UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA CENTRO DE CINCIAS TECNOLGIAS DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUO E SISTEMAS

DIEGO CARLO BOTTAMEDI

IMPLANTAO DE PROCESSOS DECISORIAIS COM INDICADORES DE DESEMPENHO PRODUTIVO: O ESTUDO DE CASO DO SETOR DE PCPM DE UMA EMPRESA DE ELETRODOMSTICOS DA REGIO DE JOINVILLE

JOINVILLE SC 2008

UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA CENTRO DE CINCIAS TECNOLGIAS DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUO E SISTEMAS

DIEGO CARLO BOTTAMEDI

IMPLANTAO DE PROCESSOS DECISORIAIS COM INDICADORES DE DESEMPENHO PRODUTIVO: O ESTUDO DE CASO DO SETOR DE PCPM DE UMA EMPRESA DE ELETRODOMSTICOS DA REGIO DE JOINVILLE

Trabalho apresentado a Universidade do Estado de Santa Catarina como requisito parcial para a obteno do grau de Engenheira, do Curso de Graduao em Engenharia: Habilitao em Produo e Sistemas. Orientador: Adalberto Jos Tavares Viera

JOINVILLE SC 2008

DIEGO CARLO BOTTAMEDI

Implantao de Processos Decisoriais com Indicadores de Desempenho Produtivo: O Estudo de Caso do Setor de PCPM de uma Empresa de Eletrodomsticos da Regio de Joinville
Trabalho aprovado como requisito parcial para a obteno do grau de Engenheira, no Curso de Graduao em Engenharia: Habilitao em Produo e Sistemas, da Universidade do Estado de Santa Catarina.

BANCA EXAMINADORA:

Orientador: ________________________________________________________________ Prof. Adalberto Jos Tavares Vieira, Dr. UDESC - CCT Membro: __________________________________________________________________ Prof. Evandro Bittencourt, Dr. UDESC - CCT

Membro: __________________________________________________________________ Prof. Nilson Campos, Msc. UDESC - CCT Joinville, 13 de Maio de 2008.

Dedico este trabalho ao meu pai, Valter Luiz Bottamedi, e minha me, Tnia Maria de Oliveira Bottamedi, pela educao e formao do meu carter, pela fora nos momentos difceis da vida, pelo apoio nas decises tomadas, pelo incentivo busca de novos desafios e pelo amor que me motiva a viver. Dedico tambm minha irm Bruna Bottamedi, que sempre est com muito amor e carinho ao meu lado.

"In making decisions, your own mind may be your worst enemy". (Hammond, Keeney e Raiffa)

AGRADECIMENTOS

Deus, pela sade e pela famlia que ele me presenteou; minha namorada Fernanda Malschitzky Jacques, pelo amor, pela fora e pela pacincia nos momentos de ausncia durante a realizao deste trabalho; Ao professor Dr. Adalberto Jos Tavares Vieira, pelo conhecimento compartilhado, pela disposio, pela orientao e pelas horas dedicadas que permitiram a concluso deste trabalho; todos os professores que participaram da minha formao, pelo conhecimento, dedicao e amizade; Ao amigo Eduardo Gomes de Oliveira, pela amizade, pelo companheirismo, pelas caronas e pela motivao durante o curso de graduao; todos os outros amigos, pelos bons momentos de alegria, pela amizade, pela confiana, enfim, por tudo aquilo que s os grandes amigos conseguem nos fazer viver.

RESUMO O aumento da competitividade faz com que as empresas tenham que tomar decises de forma cada vez mais rpida e com um grau de assertividade cada vez maior. Porm, nem todos os setores da empresa esto preparados para essa mudana, muito menos dispem de um sistema de informao gerencial para auxiliar no processo decisrio. Este estudo de caso tem como objetivo implantar processos decisoriais, usando alguns indicadores de desempenho no setor de PCPM de uma empresa de eletrodomsticos da regio de Joinville. O trabalho apresenta um levantamento bibliogrfico sobre as atribuies do setor de PCPM, definies de sistemas de informaes, a importncia do Sistema de Informaes Gerenciais para as empresas, a viso das etapas do processo decisrio, definies e importncia dos indicadores de desempenho no processo decisrio. Para a aplicao do mtodo, faz-se um levantamento de tipos de informaes do setor e implanta-se os indicadores de desempenho. Atravs da implantao dos indicadores, obtm-se maior controle nas operaes de programao da produo e entrega de remessas de materiais dos fornecedores. Observa-se tambm uma aproximao nos trabalhos dos planejadores de produo com a manufatura e dos planejadores de materiais com os fornecedores. Palavras-Chave: Sistema de Informaes Gerenciais, Processos Decisoriais, Indicadores de Desempenho, Informao.

