A GESTO DE RECURSOS HUMANOS COM BASE NA COMPETNCIA

Jorge de Paiva Campos1

O crescente nvel de exigncia em produtividade e reduo de custos a que as empresas so submetidas diariamente remete a busca de alternativas que extrapolam o universo fabril. Considerando o nvel de exigncia dos mercados, pode-se afirmar que existe um fosso imenso entre a formao profissional e a necessidade imediata das empresas. Grande parte dessa divergncia entre a necessidade das empresas e a entrega da mo de obra no mercado pelas escolas (Universidades, Escolas Tcnicas e de formao de mo de obra especfica), se d pela competitividade internacional. Esta tendncia est cada vez maior e no h sinais de retrocesso. Na prtica, as empresas recebem vrios candidatos para uma determinada vaga e poucos, mas bem poucos mesmo, atendem aos requisitos de entrada para um teste ou para um perodo de experincia. Logo, verifica-se que a escola formal no est atendendo a necessidade das empresas na mesma velocidade das inovaes. Tal fato tem levado algumas organizaes a preparar sua mo-de-obra a um custo relativamente elevado, devido pressa e a necessidade. A busca pela melhor estratgia de mercado tem revolucionado antigos modelos de organizao, sendo que alguns deles, ainda, se baseiam na mecanizao e padronizao. Atualmente, est em vigor uma nova ordem onde aplicado o conceito de competncias essenciais, que privilegia o fator humano em todos os processos de crescimento e desenvolvimento industrial e/ou comercial. cada vez mais concorrido o caminho a ser percorrido pelos profissionais que buscam um lugar ao sol, quanto formao desejada. Para uma organizao que pensa em manter-se atuante, a exigncia que haja um comprometimento integral de todos os profissionais envolvidos no negcio da empresa, alinhados com a sua estratgia competitiva.

Fonte: Adaptao livre (2010).

1 Jorge de Paiva Campos Mestre em Engenharia Mecnica pela Faculdade de Engenharia Mecnica da Unicamp, Especialista em Gesto da Qualidade pela Fundao Carlos Alberto Vanzolini e Pedagogo (especialista em Administrao Escolar) pela Unicastelo. Atua em Engenharia de Produo h mais de 20 anos, Diretor de Cursos da empresa baco Engenharia e Consultor credenciado do Programa Rumo ISO do SEBRAE/SP. Atualmente desenvolve a funo de professor universitrio (Uninove) e tambm atua nos cursos de Ps-Graduao MBA em Gesto Empresarial da Unicastelo e do curso de PsGraduao em Gesto da Qualidade e Segurana dos Alimentos da FEA Unicamp.

Neste cenrio, no se trata apenas de dar ateno fora motriz que gera a riqueza imediata da empresa (mquinas, instalaes, equipamentos e mercado de atuao), mas, sim, de criar elementos facilitadores para que acontea a participao de todos os funcionrios no processo de manuteno da empresa no patamar da liderana. Convm destacar que a valorizao das pessoas ir fortalecer ainda mais o relacionamento com a empresa, principalmente quando for explicitada a necessidade real da organizao (o caminho traado pela Diretoria). Com o apoio institucional possvel que as pessoas percebam o caminho para a motivao, considerado um item necessrio para o crescimento e desenvolvimento pessoal. Vale lembrar que sem crescimento individual no possvel pensar em crescimento corporativo. A preocupao central desse artigo est em desassociar a competncia do conceito de qualificao de uma dada carreira (desenvolvido pelas escolas), que, de certa forma, determina os requisitos associados descrio de um cargo ou funo. A proposta de um novo desenho organizacional no recomenda aos profissionais que ficam presos descrio de uma dada funo ou a um processo metdico e burocrtico. As empresas, de modo geral, ainda no se deram conta que adquiriram uma posio no mercado (ou nicho de atuao) devido concorrncia. Hoje, para se manterem competitivas no segmento em que atuam, as organizaes precisam profissionais que atendam a perfis baseados em combinaes de capacidades complexas e diversificados; logo, devem atender ao pressuposto da atuao multifuncional. Isto significa incluir nas definies tradicionais de execuo das suas tarefas dirias os resultados. Outro requisito atual para os gestores desse novo tempo d conta que eles devam entender e colocar em prtica os conceitos que representam as caractersticas de quem esta executando a tarefa, tais como as habilidades, atitudes, valores, orientaes, saber fazer, o comprometimento e, ainda, os resultados. Deve-se levar em conta que o foco principal est em agregar valor s empresas ou, em outras palavras, o quanto de valor est sendo entregue pelos profissionais organizao. O ponto chave para a definio da competncia para uma dada atividade est nesta nova postura que os gestores devem adotar dentro das organizaes, considerando a exigncia de adaptao s mudanas constantes do mercado e, conseqentemente, da variao de requisitos dos clientes. Desta forma, espera-se adequar a empresa competio pelas oportunidades de negcios e, como estratgia desta participao, considera-se que toda empresa precisa estar pronta e alinhada para gerir seu portflio de recursos, sejam eles fsicos, organizacionais ou humanos. Sobre esta situao, pode-se supor que para identificar quais competncias devem ser desenvolvidas preciso indicar os responsveis pela elaborao de polticas e estratgias, no caso os gestores, que precisam prever a ampla estrutura de oportunidades do futuro. Afinal, prever as oportunidades, quais linhas de pesquisa e os investimentos necessrios so atribuies dos gestores. Entretanto, embora todas as competncias essenciais sejam fonte de vantagem competitiva, nem todas as mutaes advindas de modismos e/ou necessidades so competncias. A competncia necessria s empresas pode ser definida como um saber agir responsvel e vlido que inclui, tambm, o saber mobilizar, integrar e transferir recursos tais como conhecimento, capacidades e habilidades, dentro de um contexto profissional aos demais setores e colegas da organizao. No quadro 1, abaixo, esto especificadas as atribuies de um dado conceito relacionadas aos atributos indicados como mecanismo necessrio para a obteno de xito numa dada atividade.

