XXXI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO

Inovao Tecnolgica e Propriedade Intelectual: Desafios da Engenharia de Produo na Consolidao do Brasil no Cenrio Econmico Mundial
Belo Horizonte, MG, Brasil, 04 a 07 de outubro de 2011.

GESTO DO CONHECIMENTO PELA MATRIZ DE COMPETNCIA

Luciano Fernandes (POLICAMP) luciano@sejaetico.com.br Joao Henrique Escamia (POLICAMP) jescamia@nortegubisian.com.br Eduardo Guilherme Satolo (POLICAMP) engproducao@policamp.edu.br Leandro Tamassia (POLICAMP) leandrotamassia@uol.com.br Emilio Mesa Junior (POLICAMP) emiliomesajr@gmail.com

No contexto corporativo atual, o capital intelectual um dos recursos que mais agregam valor ao processo e ao produto (seja ele tangvel ou intangvel). A preocupao com este tema to relevante que a norma ISO 9001-2008, a Filosofia Leean Manufacturing e o Modelo de Excelncia de Gesto do Prmio Nacional da Qualidade reservam itens especficos para abordagem desse tema. Impulsionado por esse contexto o presente estudo tem como foco analisar a dinmica do capital intelectual nas empresas capilarizando seus conceitos entre todos os nveis das organizaes, sejam eles, estrattigos, tticos ou operacionais. O resultado deste estudo um modelo de excelncia de gesto do conhecimento na organizao bem como a utilizao da matriz de competncias para auxiliar nessa misso de inovar sempre, com confiabilidade e garantia de que o conhecimento pessoal seja tangibilizado e torne-se tambm parte da propriedade intelectual da empresa. Palavras-chaves: Conhecimento, inovao, gesto, competncias e qualidade

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1. Introduo O atual ambiente de mercado exige agilidade e altos ndices de eficincia e de eficcia para que as empresas atinjam e se mantenham em um patamar de excelncia. Como consequncia, o fluxo de informaes e o conhecimento gerado em sua decorrncia so as principais caractersticas das atuais sociedades industrializadas. Os ambientes de inovaes propiciados por esses mercados so a tnica de nossa realidade. As organizaes que pretendem manter-se no mercado no se devem eximir de acompanhar esse processo de inovao (CAMPOS, 1995). O conhecimento gerado passou a ser alicerado em novos padres que alteraram as relaes de produo e os processos de trabalho. O trabalho como atividade de linguagem para exprimir experincias adquiridas na sua realizao deixa de ser uma sucesso de procedimentos (decises) ordenados para a produo, e torna-se um processo contnuo de aprendizagem e criao de conhecimento. Fazer Gesto do Conhecimento o processo de disseminao do conhecimento organizacional em toda a cadeia de valor da empresa (clientes, fornecedores, colaboradores, acionistas e comunidade), visando alinhar as competncias individuais s competncias institucionais e transformando o conhecimento em valor agregado aos produtos e servios da empresa (JIA, 2001). 2. Justificativa e Objetivos O melhor aproveitamento dos recursos humanos e capital intelectual na organizao visam ao alto desempenho e sustentabilidade corporativa. Este deve ser alicerado em programas de excelncia de gesto. Observa-se a fragmentao dos objetivos em relao a estes programas os quais so tidos como desconexos entre si. A nova viso corporativa entende a necessidade de captao do conhecimento no mercado para transform-lo em valor agregado ao produto final, uma vez que a qualidade esttica do produto no mais um aspecto decisrio para o cliente. Este sim, por sua vez busca a confiabilidade que um aspecto dinmico do produto, a qual tem como caracterstica intrnseca o conhecimento humano na cadeia produtiva. Desta maneira ento h o desafio de se aprimorar o sistema de gesto do capital humano da organizao, para que todo o conhecimento esteja alinhado com os resultados da organizao, entendendo a nova viso do mercado. O modelo de gesto abordado neste trabalho traz uma viso sistmica da gesto do conhecimento por intermdio dos critrios de excelncia avaliados pelo Prmio Nacional da Qualidade - 2010, os quais denotam a utilizao dos conceitos estabelecidos na filosofia Lean (8 desperdcio), conceitos de identificao das competncias utilizados na rea dos recursos humanos (CHA) e as ferramentas gerenciais de desenvolvimento do capital humano sugeridas para o atendimento ao item 6.2.2 da ISO 9001:2008. Este modelo permite que as informaes e o conhecimento capilarizem entre os nveis estratgicos, tticos e operacionais da organizao, gerando o aprendizado organizacional atravs do pensamento sistmico agregando valor para o cliente e para a sociedade. 3. Conhecimento Segundo Davenport e Prusak (2003):

