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2007

Ih... Novo Ar!


E Você, o que Acha?
MAURICIO ANDRADE DE PAULA

“PRECISAMOS SER A MUDANÇA


QUE QUEREMOS VER NO MUNDO”
MOHANDAS K. GANDHI

I novação, independente do tipo ou do nível, é hoje condição de


sobrevivência para qualquer empresa. Inovar e mudar são prati-
camente sinônimos, assim como empresas e pessoas. Logo, como
fazer com que mudanças e pessoas convivam em harmonia, a fim de que
a inovação aconteça de forma sistêmica e sustentável?
É sobre isso que trata este artigo, de maneira introdutória, apenas
como um convite aos gestores para que reflitam e possam, a partir do
aprofundamento das questões apresentadas, chegar a conclusões que os
ajudem a iniciar, gerenciar, avaliar ou reinventar a inovação dentro de
suas organizações.
Quando olhamos para o espectro das organizações, em relação à ino-
vação podemos verificar um bom número de empresas que são reconhe-
cidas pela sua capacidade de inovar. Apenas para ficar em poucos casos,
podemos citar Disney, 3M, Ideo, Monsanto, Southwest, McDonald’s,
Embrapa, Banco do Brasil, Embraer, O Boticário, entre muitas outras. Mais
significativo ainda é o número crescente de empresas preocupadas em
aprender como se tornar inovadoras. Como diz Tom Kelley em várias de
suas apresentações ao redor do mundo: “A tendência mais importante
que se pode observar é o constante e crescente reconhecimento da ino-
vação como peça central das estratégias e iniciativas corporativas”.
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MAURICIO ANDRADE DE PAULA
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POR QUE É TÃO COMPLICADO TRANSFORMAR NOSSA CRIATIVIDADE EM INO VAÇÃO?


INOVAÇÃO?

O que é criatividade?
Criatividade e inovação são conceitos que devem caminhar próximos um do outro, mas possuem
definições e direcionamentos muito diferentes.
Existem várias definições diferentes para criatividade. Segundo Ghiselin (1952), “é o processo de
mudança, de desenvolvimento, de evolução na organização da vida subjetiva”. Para Flieger (1978), “ma-
nipulamos símbolos ou objetos externos para produzir um evento incomum para nós ou para nosso
meio”. Outras definições:
■ “O termo ‘pensamento criativo’ tem duas características fundamentais, a saber: é autônomo e é

dirigido para a produção de uma nova forma” (Suchman, 1981).


■ “Criatividade é o processo que resulta em um produto novo, que é aceito como útil e/ou satisfatório

por um número significativo de pessoas em algum ponto no tempo” (Stein, 1974).


■ “Criatividade representa a emergência de algo único e original” (Anderson, 1965).

■ “Criatividade é o processo de tornar-se sensível a problemas, deficiências, lacunas no conhecimento,

desarmonia; identificar a dificuldade e buscar soluções, formulando hipóteses a respeito das deficiên-
cias; testar e retestar estas hipóteses; e, finalmente, comunicar os resultados” (Torrance, 1965).
■ “Um produto ou resposta serão julgados como criativos na extensão em que a) são novos e apropri-

ados, úteis ou de valor para uma tarefa e b) a tarefa é heurística e não ‘algorística’” (Amabile, 1983).

Fazendo um livre entendimento sobre o tema:

“CRIATIVIDADE É A CAPACIDADE DE FAZER EXISTIREM COISAS NOVAS


OU ÚNICAS E QUE, NECESSARIAMENTE, AGREGAM VALOR”

Todo ser humano é criativo, em diferentes formas, níveis e habilidades. Mas como traduzir o resultado
da criatividade em inovação? Vamos agora analisar um pouco as definições de inovação, a fim de encon-
trar a resposta.

