (cliente): ABC 5 - Avaliador (fornecedor): Rodrigo Dalmonico 6 - Topologia lgica: Anel 6.1 - Diagrama de topologia lgica de rede: 6.2 - Descrio da topologia: 7 - Ativos de Rede (especificaes tcnicas): 7.1 - Roteadores, Switches e Modens : Nome: Modelo: Especificaes: Recomendaes: Nome: Modelo: Especificaes: Recomendaes:

210

Nome: Modelo: Especificaes: Recomendaes: 8 - Endereamento de IP e Roteamento: Endereo do roteador principal: 200.xx.xx.xx/24 Rede: 200.xx.xx.xx Gateway: 200.xx.xx.xx Broadcast: 200.xx.xx.xx Faixa de IP: 200.xx.xx.xx at 200.xx.xx.yy 9 - Internet Provedor: Tecnologia: Banda: 10 - Anexos:

211

Apndice I Documentao LDR 1: Levantamento detalhado de processos 1 - Cliente: X 2 - Sistema adquirido: Y 3 - Data de elaborao: 26/07/2011 4 - Setor: XYZ 5 - Usurio Principal: ASF 6 - Responsvel pelo levantamento: Rodrigo Dalmonico 7 - Processo/Rotina/Atividade PRA Descrio PRA: NDD:

Fluxo principal:

Fluxo alternativo:

212

Pessoas envolvidas:

Equipamentos e tecnologias envolvidas:

O que influencia:

Pelo que influenciado: Pontos crticos:

Relatrios/Documentos: CSU Ordem de compras - http://IP:8080/xmlui/handle/123456789/94; Gravao levantamento - http://IP:8080/xmlui/handle/123456789/98; Anexo 3 - http://IP:8080/xmlui/handle/123456789/22; Anexo 22 - http://IP:8080/xmlui/handle/123456789/26; Passivo de mudanas: Observaes:

213

Apndice J Documentao LDR 2: Levantamento de expectativas 1 - Cliente: X 2 - Sistema adquirido: Y 3 - Data de elaborao: 29/07/2011 4 - Setor: Comercial 5 - Usurio Principal: XYZ 6 - Responsvel pelo levantamento: Rodrigo Dalmonico 7 Questionrio de expectativas: Nome do sistema antigo: Satisfao em relao ao sistema atual gerencialmente? (1-10) Satisfao em relao ao sistema atual operacionalmente? (1-10) Confia nas informaes geradas pelo sistema atual? (Sim/No) Utiliza outros documentos como auxlio? Quantos?(.doc/.xls) Existe redundncia na insero de dados? (Sim/No) Quantidade de processos que so realizados manualmente? (%) Quais suas expectativas em relao ao novo sistema: 1 Ter o controle de cotaes de venda e pedidos de venda; 100% Sim, todos os processos comerciais so feitos fora do sistema. Sim No 1 XX 3

214

2 3 4 5 6 7 8

Obter informaes gerenciais do setor comercial atravs de relatrios; Realizar anlise crtica de contrato atravs do sistema; Automatizar o processo de passagem de informao do setor comercial para o PCP; Ter informaes consistentes disposio;

215

Apndice L A planilha de controle de fatores crticos de sucesso de projeto pode ser encontrada para download no link: http://www.fileden.com/files/2011/4/8/3111498//LDR - FCS - Tabela Modelo.xlsx

216

Apndice M Documentao AI 1: Plano de Implantao 1 - Cliente: X 2 - Sistema adquirido: Y 3 - Data de elaborao: 01/08/2011 4 - Responsvel pela elaborao: Rodrigo Dalmonico 5 - Execuo de Implantao: ( )Seqencial ( X )Simultnea )Por funcionalidade NDD:

6
NDD Processos: 3

6 - Forma de execuo: ( X )Por mdulos ( 7 - Forma de GO-live: ( 8 - Existem outras filiais: ( 9 - Forma de treinamento: ( )Prottipo (