SUMRIO LISTA DE FIGURAS ......................................................................................................... 10 LISTA DE GRFICOS ...................................................................................................... 11 LISTA DE ABREVIAES............................................................................................... 12 1 INTRODUO .......................................................................................................... 13 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 1.7 2 CARACTERIZAO DO TEMA........................................................................ 13 CONTEXTUALIZAO DO PROBLEMA ........................................................ 13 JUSTIFICATIVA ................................................................................................. 14 OBJETIVOS......................................................................................................... 14 DELIMITAO DO ESTUDO DE CASO .......................................................... 14 METODOLOGIA................................................................................................. 14 ESTRUTURA DO TRABALHO .......................................................................... 17

FUNDAMENTAO TERICA ............................................................................... 18 2.1 PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO ......................................... 18 Atribuies do Planejamento e Controle de Produo.................................... 18 Planejamento Estratgico da Produo .......................................................... 19 Planejamento Mestre da Produo................................................................. 19 Planejamento de Materiais ............................................................................ 19 Planejamento e Controle de Capacidade........................................................ 20 Programao e Sequenciamento da Produo ................................................ 21 O Papel Estratgico dos Sistemas de Administrao da Produo.................. 22

2.1.1 2.1.2 2.1.3 2.1.4 2.1.5 2.1.6 2.1.7 2.2 2.3

Informao na Produo ....................................................................................... 23 SISTEMA DE INFORMAES GERENCIAIS - SIG......................................... 25 Importncia dos Sistemas de Informao Gerencial para as Empresas ........... 26 Controle e Avaliao do Sistema de Informao Gerencial............................ 27

2.3.1 2.3.2 2.4

PROCESSO DECISRIO .................................................................................... 27 Elementos Comuns Deciso ....................................................................... 28 Formulao e Estruturao de um Problema.................................................. 28 Etapas do Processo Decisorial ....................................................................... 29 Avaliao da Deciso .................................................................................... 29

2.4.1 2.4.2 2.4.3 2.4.4 2.5

INDICADORES DE DESEMPENHO .................................................................. 29

2.5.1 2.5.2 3

Dificuldades na Implantao de Indicadores.................................................. 30 Uso de Indicadores de Desempenho no PCP ................................................. 31

ESTUDO DE CASO DO SETOR DE PCPM DE UMA EMPRESA DE

ELETRODOMSTICOS DA REGIO DE JOINVILLE.................................................... 32 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 4 Quadro de Planejamento ....................................................................................... 33 INDICADORES CHAVE DE DESEMPENHO.................................................... 36 INDICADOR ATENDIMENTO DA PROGRAMAO ..................................... 38 Programao linha de montagem .......................................................................... 40 Indicador Virada de linha no programada............................................................ 41 GESTO DE ATRASO DO FORNECEDOR ...................................................... 46

CONSIDERAES FINAIS....................................................................................... 51 4.1 4.2 CONCLUSES.................................................................................................... 51 SUGESTES PARA MELHORAR O DESEMPENHO DOS PROCESSOS........ 52

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ......................................................................... 53

ANEXOS ............................................................................................................................ 55

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LISTA DE FIGURAS

Figura 1 - PCPM x Informaes. ______________________________________________ 32 Figura 2 - Estrutura PCPM. __________________________________________________ 33 Figura 3 - Horizonte de Planejamento. __________________________________________ 34 Figura 4 - Quadro de Planejamento. ____________________________________________ 35 Figura 5 Backflushing._____________________________________________________ 36

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LISTA DE GRFICOS

Grfico 1 Quantidade de VLNP x Linha de Produo. _______________________ 43 Grfico 2 - Histrico Mensal de VLNP. ____________________________________ 44 Grfico 3 Quantidade de VLNP x Planejador.______________________________ 44 Grfico 4 Quantidade de VLNP x Materiais._______________________________ 45 Grfico 5 - Quantidade de VLNP x Fornecedor. _____________________________ 45 Grfico 6 - Remessas em atraso.__________________________________________ 47 Grfico 7 - Atraso Kanban x MRP ________________________________________ 47 Grfico 8 - Mdia de dias em atraso. ______________________________________ 48 Grfico 9 Programas em atraso._________________________________________ 49

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LISTA DE ABREVIAES

PCPM Planejamento e Controle da Produo e Materiais PCP Planejamento e Controle da Produo MPS Plano Mestre de Produo MRP Planejamento de Reposio de Materiais PMP Plano Mestre de Produo SAP Sistema de Administrao da Produo SIG Sistema de Informao Gerencial SKU Unidade de Manuteno de Estoque MP Matria-Prima PA Produto Acabado RH Recursos Humanos KPI Indicadores Chave de Performance RAP Repositor Aguardando Pea CAP Consumidor Aguardando Pea VLNP Virada de Linha No Programada PIVO Planejamento Integrado de Vendas e Operaes FCF Fluxo de Caixa Livre PCM Planejamento e Controle de Materiais

