TCC FGV Jundiai Ge17 Fortalecimento Da Imagem e Reestruturacao Da Forca de Vendas FGV

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TCC FGV JUNDIAI MBA GESTO EMPRESARIAL GE17
AUTORES: Alex Batista de Souza Andria C. Rios Emerson Rossi Luiz Angelo Rosolem Thais Brait
TCC FORTALECIMENTO DA IMAGEM E REESTRUTURAO DA FORA DE VENDAS
Coordenador Acadmico - Prof. Agliberto Alves Cierco Coordenador do TCC - Prof. Andre Soares Monat
FGV - Jundia MBA Gesto Empresarial - GE17 - 2009

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AUTORES: Alex Batista de Souza Andria C. Rios Emerson Rossi Luiz Angelo Rosolem Thais Brait
Este o trabalho de concluso de curso da Turma de Gesto Empresarial GE 17, da BI FGV Jundia SP, com coordenao do Prof. Andre Soares Monat, e tem como objetivo exercitar de modo integrado a aplicao dos conceitos estudados durante todo o curso.
Jundia 2009
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Aprovaes
Estando de acordo com o plano apresentado, e cientes de seus papis e responsabilidades aqui descritos os apoiadores abaixo subscritos concordam em prestar o suporte necessrio ao sucesso deste projeto e delegam a gerente do projeto autoridade para alocar os recursos aqui acordados.
_____________________ Prof. Andre Soares Monat Coordenador do TCC
_______________________ Prof. Agliberto Alves Cierco Coordenador Acadmico
_____________________ Andria Rios
________________________ Thais Brait
_____________________ Alex Batista de Souza
________________________ Emerson Rossi
_____________________ Luiz Angelo Rosolem
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Resumo O projeto foi desenvolvido a partir de um case relacionado a uma organizao do setor Qumico, originada da fuso de diversas empresas. Dessa maneira, visando preservar a confidencialidade das informaes, omitiu-se o nome da mesma. A organizao vive um momento de transio em seus processos internos, possuindo sistemas de gesto desconexos, falta de sinergia e diferentes graus de maturidade entre as diversas empresas do grupo. Simultaneamente a esse cenrio interno, o mercado mundial atravessa um momento de crise econmica, gerando um ambiente recessivo, sendo fortemente influenciado pelo setor imobilirio norte-americano. Como reflexo desse cenrio, ocorre a quebra de grandes instituies bancrias, fuses de grandes grupos visando sobrevivncia, retrao do crdito, estagnao do crescimento, encarecimento das commodities. A percepo social atinge nveis elevados de incerteza quanto aos desdobramentos futuros, notadamente influenciada pela economia dos Estados Unidos e da Zona do Euro. No Brasil, entretanto, devido aos melhores marcos econmicos, com supervit primrio da balana comercial, inflao controlada na casa de um dgito, os efeitos desta crise se retardaram e h grande expectativa de retomada do crescimento. Inserida neste contexto, a organizao a que nos referimos sofre srias influncias negativas, pois tem mais de 50% dos seus estoques formados por produtos importados, com desdobramentos nos custos influenciados pela desvalorizao da moeda local frente ao dlar. As empresas da organizao no possuem interao entre si, atuam muitas vezes como concorrentes diretos, perdendo assim vrias oportunidades, o que causa a atual fragmentao do negcio. As estratgias adotadas para melhoria do negcio, sob os pontos de vista de marketing, recursos humanos e da viabilidade econmica, tero como pano de fundo o uso de um sistema de CRM - Customer Relationship Management como ferramenta diferencial de gesto. O desafio mostrado nesse TCC a elaborao de um projeto direcionado para a reestruturao da fora de vendas e fortalecimento da imagem da marca Chemical, gerando sinergia e eliminando os conflitos e a concorrncia interna no saudvel, contribuindo para a criao de uma marca reconhecida.
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Sumrio Executivo Aprovaes ................................................................................................................................. 3 Resumo ....................................................................................................................................... 4 1. Project Charter................................................................................................................... 11
1.1. Fortalecimento de imagem e reestruturao da fora de vendas ....................................... 11 1.2. Autoridade, Responsabilidade e Hierarquia: ..................................................................... 11 1.3. Descrio do Projeto ......................................................................................................... 12 1.4. Estimativas iniciais de Investimentos ............................................................................... 12 1.5. Motivao .......................................................................................................................... 12 1.6. Riscos ................................................................................................................................ 13 2. Projeto ............................................................................................................................... 14
2.1. Patrocinadores e Interessados............................................................................................ 14 2.2. Produtos do projeto: .......................................................................................................... 15 2.3. Fatores de Sucesso do Projeto ........................................................................................... 15 2.4. Restries .......................................................................................................................... 15 2.5. Premissas ........................................................................................................................... 15 2.6. Excluses especficas. ....................................................................................................... 16 2.7. Principais atividades e estratgias do projeto: ................................................................... 16 2.8. Entrega .............................................................................................................................. 16 3. Posio Atual do Negcio: ................................................................................................ 16
3.1. EAP ................................................................................................................................... 19 4. Anlise estratgica do negcio .......................................................................................... 20
4.1. O Mercado de produtos qumicos ..................................................................................... 20 4.2. Caracterizao da indstria qumica no Brasil: ................................................................. 21 4.3. Dinmica do mercado........................................................................................................ 22 4.4. Dependncia ...................................................................................................................... 24 4.5. Anlise Setorial ................................................................................................................. 26
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4.6. Desafios ............................................................................................................................. 26 4.7. Riscos ................................................................................................................................ 28 4.8. A empresa .......................................................................................................................... 28 4.9. Nova Marca ....................................................................................................................... 30 4.9.1. Misso da Nova estrutura comercial ............................................................................. 31 4.9.2. Viso ............................................................................................................................. 31 4.9.3. Fatores Crticos de Sucesso do Negcio ....................................................................... 31 4.9.4. Anlise SWOT .............................................................................................................. 47 4.9.5. Anlise BCG ................................................................................................................. 48 4.9.6. Anlise sobre a tica de Porter ..................................................................................... 49 4.10. Anlise de cenrios de vendas ...................................................................................... 51 4.10.1. Crise .............................................................................................................................. 51 4.10.2. Aspectos Culturais A verdadeira sinergia brota de uma revoluo cultural .......... 53 4.10.3. Legislao ambiental .................................................................................................... 59 5. Estratgia de Marketing .................................................................................................... 61
5.1. Marca................................................................................................................................. 61 5.1.1. Condies de validade .................................................................................................. 61 5.1.2. Natureza da marca ........................................................................................................ 61 5.1.3. Prazo de validade .......................................................................................................... 62 5.1.4. Obrigaes da empresa proprietria da marca .............................................................. 62 5.1.5. Proteo especial........................................................................................................... 62 5.1.6. Conceito ........................................................................................................................ 62 5.2. Plano de Marketing ........................................................................................................... 64 5.2.1. Viso global dos clientes .............................................................................................. 64 5.2.2. Plano de Unificao de Informaes e Novo Processo de Vendas............................... 66 5.2.2.1. 5.2.2.2. Prospeco.............................................................................................................. 67 Qualificao ........................................................................................................... 67
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5.2.2.3. 5.2.2.4. 5.2.2.5. 5.2.2.6.
Proposta .................................................................................................................. 67 Follow-Up .............................................................................................................. 67 Fechamento ............................................................................................................ 67 Fidelizao ............................................................................................................. 68
5.3. Aes de Marketing .......................................................................................................... 68 5.3.1. Venda mercado ............................................................................................................. 68 5.3.2. Vendas coorporativas.................................................................................................... 69 5.4. Gesto Comercial .............................................................................................................. 69 5.4.1. Investigao .................................................................................................................. 70 5.4.2. Implementao .............................................................................................................. 70 5.4.3. Avaliao ...................................................................................................................... 70 5.4.4. Aperfeioamento........................................................................................................... 70 5.4.5. Fornecimento de suporte contnuo para equipe ............................................................ 70 5.4.6. Tecnologia .................................................................................................................... 71 6. Estratgia de Recursos Humanos ...................................................................................... 72
6.1. Cenrio atual ..................................................................................................................... 72 6.1.1. Recrutamento e Seleo ................................................................................................ 72 6.1.2. Integrao e Treinamento ............................................................................................. 72 6.1.3. Benefcios ..................................................................................................................... 72 6.1.4. Processos operacionais ................................................................................................. 72 6.1.5. Segurana no Trabalho ................................................................................................. 73 6.1.6. Comunicao ................................................................................................................ 73 6.2. Diagnstico dos recursos humanos ................................................................................... 73 6.2.1. Pontos Fortes................................................................................................................. 73 6.2.2. Pontos Fracos ................................................................................................................ 73 6.2.3. Ameaa ......................................................................................................................... 73 6.2.4. Oportunidades ............................................................................................................... 73
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6.3. Plano de recursos humanos ............................................................................................... 74 6.4. Polticas de suprimento de recursos humanos ................................................................... 74 6.5. Recrutamento interno ........................................................................................................ 74 6.6. Recrutamento externo ....................................................................................................... 75 6.7. Polticas de aplicao de recursos humanos ...................................................................... 75 6.8. Desenho de cargos ............................................................................................................. 75 6.9. Avaliao de desempenho ................................................................................................. 76 6.10. Polticas de manuteno de recursos humanos ............................................................. 76 6.11. Polticas de desenvolvimento de recursos humanos ..................................................... 77 6.12. Polticas de controle de recursos humanos ................................................................... 78 6.13. Funo dos atores na rea Comercial ........................................................................... 78 6.14. Comunicao, acompanhamento e controle do plano .................................................. 96 6.15. Gastos com RH ............................................................................................................. 97 7. Plano Financeiro................................................................................................................ 98
7.1. Introduo.......................................................................................................................... 98 7.2. Poltica de Investimentos .................................................................................................. 98 7.3. Fluxo de caixa projetado e cenrios .................................................................................. 99 7.4. Anlise Tributria ............................................................................................................ 101 7.4.1. ICMS Alquotas nas operaes interestaduais ......................................................... 101 7.4.2. ICMS - Alquotas nas Operaes Internas .................................................................. 101 7.4.3. ICMS Substituio Tributria para Produtos Qumicos .......................................... 101 7.4.4. Base de Clculo e Valor do ICMS .............................................................................. 102 7.5. Transferncia de estoque ................................................................................................. 103 7.5.1. Destinao dos estoques para as vendas ..................................................................... 103 7.5.2. Vendas dentro do estado depois de recebido o material ............................................. 104 7.5.3. Anlise dos gastos com Transferncia de Estoque ..................................................... 104 7.5.4. Anlise dos gastos com ICMS e demais Tributos ...................................................... 106
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7.6. Pressupostos .................................................................................................................... 106 7.6.1. ICMS........................................................................................................................... 106 7.6.2. Energia ........................................................................................................................ 106 7.6.3. Transferncias ............................................................................................................. 107 7.6.4. Aluguis ...................................................................................................................... 107 7.6.5. Licenas de operao e ambientais ............................................................................. 107 7.6.6. Investimentos .............................................................................................................. 107 7.6.7. Salrios e Encargos ..................................................................................................... 109 7.6.8. Faturamento ................................................................................................................ 109 7.7. Anlise da Viabilidade do Projeto ................................................................................... 112 7.7.1. Mtodos de Anlise .................................................................................................... 112 7.7.2. Saldo de Caixa Incremental ........................................................................................ 112 7.7.3. Ponto de Inverso........................................................................................................ 112 7.7.4. Perodo de Payback descontado ................................................................................. 113 7.7.5. Retorno do investimento no longo prazo. ................................................................... 115 8. 9. Concluso ........................................................................................................................ 117 Referencias Bibliogrficas .............................................................................................. 117
10. Acordo Ortogrfico (1990) Mudanas no Portugus do Brasil .................................... 118
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Agradecimentos
A DEUS pela oportunidade e pelo privilgio que nos foram dados em compartilhar tamanha experincia e, ao frequentar este curso, perceber e atentar para a relevncia de temas que no faziam parte, em profundidade, das nossas vidas.
s nossas famlias pela pacincia em tolerar a nossa ausncia.
Ao nosso Orientador Prof. Andr Monat pelo incentivo, simpatia e presteza no auxlio s atividades e discusses sobre o andamento desse Trabalho de Concluso de Curso,
Aos professores, na tarefa de multiplicar seus conhecimentos.
Aos demais idealizadores, coordenadores e funcionrios da BI FGV de Jundia,
...e finalmente, aos colegas de classe pela espontaneidade e alegria na troca de informaes e materiais numa rara demonstrao de amizade e solidariedade.
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1. Project Charter 1.1. Fortalecimento de imagem e reestruturao da fora de vendas Este documento tem por objetivo alinhar as expectativas dos envolvidos no projeto de fortalecimento da imagem e reestruturao da fora de vendas da diviso qumica de um Grupo Empresarial, bem como orientar a execuo dentro dos termos definidos neste documento e formalizar o comprometimento dos apoiadores com o sucesso do projeto. Os nomes aqui mencionados foram omitidos para preservar a confidencialidade das informaes, j que este documento se baseia em dados reais.
1.2. Autoridade, Responsabilidade e Hierarquia: Sponsor Projeto Presidente
Gerente Projeto
Gestor de Equipe Negcios
Gestor Consultoria
Equipe de Marketing
Logistica
Equipe Comercial
TI
Engenharia de Produto
RH
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1.3. Descrio do Projeto O projeto aborda o desenvolvimento de um plano de negcios para o Fortalecimento da imagem e reestruturao da fora de vendas da diviso qumica de um Grupo Empresarial, reduzindo os conflitos e criando sinergia entre as unidades. A abrangncia desta estrutura se dar do nvel Estratgico (Alta Direo) ao Ttico (Mdia Gerncia), cabendo organizao a implementao nos nveis operacionais.
1.4. Estimativas iniciais de Investimentos Investimentos Treinamentos Marketing Consultoria Software CRM Total R$ 2.276.000 1.893.000 1.500.000 3.620.000 9.290.000
Os principais recursos que a Empresa dever disponibilizar: sede nica para a fora de vendas, unificao do sistema de vendas (com palm tops, etc.), campanhas interna e externa, material para impresso, cursos, salas de treinamento, seleo de profissionais, Internet, e-mails, telefonia, RH, website, reunies executivas e operacionais. 1.5. Motivao A coexistncia entre as diferentes culturas, formas de gesto e de organizao comercial, sem a devida sinergia, torna o negcio vulnervel, no direcionando a energia para os canais adequados. Desta forma, este projeto est alinhado ao Plano Estratgico do Grupo, no somente em sua perenidade, mas tambm em seu crescimento.
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Descrio do produto e resultados esperados O produto final um plano de negcios para o fortalecimento da marca Chemical, aliada a reestruturao da equipe de vendas, com as melhores prticas de mercado, eliminando conflitos e aumentando sinergia. Como resultado desse plano de negcios, esperamos o aumento da fora na negociao no mercado, estabelecimento de condicionantes para as reas de suporte, unificao de informaes e anlise de viabilidade financeira deste projeto. 1.6. Riscos Para que se pudesse ter uma imagem bastante clara dos riscos inerentes ao projeto, adotou-se para este mapeamento a tcnica da brainstorming aliada ao diagrama de causa e efeito.
Como resultado dessa anlise, conclumos: CULTURA: a cultura organizacional atual ameaa o projeto, pois oferece resistncia s mudanas, criando grupos isolados, interferindo na integrao entre departamentos, gerando desempenho insatisfatrio e nostalgia. PROJETOS: identificamos a ausncia de planejamento, controle e comprometimento, insatisfatrios. que resulta em investimentos com resultados
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SISTEMAS: Falta de integrao entre os softwares da empresa e ausncia de ERP, resultando em falta de padronizao e confiabilidade das informaes. COMUNICAO: ineficincia de comunicao interna e externa gera problemas de clima organizacional e falta de foco no foco do cliente.
2. Projeto Fortalecimento da imagem da marca Chemical e reestruturao da fora de vendas. 2.1. Patrocinadores e Interessados So listados abaixo os interessados neste projeto:
Interessados Presidncia (Cliente) Influncia Patrocinadora do projeto tem a palavra final em casos de conflitos. Representa o Conselho Executivo. Principais aspectos de interesse Expectativas: fortalecimento da imagem, assim como a equipe de vendas, com as melhores prticas de mercado, eliminando conflitos, aumentando sinergia e melhorando o resultado. Preocupaes: resoluo dos conflitos e preservao do conhecimento CMO Change Manager Officer (Terceiro)
Orienta
Presidncia
quanto
aos
Expectativa: Implementar as melhores prticas de gesto, com o menor impacto organizacional possvel.
impactos organizacionais, comunicao e treinamento decorrente das mudanas propostas. mediador nas discusses entre Equipe de Projeto, a Presidncia e os envolvidos.
Preocupao: aproveitamento dos profissionais da organizao e a transparncia e imparcialidade da comunicao das alteraes.
Consultores
Contribuem para a sustentabilidade do projeto, reduzindo os riscos. Devem nortear as mudanas na
Expectativas: entregar uma estrutura organizacional que atenda s melhores prticas de mercado nas questes de Gesto e Legislao. Encontrar na equipe, pessoas e profissionais que possam ser os pilares para este mudana, com menor
organizao e influenciar os aspectos tcnicos do projeto e humanos. Implementar as regras de negcio
custo social/financeiro possvel.
discutidas e definidas, olhando sempre as boas prticas. Preocupaes: qualidade do produto alinhada a imagem da marca, considerando a cultura e maturidade das diferentes organizaes Equipe Comercial Equipe Marketing Pelos desnivelamentos de cultura Expectativas: Qualificar-se profissionalmente, com a possibilidade de participar da nova estrutura.
existentes, ser usada como fonte de informao mercado. Influencia fortemente o sucesso do projeto devido resistncia que podem surgir pelas mudanas tcnica para que a organizao no perca inteligncia de
Preocupaes: Substituio por profissionais de mercado.
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2.2. Produtos do projeto: Plano de Marketing Reestruturao (Demisses x Contrataes) Capacitao e Treinamento Mudana de Cultura Estabelecimento das regras de negcio para as reas de suporte Catlogo de produtos / Portflio de Produtos Sistema de Informao de Apoio
2.3. Fatores de Sucesso do Projeto Patrocnio continuado da Presidncia Mudana da cultura organizacional Manuteno dos profissionais que detm conhecimento e que congregam com os novos objetivos e buscar profissionais de primeira linha Planejamento, controle e integrao da equipe no projeto com quebra de paradigmas, garantindo assim a assertividade e o pragmatismo nas decises Integrao dos sistemas e implantao do ERP Melhoria da comunicao interna e externa para clareza e transparncia na comunicao dos objetivos da organizao 2.4. Restries Elencam-se abaixo as condies em que o projeto ser desenvolvido, onde estes fatores so irremovveis e devem ser tratados nas reunies com a Presidncia. Manter a participao nas feiras do mercado, Manter as inseres de propaganda em publicaes especializadas, Focar na satisfao do Cliente, Promover a manuteno das estruturas fsicas existentes (armazns, fbricas, filiais, etc.) 2.5. Premissas O incio do projeto deve ser marcado por uma reunio de Kick off, com a equipe influenciadora e comprometida com o projeto.
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Respeitar a vocao dos negcios industriais e de distribuio, sem que isso comprometa o relacionamento atual com o Cliente, uma vez que alguns deles preferem ser atendidos pela distribuio e outros diretamente pelo fabricante. 2.6. Excluses especficas. Ficam inicialmente excludas deste projeto as reas industriais e de operaes. 2.7. Principais atividades e estratgias do projeto: Mobilizao da Equipe Reunio inicial com a Presidncia para preparar a reunio de Kick Off Reunio de Kick off apresentao do projeto Approaching dos envolvidos Suporte a reestruturao (top down) Levantamento de dados e informaes Apresentao do modelo conceitual Ratificao do modelo conceitual
2.8. Entrega Cronograma Geral
3. Posio Atual do Negcio: A Diviso Qumica est sendo formada atravs da fuso de um conjunto de vinte e dois CNPJs e concentrar o brao de distribuio de produtos qumicos do grupo, tendo em sua
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base plantas industriais de produo, armazns, centros logsticos e filiais, posicionandose como a segunda maior distribuidora de produtos qumicos no Brasil, com um faturamento anual prximo de 800 milhes de reais/ano. As empresas possuem grau de maturidade e cultura distintas, sistemas organizacionais e de gesto que no se integram, algumas unidades sendo encaradas como suporte a operao de outras, no exigindo assim resultados auto-sustentveis. A organizao desta Diviso respeitar a manuteno dos CNPJs, porm, com uma viso de fortalecimento da marca e reestruturao da fora de vendas. Atuando num mercado disputado por grandes grupos internacionais, com um portflio de produto desde commodities at especialidades qumicas, a diviso atende desde pequenos clientes at grandes plantas industriais, mas existem conflitos de foco interno nos negcios. Sua atuao em propaganda tem-se alicerado em feiras especializadas e revistas do setor qumico. A segmentao de seus negcios atuais est assim colocada: Indstrias Qumicas Plantas que possuem vendas tcnicas, onde nossos clientes primam por tratar as vendas tambm com componentes tcnicos e no somente comerciais, representando cerca de 20% do faturamento. Revenda Compra e venda de produtos qumicos, aproveitando principalmente as oportunidades de preos, que so basicamente commodities (Rssia, China, ndia, etc.). Neste negcio, um dos fatores de alavancagem a capacidade do grupo em fornecer crdito para os pequenos clientes, representando cerca de 10% do faturamento. Distribuio - Representao de grandes empresas com renome internacional e que impele a diviso a ter um relacionamento mais estreito na cadeia, desde o fornecedor at o cliente, representando cerca de 40% do faturamento. Solventes Distribuio com cotas de produtos adquiridos da Petrobrs. Tem forte regulao pela ANP (Agncia Nacional de Petrleo), representando cerca de 30% do faturamento. Numa viso mais sintetizada a produo representa 20% do faturamento, enquanto as operaes de compra-estocagem-venda, que de agora para diante chamaremos de distribuio, representam a maior fatia com 80%. Esta orientao para a identificao do negcio de compra-estocagem-venda como distribuio tem como suporte o fato de que os termos revenda e solventes no tm credibilidade no mercado. A revenda encarada como um atravessador, sem vnculo
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com o cliente e solventes j foi objeto de ao de rgos governamentais de fiscalizao, por conta da mistura de solventes em combustveis nos postos de combustveis. Todas as unidades sofrem impactos pela legislao vigente (ANVISA, Ministrio Exrcito e Marinha, Policia Civil e Federal, FBI (USA), etc.), e mais fortemente agora com as questes ambientais. Por ser grande importador, sua carteira est balizada no Dlar e Euro, desta forma seu modelo de pricing leva em conta perspectiva da variao cambial. Acrescenta-se ao modelo o cenrio atual do mercado mundial, com a crise imobiliria americana, o atual nvel de queda de preos das commodities (notadamente petrleo), a variao cambial e o grau de incertezas quanto ao papel dos Pases Asiticos frente ao eminente refreamento do crescimento mundial, notadamente EUA e zona do Euro. Esta configurao implica: Competio entre as marcas das empresas no atendimento de Clientes comuns Atendimento e prticas comerciais diferentes para Clientes comuns Perda de receita para novos entrantes, provenientes da China e ndia Funes comerciais iguais atuam de forma diferente e funes comerciais diferentes atuam de forma igual, sem isonomia de salrios e/ou benefcios, gerando conflitos Funes dos ERPs no implementadas, ou se implementadas, com alteraes significativas em sua espinha dorsal, muita vezes descaracterizando -a e no observando as melhores prticas de mercado Ausncia de uma central de informaes nica dos Clientes Regras de atendimento aos Clientes diferenciadas por empresa e no pelo Cliente Processos de aprovao de vendas no estabilizados dependendo da autoridade do gestor que faz as regras medida que as situaes ocorrem, gerando um processo de conflitos de aes para fatores iguais, Dicotomia e contra mensagens no promovendo um direcionamento claro e nico aos colaboradores do Front Office Comercial.
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3.1. EAP
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4. Anlise estratgica do negcio 4.1. O Mercado de produtos qumicos O desenvolvimento da anlise das estratgias de negcio tero o foco em fortalecimento da imagem e reestruturao da fora de vendas. Cabe ento posicionar a organizao dentro do mercado que ela atua, bem como a caracterizao deste mercado. O mercado de componentes qumicos amplo e compreende uma vasta grade de famlias e segmentos e est macro-divido em quatro fases: Petrleo, Petroqumico, Transformao (que chamaremos de produtos qumicos) e de Consumo, conforme quadro abaixo:
PETRLEO
COMBUSTVEIS
LUBRIFICANTES
NATFTA
GS NATURAL
METANOL
BENZENO
ETENO/ETILE NO
OXIDO XILENO
PROPENO
GS XIDO
TOLUENO
ETIL BENZENO
ANIDRIDO FTLICO
PGI
ESTIRENO
XIDO ETENO / ETILENO
XIDO PROPENO
ALDEDOS
ANIDRIDO MALEICO CIDO FUMRICO
TDI
POLIESTIRENO (isopor)
ESTER GLICOIS ETANOLAMINA ETOXILADOS ETILENO GLICOL MEG-DEG-PEG-TEG
POLIOL
ISOBUTANOL N-BUTANOL OCTANOL
FORMOL
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4.2. Caracterizao da indstria qumica no Brasil: A caracterizao da indstria qumica no Brasil foi objeto de definio pelo Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica (IBGE) e pela Associao Brasileira de Indstria Qumica (ABIQUIM), a partir de critrios designados pela Organizao das Naes Unidas (ONU). Segundo a ABIQUIM, o principal desafio desta caracterizao centrava-se na incluso de atividades como refino de petrleo e na excluso de segmentos tipicamente qumicos, como resinas termoplsticas e de borracha sinttica. Como indstria qumica no Brasil deve -se compreender os seguintes segmentos: produtos qumicos inorgnicos (cloro e lcalis, intermedirios para fertilizantes, fertilizantes, gases industriais e outros); produtos qumicos orgnicos (petroqumicos bsicos, intermedirios para resinas e fibras e outros); resinas e elastmeros; fibras, fios, cabos e filamentos contnuos artificiais e sintticos; defensivos agrcolas; sabes, detergentes, produtos de limpeza e artigos de perfumaria; tintas, vernizes, esmaltes, lacas e produtos afins; e produtos e preparados qumicos diversos.
Como em qualquer negcio, lucratividade e market share so fatores que devem ser analisados e, no contexto, o modelo abaixo amplamente utilizado.
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Situao Deciso sobre investimento sobre a tica do seu negcio Voc Adia
Concorrente Adia
Concorrente Investe
Lucratividade alta e h manuteno do market share
Lucratividade igual/menor e h perda de market share Lucratividade menor e h manuteno do market share
Voc Investe
Lucratividade igual/menor e h ganho de market share
Produtos petroqumicos representam 48% do total do mercado de produtos qumicos no mundo, que movimenta cerca de US$ 1,5 trilho. O mercado de produtos petroqumicos de US$720 bilhes. 4.3. Dinmica do mercado Segundo a ABIQUIM, o faturamento lquido da indstria qumica brasileira foi de US$ 122 bilhes em 2008, crescendo em torno de 17% em relao a 2007 (US$ 104 bilhes), quando se posicionava em 9 no ranking mundial. Segue abaixo segmentao deste mercado no perodo de 2008:
Faturamento lquido
Indstria qumica - 2008
Tintas, esmaltes e vernizes US$ 3,0 Sabes e detergentes US$ 6,3 Outros US$ 2,8 Produtos qumicos de uso industrial US$ 61,2
Total: US$ 122 bilhes
Defensivos agrcolas US$ 6,9
Adubos e fertilizantes US$ 14,2
Higiene pessoal, perfumaria e cosmticos US$ 10,4
Produtos farmacuticos US$ 17,1
em US$ bilhes
Fonte Abiquim
Segue o ranking dos principais players da indstria qumica mundial:

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Ranking da indstria qumica mundial

Faturamento lquido - 2007
Estados Unidos China Alemanha Japo Frana 664 388 238 234 143
em US$ bilhes
Coria Reino Unido Itlia

9 posio Brasil ndia Espanha
Fonte Abiquim
116 116 106

104
92
65
A dcada de 90 representou um perodo de grandes transformaes para essa indstria, que comearam no governo Collor com polticas econmicas que favoreciam a abertura de mercado, aumentando a competio nacional. Os problemas para a indstria brasileira, porm, no se restringiram apenas ao aumento da concorrncia pela entrada de produtos importados, notadamente chineses, j que a economia do pas a essa poca passava por um perodo recessivo. Aliado isto, a indstria comeou a sofrer os reflexos da flutuao dos preos internacionais dos produtos qumicos na dinmica de formao dos preos nacionais. Tal circunstncia negativa fez com que a indstria se transformasse em uma indstria demandante intensiva de capital e em tecnologia, e como na qumica os investimentos so vultosos e passam a ser rentveis somente a partir de escalas mnimas de produo, gerou um antagonismo entre os fatores preos, investimentos, recesso e rentabilidade. A nova dinmica do mercado impulsionou a indstria qumica para que se reestruturasse para continuar competindo. Nestas reestruturaes, destacam-se as mudanas da capacidade produtiva e o desenvolvimento de alternativas de mercados. O primeiro est relacionado ao processo de fuses, aquisies e desestatizao, fechamento de fbricas e eliminao de linhas de produtos no competitivas, bem como o aumento da produtividade. J o segundo aspecto envolve o desenvolvimento do mercado exportador como uma alternativa para o produtor nacional. No obstante, estas transformaes foram tambm norteadas por aspectos tais como:
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nmero restrito de matrias-primas principais; elevado grau de integrao vertical; importncia da relao cliente-fornecedor, e dada relevncia do custo logstico; produo de co-produtos ou subprodutos que guardam relaes fixas ou pouco flexveis; e possibilidade de fabricar o mesmo produto por rotas alternativas e multiplantas. Os preos dos produtos qumicos passaram de uma fase de controle governamental para de economia de mercado. Este era controlado pelo governo federal por meio do Conselho Interministerial de Preos (CIP) at 1991, que se considerando a utilizao da capacidade, os custos variveis, os custos fixos e despesas de operao e, por fim, o retorno mdio sobre o investimento, que era considerado em torno de 16,67% sobre os investimentos brutos, determinava os patamares destes preos, gerando uma barreira de proteo ao Brasil da influncia dos preos internacionais, preservando os produtores nacionais e privilegiando a rentabilidade dos investimentos, j que se formava um poder de mercado artificialmente estabelecido para os fabricantes e que implicava um preo nacional maior que o internacional. Com a abertura de mercado e a extino da CIP proporcionada pelo Governo Collor em 1991, deu nova dinmica aos preos nacionais, alinhando-os aos mecanismos de formao de preos internacionais. O preo passou a ser determinado pela relao de oferta e demanda acompanhado pela progressiva reduo das tarifas alfandegrias. O alinhamento ao mercado internacional trouxe reduo do preo interno e com o acirramento da competio trouxeram dinamismo ao processo de reestruturao do mercado nacional. 4.4. Dependncia Em um mercado aberto, os preos so determinados pelos ciclos produtivos e pelo grau de utilizao da capacidade produtiva. Em uma indstria demandante de capital intensivo em tecnologia, como a qumica, os investimentos so vultosos e rentveis somente a partir de escalas mnimas de produo. Isso torna a relao preo-oferta inelstica no curto prazo e gera ciclos de baixa nos preos internacionais e, por consequncia, nacionais. Alm dessa caracterstica da oferta, os preos so dependentes do nvel de demanda, que fortemente influenciada, pelo crescimento da renda, assim, perodos de baixo crescimento econmico tambm refletem no baixo dinamismo da indstria local. Tal limitao estimulou a indstria nacional a
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expandir suas exportaes, o que, porm, no a livrou da dependncia em relao s flutuaes da demanda. O aumento das exportaes, apesar de significativo, no foi suficiente para reduzir o dficit na balana comercial da atividade, pois persiste ainda uma forte dependncia de matrias-primas importadas. A indstria qumica uma das principais responsveis pelo saldo negativo da balana comercial. Alguns motivos desse resultado so: baixo valor agregado da produo local, que preponderantemente exporta commodities e escala de produo nacional muito inferior a de outros pases. Acresce-se ainda que os principais ativos inovadores e rentveis so, sem exceo, dependentes de investimentos externos. Diante disso, novos investimentos so viveis somente quando h uma utilizao significativa da capacidade produtiva e expectativa de crescimento da demanda. Como natural e necessrio, as empresas tendem a utilizar ao mximo a sua capacidade de produo e quando chegam ao limite da capacidade de produo e h aumento da demanda, os preos se elevam devido a demanda maior que oferta, gerando assim um ciclo de: Preos maiores incentivam novos investimentos Novos investimentos geram ampliao da capacidade de produo Novos investimentos projetam capacidades de produo acima do nvel de demanda Oferta maior que a demanda que resulta em queda nos preos Para garantir escalas mnimas de produo, preos menores resultam em ociosidade Ociosidade resulta em queda de crescimento oferta que numa anlise mais simples resulta em equilbrio e novo ciclo de aumento de preos Tal preo ir se elevar continuamente at que se alcance o limite de produo, e incentivem novos investimentos e se forme nova capacidade de produo, reiniciando o ciclo de formao do preo. O aumento das exportaes no foi suficiente para reduzir o dficit na balana comercial da atividade, pois persiste ainda uma forte dependncia de matrias-primas importadas.
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4.5. Anlise Setorial Existem outros fatores no relacionados diretamente ao mercado, como uma poltica restritiva de um pas ou guerra em regies exportadoras de petrleo, notadamente o Oriente Mdio, que podem diminuir ou ampliar o tamanho do mercado internacional, afetando a formao do preo. Produtos qumicos industriais tm preponderncia do capital nacional, assim como adubos e fertilizantes. Os demais segmentos so preponderantemente de capital internacional. Entre os segmentos de capital nacional, destaca-se a petroqumica, cuja estratgia de crescimento foi a fuso e aquisio. Particularmente, destaca-se a fabricao de petroqumicos bsicos e resinas, que tomou outra configurao a partir da aquisio da Copene pela Odebrecht, incrementando a escala e ampliando a integrao na cadeia produtiva. 4.6. Desafios As mudanas na estrutura produtiva da indstria qumica brasileira colocaram-na diante de um mercado com rentabilidade flutuante e vulnervel s caractersticas do prprio mercado. As estratgias de crescimento da atividade em questo devem considerar: a demanda, a oferta e a tecnologia. Quanto tecnologia, o desafio avanar na busca pelo aumento de produtividade e desenvolvimento de novos produtos, subprodutos ou processos, j que h forte dependncia externa quanto tecnologia dos equipamentos e processos. Em relao oferta, a estratgia de fuso e aquisio a fim de ampliar a capacidade de produo e aumentar os ganhos de escala, ainda que pequena em comparao aos internacionalmente praticados. Para se estabelecer a demanda, deve-se monitorar os fatores determinantes desta demanda, no intuito de se identificar em quais etapas do fluxo produtivo ela se encontra. Enfim, para aumentar a competitividade, precisa-se de uma poltica de amadurecimento da indstria nacional com relao ao uso eficiente dos seus recursos, visando a reduzir fatores de vulnerabilidade. Como dissemos, poltica restritiva de um pas ou guerra pode diminuir ou ampliar o tamanho do mercado internacional, afetando a formao do preo internacional e, por consequncia, a do nacional; e este um mercado em que desde seus primrdios sofre impacto e cria impactos mundialmente, independente da onda da globalizao mais recente. Abaixo um breve relato destes ltimos anos:
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H dez anos o mercado demonstrava uma concentrao da produo e da demanda na Amrica do Norte, Europa e sia (Japo), Hoje a Amrica do Norte e Europa ainda so dois dos principais mercado.No entanto, o foco est mudando para a sia, particularmente para a China, devido a sua alta taxa de crescimento e para o Oriente Mdio devido aos seus baixos custos de matria-prima, ambos cumprindo um papel de grande fornecedor mundial. No panorama para um futuro a curto prazo, o crescimento econmico o fator determinante da intensidade e durao do fly-up atual da indstria petroqumica. Com o crescimento dos preos das matrias primas, a exceo destes ltimos meses perante a crise mundial, a oferta tender para o Oriente Mdio e sia
Produtos Qumicos Cenrio Nacional Faturamento Lquido: US$ 59,4 bilhes Importaes: US$ 14,5 bilhes Exportaes: US$ 5,9 bilhes Utilizao da capacidade instalada: 87%;
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4.7. Riscos Substituio de produtos derivados de petrleo (Matriz Energtica) o Preos de Energia excessivamente altos podem levar substituio de produtos derivados de petrleo e gs natural, como plsticos (utilizao de produtos alternativos vidro, papel, etc.) Aumentos descontrolados de capacidade (investimentos) o Como a indstria, antes da crise de setembro de 2008 estava eufrica (que sinalizava melhoria das condies gerais), poderia haver excesso de adies de capacidade com diminuio dos preos e das margens. o Este cenrio com a crise no se concretizou, trazendo um novo componente, crise, reduo de investimentos, reduo do crescimento global por contrao de demanda (crise de confiana e crdito) e queda abrupta de preos das commodities (petrleo de U$140/barril para patamares de U$40/barril). Perda de Atratividade da Industrial (Reciclagem / Meio-Ambiente) o Regulamentao ambiental e de toxidade iro continuar tornando a indstria menos atrativa o Crescimento de plsticos virgens ameaado pela tendncia da utilizao de produtos reciclveis para a proteo do meio-ambiente Instabilidade Poltica em regies estratgicas o Regio produtoras de petrleo, como o Oriente Mdio ou a Venezuela, esto sujeitos a problemas polticos que podem influenciar no s os preos do petrleo, mas tambm a produo 4.8. A empresa Posicionando-se como a segunda maior distribuidora de produtos qumicos no Brasil, com um faturamento anual prximo de 800 milhes de reais/ano, a Diviso Qumica formada por vinte e dois CNPJs e concentrar o brao de distribuio de produtos qumicos do grupo, tendo em sua base plantas industriais de produo de produtos qumicos, Armazns, Centros Logsticos e Filiais, provenientes de uma cultura diferente entre as empresas, estas possuem grau de maturidade distintas, sistemas organizacionais e de gesto que no se integram, sendo algumas unidades
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encaradas como suporte a operao de outras, no sendo exigindo resultados auto sustentveis. A organizao da diviso respeitar a manuteno dos CNPJs, porm, com uma viso de fortalecimento da imagem e reestruturao da fora de vendas, citados no item posio Atual do Negcio.
O mercado potencial de Produtos Qumicos no Brasil de US$ 122 bilhes, porm o mercado alvo de Produtos Qumicos no Brasil para a Diviso Qumica de R$ 32 bilhes. Esta reduo do mercado potencial devido ao fato de nossa empresa no atuar no segmento de combustveis, lubrificantes, etc., ou seja, produtos qumicos direto ao consumidor. Nesta tica a participao no mercado em 2007 est prxima a 2,6%, conforme tabela abaixo:
ANO
2.006 Real
2.007 Real
2.008 Real
2.009 Projetado
2.010 Projetado
2.011 Projetado
2.012 Projetado
VENDAS (MIL R$) MARKETSHARE MERCADO ALVO (MIL R$) CRESCIMENTO MERCADO
787.000 2,8%
28.224.090
810.200 2,6%
31.360.100
589.625 1,8%
32.330.000
800.000 2,5%
32.330.000
900.000 2,8%
32.330.000
1.000.000 3,0%
33.300.000
1.100.000 3,2%
34.300.000
11,1%
3,1%
0,0%
0,0%
3,0%
3,0%
O market share de 3,2% em 2012 no auspicioso frente a um mercado onde h participao de cerca de 2000 players entre pequenos, mdios e grandes. Tambm podemos ver a segmentao das vendas, market share, margem de lucratividade por segmento no ano de 2008:
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TCC FGV JUNDIAI MBA GESTO EMPRESARIAL GE17 Mercado Alvo (R$) 1.420.000.000 700.000.000 5.200.000.000 18.360.000.000 1.400.000.000 3.150.000.000 2.100.000.000 32.330.000.000
SEGMENTOS ADUBOS FERTILIZANTES DEFENSIVOS AGRCOLAS FARMACUTICOS HIGINE PESSOAL PERFUMARIA COSMTICOS INDUSTRIAL OUTROS SABES DETERGENTES TINTAS - ESMALTES VERNIZES TOTAL
Vendas 2008 (R$) 57.654 664.126 1.806.099 12.632.173 389.207.369 114.951.643 26.341.739 43.964.335 589.625.137
Market share 0,0% 0,1% 0,0% 0,2% 2,1% 8,2% 0,8% 2,1% 1,7%
Margem 23% 23% 24% 23% 12% 9% 23% 13% 13%
Temos as seguintes premissas para o desenvolvimento do plano de negcio: Voltar aos nveis de vendas de 2007 em 2009, resgatando o market share de 2,5%, em 2010 Ampliar as vendas dos atuais R$ 590 milhes para R$ 800 milhes em 2009 e R$ 1.100 milhes at 2012 No focar esforos no segmento farmacutico devido grande necessidade de regulamentao, apesar de boa margem. Manter as vendas oportunas. Focar esforos no aumento de market share nos segmentos de: o Adubos, fertilizantes e defensivos agrcolas; o o Higiene pessoal, perfumaria e cosmticos; Sabes e detergentes.
Focar esforo no aumento de margem de lucratividade sem perda de market share nos segmentos: industrial, tintas, esmaltes e vernizes.
4.9. Nova Marca Assim colocado, a nova identidade da diviso qumica dever receber um nome que possa identificar sua vocao para a rea de Produtos Qumicos de forma ampla, sem restringir sua ao na produo ou distribuio, rpida conexo com o segmento qumico, simples, porm com um forte significado. Assim a nova organizao tem a identidade de Chemical, com as seguintes divises:
Chemical Resinas Chemical Celulose

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Chemical Produtos
Isto no implica na alterao societria das empresas que compem atualmente a diviso qumica, nem suas estruturas internas, com exceo da rea comercial. 4.9.1. Misso da Nova estrutura comercial O conceito de misso a finalidade da existncia de uma organizao, porm, para esse plano de negcios, definiremos a misso especificamente direcionada a nova estratgia comercial da Chemical, ficando assim definida: Contribuir para o crescimento da organizao de forma rentvel e sustentvel, entender as necessidades e oportunidades de nossos clientes e mercado, oferecer atendimento, produtos com maior valor agregado e solues de comunicao mais rpidas, melhores do que qualquer outro competidor. 4.9.2. Viso Viso tem o conceito de plano a longo prazo, que descreve o que a organizao quer realizar objetivamente nos prximos anos. algo perene, sustentvel, mutvel por natureza, algo concreto a ser alcanado, devendo ser inspiradora, clara e concisa, de modo que proporcione o entendimento de todos. Desta forma a viso aqui descrita tambm est alinhada com os nveis estratgicos da Chemical, porm, para efeito deste desenvolvimento ser focada no departamento comercial, ficando assim descrita: Ser referncia no ramo de atuao, aumentando o market share para 3,2%, com margens acima de 15% at 2012, buscando aprimoramento e inovao contnuos. 4.9.3. Fatores Crticos de Sucesso do Negcio O principal desafio a ser respondido neste tomo : como vendas vai se sobressair sobre os outros no Mercado?. Assim, a estratgia a ser perseguida a de um atendimento focado no mercado no qual pretendemos atender e conquistar. Cabe aqui um alinhamento aos segmentos at agora demonstrados com as reas de negcios sugeridos para a implantao deste de projeto.
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A Chemical ser a identidade que representar as empresas Chemical Resinas, Chemical Derivados de Celulose e Chemical Produtos, atendendo aos seguintes negcios:
AGRCOLA COSMTICOS TINTAS (automobilstico, construo civil e sinalizao) INDUSTRIAL
A fora de vendas ser dividida em duas, sendo:
Vendas de Mercado - que ter em sua estrutura um Gerente de Mercado e vendedores para cada Mercado, atravs de vendedores externos e call center. Os vendedores externos daro um apoio conquista de novos clientes, atuando de forma mais prxima ao mercado, trazendo para dentro da organizao os desejos do mercado, que se concentrara mais fortemente no varejo. No call center teremos duas frentes, sendo uma pr-ativa e uma reativa. Enquanto o pr-ativo tem um papel de fazer o contato com os clientes atravs de um suporte de CRM, imprimindo ao cliente de varejo um sentimento de atendimento personalizado, o reativo recepcionar as ligaes que adentrarem, encaminhado os assuntos, sejam eles de qualidade, financeiro, cadastro, etc., bem como o follow-up destas demandas, tambm assim fazendo com que nenhuma solicitao dos clientes fique sem a devida resposta. A resposta aos Clientes ser sempre feito pelo call center pr-ativo, gerando assim possibilidade de negcios. O call center reativo no ter a prerrogativa de fechar negcios, enquanto o pr-ativo um especialista em negcios, o reativo um especialista nos processos internos, gerando solues especialistas e rpidas. Vendas Corporativas que ter a incumbncia de atender s grandes contas, focando em grandes Clientes (Petrobrs, Basf, Rhodia, Dow Qumica, Akso, Gessy, etc..) que muitas vezes so desejosos de solues completas quanto ao fornecimento de produtos e servios tcnicos. Aqui o atendimento tem um
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carter de no passar ao Cliente que o negcio ser feito atravs de um distribuidor, mas o sentido de que ele est tratando com o fabricante ou em alguns casos de itens importados onde representamos grandes marcas, a imagem de uma empresa que esta ligada a um fabricante e capaz de fornecer todo o suporte, seja do ponto de vista tcnico, de negcio ou de soluo de seus problemas. Nesta tica de Vendas Corporativas onde trataremos de grandes contas, introduziremos dois conceitos, o VIC (Very Important
Client/Customer) e o de Foco no Foco do Cliente. VIC Very Important Client (Customer)
Quando chegamos em aeroportos, reunies, congressos ou eventos, vemos uma estrutura reservada para o tratamento aos Clientes os quais julgamos serem importantes, e para os quais h uma relao diferente dos demais, seja pela sua fidelidade com a empresa, seja importncia que ele tem aos seus negcios atualmente, seja pela sua importncia que ele tem no mercado e por conseqncia no futuro de nossos negcios. Nesta tica introduziremos o conceito de VIC, ou seja, uma forma mais prxima do cliente do vip o conceito de Very Important Client (Customer), criando uma rea de recepo em nossa estrutura (seja site, local fsico, atendimento, etc.) para estes Clientes, independente da pessoa que estiver sendo seu interlocutor. Ou seja, no conceito VIC as pessoas que estiverem interagindo conosco ficaro sob a custdia do VIC. Sero os VIPs, mas as estruturas estaro focadas nos Clientes e no somente nas pessoas, que so importantes, mas no conceito VIC no trataremos o Diretor Comercial do Cliente de forma diferente (ou seja, no indiferente) de um Tcnico que estar nos auxiliando no desenvolvimento de novos negcios. Esta o conceito VIC. Para se ter uma idia da abrangncia desta custdia do VIC, haver uma agenda da Direo (e qui da Presidncia, do Board), seja ela tcnica, comercial, marketing ou logstica, em que a Alta Direo da nossa empresa estabelecer contato com o Cliente de forma a monitorar o relacionamento, perpetuando assim os negcios. Seu foco e na perenidade do relacionamento, e
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no nos negcios do dia-a-dia, aliando a estratgia do Cliente s aes tticas operacionais de nossa organizao.
Foco no Foco do Cliente.
No estamos falando do jargo muito discutido do Foco no Cliente, isso est embutido no conceito anterior (VIC), mas de uma forma mais ampla, vrios Clientes podem fazer parte de um mercado, onde o prprio mercado o foco.
ESTAREMOS ALM DE FOCAR NO CLIENTE, FOCAR EM SEU MERCADO FINAL.

