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FACULDADE INTERNACIONAL DE CURITIBA RODRIGO UCZAK

GESTO DA REDE DE SUPRIMENTOS NA CONSTRUO CIVIL

PONTA GROSSA 2009

FACULDADE INTERNACIONAL DE CURITIBA RODRIGO UCZAK

GESTO DA REDE DE SUPRIMENTOS NA CONSTRUO CIVIL

Monografia apresentada disciplina de Metodologia Cientfica como requisito parcial obteno do ttulo de Especialista em Gesto Empresarial no Curso de Ps-graduao em MBA Gesto Empresarial, Instituto Brasileiro de Ps-Graduao e Extenso. Orientador: Prof. Dr. Nelson Pereira Castanheira.

PONTA GROSSA 2009

Dedicamos esse trabalho aos nossos colegas engenheiros que batalham todos os dias para concretizarem seus objetivos.

A mente que se abre a uma nova idia jamais voltar ao seu tamanho original. Albert Einstein

RESUMO

O objetivo deste estudo demonstrar as condies atuais do desenvolvimento da gesto da rede de suprimentos do setor industrial de construo civil brasileiro, buscando idealizar as transformaes ocorridas, e fatos que limitam e incentivam o processo de modernizao, gerando parmetros de referncia que espera-se possam servir de base consolidao de uma teoria sucinta sobre a gesto da cadeia de suprimentos na indstria de construo que possa servir como opo estratgica para as empresas deste setor. Os conceitos desenvolvidos neste processo, as variaes observadas, as mudanas estratgicas e operacionais decorrentes, e os sinalizadores desta evoluo compem os principais resultados deste trabalho. Palavras-chave: Gesto da rede de suprimentos. Indstria de construo.

ABSTRACT

The objective of this study is to show the current conditions of the development of management of the supplies of the industrial construction of Brazil, seeking to idealize the changes occurring, and facts that limit and encourage the modernization process, creating benchmarks that are expected to can underpin the consolidation of a brief theory on the management of the supply chain in the construction industry that can serve as a strategic option for companies in this sector. The concepts developed in this process, the changes observed, the strategic and operational changes arising, and the flags of this development are the main results of this work. Key-words: Network management supplies. Construction industry.

SUMRIO

1 INTRODUO .................................................................................................... 7 2 GESTO DA REDE DE SUPRIMENTOS ........................................................... 9 2.1 CONCEITO .................................................................................................... 10 2.2 LOGSTICA .................................................................................................... 11 2.3 EVOLUO HISTRICA ............................................................................... 14 3 CONCEITOS FUNDAMENTAIS ....................................................................... 18 3.1 A GLOBALIZAO DA COMPETITIVIDADE ................................................. 19 3.2 PRODUTIVIDADE .......................................................................................... 23 3.3 COMPETITIVIDADE....................................................................................... 26 3.4 ADMINISTRAO DA PRODUO .............................................................. 27 4 CONSTRUO CIVIL....................................................................................... 32 4.1 CLASSIFICAO ........................................................................................... 32 4.2 DESENVOLVIMENTO.................................................................................... 35 5 GESTO DA REDE DE SUPRIMENTOS NA CONSTRUO CIVIL .............. 40 5.1 SUB-SETORES DE MATERIAIS DE CONSTRUO NO BRASIL ............... 46 6 CONSIDERAES FINAIS .............................................................................. 48 REFERNCIAS ................................................................................................ 50

1 INTRODUO

Nos ltimos anos observam-se as mudanas importantes sofridas em relao s organizaes empresariais e sociais. Mudanas estas que ocorrem de formas imprevisveis e complexas que envolvem a economia mundial e a competitividade relacionadas a este globo. Neste ambiente empresarial observa-se a competitividade de uma forma saudvel com tendncias a demonstrar maior flexibilidade, apresentando

aproximaes com as parcerias formadas dentro das negociaes como os fornecedores, clientes e concorrentes. Centralizando o assunto na Construo Civil, observa-se que as mudanas limitam a produo dessas empresas, por que a cultura nacional entende que o setor dominado pelo desperdcio e pelos atrasos tecnolgicos, bem como o desinteresse econmico por parte do governo. Alguns j se preocupam com a implantao de novas tecnologias e na qualidade produtiva, buscando certificaes relacionadas s pesquisas universitrias e de centros tecnolgicos, bem como ocorrem outras vertentes nessa rea que fornecem a matria-prima buscando atravessar as barreiras entre as empresas com o objetivo de conquistar ganhos de custos, prazos, qualidade e vantagens competitivas. O desenvolvimento tecnolgico das empresas no pode se basear em apresentar solues pr-definidas para empresas especificas, pelo contrrio, precisa focar em aes prticas administrativas de forma clara demonstrando as principais contribuies e os efeitos que causaro nas organizaes. O tema do presente trabalho muito amplo, pois resulta da evoluo dos conceitos administrativos relacionados a processos, sistemas, administrao de materiais, distribuio fsica e logstica. Por esse motivo, aplicar o tema as empresas da construo, faz-se necessrio a anlise desses assuntos em toda sua forma evolutiva, principalmente porque se focar nos empresrios, gerentes, engenheiros e os atuantes do ramo da construo civil. O tema abordado neste trabalho, como j declarado anteriormente, bastante abrangente e envolve diversos conceitos bsicos e especficos da

administrao

da

engenharia,

bem

como

os

diversos

contextos

do

desenvolvimento global. Para dar incio, ser analisada a viso sistmica, para se obter melhorias de qualidade e de produtividade que orientar o processo de gerao de conhecimento, criando novos conceitos coerentes. Partindo dessa premissa, se apresentar o atual ambiente competitivo global e passar pelas dimenses produtivas e competitivas, bem como os sistemas de administrao da produo, entrando nos aspectos do ambiente da indstria da construo, estando ligadas aos conceitos especficos relacionados Gesto da Rede de Suprimentos. O foco do presente trabalho est na rede de suprimentos internas a empresa de construo civil, seguindo a linha de pensamento apresentada: viso sistmica e integrada, correlacionado ao ambiente global competitivo e ao da indstria de construo, suas tendncias e evolues, adentrando no objetivo principal do trabalho que so: os processos de suprimentos internas as empresas de construo, deixando de lado os fornecedores e clientes de forma especifica, considerando apenas os relacionamentos tericos do processo.

2 GESTO DA REDE DE SUPRIMENTOS

No se tem um conceito objetivo sobre o tema, empregando-se assim termos como administrao de materiais, administrao de suprimentos, administrao de compras, entre outros. O que no tem qualquer diferena para quem trabalha com tal atividade. Alguns autores apresentam abordagens sobre o tema que permitem um conceito para as atividades do setor. Teixeira & Zacarelli (1986, p. 11) diferenciam o campo de aplicao de cada um dos termos dependendo da situao do mercado que fornece os suprimentos e o setor da empresa,conforme pode-se observar na figura abaixo:

Importncia do setor de suprimentos

Administrao de materiais Gerenciamento de suprimentos

. . . . .
.

ALTA

BAIXA

Administrao de compras

Gerenciamento de fornecedores Complexidade do mercado fornecedor

BAIXA

ALTA

Figura 1 Termos segundo a importncia do setor de suprimentos e a complexidade do mercado fornecedor

Fonte: Teixeira & Zacarelli (1986)

Segundo os autores, quanto mais complexo o mercado fornecedor e a atividade de compras para a empresa, mais vantagens competitivas elas tero, e o termo utilizado para esse setor Gerenciamento de Suprimentos, que envolve empresa-fornecedor, permitindo uma viso ampla do processo de obteno de materiais e servios. Os autores continuam explicando que existem outros tipos de classificaes que dependem do nvel hierrquico da empresa, como por exemplo, usar temos como estratgia de compras ou administrao de suprimentos para a alta

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administrao e para as baixas administraes se usaria os termos mtodos e procedimentos de compras ou logstica de materiais, entre outras. As classificaes so difceis porque a maioria das obras relata apenas os termos mtodos e procedimentos. Apesar disso, essas obras dispem que o setor de suprimentos parte fundamental para a empresa. Sendo assim, pode-se dizer que a gesto da rede de suprimentos responsvel por organizar a entrada e sada de materiais e informaes existente entre as unidades produtivas que fornecem produtos e servios para se operar uma produo que fazem outros produtos para os consumidores.

2.1 CONCEITO

Slack (1997) ensina, de forma simplificada, alguns conceitos sobre a cadeia de suprimentos, conforme exposto abaixo: a) Rede de suprimentos toda a unidade produtiva que tem por objetivo abastecer o suprimento de bens e servios para a empresa e para gerar demanda por esses bens e servios at o cliente final; b) Cadeia de suprimentos fluxos e servios de vrios ramos ou canais de uma rede; c) Gesto de compras e suprimentos trabalha com a interface da unidade produtiva e seus mercados fornecedores; d) Gesto da distribuio fsica opera o fornecimento aos clientes imediatos; e) Logstica gesto de fluxo de materiais e informaes entre a empresa e o cliente final. f) Gesto de materiais fluxo de materiais e informaes atravs da cadeia de suprimentos imediata: compras, estoques, armazenagem,

planejamento e controle de produo e distribuio fsica; g) Gesto de cadeia de suprimentos funo de observar alm da empresa.