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O conhecimento uma mistura de valores, experincias, informaes a qual proporciona uma estrutura para a avaliao e incorporao de novas informaes. Ele tem origem e aplicado na mente dos conhecedores. Nas organizaes no est somente em documentos e normas mas tambm nas rotinas, nos processos e nas prticas organizacionais

Como tcito o conhecimento dificil de ser mensurado ou mesmo identificado, muitas vezes o detentor de tal no consegue expressar qual o nvel de informao estruturada foi absorvido e processado, e isso muitas vezes est intrnseco a uma atividade, processo ou produto. 3.1. A importncia do conhecimento no mundo corporativo: O conhecimento do negcio e o conhecimento do mercado so importantes para que uma organizao saiba sobre o seu estado, seu poder de fogo, sobre quais so os seus pontos fortes e fracos e tambm como seu mercado, como so seus clientes, fornecedores e seus concorrentes. 3.2. O conhecimento do negcio: o conhecimento de tudo aquilo que influencia diretamente as operaes de um determinado negcio, seus pontos fortes, seus potenciais de melhoria e a influncia de seu capital intelectual nos processos e operaes (SVEIBY,2000). Conforme tabela 1 o conhecimento passou a ser o principal ativo das empresas.
Item Pessoas Fonte de poder dos gerentes Luta de poder Informao Produo Era Industrial Geradores de custos e recursos Nvel Hierrquico na organizao Operrios x capitalistas Instrumento de controle Operrios processando recursos fsicos para criar produtos tangveis Capital financeiro e habilidades humanas Direcionados pelas mquinas; sequencial Ferramenta ou recurso como outros Aplicao de novas ferramentas Era do Conhecimento Geradores de receita Nvel de conhecimento Trabalhadores do conhecimento x gerentes Ferramenta para comunicao Trabalhadores do conhecimento convertendo conhecimento em estruturas tangveis Tempo e conhecimento Direcionado pelas ideias, catico O foco do negcio Criao de novos ativos

Gargalos da produo Fluxo da Produo Conhecimento Propsito do aprendizado Valores de mercado

Decorrentes, em grande parte, dos ativos Decorrentes, em grande parte, dos tangveis ativos intangveis Fonte: Adaptado de Sveiby, K.E., The New Organizacional Wealth: Managing and Measuring Knowledge based Assets; Berret apud Terra 2000 p. 46 Tabela 1 Evoluo do conhecimento

Algumas perguntas precisam ser levadas em considerao quando se dispe a analisar, trabalhar e investir no conhecimento do negcio. a) b) c) d) Como mapear o conhecimento existente na empresa? Onde se encontram as expertises e habilidades centrais da empresa? Como facilitar e estimular a explicitao do conhecimento tcito dos colaboradores? Como atrair e selecionar pessoas com as requeridas competncias, habilidades e experincias?

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e) Como manter o equilbrio entre o trabalho em equipe e o trabalho individual. Entre o trabalho multidisciplinar e a requerida especializao tcnica? f) Como utilizar os investimentos em tecnologia para aumentar o conhecimento da empresa e no apenas acelerar o fluxo, dados e informaes? g) Como incentivar e premiar o compartilhamento do conhecimento e desencorajar o isolamento e reteno do mesmo pelos indivduos? 3.3. O conhecimento do mercado J o conhecimento de mercado abrange o conhecimento de si em relao aos clientes, fornecedores e concorrentes. Segundo Porter (2004), os fatores que compem o conhecimento do mercado so identificados nas foras que dirigem a concorrncia na indstria: Com relao aos clientes: ter a ideia do negcio perante os seus clientes. Com relao aos concorrentes: ter a vista detalhada do negcio em relao ao pblico alvo, levando em conta como tambm esto os que competem pelo mesmo cliente. Com relao aos fornecedores: ter conhecimento dos processos pelos quais os fornecedores geram os produtos ou servios por eles oferecidos. Com relao aos entrantes: As organizaes que esto diversificando sua participao no mercado com aquisies de outras empresas, se aproveitando dos ativos intangveis e knowhow j existentes para reduzir os custos de adaptao ou de modificao. Com relao aos produtos substitutos: As organizaes esto competindo amplamente atravs dos produtos substitutos, que so mais atrativos e alternativos aos existentes, em virtude do alto valor agregado de conhecimento, pesquisa e desenvolvimento em relao ao desempenho e custo. Ter conhecimento do mercado levando em considerao todas essas premissas gera robustez de atuao perante os clientes e ajuda a solidificar os planejamentos estratgicos de cada corporao. De acordo com Campos (1995), o conhecimento compete nas prateleiras, haja vista a influncia do capital humano nos processos para gerao de produtos e servios, evidente nos dias atuais que essa afirmao tem espao cada vez maior dentro da concepo de estratgia corporativa e sua gesto torna-se cada vez mais necessria e vantajosa. 4. O capital intelectual Segundo Santiago Jnior (2007) o capital intelectual pode ser definido como um novo conceito administrativo que coloca o conhecimento acima de qualquer bem material. O capital intelectual a principal fonte de riqueza tanto das organizaes quanto dos indivduos. Porque ele que vai indicar as tendncias, oportunidades (ou ameaas), capacidade de inovao e crescimento de uma empresa ou carreira. O valor financeiro de uma empresa registrado nos relatrios contbeis reflete o custo dos bens tangveis, mas no consegue mensurar o valor intrnseco do ativo intangvel, tampouco sua importante contribuio como fator propulsor da competitividade da empresa. 4.1 Formao e composio do capital intelectual