Como suporte ao alinhamento das estratgias do Cliente (Foco no Foco do Cliente) s nossas aes tticas operacionais, manter sempre monitorado o foco do Cliente, fazendo com que possamos antecipar suas necessidades, gerando novos produtos e/ou servios que agreguem valor aos negcios e tambm como forma de preservao de nossos resultados, estratgias de reteno destes Clientes frente a novos entrantes, seja concorrncia, obsolescncia de tecnologia, polticas, etc. Estes dois papis acima sero de suma importncia para o alinhamento da energia gasta pela estrutura Comercial das Vendas Corporativas.
A estrutura Comercial ser composta por Gerentes de Contas Coorporativas e Vendedores para cada trs grandes contas com tcnicos especializados para testes e desenvolvimentos de novos projetos. Aliado ao fator de sucesso que a estrutura comercial, tambm se faz necessrio no deixar de tratar os temas de infra -estrutura para que a rea Comercial possa prestar seus servios de forma excelente. Discorremos abaixo outros fatores que tambm entendemos serem crticos e cruciais para o sucesso: Suporte TI Sem sombra de dvida, para que a estrutura acima funcione com rapidez e assertividade, ferramentas que disponibilizem informaes precisas e claras nos momentos necessrios so imprescindveis, desta forma, no abordaremos aqui as solues de TI para o suporte, nem tampouco seus custos
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precisos de implementao, mas, as regras pelas qual a rea de TI deve se nortear para suprir esta demanda. O conceito pela qual nortear TI ser o CRM Customer Relationship Manager, sigla em ingls que significa gerenciar o relacionamento com clientes, de uma forma mais ampla um meio abrangente de gerenciar o relacionamento com clientes inclusive com os clientes em potencial para benefcio mtuo e duradouro. Mais especificamente, os modernos sistemas de CRM capacitam-no a capturar informaes relativas s interaes com cliente e a integr-las em toda funo relacionada ao cliente e um nico ponto de dados.
O mapa de informaes resultante ento usado para criar e automatizar toda uma variedade de processos que identificam, descrevem e valorizam os clientes. Mais importante ainda, estes processos ajudam a personalizar interaes novas e em curso para, com tima relao custo/benefcio, permanecer prximo e reter estes "bons" clientes.
H bons clientes e outros no to bons! O que ser preciso para manter os bons como tais (ou torn-los ainda melhor), e como possvel obter ainda mais deles? Ser possvel melhorar os no to bons e vale a pena este esforo? Aplique agora estes princpios automaticamente, em todo o banco de clientes e pool de clientes potenciais. Mudar uma cultura e mtodos comerciais bem enraizados exige que os processos existentes sejam examinados, at mesmo os mais consolidados precisem ser renovados de maneira a acomodar novas informaes de CRM.
Nosso CRM deve ser desenvolvido para atender s seguintes demandas da organizao: Integrao dos pedidos de vendas para todas as unidades da Chemical. Menores custos para atrair e reter clientes, Maior lealdade dos clientes e fluxos de trabalho mais fceis e enxutos, Mais servios direcionados ao cliente e em tempo hbil,
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Maior sucesso nas vendas simples e cruzadas, (menor nvel de perda de pedidos) Ciclos de vendas mais equilibrados, Centro de atendimento com operaes mais eficientes Previses de venda de melhor qualidade, Reduo de problemas com clientes, Estratgias de marketing baseadas em melhores informaes, Aumentar o conhecimento sobre os Clientes para otimizar as vendas. Fidelizar clientes e aumentar a participao. Uma base nica e centralizada das informaes do cliente, de forma padronizada. Histrico de toda e qualquer interao realizada com o cliente (informaes, documentos anexos, anotaes e etc.). Visualizao do fluxo da informao pelas diversas fases que o pedido de Venda passa. Viso 360 do cliente. Visibilidade em tempo real das oportunidades e seus progressos dentro do ciclo de vendas. O acompanhamento do desenvolvimento das oportunidades
Este processo ser segmentado em trs fases:
Conexo
Contato Visita Ficha do Cliente Venda Ps-venda
Prospeco
Banco de Solues Ficha da Operao Curiosidade Atributos de Marketing
Criatividade
Oportunidade Comercial Oportunidade Nova Soluo
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Contato
Acompanhamento de Follow-up Venda Prospeco Novos Clientes ( Prospect ) Campanha Produtos
Ativo
Passivo
Cotao Venda Ocorrncia ( Informao ou reclamao ) Novos Clientes ( Prospect )
Ao
Alimenta Operao Curiosidade Produtos Consumo mdio mensal ( Potencial ) Concorrentes Fornecedor / Fabricante, Preo e Prazo Definio de Zona de Lucro Alimenta Operao Conexo Cotaes, Pedidos e Amostras Perfil da Concorrncia ( Relatrio de perdas ) Abrir Oportunidade ( Projeto ) Atributos de Marketing
Visita
Agendamento
Solicitada pelo cliente Necessidade de manuteno peridica dos clientes Prospeco de clientes cadastrados e Prospect
Levantamento de Dados
Histrico Busca de informaes no estruturadas ( sites, informaes de mercado, revistas, etc... )
Visita
Alimenta Operao Curiosidade Produtos ( Linha e Prospect ) Consumo mdio mensal ( Potencial ) Concorrentes Fornecedor / Fabricante, Preo e Prazo Definio de Zona de Lucro Alimenta Operao Conexo Cotaes, Pedidos e Amostras Perfil da Concorrncia ( Relatrio de perdas ) Abrir Oportunidade ( Projeto ) Atributos de Marketing
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Ficha do Cliente
Perfil
Atributos de marketing Segmento/Sub-segmento Consumo produtos Prospect ( Preo, Fornecedor, prazo) Zona de Lucro Classificao do cliente (maior Potencial, maior valor, migrantes, BZ) Licenas Limite de crdito.
Acesso
Agilidade no momento de obter informaes do cliente. Informaes consolidadas e atuais. Fcil acesso. Informaes relevantes para o melhor atendimento do cliente.
Comercial - Cotaes em aberto, ltimos faturamentos, ltimas interaes (contatos, reclamaes, informaes, pesquisa de satisfao), pedidos em aberto, Previsto X Realizado, data do ltimo pedido. Histrico Financeiro - Duplicatas vencidas, Duplicatas vencer, maior acumulo, maior venda data e valor, Valor de pedidos em aberto (48hrs), ltima compra data e valor, valor pedidos de venda programado.
Venda
Cotao
Comercial - Cotaes em aberto, ltimos faturamentos, ltimas interaes (contatos, reclamaes, informaes, pesquisa de satisfao), pedidos em aberto, Previsto X Realizado, data do ltimo pedido. (ficha do cliente) Financeiro - Duplicatas vencidas, Duplicatas vencer, maior acumulo, maior venda data e valor, Valor de pedidos em aberto (48hrs), ltima compra data e valor, valor pedidos de venda programado. (ficha do cliente) Estoque disponvel e prximas entradas. Licenas ( somente aviso) Margem de contribuio ( somente aviso)
ltima cotao Condies de entrega Frete, Transporte, embalagem Pedido de venda Anlise crtica Liberaes de crdito, estoque, licenas. Especificidades de produto, logsticas, anlises.
Follow up
Previso de vendas Previsto x realizado Pesquisas em aberto Desenvolvimentos e amostras em aberto
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Ps- venda
Certificados de anlise Certificaes Legislaes Lista de produtos Transporte x produto produtos perigosos (ONU) - equipamentos segurana FISPQ/Literaturas
Informao
Reclamao
Tipos de reclamao : Qualidade ,Atendimento,Expedio,Comercial,Fiscal,Transporte ,logstica Workflow com reas envolvidas para acompanhamento das reclamaes. Anlise das reclamaes, melhoria continua, tratativa das reclamaes, aes corretivas.
Pesquisa Satisfao
Avaliao por histrico de reclamaes. 20 maiores clientes de cada vendedor Pesquisa pontual / Marketing. Anlise e aes sobre as pesquisas.
Pontos de Ateno
Integrao com Qualidade

Abertura automtica de nota de no-conformidade por reclamao feita.
Complementao dos tipos de busca de Cliente

Busca de cliente por CNPJ. Busca de cliente por nmero de Nota Fiscal.
Complementao de dados na Ficha do Cliente

Classificao comercial. Dados de licena. Previsto X Realizado. Operao Curiosidade.
Unificao da Cotao
Criao de uma cotao nica para todas as empresas (CNPJs).
Histrico dos Clientes

Possvel integrao com Business Warehouse.
Clculo da Zona de Lucro

Possvel integrao com Business Warehouse.
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Viso do Cliente
Canal de informao
Contato
Visita
Conheci mento sobre o Cliente
Ficha do Cliente
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Banco de solues
Produo
Enviar informaes para o gerente de produto Viabilidade comercial, formulao, aplicao, quantidade, cliente (s), potencial. Analisar viabilidade Tcnica e industrial do produto desenvolvimento de produto. Gerente de mercado recebe e encaminha as aprovaes e novas condies de fornecimento (se houver) para vendas. Preparar amostra se houver necessidade do cliente.
Distribuio
Levantar informaes da Operao curiosidade ( Gerenciamento de Lead) Preo, volumes, fornecedores, zona de lucro, aplicao. Encaminhar para suprimentos levantar mercado. Preo de venda, fabricantes, disponibilidade. Aprovar a viabilidade Solicitar amostras Informar vendas da nova disponibilidade Levantar clientes alvo para o novo produto op. Curiosidade abrir oportunidade externa. Informar clientes sobre novo produto.
Gerenciamento
Analisar os resultados. Quantificar novos desenvolvimentos e os sucessos. Manter histrico dos desenvolvimentos suas anlises, especificaes, prs e contras. Alimentar banco de solues
Controle de prospeco
Associao de cliente por segmento e sub-segmento. Levantamento de necessidades de consumo do cliente.
Cliente
Associao de concorrentes por produto ou por cliente. Mapeamento do perfil de consumo do cliente. Aes sobre informaes levantadas junto ao cliente (cotao, Participao oportunidade comercial, oportunidade nova soluo).
Benefcios
Centralizao da informao levantada junto ao cliente. Documentao e formalizao do perfil de consumo do cliente.
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Atributos de marketing
Representa um atributo do Cliente ou da Pessoa de Contato A empresa poder identificar quais atributos do cliente so de interesse estratgico para a companhia para uma tomada de ao futura (campanha de marketing, promoo, convite para um evento, Caractersticas confraternizao e etc), criar uma lista de valor destas caractersticas do cliente e quando obtiver esta informao, registr-la. Lder Setorial em Lucratividade. Modelo de Gesto Profissionalizada. Estratgia Comercial. Potencial de Crescimento. Lder Setorial em Tecnologia melhorar o seu produto/negcio. Etc.
Perfil do Cliente
Hobby Nvel Crena Perfil da Pessoa Culinria de Contato Voluntariado
Comercial
Identificao
Relacionar clientes. Relacionar produtos. Relacionar equipe de vendas. Relacionar concorrentes.
Recuperar informaes da ficha do cliente propeco Definir uma soluo ao cliente baseado em suas necessidades x portflio de produtos distribudos/fabricados. A anlise de viabilidade ser feita por: Gerente de mercado, Gerente Oportunidade de produto (prod.fabricados) - desenvolvimento de mercado. Enviar cotaes,amostras para cliente Conexo. Analisar oportunidades em andamento. Gerir oportunidades por produto. Gerir as oportunidades por cliente . Gerenciamento Gerir oportunidades por segmento-sub-segmento.
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Soluo
Enviar informaes para o gerente de produto
Viabilidade comercial, formulao, aplicao, quantidade, cliente (s), potencial. Analisar viabilidade Tcnica e industrial do produto desenvolvimento de produto. Gerente de mercado recebe e encaminha as aprovaes e novas condies de fornecimento (se houver) para vendas. Preparar amostra se houver necessidade do cliente. Levantar informaes da Prospeco Preo, volumes, fornecedores, zona de lucro, aplicao. Encaminhar para suprimentos levantar mercado. Preo de venda, fabricantes, disponibilidade. Aprovar a viabilidade Solicitar amostras Informar vendas da nova disponibilidade Levantar clientes alvo para o novo produto Prospeco - abrir oportunidade externa. Informar clientes sobre novo produto.
Produo
Distribuio
Analisar os resultados. Quantificar novos desenvolvimentos e os sucessos. Gerenciamento Manter histrico dos desenvolvimentos suas anlises, especificaes, prs e contras. Alimentar banco de solues
Rede de contatos
Comercial
Presidncia
SAC
Suprimentos
Diretoria Financeiro Logsitica
Cadastro
Qualidade
CRM
Fiscal
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Experincia
Com mais de 40 anos de atuao no mercado de produtos Qumicos, detentora de know how no controle das exigncias legais que se aplicam a este mercado, tendo cerca de 400 licenas de operaes/comercializao, a Chemical j nasce com uma experincia mpar para atuar de forma responsvel, fornecendo produtos, servios e solues adequadas s necessidades de seus Clientes. Sua equipe formada por especialistas com expertise diferenciada em produtos qumicos para atender s crescentes demandas do mercado e Clientes.
Sinergia com logstica
Dentro de suas operaes j existe uma empresa responsvel pelo transporte de Produtos Qumicos e que por estar atuando neste mercado h mais de 20 anos, e por ter vivido a evoluo e s novas exigncia legais frente s demandas da sociedade quanto a responsabilidade com o meio ambiente, est apta a fornecer o melhor canal logstico para o atendimento ao Cliente. Desta forma a indicao deste projeto no reside no fato de reestruturar esta operao, mas sim, similar ao CRM, indicar as regras s quais o Cliente deseja ser atendido, na modalidade de servio CIF. No entraremos no mrito das questes FOB, j que entendemos que esta tratativa poder ser feita de forma direta com a rea de Logstica.
As principais questes que se impe ao transporte de produtos qumicos so:
Mercado
de
transporte
de
produtos
perigosos
(qumicos
petroqumicos) com alto grau de exigncia legal, requerendo uma srie de licenas. Mercado demandante de empresas que possuam alto grau de manejo de produtos qumicos, com certificaes especficas. Baixa oferta de operadores logsticos do segmento qumico e petroqumico, principalmente granis lquidos, que detm a competncia para o atendimento a legislao e s exigncias de mercado.
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Empresa componente da Chemical que tem know how para atuar no mercado de produtos perigosos Grande demanda de transportes de produtos qumicos e petroqumicos na cadeia de abastecimento entre os fornecedores e Chemical.
Dentre as principais demandas que se impe a rea de Logstica para suporte ao plano so:
Deter certificaes especficas para manejo de perigosos qumicos (notadamente produtos perigosos) Fretes competitivos com em presas do segmento (cerca de R$60/ton.) Seguro de transporte Veculos que possam trafegar em reas de restrio e compatveis com as instalaes dos Clientes No atuar somente com o entregador, mas como veculo de tr nsito de informao do Cliente para o CRM Velocidade no processo de picking e delivery. Reduzir exposio legal atravs de homologao e contratao de fornecedores de transporte, observando questes legais, certificaes, treinamento, gerenciamento de riscos, metas e desempenho.
Fornecer suporte tcnico ao Cliente no tangente ao manuseio dos produtos qumicos, sua preservao, integridade e guarda.
Coerncia com planejamento estratgico
Sero considerados como objetivos permanentes a serem perseguidos pela rea Comercial, alinhado as aes e estratgias da Chemical:
Manter
processos
de
trabalhos
revisados
documentados
permanentemente, incorporando a cultura voltada para a melhoria contnua em todos os processos e prticas operacionais que eliminem desperdcios e que reduzam a nveis mnimos, as perdas os reprocessos e retrabalhos.
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Controlar rigorosamente a operao a partir de indicadores e metas de desempenho previamente negociadas Buscar a excelncia operacional nos padres de Classe Mundial realizando continuamente trabalhos de benchmarking Entregar produtos aos clientes dentro dos parmetros de especificao previamente homologadas, dentro da lei, e preservando o meio ambiente; Manter equipe disponvel e capacitada para prestar atendimento tcnico antes, durante e no ps-venda aos clientes Desenvolver novos mercados e manuteno dos atuais. Oferecer permanentemente servios alternativos aos clientes que possam ser agregados aos produtos fornecidos tais como: monitoramento de estoques, estoques em consignao, logstica reversa de embalagens, apoio no controle de licenas ambientais, informaes constantes pela Internet, etc.
Analisar, criticamente e continuadamente o portflio ou mix de produto a fim de se buscar patamares crescentes de margens de contribuio. Buscar continuadamente negociao de preos competitivos que garantam margens de contribuio superiores e compatveis com as necessidades dos negcios.
Buscar permanentemente custos fixos mnimos nas operaes atravs de modelos de trabalho adequados e de controle, que garantam a correta alocao dos recursos.
Incorporar a cultura da gesto de custos Comerciais mnimos na organizao que vise eliminao de desperdcios, reduo de erros e retrabalho, e a implementao de mtodos e de estrutura simples.
Desenvolver e reter profissionais de potencial identificado mediante planos permanentes de capacitao e de avaliao do desempenho que sero acompanhados diretamente pela Direo;
Manter permanentemente no quadro de efetivos os Sucessores identificados aos cargos de ocupaes de reconhecida complexidade e/ou de Know How crtico para garantir a sustentao dos negcios no longo prazo;
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Manter estruturas organizacionais simples e ajustadas a poucos nveis hierrquicos, sem distores salariais e aderentes s polticas de RH da Chemical.
Manter ambiente de trabalho seguro, com canais de comunicao adequados e em conformidade com a legislao vigente. Buscar a diferenciao e a competitividade no desenvolvimento continuado de produtos com tecnologia e de valor agregado superior de acordo com as necessidades do negcio e dos clientes;
Ao ponta-a-ponta, ou seja, do Fornecedor ao Cliente, passando pela produo/distribuio, impulsionando mudanas tecnolgicas que visem canalizar, modernizar e transformar as unidades operacionais em modelos de referncia nos mercados de atuao.
4.9.4. Anlise SWOT Ambiente Externo Oportunidades Desenvolvimento Pontos Fortes Vasto conhecimento em Ameaas Crescimento Mercado em desen-
marketing, logstica e mercado especializado na rea. Novo servio inovador de
volvimento, com baixas taxas (3% 2010/11) Mercado de Cosm-
Ambiente Interno
Vendas. Localizao da empresa. Canais de distribuio
ticos em crescimento com novos entrantes China, ndia e Rssia
Pontos Fracos
Manuteno Qualidade dos processos e
Sobrevivncia Produtos semelhantes Concorrncia de pre-
procedimentos.
os com competidores.
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4.9.5. Anlise BCG Pelo nmero de produtos que a Chemical trabalha, cerca de 16.000 itens, bastante difcil e at com resultados poucos prticos fazer uma anlise BCG por item, desta forma, at para que possamos ratificar os pontos focais j enumerados deste projeto, segue uma anlise mais concisa por segmento.
SEGMENTOS ADUBOS FERTILIZANTES DEFENSIVOS AGRCOLAS FARMACUTICOS HIGIENE PESSOAL - PERFUMARIA COSMTICOS INDUSTRIAL OUTROS SABES DETERGENTES TINTAS - ESMALTES VERNIZES TOTAL
Vendas 2008 (R$) 57.654 664.126 1.806.099 12.632.173 389.207.369 114.951.643 26.341.739 43.964.335 589.625.137
Mercado Alvo (R$) 1.420.000.000 700.000.000 5.200.000.000 18.360.000.000 1.400.000.000 3.150.000.000 2.100.000.000 32.330.000.000
Market share 0,0% 0,1% 0,0% 0,2% 2,1% 8,2% 0,8% 2,1% 1,7%
MRG 23% 23% 24% 23% 12% 9% 23% 13% 13%
Participao Relativa ao Mercado Alta Estrela Crescimento do Mercado

Higiene pessoal Perfumaria - Cosmticos Adubos Fertilizantes Defensivos agrcolas
Baixa Em questionamento
Sabes Detergentes
Alta
Vaca Leiteira Baixa