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O autor deixa claro que, alguns termos utilizados nas explicaes acima citadas so novas e nem sempre so aceitas, mesmo que estas faam parte da rede de suprimentos de forma comum. J se reconhece os benefcios que pode ser ganho ao dirigir

estrategicamente os suprimentos com o objetivo de satisfazer o cliente final. Para conceituar, pode-se utilizar uma nica unidade produtiva que deriva os vrios relacionamentos dentro da rede. Sendo assim, a cadeia de suprimentos seria responsvel pelos relacionamentos dentro da rede, desde os fornecedores de primeira camada, passando pela produo at o cliente. Essas relaes demonstram a existncia de princpios de interdependncia e equilbrio. Todavia, o conceito costuma ser tratado ainda como um sistema de atividade isoladas e independentes, que envolveriam entre outras atividades: transporte, suprimentos, armazenagem, produo, inventrio, embalagem,

gerenciamento de pessoal, finanas, administrao, marketing etc.

2.2 LOGSTICA DA CADEIA DE SUPRIMENTOS

Este tema tem conceitos e aplicaes nas organizaes de forma recente e em atividades que eram tratadas de forma segmentada e no sistematizada. Ao longo da histria da humanidade, as atividades militares de guerra estratgica deram origem ao tradicional principio de gerenciamento logstico, que administravam os suprimentos e materiais essenciais para as operaes das tropas. Entretanto, nem sempre as melhores tecnologias conquistavam a vitria ou a derrota da guerra, mas sim, as capacidades logsticas de abastecimento dos exrcitos. O gerenciamento logstico na indstria de manufatura, abrangeu inicialmente duas formas de raciocnio. A primeira sobre a administrao de materiais que representa a atividade desde a fonte da matria prima at a entrada da fbrica (observncia das operaes de planejamento, obteno, transporte, armazenagem, manuseio, entre outras) e a segunda sobre distribuio fsica que associa a transferncia de produtos acabados, desde o local de sua produo at o consumidor (inclui empacotamento, processamento de pedidos, controle de estoques, ente outras).

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Alguns autores como Magee (1985), Gopal & Cahill (1992), Lambert & Stock (1993), entre outros, demonstram um conceito de logstica tradicional dispondo que este tema um conjunto de disciplinas tcnicas, que tratam do fluxo de materiais, desde a matria-prima at o produto final, dentro de uma tica de racionalidade econmica. Christopher (1997) aborda o tema da seguinte forma:
...A cadeia de suprimentos representa uma rede de organizaes, atravs de ligaes nos dois sentidos, dos diferentes processos e atividades que produzem valor na forma de produto e servios que so colocados nas mos do consumidor final.

Nessas explicaes, observa-se que o gerenciamento da cadeia de suprimentos no so iguais as formas clssicas de controle de materiais e de fabricao em quatro aspectos: a) Cadeia de suprimentos vista como entidade nica, no fragmentada em reas funcionais compra, fabricao, distribuio e vendas; b) Requer e depende da tomada de deciso estratgica, ou seja, o suprimento compartilhado por quase todas as funes na cadeia e tem significado estratgico porque influencia no custo total e na participao no mercado; c) Demonstra um aspecto diferenciado sobre o estoque, utilizando-o como mecanismo de balanceamento (ultimo e no o primeiro recurso); d) Utiliza-se de uma nova abordagem de sistemas, sendo o ponto central a integrao e no a interfase.

O autor destaca ainda que o gerenciamento logstico observado pelo sistemas totais :
O meio pelo qual as necessidades dos clientes so satisfeitas atravs da coordenao dos fluxos de materiais e de informaes que vo do mercado at a empresa, suas operaes e, posteriormente, para seus fornecedores. A realizao desta integrao total exige uma orientao bastante diferente daquela tipicamente encontrada na organizao tradicional.

Sendo assim, todo o processo de gerenciamento logstico, tem por objetivo observar os impactos causados na capacidade da empresa e os efeitos de sua eficincia. Silva (1996) ensina que de inicio o fluxo se propaga no seguinte sentido:

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MATRIA - PRIMA (FORNECEDOR) INDSTRIA CLIENTE

inevitvel o fato de que esses efeitos iro voltar causando uma variao do nvel de demanda por produtos ou servios, devido a sua aceitao ou no do cliente. O autor Christopher (1997) explica ainda que:
...deve-se reconhecer que o conceito de gerenciamento da cadeia de suprimentos, enquanto relativamente novo, no nada mais que uma extenso da logstica. O gerenciamento logstico est primeiramente preocupado com a otimizao dos fluxos dentro da organizao, enquanto que o gerenciamento da cadeia de suprimentos reconhece que a integrao por s no suficiente.

O autor apresenta uma evoluo significativa na integrao como ser demonstrado e explicado na figura abaixo: Fase 1 Linha Basica Fluxo de Controle de compra materiais
s materiais

produo

vendas

distribuio

Servio ao cliente

Fase 2 Integrao Funcional Fluxo de Gerenciamento materiais

de materiais

Gerenciamento de fabricao

distribuio

Servio ao cliente

Fase 3 Integrao Interna Fluxo de Gerenciamento materiais

de materiais

Gerenciamento de fabricao

distribuio

Servio ao cliente

Fase 4 Integrao Externa Fluxo de fornecedor materiais

Cadeia interna de suprimentos

cliente

Servio ao cliente

Figura 2 Cadeia de suprimentos integrada

Fonte: Stevens (1989) apud Christopher (1997)

Observando a figura acima, o autor expe o seguinte: a) Fase 1 independncia funcional, pois cada funo faz sua parte dentro da empresa de forma isolada em relao a outras funes econmicas; b) Fase 2 nessa fase aparece uma pequena interao entre as funes adjacentes;

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c) Fase 3 J se v necessria o estabelecimento e implementao de estrutura de planejamento do inicio ao fim; d) Fase 4 companhia como parte de um canal de informaes globais, atingindo o valor adicional das exigncias do cliente e aumento do lucro da cadeia de suprimentos totais.

Bowersox (1996) dispondo sobre o mesmo assunto relacionado a integrao, explica que a base do efetivo gerenciamento da cadeia de suprimentos derivado da quebra do seguinte esquema: o compartilhamento efetivo de informaes entre os elementos da cadeia, no sentido que a parceria iria reduzir os riscos e melhorar a eficincia do processo logstico. Portanto, o entendimento de cooperao e parceria baseado na idia de que as informaes so indispensveis para a integrao entre as cadeias, sendo esta integrao, um novo tema em gesto de rede de suprimentos.

2.3 EVOLUO HISTRICA

A evoluo histrica da logstica e dos procedimentos ligados a gesto da cadeia de suprimentos apresentada, neste momento, pelo autor Ferreira (1998) que ensina que as atividades logsticas eram trabalhadas de forma no sistmica,ou seja, de forma segmentada, onde se observava diversos conflitos de

responsabilidades entre os setores da empresa. Por volta dos anos 60 e 70, o gerenciamento era dividido em processos individuais de suprimentos, entrega e armazenagem. Ocorreu, a partir desse ponto, a evoluo para o gerenciamento de funes correspondentes a dois setores: 1) administrao de materiais; 2) distribuio fsica. No inicio dos anos 80, a logstica integrada aparece como servios terceirizados, bem como as aplicaes de comunicaes e sistemas informatizados que passaram a aumentar a utilizao de computadores pessoais, como o EDI (Eletronic Data Interchange) e cdigos de barra para gerenciar produtos. Nos anos 90, apareceram as integraes externas com a prtica de gerenciamento e comercio eletrnico.

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Com a entrada do correio eletrnico, novos procedimentos foram surgindo com o objetivo de diminuir os custos e melhorar os servios, tais como: a) ECR (Efficient Consumer Response) tem por objetivo armazenar informaes sobre o cliente com o objetivo de tornar os servios padres, que so trocadas automaticamente entre as empresas pela infovia, que permite a eliminao de novas digitaes de notas fiscais nas transaes comerciais, permitindo ainda que os varejistas possam observar on line as vendas, da demanda, das promoes concorrentes e propagandas; b) CRP (Continuous Replenishment Program) permite a reposio

continua de produtos conforme a necessidade; c) ERS (Evoluated Receipt Settlement) automatiza a cobrana e as demais funes da tesouraria; d) DSD (Direct Store Delivery) possibilita o processo de compra global, sema intermediao de centrais de abastecimentos, com vendas diretas as lojas; e) VMI (Vendor Management Inventory) permite que o gerencimento de estoque do cliente seja processado pelo fornecedor.