O que é inovação?
Segundo o Manual de Oslo, publicado pela Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Eco-
nômico (OCDE) e traduzido pela FINEP, inovação é a implementação (e aqui já começa a aparecer uma das
principais diferenças entre os dois conceitos – deixamos para trás o campo do domínio mental para
direcionar nossa atenção para o campo do domínio físico/real)
de um produto (bem ou serviço) novo ou significativamente ... TODA INOVAÇÃO IMPLICA
melhorado, ou um processo, ou um novo método de marketing, EM MUDANÇA, MAS NEM
ou um novo método organizacional nas práticas de negócios, TODA MUDANÇA IMPLICA
na organização, do local de trabalho ou nas relações externas. EM INOVAÇÃO.
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Também pode ser definida, segundo Joseph Schumpeter - pai do empreendedorismo - como “o impulso
fundamental que coloca e mantém em movimento a engrenagem da economia”.
Inovação, em seu sentido mais genérico, pode ser definida como algo novo para a organização. A
palavra inovar, do latim, significa tornar novo, renovar, enquanto inovação traduz-se pelo ato de inovar.
Desta forma, a amplitude do termo nos remete a tentar uma definição mais específica.
A palavra inovação é freqüentemente usada para descrever um objeto, que pode ser um
microcomputador ou um novo modelo de carro. Embora se referindo a algo “concreto”, teóricos do as-
sunto concordam que inovação pode assumir outras formas de definição. Desta maneira, podemos visualizar
a inovação em diferentes naturezas, que podem ser refletidas em esquemas classificatórios, diferencian-
do-se entre inovações administrativas e técnicas, inovação no trabalho organizacional, inovações em
produtos e inovações em processos. Embora “novidades” encontradas em organizações, como explicitadas
acima em técnicas, administrativas, organizacionais, inseridas em produtos ou processos, nem todas elas
podem ser consideradas como inovações.
Cabe ressaltar, aqui, a diferenciação entre “originalidade” e “novidade” propriamente dita. Originali-
dade oriunda da palavra “original”, do latim originalle, relativo à origem, à qualidade de original, inicial,
primordial, primitivo, originário. Novidade é originária do latim novitate
que se reporta à qualidade ou caráter de novo, uma inovação, embora A INVENÇÃO É UMA FLOR,
referente a algo já existente, um uso novo para algo já existente. Nesse E A INOVAÇÃO É
contexto, toda inovação implica em mudança, mas nem toda mudança UMA ERVA-DANINHA.
implica em inovação (Rogers e Agarwala-Rogers, 1980: 161). BOB METCALFE
O conceito mais amplo de inovação é aquele relacionado com a
“novidade”, que necessariamente não é uma “originalidade”, mas que no contexto da organização é novo. A
definição de “inovação” pode ser entendida como uma idéia, uma prática ou um artefato material percebidos
como novos, relevantes e únicos, adotados em um determinado processo, área ou por toda a organização.
Diante da exposição das definições, podemos perceber as principais diferenças e semelhanças entre
criatividade e inovação, apresentadas de forma resumida na tabela a seguir:

DIFERENÇAS E SEMELHANÇAS ENTRE CRIATIVIDADE E INO VAÇÃO


INOVAÇÃO
CRIATIVIDADE INO VAÇÃO
INOVAÇÃO
Criação (domínio mental) Implementação (efeito físico)
Causa Efeito
Idéias livres Idéias focadas
Novo ou único Novo ou único
Pesquisa inicial no campo da produção Pesquisa inicial no campo das tecnologias
artística, literária e científica e do universo empresarial
Agregar valor pode ou não fazer parte Agregar valor é condição!
do critério de avaliação
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É preciso ter clareza das diferenças e semelhanças, a fim de que possamos traduzir e conduzir a
criatividade individual ou de um grupo na direção da inovação. Perceba também que, na coluna da inova-
ção, tratamos de efeito físico, ou seja, a mudança proposta pela inovação em questão atuará diretamente
em pessoas e processos, gerando o que convencionamos chamar de mudança. Vamos explorar um pou-
co mais este conceito.