Industrial Outros Tintas - Esmaltes Vernizes
Abacaxi/Cachorro/Ateno
Farmacuticos
Por este quadro ratificam-se os pontos focais j levantados anteriormente e enumerados abaixo:
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Voltar aos nveis de vendas de 2007 em 2009, voltando ao market share de 2,5%, em 2010 Ampliar as vendas dos atuais milhes R$ 500 para milhes R$ 800 em 2009 e milhes R$ 1100 at 2012 No focar esforos no segmento farmacutico devido a grande necessidade de regulamentao, apesar de boa margem, manter as vendas oportunas. Focar esforo no aumento de market share nos segmentos de: adubos fertilizantes, defensivos agrcolas, higiene pessoal, perfumaria, cosmticos, sabes e detergentes. Focar esforo no aumento de margem sem perda de market share nos segmentos de: industrial, outros, tintas, esmaltes e vernizes. 4.9.6. Anlise sobre a tica de Porter A caracterizao de um negcio, do ponto de vista estratgico, efetua-se pela caracterizao dos fatores de competitividade determinantes da estrutura dessa organizao, da sua evoluo e das relaes que se estabelecem entre eles. Porter aponta cinco fatores, sendo-as: a rivalidade entre empresas concorrentes, o poder de negociao dos fornecedores, e dos clientes, a ameaa de entrada de novos concorrentes e a ameaa do aparecimento de produtos ou servios substitutos. Este modelo apresenta um notvel dinamismo na caracterizao de uma indstria.
Ameaas de novos concorrentes (Barreiras entrada) o Economia de escala; o Diferenciao do produto; o Imagem de marca; o Necessidades de fundos; o Custos de mudanas; o Acesso aos canais de distribuio; o Know how (exemplo: patentes); o Acesso favorvel a matrias-primas; o Curva da experincia; o Poltica do governo;
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o Retaliao esperada. Determinantes da rivalidade (Crescimento da indstria) o Nmero de concorrentes; o Custos fixos elevados; o Reduzida diferenciao; o Custos de mudana; o Sobrecapacidade intermitente; o Diversidade de concorrentes; o Importncia estratgica de negcio; o Barreiras sada: Ativos especficos; Custos fixos de sada; Relaes estratgicas; Barreiras emocionais; Restries sociais e governamentais.
Determinantes do poder de negociao dos fornecedores o Concentrao de fornecedores; o (Inexistncia de) produtos substitutos; o Diferenciao das entradas; o Custos de mudana de fornecedores; o Importncia do volume do fornecedor; o Custo em relao ao total comprado na indstria; o Riscos de integrao a jusante. Determinantes do poder de negociao dos clientes o Concentrao; o Volume das suas compras; o Inexistncia de diferenciao; o Custo de mudana: Reduzidos (para o cliente); Elevados (para a empresa).
o Ameaa de integrao a montante; o Informaes disponveis (sobre preos, procura, etc.); o Produtos substitutos.
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Determinantes do risco de substituio o Relao preo/rendimento (desempenho); o Custo de mudana; o Propenso do comprador para adquirir produtos substitutos.
A caracterstica deste negcio de ser predominantemente de distribuio, que participa com 80% do faturamento global e onde tem o maior potencial de crescimento, j que as empresas industriais da Chemical possuem baixa capacidade produtiva em relao aos seus concorrentes j instalados no pas, e os investimentos nestes ativos so elevados com extenso pay back. Assim, a anlise de Porter fica restrita s consideraes tericas acima relacionadas, sem maior aprofundamento. 4.10. Anlise de cenrios de vendas 4.10.1. Crise De acordo com informaes da Abiquim, o segmento de produtos qumicos de uso industrial registrou ligeira melhora no 1 bimestre de 2009, na comparao com os ltimos meses do ano passado. Todavia, percebe-se, alm de uma mudana de patamar, certa acomodao em nveis inferiores aos exibidos nos mesmos meses de 2008. O ndice de produo subiu 3,77% em janeiro, em relao a dezembro, e 13,24% em fevereiro, em relao a janeiro. No entanto, no acumulado do 1 bimestre de 2009, relativamente a iguais meses do ano passado, a produo registra retrao de 19,80%, enquanto que, comparativamente aos dois ltimos meses do ano passado, o resultado +0,37% superior. Em termos de vendas domsticas, o ndice registrou elevao de 5,10% em janeiro e de 17,13% em fevereiro. No acumulado do 1 bimestre, as vendas apresentam recuo de 31,04%, na comparao com igual perodo de 2008, mas, em relao aos ltimos dois meses de 2008, o ndice indica alta de 9,25%. Com o agravamento da crise no mundo e no Brasil, as empresas consultadas pela Abiquim esto, pelo menos no curto prazo e na medida do possvel, adiando seus gastos (sejam eles compras, investimentos, etc.) e tambm tentando diminuir estoques com a inteno de gerar caixa, uma vez que o
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acesso ao crdito est difcil, alm de muito mais caro. Algumas empresas esto reavaliando suas posies de investimentos por conta da contrao na demanda, da insegurana e tambm da flutuao do cmbio. Todavia, ainda h um sentimento de que o cenrio deve melhorar aps o trmino do perodo de alinhamento dos estoques e da possvel retomada da atividade de importantes segmentos consumidores de produtos qumicos, como a indstria automobilstica, a construo civil e a agricultura. Tambm h alguns sinais de que os preos internacionais comearam a ficar mais flat e pararam de cair, encontrando-se em nveis mais estveis, o que pode ser um sinal positivo, porm, ainda abaixo dos nveis de 2008. As flutuaes internacionais de preos dos produtos qumicos, incentivadas essencialmente pelo desalinhamento dos estoques nas cadeias e tambm pela reduo abrupta do preo de algumas commodities, trouxeram impactos no mercado local. Nos ltimos meses, o ndice de preos vem apresentando quedas: dezembro de 2008 -17,22%, janeiro de 2009 -7,50% e fevereiro 10,46%. No acumulado do 1 bimestre, os preos exibem deflao de 17,18%. A utilizao da capacidade instalada ficou em 71% em fevereiro, taxa ligeiramente superior de janeiro, que havia sido de 66%. Nos dois primeiros meses do ano, o segmento operou com nvel de ociosidade mais alto dos ltimos 15 anos. Em relao varivel ocupao de pessoal, aps apresentar perodo de dez meses de altas consecutivas (fev a nov.08), os dados dos ltimos trs meses apresentam recuo: -1,05% em dez.08, -0,03% em jan.09 e -0,77% em fev.09. O acumulado dos dois primeiros meses de 2009 registra queda de 0,80%. Como consequncia, houve a reduo de horas extras e da massa salarial por empregado caiu 4,06%, enquanto a massa salarial ampliada teve reduo de 20,34%, no acumulado do 1 bimestre de 2009. Principais Indicadores da Abiquim
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Fonte Abiquim - *Preliminar. 1 Fonte: Subamostra de empresas. Massa salarial por empregado = rubrica salrios pagos (salrio base + horas extras + adicional de periculosidade + adicional de turno), por empregado, deflacionada pelo IPCA-IBGE. Massa salarial ampliada por empregado = massa salarial + 13 salrio + frias + abono de frias + participao nos lucros + gratificao de funo + adicional por tempo de servio + aviso prvio + parcelas rescisrias + prmio de assiduidade, deflacionada pelo IPCA-IBGE; 2 Mdia no perodo; 3 Acumulado no perodo.
Desta forma o budget para os prximos perodos, conforme tabela abaixo, apresenta crescimento moderado dos negcios da Chemical, e deve ser objeto de constante monitoramento frente a uma maior acelerao e retomada da demanda no mercado. Tambm pelo aspecto de importaes que possuem grande impacto nas contas de compras da Chemical o monitoramento da taxa do dlar, bem como a estratgia de fechamento dos negcios e cambio devem ser objetos de contnua avaliao. Faz-se necessrio contextualizar a tabela abaixo num cenrio de crescimento, pois, para o budget do perodo o crescimento do mercado alvo fica estagnado entre 2009 e 2010, devendo apresentar crescimento apenas para 2011.
ANO 2.008 2.009 2.010 2.011 2.012
VENDAS (MIL R$) CRESCIMENTO VENDAS (%) MERCADO ALVO (MIL R$) CRESCIMENTO MERCADO
589.625 32.330.000 -
800.000 56% 32.330.000 0,0%
900.000 13% 32.330.000 0,0%
1.000.000 11% 33.300.000 3,0%
1.100.000 10% 34.300.000 3,0%
4.10.2. Aspectos Culturais A verdadeira sinergia brota de uma revoluo cultural Toda fuso ou aquisio tem o objetivo de gerar valor a partir de alguma sinergia. Entretanto, as estatsticas mostram que benefcios que parecem ser muito bons no papel muitas vezes no se tornam realidade. O fracasso em
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fuses e aquisies freqentemente atribudo ao choque cultural entre as empresas envolvidas, problema que prejudica a integrao e mina o sucesso do negcio. Estudo realizado pela Siebel Systems (Fonte Valor Econmico Edio 07/12/2006) revelou que todas as aquisies da companhia foram mal sucedidas por causa de "conflitos culturais". Em outras negociaes, os acordos fracassaram antes mesmo de ser fechados porque o ambiente organizacional das companhias eram muito diferentes. Quando a fuso proposta entre a Monsanto e a American Home Products foi cancelada, em 1998, por exemplo, o fracasso da transao foi atribudo a estilos conflitantes de administrao e ao fato de os dois CEOs no terem conseguido chegar a um acordo sobre como dividir o poder. O Wall Street Journal chegou seguinte concluso: "Mais uma megafuso da indstria farmacutica fracassa: choque cultural mata o casamento Monsanto-AHP." Como observou Oded Shenkar, renomado especialista em fuses e aquisies transnacionais do Fisher College of Business, da Universidade de Ohio: "A diferena de uma cultura em relao a outra tem pouco significado at que elas sejam postas em contato." As organizaes normalmente lutam para preservar a prpria identidade, fuses entre companhias desiguais resultaro em grandes problemas de integrao. Nos casos em que existem diferenas significativas de poder ou tamanho, o peso do comprador provavelmente um fator mais importante do que a distncia cultural. Se os colaboradores da empresa adquirida acreditarem que a incorporao vai resultar em um aumento de autonomia e outros benefcios, provvel que eles aceitem a nova identidade e recebam a aquisio de braos abertos. por isso que a integrao pela absoro, em que se espera que a empresa adquirida se adapte forma de operar da adquirente, no necessariamente uma coisa "ruim". Isso particularmente verdadeiro quando os funcionrios da empresa adquirida vem a compradora como salvadora, como uma empresa que tem uma cultura mais evoluda ou quando vem perspectivas positivas (melhores salrios, mais prestgio e assim por diante).
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Fuses e aquisies diferentes exigem solues diferentes, portanto no h uma soluo nica ou milagrosa para todos os casos. Cada caso um caso, porm, fatores como rigidez, inrcia organizacional, aprendizado , inovao, integrao operacional so importantes, mas as questes socioculturais e humanas, menos tangveis, mas decisivos, com freqncia so negligenciados em fuses e aquisies. Caractersticas culturais e humanas da empresa so to importantes quanto fazer uma anlise financeira, assim uma avaliao completa da adaptao cultural, flexibilidade na abordagem integrao, ambio de criar algo novo e melhor e, finalmente, oportunidades para o aprendizado da cultura so preponderantes numa auditoria sobre o capital humano. Ento, identificar os indivduos que so decisivos para a sustentao de valor, avaliar qualquer fraqueza potencial no quadro, diferenas culturais que podem ser uma fonte de criao de valor, inovao e aprendizado, so fases que poucas companhias podem se dar ao luxo de evitar. Tambm, limitar as aquisies a negcios-alvo com culturas semelhantes pode no ser uma boa estratgia pois diferenas culturais so fontes de transformao que se conduzidas de forma saudvel, geram crescimento na fuso. Especialistas tecem vrias abordagens e abaixo fazemos um compendio de seus principais conselhos: Flexibilidade na abordagem da integrao, Manter unidade de negcios independente at que os colaboradores superassem o choque cultural inicial, Olhar como uma oportunidade para criar uma nova cultura, Deixar o passado para trs, e estar certo de que o futuro incerto, Criar oportunidades para o aprendizado cultural, Evitar a todo custo o "ns contra eles". Entre todos os especialistas uma coisa certa: a sinergia cultural no acontece por acaso - ela exige uma liderana eficiente, uma abordagem de integrao e a mentalidade correta, alm de uma administrao da integrao com sensibilidade para o aspecto cultural. Tambm ressaltam que culturas incompatveis, liderana fraca, passivos ocultos, perda dos talentos-chave, avaliaes erradas (super estimativa das sinergias), mau alinhamento
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estratgico e planos de comunicao mal-estruturados so fatores que refletem sintomas da m formao de relacionamentos (seja com os colaboradores ou com os novos parceiros de negcio).
A identificao de lderes eficazes, capazes de unificar interesses conflitantes e de produzir resultados reais crucial para o sucesso da operao; os lderes precisam transmitir uma viso clara e convincente. Neste aspecto o mais importante recurso isolado que as empresas detm, so os colaboradores. Encontrar meios para engajar e reter colaboradores durante todo o processo de integrao pode fazer a diferena entre uma fora de trabalho motivada e uma aptica.
Assim colocado, situamos os principais aspectos que so encontrados em nosso estudo das empresas da Chemical. Sistemas de informaes no integrados, que cresceram de forma isolada, com graus de maturidade diferentes, onde algumas unidades possuem ERP j em pleno uso de suas capacidades, outras com ERP apenas de forma processual, sem contribuir para a gesto do negcio, e o amplo uso de sistemas satlites, notadamente Excel. Por estarem em um mesmo mercado e em algumas vezes competindo entre si, h o sintoma de ns e eles, com alguns expoentes em algumas reas de negcio que acirra a competio no saudvel entre os grupos. H tratamento diferenciado para um mesmo Cliente entre as unidades. Esse fator sugere ao Cliente que ele pode opinar sobre a forma que ele entende ser adequada para ser tratado na fuso, podendo gerar prejuzos para a Chemical. Apesar de nosso estudo estar centrado na rea Comercial e Marketing, este sintoma tambm refletido nos fornecedores. Polticas de RH diferenciados. Benefcios no equalizados dando o sintoma de eles tem privilgios. Funes com nomes iguais, porem com atuao diferenciadas e funes com nomes diferenciados com funes iguais. Clara diviso de poder, no uniforme e no organizada, com organogramas diferentes e autonomias diferenciadas entre vendedores,
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gerentes e direo. Gerentes e Diretores com autonomia similares com ganhos diferentes. Filiais, pela distncia e gesto, com grau de maturidade e autonomia no equalizadas, onde algumas atuam com simples representantes, deixando o atendimento fsico ao Cliente a cargo da Matriz em So Paulo e outras com armazns prprios, tendo autonomia no atendimento fsico ao Cliente. Armazm entende-se como uma unidade no responsvel por gerao de resultados. Apesar de no gerar faturamento, pois presta servio de armazenagem para as unidades de vendas, no tem gesto de custos, e seus custos operacionais so divididos pelas unidades geradoras de faturamento, atravs de contas contbeis de mtuo, imputando estas unidades custos nos quais elas no possuem gesto, ou sequer, possibilidade de crtica. O Brasil tem uma legislao trabalhista comparativamente complexa, o que significa que vital uma anlise cuidadosa das legislaes locais e de cada segmento qumico impactante. Nesta mesma tica, legislao municipal local, licenas e questes de conformidade com normativas sero um ponto de ateno pois haver situaes em que exigncias so abrangentes ao territrio nacional e outras no. A atuao dos sindicatos tambm devem ser observados. Assim sendo, questes sobre
relacionamento com colaboradores podero ser elementos-chave para a integrao ps-fuso. De forma geral no h gesto de custos operacionais, fazendo com que a margem de vendas seja calculada com base nos custos padres, sem a contrapartida comparativa ao custo real, e como decorrncia, Margem Real de Venda.
Para aumentar o ndice de sucesso no processo de reforo de imagem e estruturao da fora de vendas, adotaremos dois tpicos abaixo para nortear o processo de unificao Cultural: Formar a Equipe e Preparar a Equipe
Formar a Equipe
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O objetivo desenvolver um grupo de liderana que possa transmitir uma viso clara e, ento, alinhar as metas e a estratgia de FUSO da empresa com essa viso. Cada operao nica, em termos de escala e complexidade. Para aumentar as chances de sucesso e garantir que os desafios exclusivos de cada operao sejam identificados e as sinergias atingidas, as empresas devero constituir uma fora-tarefa que inclua a definio dos principais participantes de cada uma delas. A fora-tarefa dever incluir os responsveis pelas funes das empresas e um facilitador ou patrocinador, com capacidade para reunir pessoas e recursos, sempre que necessrio.
Preparar a Equipe
A formao, o treinamento e a sensibilizao da equipe antes do incio de qualquer operao de fuso so fundamentais. Por meio da formao da equipe, da definio das funes e do fornecimento de informaes que garantam o conforto para enfrentar os desafios da fuso que esto logo adiante, uma organizao investe nas bases para o sucesso.
Consideradas as complexidades da administrao de organizaes diferentes e dos respectivos planos de trabalho, fundamental uma consistente gesto do projeto. As melhores prticas so aquelas que reflitam os valores e os processos da organizao, e que assegurem a maior transparncia possvel das atividades da operao, sem interferir na capacidade para executar o trabalho do dia a dia com sucesso.
A administrao eficaz de relacionamentos e das questes relativas ao capital humano inerentes ao processo permitiro que a organizao alcance ou ultrapasse o valor desejado da operao. O entendimento das diferenas culturais e operacionais, e a capacidade da organizao para aproveitar similaridades, crtica para o desenvolvimento das bases para um relacionamento de sucesso.
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A motivao a palavra chave do momento, manter os indivduos sem perspectivas ou clareza das prximas aes gera a desmotivao o que resulta na queda da produtividade. Quando o gestor consegue equilibrar as reaes dos indivduos ele contribui para organizao pois aumenta a produtividade e aumenta a resilincia dos profissionais para futuras mudanas.
comum acontecer integrao de reas e equipes nesse momento do processo, o que o gestor precisa ter tempo para ajud-los a desenvolver ou se adaptar a nova forma de trabalho as tarefas precisam estar muito bem descritas e claras para todos envolvidos, e o principal ponto saber observar que novos profissionais traro a cultura de sua empresa origem, algo que no se muda rapidamente.
Nesse momento devemos nos concentrar no alinhamento entre os planos de carreira e de vida dos profissionais, assim sendo esse profissional poder contribuir para o sucesso da organizao. Agora vamos juntar a motivao e a energia para vencer os desafios e problemas das fuses e aquisies, criar vnculos entre os indivduos e a nova organizao.
O processo de comunicao a chave de qualquer meio de Liderana e Gesto, uma comunicao clara, objetiva e assertiva entre as novas organizaes tornam o processo mais sadio para todos os indivduos. Explicar que tipo de contribuio se espera de cada individuo na nova fase o ponto crucial entre o risco e o sucesso. As questes a serem respondidas nessa fase so: Qual rumo empresa deseja seguir? Qual caminho para obter resultados? E que tipo de profissional ela procura? 4.10.3. Legislao ambiental Sendo o negcio focado totalmente na fabricao e na revenda de produtos qumicos, muitos dos quais com diversos controles federais para serem fabricados, armazenados e distribudos, a obteno e legalizao das atividades industriais e de armazenamento juntamente a estes organismos, no somente importante sob o ngulo da obedincia da lei em vigor, mas tambm fundamental do ponto de vista da imagem perante o pblico interno e
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externo. importante acrescentar que considerar estes aspectos no planejamento, contribuir firmemente para a manuteno da imagem coorporativa da empresa e dos negcios no longo prazo atravs da maior rentabilidade pela racionalizao dos custos envolvidos.
Por conta disto e considerando ser este um dos valores fundamentais que o Grupo e Chemical preservam, devem ser observados pela rea de Meio Ambiente na estrutura organizacional que passe a conduzir tcnica e gerencialmente os assuntos ligados Gesto Ambiental de forma a suportar e disseminar polticas e prticas de gesto sobre toda a estrutura de fbricas e armazns. Desta forma, a comercializao s poder dar-se respeitada as regras de legislao que por fim impactam nas questes ambientais. Assim, durante o processo de efetivao dos pedidos de vendas todas as condicionantes legais devem ser checadas e os pedidos de venda confirmados se estiverem sendo atendidas. A legislao ambiental no somente observa o final do processo, mas todo ele, e a comercializao ou transporte de produtos qumicos para empresas que no atendam esta legislao implica em co-autoria de crime ambiental, impondo a organizao no somente controlar suas licenas, mas tambm as licenas de seus prestadores de servios, contratados pela organizao ou no e os Clientes. Assim, a rea de Meio Ambiente deve controlar: a substncia qumica componente dos produtos comercializados e seus desdobramentos quanto a impactos ambientais a validade das licenas de operao dos Clientes que trabalham com produtos perigosos a validade das licenas de operao dos Transportadores que trabalham com produtos perigosos, contratados ou no pela Chemical. a validade do curso MOP dos motoristas que trabalham com produtos perigosos o cadastro junto aos rgos reguladores, sejam nacionais ou internacionais, bem como a validade destes registros outras regulamentaes que se faam necessrias
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Muito mais que controlar, a rea de Meio Ambiente deve tambm fornecer suporte tcnico aos Clientes no sentido de viabilizar os negcios de forma sustentvel, na medida da lei. 5. Estratgia de Marketing Baseado no posicionamento de mercado e nos objetivos j colocados anteriormente segue abaixo as estratgias de marketing para o fortalecimento da imagem Chemical. 5.1. Marca Marca, segundo a lei brasileira, todo sinal distintivo, visualmente perceptvel, que identifica e distingue produtos e servios de outros anlogos, de procedncia diversa, bem como certifica a conformidade dos mesmos com determinadas normas ou especificaes tcnicas. Para obter o registro de uma marca, necessrio apresentar o pedido ao INPI que o examinar com base nas normas legais estabelecidas pela Lei da Propriedade Industrial e nas resolues administrativas. 5.1.1. Condies de validade A marca deve constituir em sinal visualmente perceptvel; Os sinais visualmente perceptveis devem revestir-se distintamente, para se prestarem a assinalar e distinguir produtos ou servios dos demais, de procedncia diversa; A marca pretendida no pode incidir em quaisquer proibies legais, seja em funo da sua prpria constituio, do seu carter de legalidade e ou da sua condio de disponibilidade. 5.1.2. Natureza da marca
MARCA BRASILEIRA
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5.1.3. Prazo de validade
O prazo de validade do registro de marca de dez anos, contados a partir da data de concesso. Esse prazo prorrogvel, a pedido do titular por perodos iguais e sucessivos. Em caso contrrio, ser extinto o registro e a marca estar, em princpio, disponvel. 5.1.4. Obrigaes da empresa proprietria da marca
O titular do registro de marca tem a obrigao de utiliz-la para mant-la em vigor. O prazo para incio de uso de cinco anos, contados da data da concesso do registro. Uma vez requerida a caducidade da marca, caber ao detentor do registro provar a sua utilizao. Outra obrigao do titular prorrogar o registro de sua marca. O requerimento de prorrogao deve ser protocolado na vigncia do ltimo ano do decnio de proteo, ou, se no houver sido nesse perodo, o titular poder faz-lo no prazo de 06 (seis) meses, contados do dia imediatamente subsequente ao dia do trmino de vigncia do registro, mediante o pagamento de retribuio adicional. 5.1.5. Proteo especial
A lei brasileira prev ainda a Marca de Alto Renome, para os casos em que o sinal devidamente registrado goze de renome que transcenda o segmento de mercado para o qual ele foi originalmente destinado. A Marca de Alto Renome tem assegurada proteo especial em todas as classes. 5.1.6. Conceito Marca: a promessa do vendedor em fornecer um conjunto de caractersticas, benefcios e servios aos compradores. (KOTLER, 1997)
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A nova marca, CHEMICAL tem o conceito de abrangncia da indstria qumica, contemplando trs adicionais: produtos, resinas e celulose, passando assim a segmentar todos os mercados de atuao.
Com um design moderno e dinmico, facilitar o reconhecimento pelos clientes. O nome CHEMICAL, est destinado a identificar os produtos, servios e um conjunto de valores e atributos intangveis da nova rea comercial da empresa, que constituem nossa base de diferenciao e vantagem competitiva.
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Um produto pode ser copiado por um concorrente; uma marca nica, um produto pode desaparecer (perder o seu valor) muito rapidamente; uma marca eterna. (King, Stephen. WPP Group, Londres, 1999) A marca e o produto constituem, portanto, elementos distintos, j que o produto seria aquilo que a empresa fabrica e a marca aquilo que a empresa vende. A marca constitui assim o principal motor de compra, assentando na percepo que os consumidores dela formam, a partir das aes de marketing desenvolvidas pela empresa. 5.2. Plano de Marketing A criao de uma estratgia de marketing bem sucedida e a identificao de oportunidades para vender produtos e servios com uma equipe de vendas unificada trar uma ligao mais eficaz com os atuais e os potenciais clientes.
Buscaremos com essa unificao: melhores servios; melhor poder de negociao; menor custo; maior reteno das informaes; fixao da marca Chemical maximizao dos resultados
Para tornar os esforos de marketing mais eficazes, analisamos os seguintes itens:
5.2.1. Viso global dos clientes
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Vendas Mercado: agrcola, cosmticos, tintas e industrial.
Descrio do Mercado: clientes pequenos, que consomem com o perfil de varejo. Isso inclui desde pequenos fabricantes (empresa individual) at uma pequena empresa de embalagem.
Atendimento: - Call Center Ir colocar os pedidos de compras e fazer follow up dos oramentos pendentes. - Vendedores de Mercado Iro atender os clientes com necessidade de informaes mais tcnicas, propor solues e buscar novos clientes
Vendas Coorporativas: Grandes contas como BASF, RENNER, etc.
Descrio do Mercado: clientes grandes, que consomem com o perfil de atacado, essencialmente matrias primas. Ex.: commodities, grandes volumes.
Atendimento: Assessor de Contas: atender a conta do cliente com produtos de todo o grupo. Tcnicos: focaro em novos desenvolvimentos e testes.
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5.2.2. Plano de Unificao de Informaes e Novo Processo de Vendas A implementao de um novo software de unificao das informaes trar: - aumento substancial da base de clientes; - credibilidade das informaes - fidelizao dos clientes - aumento dos rendimentos.
Esse novo sistema trar um resultado previsvel e mensurvel.
Com a existncia do novo software e implementao do novo processo comercial, o departamento de vendas ter indicadores para encontrar mais oportunidades para fidelizar, negociar e concretizar mais vendas e estabelecer um processo de acompanhamento pr e ps-venda, para assegurar a satisfao do cliente.
Com o novo processo, iremos visualizar os obstculos comerciais de cada cliente. Teremos mapeado as necessidades aos produtos e servios da empresa e focaremos em demonstrar as solues com o foco no foco do cliente. Com esse processo de vendas tambm poderemos avaliar com maior exatido o potencial dos clientes, como checar as informaes consolidadas sobre todos os clientes no canal de vendas, posicionar de forma consistente o valor exclusivo da empresa em comparao com a concorrncia e criar relaes mais fortes com clientes e parceiros comerciais.
A metodologia do processo de vendas ser definida em seis passos: prospeco de clientes, qualificao, proposta, follow-up, fechamento do negcio e fidelizao.
Os passos ajudam os vendedores da seguinte forma: Concentrao nas oportunidades comerciais Desenvolvimento do valor potencial dos clientes Desenvolvimento de relacionamento / fidelizao.
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5.2.2.1. Prospeco Nesta fase do processo de vendas, o vendedor ir identificar novas oportunidades na base de clientes existentes e diferenciar a empresa da concorrncia, incluindo a criao de contatos em aes em seminrios, feiras comerciais e aes de marketing. 5.2.2.2. Qualificao Nesta fase do processo, a empresa avalia o potencial de rendimento e os custos associados a uma oportunidade com um cliente para decidir se vale a pena prosseguir com a venda. Os vendedores tero de ser competentes para descobrir o foco do cliente. Em seguida, tero de demonstrar claramente que os produtos e servios da empresa podero satisfazer de forma nica essas necessidades. 5.2.2.3. Proposta Neste passo, as promessas terminam e ser necessrio demonstrar ao decisor que a empresa capaz de cumprir os compromissos honrados e satisfazer as necessidades. O objetivo deste passo consiste em demonstrar o valor que a empresa poder fornecer ao cliente, atravs da concluso bem sucedida do plano de avaliao e formalizao da proposta. 5.2.2.4. Follow-Up O follow-up consiste aes de acompanhamento do andamento do processo de vendas, desde a entrega do oramento ao cliente at o pagamento do produto. 5.2.2.5. Fechamento a formalizao do processo de vendas, que caminhar para duas opes: o fechamento do pedido ou a negativa do mesmo, o qual remeter para a gesto de pedidos perdidos.
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O gestor ir analisar o resultado das negociaes finais ( gross profit), e traar as aes motivacionais frente aos negcios bem sucedidos, ou correes aos negcios perdidos ou sem lucratividade. 5.2.2.6. Fidelizao Este passo fundamental ao processo de vendas. Depois da assinatura de um contrato ou do pagamento de uma comisso, o produto ou servio deve ser prestado e implementado conforme contratado. Os vendedores sero dedicados criao de uma relao comercial duradoura e rentvel, acompanhando os processos do cliente para certificar-se de sua satisfao. O PROCESSO de vendas bem definido e mensurvel pode constituir uma grande diferena nos negcios. No entanto, as alteraes podero ser difceis para as pessoas, onde preponderante o papel do gestor. 5.3. Aes de Marketing 5.3.1. Venda mercado - Participao em feiras especializadas - Anncios em revistas especializadas - Desenvolvimento de brindes - Assessoria de Imprensa - Comunicao Interna / Endomarketing - Open-house - Conveno de Vendas / Treinamento para Call Center e Vendedores de Mercado - Material Promocional
As pesquisas indicam que a ferramenta mais eficaz para nosso mercado so as participaes nas feiras do setor e anncios em revistas especializadas, com sazonalidade mensal e com mdia de tiragem entre 5.000 e 40.000 exemplares. Nossa campanha de comunicao ser por mercado de atuao, abrangendo assessoria de imprensa, eventos e material promocional.
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Internamente, nossa comunicao ser integrada as aes de RH, atravs de comunicao interna, endomarketing (intranet), conveno de venda, treinamento para call center e vendedores de mercado. 5.3.2. Vendas coorporativas - Pesquisa de Mercado - Planejamento Estratgico por Clientes - Participao em feiras especializadas - Anncios em revistas especializadas - Desenvolvimento de brindes - Comunicao Interna / Endomarketing - Programa de Visitas a empresa - Material Promocional - Eventos Personalizados aos Clientes - E-mail Marketing - CRM
Faremos uma pesquisa de mercado com clientes atuais e potenciais, para conhecer as opinies sobre a empresa, produtos e servios, o potencial de venda e a concorrncia. Faremos essa pesquisa personalizada, atravs da equipe comercial, e, para garantir o sucesso dessa ao, daremos incentivos. Com as informaes mercadolgicas tabuladas, faremos o Planejamento Estratgico por Clientes, definindo ento as participaes nas feiras do setor, anncios em revistas especializadas, campanha de comunicao, assessoria de imprensa, eventos e material promocional, desenvolvimento de brindes, programa de Visitas a empresa, e-mail Marketing e CRM. Internamente, nossa comunicao ser integrada as aes de RH, atravs de comunicao interna, endomarketing (intranet) e treinamento. 5.4. Gesto Comercial A direo da empresa necessita obter controle para implementar o novo processo de vendas. Algumas empresas oferecem compensaes para recompensar os
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funcionrios que adotem o novo processo de vendas e obtenham resultados. Acima de tudo, a direo deve assegurar o comprometimento de todos. De uma forma geral, as vendas mais complexas resultam num ciclo de vendas com mais passos. necessrio ajustar estes modelos para corresponder s necessidades dos clientes e prpria organizao de vendas. A implementao da unificao do departamento de vendas com o novo processo no uma ao nica. Deve ocorrer por fases. 5.4.1. Investigao Pesquisa com os clientes para melhor aplicao do novo processo. 5.4.2. Implementao Elaborao do processo de vendas personalizado, com formulrios e modelos que os vendedores utilizem e ofeream incentivos para encorajar a adoo do mesmo. 5.4.3. Avaliao Quantifica o que funciona e o que no funciona no novo processo de vendas obtendo comentrios imediatos dos clientes, tais como: A satisfao do cliente aumentou em consequncia do novo processo de vendas? Houve melhora dos resultados? Houve fidelizao? 5.4.4. Aperfeioamento O novo processo de vendas deve ser uma ferramenta dinmica que alterada de modo a refletir o processo de compra do cliente, bem como a evoluo dos funcionrios e da cultura da organizao. Revises constantes do processo implementado deve fazer parte da melhoria continua. 5.4.5. Fornecimento de suporte contnuo para equipe Inicialmente, um novo processo de vendas gera incerteza e trabalho adicional. Pode dar sinais de perda de desempenho. A direo deve estar atenta a esses sinais para apoiar e fortalecer o processo em cada oportunidade.
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5.4.6. Tecnologia O controle das comunicaes com os clientes, como parte da estratgia de vendas e de marketing, pode tornar-se um grande desafio. Idealizamos gerir as informaes dos clientes a partir de um nico local, e agrupar todas as atividades associadas a um cliente ou referncia de vendas mensagens de correio eletrnico, compromissos, notas, documentos - numa nica base de dados. Assim poderemos ter a viso global das informaes e comunicaes com o cliente. Relatrios personalizados de fcil gerao, para analise dos resultados da empresa em tempo real iro suportar e controlar as vendas desde o contacto inicial at concluso, como forma de otimizar o tempo a concentrar-se nos clientes. Criar material de marketing de baixo custo, com a personalizao da comunicao. Desta forma, possibilita a prestao de um servio mais rpido ao cliente Sugerimos o conceito Cloud Computer (nuvem de informao), ou seja, de qualquer lugar voc tem acesso aos dados via web, em tempo real. Na estrutura, ser implementada: - Vendas Conciliada com CRM para anular problemas de comunicao e para aplicar o conceito de one experience, ou seja, qualquer um dentro da empresa pode atender o cliente, pois todos os dados esto em um nico banco de dados. - Gerenciamento dos Canais de Vendas: - Marketing: - Canal do Gestor - Dados Analticos e Grficos atualizados em tempo real. - Interface com vrios softwares - Acesso Mvel O novo sistema trar melhor controle dos resultados, atualizao constante do plano de marketing, reviso diria do plano com anlise dos resultados em tempo real, calcular os custos de marketing e compar-los com as vendas e com outras mtricas.
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Ateno especial as alteraes das condies do mercado. 6. Estratgia de Recursos Humanos 6.1. Cenrio atual A Chemical no tem um departamento de recursos humanos estruturado. O trabalho com as pessoas realizado da seguinte forma: 6.1.1. Recrutamento e Seleo Recebe diariamente diversos currculos que so armazenados num banco de dados. Quando surge uma vaga realizada uma anlise desses currculos e as pessoas selecionadas so chamadas para entrevista. As entrevistas so realizadas pelo departamento de RH junto ao Gestor responsvel, e a pessoa que melhor se adequar ao perfil do cargo e da organizao contratada. 6.1.2. Integrao e Treinamento Ao ser contratado, o colaborador recebe um manual de regulamento interno para ficar ciente dos seus benefcios, das polticas e diretrizes, regras e procedimentos da organizao. O treinamento feito no prprio local de trabalho. Os colaboradores contratados para as reas administrativas recebem instrues do colega que tem o conhecimento. A Chemical proporciona quando necessrio realizao de cursos, seminrios e palestras para promover a evoluo profissional dos colaboradores. 6.1.3. Benefcios Todos os colaboradores possuem convnio mdico e seguro de vida. O Grupo Chemical fornece diariamente o caf da manh para os colaboradores. 6.1.4. Processos operacionais Os processos operacionais de Recursos Humanos, como a folha de pagamento, recolhimento de tributos e outros, so realizados por um escritrio central.
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6.1.5. Segurana no Trabalho Todos os colaboradores recebem EPI - Equipamento de Proteo Individual, e so orientados como devem us-los. Porm, o Grupo Chemical no desenvolve um acompanhamento do uso. 6.1.6. Comunicao A Chemical, para manter a comunicao com seus colaboradores, se utiliza de e-mail e quadros de aviso, que esto instalados ao lado dos cartesponto. 6.2. Diagnstico dos recursos humanos 6.2.1. Pontos Fortes Bom relacionamento do grupo com seus colaboradores. 6.2.2. Pontos Fracos No possui uma rea de Recursos Humanos especfica para entender e atender aos colaboradores. A atual rea de RH atua como Departamento de Pessoal, mais focado no atendimento a legislao trabalhista. Colaboradores acomodados, no atentos a agregar valor organizao. Falta de capacitao dos colaboradores. Falta de atividade de lazer e recreao para os colaboradores. 6.2.3. Ameaa Ter demanda de candidatos interessados em vagas oferecidas pela organizao, em virtude de sua cultura. Com a crise mundial de 2009, h possibilidade de reduo das vendas e necessidade de postergao de novos colaboradores. 6.2.4. Oportunidades A contratao de novos colaboradores ir renovar e enriquecer os recursos humanos da rea de vendas e MARKETING do grupo.
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6.3. Plano de recursos humanos Atravs de dados levantados nas empresas do Grupo, das necessidades dos colaborados, percebemos que os pontos fracos e ameaas podem ser amenizados ou mesmo solucionados com um especfico departamento de Recursos Humanos, que tenha profissionais capacitados e especficos para atend-los. Para tanto elaboramos um plano de Recursos Humanos. 6.4. Polticas de suprimento de recursos humanos o processo desde a comunicao pela qual a organizao atrai os candidatos, escolhe a pessoa certa para preencher a vaga, explica as polticas bsicas do grupo para adapt-la ao ambiente, at a entrevista de desligamento da mesma. Essa Poltica engloba o recrutamento (interno e externo), seleo, integrao e entrevista de desligamento. 6.5. Recrutamento interno Atua sobre os candidatos que esto trabalhando na organizao, dessa forma estimula-se o desenvolvimento profissional.
Aes
Implantar o Preenchimento da Requisio Divulgao para os colaboradores da Empresa Entrevista com os Candidatos Exame mdico (quando necessrio) Documentao de transferncia Informar os candidatos no selecionados Avaliao do candidato Analista de Recursos Humanos e Gestor da rea Efetivao do Colaborador Analista de Recursos Humanos Analista de Recursos Humanos Analista de Recursos Humanos Preencher o formulrio, e encaminhar o colaborador para o novo setor. Comunicar pessoalmente aos colaboradores que no foram selecionados. ***Atravs de entrevistas com o colaborador, averiguando a sua adaptao a nova rea e avaliando sua produtividade. Fazer a transferncia no setor, acertar salrio e anotaes em CTPS e ficha de registro. Analista de Recursos Humanos Encaminhar para a clnica conveniada com a empresa. Analista de Recursos Humanos Analista de Recursos Humanos Colocar cartaz no mural de avisos e comunicar os colaboradores atravs dos gestores de cada rea. Entrevista comportamental.
Responsvel
Gestor da rea
Como ser desenvolvido