O cenrio atual e as tendncias verificadas por um consultor do ambiente brasileiro e especialista em logstica empresarial e gesto da cadeia de suprimentos ensinada por Ferreira (1998) onde explica que o estagio atual da cadeia de abastecimento, segundo Borges (1998) representada pelo esquema abaixo:

indstria Atacadista Distribuidores Cds

consumidor

varejista

transportadores

Figura 3 Situao atual da cadeia de abastecimento

Fonte: Ferreira (1998 adaptado de Borges (1998)

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A figura apresentada a seguir demonstra a tendncia para os prximos anos, onde o autor destaca trs cenrios: foco de produtores, empresas combinadas e empresas logsticas:

foco Indstria Atacadista Distribuidor Cds varejista

Empresa combinada

transportadores

C O N S U M I D O R

Empresa logstica

Figura 4 Tendncia da cadeia de abastecimento

Fonte: Ferreira (1998) adaptado de Borges (1998).

Entendendo o esquema montado, o foco dos produtores buscam se concentrar no negcio principal da empresa. Segundo o autor, as industrias tercerizam os negcios que no estejam ligados ao ponto principal da empresa, como as vendas, transporte, entre outros. Como afirma Borges (1998) este esquema o futuro dos representantes comerciais do Brasil. A empresa combinada, como dispe o autor, so as associaes de atacadistas e distribuidores a lojas de varejo prpria, bem como redes de varejo trabalhando com Centros de Distribuio (CDs). Essas empresas combinadas buscam encontrar os CDs e as lojas de forma a comandar os mercados onde atuam. No Brasil funcionaria da seguinte forma: seria necessrio renovar os setores atacadistas e varejistas que teriam que trabalhar com todos os itens que a loja trabalha, transformando seus CDs para operarem em todas as reas. Empresas logsticas teriam como principal atividade a movimentao e armazenagem, processamento de pedidos, controle de estoques, transporte,

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embalagem, etiquetagem e planejamento logstico. Essas empresas surgem com o objetivo de reduzir o custo logstico total. Ainda utilizando os ensinamentos de Borges (1998), observa-se que a tendncia do Brasil j est em andamento quando surgem os operadores logsticos, que so empresas que assumem toda a logstica do produtor, operando CDs, frotas de veculos e sistemas de processamento de pedidos, bem como os sistemas de controle de estoques e acompanhamento de demanda. Segundo Wu & Dunn (1995), baseados na integrao e interao ente as atividades logsticas, demonstram os progressos do gerenciamento relacionados ao meio ambiente. Segundo estes autores, as decises logsticas tomadas em algumas funes da empresa que afetam o ambiente e devem ser tratada atravs da reciclagem, reutilizao, entre outras, que chamada logstica reversa. Estas informaes possibilitam que o tema seja aplicado na construo civil, principalmente na fase de execuo da obra, onde se observam problemas de transporte de materiais e vastas produes de entulhos. Muitos dos temas apresentados at agora parece estar distante da realidade da construo civil brasileira, porm deve-se direcionar esforos para ampliar as investigaes com novos conceitos e abordagens textuais.

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3 CONCEITOS FUNDAMENTAIS

A qualidade e a produtividade tm vrios aspectos no processo industrial e por isso se v necessrio uma analise sistmica e abrangente para que se entenda o ambiente administrativo complexo, varivel e com inmeros problemas organizacionais. Segundo Senge (1990) o enfoque sistmico significa observar as relaes internas e processos de mudana, pois quando se vislumbra o sistema, deixa-se de lado as linhas tradicionais de diviso e volta-se a observar as atividades de decomposio racional das tarefas de processo, que permite analisar e visualizar seus valores. O enfoque sistmico pode ser determinado segundo o seguinte: a) Objetivos totais e metas; b) Ambiente e condies de contorno; c) Recursos; d) Componentes, atividades, finalidades e medidas de rendimento; e) Administrao do sistema; f) Aprendizagem organizacional e; g) Dinamismo dos sistemas.

Este ltimo contedo fora acrescentado por Alvarenga Netto (1998). A aprendizagem organizacional interessante porque refora a importncia do homem em relao ao enfoque sistmico das organizaes. Segundo Freury & Freury (1995), a questo da aprendizagem no sistema de produo tem de estar relacionada na aprendizagem da empresa como um todo, de forma integrada para que se possa buscar o mesmo objetivo, montando uma estratgia onde cada um e sua unidade organizacional possa contribuir. Sengel (1990) completa a idia dispondo que o raciocnio sistmico que integra os componentes, leva ao aparecimento da organizao de aprendizagem, demonstrando uma viso integrada da organizao. O autor citado apresenta cinco componentes que so: 1) raciocnio sistmico; 2) domnio pessoal; 3) modelos mentais; 4) objetivo comum; 5) aprendizado em grupo.

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Na prtica das organizaes, o enfoque sistmico tem por objetivo situar as pessoas como bases importantes para o processo de mudana organizacional, porm ocorre que as mudanas tecnolgicas ultrapassam a velocidade das mudanas humanas, sendo assim, Handy (1997) ensina que se deve utilizar os trabalhadores como os principais ativos da organizao.

3.1 A GLOBALIZAO DA COMPETITIVIDADE

Os trabalhos de Mota (1995) e Escrivo Filho (1995) ilustram a evoluo histrica da teoria da administrao, observando a descrio de inmeras teorias organizacionais e pensamentos cientficos. Escrivo Filho (1995) ensina que so cinco movimentos tericos: a) Racionalizao do trabalho; b) Relaes humanas; c) Funcionalismo estrutural; d) Sistema aberto; e) Contingncias ambientais.

Assim sendo, demonstra ainda, cinco disciplinas principais: a) Engenharia; b) Psicologia; c) Psicologia social; d) Sociologia; e) Administrao.

Para isso, observa-se a evoluo das teorias na figura 5. Com isso, o autor pretendeu demonstrar que a evoluo de vrias correntes permite ilustrar que as prticas utilizadas na atualidade na administrao so sobreposies de elementos de cada um destes movimentos. Silva (1996), observando os tempos atuais, demonstra que a produo em larga escala est dando lugar a produo personalizada, ou seja, focando o cliente. Day (1990) ensina que o mercado est cada vez mais se fragmentando em ordens mais estreitas, enquanto a concorrncia se globaliza.

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engenharia
1990 movimento de racionalizao do trabalho

psicologia

Psicologia social

sociologia

Gerncias cientificas Taylor Gantt Gilberth Production Managemente Kimball Filipetti

Psicologia industrial Munsterberg Tead Myers Viteles Relaes humanas Mayo Lewn Roethlisberger Homans J.C.A.Brown Zaleznik
Scio tecnolo gico Trist Branfo Rice Miller Emerys Qualidad e de trabalho Davis Cherms Compor tamento organiza cional Maslow Regor Likert Herzber

Gerncia Administrativa Fayol Gulick Urwick Mooney Davis

administra o

1940 movimento das relaes humanas

Sistema cooperativo Bernard

Sistema social Parsons Merton

Processual Newman Koontz & ODonnel Dale Terry Drucker Odiorne Planejamento estrategico Chandler Ansoff Andrews Competitivida de Miles & Snow Porter estratgia

1955 movimento do estruturalismo/ sistemas

Operation and management Buffa Skinner Hayes Wheelwright Tecnologia Woodnard Thompson Lawrence & Lorsch Perrow tecnologia

Racionalidade Limitada Simon March Cyert Papeis Gerenciais Mintzberg Pettigrew

Institucional Selznick Gouldner Blau Etzioni W.R. Scoot

1970 movimento das contingncias

Cultura Schein Kotter

Estruturalistas empricos Hall Pugh Hage Aiken

Temas organizacionais relevantes

comportamento

deciso

estrutura

Figura 5 Evoluo Histrica das Teorias Administrativas

Fonte: Escrivo Filho (1996)

As novas tecnologias da informao esto deixando lacunas nos limites entre mercado e organizao, ao mesmo tempo em que as decises so aceleradas. A tecnologia diminui o tempo de vida dos produtos, ao mesmo tempo em que os clientes exigem mais qualidade. No mais, ainda se tem os rearranjos organizacionais que fazem parceria com os fornecedores, canais de comercializao e clientes. Com isso, demonstra-se que o ritmo do mercado tem velocidade superior ao das empresas gerenciadas de forma convencional, e isso faz com que se demore com a reao exigida. Todavia, essas mudanas trouxeram as empresas um processo de melhoria contnua, como ensinam Gopal & Cahill (1992):

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Velocidade e capacidade de resposta so os diferenciais; a) Foco na cadeia de valores orientado ao consumidor para excelncia no servio ao consumidor; b) Flexibilidade e capacidade de mudanas so vitais, dado ambiente competitivo e dinmico de mercado de mudanas rpidas.

