Ttulo do Case: Definir estratgias, unificar equipes e conquistar mercados.

Categoria: Projeto interno.

Temtica: Estratgica.

Resumo: O processo de planejamento e implementao da estratgia representa a busca pela vantagem competitiva. Entretanto, so poucas as empresas que realmente conseguem colocar em prtica um planejamento eficaz. Na empresa jnior em questo, isso foi concretizado atravs da grande preocupao com a anlise ambiental e com a implementao da estratgia por meio de metodologias j consagradas, como o Balanced Scorecard (BSC), e de algumas aes inovadoras, como o contrato de metas, alcanando resultados positivos para a empresa, como um maior alinhamento organizacional, foco em resultados, aumento da capacidade produtiva e comprometimento das pessoas com os objetivos da organizao.

Introduo: O aumento da complexidade do ambiente exige mudanas na postura das empresas. Charles Darwin j dizia que no sobrevivero os mais fortes e nem os mais inteligentes, e sim os que melhor se adaptarem. Isso explica o sucesso e o fracasso de diferentes estratgias com o passar dos anos, como o sucesso de Henry Ford com a sua estratgia de baixo custo at a sua perda de mercado para estratgia de Alfred P. Sloan, da General Motors, ao produzir carros diferenciados em um ambiente no qual a demanda por bens de consumo bsico fora saturada e a exigncia passou a ser por produtos personalizados. Dentro disso, cabe salientar tambm o fato de que o conceito de estratgia antigo, tendo sua origem militar exemplificada por uma das lies do general Sun Tzu no sculo IV a.C.: A estratgia sem ttica o caminho mais lento para a vitria. Ttica sem estratgia o rudo antes da derrota. Assim sendo, a preocupao com a estratgia se faz primordial para as empresas e tal importncia salientada pelo pai da administrao moderna, Peter Drucker: A melhor maneira de prever o futuro cri-lo. Com isso, o processo de administrao estratgica tem evoludo bastante. No incio da dcada de 1990, Kaplan e Norton desenvolveram o BSC, que mais do que um sistema de indicadores, um sistema de gesto estratgica que aumenta as chances da estratgia ser implementada com sucesso, sendo considerado pela Harvard Business Review como uma das prticas de gesto mais importantes e revolucionrias dos ltimos 75 anos. neste sistema que se baseia o novo processo de gesto estratgica da empresa jnior em estudo. Fundada em 1994, a empresa possui em mdia 30 membros e presta servios de consultoria empresarial nas reas de Administrao Geral, Finanas, Gesto de Pessoas, Marketing e Qualidade. O setor da empresa caracterizado por muitas empresas competindo pelo mercado. No ano de 2011 finalizou 11 consultorias, sendo que a cidade sede da empresa jnior um dos locais mais propcios para o desenvolvimento de micro e pequenos negcios no Rio Grande do Sul, segundo o Sebrae. Desenvolvimento: Na empresa jnior, o planejamento estratgico era realizado anualmente em forma de imerso com todos os membros e sem estudos bibliogrficos

aprofundados. A empresa no conseguia ter um desenvolvimento sustentado pela estratgia, pois o ambiente era analisado de modo superficial e a misso, viso e os valores eram redefinidos quando necessrio; com base nisso, eram definidas as estratgias e os planos de ao. Percebeu-se que a periodicidade do planejamento estratgico, a alta rotatividade dos membros, a falta de interrelacionamento entre os objetivos da empresa, o no alinhamento dos processos estratgia, a falta de coerncia entre as aes da empresa e a falta de foco em resultados eram as principais causas da ineficincia da estratgia adotada. O problema da periodicidade estava relacionado ao baixo tempo de permanncia dos membros na empresa (dezoito meses, em mdia) e, com isso, as estratgias no conseguiam promover significativos resultados em virtude de sua superficialidade. Falta de entendimento, mensurao e sensibilizao dos membros quanto estratgia afetava a disseminao e perenidade para com as estratgias. Por fim, a falta de foco em resultados era resultante da baixa importncia dada aos indicadores de desempenho. O principal parmetro utilizado para monitorar a estratgia era a execuo dos planos de ao, no o alcance de resultados tangveis, ou seja, o impacto gerado. Em virtude do problema da ineficcia da estratgia, iniciou-se a elaborao de um novo planejamento estratgico. Diferentemente do padro de trabalho dos anos anteriores, optou-se por uma anlise ambiental mais aprofundada e um novo mtodo de gerenciamento da estratgia, o Balanced Scorecard, alm da preocupao com o alinhamento da empresa. As etapas do novo modelo de planejamento estratgico so mostradas na Figura 1 em anexo. A primeira etapa foi a formao de um comit no incio de janeiro de 2010, composto pela Diretoria Executiva, membros atuais e ps-juniores com experincia de mercado. A justificativa para o uso do comit se deu pelo fato da necessidade de grande dedicao para a elaborao de um planejamento slido e consistente, com profundo embasamento terico. Iniciou-se o estudo pelos fundamentos da administrao estratgica e do BSC, contando com o auxlio de professores doutores na rea de estratgia. Cabe ressaltar que todo o processo de definio do planejamento estratgico foi realizado em reunies