Preenchimento do formulrio de solicitao de emprego e encaminhar para o Analista de Recursos Humanos.
Recursos Necessrios: Humanos, Materiais e Financeiros.
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6.6. Recrutamento externo a procura de candidatos disponveis ou no no mercado de trabalho entre aqueles que melhor atendem s exigncias da empresa.
Aes
Responsvel
Como ser desenvolvido Preenchimento do formulrio de solicitao de emprego e encaminhar para o Analista de Recursos Humanos.
Implantar o preenchimento da Gestor da rea requisio Organizar o banco de dados Analista de Recursos Humanos
Criar mtodos de arquivos dos currculos, podendo ser atravs tradicionais informatizados.
Consultar o banco de dados de Analista de Recursos Humanos candidatos Publicar o oferecimento da vaga Analista de Recursos Humanos
Analisar o CV para averiguar quais os candidatos possuem o perfil do cargo. Publicar em jornal e no site do Grupo, de acordo com o perfil do cargo.
Exame mdico Documentao de contratao Informar os candidatos
Analista de Recursos Humanos Analista de Recursos Humanos
Encaminhar para a clnica conveniada com a empresa. Solicitar os documentos para a contratao. Comunicar os candidatos que no foram selecionados.
no Analista de Recursos Humanos
selecionados Contrato Integrao Analista de Recursos Humanos Analista de Recursos Humanos Fazer o contrato de trabalho e registro na CTPS. Informar direitos, deveres e normas da empresa ao candidato. Atravs de entrevista com o colaborador, averiguando a sua adaptao. Analista de Recursos Humanos Se aprovado no perodo de experincia, passa de tempo determinado para tempo indeterminado.
Avaliao do candidato aps 90 Analista de Recursos Humanos dias Efetivao do colaborador
Recursos Necessrios: Humanos, Materiais e Financeiros. 6.7. Polticas de aplicao de recursos humanos A Poltica de aplicao de Recursos Humanos tem por intuito levantar os postos de trabalhos que devem ser ocupados e quais qualificaes necessrias, a fim de buscar indivduos que atendam aos requisitos. Essa Poltica compreende o desenho de cargos e avaliao de desempenho. 6.8. Desenho de cargos O cargo uma composio de todas as atividades desempenhadas por uma pessoa. Para a organizao, o cargo constitui a base da aplicao das pessoas nas tarefas organizacionais. Para a pessoa, o cargo constitui uma das maiores fontes de expectativas e de motivao na organizao.
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O desenho de cargos compreende a especificao do contedo de cada cargo, dos mtodos de trabalho e das relaes com os demais cargos.
Aes Responsvel Como ser desenvolvido
Identificar competncias bsicas Gestor/ Analista de Recursos Atravs da matriz das competncias organizacionais. (indispensveis) para a rea de Humanos Vendas e marketing Identificar competncias Gestor/ Analista de Recursos Atravs da matriz das competncias organizacionais.
essenciais (diferenciais) para a Humanos rea de Vendas e marketing Criar matriz de competncias Analista de Recursos Humanos funcionais/ atividades do cargo O formulrio ser desenvolvido de maneira informatizada, com todas as questes necessrias para o levantamento das atividades. Informar aos gestores e Gerente do Administrativo/ Os trabalhos sero divulgados atravs de reunies com os gestores e demais colaboradores.
colaboradores do trabalho que Analista de Recursos Humanos ser desenvolvido Aplicar o questionrio e/ ou Analista de Recursos Humanos entrevistar colaboradores Descrever o cargo Analista de Recursos Humanos
Atravs de agendamento de entrevistas individuais.
Atravs dos dados colhidos nos questionrios e entrevistas. Agendar reunies com os participantes de forma individual, para validar o resultado do trabalho.
Encaminhar descrio para o Analista de Recursos Humanos ocupante do cargo e seu gestor, para a devida aprovao Arquivar a descrio de cargo Analista de Recursos Humanos
Arquivar de forma informatizada.
Recursos Necessrios: Humanos, Materiais e Financeiros 6.9. Avaliao de desempenho o momento em que o gestor cita as realizaes e pontos positivos do colaborador, mas tambm identifica pontos a melhorar e estabelece desafios no seu trabalho.
Aes Definir qual o mtodo avaliao Divulgar/Orientar Responsvel Analista de Recursos Humanos Como ser desenvolvido Definir os objetivos, critrios e prioridades da avaliao. Marcar reunio para divulgao do projeto.
os Analista de Recursos Humanos
colaboradores para a avaliao Iniciar o processo de avaliao Gestor da rea/ Analista de Orientar os gestores quanto a forma de avaliao; foco no Recursos Humanos Finalizar avaliao o processo desempenho no na personalidade.
de Gestor da rea/ Analista de Dar feedback aos colaboradores quanto aos resultados; Recursos Humanos avaliar os resultados alcanados.
Recursos Necessrios: Humanos, Materiais e Financeiros 6.10. Polticas de manuteno de recursos humanos Desenvolver atividades culturais, lazer e organizacionais, buscando informar, motivar e integrar a equipe de colaboradores, melhorando a qualidade de vida.
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Essa Poltica engloba remunerao, incentivos, benefcios, higiene, segurana e qualidade de vida no trabalho.
Aes Convnio com supermercado Responsvel Analista de Recursos Humanos Como ser desenvolvido A empresa assinar convnio com o supermercado, na qual o colaborador ter um limite de compra que ser descontado do seu salrio. Dia das crianas Analista de Recursos Humanos Realizao de evento com os filhos dos colaboradores, na prpria Empresa. Servir guloseimas e sortear brindes.
R Prestar informaes de
como utilizar e qual a
Analista de Recursos Humanos
Convidar um profissional da rea de segurana para ministrar palestras; colocar cartazes.
e c u r s
importncia do EPI Palestras motivacionais Analista de Recursos Humanos Selecionar o tema; agendar palestras com os
colaboradores; ministrar palestras; aplicar avaliao. Programa de qualidade de vida Analista de Recursos Humanos Realizar palestras com os seguintes temas: exerccios fsicos, boa alimentao, tabagismo, presso alta, cncer de prstata, entre outras.
Recursos Necessrios: Humanos, Materiais e Financeiros 6.11. Polticas de desenvolvimento de recursos humanos Com a fuso das empresas do grupo, necessrio desenvolver ambientes propcios mudana, e assim adotar novas maneiras de fazer negcios. Quando as informaes e as mudanas so compartilhadas e interpretadas, o Grupo tende a se tornar mais eficiente. Essa poltica compreende treinamento, desenvolvimento de pessoas, programas de mudanas, desenvolvimento de carreira e programas de comunicao.
Aes
Responsvel
Como ser desenvolvido
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TCC FGV JUNDIAI MBA GESTO EMPRESARIAL GE17 Plano de treinamentos Analista de Recursos Humanos Preparar/enviar LNT (Levantamento Necessidade
Treinamento); preparar plano de treinamento (objetivos, oramento); encaminhar para aprovao da diretoria; divulgar para os colaboradores o cronograma de treinamento. Realizao dos treinamentos Analista de Recursos Humanos Convidar os funcionrios; buscar instrutor; preparar material didtico; aplicar treinamento; avaliar
treinamento. Criar Educao corporativa Realizar Mapeamento do Analista de Recursos Humanos Analista de Recursos Humanos Atravs da implantao da Universidade Corporativa. Atravs da Pesquisa de Clima Organizacional.
Ambiente Interno Criar/melhorar meios de Analista de Recursos Humanos Mural; reunies.
comunicao da empresa com os colaboradores Criar memria organizacional Analista de Recursos Humanos Atravs de disponibilizao de biblioteca.
Recursos Necessrios: Humanos, Materiais e Financeiros. 6.12. Polticas de controle de recursos humanos A Poltica de controle de Recursos Humanos compreende em manter a integridade do Grupo no mbito trabalhista e previdencirio, atravs de processos definidos e organizados, buscando atender a legislao vigente, bem como a conveno coletiva de trabalho. Essa Poltica composta pelos processos de admisso, frias, resciso de contrato, jornada de trabalho, folhas de pagamento e recolhimento de encargos sociais.
Aes Responsvel Como ser desenvolvido A ser definido pelo escritrio de contabilidade
Plano de Execuo de todos os Escritrio de Contabilidade Processos relacionados ao RH
Recurso Necessrio: Financeiro 6.13. Funo dos atores na rea Comercial Funo: Gerente de Mercado e Gerente de Contas Corporativas Salrio Mdio de Mercado: R$ 10.664,00 (ref. Jul/09) Descrio Sumria
Elaborar planos estratgicos das reas de comercializao, marketing e comunicao para empresas agroindustriais, industriais, de comercializao e servios em geral; implementam atividades e coordenam sua execuo; assessoram a diretoria e setores da empresa. Na rea de atuao, gerencia recursos humanos, administra recursos
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materiais e financeiros e promove condies de segurana, sade, preservao ambiental e qualidade.
Formao e experincia
Essa ocupao exercida por profissionais com escolaridade de nvel superior, do ensino regular ou cursos superiores de tecnologia (tecnlogos). O tempo requerido para o exerccio pleno das funes de quatro a cinco anos de experincia profissional. A ocupao demanda formao profissional para efeitos do clculo do nmero de aprendizes a serem contratados pelos estabelecimentos, nos termos do artigo 429 da Consolidao das Leis do Trabalho - CLT, exceto os casos previstos no art. 10 do decreto 5.598/2005.
Condies gerais de exerccio
Este profissional exerce suas atividades na condio de trabalhador assalariado com carteira assinada. Atua em equipes de trabalho sob superviso ocasional; desenvolvem o trabalho em ambientes fechados, em perodos diurnos. Podem atuar sob presso, levando-os situao de estresse.
Competncias Pessoais
Liderar pessoas, demonstrar capacidade de negociao, tomar decises, comunicarse, trabalhar em equipe, demonstrar capacidade de raciocnio analtico, demonstrar capacidade de sntese, relacionar-se com outras pessoas, demonstrar flexibilidade, comunicar-se em outro idioma, demonstrar capacidade de organizao, planejar aes e atividades, agir com criatividade, demonstrar capacidade de persuaso, motivar equipes e agir com empatia
Atividades Elaborar plano estratgico das reas de comercializao, marketing e comunicao o Estabelecer polticas e procedimentos de comunicao
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o Estabelecer poltica comercial o Pesquisar mercado o Analisar tendncias do mercado o Analisar fatores econmico-financeiros o Estabelecer metas e indicadores de desempenho o Planejar aes para promoo da imagem institucional o Planejar campanhas publicitrias o Planejar campanhas de vendas o Planejar eventos (feiras, convenes, congressos, seminrios) o Identificar necessidade de recursos o Elaborar oramentos o Planejar racionalizao do uso de recursos o Revisar planos Implementar as atividades de comercializao, marketing, e comunicao o Negociar com clientes o Implementar aes de divulgao da imagem institucional (pblico interno e externo) o Relacionar-se com a mdia, com rgos governamentais, entidades de classe, associaes, entre outros o Implementar campanhas institucionais e publicitrias o Recomendar doaes e ou patrocnios o Realizar eventos (feiras, convenes, congressos, seminrios) o Realizar campanhas de vendas o Assistir clientes nas atividades de comercializao e marketing o Criar programas e aes de fidelizao dos clientes o Implementar servios de atendimento a clientes o Subsidiar o desenvolvimento de novos produtos o Realizar aes para ampliao de participao no mercado o Determinar faixas de preos para comercializao o Contratar servios de terceiros Coordenar a execuo das atividades de comercializao, marketing, e comunicao o Monitorar metas e indicadores de desempenho
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o Coordenar execuo de campanhas publicitrias e promoes o Monitorar participao da empresa e ou de produtos no mercado o Acompanhar atuao da concorrncia o Monitorar relacionamento com clientes-chave o Coordenar os servios de atendimento a clientes o Acompanhar questes pblicas (leis, decretos, opinio pblica) o Avaliar desempenho da mdia quanto a campanhas publicitrias e imagem institucional o Medir o nvel de satisfao do cliente o Monitorar a execuo de servios de terceiros o Monitorar contratos Assessorar a diretoria e setores da empresa o Dar suporte na elaborao do plano estratgico da empresa o Dar suporte na elaborao das metas oramentrias o Assessorar nos contatos com os diversos pblicos das relaes da empresa o Assessorar nos contatos com a imprensa o Assessorar a diretoria e setores, na participao em eventos o Preparar relatrios de resultados o Apresentar relatrios de resultados o Redigir comunicados, normas e procedimentos o Negociar condies e prioridades de projetos o Representar a empresa publicamente o Atender auditoria interna e externa Gerenciar recursos humanos o Dimensionar a equipe o Definir perfis profissionais o Identificar necessidade de contratao de pessoal o Examinar currculos o Entrevistar candidatos o Gerenciar equipes o Delegar atribuies o Cobrar resultados
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o Avaliar desempenho o Formular plano de incentivos o Avaliar nvel de satisfao da equipe o Detectar necessidades de treinamento e capacitao profissional o Incentivar o desenvolvimento profissional o Gerenciar remanejamentos o Listar caractersticas e atividades dos funcionrios, para definio de cargos e salrios Administrar recursos materiais e financeiros o Captar recursos o Administrar oramentos o Otimizar custos e recursos o Autorizar pagamentos o Gerir lucratividade Promover condies de segurana, sade, meio ambiente e qualidade o Divulgar normas e procedimentos relativos sade, segurana e meio ambiente o Controlar cumprimento de normas o Zelar pela organizao do ambiente de trabalho o Solucionar reclamaes de clientes e consumidores o Promover reciclagem de materiais Demonstrar competncias pessoais em o Liderar pessoas o Capacidade de negociao o Tomar decises o Comunicar-se o Trabalhar em equipe o Capacidade de raciocnio analtico o Capacidade de sntese o Relacionar-se com outras pessoas o Flexibilidade o Comunicar-se em outro idioma o Capacidade de organizao
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o Planejar aes e atividades o Agir com criatividade o Capacidade de persuaso o Motivar equipes o Agir com empatia Recursos de Trabalho o Telefones fixo e celular o Microcomputador e perifricos o Internet e correio eletrnico (e-mail) o Veculos o Fax o Material impresso e publicitrio para consulta o Material de escritrio o Sala de reunies o Rdio-comunicao o Data-show
Funo: Operador de Telemarketing (Call Center) Salrio Mdio de Mercado: R$ 1.206,00 (ref. Jul/09) Descrio Sumria
Atende usurios, oferece servios e produtos, presta servios tcnicos especializados, realiza pesquisas, faz servios de cobrana e cadastramento de clientes, sempre via tele-atendimento, seguindo roteiros e scripts planejados e controlados para captar, reter ou recuperar clientes.
Formao e experincia
Para o acesso a essa ocupao requer-se o ensino mdio completo at o ensino superior incompleto, seguido de cursos bsicos de qualificao de at duzentas horas-aula. As qualidades da voz e da audio so requisitos fundamentais para o trabalho. Em menos de um ano de experincia o profissional geralmente est apto ao desempenho pleno das atividades. A(s) ocupao(es) elencada(s) nesta famlia
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ocupacional, demandam formao profissional para efeitos do clculo do nmero de aprendizes a serem contratados pelos estabelecimentos, nos termos do artigo 429 da Consolidao das Leis do Trabalho - CLT, exceto os casos previstos no art. 10 do decreto 5.598/2005.
Atua como assalariado, com carteira assinada ou como autnomos, em empresas que prestam servios de tele-atendimento a terceiros. No mercado, essas empresas so denominadas de: bir de tele-atendimento, call centers, customer centers, contact centers. Tambm trabalham em servios de tele-atendimento de uma empresa, denominados de tele-atendimento in house, cuja operao mais conhecida o servio de atendimento ao consumidor (sac). Geralmente tm jornada de trabalho de seis horas nos mais variados horrios, diurno, noturno, rodzio de turno e horrios irregulares, no fixos. As atividades so desenvolvidas com superviso permanente, em ambiente fechado. comum o trabalho sob presso quando as filas de espera de atendimento aumentam. Esto sujeitos ao controle fonoaudiomtrico peridico.
Competncias Pessoais
Trabalhar a qualidade vocal, demonstrar clareza de dico, demonstrar capacidade de expresso oral, demonstrar compreenso oral (saber ouvir), demonstrar capacidade de compreenso escrita, demonstrar capacidade de expresso escrita e oral em lngua estrangeira, demonstrar capacidade de expresso escrita, registrar informaes com preciso, demonstrar pacincia, auto-controlar-se, demonstrar poder de persuaso, demonstrar empatia, administrar conflitos, demonstrar objetividade, tomar decises, demonstrar capacidade de trabalhar sob presso, trabalhar em equipe, demonstrar agilidade no atendimento, demonstrar agilidade de digitao, demonstrar capacidade de manuseio de sistema telefnico, demonstrar aptido microinformtica e seguir o cdigo de tica.
Atividades
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Seguir roteiros e scripts de tele-atendimento ativo e/ ou receptivo o identificar-se ao cliente o ouvir mensagem do cliente o confirmar dados o consultar histrico o realizar triagem de atendimento o direcionar atendimento o esclarecer dvidas o fornecer informaes o apresentar produtos e servios o argumentar com o cliente o agendar retorno (follow-up) o enviar mensagens ps-atendimento o finalizar contato Atender usurios de produtos e ou servios via tele-atendimento o identificar necessidades do interlocutor o identificar problemas o orientar o usurio o oferecer solues o consultar manuais o consultar rea tcnica o consultar supervisor o solicitar providncias tcnicas junto rea competente o finalizar pendncia tcnica o finalizar pendncias de servios Oferecer servios e produtos via tele-atendimento o identificar clientes potenciais o abordar o cliente o descrever o produto o evidenciar vantagens do produto ou servio o informar disponibilidade de servios agregados o informar relao custo-benefcio o persuadir cliente ao consumo de produtos e servios
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o oferecer alternativas de produtos e servios o negociar valores o oferecer formas e condies de pagamento o informar restries ao crdito o verificar disponibilidade de entrega o informar prazo de entrega o efetivar a venda Prestar servios tcnicos e especializados o dar atendimento a usurios da internet o orientar a utilizao de equipamentos de informtica o diagnosticar falhas de funcionamento de equipamentos o prestar suporte tcnico a aplicativos (software) o orientar a utilizao de aplicativos (software) o orientar usurio de telefonia o realizar servios tcnicos a usurios de instituies financeiras e securitrias o realizar servios tcnicos a usurios de produtos industriais o realizar servios tcnicos a usurios de servios de sade o acionar servios emergenciais o abrir chamados tcnicos (ordens de servios) o realizar servios a usurios de transporte e turismo o atender usurios de lngua estrangeira Realizar reteno e recuperao de usurios de produtos e servios o avaliar perfil de consumo o analisar reclamaes com maior flexibilidade o oferecer vantagens o oferecer benefcios variados o demonstrar o cliente a sua importncia o reverter a insatisfao do cliente Cobrar dbitos o comunicar dbitos o negociar valor de dbitos o negociar descontos
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o definir formas de pagamento o negociar datas de pagamento o calcular encargos do dbito o informar sanes contratuais o providenciar retirada de restries ao crdito Realizar pesquisas em tempo real, por telefone o convencer o entrevistado participao na pesquisa o pesquisar perfil do entrevistado o indagar a satisfao do cliente sobre servios prestados o fazer acompanhamento ps-atendimento (follow-up) o aplicar questionrio o registrar respostas em formulrio eletrnico o registrar respostas em papel Cadastrar clientes o solicitar informaes ao cliente o confirmar dados cadastrais o depurar informaes o atualizar cadastro por telefone o atualizar listas o solicitar atualizao cadastral por correio eletrnico (e-mail) Demonstrar competncias pessoais o trabalhar a qualidade vocal o demonstrar clareza de dico o demonstrar capacidade de expresso oral o demonstrar compreenso oral (saber ouvir) o demonstrar capacidade de compreenso escrita o demonstrar capacidade de expresso escrita e oral em lngua estrangeira o demonstrar capacidade de expresso escrita o registrar informaes com preciso o demonstrar pacincia o autocontrolar-se o demonstrar poder de persuaso
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o demonstrar empatia o administrar conflitos o demonstrar objetividade o tomar decises o demonstrar capacidade de trabalhar sob presso o trabalhar em equipe o demonstrar agilidade no atendimento o demonstrar agilidade de digitao o demonstrar capacidade de manuseio de sistema telefnico o demonstrar aptido microinformtica o seguir o cdigo de tica Recursos de trabalho o voz o computador e perifricos o telefone fixo e call master o aplicativos (software) o headset o correio eletrnico e intranet o p regulvel (mesa ergonmica) o apoio de teclado e mouse-pad o manuais o acessrios de proteo individual
Funo: Vendedor por mercado/ Assessor de contas Salrio Mdio de Mercado: R$ 4.888,00 (ref. Jul/09) Descrio sumria
Comercializa produtos e servios tcnicos e prope solues. Gerencia carteira de clientes e efetiva negcios. Prospectam clientes, exercem aes gerenciais e previne operaes ilegais. Interage com reas afins locais e internacionais.
Formao e experincia
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O exerccio desta ocupao requer formao de nvel superior. O exerccio pleno da atividade ocorre aps trs a quatro anos de experincia profissional.
O trabalho exercido em instituies de intermediao financeira. O trabalhador assalariado, com carteira assinada, e atua em equipe, sob superviso permanente. O trabalho presencial, realizado em ambiente fechado, durante o dia. Trabalham sob presso, o que pode lev-los a situao de estresse.
Competncias pessoais
Demonstrar poder de persuaso, demonstrar segurana, demonstrar criatividade, evidenciar capacidade tcnica, evidenciar postura e tica profissional, transmitir credibilidade, demonstrar flexibilidade, relacionar-se com pblico, atualizar-se profissionalmente, demonstrar cultura geral, expressar-se em idioma estrangeiro (ingls, espanhol) e falar em pblico
Atividades Comercializar produtos e servios financeiros o identificar necessidades do cliente o identificar perfil do cliente o identificar prazos compatveis com fluxo de caixa do cliente o oferecer produtos e servios com suas vantagens e benefcios o adequar produtos e servios ao perfil do cliente o sugerir opes de negcios o simular emprstimos o projetar rendimento de aplicaes o calcular taxas o precificar produtos o intermediar operaes entre doador e tomador de recursos o elaborar propostas Gerenciar carteira de clientes
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o obter informaes sobre o mercado financeiro o repassar informaes sobre mercado financeiro para clientes o acompanhar movimentao de contas o detectar o grau de averso a risco do cliente o administrar aplicaes de clientes o validar relatrios de posio de carteira de investimentos o entregar demonstrao financeira a clientes o executar ordens de movimentao de contas o acompanhar exposio de risco do banco em relao ao cliente o acompanhar variao das taxas de produtos negociados (cdc) o assegurar que produtos e servios sejam entregues com qualidade e dentro do prazo o efetuar ps-venda (folow-up) Efetivar negcios o abrir conta o atualizar cadastro de clientes o pesquisar comprometimento financeiro do cliente o conceder linhas de crdito o definir parmetros da operao o negociar prazo para incio de operao o captar recursos para aplicaes financeiras o providenciar documentao para operao o formalizar operao o encaminhar regulamentos para clientes o liberar emprstimos o liquidar operaes Prospectar clientes o mapear pblico-alvo o levantar taxas aplicadas na regio de atuao o atuar em eventos (feiras, congressos, palestras, exposies) o consultar listas direcionadas o consultar jornais e revistas econmicos o solicitar indicao de clientes
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o contatar clientes o agendar visita a clientes o preparar visita a clientes o visitar clientes o apresentar a instituio (banco) Prevenir operaes ilegais o averiguar procedncia de recursos o verificar autenticidade da documentao de clientes o verificar veracidade das informaes de clientes o conferir destino de recursos o conferir autorizao de pessoas para movimentao ou consulta de contas o suprir auditoria com informaes o agir em conformidade com a legislao em vigor Interagir com reas afins locais e internacionais o participar de reunies com rea econmica do banco o buscar consultorias em reas competentes (tributria, cambial, jurdica, seguros, corretoras) o submeter aprovao de crdito alada superior o requisitar avaliao de risco de crdito o submeter propostas de investimentos avaliao do grau de risco o solicitar relatrios especiais para clientes o submeter propostas ao comit de investimentos o interagir com reas de marketing o auxiliar na elaborao de operaes estruturadas o interagir com gestores externos e internos o interagir com setores operacionais o participar de reunies com profissionais do mercado financeiro o interagir com gerentes do banco em outros pases Exercer aes gerenciais o traar plano de ao em linha com diretrizes nacional e internacional o orientar equipe o incrementar plano de venda ou de captao
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o garantir qualidade dos servios o monitorar metas o redigir relatrios o desenvolver equipe o estabelecer rede de contatos o reconhecer pontos fortes e fracos de seus produtos e dos concorrentes o avaliar resultados Demonstrar competncias pessoais o demonstrar poder de persuaso o demonstrar segurana o demonstrar criatividade o evidenciar capacidade tcnica o evidenciar postura e tica profissional o transmitir credibilidade o demonstrar flexibilidade o relacionar-se com pblico o atualizar-se profissionalmente o demonstrar cultura geral o expressar-se em idioma estrangeiro (ingls espanhol) o falar em pblico Recursos de trabalho o telefone e celular o fax o material promocional o correio eletrnico (e-mail) o vdeo-conferncia o conferncia telefnica o calculadora financeira o micro computador e perifricos o terminal de rede o internet o "broadcast" (sistema de informaes financeiras) o jornais e revistas especializados
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o veculo o material de escritrio o "softwares
Funo: Tcnicos Salrio Mdio de Mercado: R$ 3.047,00 (ref. Jul/09) Descrio sumria Executar ensaios fsico-qumicos, participar do desenvolvimento de produtos e processos, da definio ou reestruturao das instalaes industriais; supervisionar operao de processos qumicos e operaes unitrias de laboratrio e de produo, operar mquinas e/ou equipamentos e instalaes produtivas, em conformidade com normas de qualidade, de boas prticas de manufatura, de biossegurana e controle do meio-ambiente. Interpretar manuais, elaborar documentao tcnica rotineira e de registros legais. Poder ministrar programas de aes educativas e prestar assistncia tcnica Formao e experincia Para o exerccio dessas ocupaes requer-se formao tcnica profissionalizante de nvel mdio em habilitaes como tcnico em qumica, tcnico em celulose e papel, tcnico qumico em curtimento e couro e outros cursos afins, com ncleo formativo em qumica e registro profissional no conselho competente. A formao generalista mesclada com um enfoque especialista no qual o tcnico se especializa no processo em que atua. Requer-se raciocnio sinttico e analtico com competncia para intervenes rpidas e apropriadas para o seu dia-a-dia no trabalho, principalmente em situaes de risco. A atuao como tcnico titular demanda, pelo menos, um ano de experincia na rea.
Os tcnicos qumicos so empregados assalariados, com carteira assinada, que trabalham em indstrias qumicas, petroqumicas, de acar e lcool, frmacos, alimentos, bebidas, papel e celulose, fertilizantes, tintas e vernizes, cosmticos e perfumes, materiais de construo, plsticos, refratrios e cermicos. O trabalho realizado em equipe e recebem superviso ocasional. Algumas das atividades
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exercidas por estes profissionais podem estar sujeitas a rudos, poeira, gases, vapores e material txico.
Competncias pessoais
Demonstrar comprometimento com o trabalho comunicar-se, dar provas de autoorganizao, atuar com liderana, demonstrar ateno e concentrao, demonstrar iniciativa, manter bom relacionamento interpessoal, agir com perspiccia, demonstrar criatividade e agir com dinamismo
Atividades Executar ensaios fsico-qumicos o coletar amostras o utilizar normas tcnicas o preparar reagentes o utilizar instrumentos de medio e controle o preparar amostras o registrar resultados de anlises Desenvolver produtos o pesquisar novas tecnologias o testar insumos e matrias-primas o definir matrias-primas e insumos o elaborar receitas para fabricao de produtos o especificar aplicaes do produto o testar produto acabado o definir processo de produo o participar na definio da viabilidade de produo do produto o adaptar processo de produo ao produto o adequar produtos necessidade do cliente o definir material para embalagem do produto Supervisionar processo de produo o definir equipes de trabalho o coordenar equipes de trabalho
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o organizar fluxo de produo o elaborar cronograma de produo o emitir ordem de servio o efetuar controles no processo produtivo o monitorar parmetros de poluio ambiental o realizar avaliao de desempenho o solicitar manuteno de mquinas e equipamentos o garantir cumprimento de normas de segurana Realizar aes educativas o levantar necessidades de treinamento o elaborar programas de treinamento o preparar material para treinamento o ministrar treinamento Operar mquinas e ou equipamentos o interpretar manuais de mquinas e equipamentos o regular mquinas e equipamentos o abastecer mquinas e equipamentos o monitorar funcionamento de mquinas e equipamentos o manter mquinas e equipamentos em condies de uso Participar de programas de qualidade o seguir procedimentos da qualidade o utilizar ferramentas da qualidade o analisar indicadores de qualidade o implementar aes corretivas e preventivas o participar de auditorias de qualidade Participar na definio ou reestruturao das instalaes industriais o elaborar lay out o especificar mquinas e equipamentos o definir fluxo de produo o acompanhar montagem e instalao de equipamentos o testar mquinas e equipamentos Realizar atividades de legalizao junto aos rgos oficiais o requerer licena de funcionamento
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o requerer registro do produto o empregar legislao vigente o elaborar mapas de consumo de produtos controlados Elaborar documentao tcnica o redigir relatrios de anlises o emitir laudos tcnicos o redigir procedimentos o redigir relatrio tcnico para legalizao de produtos Prestar assistncia tcnica o realizar visitas tcnicas o identificar necessidades do cliente o identificar problemas tcnicos o propor alternativas para soluo de problemas o propor melhorias no processo de fabricao e produto o resolver problemas tcnicos Demonstrar competncias pessoais o demonstrar comprometimento com o trabalho o comunicar-se o dar provas de auto-organizao o atuar com liderana o demonstrar ateno e concentrao o demonstrar iniciativa o manter bom relacionamento interpessoal o agir com perspiccia o demonstrar criatividade o agir com dinamismo 6.14. Comunicao, acompanhamento e controle do plano A comunicao do Plano de Recursos Humanos ser realizada s partes interessadas da seguinte forma: - Reunies com os gestores de cada rea; - Reunies com os colaboradores; - Murais.
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J o acompanhamento e controle do Plano sero feitos atravs de Indicadores de Desempenho: - Implantar o Departamento de Recursos Humanos; - Contratao do profissional de Recursos Humanos; - Horas treinamento/homem; - Pesquisa de clima organizacional. - Verificar a quantidade de pessoas que participam das atividades de lazer. 6.15. Gastos com RH Alinhado ao planejamento financeiro da organizao, os valores anuais dos investimentos em RH so delineados no Fluxo de Caixa da empresa da seguinte forma:
Fluxo de Caixa Antes da Fuso
Neste cenrio percebem-se os altos encargos e salrios, devido ao excesso de funes e, assim, levando a subutilizao da mo de obra. Fluxo de Caixa Aps a Fuso
Aps a fuso, percebe-se a reduo nos valores de pagamentos de salrios, principalmente devido a reduo do nmero de colaboradores na rea comercial em funo da centralizao das atividades neste departamento em razo da fuso (reduo de aproximadamente 15%), onde da mesma forma ocorre com os encargos. Por outro lado, com relao a treinamentos/ capacitao, no primeiro ano h um incremento de investimento para adequao gil da nova estrutura, porm, adiante,
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os valores sero mais modestos devido a estabilizao da nova estrutura da organizao. 7. Plano Financeiro 7.1. Introduo A elaborao do Plano Financeiro do Projeto Fortalecimento da Imagem e Reestruturao da Fora de Vendas pressupe uma estratgia de investimentos que contribua para a melhoria da atuao da empresa Chemical no seu ramo de negcios. O detalhamento da poltica de investimentos deve estar alinhado ao novo desenho organizacional, e a sua efetividade depende dos processos de acompanhamento e da manuteno de um sistema de informaes. O Plano Financeiro facilitar a identificao das autoridades e responsabilidades, possibilitando a comunicao da estratgia para todos os nveis gerenciais, e servindo como base para a avaliao do desempenho esperado e os limites de gastos de cada rea envolvida. O alinhamento do Plano Financeiro com o Planejamento Estratgico da empresa ocorre por meio da identificao dos objetivos realistas e metas mensurveis para um determinado perodo, pelo comprometimento das equipes com os resultados desejados e pela comparao entre os valores reais e orados. O processo de tomada de deciso para aceitao do projeto depende da anlise da viabilidade econmica do mesmo, utilizando estimativas dos custos de capital, das despesas operacionais e das receitas. 7.2. Poltica de Investimentos A poltica de investimentos de uma empresa pode influenciar seus lucros, riscos e crescimento, o que torna necessrio uma avaliao da performance dos negcios. Esto previstos incrementos nos investimentos atuais das reas de Marketing e Recursos Humanos, acompanhados de novos investimentos para contratao de Consultoria para o Projeto e implantao do CRM. A estratgia de distribuio dos investimentos ao longo do primeiro ano de implementao do projeto pode ser assim detalhada:
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Distribuio dos Investimentos durante o primeiro ano de implementao do projeto (2009)
1.200
600
600
600
900
Valor Investido (R$M)
200
200
200
600
200
200
200
200
200
200
167
167
167
167
167
167
300
100 50 303 303 303 303 303 303 83 76 83 76 83 76 83 76 83 76 83 76 100 50 100 50 100 50 100 50 100 50
0 Jan Fev Mar Abr Mai Jun Ms Jul Ago Set Out Nov Dez
Treinamentos
Marketing
Consultoria para o Projeto
CRM
7.3. Fluxo de caixa projetado e cenrios O Fluxo de Caixa projetado da empresa ser a nossa principal fonte de informaes para analisarmos o desempenho das alternativas no futuro. Portanto, quando falarmos em fluxo de caixa, estaremos falando do fluxo de caixa projetado. Considerando-se que um dos objetivos do projeto reorganizar uma estrutura que j se apresenta em funcionamento, torna-se necessrio comparar os fluxos de caixas projetados para dois cenrios. O primeiro cenrio reflete manuteno da situao atual, onde no existe sinergia entre as reas comerciais. Para o segundo cenrio, assumimos que o projeto foi aceito e implementado integralmente, gerando os resultados esperados, de acordo com as previses e pressupostos.
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FLUXO DE CAIXA PROJETADO - MANUTENO DA SITUAO ATUAL (R$ M) Perodo 2008 Acum. 589.625 Vendas 176.887 vista 412.737 prazo TOTAL (Entradas) 589.625 353.775 Compras 120.283 Matria-prima 233.491 Material para revenda 12.236 Custos Operacionais 9.548 Energia (EE + GLP) 1.544 Trasferncia de Estoque 700 Aluguis 192 Licenas (ambientais e regulatrias) 251 Outros 42.708 Recursos Humanos 20.662 Salrios 19.483 Encargos 1.794 Treinamentos 769 Outros 3.616 Despesas Comerciais 600 Marketing 2.316 Frete 700 Outros 0 Consultoria para o Projeto 0 CRM 183.957 Impostos 93.571 ICMS 791 IRPJ/CSLL 18.859 IPI 50.699 PIS/COFINS 20.038 Outros TOTAL (Sadas) 596.292 Acrscimo/(Decrscimo) -6.667 SALDO INICIAL 4.635 SALDO FINAL -2.032
Sadas Entradas
Descrio
2009 J 40.881 12.264 28.616 40.881 24.528 8.340 16.189 1.060 851 107 62 17 22 3.563 1.722 1.624 152 66 271 52 161 59 0 0 12.754 6.488 55 1.308 3.515 1.389 42.176 -1.296 -2.032 -3.328 F 40.881 12.264 28.616 40.881 24.528 8.340 16.189 1.060 851 107 62 17 22 3.563 1.722 1.624 152 66 271 52 161 59 0 0 12.754 6.488 55 1.308 3.515 1.389 42.176 -1.296 -3.328 -4.624 M 40.881 12.264 28.616 40.881 24.528 8.340 16.189 1.060 851 107 62 17 22 3.563 1.722 1.624 152 66 271 52 161 59 0 0 12.754 6.488 55 1.308 3.515 1.389 42.176 -1.296 -4.624 -5.920 A 40.881 12.264 28.616 40.881 24.528 8.340 16.189 1.060 851 107 62 17 22 3.563 1.722 1.624 152 66 271 52 161 59 0 0 12.754 6.488 55 1.308 3.515 1.389 42.176 -1.296 -5.920 -7.216 M 40.881 12.264 28.616 40.881 24.528 8.340 16.189 1.060 851 107 62 17 22 3.563 1.722 1.624 152 66 271 52 161 59 0 0 12.754 6.488 55 1.308 3.515 1.389 42.176 -1.296 -7.216 -8.511 J 40.881 12.264 28.616 40.881 24.528 8.340 16.189 1.060 851 107 62 17 22 3.563 1.722 1.624 152 66 271 52 161 59 0 0 12.754 6.488 55 1.308 3.515 1.389 42.176 -1.296 -8.511 -9.807 J 61.321 18.396 42.925 61.321 36.793 12.509 24.283 1.113 851 161 62 17 22 3.563 1.722 1.624 152 66 351 52 241 59 0 0 19.132 9.731 82 1.961 5.273 2.084 60.952 369 -9.807 -9.438 A 61.321 18.396 42.925 61.321 36.793 12.509 24.283 1.113 851 161 62 17 22 3.563 1.722 1.624 152 66 351 52 241 59 0 0 19.132 9.731 82 1.961 5.273 2.084 60.952 369 -9.438 -9.069 S 61.321 18.396 42.925 61.321 36.793 12.509 24.283 1.113 851 161 62 17 22 3.563 1.722 1.624 152 66 351 52 241 59 0 0 19.132 9.731 82 1.961 5.273 2.084 60.952 369 -9.069 -8.699 O 61.321 18.396 42.925 61.321 36.793 12.509 24.283 1.113 851 161 62 17 22 3.780 1.834 1.729 152 66 351 52 241 59 0 0 19.132 9.731 82 1.961 5.273 2.084 61.169 152 -8.699 -8.547 N 61.321 18.396 42.925 61.321 36.793 12.509 24.283 1.113 851 161 62 17 22 3.780 1.834 1.729 152 66 351 52 241 59 0 0 19.132 9.731 82 1.961 5.273 2.084 61.169 152 -8.547 -8.395 D 61.321 18.396 42.925 61.321 36.793 12.509 24.283 1.113 851 161 62 17 22 3.780 1.834 1.729 152 66 351 52 241 59 0 0 19.132 9.731 82 1.961 5.273 2.084 61.169 152 -8.395 -8.244 Acum. 613.210 183.963 429.247 613.210 367.926 125.095 242.831 13.039 10.216 1.606 749 199 269 43.406 20.998 19.799 1.821 788 3.734 618 2.409 707 0 0 191.316 97.313 822 19.613 52.727 20.840 619.421 -6.211 -2.032 -8.244
2010 Acum. 637.738 191.321 446.417 637.738 382.643 130.099 252.544 13.893 10.931 1.670 798 206 288 46.105 22.363 21.086 1.848 808 3.856 637 2.505 714 0 0 198.968 101.206 855 20.398 54.836 21.673 645.465 -7.727 -8.244 -15.971
2011 Acum. 663.247 198.974 464.273 663.247 397.948 135.302 262.646 14.804 11.696 1.737 850 213 308 48.977 23.816 22.457 1.876 828 3.982 656 2.606 721 0 0 206.927 105.254 889 21.214 57.029 22.540 672.639 -9.392 -15.971 -25.363
2012 Acum. 689.777 206.933 482.844 689.777 413.866 140.715 273.152 15.777 12.515 1.807 905 221 329 52.034 25.364 23.917 1.904 849 4.114 675 2.710 728 0 0 215.204 109.464 925 22.062 59.310 23.442 700.995 -11.217 -25.363 -36.580
FLUXO DE CAIXA PROJETADO - PROJETO IMPLEMENTADO (R$ M) Perodo 2008 Acum. 589.625 Vendas 176.887 vista 412.737 prazo TOTAL (Entradas) 589.625 353.775 Compras 120.283 Matria-prima 233.491 Material para revenda 12.236 Custos Operacionais 9.548 Energia (EE + GLP) 1.544 Trasferncia de Estoque 700 Aluguis 192 Licenas (ambientais e regulatrias) 251 Outros 42.708 Recursos Humanos 20.662 Salrios 19.483 Encargos 1.794 Treinamentos 769 Outros 3.616 Despesas Comerciais 600 Marketing 2.316 Frete 700 Outros 0 Consultoria para o Projeto 0 CRM 183.957 Impostos 93.571 ICMS 791 IRPJ/CSLL 18.859 IPI 50.699 PIS/COFINS 20.038 Outros TOTAL (Sadas) 596.292 Acrscimo/(Decrscimo) -6.667 SALDO INICIAL 4.635 SALDO FINAL -2.032
Sadas Entradas
Descrio
2009 J 40.881 12.264 28.617 40.881 24.529 8.340 16.189 1.059 851 106 62 17 22 3.025 1.289 1.215 455 66 438 218 161 59 200 600 12.754 6.488 55 1.308 3.515 1.389 42.605 -1.724 -2.032 -3.756 F 40.881 12.264 28.617 40.881 24.529 8.340 16.189 1.059 851 106 62 17 22 3.025 1.289 1.215 455 66 438 218 161 59 200 600 12.754 6.488 55 1.308 3.515 1.389 42.605 -1.724 -3.756 -5.480 M 40.881 12.264 28.617 40.881 24.529 8.340 16.189 1.059 851 106 62 17 22 3.025 1.289 1.215 455 66 438 218 161 59 200 600 12.754 6.488 55 1.308 3.515 1.389 42.605 -1.724 -5.480 -7.204 A 40.881 12.264 28.617 40.881 24.529 8.340 16.189 1.059 851 106 62 17 22 3.235 1.397 1.317 455 66 438 218 161 59 200 200 12.754 6.488 55 1.308 3.515 1.389 42.415 -1.534 -7.204 -8.739 M J J 49.056 49.056 79.717 14.717 14.717 23.915 34.339 34.339 55.802 49.056 49.056 79.717 29.434 29.434 47.830 10.007 10.007 16.262 19.426 19.426 31.568 1.080 1.080 1.160 851 851 851 128 128 207 62 62 62 17 17 17 22 22 22 3.235 3.235 3.218 1.397 1.397 1.505 1.317 1.317 1.419 455 455 228 66 66 66 470 470 507 218 218 135 193 193 313 59 59 59 200 200 50 200 200 100 15.305 15.305 24.871 7.785 7.785 12.651 66 66 107 1.569 1.569 2.550 4.218 4.218 6.854 1.667 1.667 2.709 49.924 49.924 77.736 -868 -868 1.981 -8.739 -9.607 -10.475 -9.607 -10.475 -8.494 A 79.717 23.915 55.802 79.717 47.830 16.262 31.568 1.160 851 207 62 17 22 3.218 1.505 1.419 228 66 507 135 313 59 50 100 24.871 12.651 107 2.550 6.854 2.709 77.736 1.981 -8.494 -6.513 S 85.849 25.755 60.094 85.849 51.509 17.513 33.996 1.176 851 223 62 17 22 3.218 1.505 1.419 228 66 531 135 337 59 50 100 26.784 13.624 115 2.746 7.382 2.918 83.369 2.480 -6.513 -4.033 O 94.981 28.494 66.487 94.981 56.989 19.376 37.612 1.200 851 247 62 17 22 3.520 1.661 1.566 228 66 567 135 373 59 50 100 29.633 15.073 127 3.038 8.167 3.228 92.059 2.922 -4.033 -1.111
2010 2011 2012 N D Acum. Acum. Acum. Acum. 97.808 100.296 800.004 900.000 1.000.000 1.100.000 29.342 30.089 240.001 270.000 300.000 330.000 68.466 70.207 560.003 630.000 700.000 770.000 97.808 100.296 800.004 900.000 1.000.000 1.100.000 58.685 60.178 480.002 540.000 600.000 660.000 19.953 20.460 163.201 183.600 204.000 224.400 38.732 39.717 316.802 356.400 396.000 435.600 1.207 1.214 13.513 14.563 15.667 16.830 851 851 10.216 10.931 11.696 12.515 254 261 2.080 2.340 2.600 2.860 62 62 749 798 850 905 17 17 199 206 213 221 22 22 269 288 308 329 3.520 3.520 38.997 38.985 41.394 43.958 1.661 1.661 17.557 18.698 19.913 21.208 1.566 1.566 16.555 17.631 18.777 19.997 228 228 4.097 1.848 1.876 1.904 66 66 788 808 828 849 578 588 5.968 5.014 5.436 5.860 135 135 2.118 764 787 810 384 394 3.143 3.536 3.928 4.321 59 59 707 714 721 728 50 50 1.500 0 0 0 100 100 3.000 500 60 60 30.515 31.291 249.594 280.792 311.991 343.190 15.522 15.916 126.957 142.826 158.695 174.565 131 135 1.073 1.207 1.341 1.475 3.128 3.208 25.588 28.786 31.985 35.183 8.410 8.624 68.788 77.386 85.985 94.583 3.324 3.409 27.188 30.586 33.985 37.383 94.655 96.941 792.574 879.853 974.549 1.069.898 3.153 3.355 7.430 20.147 25.451 30.102 -1.111 2.042 -2.032 5.398 25.545 50.996 2.042 5.398 5.398 25.545 50.996 81.098
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7.4. Anlise Tributria 7.4.1. ICMS Alquotas nas operaes interestaduais A tributao tem peso importante na avaliao da estratgia e planejamento de uma empresa, e o ICMS certamente o imposto que mais interfere nas transaes. Abaixo as tabelas com alquotas de ICMS praticados entre os estados:
Alquotas de ICMS nas Operaes Interestaduais
DESTINO
AC AC AL AM AP BA CE DF ES GO MA MT MS MG PA PB PR PE PI RN RS RJ RO RR SC SP SE TO 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 7 12 12 7 12 12 12 7 7 12 12 7 7 12 12 AL AM AP 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 7 7 7 12 12 12 12 12 12 7 7 7 12 12 12 12 12 12 12 12 12 7 7 7 7 7 7 12 12 12 12 12 12 7 7 7 7 7 7 12 12 12 12 12 12 BA 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 7 12 12 7 12 12 12 7 7 12 12 7 7 12 12 CE 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 7 12 12 7 12 12 12 7 7 12 12 7 7 12 12 DF 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 7 12 12 7 12 12 12 7 7 12 12 7 7 12 12 ES 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 7 12 12 7 12 12 12 7 7 12 12 7 7 12 12 GO MA MT MS MG PA 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 7 7 7 7 7 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 7 7 7 7 12 7 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 7 7 7 7 12 7 7 7 7 7 12 7 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 7 7 7 7 12 7 7 7 7 7 12 7 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 PB 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 7 12 7 12 12 12 7 7 12 12 7 7 12 12 PR 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 PE 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 7 12 12 7 12 12 7 7 12 12 7 7 12 12 PI 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 7 12 12 7 12 12 7 7 12 12 7 7 12 12 RN 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 7 12 12 7 12 12 7 7 12 12 7 7 12 12 RS 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 RJ 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 RO RR 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 7 7 12 12 12 12 7 7 12 12 12 12 12 12 7 7 7 7 12 12 7 7 7 7 12 12 12 12 SC 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 SP 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 SE 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 7 12 12 7 12 12 12 7 7 12 12 7 7 12 TO 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 7 12 12 7 12 12 12 7 7 12 12 7 7 12
O R I G E M
7.4.2. ICMS - Alquotas nas Operaes Internas O ICMS um imposto Estadual, e cada Estado possui uma alquota diferenciada utilizada no fluxo de sada de operaes internas: SP PR MG: 18% RJ: 19% Demais Estados: 17% 7.4.3. ICMS Substituio Tributria para Produtos Qumicos As operaes de sadas promovidas por estabelecimento fabricante ou importador de tintas, vernizes e outros produtos da indstria qumica, esto sujeitas ao Regime de Substituio Tributria de ICMS, onde temos as figuras de dois tipos de contribuintes:
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a) Substituto: aquele que a legislao determina como sendo responsvel pelo recolhimento do imposto; b) Substitudo: aquele que d causa ao fato gerador, mas a legislao o dispensa de recolhimento, pois atribui esta obrigao ao substituto.
Produtos sujeitos ao Regime de Substituio Tributria de ICMS:

ITEM I II ESPECIFICAO Tintas, vernizes e outros Preparaes concebidas para solver, diluir ou remover tintas, vernizes e outros. III Massas, pastas, ceras, encusticas, lquidos, preparaes e outros para dar brilho, limpeza, polimento ou 3404, 3405.20, 3405.30, 3405.90, 3905, 3907, 3910 POSIO NA NCM 3208, 3209 e 3210 3814
conservao. IV V VI Xadrez e ps assemelhados. Piche. Produtos impermeabilizantes, imunizantes para madeira, alvenaria e cermica, colas e adesivos. VII VIII Secantes preparados. Preparaes iniciadoras ou aceleradoras de reao, preparaes catalsticas, aglutinantes, aditivos, agentes de cura para aplicao em tintas, vernizes, bases, cimentos, concretos, rebocos e argamassas. IX Indutos, mstiques, massas para acabamento, pintura ou vedao. X Corantes para aplicao em bases, tintas e vernizes. 3204, 3205.00.00, 3206, 3212 3214, 3506, 3909, 3910 2821, 3204.17, 3206 2706.00.00, 2715.00.00 2707, 2713, 2714, 2715.00.00, 3214, 3506, 3808, 3824, 3907, 3910, 6807 3211.00.00 3815, 3824
7.4.4. Base de Clculo e Valor do ICMS A base de clculo do imposto para fins de substituio tributria ser o preo praticado pelo contribuinte, includos os valores correspondentes a frete, carreto, seguro, impostos e outros encargos transferveis ao adquirente, acrescido do valor resultante da aplicao de percentual de margem de valor agregado (MVA) ou de margem de valor agregado ajustado (MVA-ajustada) quando a operao for interestadual. A MVA de 35%, para os itens I a IX da tabela anterior e 50% para o item X.
Como exemplo de clculo do ICMS da Substituio Tributria (ICMS-ST) para operaes internas, temos:
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Preo de venda = R$ 50,00 MVA = 35% (venda interna) IPI (5%) = R$ 2,50 Frete = R$ 5,00 Alquota interna ICMS = 17% Base de clculo ICMS operao prpria = R$ 50,00 ICMS operao prpria: R$ 50,00 x 17% = R$ 8,50 Margem de valor agregado = (R$ 50,00 + R$ 5,00 + 2,50) x 35% = R$ 20,125 Base de clculo do ICMS-ST = 50,00 + 5,00 + 2,50 + 20,125 = R$ 77,625 ICMS substituio tributria = R$ 77,62 x 17% = R$ 13,19 ICMS retido (ICMS ST - ICMS Operao Prpria) = R$ 13,19 - R$ 8,50 = R$ 4,69
O IPI no integra a base de clculo da operao prpria, pois a mercadoria ser destinada comercializao subseqente. 7.5. Transferncia de estoque 7.5.1. Destinao dos estoques para as vendas Observando o quadro abaixo, notamos que 54% do estoque para vendas que expedido pela filial So Paulo - matriz tem destino para o prprio estado de So Paulo. Notamos tambm que Tambm So Paulo - matriz atende com cerca de 5% de sua expedio os estados de Mato Grosso, Par, Paran, Rio de Janeiro e Santa Catarina, sendo que nos estados de Santa Catarina e Rio de Janeiro temos filiais com estoque local. Excluindo-se a matriz, a filial de Anpolis a que possui uma maior pulverizao do seu volume expedido, atendendo 16 estados, seguido depois por Recife. Ao contrrio das outras filiais, Recife a filial que possui expressiva participao em volumes expedidos em outros estados, tais como Cear (15%), Paraba (24%) e Rio Grande do Norte (28%), se comparado com os volumes expedidos em seu prprio estado, Pernambuco (24%).
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ESTADOS ATENDIDOS PELAS FILIAIS (Kgs)