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O capital intelectual de uma organizao constitudo por patentes, processos, habilidades dos funcionrios, tecnologias, informaes sobre clientes e fornecedores e toda sua experincia. Este entendimento fundamentado a partir de alguns conceitos: Capital intelectual: Por meio da capacidade de criar, indica a possibilidade de ganhos futuros sob o ponto de vista humano; Capital humano: Concerne s experincias e valores dos funcionrios contemplando as capacidades, habilidades, investimentos em treinamento e programas de capacitao dos colaboradores; Capital estrutural: Diz respeito ao valor da base de dados da organizao, o qual permanece sempre que os colaboradores deixam a empresa; Capital organizacional: Abrange os pontos fortes e inovadores na empresa e a capacidade dela em criar valor; Capital de inovao: Considera a propriedade intelectual, que protegida por direitos comerciais, como conhecimento e segredos industriais; 4.2. O capital intelectual e o capital humano Segundo a International Federation of Accounts IAFC (1998), considerando o balano patrimonial, ativos humanos e intelectuais da empresa so fundamentados em conhecimento que, potencialmente, tem condies de produzir um fluxo futuro de benefcios para a empresa. Para Padovese (2000), os elementos que compem o capital intelectual sob a tica dos ativos humanos so: Conhecimento (know-how); Educao; Qualificao vocacional; Conhecimento relacionado ao trabalho; Competncias relacionadas ao trabalho; Inovao, empreendedorismo, habilidades reativas e proativas de mudanas.

4.3. Mensurao do capital intelectual e capital humano O desafio da medio comea no reconhecimento de suas principais dificuldades. Embora algumas empresas atribuam existncia de atividades voltadas para a mensurao do capital humano, de forma objetiva, este tem sido o principal obstculo para que as organizaes faam os devidos investimentos para tornar a gesto do conhecimento uma das verdadeiras vantagens competitivas. Conforme Bukowitz e Williams (2002), o sistema de mensurao do capital intelectual sob a tica do capital humano, quando operacionalizado, necessita seguir alguns princpios e tticas operacionais, conforme as linhas de orientao traadas no planejamento estratgico da organizao, sendo estas: Avaliar objetivos e resultados (estabelecer objetivos e medir resultados); Tendncias (mostram o processo ao longo do tempo); Vetores e Velocidade (mostram uma direo para um objetivo e velocidade em que este objetivo est sendo alcanado); Fcil de entender (estar claro como todas as medidas so calculadas). 4.4. Indicadores para mensurao do capital intelectual e capital humano