A seguir, se demonstrar a evoluo da mudana de foco gerencial nos ltimos anos. 70 s

Manufatura Caracterstica de produto / demanda Ciclo de vida do produto Taxa de mudana tecnolgica Tecnologia Informao Eficincia Discreto

80
Efetividade Preferncias

90s
Flexibilidade/ resposta rpida Variedade de acordo com o desejo do consumidor Time to Market Muito Alta Integrao Informao Sistema logstico integrado / sistema de informao executiva Uso distribudo integrao da informao

Gerenciamento por fluxo de caixa Estvel Automao Sistemas de informaes gerenciais / MRP II

Introduo de novos produtos Alta Informao e Interface CIM (computer integrated manufacturing) Sistema de informaes distribudo / foco centralizado na interface de informao, uso e suporte Funcional cruzado Excelncia manufatura na

Gerenciamento da Informao

Sistema de informaes centralizado / informaes desconexas

Tipo de gerenciamento Gerenciamento

Generalistas / especialista funcional Planejamento estratgico direcionado pelo portflio Fornecedores como recursos / adversrios Enfoque no produto nfase na mo-de-obra direta Visto como recurso Em cima do muro

Multifuncional Excelncia em Logstica / excelncia na empresa Alianas estratgicas / fbrica virtual Satisfao total do consumidor Custo total Potencializao do empregado (empowerment) Resposta para um produto competitivo

Gerenciamento de fornecedores Consumidor Custos Pessoas

Excelncia em fornecedores Servio ao consumidor, qualidade, entrega Custo dentro da planta Envolvimento do empregado Voz do consumidor/ projeto voltado manufatura (DFM)

Introduo de novo produto

Tabela 1 Mudanas no foco do gerenciamento competitivo.

Fonte: Gopal & Cahill (1992)

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O crescimento da competitividade somado com as mudanas tecnolgicas na informtica, como ensina Fleury & Lavalle (1995), vem favorecendo o desenvolvimento da logstica em termos conceitual e tecnolgica. Com a presso do mercado em variar os produtos e servios, sem que se prejudique a produtividade, acaba por estimular as empresas a adotarem estratgias empresariais com fundamento nas solues logsticas com capacidade de acabar com as ameaas da complexidade operacional. Com esse raciocnio, os autores ainda completam expressando que:
... a adoo de abordagens sofisticadas de gerenciamento de processo logstico no mbito das empresas tem representado um ponto chave para a efetivao e sustentao de estratgias mercadolgicas promissoras. Face a este contexto, a logstica evoluiu na sua base conceitual, passando a considerar de forma sistmica todas as atividades que se relacionam direta e indiretamente aos fluxos fsicos e de informao da cadeia de suprimentos.

Por conta da globalizao, pode-se afirmar que as propostas para as prximas dcadas tm em comum a idia de que a administrao dever se organizar tendo por objetivo os processos e no as funes, possibilitando os ganhos acima dos limites internos da empresa, como os clientes e fornecedores.

3.2 PRODUTIVIDADE

Antes de iniciar as explicaes sobre as dimenses produtivas, ser demonstrada conceitos sobre a eficincia produtiva. Possas (1996) declara que a eficincia produtiva a escolha e uso adequado das tecnologias e das formas de organizao da produo com eficincia microeconmica, mediando-a por resultados econmicos que certamente envolvem outras variveis. Esta definio importante para analisar as dimenses produtivas, pois permite observar as dimenses de competncia central que afetam o desempenho do processo e na estratgia de negcios empresariais. A competitividade um tema presente na anlise econmica do desempenho de empresas, indstrias e pases nos ltimos anos.

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Valle (1991) ensina que todo o crescimento de competitividade depende de modernidades nas unidades de produo, observando trs dimenses: a) Integrao computadorizada a empresa responde a novos

componentes dos mercados, pois se associa ao aumento de flexibilidade frente as variveis de volume e variedades; b) Estratgia de produo compatibilidade e condicionamento entre a estratgia de mercado e caractersticas da produtividade. As decises de estrutura e ttica devem ser unidas e a estratgia de produo deve ser utilizada em funo de estratgia de negocio; c) Cultura tcnica para atingir toda a empresa dever seguir os seguintes princpios: valorizar a produo; utilizar pessoal qualificado e

participativo; tornar-se solido com medidas progressivas de formao continuada e da estabilidade do pessoal de produo.

Como se v acima, o autor objetivou-se a demonstrar a viso relacionada a informtica, que na competitividade industrial tem grande importncia no aspecto produtivo. Segundo Polla (1995), a dimenso da tecnologia j ultrapassou os laboratrios, chegando as reas de finanas e mercado. As empresas buscam novos mecanismos de inovao tecnolgica, impactando as atividades operacionais e produtivas. Assim, a pesquisa sobre o tema aqui apresentado inclui computadores, redes de comunicao, integrao de computao com tecnologias de comunicao, bem como os conceitos de tcnicas de produo, que no que se refere a construo civil pode ser vislumbrada no aspecto do desenvolvimento e implantao de novas tecnologias construtivas, utilizando de materiais, equipamentos e pessoal e, por fim, os processos que favorecem a racionalidade da construo tradicional. Em relao a estratgia, deve-se explicar claramente o que a estratgia de produo porque este termo sempre vem junto de outro , como por exemplo, estratgia corporativa, financeira,entre outras. Observe a figura abaixo, demonstrada pelo autor Wheelwricht (1984) sobre a hierarquia das estratgias:

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Estratgia corporativa

Estratgia de negcios

Estratgia de Marketing/vendas

Estratgia de produo

Estratgia de P&D

Estratgia de finanas e controle

Figura 6 Nveis hierrquicos das estratgias.

Fonte: Wheelwricht (1984)

Os autores divergem em relao ao conceito de estratgia. Porter (1986) demonstra um modelo de vantagens competitivas da empresa, baseado na cadeia de valores, dispondo sobre trs formas de estratgias: liderana de custo,diferenciao e foco. O autor Christopher (1997), quando ensina sobre logstica e suprimentos, declara que deve ser usado a liderana de custo e a diferenciao, porm no fala sobre o foco, apontado por Porter, anteriormente. Hayes & Wheelwright (1984), Skinner (1978) e Fine & Hax (1985) ensinam sobre estratgia de produo conforme a figura abaixo: Skinner (1969) dispe que:
... uma estratgia de produo um conjunto de planos e polticas atravs dos quais a companhia tenta obter vantagens sobre seus competidores e inclui planos para a produo e venda dos produtos para um particular conjunto de consumidores.

J Hayes & Clark (1988), declaram que uma coleo de padres de tomada de deciso acerca das categorias que a compem.

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Estratgia corporativa

Estratgia competitiva
Liderana em custo Diferenciao Foco

Prioridade da produo
Custo Qualidade Flexibilidade Servios

Estruturais
Instalaes industriais Capacidade Tecnologia Integrao vertical

reas de deciso

Infra-estruturais
Recursos humanos Gerencia da qualidade Organizao PCP

Figura 7 Processo de planejamento das estratgias da produo.

Fonte: Hort (1987).

Como se pode observar existe muitas correntes que dispe sobre o assunto, porm Porter (1986) tem o conceito mais completo. Para este autor, deve-se analisar a estrutura da concorrncia segundo cinco aspectos: entrantes, clientes, produtos substitudos, fornecedores e rivalidade entre concorrentes. Sendo assim, a empresa deve analisar qual a estratgia que dever adotar que mais se identifique com ela e abranja esses cinco aspectos. Valle (1996), ensina que as organizaes de produo tero padres relacionados ao forte aumento de aspectos como participao e formao, dependendo da estratgia e eficincia tcnica das empresas. Para isso o autor definiu cultura tcnica como sendo:

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O pano de fundo das decises tcnicas dentro da empresa, seja ao nvel de engenharia, seja ao nvel das oficinas. Ela um reservatrio de saber partilhado intersubjetivamente pelos agentes tcnicos de uma organizao, ao qual remetem os enunciados tcnicos, por ocasio de uma tomada de deciso.

A cultura tcnica depende das tecnologias internacionais, das normas internas de uma empresa e das caractersticas societrias de um pas.

3.3 COMPETITIVIDADE

Skinner (1978) j declarava que as empresas devem montar uma estratgia competitiva para atender as necessidades dos clientes. Muitos autores dispe sobre o assunto que caracteriza a forma como o mercado observa a competitividade das empresas. Alvarenga Netto (1998) ensina sobre essas referencias e ainda relata os atributos dos custos e da qualidade, surgindo em quase todas as estratgias de suas pesquisas, sendo padres de competitividade. O autor completa o pensamento ensinando que o tempo e a flexibilidade comeam a surgir em referncias mais atuais, que demonstra s novas formas de gesto, que ficaro mais sensveis a competitividade. Os conceitos de competitividade que ser adotado neste trabalho seguem abaixo: a) Custos fazer produtos com custos menores que os concorrentes; b) Qualidade desempenho produtivo que visa a qualidade, utilizando as especificaes adequadas; c) Flexibilidade desempenho de capacidade varivel da produo, adaptando as operaes com rapidez; d) Velocidade de entrega produzir rapidamente para entregar o quanto antes ao cliente; e) Confiabilidade de entrega ser pontual para que o cliente sinta confiana na empresa.