Quadro 1 - Nveis de competncias organizacionais

So as atividades mais elevadas, do nvel corporativo, e indicadas como a chave para a sobrevivncia da empresa; ponto de partida para definir a poltica e a estratgia a ser adotada e implementada em toda empresa; Competncias distintas So as atividades que os clientes reconhecem como elementos diferenciadores da concorrncia, caracterizando assim, uma vantagem competitiva; Competncias das unidades de Caracterizam-se como as competncias e atividades essenciais esperadas de cada negcio unidade de negcios da empresa; Competncias de suporte Atividade imprescindvel na organizao. necessria para apoiar e desenvolver o leque de competncias essenciais da organizao; Capacidades dinmicas Capacidade de se adaptar s suas competncias desenvolvidas ao longo do tempo. diretamente relacionada aos recursos importantes para a empresa. Fonte: Adaptao livre (2010). Competncias essenciais

Modo geral, a tnica das organizaes tem sido o aprimoramento constante dos seus processos internos juntamente com a modernizao dos meios de produo; some-se a isto um controle mais acirrado e focado em objetivos plausveis que, traduzido ao p da letra, deve ser entendido como o lucro das organizaes que tm este propsito e em resultados tangveis nas demais. Porm, sabe-se que no h desenvolvimento empresarial sem a contrapartida; ou seja, a adoo de um mtodo coerente de gesto de pessoas. E isto est diretamente relacionado com competncia e a busca de diferenciais competitivos e de mercado. A conduo para o crescimento pessoal no esta atrelado somente aos resultados imediatos da organizao. conveniente envolver nesta operao a eficcia em atender s partes interessadas ou intervenientes, relacionados ou envolvidos indiretamente com o processo. Porm, no de se deve esquecer que preciso estar atento para estabelecer um canal de comunicao com os clientes, pensar em melhorias na estrutura da organizao, desenvolver inovaes, estabelecer um ciclo de vida para os produtos e processos, aprender a utilizar o Kaizen (melhoria contnua - adotado pelas empresas japonesas), e estabelecer uma estratgia clara de atuao para os negcios. O papel do gestor neste novo milnio ser facilitar o crescimento pessoal dos demais profissionais sem se esquecer da sua prpria capacitao. Como exemplo, pode-se citar o vis desagradvel para o gestor de recursos humanos quando da implementao do programa de gesto da qualidade, com vistas certificao de sistemas. Sabe-se que o gestor de RH o profissional que busca no mercado os caminhos para a educao empresarial e facilita o acesso dos funcionrios aos mecanismos e meios possveis para a capacitao. Para esta empreitada, freqentemente facilita o acesso dos funcionrios aos cursos, treinamentos, visitas tcnicas a outras empresas (benchmarking), visitas s feiras e convenes, capacitao, indicao de novos mtodos operacionais, etc., e, paradoxalmente, nem sempre tem acesso s informaes que foram passadas aos empregados e empresa. Esta situao vem baila quando a empresa recebe a visita dos auditores (de segunda ou de terceira parte); nesta ocasio que o problema vem tona dando forma ao tamanho da necessidade e, por fim, do despreparo dos profissionais de suporte (pessoal de RH). E assim, o gestor de RH se v refm dos profissionais das demais reas da empresa que ajudou a capacitar por desconhecer os caminhos escolhidos para a busca de resultados. Em muitas organizaes isso motivo de chacota, gozaes, etc., desmerecendo o trabalho dos profissionais em questo.