O que é mudança?
Uma mudança ou transformação pressupõe uma alteração de um estado, modelo ou situação anteriores,
para um estado, modelo ou situação futuros, por razões inesperadas e incontroláveis, ou por razões planejadas
e premeditadas.
Mudar envolve, necessariamente, capacidade de compreensão e adoção de práticas que concretizem
o desejo de transformação. Isto é, para que a mudança aconteça, as pessoas precisam estar sensibiliza-
das por ela.
Perceber a dinâmica das mudanças é uma necessidade. Viver atualizado é uma questão de sobrevivência
e uma maneira de visualizar melhor o futuro, já que os novos tempos exigem uma nova postura de pensamen-
to. Existe um mundo que está acabando e outro que está começando, e as pessoas, naturalmente, costumam
lidar com isso de maneira defensiva, com temor ou rejeição, na maioria das vezes.
Mesmo pessoas mais esclarecidas e atualizadas revelam-se surpresas com as mudanças sociais, políti-
cas, econômicas, tecnológicas, culturais, ecológicas etc. que acontecem ao longo da vida. Essas transforma-
ções fazem com que a vida não seja um caminho linear e lógico.
A mudança e sua gestão dentro das corporações é um tema crucial para o sucesso nos negócios, se
efetivamente queremos transformar criatividade em inovação sistêmica e sustentável. Segundo diversos auto-
res que tratam deste tema, seguem algumas sugestões de como trabalhar o assunto:
■ Vincular cada iniciativa de mudança a um objetivo claro, diretamente ligado à inovação que se

deseja implantar. É fundamental que as pessoas entendam as razões que impulsionam uma trans-
formação e qual é o novo horizonte para o qual se dirigem.
■ Promover somente aqueles que acreditam na mudança e a apóiam. Estima-se que somente 10% dos

homens e mulheres de negócios são verdadeiros “agentes de mudança”, pessoas que acreditam nela e
sabem como colocá-la em prática, e que 80% dos indivíduos não estão em condições de liderá-la, mas
podem levá-la adiante se forem convencidos da necessidade. O restante resiste à mudança.
■ Identificar os que resistem à mudança e dispensá-los, embora seu desempenho seja satisfatório. Pode

parecer difícil, mas não é favor manter os que se opõem à mudança, logo, é preciso demiti-los.
■ Estudar as catástrofes. A maioria das empresas aproveita as oportunidades evidentes para mudar; o

melhor é tirar vantagem de qualquer situação, inclusive das desfavoráveis.


■ Haverá mudanças que afetarão os processos e os indivíduos. Uma crise diante dessas alterações não

desaparece automaticamente, exige soluções que reformulem ou introduzam novos processos e


freqüentemente muda o rumo das carreiras de alguns profissionais.
■ A empresa sobreviverá e se fortalecerá. Pensar no longo prazo, saber que é possível superar o

período de turbulências e aprender com elas é fundamental.


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POR QUE AS PESSOAS NÃO SE COMPORTAM COMO GOSTARÍAMOS?


COMPORTAM

“AS PESSOAS NÃO SÃO O ATIVO MAIS IMPORTANTE DE UMA ORGANIZAÇÃO;


AS PESSOAS CERTAS (COM VALORES, ATITUDE,
CULTURA E HABILIDADES CERTAS) É QUE O SÃO.”
JIM COLLINS

Para vencer, o mais importante é saber colocar o profissional certo no lugar certo. Sem pessoal
adequado, as estratégias inovadoras e as tecnologias avançadas serão inúteis. Como é evidente, portanto,
uma boa seleção de pessoas torna-se crucial para que os objetivos dos programas de inovação tenham
maior chance de serem alcançados. Segundo Jack Welch, ex-presidente executivo da GE, é importante
avaliar algumas qualidades fundamentais nesta etapa:
■ A integridade: pessoas íntegras dizem a verdade, mantêm sua palavra, assumem a responsabilidade

de suas ações, admitem seus erros e os corrigem.


■ A inteligência: definida como “uma elevada dose de curiosidade intelectual e uma base ampla de

conhecimento e qualidades que permitam trabalhar de forma eficaz ou liderar outras pessoas inte-
ligentes”.
■ A maturidade: a capacidade para controlar o estresse, aproveitar o êxito com humildade e alegria e

respeitar as emoções dos demais.


■ A motivação: esta energia positiva que se traduz em um ingrediente fundamental nas pessoas que

amam a vida, são entusiasmadas, extrovertidas e otimistas.


■ A energia: a capacidade de “energizar” os outros, incluindo a capacidade de inspirar equipes e

persuadi-las a perseguir o impossível.


■ A coragem: capacidade de tomar decisões sem dispor de toda a informação. Quando as situações

se prestam a múltiplas interpretações, é fácil cair na incerteza, mas os que têm coragem para
decidir não ficam atrelados à dúvida.
■ A execução: habilidade para transformar as decisões em ações e concretizar os objetivos, superan-

do as resistências e os obstáculos inesperados.