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Conforme Bukowitz e Williams (2002), o capital intelectual particularizado atravs do capital humano pode ser tambm mensurado por meio de indicadores utilizados como agentes a fim de atender a objetivos definidos: Porcentagem de empregados com formao superior ou nvel mdio de todos os empregados (Agente para capacidade de pensamentos inteligentes); Turnover de pessoal experiente (Agente para a estabilidade da base de conhecimento); Nvel mdio de experincia, nmero de anos com a organizao, na profisso (Agente para profundidade da base de conhecimento); Satisfao do empregado (Agente de potncia do relacionamento com a organizao, comprometimento com o compartilhamento do conhecimento; Custos de treinamento e educao por empregado (Agente para investimento na transferncia formal ou explcita do conhecimento; Valor agregado por empregado (Agente para medida resultante que, pelo menos em parte, deriva da alavancagem do conhecimento. 4.5. Gesto do capital humano, disseminao, reconhecimento e recompensas Segundo Santiago Jnior (2007), a partir do momento em que a inteligncia, o conhecimento e a liberdade de ao dos colaboradores so solicitados, no apenas bem-vindos, que a necessidade de um conhecimento organizacional coletivo passa a ser fator crtico de sucesso da empresa, os esforos individuais devem ser reconhecidos e devidamente premiados, dentro de uma poltica de incentivos que tambm precisa ter critrios claros e objetivos para a indicao dos colaboradores que mais tm contribudo para as atividades voltadas para a gesto do conhecimento. 5. Modelo proposto para Excelncia da Gesto do Conhecimento O modelo de gesto proposto integra todas as questes que baseiam o alto nvel de desempenho das corporaes. Esses por sua vez so os atuais responsveis por reduzir desperdcios, aumentar a desempenho das equipes, aproveitar melhor o capital humano atravs do conhecimento de cada indivduo e por fim, alinhar toda a gesto da empresa com os conceitos inovadores de excelncia e qualidade elevando a gesto corporativa a nveis de classe mundial. A capilarizao dos conceitos e diretrizes deve ser total, ou seja, ela deve acontecer por todos os nveis, sendo esses tticos, operacionais ou estratgicos. Os conceitos que regem esse modelo so (figura 1): CHA: O conhecimento humano disponvel no mercado tem sua captao e manuteno com base nos conceitos do CHA (conhecimento, habilidade e atitude) de acordo com o nvel organizacional que se busca o profissional. Filosofia Lean: Trabalha para que se enxuguem os desperdcios e principalmente os de conhecimento Prmio Nacional da Qualidade: D os parmetros de excelncia e qualidade em gesto trazendo as inovaes e atualizaes do mercado buscando o conceito de classe mundial

ISO 9001-2008: Estabelece os padres que devem balizar a gesto pela qualidade. Matriz de competncias: Ferramenta de gesto das competncias para a funo exercida na organizao atravs do desenvolvimento do conhecimento habilidades e atitudes. 5.1. Gesto do capital humano por competncias

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Atua no desdobramento das estratgias em conhecimentos, habilidades e atitudes (comportamentos) requeridos para todos os profissionais, auxiliando-os no alcance dos objetivos da organizao. Tambm busca a integrao dos diferentes tipos de competncias no desenho dos perfis dos profissionais e define os padres requeridos para recrutamento, seleo, avaliao, desenvolvimento e reconhecimento.

Figura 1 Modelo de excelncia para gesto do conhecimento nas organizaes (elaborado pelos autores)

A concepo expressa a partir do ideograma CHA uma maneira de se procurar definir o sentido de competncia a partir de um referencial no qual ela possa ser mensurada (GRAMIGNA,2002). O C significa conhecimento sobre um determinado assunto. Know-how a respeito de algo que tenha valor para empresa e para ela mesma. o saber. O H significa habilidade para produzir resultados com o conhecimento que se possui. o saber fazer. O A significa atitude assertiva e pr-ativa. o querer fazer. Cabe rea de recursos humanos assumir a funo de consultoria quando apia tecnicamente os diretores e gerentes nos assuntos relativos ao RH para que eles possam montar os seus Planos de Ao.

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Para que se possa buscar a excelncia das organizaes preciso que toda a base seja slida e para isso importante que o trabalhador que venha a fazer parte do quadro de uma organizao j seja captado com os requisitos mnimos para a busca da excelncia, procurando sempre os nveis de mundiais de qualidade. 5.2. Prmio Nacional da Qualidade (PNQ): O Prmio Nacional da Qualidade tem como objetivo reconhecer a excelncia de gesto das organizaes participantes. O mesmo foi criado pela Fundao Nacional da Qualidade (FNQ), organizao sem fins lucrativos, fundada por empresas privadas e pblicas para administr-lo. O Modelo de Excelncia da Gesto (MEG) baseado nos alicerces da Gesto Classe Mundial e colocado em prtica atravs de oito critrios: Liderana; Estratgia e planos; Clientes; Sociedade; Informaes e conhecimento; Pessoas; Processos; Resultados.