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INTRODUO

A globalizao e o aumento da competitividade fazem com que todas as reas da empresa criem novos projetos para reduzir custos, diminuir os estoques e melhorar o atendimento ao cliente. Por conseqncia, surge uma alta demanda de indicadores de

desempenho capazes de direcionar as estratgias e a melhoria dos processos. Conforme Gonalves (2002) a caracterstica fundamental de uma organizao lder a capacidade de efetuar com sucesso a medio de seu desempenho. A realizao sistemtica desse processo d-lhe, no s uma melhor viso interior, como permite a avaliao contnua da eficcia e eficincia da sua estrutura e dos seus programas, processos e pessoas. E complementa, dizendo que essas organizaes no se limitam a recolher e analisar dados sobre o seu desempenho, utilizando mtricas para promover melhorias efetivas na transformao de sua estratgia em iniciativas concretas, utilizando a medio do desempenho na sua gesto corrente.

1.1

CARACTERIZAO DO TEMA A medio do desempenho tem sido utilizada como fonte de dados que auxiliam o

processo de tomada de deciso, alm de proporcionar dados e informaes para o controle do processo de planejamento. com o uso de indicadores que se pode avaliar o desempenho do sistema de produo e se estabelecer padres para o setor.

1.2

CONTEXTUALIZAO DO PROBLEMA No setor estudado nesta pesquisa a gesto dos projetos no segue um formato padro.

Alguns projetos so realizados sem o acompanhamento de nmeros e indicadores, tornando difcil o alcance dos resultados desejados. Atravs de indicadores que conseguimos fazer um follow up dos projetos e conseguimos direcion-los e ajust-los conforme as necessidades do mercado.

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1.3

JUSTIFICATIVA Todos os projetos so acompanhados por vrias pessoas do setor, tornando necessria

a criao de indicadores para facilitar este acompanhamento. Os indicadores geralmente tm uma formulao simples, passvel de entendimento e compreenso por todas as pessoas. Com ele conseguimos apresentar um grau satisfatrio de representatividade das atividades e resultados gerados, facilitando a participao total dos envolvidos no sistema produtivo.

1.4

OBJETIVOS Tem-se como objetivo geral a criao de indicadores para fazer a gesto de processos

do setor de PCPM em uma empresa de eletrodomsticos da regio de Joinville. Para isso, temos que buscar os seguintes objetivos especficos: - Definir o que queremos medir, quem ficar responsvel pelos indicadores, como e com que freqncia medir. - Buscar dados disponveis e facilmente obtidos, e principalmente confiveis. - Expressar de forma simples e compreensvel os dados obtidos.

1.5

DELIMITAO DO ESTUDO DE CASO Neste estudo de caso vamos focar em duas clulas, a de programao da produo e a

de programao de materiais. Na clula de programao da produo, criam-se dois indicadores de desempenho produtivo, o VLNP e o Atendimento da Programao. Na clula de programao de materiais implanta-se o indicador Gesto de Atraso do Fornecedor.

1.6

METODOLOGIA Para este estudo foi utilizada a metodologia da pesquisa-ao, no qual ser feita uma

fundamentao terica seguida do estudo de caso prtico. O objeto de estudo o setor de PCPM de uma empresa de eletrodomsticos, onde acompanhamos a implantao de

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indicadores, a fim de criar controles compreensveis e de fcil acompanhamento para os projetos. Pesquisa o conjunto de investigaes, operaes e se trabalhos intelectuais ou prticos que tenham como objetivo a descoberta de novos conhecimentos, a inveno de novas tcnicas e a explorao ou a criao de novas realidades. De acordo com Yin (2001), o estudo de caso uma estratgia aplicada quando o pesquisador se defronta com questes do tipo como e por que, quando tem pouco controle sobre os eventos e o foco se encontra em fenmenos contemporneos inseridos em algum contexto da vida real. A principal vocao da pesquisa-ao principalmente investigativa, dentro de um processo de interao entre pesquisadores e populao interessada, para gerar possveis solues aos problemas detectados. Pesquisa-ao um tipo de pesquisa social com base emprica que concebida e realizada em estreita associao com uma ao ou com a resoluo de um problema coletivo e no qual os pesquisadores e os participantes representativos da situao ou problema esto envolvidos de modo cooperativo ou participativo. (THIOLLENT, 1986, p.14) Thiollent sugere que a pesquisa, em sua organizao leve em conta os seguintes temas: A. Fase exploratria Consiste em descobrir o campo da pesquisa, os interessados e suas expectativas, e estabelecer um primeiro diagnstico da situao, dos problemas prioritrios e de eventuais aes. B. Tema da pesquisa Uma viso mais ampla: enquadrar o tema num marco referencial de natureza terica, necessidade da pesquisa bibliogrfica. C. A colocao dos problemas Anlise e delimitao da situao inicial; delineamento da situao final, em funo de critrios de desejabilidade e de factibilidade; identificao de todos os problemas a serem resolvidos; planejamento das aes correspondentes; execuo e avaliao das aes. D. O lugar da teoria Pesquisa-ao no bate-papo com bom senso. O projeto de pesquisa-ao deve ser articulado dentro de uma problemtica com um quadro de referncia terica adaptado aos diferentes setores: educao, organizao, comunicao, sade, etc.