Quando o assunto em pauta desenvolvimento de novas tcnicas e adoo de novos processos, os gestores de RH so os ltimos a ter conhecimento da nova tarefa e os primeiros a tomar providncias para que as decises alcancem seus objetivos. O desconhecimento de como so elaborados os procedimentos e/ou as instrues de trabalho apenas um sintoma desta situao. Se as organizaes esto buscando uma aprendizagem organizacional (horizontal e vertical), natural que o foco de gesto estratgica tome uma nova roupagem, recebendo o nome de gesto estratgica de pessoas. H bem pouco tempo, a preocupao era com o posicionamento de mercado e o atendimento ao cliente. Agora, as competncias agregadas ao fator humano indicam uma maior reflexo sobre as potencialidades inerentes a cada setor e deixa claro que existe um caminho seguro para a obteno de timos resultados (na empresa e no mercado). Por fim, vale lembrar aos profissionais de RH que a norma NBR ISO 10015:2001 indica o caminho para que as empresas desenvolvam suas competncias essenciais. A norma em questo demonstra como deve ser a aplicao do conceito de Competncia e indica como direcionar o foco do treinamento e concentrar energias no que realmente necessrio alcanar. O gestor deve conhecer esta norma devido ao respaldo tcnico que ela oferece no desenvolvimento das competncias essenciais. O prximo passo, dimensionamento da produtividade alinhada com os objetivos estratgicos da empresa, se d pelo entendimento dos graus de carter tcito, robustez e fixao de cada uma das vertentes analisadas (insero da marca, compras, produo, vendas, poder de inovao etc.). Feitas as devidas qualificaes (modo horizontal), deve-se determinar o grau de cada uma (modo vertical) e analisar os possveis desdobramentos. Em seguida, deve-se pesquisar e determinar o enquadramento ideal, partindo do posicionamento atual, e saber quais atributos esto alinhados aos perfis desejados para a empresa, que podem ser vistos no quadro 2, abaixo. Quadro 2: Exemplo de avaliao das competncias da organizao
Elementos para anlise Vantagem competitiva Comprometimento da gerncia Carter tcito Robustez Fixao da marca Fonte: Adaptao livre (2010). Competncias necessrias para competir em nvel global Alta Alta Moderado Alta Baixa para moderada Capacidade de renovao (jovens talentos) Moderada para Alta Alta Moderada para Baixa Alta Baixa Gerenciamento de risco do negcio Moderada Alta para moderada Baixo Baixa Alta

Vale lembrar que a preocupao das empresas, modo geral, era com o posicionamento de mercado e como atender ao cliente, de modo que essa ao se transformasse em fidelizao. Agora, as competncias agregadas ao fator humano indicam uma maior reflexo sobre as potencialidades inerentes a cada setor e deixa claro que existe um caminho para a obteno de bons resultados perenes na empresa e no mercado. Resta, no entanto, ter mo a competncia necessria.
Bibliografia Consultada CAMPOS, Jorge de Paiva e GUIMARES, Sebastio. Em busca da eficcia em treinamento: Norma NBR ISO 10015, Gesto da Qualidade, Diretrizes para Treinamento. ABTD, 2009, So Paulo. PORTER, Michael E. Vantagem Competitiva: Criando e Sustentando um Desempenho Superior. Editora Campus, Rio de Janeiro, 2000. WOMACK, J. P.; JONES, D. T. A Mentalidade Enxuta nas Empresas - Elimine Desperdcio e Crie Riqueza. Editora Campus, Rio de Janeiro, 1998. HAMEL, Gary e PRAHALAD, C. K. Competindo pelo futuro: estratgias inovadoras para obter o controle do seu setor e criar os mercados de amanh. Rio de Janeiro, Campus, 1997.