Os fundamentos so descritos em caractersticas tangveis, mensurveis quantitativa ou qualitativamente, por meio de requisitos presentes em questes formuladas e em solicitaes especficas que sero agrupadas nos oito critrios do modelo (MEG). A melhor descrio para este modelo o PDCL (Plan, Do, Check, Learn). Para realizar a etapa de Planejamento (P) do ciclo PDCL, a liderana recebe as informaes, estabelece os princpios da organizao, pratica e vivencia os fundamentos da excelncia, impulsionando a cultura de excelncia na organizao. Os lderes formulam as estratgias para determinar a posio competitiva da organizao. Na efetivao da etapa Execuo (D) a organizao deve planejar e controlar custos e investimentos e dessa maneira seus riscos financeiros so quantificados e monitorados. Na consolidao da etapa Controle (C) so medidos os resultados em relao situao econmico-financeira; clientes e mercado; pessoas; sociedade; processos e fornecedores. Os resultados obtidos nas etapas Planejamento (P), Execuo (D) e Controle (C), retornam organizao em forma de informao e conhecimento. Essas informaes refletem a inteligncia da organizao tornando vivel a anlise do desempenho e a realizao das aes necessrias, em todos os nveis. Fecha-se assim o ciclo do PDCL com a etapa Aprendizado (L). No critrio Informaes e conhecimento, o item 5.2 (PNQ), Ativos intangveis e conhecimento organizacional evidencia a preocupao em identificar os ativos intangveis que mais agregam valor ao negcio, gerando um diferencial competitivo para a organizao. No critrio Pessoas, o item 6.2 (PNQ) engloba a capacitao e desenvolvimento. Nesse critrio verifica-se que existe uma preocupao de promover a melhoria do desempenho alinhado eliminao do desperdcio do conhecimento humano. 5.3. A filsosofia Lean e a eliminao do desperdcio de conhecimento

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Alukal (2003) diz que o Lean colabora para que as corporaes reduzam seus custos, tempos de ciclo e atividades desnecessrias que no agregam valor, resultando em uma empresa mais competitiva, gil e que atende rapidamente ao mercado. Atendendo ao anseio de padronizao citado por estudiosos como Deming e Juran sempre no intuito de gerar robustez no alcance dos objetivos. 5.3.1. Desperdcio de capital intelectual (8 MUDA) Atualmente, integrou-se ao Lean este oitavo desperdcio. Significa no aproveitar a capacidade intelectual dos funcionrios na identificao de oportunidades de melhoria, indiferentemente de sua funo dentro da organizao. Bem como o mau aproveitamento do capital intelectual do colaborador em determinado processo ou funo. A sua reduo resulta sempre em melhoria do desempenho das equipes haja vista introduzir aspectos importantes tais como rotatividade de atividades, inovao e melhorias alm do maior valor agregado ao produto atravs do conhecimento. Eliminar o desperdcio de conhecimento, aproveitando melhor o capital intelectual das empresas atravs de um aproveitamento melhor do capital humano individual, significa organizar o trabalho alinhando o mesmo estratgia das empresas que buscam ser enxutas e excelentes no que tange sustentabilidade corporativa. As empresas podem ganhar mais ou perder menos se conseguirem gerir esse ativo intangvel e estrategicamente importante. 5.3.2. A polivalncia como ferramenta para eliminao do desperdcio de conhecimento (8 Muda) Ao gerar-se a rotatividade nas funes de uma pessoa dentro de seu ambiente de trabalho a sinergia dos trabalhadores com o processo aumenta, a produtividade aumenta e em paralelo a empregabilidade tambm aumenta. Benevides (2009) observa que a polivalncia adiciona ao processo melhoria e inovao pois as experincias e habilidades so diferentes para cada indivduo e a interao entre os pares gera uma troca maior de conhecimento inferido ao processo. Refere-se sobre a polivalncia como ferramenta para aumento de flexibilidade, qualidade e produtividade, uma vez que esto relacionadas diretamente com o melhor aproveitamento do capital humano para a gerao de valor para o processo e para o cliente. Por fim a polivalncia alm de estar alinhada s filosofias de reduo de desperdcio e alta produtividade ainda est ligada s questes de saude laboral e ergonomia, haja vista que a mesma diminui os distrbios osteomoleculares relacionados ao trabalho(DORT). Fatores que dificultam a implantao da polivalncia nas empresas: Os fatores que complicam ou impedem a implementao so a falta de tempo disponvel para treinamento, a inadequao da organizao em relao s funes exercidas, dificuldades de manuteno das polticas de segurana e aspectos culturais da organizao. Algumas questes sindicais tambm geram dificuldades para a implementao do conceito de colaborador polivalente. Fatores que podem facilitar a implementao da polivalncia nas empresas: Alinhar o conceito de multifuncionalidade a uma premiao motiva o trabalhador a adquirir novos conhecimentos. Alinhar com o plano de carreira tambm facilita a implementao pois alm da evoluo dentro de uma poltica de cargos e salrios o colaborador aumenta sua empregabilidade atravs do avano em sua carreira. Inserir o conceito de polivalncia dentro da corporao sem uma metodologia de incentivo e de controle pode ser traumtico do ponto de vista legal e produtivo, pelo fato de ser essa