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E. Hipteses As hipteses so formuladas sob forma de diretrizes, diferente dos mtodos convencionais que normalmente apontam hipteses de carter lgico. Por esta linha metodolgica as hipteses tambm tm como diferencial a flexibilidade, podendo ser modificadas ao longo da pesquisa. De uma maneira geral as hipteses devem focalizar determinados segmentos do campo de observao. F. Seminrio Constituem-se grupos que conduziro a investigao e o conjunto do processo. Esses grupos devem reunir os principais membros da equipe de pesquisadores e grupos implicados no problema sob observao. A funo dos seminrios examinar, discutir e tomar decises acerca do processo de investigao. G. Coleta de dados Entrevistas coletivas e individuais so as principais tcnicas para coleta de dados utilizadas pelas pesquisas conduzidas pela metodologia da pesquisa-ao. Em casos de campos mais amplos tambm podem ser utilizados questionrios. H. Aprendizagem As informaes obtidas pela experincia da pesquisa devem ser sistematizadas para poderem ser utilizadas em pesquisas posteriores. I. Saber formal / Saber informal Esta metodologia prope uma troca de saberes entre os vrios atores: tcnicos, pesquisadores, interessados ou outros. Para que essa troca ocorra supe-se que a atuao dos pesquisadores no campo deve fugir da verticalidade. Propem-se tambm a definio de uma linguagem comum entre as partes. J. Plano de ao A ao corresponde ao que precisa ser feito (ou transformado) para realizar a soluo de um determinado problema. As implicaes da ao aos nveis individuais e coletivos devem ser explicitadas e avaliadas em termos realistas, evitando criar falsas expectativas entre os participantes. K. Divulgao externa A divulgao no deve ser uma simples propaganda. Trata-se de fazer conhecer os resultados da pesquisa, o que pode gerar reaes e contribuir para a dinmica de tomada de conscincia e, eventualmente, sugerir um novo ciclo de ao e investigao. Deve-se prever meios para que as manifestaes sobre os resultados sejam recebidas.

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1.7

ESTRUTURA DO TRABALHO No primeiro captulo faz-se introduo ao assunto a ser estudado, so apresentados o

tema abordado, o objetivo geral e os especficos, a justificativa do trabalho, como tambm a delimitao e a metodologia aplicada no estudo. O segundo captulo dedicado a reviso bibliogrfica do tema, com o intuito de prover os conceitos necessrios para o entendimento dos diversos itens envolvidos ou trabalhados durante o desenvolvimento deste estudo. No terceiro captulo apresenta-se o estudo de caso, onde abordam-se os indicadores de desempenho produtivo. No quarto captulo fazem-se as consideraes finais. No quinto captulo apresentam-se as referncias bibliogrficas utilizadas para a realizao deste trabalho.

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FUNDAMENTAO TERICA Neste captulo faz-se a reviso bibliogrfica do tema, com o intuito de prover os

conceitos necessrios para o entendimento dos diversos itens envolvidos ou trabalhados durante o desenvolvimento deste estudo.

2.1

PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO

2.1.1 Atribuies do Planejamento e Controle de Produo Segundo Corra (2001), o mundo competitivo de hoje demanda que os sistemas produtivos sejam capazes de adaptar-se rapidamente s mudanas: mudanas no processo produtivo, mudanas na disponibilidade de suprimentos e, acima de tudo, mudanas na demanda. Ser capaz de reagir eficazmente a mudanas uma funo essencial da atividade de controle da produo. Para Tubino (2000), ao serem definidas metas e estratgias em um sistema produtivo, faz-se necessrio formular planos para atingi-las, administrar os recursos humanos e fsicos com base nesses planos, direcionar a ao dos recursos humanos sobre os fsicos e acompanhar esta ao, permitindo a correo de provveis desvios. Essas atividades so desenvolvidas pelo Planejamento e Controle da Produo (PCP). Na viso de Zacarelli (1982), denomina-se PCP como Programao e Controle da Produo, definindo-o como um conjunto de funes inter-relacionadas que objetivam comandar o processo produtivo e coorden-lo com os demais setores administrativos da empresa. Segundo Burbidge (1981, p.25), "o objetivo do PCP proporcionar uma utilizao adequada dos recursos, de forma que produtos especficos sejam produzidos por mtodos especficos, para atender um plano de vendas aprovado". J para Plossl (1985), o objetivo do PCP fornecer informaes necessrias para o dia--dia do sistema de manufatura reduzindo os conflitos existentes entre vendas, finanas e cho de fbrica. Na viso de Martins (1993, p.43), "o objetivo principal do PCP comandar o processo produtivo, transformando informaes de vrios setores em ordens de produo e ordens de

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compra - para tanto exercendo funes de planejamento e controle - de forma a satisfazer os consumidores com produtos e servios e os acionistas com lucros". Russomano (1995) afirma que o setor de PCP decisivo na estratgia das empresas para enfrentar as crescentes exigncias dos clientes por melhor qualidade, maior variao de modelos, entregas mais confiveis. Por isso, a necessidade de se buscar uma maior eficincia nos sistemas de PCP.