■ A paixão: traduzido pelo entusiasmo profundo e autêntico pelo trabalho; vontade de aprender e

crescer.

Sem garantias de que os colaboradores da empresa possuem as qualidades fundamentais apresenta-


das, é praticamente impossível garantir resultados totalmente positivos dentro dos cronogramas de inova-
ção, até porque estaríamos lidando justamente com pessoas que se enquadram no grupo dos “resisten-
tes”, assunto tratado na seção anterior deste artigo.
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Sugiro aqui um exercício: converse com alguns colaboradores de sua organização, de diferentes
níveis e áreas, e veja se eles conseguem responder com um “sim” bastante enfático aos questionamentos
apresentados abaixo:
■ É conhecido o que a empresa espera de você?

■ Você possui as ferramentas e os equipamentos de que precisa?

■ Você tem a chance de demonstrar suas melhores habilidades?

■ Recebeu reconhecimento pelo trabalho que realizou recentemente?

■ Suas opiniões são levadas em conta?

■ Seu superior se importa com você e com o seu desenvolvimento?

■ Seu emprego é importante como parte da missão da empresa?

■ Seus colegas estão empenhados em realizar um trabalho de alta qualidade?

■ Você possui algum grande amigo no trabalho?

■ Teve a oportunidade de aprender e se aperfeiçoar no ano passado?

SERÁ QUE ESTOU DANDO ATENÇÃO AO QUE REALMENTE É IMPORTANTE?


IMPORTANTE?

No recente livro As regras da inovação, publicado pela Bookman em parceria com a Wharton School
Publishing, os autores sugerem sete regras da inovação, apresentadas a seguir:
1. Exercer sólida liderança sobre os rumos e as decisões de inovação.
2. Integrar a inovação à mentalidade do negócio.
3. Alinhar a inovação com a estratégia da empresa.
4. Administrar a tensão natural entre criatividade e captação de valor.
5. Neutralizar os anticorpos organizacionais.
6. Cultivar uma rede de inovação além dos limites da organização.
7. Criar os indicadores de desempenho e as recompensas adequadas à inovação.