)Concorrente ( X )Virada geral

)Sim ( X )No Quantas: )Usurios chave ( X )Todos usurios )Sim ( X )No )No

10 - Possui migrao de dados: (

11 - Ser realizado inventrio p/ inserir o estoque inicial: ( X )Sim ( 12 - Perodos crticos: Incio Dia 01 Dia 28 Fim Dia 06 Dia 31 Motivo Pagamento e fechamento mensal Fechamento do faturamento

Bloqueia a Implantao Sim No

13 - Equipe de projeto: Nome Origem Papel Setor Usuri Compr

217

os no Setor Rodrigo Dalmonico Consultor X Consultor W GP Y GP Z Usurio chave 1 Usurio chave 2 Usurio chave 3 Usurio chave 4 Empresa X Empresa Y Empresa X Empresa X Cliente F&K Group F&K Group F&K Group F&K Group Consultor Consultor Consultor Gerente de Projeto Gerente de Projeto Usurio chave Usurio chave Usurio chave Usurio chave Finan. Suprim . Engen. Produ. 3 4 2 3 Diret. 1

ometim ento 10 10 8 5 5 8 5 7 7

14 - Recursos consultoria: Nome Rodrigo Dalmonico Consultor X Consultor W Origem Empresa X Empresa Y Empresa Y Horas 250 250 220

15 - Recursos X Atividades Principais Nome Rodrigo Dalmonico Rodrigo Dalmonico Rodrigo Dalmonico Rodrigo Dalmonico Rodrigo Dalmonico Rodrigo Dalmonico Consultor X Consultor X Atividade Instalao e parametrizaes iniciais Recebimento Estoque Compras Qualidade CRM Financeiro Comercial 01/11/2011 01/11/2011 01/11/2011 01/11/2011 01/11/2011 01/11/2011 01/11/2011 5 5 5 8 3 8 5 Data Virada 12/08/2011 Crit. 1

218

Consultor X Consultor X Consultor W Consultor W

NFe Relatrios gerenciais Manufatura PCP

01/11/2011 01/11/2011 01/11/2011 01/11/2011

10 8 8 8

16 - Proposta comercial: http://IP:8080/jspui/handle/123456789/62

17 - Escopo de projeto: http://IP:8080/jspui/handle/123456789/73

18 - Customizaes: No existe;

19 - Integrao com sistemas legados: No existe;

20 - Levantamento de expectativas: Comercial: http://IP:8080/jspui/handle/123456789/113 Engenharia: http://IP:8080/jspui/handle/123456789/121 Financeiro: http://IP:8080/jspui/handle/123456789/117 Produo: http://IP:8080/jspui/handle/123456789/119 Suprimentos: http://IP:8080/jspui/handle/123456789/124 http://IP:8080/jspui/handle/123456789/125 http://IP:8080/jspui/handle/123456789/126 21 - Fatores crticos de sucesso (FCS): http://IP:8080/jspui/handle/123456789/130

22 - Cronograma do projeto: http://IP:8080/jspui/handle/123456789/135

23 - Roadmap do projeto:

219

http://IP:8080/jspui/handle/123456789/138

23 - Observaes: Observaes gerais:

220

Apndice N Cronograma de projeto.

221

222

223

224

Apndice O Roadmap de projeto.

225

Apndice P Modelo de documentao EP 1: RET Relatrio de treinamento

Data 21/10/2011 21/10/2011 21/10/2011 21/10/2011 21/10/2011 21/10/2011 21/10/2011 Mdulo Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 2 Mdulo 2 Mdulo 2 Mdulo 2 Atividades Atividade 1 Atividade 2 Atividade 3 Atividade 4 Atividade 5 Atividade 6 Atividade 7 Usurio XYZ XYZ XYZ XYZ XYZ XYZ XYZ Treinamento X X X X X X X

Recebi treinamento do sistema X nas atividades descritas acima.