2.1.2 Planejamento Estratgico da Produo Consiste em estabelecer um Plano de Produo para determinado perodo (longo prazo) segundo as estimativas de vendas e disponibilidade de recursos financeiros produtivos. A estimativa de vendas serve para prever os tipos e quantidades de produtos que se espera vender no horizonte de planejamento estabelecido (TUBINO, 2000).

2.1.3 Planejamento Mestre da Produo Segundo Corra (2001), o MPS coordena a demanda do mercado com os recursos internos da empresa de forma a programar taxas adequadas de produo de produtos finais. Corra (2001, p.62) cita que, apenas ter um programa mestre no garante nenhum sucesso. Assim, como ocorre com qualquer ferramenta, o MPS deve ser bem gerenciado. Se isso mal feito, o resultado um mau uso dos recursos da organizao, um mau atendimento s demandas do mercado ou ambos, com srios riscos para o poder de competitividade da empresa.

2.1.4 Planejamento de Materiais Moura Jnior (1996, p.1) afirma em sua dissertao de mestrado a importncia das atividades atravs da qual feito o levantamento completo das necessidades de materiais para execuo do plano de produo. A partir das necessidades vindas da lista de materiais, das

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exigncias impostas pelo MPS e das informaes vindas do controle de estoque (itens em estoque e itens em processo de fabricao), procura determinar quando, quantos e quais materiais devem ser fabricados e comprados. Para Corra (2001, p.53), O impacto da falta de acurcia dos dados de estoque , em grande nmero de casos, letal para o sistema MRP. Corra (2001) complementa dizendo que se o registro lgico do sistema considerar que temos determinada quantidade de material disponvel em estoque, sendo que, na verdade esta quantidade fisicamente no existe, o sistema vai apenas sugerir ordens de compra das quantidades faltantes de itens. Na hora de produzir o produto, o planejador de materiais no ter tempo para remediar a situao, deixando talvez de atender um cliente. O Planejamento de Materiais deve, portanto, ter como principais objetivos maximizar os nveis de atendimento aos clientes e produo da indstria.

2.1.5 Planejamento e Controle de Capacidade a atividade que tem como objetivo calcular a carga de cada centro de trabalho para cada perodo no futuro, visando prever se o cho-de-fbrica ter capacidade para executar um determinado plano de produo para suprir uma determinada demanda de produtos ou servios (MOURA JNIOR, 1996). Segundo Tubino (2000), a anlise de capacidade de produo para o plano de produo considera a possibilidade de trabalhar variveis de longo prazo, como alteraes nas instalaes fsicas, compra de equipamentos, definio de turno de trabalho, admisso e treinamento de mo-de-obra, negociaes de fornecimento, etc. O Planejamento da Capacidade fornece informaes que possibilitam: a viabilidade de planejamento de materiais; obter dados para futuros planejamentos de capacidades mais precisos; identificao de gargalos; estabelecer a programao de curto prazo e estimar prazos viveis para futuras encomendas. O Controle da Capacidade tem a funo de acompanhar o nvel da produo executada, compar-la com os nveis planejados e executar medidas corretivas de curto prazo, caso estejam ocorrendo desvios significativos.

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Os ndices de eficincia, gerados pela comparao dos nveis de produo executados com os nveis planejados, permitem determinar a acuracidade do planejamento, o desempenho de cada centro produtivo e o desempenho do sistema de manufatura. 2.1.6 Programao e Sequenciamento da Produo Para Tubino (2000), o seqenciamento e a emisso de um programa de produo deveriam ser uma tarefa simples para o PCP, j que este programa est sendo suportado por um plano de produo de longo prazo e por um MPS de mdio prazo, onde as necessidades de capacidade de produo foram analisadas e equacionadas em tempo hbil. Porm, Tubino (2000) afirma que dentro da dinmica empresarial, instabilidades de curto prazo, como cancelamentos, adiantamentos ou acrscimos em pedidos de clientes, alteraes nas especificaes dos itens, ou ainda deficincias na qualidade e nos ritmos de trabalho, fazem com que a eficincia do sistema produtivo dependa fundamentalmente de um processo dinmico de seqenciamento e emisso do programa de produo. Por outro lado, muitas destas instabilidades esto relacionadas s caractersticas do prprio sistema produtivo com o qual se est trabalhando. Em sistemas do tipo contnuo, as opes de produtos e processos so bastante limitadas, restando programao da produo apenas definir os volumes desejados dos itens (TUBINO, 2000). A atividade de programao determina o prazo das atividades a serem cumpridas, ocorrendo em vrias fases das atividades de planejamento da produo. De posse de informaes tais como: disponibilidade de equipamentos, matrias-primas, operrios, processo de produo, tempos de processamento, prazos e prioridade das ordens de fabricao.