Se quisermos iniciar um processo de inovação em nossa organização, ou até mesmo mudar as formas
e os rumos de programas já em andamento, poderemos adotar este ou qualquer outro livro como suporte
e referencial teórico. Olhando para a lista rapidamente, quais palavras, temas ou preocupações se apre-
sentam quase instantaneamente? (faça um brainstorming de poucos minutos e liste as palavras no espa-
ço abaixo)
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Provavelmente surgem palavras como: ferramentas, dinheiro, tempo, cultura organizacional, tecnologia,
supply chain, cronograma, entre outras. Mas quantas vezes as palavras: pessoas, colaboradores, funcio-
nários, ou outros sinônimos correlatos, passaram em sua mente e/ou foram transcritos na lista anterior?
Após uma leitura mais cuidadosa, você perceberá que há um conceito que é comum a todas as sete
regras apresentadas anteriormente, ou em qualquer outra regra, técnica, tática ou sugestão apresentada
nos inúmeros outros títulos que tratam do tema. E este conceito é: gente! Não acredita? Façamos uma
releitura mais cuidadosa dos itens apresentados.
A primeira regra afirma que uma liderança forte, representada pelos altos executivos, é essencial para
o sucesso quando o assunto é inovação. O CEO e os altos executivos devem tomar decisões sobre a
estratégia de inovação, nível de risco, montante dos investimentos e o equilíbrio do portfólio de inovação.
Essas decisões precisam ser comunicadas ao longo de todos os níveis, de maneira a capacitar os geren-
tes e integrantes da rede de inovação a executá-las. Não é por acaso que a liderança figura como a
primeira regra. O aspecto mais importante, segundo os autores, é justamente a pessoa, e os negócios
dizem respeito principalmente às pessoas que o conduzem.
Na segunda regra, encontramos a “mentalidade do negócio”. Alguns podem traduzir isso apenas
como incluir inovação como valor da empresa, ou integrá-la de forma oficial em sua cultura organizacional.
Porém não podemos esquecer que de nada adianta o discurso: é necessária a integração “na prática”, no
dia-a-dia, e isso só é possível através das pessoas (ou talentos) que figuram e operam a vida diária da
empresa. É impossível terceirizar completamente a inovação, pois significaria abdicar do controle da
tecnologia que a empresa usa, bem como dos modelos de negócio que emprega para competir.
A regra de número três trata do alinhamento. É preciso entender que mais inovação nem sempre é o
melhor, ou seja, é necessário perceber a dosagem ideal a fim de que as pessoas não fiquem estagnadas,
repetindo as mesmas tarefas diárias, mas também não sejam expostas a uma superdosagem que pode
acabar trazendo estresse demasiado, confusão com prazos e seqüenciamento de tarefas, entre outras
coisas.
A criatividade é tratada na quarta regra. Como já vimos anteriormente, a criatividade é inerente aos
seres humanos, em formas, níveis e estilos diferentes. Porém a discussão aqui é um pouco mais profunda
e refere-se basicamente a como não sufocar a pessoa criativa diante da necessidade de captação de valor.
Uma forma de entender melhor a questão é respondendo à seguinte pergunta: você é um artista ou um
diretor de cinema? Imagine um administrador de empresas, equipado com ferramentas-padrão de gestão
de projetos, sentado ao lado de um artista, tentando sem cessar convencê-lo com conselhos e sugestões,
até mesmo impondo-lhe um processo, à medida que ele procura desenvolver sua obra-prima. Claro que
o resultado dessa abordagem deverá ser algo como um quadro horrível ou um profissional saindo porta
afora e se recusando a continuar trabalhando dessa forma. Já sob a ótica do diretor de cinema, este
precisa administrar as necessidades individuais e os temperamentos de pessoas extremamente diferen-
tes, desde atores, câmeras e cabeleireiros até os patrocinadores da produção e os altos executivos do
estúdio. Precisa também antecipar os desejos do mercado, decidir sobre seguir ou não o roteiro original,
sem esquecer que há prazos e orçamentos para todas essas ações. Equilibrar todos esses fatores, perma-
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necendo sempre profundamente envolvido em todos os aspectos e produzindo o resultado esperado, traz
a metáfora mais adequada para o trabalho de executivos inovadores.
A quinta regra fala sobre “neutralização de anticorpos”. A fim de garantir o sucesso da inovação, a
empresa precisa superar os obstáculos que inevitavelmente surgem com o propósito de atacar e derrotar
as inovações. Sem dúvida, quanto mais radical e quanto mais desafiar o status quo, em maior número e
ainda mais poderosos se mostrarão os anticorpos. Sempre que as pessoas convivem com o sucesso
durante um período prolongado de tempo, acabam caindo na tendência de se tornarem complacentes e
resistir à mudança. Dessa forma, é importante a criação de uma cultura que tenha a capacidade e a
coragem de mudar, explorar e inovar, mantendo ao mesmo tempo a estabilidade necessária para concre-
tizar tais ações.
A regra de número seis mostra o conceito de rede. A inovação não reside em apenas um indivíduo.
Não é uma pessoa o principal elemento construtivo, mas sim a rede de pessoas interna (P&D, marketing,
produção etc.) e externa (clientes, fornecedores, sócios etc.), cujo desenvolvimento e conservação deve
ser tratado como uma força aberta e de mútua colaboração – tarefa esta nada fácil, se levarmos em
consideração a complexidade das relações humanas, além das motivações e objetivos diferenciados.
A última regra trata basicamente de avaliação e recompensa. Avaliar é um processo complicado e
subjetivo, de forma que, dependendo do direcionamento de tal processo, os indivíduos passam a se
comportar de maneira a enquadrar-se nos indicadores criados, sendo mais ou menos rápidos, explorado-
res, curiosos, afetando diretamente nos resultados. Além disso, recompensar é importante a fim de reco-
nhecer e motivar as pessoas para que repitam tal comportamento.
A conclusão de tudo isso é que as organizações precisam contar com sistemas que proporcionem
avaliações, motivação, incentivos e recompensas para cultivar avanços alinhados com a estratégia de
inovação. Elas precisam criar um ambiente em que as pessoas possam assumir riscos relacionados a
potenciais inovações radicais, e tal comportamento seja reconhecido como algo de valor para a empresa.
Isso ajuda a modificar o foco unilateral de curto prazo, passando-se a uma visão mais equilibrada que
abranja uma perspectiva também de longo prazo, aceitando (e aprendendo com eles) fracassos ocorridos
a curto prazo.
Percebe que as pessoas são a teia que envolve todas essas metodologias, regras, processos, normas,
ferramentas, indicadores etc.? É e justamente a falta dessa percepção que tem levado pequenas, médias e
grandes empresas a não alcançar o pleno potencial de seus produtos, serviços ou processos inovadores.
Liderança foi a primeira regra porque é por ela que as empresas devem começar. Avaliação, incenti-
vos e recompensas formam a última regra porque fecham o círculo e criam as ligações motivacionais e
comportamentais entre as pessoas da organização com todas as outras regras apresentadas.
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AS PESSOAS SÃO A PEÇA FUNDAMENTAL PARA QUE QUALQUER PROJETO INO VADOR SE REA-
INOVADOR
LIZE E ALCANCE SEUS OBJETIVOS. OS GESTORES, INDEPENDENTE DA ÁREA DE ATUAÇÃO
ATUAÇÃO,, SÃO
ANTES DE MAIS NADA GESTORES DE PESSOAS. SERÁ QUE ESTAMOS DEDICANDO TEMPO SU-
FICIENTE A ISSO?