peridicas, grupos de estudo, uso do brainstorming, seminrios e coleta de informaes com outros membros. Feito isso, o comit estabeleceu a misso, viso de futuro e os valores com base na opinio de todos os membros atravs da realizao de um questionrio annimo e anlise da histria da empresa. Aps terem sido definidos os princpios organizacionais, foi feita a anlise do ambiente externo: as ameaas foram identificadas com base no modelo das cinco foras de Porter (rivalidade entre concorrentes, ameaa de entrada de novas empresas, ameaa de produtos e servios substitutos, poder dos fornecedores e poder dos compradores) e as oportunidades, por sua vez, foram identificadas atravs da anlise do setor, feita com base no modelo Estrutura-Conduta-Desempenho. Alm disso, foram incorporadas outras informaes acerca das variveis macro-ambientais (ambientais,

culturais/sociais, demogrficas, econmicas, jurdicas/polticas, psicolgicas e tecnolgicas) e micro-ambientais. J a anlise do ambiente interno, realizada em seguida, compreendeu a anlise das foras e fraquezas da empresa. Fundamentou-se no Modelo VRIO, que avalia o valor, raridade, imitabilidade e organizao dos recursos e caractersticas da empresa. Com isso, as ameaas e oportunidades (fatores externos), e as foras e fraquezas (fatores internos) foram agrupados e relacionados, resultando em uma matriz SWOT. Aps, foram definidas as perspectivas do scorecard da empresa. O comit optou por modificar o modelo proposto por Kaplan e Norton em virtude das caractersticas nicas de uma empresa jnior. A perspectiva Clientes foi chamada de Mercado para incluir tambm outros pblicos de interesse da Empresa, como o mercado de trabalho. Como os objetivos financeiros no so o principal propsito de uma empresa jnior, mas sim o impacto na sociedade, a perspectiva Financeira foi posta ao lado das demais, de modo a apoiar a perspectiva do Aprendizado e Crescimento, uma vez que os ganhos da empresa servem para investir no desenvolvimento dos membros, e a perspectiva Clientes foi colocada no topo do mapa estratgico. A definio dos objetivos estratgicos foi feita com base em orientaes de Kaplan e Norton e outros autores, visando um perfeito aproveitamento das informaes da matriz SWOT. O resultado desta etapa foi o mapa estratgico, apresentado na Figura 2 em anexo. O mapa estratgico mostra a disposio

das perspectivas e as relaes de causa e efeito entre os objetivos estratgicos. Salienta-se o fato de que se optou por no estabelecer objetivos estratgicos muito especficos, uma vez que, segundo o Ph.D. Loizos Heracleous, um planejamento estratgico duro, com objetivos muito especficos pode cegar os executivos frente novas oportunidades. Paralelamente a esta etapa, foi feita a definio dos indicadores de desempenho e suas respectivas metas. As metas de desempenho foram definidas tendo como base resultados anteriores e referenciais comparativos de outras empresas juniores e do Sistema de Medio de Desempenho da Brasil Jnior. Esta etapa, finalizada em abril de 2010, marca a concluso da elaborao do planejamento estratgico. A comunicao das estratgias para toda a organizao foi fundamental para estimular o comprometimento dos membros. O planejamento estratgico foi apresentado em reunies, na ambientao dos novos membros e disseminado em documentos e murais. Definidos os objetivos, cada departamento ficou responsvel por elaborar planos de ao para os objetivos que mais se relacionavam com sua rea de atuao. Esta etapa marca a concluso da elaborao do planejamento operacional. Os planos de ao foram acompanhados

semanalmente nas reunies da Diretoria Executiva e os indicadores foram monitorados mensalmente. Por ter sido implementado pela primeira vez na empresa, o novo planejamento estratgico baseado no BSC foi revisado e modificado vrias vezes durante o ano de 2010. Os objetivos estratgicos foram simplificados para torn-los mais claros para a empresa. Da mesma forma, os indicadores tambm foram simplificados com o propsito de obter um feedback mais preciso do desempenho organizacional. Outra importante melhoria foi a modificao da estrutura organizacional da empresa, tornando-a alinhada consecuo dos objetivos. O nmero de departamentos foi reduzido de seis para quatro com o remanejamento de algumas funes departamentais. Deste modo, os objetivos e indicadores estratgicos foram adequadamente distribudos, sendo feita a

responsabilizao de cada grupo de objetivos e metas ao respectivo departamento. As pautas das reunies, que antes eram separadas por