Segundo Martins (1993) os objetivos da programao e seqenciamento da produo so: aumentar a utilizao dos recursos; reduzir o estoque em processo; reduzir os atrasos no trmino dos trabalhos

Moura Jnior (1996, p.1) em sua dissertao de mestrado cita Resende (1989) a programao acontece em trs nveis:

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Programao no nvel de planejamento da produo - realizada na elaborao do PMP, quando se procura encontrar as quantidades de cada tipo de produto que devem ser fabricados em perodos de tempo sucessivos.

Programao no nvel de Emisso de Ordens - acontece durante o processo de planejamento de materiais, onde determinam, com base no PMP, quais itens devem ser reabastecidos e suas datas associadas de trmino de fabricao e chegada de fornecimento externo.

Programao no nvel de Liberao da Produo - determina para cada ordem de fabricao, quando necessrio iniciar a fabricao e quanto preciso trabalhar em cada uma das operaes planejadas. Isso possvel pelo conhecimento do tempo de passagem de cada componente, o qual contm o tempo de processamento e de montagem de cada operao, os tempos de movimentao e espera existentes entre cada operao.

2.1.7 O Papel Estratgico dos Sistemas de Administrao da Produo Os sistemas de Administrao da Produo (SAP) so o corao dos processos produtivos. Eles tm o objetivo bsico de planejar e controlar o processo de manufatura em todos os seus nveis, incluindo materiais, equipamentos, pessoas, fornecedores e distribuidores. atravs do SAP que a organizao garante que suas decises operacionais sobre o que, quando, quanto e com o que produzir e comprar sejam adequados a suas necessidades estratgicas, que por sua vez so ditadas por seus objetivos e seu mercado (GIANESI, 1993). Para Gianesi (1993), o ponto chave nessa definio a necessidade gerencial de usar as informaes para tomar decises inteligentes. Os SAP`s no tomam decises ou gerenciam sistemas, so os administradores que executam essas atividades. Gianesi (1993) afirma que algumas atividades gerenciais tpicas devem ser suportadas pelo SAP:

Planejar as necessidades futuras de capacidade; Planejar os materiais comprados; Planejar nveis apropriados de estoques;

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Programar atividades de produo; Ser capaz de saber da situao; Ser capaz de reagir eficazmente; Prover informaes a outras funes; Ser capaz de prometer prazos.

2.2

INFORMAO NA PRODUO

Inicialmente deve-se distinguir dado de informao. O que distingue dado ou um conjunto de dados de informao, a qual auxilia no processo decisrio, o conhecimento que ela propicia ao tomador de decises (OLIVEIRA, 1993). O dado tambm considerado como qualquer elemento identificado em sua forma bruta que por si s no conduz a uma compreenso de determinado fato ou situao. Deve-se buscar o conhecimento a partir do dado transformado, o que propicia uma ferramenta til para a tomada de deciso ou um elemento de ao. Esta situao dinmica permite posicionar-se diante de um problema ou situao qualquer. Informao o dado trabalhado que permite ao executivo tomar decises (OLIVEIRA, 1993). Tait (1994, p.37), afirma que "a informao deve ser pensada como um elemento para a tomada de deciso, sendo a preciso e a segurana essenciais para o funcionamento das organizaes. A informao apresenta-se como base para a tomada de deciso e, dependendo da fidedignidade dos dados, tornar-se- um elemento essencial para o gestor. Com a posse das informaes, o tomador de deciso ter uma viso realista dos passos que iro ser executados." Santos (1999, p.1), em sua dissertao de mestrado, afirma que: a informao uma das mais importantes fontes de poder, tanto para quem a detm quanto para quem sabe elabor-la, porque ela amplia a rede de relacionamento e cria usurios dependentes, oferecendo respostas. Na medida em que as informaes desejadas so disponibilizadas com eficincia, naturalmente se estabelece um foco de prestgio e de poder, considerando que a funo principal do dado trabalhado informao suprir necessidades do seu usurio atravs da reduo do grau de incerteza ou propiciando melhores condies de negociao. Oliveira (1993) cita como exemplo de informao a quantidade de produo, custo de matria-prima, nmero de empregados. A informao seria o resultado da anlise desses