ESTADO FILIAL GO-ANPOLIS SC-JOINVILLE RS-PORTO ALEGRE PE-RECIFE RJ-RIO DE JANEIRO SP-SO PAULO 4% 0% 15% 0% 3% 2% 1% 1% 1% 24% 24% 0% 0% Estados AC AL AM AP BA CE DF ES GO MA MG MS MT PA PB PE PI PR RJ RN RO RS SC SE SP TO atendidos 0% 0% 0% 0% 3% 0% 76% 0% 1% 1% 5% 3% 0% 0% 0% 0% 0% 47% 0% 0% 0% 28% 88% 1% 0% 0% 0% 0% 1% 47% 83% 15% 0% 9% 4% 0% 2% 1% 0% 8% 16 11 4 13 9 26
0% 0% 3% 0% 3% 1% 0% 1% 3% 2% 6% 0% 1% 8% 1% 1% 0% 5% 4% 1% 0% 1% 3% 1% 54% 0%
os valores apresentados com 0% no quadro representam participao menor que 1%.
7.5.2. Vendas dentro do estado depois de recebido o material Conforme demonstra a tabela abaixo, 72% de nossas vendas so atendidas com expedio de So Paulo Matriz. Entre as filiais, Anpolis a que tem a maior participao com 8% do volume e as restantes das filiais entre 4 e 6%.
VENDA ANPOLIS BELO HORIZONTE CAMPINAS JOINVILLE MARLIA PORTO ALEGRE RECIFE RIO DE JANEIRO RIBEIRO PRETO SO PAULO Total geral
EXPEDIO AN JO 80%
PA
RE 1%
RJ
SP 19% 100% 100%
Total geral 10% 4% 2% 7% 2% 7% 5% 11% 4% 48% 100%
55%
45% 100% 78% 84% 47% 22% 16% 53% 100% 100%
8%
4%
5%
5%
6%
72%
7.5.3. Anlise dos gastos com Transferncia de Estoque Em relao aos gastos com transporte, no teremos grandes alteraes de valor com a implantao do projeto, pois temos em So Paulo o centro industrial e os estoques centrais, e nos demais estados os centros de distribuio. Na verdade o custo unitrio sofrer reduo, pois estaremos enviando a mercadoria no momento e quantidades exatas que a filial realmente necessitar,
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e com o aumento de volumes os valores totais da conta no sofrero alterao. No entanto, como uma das condies da nossa anlise, adotaremos uma postura conservadora, assumindo que os gastos com transferncia de estoque so diretamente proporcionais ao volume de vendas. Poderemos aproveitar um veculo, que estiver partindo para o Nordeste, e levar carga de duas unidades fabris do estado de So Paulo. Outro fator importante um melhor posicionamento dos estoques nas filiais, evitando assim remessas de cargas urgentes de So Paulo direto para o cliente, sem que se faa a melhor ocupao da capacidade do veculo.
FRETES - OCUPAO
100% 80% 60% 40% 20% 0%
META-MIN.
2.007
2.009
2.010
OCUP.TOTAL
META-MIN.
A participao em alguns estados menor do que 1%, mas mesmo assim manteremos uma estrutura para o atendimento a estes clientes, apostando no crescimento das vendas nesses mercados. Na figura abaixo, podemos analisar o atual mapa de distribuio de estoques. Verificamos a existncia de muitas interseces entre as rotas de distribuio.
2.012
2.006
2.008
2.011
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7.5.4. Anlise dos gastos com ICMS e demais Tributos Assim como o ICMS, nossos demais impostos tm saldo devedor, o que nos leva ao pagamento desses tributos, conforme demonstra o fluxo de caixa. Essa predominncia do saldo devedor ocorre devido maior incidncia sobre as vendas e/ou faturamento, do que sobre as compras e/ou entradas. As diferentes alquotas praticadas no constituem o fator determinante deste resultado. Na verdade o que determina o saldo devedor ou credor dos impostos o preo praticado do produto, e isto proveniente de nossa alta margem, e a idia melhor-la ainda mais, independente da tributao, teremos sim estas sadas de caixa.
7.6. Pressupostos Seguem abaixo os principais pontos nos quais o Plano Financeiro se sustenta para a anlise de viabilidade do projeto. 7.6.1. ICMS Conforme anlise anteriormente relatada, no foram encontrados elementos que possam balizar reduo ou aumentos nas alquotas especificas. Desta forma, adotaremos como premissa que as alquotas se mantero, sofrendo alterao proporcional ao incremento de faturamento. 7.6.2. Energia Os custos com energia no sofrem alterao, devido a dois grandes fatores: 1. O nosso modelo de produo adota o conceito de fbricas com capacidade industrial mxima utilizada, e o consumo de energia destinado rea administrativa pequeno quando comparado com o consumo da parte industrial. Nesse contexto, as eventuais variaes de consumo decorrentes da reestruturao da fora de vendas no sero significativas. 2. Nosso negcio tem grande participao da distribuio, que no depende das estruturas industriais, mas sim de armazns, onde o gasto no expressivo se comparado com as plantas industriais.
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7.6.3. Transferncias Conforme estratificado acima, o valor do frete sofrer incremento basicamente pelo aumento do faturamento, conforme j demonstrado no fluxo de caixa. 7.6.4. Aluguis Os aluguis independem das vendas, tendo-se como premissa no ultrapassar a capacidade mxima de estocagem, no sendo assim necessrio alugar novos armazns e no inferindo em variao dos valores. 7.6.5. Licenas de operao e ambientais Os gastos com Licenas Ambientais esto relacionados com o princpio ativo do produto qumico comercializado/manuseado. Como nossas licenas contemplam a maioria dos princpios ativos, e como neste momento no est sendo previsto para este projeto a ampliao de portflio, gastos adicionais so desnecessrios. Admite-se apenas a manuteno delas, com algum aumento de alquota por parte das agncias controladoras/fiscalizadoras. 7.6.6. Investimentos Investimentos adicionais em treinamentos ocorrem apenas no primeiro ano como forma de aprimoramento das competncias necessrias, notadamente na rea comercial.
Treinamentos
4.000 2.000 0 2.008 2.009 2.010 2.011 2.012 2.276
Os investimentos adicionais em Marketing ocorrem principalmente no primeiro ano, para reforo do Branding e propaganda, e so um dos itens de maior desembolso do projeto.
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Marketing
2.000 1.000 0 2.008 2.009 2.010 2.011 2.012
Quanto aos CRM, os investimentos os investimentos esto ligados implantao de um software com base nas regras j mencionadas, sendo este tambm um dos principais investimentos tanto em valor como na sua representatividade no projeto, j que sem ele no ser possvel a operacionalizao da unificao da fora de vendas.
CRM
4.000 2.000 0 2.008 2.009 2.010 2.011 2.012
Outro investimento importante refere-se a consultoria, agente necessrio para fazer a transio da situao atual para uma estrutura mais profissional, sinrgica e com foco nos resultados esperados por este projeto. Desta forma, atuando como um change manager cuida para que as mudanas ocorram com menor impacto aos negcios, pessoas, estruturas e acionistas e para que as interfaces sejam realizadas de forma clara e transparente.
Consultoria para o Projeto