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3.4 ADMINISTRAO DA PRODUO

O planejamento e controle da produo tradicional deram origem ao sistema de administrao de produo, pois tem como critrios a competitividade para a melhoria do processo de manufatura, tendo como filosofia, a produo. O primeiro sistema relacionado a esta filosofia foi o Jus in time (JIT) que tinha caractersticas os processos de melhoria continuada no andamento da produo, tendo como base a responsabilidade repassada a cada posto de trabalho eliminando as atividades de inspeo. O clculo das necessidades de materiais e o planejamento dos recursos de manufatura so os SAPs, que calculam as necessidade s, as quantidades e o momento de utilidade dos recursos de manufatura, com o objetivo de cumprir com o programa de entrega do produto e estocar. Este clculo feito conforme as necessidades dos produtos finais. O Optimized Production Technology (OPT) um tipo de SAP que se desdobra em duas formas de recursos diferentes: os gargalos, que limitam a capacidade produtiva; e os no-gargalos que no tem limite. Os sistemas hbridos administram a produo utilizando mais de uma lgica bsica que trabalham de forma integrada, necessrias em unidades produtivas que trabalham em diferentes subunidades com caractersticas distintas. O planejamento de recursos da empresa suporta todas as necessidades de informao para que a gerencia tome sua deciso mais favorvel ao

empreendimento, com o objetivo de apoiar a tomada de decises de setores no ligados a manufatura e que estariam ligados s informaes e bases de dados nicos, conforme ensinam Gianesi & Corra (1997). Para se entender o processo evolutivo desses sistemas, pode-se observar a figura abaixo que segue um contexto de evoluo da tecnologia da informao e dos computadores.

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60 - BOM

BOM

MRP

70 - MRP

BOM

MRPI I MRP

80 - MRPII
BOM

ERP

90 - ERP

MRII MRP BOM

Figura 8 Evoluo do Sistema de Administrao da Produo

Fonte: Corra (1999)

O Sistema de Administrao de Produo tem por objetivo o planejamento e controle do processo de manufatura em todas as suas fases, incluindo o material, equipamentos, pessoal, fornecedor e distribuidor. ela que garante as decises operacionais adequadas a sua necessidade estratgica e fornece informaes de suporte gerencial para o fluxo de materiais, de utilizao de mo-de-obra e dos equipamentos, a coordenao das atividades internas com as atividades dos fornecedores e a comunicao/interface com clientes no que se refere a suas necessidades operacionais. As atribuies gerencias do sistema de administrao de produo so: a) Planejar as necessidades futuras de capacidade quantidade e qualidade do processo produtivo para atender ao mercado com servios compatveis com as necessidades competitivas da organizao; b) Planejar os materiais comprados para que cheguem na hora e quantidade certa, mantendo o processo produtivo em funcionamento sem prejuzos aos nveis de utilizao de seus recursos;

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c) Planejar nveis apropriados de estoques matria-prima, semi-acabada e produtos finais no momento correto que garante que os erros durante o processo afetem o menos possvel o nvel de servio ao cliente; d) Programar atividades de produo onde as pessoas e os equipamentos estejam trabalhando em processos de prioridade e nas coisas certas, evitando a disperso desnecessria de esforos; e) Ser capaz de saber da situao corrente pessoas, equipamentos, materiais, ordens e outros recursos produtivos que possam informar e comunicar adequadamente os clientes e fornecedores; f) Ser capaz de reagir eficazmente reprogramar as atividades

rapidamente quando ocorrer erros no processo ou quando ocorrem situaes inesperadas; g) Prover informaes e outras funes atividades fsicas e financeira com o intuito de contribuir que todas as funes possam se integrar coerentemente.

A maioria dessas atribuies implicam na estratgia embora sejam consideradas operacionais, elas afetam os nveis de desempenho do sistema de produo em relao a quantidade, flexibilidade, custo e confiabilidade/velocidade de entrega e afetam a forma com que a prpria empresa compete no mercado. Alm dos nveis j apresentados, relevante apresentar mais dois: as barreiras organizacionais e a gesto da rede de suprimentos, pois afetam diretamente a estratgia da empresa. Gianesi & Corra (1994) defendem esse dois nveis dizendo que a integrao do sistema de administrao de produo quebra as barreiras organizacionais e da gesto da rede de suprimentos, porque se forem bem gerenciados apresentaro um mecanismo engrenado para obter uma rede de suprimentos coordenada e sem interveno entre os setores, que acrescem os critrios valorizados pelos clientes sem dispersar o esforo. A estratgia escolhida para o sistema de administrao de produo, bem como sua gesto, devem estar bem unidas e coerentes com a estratgia da empresa e de sua produo, isso porque para uma estratgia de manufatura, a coerncia dos diversos investimentos devem ser ligados entre si, ou seja, devem ser compatveis,suportando uns aos outros.

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A figura 9, que ser apresentada a seguir, demonstra a viso geral dos supostos critrios competitivos para as pequenas e medias empresas da construo civil. Visualiza-se teoricamente o relacionamento do processo de construo do empreendimento ou obra especifica, sendo que, atravs disso se estabelecer uma estratgia competitiva que demonstraro a qualidade e a quantidade desses critrios. Observando esta estrutura, os suprimentos aparecem como uma vantagem competitiva, quando se analisa o setor de suprimentos:

Encomenda Projeto do produto Lista de materiais Curva ABC Capacidade de empresa Plano de processo produtivo Projeto executivo Lgica do MRP Execuo Entrega

Q U A L I D A D E

S U P R I M E N T O S

F L E X I B I L I D A D E

C U S T O

P R A Z O D E E N T R E G A

Figura 9 Sistema de Administrao da Produo para a Construo Civil.

Fonte: Guerrini (1997).

Analisando o esquema apresentado acima, o projeto do produto engloba as caractersticas regionais, identificao de sistemas construtivos, racionalizao e funcionalidade.

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O plano de processo produtivo engloba a programao de atividades, tamanho das equipes, projeto do canteiro, seleo de servios e compra de materiais e equipamentos. importante demonstrar tal esquema para que se possa observar o ciclo da fase executiva de construo de uma obra em suas diversas atividades e elementos prioritrios de considerao, como por exemplo, a lista de materiais que valorizada pela aplicao da curva ABC, bem como a analise da capacidade da empresa, o projeto de execuo seguindo o planejamento e a lgica do sistema MRP, onde se trabalha a necessidade de matrias segundo a lgica dos produtos.

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4 CONSTRUO CIVIL

O presente trabalho focado na construo civil, que uma industria muito importante para o pas, porm, est inserida numa ampla realidade nacional e internacional da competitividade, onde aparecem inmeros obstculos a serem vencidos, pois as empresas do setor buscam programas de qualidade e de produtividade para sobreviver e competir dentro de um mercado cada vez mais exigente.

4.1 CLASSIFICAES

Quando pesquisado o assunto referente classificao do setor de construo civil, observou-se que h diversas divises discutidas nessa rea, porm utilizaram-se, neste momento, os ensinamentos de Martucci (1990) que prope a seguinte estrutura produtiva da construo civil: a) Sub-setor de componentes e materiais de construo extrao e transformao de recursos naturais, desenvolvidas por pequenas e mdias empresas em estagio de desenvolvimento tecnolgico, exemplo, as grandes empresas que produzem cimento em contrapartida com as inmeras empresas pequenas que fabricam tijolos; b) Sub-setor de produo de mquinas, equipamentos, ferramentas e suprimentos empresas nacionais e multinacionais com considervel desenvolvimento tecnolgico que, em geral, vem a construo civil como uma pequena parcela de clientes; c) Subsetor de projeto, produo e montagem de produtos finais atividades da construo civil, onde se encontra uma variedade de setores no mercado: estradas, pontes, edificaes, etc.;

Segundo os ensinamentos de Picchi (1993), demonstrada na tabela 2, logo abaixo, existem diferentes decomposies e caractersticas dos segmentos que compe a construo civil. Neste estudo o autor utilizou trs instituies diferentes:

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1) Fundao Joo Pinheiro 1985 2) IBGE censo da construo 1985 3) ABNT NBR 8950 1985.
FUNDAO JOO PINHEIRO IBGE CENSO DA CONSTRUO INCORPORAO DE IMVEIS E LOTEAMENTO 33.11 Incorporaes de imveis e loteamentos, quando associados construo (E) 33.11 Incorporaes de imveis e loteamentos, quando no associados construo (E) OBRAS 33.21 Edificaes (E) 33.22 Obras virias (1) (P) 33.23 Grandes estruturas e obras de arte (2) (P) 33.24 Montagens industriais (M) 33.25 Obras de urbanizao (P) 33.25 Obras de outros tipos SERVIOS DA CONSTRUO 33.33 Construes de etapas especficas das obras (3) (E/P) 33.34 Servios diversos (4) (P/E) 33.35 Outros servios (5) ASSOCIAO BRASILEIRA DE NORMAS TCNICAS ABNT NBR 8950 OBRAS DE EDIFICAES (E). Habitacionais Comerciais e/ou administrativas Industriais Culturais e desportivas Estaes e terminais De assistncia mdico-social Outras obras de edificaes OBRAS VIRIAS (P) Rodovia e infra-estrutura rodoviria Rodovia e infra-estrutura ferroviria Rodovia e infra-estrutura porturia Pistas e infra-estrutura aeroporturia Outras obras virias OBRAS HIDRULICAS (P) Barragens Sistemas de saneamento Sistemas de irrigao Sistemas de drenagem Outras obras hidrulicas OBRAS DE SISTEMAS INDUSTRIAIS (M) Implantao de indstrias de transformao Sistema de explorao e transporte de recursos naturais Sistema de gerao e transmisso de energia Sistemas de comunicao Outras obras de sistemas industriais OBRAS DIVERSAS (P) Logradouros pblicos Infra-estrutura urbana Paisagismo e ambientao urbana Outras obras de urbanizao OBRAS DIVERSAS (P) Terraplenos Minas, poos e galerias Contenes Outras obras

EDIFICAES (E) Residenciais Comerciais Institucionais Industriais Partes da edificao Servios complementares edificao CONSTRUO PESADA (P) Infra-estrutura viria, urbana e industrial Obras de arte Obras de saneamento Barragens hidroeltricas, usinas atmicas MONTAGEM INDUSTRIAL (M) Montagem de estrutura para instalao de industrias Sistema de gerao, transmisso e distribuio de energia eltrica Sistema de comunicaes Sistema de explorao de recursos naturais

Tabela 2 Diferentes composies e caractersticas dos segmentos da construo civil.

OBSERVAES: ferrovias, aeroportos, portos, instalaes porturias, canais, rodovias, terminais rodovirios pontes, viadutos, tneis, usinas hidroeltricas, termonucleares armaes, formas, concretagem, instalaes prediais, montagem de estrutura pr-moldados, pavimentao de estradas

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e vias urbanas, preparao de leitos de vias frreas, servios geotcnicos, terraplanagem, sinalizao de trfego demolies, manuteno de rede de gua, esgoto e galerias pluviais, urbanizao e paisagismo outros servios no especificados para complementao de execuo, manuteno e reparao de outros tipos de obras. Fonte: Picchi (1993)

O autor adotou a diviso dada pela Fundao Joo Pinheiro, porque considera a mais prxima da realidade das empresas e a que vem sendo utilizadas em diversos estudos e pesquisas na rea administrativa e produtiva de edificaes desde 1984. Picchi (1993) dispe ainda que:
Poder-se-ia admitir outro segmento de empresas classificadas como servios especiais e/ou a auxiliares, inclusive projetos, a exemplo do que fazem as revistas especializadas; este grupo, no entanto, envolve atividades diferenciadas. De qualquer modo, a sua dimenso est diretamente relacionada aos trs primeiros.

O autor ainda coloca em discusso a importncia do setor ao nvel de macrocomplexo da construo civil (MCC), conforme se pode observar na figura 10.
Macrocomplexos/ complexos Grandes cadeias do macrocomplexo Construo civil Principais produtos

madeira

Pranchas, esquadrias, aglomerados, compensados. Azulejos, telhas e tijolos, manilhas, ladrilhos, loua sanitria, cal. Calcrio, mrmore, amianto, granito, rea, pedra, gesso, argila. Cimento, concreto, blocos, artefatos. Estruturas, serralheria, perfis *, vergalhes *, barras *. Canos *, aditivos *, asfaltos *, tintas *.

Cermica
Extrao e beneficiamento de materiais nometlicos

Macrocomplexos da construo civil

Construo civil

Cimento Insumos metlico s Insumos qumicos

Macrocomplexos metlicos/ qumicos/txtil Complexo papel e grfica

Observao: (*)produtos produzidos fora do macrocomplexo da construo civil

Figura 10 Macrocomplexos da economia e grandes cadeias/principais produtos do MCC

Fonte: Prochnik (1986) citado por Picchi (1993)

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Observando a figura 10, pode-se visualizar o MCC segundo suas cadeias produtivas e seus principais produtos. Silva (1994), na mesma linha de raciocnio, dispe que necessrio analisar a construo civil de forma agrupada, baseando-se no apenas no seu produto final, separadas das atividades anteriores, nas quais so feitos os insumos necessrios para a produo. Como o setor da construo civil dividido em sub-setores ocorre diferentes classificaes, tais como, diferentes produtos finais, diferentes tecnologias, bem como diferenas no processo de trabalho realizado. Martucci (1990) sugere tambm que se pode utilizar de uma nova classificao, sendo assim, ser utilizado para o presente trabalho, a visualizao do setor construtivo segundo o conceito de Construbusiness (1999), que classifica 5 setores produtivos, como pode ser observado na figura abaixo:

AS PRINCIPAIS CARACTERSTICAS DOS 5 SETORES DO CONSTRUBUSINESS

MATERIAL DE CONSTRUO *Segmentao do mercado; *Estrutura de consumo.

BENS DE CAPITAL *alta volatilidade da produo; *indicador antecedente.

EDIFICAES *demanda dependente da renda; *intensiva em mo-de-obra; *diversidade tecnolgica.

CONSTRUO PESADA *dependncia do nvel de investimento.

SERVIOS DIVERSOS *segmentao do mercado *empresas, em geral, pequenas.

Figura 11 Principais caractersticas dos 5 setores do Construbusiness.

Fonte: Construbusiness (1999)

4.2 DESENVOLVIMENTO

O desenvolvimento da produtividade um dos principais problemas do gerenciamento da construo civil. Picchi (1993) identifica os fatores que afetam a produo na construo conforme tabela abaixo:

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Macro/macro Sistema econmico

nvel de atividade da construo utilizao da capacidade instalada diferenas regionais

Macro Processo de projeto

condicionante do processo ambiente fsico tecnologia normalizao custo

Macro/micro Processo de projeto

continuidade complexidade repetio Gerenciamento empresarial tamanho e especializao da empresa incentivos financeiros segurana no trabalho rotatividade formao profissional prtica de horas extras absentesmo relaes contratuais mo-de-obra subcontratada

Micro Micro/micro Gerenciamento Processo de operacional construo

Planejamento e Controle de Obra Envolve durao de atividades, dimensionamento de equipes, seqenciamento de operaes, organizao do canteiro, superviso e monitoramento mtodos de trabalho

Tabela 3 Identificao dos fatores que afetam a produtividade na construo, segundo os nveis decisrios
Fonte: Picchi (1993)

Segundo a tabela apresentada, pode-se entender que alguns fatores influenciam o nvel de produo em canteiro, sendo que as caractersticas negativas do setor relacionados mo-de-obra, processo de construo,comportamento do mercado nacional, organizao do trabalho e as mudanas econmicas. Estes casos podero ser trabalhados com algumas aes gerenciais e produtivas, utilizando-se de fatores competitivos como: cultura organizacional, tecnologias produtivas e estratgias da empresa. Picchi (1993) quando dispe sobre as aes direcionadas a qualidade da construo, acrescenta que: um sistema de qualidade na empresa afeta diretamente todos os fatores do nvel macro/micro, micro e micro/micro, contribuindo para a melhoria da produtividade... Souza (1998) declara que alm da produtividade, vale analisar o desperdcio de materiais, apesar de levantar inmeras discusses por no ter definies prdefinidas, o autor declara que: ... as perdas de materiais podem ter origem em diferentes momentos dentro da vida til de um empreendimento. Simplificadamente

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pode-se distinguir trs grandes fases do empreendimento: concepo, execuo e utilizao. Zordan (1999) demonstra os ndices mdios das perdas dos principais materiais empregados na construes, relacionadas com a fase de execuo de um empreendimento, conforme tabela abaixo:

MATERIAIS AGOPYAN PINTO SOILBELMAN SKOYLES Areia 76 39 46 12 Cimento 95 33 84 12 Pedra 75 Cal 97 Concreto 9 1 13 6 Ao 10 26 19 4 Blocos e tijolos 17 27 13 13 Argamassa 18 91 87 12 Tabela 4 ndice mdio de perdas (%) na Construo Civil, conforme alguns autores
Fonte: Zordan (1999)

Cada autor apresenta um ndice de materiais para materiais, o que no pode ser generalizado como ndice de valores fiis das perdas e desperdcios do setor. Porm Picchi (1993) apresenta uma unidade pela qual o ndice pode ser medido, sendo ela volume, em custo ou em massa. O que tem maior perda refere-se ao desperdcio de materiais expresso em custos. Deve-se ento, observar um novo ndice de perdas de tempo til na fase de construo, pesquisada pela Neolabor em diversas regies do pas:

40 35 30 25 20 15 10 5 0

executando obra realizando marcaes transportando materiais no trabalhando refazendo trabalho