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dados, ou seja, capacidade de produo, custo de venda de produto, produtividade do funcionrio etc. Essas informaes, ao serem utilizadas pelo executivo, podem afetar ou modificar o comportamento existente na empresa, bem como o relacionamento entre as suas vrias unidades organizacionais. Oliveira (1993, p.48), afirma a informao (como um todo) recurso vital da empresa e integra, quando devidamente estruturada, os diversos subsistemas e, portanto, as funes das vrias unidades organizacionais da empresa. Beuren (1998, p.16), afirma que a empresa que no tem informaes geis para fomentar suas decises estratgicas e a execuo das mesmas, estar em desvantagem em relao outra do mesmo ambiente que consegue em um tempo mnimo parametrizar suas alternativas de decises... a percepo da necessidade informativa dos gestores na definio da estratgia e para informar os resultados de aes relevantes condio vital para a empresa que busca uma vantagem competitiva". Oliveira (1993) salienta que a informao precisa ter uma abordagem interunidades organizacionais e, portanto, uma soluo de equipe, interativa, sistmica. A informao o produto da anlise dos dados existentes na empresa, devidamente registrados, classificados, organizados, relacionados e interpretados dentro de um contexto para transmitir conhecimento e permitir a tomada de deciso de forma otimizada (OLIVEIRA, 1993). Segundo Oliveira (1993), a informao facilita o desempenho das funes que cabem administrao: planejar, organizar, dirigir e controlar operaes. Corresponde matriaprima para o processo administrativo da tomada de deciso. Arenas cita Freeman & Storner (1982) em sua tese de mestrado, os clientes e consumidores avaliam as informaes sob quatro fatores assim descritos: 1. Qualidade da informao. Quanto mais precisa a informao, maior sua qualidade e com mais segurana os administradores podem contar com ela no momento de tomar decises. Porm, em geral, o custo de se obter informaes aumenta medida que cresce a qualidade desejada. Se a informao de maior qualidade no faz crescer materialmente a capacidade de tomar deciso de administrador, ela no vale o acrscimo nos custos. 2. A oportunidade da informao. Para um controle eficaz, a ao corretiva deve ser aplicada antes de ocorrer um desvio muito grande do plano ou do padro. Assim, as informaes fornecidas por um sistema de informao tm de estar disponveis pessoa no momento certo, para que seja executada a ao apropriada.

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3. Quantidade de informao. Dificilmente os administradores podem tomar decises precisas e oportunas sem informaes suficientes. Contudo, os administradores so freqentemente inundados por informaes irrelevantes ou inteis. Se receberem mais informaes do que podem usar produtivamente, eles podem no perceber informaes sobre problemas srios. 4. Relevncia da informao. De modo semelhante, a informao que os administradores recebem deve ter relevncia para suas responsabilidades e tarefas. O gerente de pessoal no precisa conhecer os nveis de estoques e o gerente encarregado de reabastecer o estoque no precisa saber da situao do pessoal de outros departamentos. O requisito fundamental para a adequao do sistema integrado de informaes ao processo de planejamento diz respeito qualidade das informaes geradas por esse sistema, o que inclui os seguintes fatores: a. O contedo das informaes, no sentido de serem completas, detalhadas, no nvel necessrio e confivel, b. A idade da informao, representando o intervalo entre a data de ocorrncia do fato e a da gerao da informao, ou seja, sua oportunidade, c. A freqncia ou periodicidade com que a informao gerada, de modo que atenda s necessidades da administrao. Oliveira (1993) afirma que a tomada de deciso refere-se converso das informaes em ao. Portanto, deciso uma ao tomada com base na analise de informaes.

2.3

SISTEMA DE INFORMAES GERENCIAIS - SIG

Oliveira (1993, p.51), cita Nash e Roberts (1984) sistema de informaes gerenciais uma combinao de pessoas, facilidades, tecnologia, ambiente, procedimento e controles, com os quais se pretende manter os canais essenciais de comunicao, processar certas rotinas tpicas de transaes, alertar os executivos para a significncia dos eventos internos e externos e proporcionar uma base para a tomada de deciso inteligente. Segundo Oliveira (1993, p.54), sistema de informaes gerenciais o processo de transformao de dados em informaes que so utilizadas na estrutura decisria da empresa, bem como proporcionam a sustentao administrativa para otimizar os resultados esperados.

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O SIG um sistema projetado para oferecer informaes seguras para a tomada de decises slidas que resultem na concretizao dos objetivos previamente estabelecidos. A empresa pode conseguir grandes resultados com um adequado uso do SIG, pois atravs deles conseguimos analisar o insumo e o resultado do tratamento de cada uma das atividades da empresa de forma interativa para com o processo decisrio da empresa.