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considerada como um paradigma para determinadas organizaes. Por isso interessante alinhar o referido conceito com a matriz de competncias da ISO 9001-2008 garantindo assim uma forma sedimentada de efetuar o controle desse conceito no dia a dia. 5.4. Sistema de Gesto da Qualidade ISO 9001:2008 e a Gesto das Competncias A International Organization for Standartization (ISO) convenciona a adoo de um sistema de gesto da qualidade seja uma deciso estratgica de uma organizao. A promoo e adoo de uma abordagem de processo o foco da norma, para o desenvolvimento, implementao e melhoria da eficcia de um sistema de gesto da qualidade, para aumentar a satisfao do cliente pelo entendimento aos requisitos do prprio cliente. Como requisito geral a norma ISO 9001:2008 estabelece que a organizao deva identificar os processos necessrios para o sistema de gesto da qualidade e sua aplicao por toda a organizao, ou seja, nos processos estratgicos, tticos e operacionais. Tambm a organizao deve assegurar a disponibilidade de recursos e informaes necessrias para apoiar a operao e o monitoramento desses processos. Para a gesto dos recursos humanos e capital intelectual da organizao a norma ISO 9001:2008 reserva um item especfico para delinear as atividades necessrias que contribuiro para o aumento da eficcia dos processos atravs da competncia do pessoal. O item 6.2.2 da ISO 9001:2008 declara a obrigatoriedade da organizao em determinar as competncias necessrias para o pessoal que executa trabalhos que afetam a qualidade do produto, seja ele tangvel ou no. O mesmo informa que a organizao deve fornecer treinamento ou tomar outras aes para satisfazer a essas necessidades de competncia. A comprovao e a evidncia desta gesto devem ser observadas por intermdio da aplicao e manuteno dos registros apropriados de educao, treinamento, habilidades e experincia. 6 Matriz de competncias Competncia definida como um conjunto individual de competncias e habilidades que so mensurveis e observveis. Estes so classificados em trs dimenses: funcional, gerencial e comportamental. Como regra geral, a matriz de competncias deve ser capaz de identificar as diversas competncias de seus colaboradores (funo operacional), das gerncias (funo ttica) e alta administrao (funo estratgica). 6.1 O que uma matriz de competncias? Uma matriz de competncia uma ferramenta, atravs da qual, as competncias de uma pessoa so avaliadas. usada como um meio, para definir as competncias necessrias para uma determinada posio, bem como uma ferramenta para ajudar a identificar os indivduos mais adequados para o trabalho. A mesma enfoca trs aspectos do perfil do colaboradores, para determinadas funes, que so: funcional, gerencial e comportamental. Funcional: Refere-se s competncias tcnicas ou habilidades que seriam necessrias para que um profissional realize seu trabalho. Isto varia, dependendo do trabalho. Gerencial: Refere-se habilidade de trabalhar produtivamente com outras pessoas. Esta pode ser classificada em: organizacional, relacionados pessoa e o papel da liderana. Isso inclui vrios aspectos, tais como, gesto do tempo, a equipe de desenvolvimento, tomada de decises, comunicao, delegao e gesto de recursos. Comportamental: Refere-se ao interpessoal e s "pessoas" as habilidades de um indivduo. Este o lugar onde soft skills (habilidades sociais no trabalho) de uma pessoa so