Grfico 1 Porcentagem de distribuio de tempo na obra realizada em 30 obras de diferentes estados do pas.
Fonte: Vargas (1996)

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O autor continua demonstrando quais as causas das paradas e esperas de trabalhos, conforme o grfico abaixo:

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deficincia de movimentao de materiais esperando materiais

30

25

esperando ordens falta de frente falta de equipamentos

20

15
descansando

10

muita gente outros

Grfico 2 Motivos das paradas e esperas nas obras pesquisadas

Fonte: Vargas (1996)

Observando este ltimo grfico, conclui-se que as perdas de tempo esto relacionadas com a falta de planejamento e controle (gerenciamento) e deficincia de gesto de materiais. Picchi (1993) apresenta outros aspectos que demonstram as dificuldades na qualidade e na produtividade na empresa de construo e por isso estas se mostram mais lentas. Ou seja, a cultura dos profissionais de engenharia e as empresas, cujos aspectos foram analisados pelo autor que apresenta a seguir os seguintes fatores que demonstram estas culturas: a) Empresas que adotam somente estratgias de curto prazo e pequenos investimentos nos recursos humanos; b) A prioridade dada aos prazos e custos por parte da empresa, deixando de lado a qualidade; c) Despreocupao com os problemas de desperdcios, perdas e baixa produtividade, entre outros;

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Todavia essas culturas esto sendo derrubadas, graas a competitividade e a novas formas de implementao de tecnologias, fazendo com que as empresas tenham maior interesse em elevar a qualidade das obras. Barros (1998) dispe que:
O clima est propicio a inovao, a mudana tecnolgica e organizacional, os quais devem ser encarados como fortes armas para alavancar a competitividade pretendida. No entanto as aes devem ser aleatrias; preciso que sejam conduzidas por uma adequada metodologia de trabalho a fim de que cada nova conquista possa ser incorporada ao sistema produtivo da empresa, e proporcione a melhoria continua a cada novo empreendimento.

Apesar das mudanas culturais e dos estudos cientficos realizados com o intudo de melhorias, o setor apresenta ainda, baixos ndices de produtividade e as perdas ainda se apresentam como grandes problemas na maioria das empresas de construo civil.

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5 GESTO DA REDE DE SUPRIMENTOS NA CONSTRUO CIVIL

No discutvel a importncia da gesto da rede de suprimentos na construo civil, pois esta rea abrange diversas matrias-primas diferentes e que necessitam de tal organizao. Porm, deve-se dar maior ateno a essa rea pelo fato de que o produto final tem elevado valor financeiro porque se utiliza muitos materiais para realiz-la. Todavia, no se observa nos canteiros de obras a preocupao com planejamento e controle de materiais e atividades logsticas durante a realizao das obras. Vieira (1988) ensina que:
Um conjunto de atividades, no rotineiras e multidisciplinares, destinadas a cumprir um determinado objetivo, caracterizada por um inicio e um fim, delimitados no tempo, compatibilizados no custo e otimizados no desempenho tcnico e de produo. Assim, utiliza recursos materiais e humanos, empregados de acordo com um escopo de trabalho prestabelecido, um plano que fixa datas-marco e um planejamento que define prioridades.

Segundo o autor, os aspectos que caracterizam um empreendimento tem influencias nas atividades realizadas pela gerencia, tais como: a) Ciclo de vida; b) Natureza do empreendimento; c) Porte da obra; d) Sua localizao; e) Nveis de tecnologias empregadas.

Se forem aplicadas tcnicas simples de gerenciamento de suprimentos a economia se mostra significativa, como dispe Heskett (1977), que declara, mesmo sendo difcil uma estimativa para todos os setores da produo, pode-se observar que em varias empresas a economia ficou em torno de 5 15% nos custos de produo. Deve ser considerado que as empresas so diferentes entre si e a escolha da tcnica que ser utilizada deve ser estudada, principalmente pelo fato de que as pequenas empresas no tm a possibilidade de realizar tal feito, por no ter recursos suficientes para tanto.

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Contudo, existem fatores que podem proporcionar alguns benefcios para quase todas as empresas, que so: a) padronizao de materiais; b) utilizao de cadastros de materiais; c) sistema de compras programadas;

Utilizando uma definio bsica para gesto de suprimentos, pode-se observar os ensinamentos de Palacios (1994) que dispes trs categorias bsicas para o setor se organizar, conforme a tabela seguinte:
TIPO DE ORGANIZAO CENTRALIZADOS CARACTERSTICAS Existe um nico grande setor de suprimentos na sede da empresa, que compra para todas as obras e instalaes. O setor de suprimentos na sede compra todos os grandes itens para a empresa e a cada obra compra seus prprios itens pequenos ou especializados. Neste caso as obras individuais podem estar limitadas a um total de dinheiro gasto, precisando de aprovao da sede para compras que ultrapassem os limites. Cada obra ou instalao compra todos os seus materiais, equipamentos e servios. Um setor de suprimentos na sede pode supervisionar unidades individuais, mas a influncia que ele tem varia dentro de cada empresa.

SEMICENTRALIZADOS

DESCENTRALIZADOS

Tabela 5 Tipo de organizao do setor de suprimento.

Fonte: Palcios (1994)

So inmeras as atribuies dadas ao setor de suprimentos. Palcios (1994) utilizando os ensinamentos de diversos autores como Davison & Fay (1993); Dias (1988); Marsh (1985) e Messias (1983) para descrever as diversas funes realizadas por todos os subsistemas de suprimentos, tais como: a) Coordenao do setor de suprimentos tem por objetivo planejar as compras de materiais, estudarem suas disponibilidades, montagem de estratgia para a realizao de pedidos/planejamento/controle de requisies, formas de relacionamento com os setores, bem como controlar os recebimentos e garantir o cumprimento dos prazos; b) Controle da qualidade do material tem por objetivo controlar e monitorar a qualidade/especificaes de materiais, bem como a aprovao de ordem de compra;

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c) Aquisio tem por objetivo pesquisar/avaliar as ofertas do mercado, pedidos de compra, sub-contrataes, bem como o acompanhamento e as avaliaes das atividades aps o pedido, registrando o desempenho dos fornecedores; d) Controle dos dados dos fornecedores tem por objetivo controlar os fornecedores, a manuteno dos registros/cadastros; e) Expedio tem por objetivo controlar os dados dos fornecedores, os relatrios dos pedidos e a projeo da entrega; f) Inspeo tem por objetivo garantir a qualidade dos materiais e equipamentos, inspecionar as aes internas e externas, bem como cumprir o padro e garantir a qualidade; g) Transporte tem por de objetivo planejar o transporte, a

documentao/verificao

remessas, preparar e

coordenar o

transporte local e fora dele, acompanhar o trajeto dos produtos a partir da sada dos fornecedores at a hora da recepo na empresa, bem como verificar as condies de segurana e cumprir as datas de entrega; h) Recebimento no canteiro de obras tem por objetivo receber os materiais e confeccionar os relatrios de recebimento; i) Armazenamento e estocagem no canteiro de obras tem por objetivo estabelecer os locais de desembarque e estocagem do material, sua segurana e conservao, bem como a movimentao desses materiais conforme estipulado pela empresa; j) Controle de estoque nos canteiros de obras tem por objetivo controlar e manter a qualidade da requisies, alocaes, pedidos de investigao e contra-pedido, bem como verificar e fiscalizar os volumes,quantidades e rotao do estoque.

Continuando com a analise, Marsh (1985) demonstra ainda que as interfaces chaves do setor de suprimentos pode ser relacionadas com diversas atividades,tais como: a) Engenharia no inicio com os gerenciamentos dos projetos, contatos com clientes, desenhos, definies de especificaes, ndices, escopo das subempreiteiras, requisies de equipamentos, avaliaes tcnicas das ofertas e inspees de engenharia;

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b) Planejamento e cronograma de inicio com cronogramas, e avaliaes do mesmo; c) Controle de custo j finalizando com relatrios de custos, anlises estatsticas, qualidade, variao, preos da unidade e compromisso; d) Oramento j finalizando com as definies de preos por unidade, informaes ao setor de compras; e) Contabilidade j finalizando com o compromisso, verificao de faturas, analise de recibos e aprovao variada; f) Construo j finalizando com as documentaes de instalao, aceitao do cliente e manuteno de itens e estoque.