Consultor Responsvel

Usurio Treinado

226

Apndice Q Documentao EP 2: Relatrios elaborados 1 - Cliente: 2 - Sistema adquirido: 3 - Relatrios elaborados: Relatrio Ordem de compra Pedido de venda Follow-up de compras Solicitante Usurio X Usurio J Usurio X Elaborador Consultor Y Consultor Y ANEXO DSpace Anexo 10 Anexo 11 Data de Validao

Desenvolvedor Anexo 12 K

4 - Assinaturas: Usurio 1 Usurio 2 Usurio 3 GP Cliente

227

Apndice R Documentao VH 1: Validao e homologao de rotinas e processos 1 - Cliente: X 2 - Sistema adquirido: Y 3 - Funes contempladas no escopo do projeto: 3.1 - Mdulo Compras: Funes Solicitaes de servios Requisies de compra Cotaes de compra Ordens de compra Recebimento fsico Notas fiscais Devoluo de compra Consultas e movimentaes Relatrios gerenciais 3.2 - Mdulo Remessas: Funes NF de remessas enviadas NF de Usurio 2 20/10/2011 Observao Usurio Resp. Data Valid. Usurio 2 20/10/2011 Salvo a adio do campo X na tela de requisies; Usurio 1 30/10/2011 Observao Usurio Resp. Data Valid. Usurio 1 30/10/2011

228

remessas recebidas Pedidos de remessa 4 - Observaes: Observaes gerais:

5 Assinaturas: Usurio 1 Usurio 2 Usurio 3 GP Cliente

229

Apndice S Modelo de documentao VH 2 REH Relatrio de homologao de treinamento

Data 21/11/2011 21/112011 21/11/2011 21/11/2011 21/11/2011 21/11/2011 21/11/2011 Mdulo Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 2 Mdulo 2 Mdulo 2 Mdulo 2 Atividades Atividade 1 Atividade 2 Atividade 3 Atividade 4 Atividade 5 Atividade 6 Atividade 7 Usurio XYZ XYZ XYZ XYZ XYZ XYZ XYZ Homologao X X X X X X X

Fui treinado e estou apto a utilizar o sistema X nas rotinas e processos descritas acima.

Consultor Responsvel

Usurio Treinado

230

Apndice T Documentao VH 3: Validao e homologao das expectativas 1 - Cliente: X 2 - Sistema adquirido: Y 3 - Data de elaborao: 15/11/2011 4 - Setor: Comercial 5 - Usurio Principal: XYZ 6 - Responsvel pelo levantamento: Rodrigo Dalmonico 7 Questionrio de expectativas: Nome do novo sistema: Satisfao em relao ao novo sistema gerencialmente? (1-10) Satisfao em relao ao novo sistema operacionalmente? (1-10) Confia nas informaes geradas pelo novo sistema? (Sim/No) Utiliza outros documentos como auxlio? Quantos?(.doc/.xls) Existe redundncia na insero de dados? (Sim/No) Quantidade de processos que so realizados manualmente? (%) Das expectativas levantadas anteriormente, quais foram atendidas? 1 Ter o controle de cotaes de venda e pedidos de venda; Sim 10 No No Sim 8 Sistema Y 8

231

2 3 4 5 6 7 8

Obter informaes gerenciais do setor comercial atravs de relatrios; Realizar anlise crtica de contrato atravs do sistema; Automatizar o processo de passagem de informao do setor comercial para o PCP; Ter informaes consistentes disposio;

Sim No Sim Sim

5 Assinaturas: Usurio XYZ GP Cliente GP Fornecedor

232

Apndice U Quadro de tarefas.

233

234

Apndice V Quadro de atividades e pendncias da equipe de consultoria.

235

Apndice X Fluxograma de exemplo do pensamento visual.

236

Adaptao da UML utilizada como pensamento visual para explanar o processo de entrada de NF.

237

Adaptao da UML utilizada como pensamento visual para explanar o processo de entrada estoque.

238

Apndice Z Demonstrao das adaptaes em conjunto para a utilizao do Usecase Diagram como forma de representar o processo de negcio do cliente .

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ANEXOS

ANEXO 1 - Modelo de documentao AG 1: RAT Relatrio de atendimento; ANEXO 2 - Modelo de documentao AG 2: ATA de reunio; ANEXO 3 - Visualizao de um documento registrado no DSpace atravs do programa gerenciador de feeds;

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ANEXO 1 Modelo de documentao AG 1: RAT Relatrio de atendimento.

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ANEXO 2 Modelo de documentao AG 2: ATA de reunio.

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ANEXO 3 Visualizao de um documento registrado no DSpace atravs do programa gerenciador de feeds.

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