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categorizados. Tais competncias como liderana, trabalho em equipe, motivao, adaptabilidade, comunicao, orientao para o trabalho, iniciativa e dinamismo, entre outros. 6.2 Como fazer uma matriz de competncia Uma matriz de competncia pode ser personalizada, dependendo do tipo de organizao ou empresa, mas estas so as diretrizes gerais que devem conter em uma matriz . a) Desenvolver uma lista de todas as competncias necessrias que os colaboradores, nas funes estratgicas, tticas e operacionais, precisam para que a organizao atinja seus resultados com xito. Naturalmente, estes tm de ser alinhados com os objetivos da organizao, viso, misso, bem como as estratgias. b) Baseando-se na lista de competncias, classific-los como: funcional, gerencial e tcnico. Depois de ter feito isso, identificar o nvel de proficincia. Isso pode ser no seguinte formato: Aprendiz/Novato (Junior) Experientes (Pleno) Qualificados (Senior) Especialista (Especialista) Definir estes nveis de proficincia com base nos requisitos da sua organizao.

c) Ento, logo que tiver as categorias e nveis de proficincia identificados, determinar o nvel de proficincia de cada competncia exigida para um cargo especfico. Isto deve ser feito para todas as posies na organizao, e este processo tambm designado como o mapeamento de competncias. Mapeamento de competncias um processo que usado ao lado da matriz de competncia. Em essncia, a matriz a ferramenta e o mapeamento o processo. Comparando as competncias preestabelecidas competncia ideal para os quesitos propostos pela organizao, pode-se determinar os gaps, ou seja, a distncia real entre aquilo que a organizao entende e deseja como excelncia e, como ela se encontra no momento, em funo do resultado das avaliaes feitas com os funcionrios. Uma vez identificado o nvel de competncia de cada indivduo, destacam-se quais dessas competncias so necessrias para executar com xito um trabalho ou funo. Para fazer isso, precisa-se "dissecar" o emprego ou funo em categorias (funcional, gerencial e comportamental) e determinar que aspectos dessas categorias so mais necessrios para alcanar um desempenho superior. 6.3. Benefcios de se ter uma matriz de competncia Por meio desta estratgia de avaliao, a organizao ser capaz de: a) Permitir ao colaborador a clara compreenso do seu plano de carreira. b) Identificar as reas em que a organizao tem necessidade de formao e aperfeioamento de seus recursos humanos. c) Aumentar a cinergia da equipe, pois permite ao colaborador saber quais so as tarefas que ele deve trabalhar e saber quais as tarefas que precisam de ajuda dos outros.

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d) Identificar quais soft-skills (habilidades) o colaborador possui ou no no momento, porque estes podem ser identificados nos aspectos comportamentais da matriz de competncia. e) Conhecer os objetivos da organizao, os quais o colaborador deve trabalhar no sentido de desenvolver um conjunto de expectativas do que ele precisa aprender. f) Identificar quem est melhor qualificado para uma determinada funo, otimizando o posto de trabalho. g) Identificar quais as reas que so altamente eficazes e que reas a organizao precisa melhorar, inclusive suas habilidades sociais. 7. Desenvolvendo competncias atravs dos treinamentos Para Juran (1992), o ideal para programa de treinamento em uma empresa incluir toda a hierarquia administrativa e operacional, comeando pelo primeiro escalo. O treinamento para executivos de nvel superior deve englobar todas as atividades na empresa, mas, acima de tudo, mostrar exatamente qual o papel que a gerncia de nvel superior deve assumir no programa como um todo. Os treinamentos para os executivos, funes estratgicas, devem ter o contedo estabelecido alinhado com as metas da empresa. Consequentemente o treinamento deve ser orientado para resultados, e no para tcnicas. Os treinamentos para a gerncia de nvel intermedirio, funo ttica, devem cobrir um vasto campo de responsabilidades, padronizado, abordando estudos de casos, planos de aperfeioamento concernentes a programas de gesto e aos resultados que o departamento deve apresentar. Tambm o treinamento deve incluir uma sistemtica de projetos, conduo de reunies em equipe, dinmica de grupo e soluo de problemas. Os treinamentos para supervisores e especialistas, funo operacional, devem ser direcionados para os aspectos de utilizao das tcnicas de planejamento, levantamento de custos, tecnologia de trabalho, controles estabelecidos, procedimentos, resultados e metas. Este modelo requer interao entre os participantes, que visa promover a facilitao entre as reas. Segundo Campos (1995), existem dois modelos para o desenvolvimento das atividades de treinamento no trabalho (On the Job): a) Rotao (Mostre e Fale): Neste modelo participam a figura do veterano e a do novato; o veterano devidamente certificado na funo conduz o trabalho, explicando ao novato e respondendo a perguntas; o novato tenta fazer o trabalho sozinho; o veterano comenta o desempenho e repete-se o ciclo at a aprovao final da tarefa proposta. b) Estabelecimento de Metas Desafiadoras (Meta e Suporte): Estabelea a meta; deixe a pessoa propor o mtodo para atingi-la; d suporte e feedback equipe. Segundo este modelo o desafio leva a pessoa a procurar os recursos de conhecimento e de habilidade necessrios para resolv-lo. No existe consenso quanto ao que constitui um budget padro para treinamento. Alguns executivos propem o uso de um oramento equivalente a 10% do custo da no qualidade. Esta proposta tem certa lgica subentendida, mas no h nenhuma experincia que a comprove. As variveis que devem ser consideradas para se determinar as prioridades de treinamento so: divises entre centro de custos, nveis mltiplos de gerentes, tipos mltiplos de