A gestão de pessoas é uma atividade a respeito da qual se tem a expectativa de ser executada por
todos os gestores de uma dada organização, contando com o apoio do seu setor de recursos humanos,
com a finalidade de alcançar um desempenho que possa combinar as necessidades individuais das
pessoas com as da organização.
Apesar da disseminação, em tempos recentes, dos cursos de gestão de pessoas, tal prática ainda é
confundida com uma atividade ou mesmo como parte do setor de recursos humanos, o que é um grande
equívoco. De certa maneira, gestão de pessoas é um modelo de gestão das organizações em substituição
aos modelos científico, clássico e burocrático, os quais foram úteis à época em que as sociedades mais
avançadas ainda estavam escoradas em um sistema econômico tipicamente industrial.
Na gestão organizacional, é chamado recurso humano o conjunto dos empregados ou colaboradores
dessa organização. Assim, a função que o empregado ocupa deve propiciar a aquisição, o desenvolvi-
mento e o uso das informações, transformando-as em conhecimento para organização.
Contratar o profissional ideal não é fácil, como já citado em diversas oportunidades nas seções ante-
riores deste artigo. Nem sempre uma seleção realizada com todo critério e preocupação detecta o profis-
sional que gostaríamos de ter como parceiro.
Vejo um perfil adequado naquele que se compromete com o seu trabalho: é fiel, leal, toma decisões,
possui habilidade para se relacionar com todos os outros colaboradores, antenado, visionário, dinâmico,
disciplinado, livre de preconceitos. Enfim, é aquele que briga pela empresa em todos os sentidos - se
atualiza, enfrenta a concorrência buscando a excelência. É aquele que aprende e ensina, ensina e aprende.
Dedicação e fidelidade devem estar juntas. Isso vale em qualquer empresa. Como confiar em alguém
que repassa as estratégias (por mais inocentes que sejam) da minha empresa para o concorrente, por
exemplo? O profissional fiel é honesto nos seus propósitos e, justamente por isso, se torna dinâmico e
livre para seu ir-e-vir quando não estiver satisfeito. Vejo a fidelidade no sentido de honestidade e demo-
cracia - como um respeito mútuo. É a ética e a moral em exercício.
Gestão de pessoas contempla um processo que inicia na contratação e termina na aposentadoria ou
demissão. Gestão de pessoas é um termo moderno que redefine o papel de todos os gestores de uma
organização, e não apenas o trabalho do setor de recursos humanos.
O exercício proposto aqui também é simples e exige alguma reflexão. Responda às seguintes perguntas:
■ Quando estou necessitando capturar novos talentos, quanto tempo dedico para a preparação de

testes e questionamentos para as entrevistas que fazem parte do processo de contratação?


■ Quanto tempo do meu dia está dedicado à orientação e ao acompanhamento dos colaboradores

com menos tempo de empresa?


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MAURICIO ANDRADE DE PAULA
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■ Quantas horas por mês passo em reunião com minhas equipes, treinando-as ou comunicando para as
mesmas sobre os objetivos a serem cumpridos, prazos, metas e o que é esperado de cada uma delas?
■ Quando tomo decisões, qual o peso que as pessoas e suas opiniões, divergentes ou não, têm no

processo decisório?
■ Quanto tempo dedico à criação de indicadores de desempenho coerentes? Quanto tempo passo

aplicando tais avaliações? Quanto tempo preciso para comunicar esse resultado a cada um dos
indivíduos e equipes?
■ Quantos dias são necessários para definir a necessidade de demissão de um colaborador?