Segundo as definies demonstradas, acredita-se que existem vrios setores envolvidos no setor de suprimentos. Conforme ensina Palacios (1994), a harmonia do funcionamento e a integrao dos setores de gerenciamento de suprimentos so os responsveis pelo funcionamento pleno do exerccio das funes e garante a operacionalidade e o planejamento de todo o restante da obra. Todavia, esse gerenciamento dever ser flexvel conforme a necessidade do empreendimento, sua localizao, seu tamanho e o contrato. Esse setor dever ser monitorado e controlado atravs de indicadores de desempenho que impulsionam os planejamentos, o gerenciamento e a mobilizao, que levar a concluir o objetivo, organizando as aes e conferindo os resultados alcanados. Os indicadores de desempenho utilizado para a melhoria da qualidade e da produtividade,que permite uma alta administrao, gerencia, superviso e operao que mediro os desempenhos dos processos com o objetivo de tomar aes corretivas para controlar a manuteno do desempenho atual bem como promover as aes de melhorias dos mesmos. Tironi (1993) ensina que indicadores de desempenho como o Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade PBQP indispensvel para saber se o empreendimento est progredindo conforme parmetros anteriores de referencia. Maskell (1991) dispe que as medidas de desempenho aplicadas mundialmente demonstram algumas caractersticas das novas medidas de desempenho tais como:

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a) As que devem estar diretamente ligadas com a estratgia de manufatura; b) As que so usadas como medidas no financeiras, com variveis conforme a empresa e localidade; c) As que as medidas so alteradas conforme a necessidade da empresa; d) As que so simples e fceis de serem utilizadas, oferecendo rpido retorno para operadores e gerentes; e) As destinadas a motivar a melhoria contnua.

Os indicadores de desempenho podem ainda serem divididos em dois grupos: os indicadores de produtividade e de qualidade. O primeiro diz respeito as medidas do desempenho global da organizao ou processo,conhecida como Produtividade Global ou Produtividade Tcnica que a medida de produtividade dos micros processos. O segundo pode ser classificado em duas categorias: a qualidade de fabricao que refere-se a capacidade que o processo possui em atender as especificaes de engenharia; e a qualidade do produto que refere-se a qualidade intrnseca do produto como desempenho, confiabilidade e durabilidade. Maskel (1991) reflete ainda que a medida de desempenho da qualidade pode ser como: a) Qualidade dos fornecedores; b) Qualidade da fabricao; c) Indicadores da efetividade da manuteno preventiva; d) Medida direta da satisfao do cliente; e) Custo da qualidade.

Segundo Muscat & Fleury (1993), os indicadores de desempenho devem andar juntos com as estratgias de manufatura da empresa, o que permite estabelecer prioridades para os nveis inferiores da empresa, bem como o alinhamento entre as atividades operacionais e a estratgia de manufatura estabelecida pela alta administrao. Palacio (1994) utilizou em seus estudos, duas ferramentas para controle de desempenho chamados folha de verificao e de tempo estimado, onde a primeira dispe que a verificao e quantificao dos desvios no processo, permite obter

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dados de freqncia de ocorrncia destes desvios; e a segunda refere-se a medio de tempo gasto em cada processo permitindo determinar os tempos fastos efetivamente, como tempo total e de ciclo de processo. Pode-se concluir que para o monitoramento das funes do setor de suprimentos podem ser utilizados vrios tipos de indicadores, no entanto devem ser tomados vrios cuidados no momento da adoo e no monitoramento dos indicadores, que devem ser selecionados em qualidade mnima onde envolver o menor esforo possvel. O manual de utilizao da SEBRAE, Sistema de Indicadores de Qualidade e Produtividade na Construo Civil, fornece as bases para identificao e monitoramento de indicadores, abordando os seguintes requisitos: a) Seletividade; b) Simplicidade; c) Baixo custo; d) Acessibilidade; e) Representatividade; f) Estabilidade; g) Rastreabilidade; h) Abordagem experimental.

5.1 SUB-SETOR DE MATERIAIS DE CONSTRUO NO BRASIL

No Brasil, por muitos anos, viveu num ambiente institucional onde a importao de materiais de construo era invivel, pois a poltica comercial e as defesas de concorrncia no tinham instrumentos concretos para a consecuo de seus objetivos. Sendo assim, pouco a pouco ocorreu o processo de concentrao industrial e a centralizao de poder econmico, principalmente nas industrias de materiais de construo. Esse fenmeno afeta a construo civil, principalmente se observado os produtos que so responsveis por 65% dos custos dos materiais usados na construo de residncias, sendo eles:

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a) Metais sanitrios; b) Cimento; c) Cermicas e azulejos; d) Perfis de alumnios; e) Vidros; f) Tintas e vernizes; g) Vergalhes de ao.

Na maioria, essa fatia industrial centralizado e com potencial para exercer poderes no mercado, sendo assim, a construo civil um setor minimizado, onde sua demanda de insumos caracterizada por pequena sensibilidade ao aumento de preos ou outras alteraes nas condies de fornecimentos. Isso faz com que a construo civil fique enfraquecida diante o poder de mercado que seus fornecedores detm. Barros (1996) dispe que:
O sub-setor de materiais, componentes e equipamentos constitui um segmento industrial que exerce grande influencia no sub-setor de edificaes, podendo, inclusive, contribuir para o processo de desenvolvimento tecnolgico no processo de produo.

A Lei 4.137/62, trata da represso ao abuso do poder econmico, porm, foi apenas nos anos 90 que o Conselho Administrativo de Defesa Econmica foi identificado pela imprensa e empresas brasileiras, por conta da Lei 8.884/94, bem como com as atuaes da Secretaria de Defesa Econmica. Essas legislaes de defesa da concorrncia tem por objetivo proteger e fixar a fora de competitividade, com o intuito de montar foras eficazes para o alcance e eficincia da produtividade, inovaes tecnolgicas e da criao de novos produtos. Com isso, as legislaes tendem a proteger o processo de concorrncia. Em 1996, o Setor de Economia do Sindicato da Indstria de Construo Civil de So Paulo SINDUSCON-SP decidiu desenvolver um projeto de anlise e acompanhamento da indstria brasileira de materiais de construo (GARCIA, 1997), por meio de convnios com a Fundao Instituto de Pesquisas Econmicas da Universidade de So Paulo e com o Instituto de Economia Industrial da Universidade Federal do Rio de Janeiro. Centrando as atenes na anlise dos padres de concorrncia dos setores industriais pesquisados.

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Setor

Concentrao Padro Concorrncia

de Competitividade Formao Preo

de

Aos longos

Estado de demanda/preo de excluso Alumnios severa Preo internacional do alumnio primrio Areia reduzida Efetiva Baixa Estado de demanda/custo de meio ambiente Cal severa Empresa lder Boa Preo de excluso Cimento severa Empresa Boa Preo de lder/segmentao excluso/preo regional regional Cobre severa Concorrncia Boa Preo primrio internacional internacional de cobre primrio PVC severa Concorrncia Razovel Preo primrios internacional internacional de PVC primrio Vidro severa No h boa Preo de concorrncia monoplio Tabela 7 Padres de Concorrncia e Competitividade da Industria de Materiais de construo.
Fonte: Garcia (1997)

severa

Barreiras tcnicas a Razovel importao/empresa lder. Concorrncia Boa internacional

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6 CONSIDERAES FINAIS

O tema escolhido para este trabalho um assunto de muita complexidade quando relacionado com as organizaes industriais, onde surgem modificaes e evolues constantes. Por esse motivo, foi necessrio buscar referencias em diversas disciplinas ligadas a manufatura, economia e engenharia tcnica. Os conceitos esto evoluindo, integrando o eixo produtivo de uma empresa de transformao e direcionando para outros ambientes, abrangendo confederaes de empresas de outros ramos industriais, comerciais ou prestadoras de servios interligados, maximizando o fluxo continuo de produo e de valores para a criao de novos produtos que atendam as necessidades dos clientes. Apesar o setor industrial de construo ser muito importante para a economia, ele ainda no tratado com a mesma importncia que os demais setores. O atraso tecnolgico que se apresenta nas condies e na logstica das operaes do processo de construir do sub-setores de edificaes acabam influenciando os demais setores da cadeia da industria de construo como as matrias de construo, construo pesada, bens de capital e servios diversos. Os limites que trazem conseqncias da perda de competitividade aos setores so as altas taxas de juros, a insuficincia de financiamentos, a alta carga tributria, os custos dos encargos trabalhistas, custos de burocracia, baixa segurana jurdica, alta informalidade, tendncias a desnacionalizao e os bices a racionalizao e industrializao do processo produtivo. Com esses limites, o pas enfrenta um aumento do dficit habitacional, de infra-estrutura, no custo Brasil e na divida social e diminuio na gerao de empregos. No se consegue definir uma estruturao do setor de suprimentos em relao as empresas de construo, pois muitas das pequenas e mdias empresas atuam ainda com uma estrutura funcional informal. Sendo assim preciso reexaminar as estruturas organizacionais das empresas de construo, analisando as mudanas necessrias para a transmisso dos conceitos de rede de suprimentos na construo. Sendo assim, as pesquisas realizadas sobre os desperdcios de materiais e sobre a certificao da qualidade na construo civil, devendo tambm ser

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reestudadas, introduzindo a logstica como ferramenta essencial na racionalizao dos processos construtivos. Na atualidade da industria de construo, o tema abordado contribuiu para a transmisso de vises sistemticas e de conceitos avanados das reas de administrao e engenharia de produo no ambiente profissional e acadmico da construo civil.

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