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especialidade tcnica, localidades mltiplas (fbrica, laboratrios e escritrios), departamentos funcionais mltiplos, rotatividade de mo de obra, reciclagem e polivalncia. 8. Consideraes Finais Este trabalho apresentou a proposta de um modelo para estruturao e gesto do conhecimento organizacional, enquanto recurso patrimonial da empresa, com a proposta de alinhamento dos programas e modelos de gesto do conhecimento descritos no modelo de excelncia de gesto do Prmio Nacional da Qualidade, nos conceitos de eliminao de desperdcios (8 desperdcio) da filosofia Lean Manufacturing, nos conceitos de reteno e captao de recursos humanos do ideograma CHA (competncia, habilidade e atitude) e da viso contempornea de como so tratados estes conceitos e diretrizes de modo sistmico atravs da utilizao da matriz de competncias e plano de treinamento da norma para sistemas de gesto da qualidade ISO 9001:2008. O modelo concebido, visa obter a excelncia no mtodo de gesto do capital humano e do conhecimento como ativo intangvel das organizaes. Tambm sugere a aplicao da matriz de competncias como ferramenta organizacional para gesto do capital humano e intelectual atravs do desenvolvimento do conhecimento especifico da funo, holstico, corporativo e estratgico de forma a mitigar a incerteza do nvel operacional em relao aos objetivos da corporao. Tornando a velocidade na compreenso e aplicao efetiva destes como fator competitivo e de sustentabilidade corporativa. Gerenciar o conhecimento atravs da sistemtica apresentada pode promover o aumento da taxa de inovao dos processos e produtos dentro de uma organizao, uma vez que o individuo estimulado a aprender continuamente. A interao proposta, pelo modelo sugerido, entre o mapeamento e a matriz de competncias, promove a identificao das expertises que agregam valor ao produto gerando a propriedade intelectual da empresa atravs do conhecimento bem como outros ativos e valores intangveis. Como continuao dos estudos, sugerida conduo de estudos prticos, que demonstrem qualitativamente e/ou quantitativamente os benefcios da aplicao do modelo. Referncias
ABNT NBR ISO 9001:2008, Associao Brasileira de Normas Tcnica, Sistemas de gesto da qualidade ,ICS 03.120.10, ISBN 978-85-07-01100-2, 2 edio, 28/11/2008, vlida a partir de 28/12/2008 ALUKAL, G. Create a Lean, Mean Machine. Revista Quality Progress. April, 2003. BENEVIDES, S. A. A polivalncia como ferramenta para a produtividade. Disponvel em: http://biblioteca.universia.net/html_bura/ficha/params/id/595112.html Acesso em: 20 nov. 2010 BUKOWITZ,W.; WILLIAMS, R. Manual de gesto do conhecimento: ferramentas e tcnicas que criam valor para empresa. So Paulo: Bookman, 2002. CAMPOS, V. C. O valor dos recursos humanos na era do conhecimento Belo Horizone, MG : Fundao Christiano Ottoni, Escola de Engenharia da UFMG, 1995 DAVENPORT; P. Conhecimento empresarial. Como as organizaes gerenciam o seu capital intelectual Mtodos e aplicaes praticas. Rio de Janeiro: Elsevier Editora, 2003. p. 6-10. FNQ. Critrios de Excelncia 2010. Disponvel em: http://www.fnq.org.br/Portals/_FNQ/Documents/Criterios_Excelencia.pdf Acesso em: 13. Out. 2010 GRAMIGNA, M. R. Modelo de competncias e gesto dos talentos. So Paulo, MAKRON Books 2002.

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