A EMPRESA INO VADORA É UM CONJUNTO DE PESSOAS...


INOVADORA

Na economia moderna, competências centrais têm ciclos vitais cada vez mais curtos. Empresas de
qualquer espécie só sobreviverão se estiverem baseadas em inovação. Sem isso, seu destino estará
selado, ficando apenas a dúvida sobre um fim abrupto, em função do surgimento no mercado de um novo
concorrente, ou irá se arrastar lentamente, à medida que outras empresas focadas no futuro surgem.
É a adoção da inovação que permite às empresas
redefinir os setores em que atuam, criar novas indústrias
A EMPRESA É UMA
ou conquistar uma liderança que venha a estabelecer as
COMPLICADA MÁQUINA
regras da concorrência em seu próprio benefício.
A inovação não é um privilégio reservado a empresas
FORMADA DE ENGRENAGENS,
“escolhidas” ou que possuem algum tipo de “superpoder”, PARAFUSOS E GRAXA...
nem algo que dependa de fórmulas mágicas ultra-secre-
tas. Ao contrário de tudo isso, depende apenas de uma boa gestão, baseada em ferramentas, metodologias,
processos etc., sem nunca esquecer que tudo isso representa apenas as engrenagens dessa máquina. Os
parafusos que mantêm as coisas em seus respectivos lugares e a graxa que mantém o mecanismo traba-
lhando, sem aquecimentos ou desgastes exagerados, são as pessoas que compõe essa organização,
peças fundamentais para o seu bom e pleno funcionamento.
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MAURICIO ANDRADE DE PAULA

Engenheiro Eletrônico pela FEFAAP, especialista em Criatividade e Ino-


vação (Curso: Facilitadores em Criatividade - FAAP), especialista em
Tecnologia Educacional (Curso: Máster em Tecnologia Educacional -
FAAP), especialista em Design Instrucional (Curso: Design Instrucional
on-line - UFJF). Cursou diversas disciplinas de mestrado na Faculdade
de Engenharia Elétrica e Computação da UNICAMP e possui vasta expe-
riência em projetos de tecnologia voltados a aplicação e uso na Internet.
Possui alguns trabalhos científicos junto ao CNPq - RHAE relacionados
à Bioengenharia (Órgãos Artificiais e Compressão de sinais de E.C.G.).
Foi durante 4,5 anos (2001 a jul/2005) coordenador de Tecnologia Edu-
cacional e Parcerias da Faculdade de Computação e Informática da FAAP,
no curso de Bacharelado em Sistemas de Informação, atuando junto às
outras coordenações com o objetivo de manter o currículo em tecnologia
atualizado.
Atualmente ocupa a função de coordenador de Planejamento e T.I. no
FAAP Pós-Graduação, em todos os cursos de Extensao, Pós-graduação
e MBA, atuando como provedor de serviços e soluções para todas as
outras coordenações e áreas de negócio buscando atender as várias
demandas nas diversas áreas de TI aplicadas aos processos educacio-
nais e administrativos.
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MAURICIO ANDRADE DE PAULA
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■ BIBLIOGRAFIA

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Editora FGV, 2003.
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revinventar o sucesso / Clayton Christensen; tradução Afonso Celso da Cunha Serra – Rio de
Janeiro: Elsevier, 2003.
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Rubenich – Porto Alegre: Bookman, 2007.
Inovação na prática: identificando novos mercados / Harvard Business Review; tradução Fábio
Fernandes. – Rio de Janeiro: Campus, 2002.
■ KELLEY, Tom. The art of innovation. New York: Currency Books, 2000.
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■ ROGERS, E. M. Diffusion of innovations. 4 ed. New York: The Free Press, 1995
■ ROGERS, E., Agarwala-Rogers, R. (1976), Communication in Organizations, Free Press, New York, NY.
■ SCHUMPETER, J. A. Business cycles. New York: McGraw-Hill Book Co., 1939.
■ WIKIPEDIA, A Enciclópedia Livre. (www.wikipedia.org)