departamentos,

passaram

ser

divididas

por

objetivo

estratgico,

proporcionando a integrao entre a estratgia e a rotina da empresa. A reviso formal de todo o planejamento estratgico feita anualmente no ms de novembro. Neste momento, atualizada a matriz SWOT por meio da anlise das Pesquisas de Clima Organizacional e de projetos como Anlise da Concorrncia e Inteligncia de Marketing, que mensalmente coleta informaes secundrias de interesse para o setor de atuao da empresa jnior. So realizados cruzamentos entre oportunidades e ameaas com foras e fraquezas para, segundo Boone e Kurtz (1998) identificar situaes de alavancagem, bem como identificam problemas, vulnerabilidades e restries para a organizao. Esses cruzamentos so inputs para a elaborao/reviso dos Cenrios futuros, que so analisados para a reviso dos norteadores estratgicos, em especial a Viso de futuro. Aps, so revisados os norteadores estratgicos, objetivos estratgicos, so analisados os indicadores de desempenho e revisadas as metas de curto, mdio e longo prazos. A elaborao dos planos de ao para o alcance dos objetivos estratgicos realizada por meio das reunies estratgicas de departamento, nas quais os departamentos analisam os indicadores

estratgicos e operacionais dos objetivos estratgicos de sua responsabilidade, definindo os planos de ao a serem realizados no ano seguinte, utilizando a ferramenta 5w2h para cada plano de ao. As discusses nas reunies estratgicas de departamento geram o input para a reunio estratgica de diretoria, na qual so compiladas as informaes e elaborado o calendrio de planos de ao para o ano seguinte. Na metade do ano, so realizadas reunies para reviso dos planos de ao, acrescentando ou editando os planos de ao previstos para o segundo semestre, abrindo espao para estratgias emergentes que podem surgir ao longo do processo de implantao da estratgia. Tambm, os Indicadores de desempenho so analisados mensalmente, dando suporte tomada de deciso da diretoria executiva, medida que se torna possvel identificar pontos crticos a partir de metas que no esto sendo alcanadas. Entre as lies aprendidas no processo de elaborao e implantao das estratgias, est a necessidade de traduo e simplificao da estratgia

para a criao de sinergia entre os membros, pois segundo a Symnetics (1999), apenas 10% das empresas brasileiras conseguem implementar sua estratgia com sucesso. Percebeu-se, tambm, que o estudo bibliogrfico e profunda anlise ambiental proporcionam a construo de uma estratgia efetiva. Alm disso, a condio de alta rotatividade da diretoria, presente nas empresas juniores, impe grandes dificuldades para o alinhamento e harmonia da gesto. Por fim, pode-se considerar como outra grande contribuio do BSC o fornecimento de informaes, as quais passaram a auxiliar o processo de tomada de deciso da Diretoria Executiva. Concluso: Os problemas decorrentes da estratgia ineficaz esto sendo

solucionados com auxlio do novo processo apresentado neste case. Sem investimentos significativos, a empresa jnior conseguiu os seguintes resultados: viso de longo prazo clara e disseminada para toda a organizao; clareza da estratgia; foco em resultados; simplificao da estrutura organizacional; e alinhamento das prticas da empresa aos objetivos estratgicos. De modo surpreendente, de 2010 para 2011 o indicadores como o ndice de satisfao dos clientes e o ndice de execuo do Planejamento Estratgico aumentaram significativamente. A Tabela 1 em anexo mostram alguns resultados atrelados ao novo planejamento estratgico. Como diferencial do projeto apresentado neste case, se destaca a forte anlise ambiental, o modo como a estratgia foi disseminada e, principalmente, o modo pelo qual foi implementada, resultando no engajamento de todos os membros da empresa. Alm disso, destaca-se a grande aplicabilidade deste case ao Movimento Empresa Jnior, uma vez que preza pelo

comprometimento de todos os membros da organizao, pela clareza da estratgia (facilitando a adaptao cultural mais rpida, ao levar em conta a rotatividade de uma empresa jnior) e pelo ganho de vantagens competitivas de mercado, fazendo com que as empresas se destaquem mais na sociedade, ao passo que sero capazes de oferecer melhores servios aos clientes e profissionais mais capacitados para o mercado de trabalho.

Anexos

Figura 1 Etapas do planejamento estratgico.

Figura 2 Mapa estratgico.

2010 ndice de satisfao dos clientes N de agasalhos arrecadados N de consultorias sociais finalizadas N de atividades realizadas em parceria ndice de satisfao dos associados Pontuao no Sistema de Avaliao da Gesto ndice de Qualidade das consultorias ndice de Execuo do Planejamento Estratgico 89,27% 304 0 8 80.45% 217.5 89.60% 38.30%

2011 94.49% 1060 4 13 87.20% 322 83.36% 86.02%

Tabela 1 Indicadores de desempenho