2.000 1.000 0 2.008 2.009 2.010 2.011 2.012
109
7.6.7. Salrios e Encargos Os salrios e encargos da rea comercial sofrero reduo em cerca de 15%, por conta da unificao da rea comercial, adoo do CRM e melhor utilizao das estruturas.
Salrio e Encargos
0 -2.000 -4.000 -6.000 2.008 2.009 2.010 2.011 2.012
Salrios
Encargos
7.6.8. Faturamento Como premissa, o faturamento em 2009 deve voltar aos patamares prximos aos de 2007, anulando o efeito da crise mundial, porm com crescimento zero de mercado no perodo compreendido entre 2007 e 2009. A partir de 2009, esto previstos acrscimos no faturamento, devido reduo das perdas de pedidos para os concorrentes, pois aps a implantao do projeto, as foras de vendas esto unificadas atravs do CRM.
Incremento de Faturamento
600.000 400.000 200.000 0 2.008 2.009 2.010 2.011 2.012
Com as empresas isoladas, o cliente cota os preos em cada uma das empresas, considerando-as como concorrente junto aos concorrentes da Chemical. Desta forma, fora o preo entre elas para baixo, resultando na reduo das margens.
110
O mecanismo de controle de pedidos perdidos est distorcido, pois quando uma empresa da Chemical perde um pedido para outra empresa tambm da Chemical, considera-o como pedido perdido, distorcendo as informaes e tambm as aes de correo, forando uma concorrncia interna no saudvel. Alm disso, no h possibilidade de visualizao do portflio completo. Quando o cliente faz uma cotao, uma empresa isolada no tem ferramentas para mapear uma oferta de portflio completo, forando o cliente a fazer outras cotaes, e isso o remete a contatar as concorrentes. O diagrama abaixo representa o fluxo atual do processo de cotao e os agentes envolvidos:
FLUXO ATUAL DO PROCESSO DE COTAO CLIENTE
COTAO
MERCADO
CHEMICAL 1
CHEMICAL 2
CHEMICAL N
CONCORRENTE
Com a implementao do CRM, a viso do portflio de produtos fica unificada, fazendo com que a viso por empresa no seja preponderante. Assim, a cotao de um produto que seja comum entre vrias empresas da Chemical e seus concorrentes, no ocasionar uma situao de concorrncia interna no saudvel entre as empresas da Chemical, conforme diagrama abaixo.
111
FLUXO DO PROCESSO DE COTAO COM CRM CLIENTE
COTAO
MERCADO
CRM
CHEMICAL 1
CHEMICAL 2 CHEMICAL N CONCORRENTE
Esta viso unificada pelo CRM permitir a visualizao da disponibilidade do portflio em vrios sites, aumentando a possibilidade de efetivao da venda no primeiro contato, independente do site que o ir atender. Persiste ainda a oportunidade de manuteno do portflio em vrios sites, por conta de vantagens decorrentes de licenas (ambientais e de operao), posicionamento do estoque prximo ao consumo, alm de vantagens obtidas pelas alquotas de importao e melhores taxas cambias. Com este cenrio, o CRM permitir que um mesmo Operador de Telemarketing visualize os estoques, independente do site onde estejam localizados, gerando a oportunidade de ofertar prioritariamente os produtos com prazo de validade prximo ao dead line, com custos mais atrativos decorrentes de aquisies praticadas com taxas cambiais e alquotas melhores, gerando um diferencial competitivo no ganho da cotao e na reteno do Cliente. Outro fator alavancador do CRM nos negcios da Chemical a visualizao e gesto da posio consolidada do Cliente, permitindo assim uma melhor anlise de sua participao no negcio. Com essa visualizao da posio consolidada, torna-se possvel identificar melhor o perfil do Cliente, enquadrando-o num conjunto de aes de tratamento personalizado, notadamente questes de vendas, crdito, cobrana, ps-venda e pedidos perdidos. Numa viso mais ampla, pode-se dimensionar mais precisamente o mercado como um todo, e no somente segmentado pelas empresas componentes da Chemical.
112
7.7. Anlise da Viabilidade do Projeto 7.7.1. Mtodos de Anlise Desenvolveremos a nossa anlise baseada em dois objetivos principais. O primeiro deles identificar o momento no qual conseguimos reverter a situao da empresa, utilizando para isso o clculo do ponto de inverso dos saldos finais. O segundo objetivo calcular o perodo de tempo necessrio at que o investimento inicial seja recuperado, e utilizaremos o clculo do Perodo de pay back Descontado do Projeto. Desta forma, na busca desses indicadores, iniciaremos o nosso estudo com o primeiro ano de implantao do projeto. Em termos monetrios, na avaliao dos resultados obtidos decorrentes dos investimentos realizados, consideraremos o valor do dinheiro no tempo. 7.7.2. Saldo de Caixa Incremental O saldo de caixa incremental o resultante da comparao entre os saldos dos fluxos de caixa projetados para os dois cenrios, e equivalem aos fluxos de caixa adicionais entradas ou sadas que se espera obter como resultado da aceitao do projeto e conseqente dispndio de capital. Apenas relembrando, o primeiro cenrio reflete manuteno da situao atual, onde no existe sinergia entre as reas comerciais, enquanto que o segundo cenrio personifica a situao na qual o projeto foi aceito e implementado integralmente, de acordo com as previses e pressupostos. 7.7.3. Ponto de Inverso O Ponto de Inverso o momento no qual conseguimos reverter a situao da empresa. o momento no qual o fluxo de caixa projetado resultante da implantao do projeto mostra-se melhor do que o fluxo de caixa projetado referente situao atual. A tabela abaixo mostra esses valores:
Saldos de Caixa Incrementais para o ano de 2009 (Valores em R$M)

Descrio Saldo de Caixa Atual (A) Saldo de Caixa do Projeto Implementado (B) Saldo de caixa incremental (B-A) J -3.328 -3.756 -428 F -4.624 -5.480 -856 M -5.920 -7.204 -1.285 A -7.216 -8.739 -1.523 Ms M J J -8.511 -9.807 -9.438 -9.607 -10.475 -8.494 -1.095 -668 944 A -9.069 -6.513 2.555 S -8.699 -4.033 4.666 O N D -8.547 -8.395 -8.244 -1.111 2.042 5.398 7.437 10.438 13.641
113
Identificamos o ponto de inverso como sendo o momento no qual o saldo incremental torna-se positivo. Para o projeto avaliado, esse momento ocorre no stimo ms do primeiro ano de implantao do projeto (Julho/2009). A representao grfica abaixo nos ajuda a comparar os saldos e entender o momento no qual o saldo do cenrio 2 passa a ser melhor do que os saldo do cenrio 1, por conta da implantao do projeto.
Comparao dos saldos dos fluxos de caixa projetados (2009)

15.000 10.000 5.000 0 -5.000 -10.000 -15.000 Jan Fev Mar Abr Mai Jun Ms Saldo de caixa atual Saldo de caixa do projeto implementado Saldo incremental de caixa decorrente da implementao do projeto Jul Ago Set Out Nov Dez
Entretanto, apenas o clculo do ponto de inverso no suficiente, uma vez que podemos ter um projeto no qual o ponto de inverso ocorra rapidamente, mas que para isso exija grandes montantes de investimentos, que demorariam muito tempo para serem recuperados. Portanto, a questo agora identificarmos em quanto tempo o investimento inicial ser recuperado. 7.7.4. Perodo de Payback descontado Utilizaremos o mtodo do Payback descontado para a determinao do perodo de tempo exigido para que um investimento gere fluxos de caixa suficientes para recuperar o investimento inicial. um mtodo definido como o nmero de perodos (anos ou meses) que se espera ser necessrio para recuperar o investimento inicial. Quando da anlise de um projeto isolado, esse mtodo consistente do ponto de vista financeiro, e mostra-se importante quando temos limitaes de prazos para o retorno dos investimentos no projeto.
Saldo (R$M)
114
Para que seja possvel considerar o valor do dinheiro no tempo, utilizaremos uma taxa de desconto de 10% ao ano, trazendo para valores presentes os valores dos investimentos e os valores dos fluxos de caixa incrementais. O nosso instante t=0 ser o fechamento de dezembro/2008. Para o clculo do valor presente dos investimentos realizados ao longo do ano, temos:
Clculo do valor presente dos investimentos do ano de 2009, taxa de desconto de 10% a.a.(Valores em R$M)
Descrio Treinamentos Marketing Consultoria para o Projeto CRM Total de Investimentos Total de Investimentos (a valor presente) Ms J 303 167 200 600 1.270 1.260 F 303 167 200 600 1.270 1.250 M 303 167 200 600 1.270 1.240 A 303 167 200 200 870 843 M 303 167 200 200 870 836 J 303 167 200 200 870 830 J 76 83 50 100 309 292 A 76 83 50 100 309 290 S 76 83 50 100 309 288 O 76 83 50 100 309 285 N 76 83 50 100 309 283 D 76 83 50 100 309 281
Com isso, a somatria dos investimentos trazidos a valor presente em t=0 R$7.978Mil, que representa o valor do investimento total inicial a ser recuperado. Para o clculo dos valores presentes dos saldos de caixa incrementais, temos:
Clculo dos valores presentes do saldos de caixa incrementais do ano de 2009, taxa de desconto de 10% a.a.(Valores em R$M)
Descrio Saldo de caixa incremental Saldo de caixa incremental (a valores presentes) J -428 -425 F M A M -856 -1.285 -1.523 -1.095 -843 -1.255 -1.476 -1.053 Ms J J -668 944 -637 892 A 2.555 2.398 S 4.666 4.344 O N D 7.437 10.438 13.641 6.869 9.564 12.401
No clculo do Payback descontado, deve-se proceder a soma dos valores dos saldos incrementais de caixa, ms a ms, at que seja superado o valor inicial do investimento. O investimento proposto ser aceito se o perodo de Payback calculado for menor do que o nmero mximo de perodos aceito pela empresa, que est sendo adotado como 18 meses, frente aos tipos de investimentos principais, Marketing, Recursos Humanos, Consultoria e CRM.
115
Perodo t=0 JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ
Entrada / Sada (R$M) Movimento (7.978) (425) (843) (1.255) (1.476) (1.053) (637) 892 2.398 4.344 6.869 9.564 12.401 Acumulado (7.978) (8.403) (9.246) (10.500) (11.976) (13.029) (13.666) (12.774) (10.376) (6.032) 836 10.400 22.801
Conclumos que o perodo de Payback 10 meses, ou seja, inferior ao prazo aceitvel para o retorno dos investimentos, estipulado em 18 meses. 7.7.5. Retorno do investimento no longo prazo. Os investimentos geram uma sensvel melhora da situao do caixa, tornando-a positiva a partir do incio de 2010. Uma pergunta pode ser feita a partir da anlise de longo prazo, se no forem feitos estes investimentos, o que pode ocorrer de pior?, ou seja, qual o cenrio projetado mais pessimista?. Todos os cenrios so planejamentos e partem de pressupostos, com grau de incertezas inerentes a eles, mas no fazer nada significa ficar merc do mercado e da ao da concorrncia. Num crescimento marginal,
provavelmente a empresa poderia crescer seus negcios no mximo entre 3 e 5% ao ano, crescimento este esperado para o mercado qumico (fonte: Abquim). Adotamos ento a viso mais pessimista com valores de crescimento de 3%. Nesta situao de crescimento marginal, os valores de vendas poderiam chegar a R$ 600 milhes. Com certeza o nvel de incerteza deste cenrio no mnimo baixo, no podendo dizer zero, pois acontecimentos similares aos de setembro de 2008 no podem ser previstos. Com uma atitude mais agressiva, tomando a oportunidade de uma estruturao da fora de vendas com reforo de imagem, tendo como base para um plano de crescimento o aproveitamento de vantagens j descritas, o cenrio
116
de crescimento passa para patamares compreendidos entre 10% e 13%, gerando vendas anualizadas em 2012 de R$1,1 bilho (grfico abaixo), substancialmente superior previso de vendas do cenrio mais pessimista. Sem dvida, um cenrio que traz um maior grau de incerteza na sua base de projeo, mas seguramente as aes propostas, por meio dos seus elementos alavancadores, tornam essas incertezas mais monitorveis.
CENRIOS VENDAS COM E SEM OS INVESTIMENTOS
1.200.000 1.000.000 800.000 600.000 400.000 200.000 0
14% 12% 10% 8% 6% 4% 2% 0%
2.008
2.009 2.010 2.011 2.012 Vendas sem investimentos ($000) Vendas com investimentos ($000)
Como resultado das aes propostas e do projeto como um todo, vemos, como demonstrado no grfico abaixo, o diferencial de gerao de caixa, constituindose em um dos principais elementos que depe em favor de se tomar a deciso de implementar o projeto proposto.
Fluxos de caixa projetados 2008 a 2012
80.000 60.000 40.000 20.000 0 -20.000 -40.000
Saldo (R$M)
Nov/09
Fev/09
Jan/09
Jun/09
Jul/09
2.008
2.010
2.011
Abr/09
Ago/09
Perodo Saldo de caixa atual Saldo de caixa do projeto implementado
Dez/09
Mar/09
Out/09
Mai/09
Set/09
2.012
117
8. Concluso Com base nas premissas adotadas, levando-se em conta os cenrios desenvolvidos, que so considerados conservadores, j que o governo brasileiro admite crescimento do PIB prximos a 8% em 2010, analisando indicadores de ponto de inverso e pay-back, que ocorrem dentro do perodo de 18 meses, perodo este indicado como mximo-tipico para projeto de TI e reestruturao, consideramos o projeto vivel para prosseguir com a fase de implementao, pois fornece empresa a organizao necessria para melhor aproveitar seus recursos e melhor suas vendas. 9. Referencias Bibliogrficas WONGTSCHOWSKI, Edgard Blchen. 1.ed.- Indstria qumica: risco e oportunidades. So Paulo:Atlas, 1999. TRANJAN, Roberto Adami. 1.ed. - Rico de verdade. So Paulo: Editora Gente, 2008. TRANJAN, Roberto Adami. 1.ed. - A Empresa de Corpo, Mente e Alma: como obter melhores resultados com equipes comprometidas e clientes fiis. Roberto Adami Tranjan. So Paulo: Editora Gente, 2003. EHRLICH, Pierre Jacques, 1937 Engenharia Econmica: avaliao e seleo de projetos de investimentos / Pierre Jacques Ehrlich. 5. ed. So Paulo: Atlas, 1989. MARX, Roberto Trabalho em grupos e autonomia como instrumento de competio; experincia internacional, casos brasileiros, metodologia da implantao / Roberto Marx. So Paulo: Atlas, 1997. OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas de, Planejamento estratgico: conceitos, metodologia e prticas / Djalma de Pinho Rebouas de Oliveira. 17. ed. So Paulo: Atlas, 2002. WOOD JR, Tomaz Gesto Empresarial: o fator humano / Coordenador Thomaz Wood Jr. So Paulo ; Atlas, 2002. (Vrios autores) SLACK, Nigel, Vantagem Competitiva da manufatura: Atingindo Competitividade nas Operaes Industriais 2. ed. - So Paulo : Atlas, 1993. KASSAI, Jos Roberto. et al. Retorno de Investimento: Abordagem Matemtica e Contbil do Lucro Empresarial 3. ed. So Paulo: Atlas, 2005. MOTTA, Regis da Rocha; CALBA, Guilherme Marques. Anlise de Investimentos: Tomada de Deciso em Projetos Industriais 1. ed. - So Paulo: Atlas, 2002.
118
CARVALHO, Juracy Vieira de. Anlise Econmica de Investimentos: EVA Valor Econmico Agregado 1.ed. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2002. KOTLER, Philip. Marketing management: Analysis, planning, implementation, and control. Prentice Hall (Upper Saddle River, NJ), 1997 WWW.INPI.GOV.BR - legislao sobre Marcas. 10. Acordo Ortogrfico (1990) Mudanas no Portugus do Brasil O acordo ortogrfico de 1990 entrou em vigor em janeiro de 2009 para uniformizar a grafia das palavras dos pases lusfonos, ou seja, os que tm o portugus como lngua oficial. Fazendo parte desse acordo, esto previstos quatro anos para a adequao s novas regras, fazendo com que a partir de 1 de janeiro de 2013, a grafia correta da lngua portuguesa seja a prevista no Novo Acordo. Durante esse tempo, tanto a grafia hoje vigente como a nova sero aceitas oficialmente, assim este TCC foi elaborado com este suporte jurdico.

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TCC FGV JUNDIAI MBA GESTO EMPRESARIAL GE17

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FGV - Jundia MBA Gesto Empresarial - GE17 - 2009

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_____________________ Prof. Andre Soares Monat Coordenador do TCC

_______________________ Prof. Agliberto Alves Cierco Coordenador Acadmico

_____________________ Andria Rios

________________________ Thais Brait

_____________________ Alex Batista de Souza

________________________ Emerson Rossi

_____________________ Luiz Angelo Rosolem

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3.1. EAP ................................................................................................................................... 19 4. Anlise estratgica do negcio .......................................................................................... 20

5.2.2.3. 5.2.2.4. 5.2.2.5. 5.2.2.6.

10. Acordo Ortogrfico (1990) Mudanas no Portugus do Brasil .................................... 118

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s nossas famlias pela pacincia em tolerar a nossa ausncia.

Aos professores, na tarefa de multiplicar seus conhecimentos.

Aos demais idealizadores, coordenadores e funcionrios da BI FGV de Jundia,

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1.2. Autoridade, Responsabilidade e Hierarquia: Sponsor Projeto Presidente

Gestor de Equipe Negcios

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Contribuem para a sustentabilidade do projeto, reduzindo os riscos. Devem nortear as mudanas na

organizao e influenciar os aspectos tcnicos do projeto e humanos. Implementar as regras de negcio

custo social/financeiro possvel.

Preocupaes: Substituio por profissionais de mercado.

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2.8. Entrega Cronograma Geral

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XIDO ETENO / ETILENO

ANIDRIDO MALEICO CIDO FUMRICO

ESTER GLICOIS ETANOLAMINA ETOXILADOS ETILENO GLICOL MEG-DEG-PEG-TEG

ISOBUTANOL N-BUTANOL OCTANOL

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Lucratividade alta e h manuteno do market share

Lucratividade igual/menor e h ganho de market share

Total: US$ 122 bilhes

Defensivos agrcolas US$ 6,9

Adubos e fertilizantes US$ 14,2

Higiene pessoal, perfumaria e cosmticos US$ 10,4

Produtos farmacuticos US$ 17,1

Segue o ranking dos principais players da indstria qumica mundial:

Ranking da indstria qumica mundial

Coria Reino Unido Itlia

116 116 106

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Margem 23% 23% 24% 23% 12% 9% 23% 13% 13%

Chemical Resinas Chemical Celulose

AGRCOLA COSMTICOS TINTAS (automobilstico, construo civil e sinalizao) INDUSTRIAL

A fora de vendas ser dividida em duas, sendo:

Client/Customer) e o de Foco no Foco do Cliente. VIC Very Important Client (Customer)

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