2.3.1 Importncia dos Sistemas de Informao Gerencial para as Empresas Oliveira (1983, p.61) afirma, geralmente tem-se dificuldade de avaliar, de forma quantitativa, qual o efetivo benefcio de um sistema de informaes gerenciais, ou seja, a melhoria no processo decisrio. Entretanto, pode-se trabalhar com base numa lista de hipteses sobre os impactos dos sistemas de informaes gerenciais na empresa, o que propicia ao executivo um entendimento, ainda que genrico, de sua importncia. Para Oliveira (1983), os sistemas de informaes gerenciais podem trazer os seguintes benefcios para as empresas: 1. Reduo de custos nas operaes. 2. Melhoria no acesso s informaes, propiciando relatrios mais precisos e rpidos, com menor esforo. 3. Melhoria na produtividade. 4. Melhorias nos servios realizados e oferecidos. 5. Melhoria na tomada de decises, por meio do fornecimento de informaes mais rpidas e precisas. 6. Estmulo de maior interao entre os tomadores de deciso. 7. Fornecimento de melhores projees dos efeitos das decises. 8. Melhoria na estrutura organizacional, para facilitar o fluxo de informaes. 9. Melhoria na estrutura de poder, proporcionando maior poder para aqueles que entendem e controlam o sistema. 10. Reduo do grau de centralizao de decises na empresa. 11. Melhoria na adaptao da empresa para enfrentar os acontecimentos no previstos. O SIG auxilia os executivos das empresas a consolidar o trip bsico de sustentao da empresa: qualidade, produtividade e participao (OLIVEIRA, 1993).

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2.3.2 Controle e Avaliao do Sistema de Informao Gerencial Para Oliveira (1993), a deciso se constitui na etapa finalizadora do processo de controle e avaliao. Atravs dela, o controle e avaliao realimentam o sistema, permitindo ou interagindo na execuo da atividade. Oliveira (1993, p.39) cita Anthony (1990), chega-se s decises essencialmente pelo conhecimento de que existe um problema, pela identificao dos modos alternativos de resolv-los, pela anlise das conseqncias de cada alternativa e pela comparao dessas conseqncias a fim de decidir qual a melhor. As pessoas so participantes do processo decisrio e, portanto, o processo de controle e avaliao recebe influncia das pessoas que tomam as decises. As variveis comportamentais dos indivduos acabam influenciando as decises e, conseqentemente, as aes de controle e avaliao. Como principais influncias podem-se citar as crenas e valores individuais, os objetivos e metas pessoais, o discernimento prprio, as habilidades e dificuldades, as motivaes e desinteresses, bem como o conflito, a integrao e o nvel de poder (OLIVEIRA, 1993).

2.4

PROCESSO DECISRIO

Segundo Chiavenato (1983), o processo decisrio a seqncia de etapas que formam uma deciso. J para Maximiano (2006, p. 28), O processo decisrio a seqencia de etapas que vai da identificao de uma situao que oferece um problema ou oportunidade, at a escolha e colocao em prtica de uma ao ou soluo. Complementa dizendo quando uma deciso colocada em prtica, o ciclo se fecha, porm uma deciso que se coloca em prtica cria uma situao nova, que pode gerar outras decises ou processos de resolver problemas. Para Simon (1997, p.35), o processo de tomada de deciso em uma organizao complexo por que: uma deciso como um grande rio que traz de seus afluentes as premissas incontveis que constituem ou formam um processo de deciso. Muitos indivduos e unidades organizacionais contribuem em qualquer deciso importante e a questo da centralizao ou descentralizao um problema de arranjar este sistema complexo em um esquema eficiente.

28

2.4.1 Elementos Comuns Deciso Segundo Chiavenato (1983), a) Tomador de deciso - quem faz uma escolha ou opo entre vrias alternativas de ao; b) Objetivos - so as pretenses que o tomador de deciso pretende alcanar com suas aes; c) Preferncias - so os critrios que o tomador de deciso usa para fazer a escolha; d) Estratgia - o caminho que o decisor escolhe para melhor atingir o objetivo; e) Situao - so os aspectos ambientais que envolvem o decisor; f) Resultado - a conseqncia de uma dada estratgia.

2.4.2 Formulao e Estruturao de um Problema Segundo Shimizu (2001), o primeiro passo a ser seguido no processo de deciso a formulao do problema. possvel que uma formulao inadequada do problema leve a um resultado que reduz a eficincia e eficcia, pois a formulao incorreta pode definir o problema errado. Simon (1997) salienta que a soluo de qualquer problema de deciso em atividades empresariais, cientficas ou artsticas pode ser visualizada em quatro etapas: percepo da necessidade de deciso ou oportunidade, formulao das alternativas de ao, avaliao das alternativas em termos de suas respectivas contribuies e escolha de uma ou mais alternativas para fins de execuo. J Shimizu (2001, p.43) cita Luftman (1993) afirmando que o responsvel para estruturar um modelo de deciso na empresa est encarregado de:fazer as perguntas certas; detectar os elementos relevantes; identificar os parmetros significativos; determinar os relacionamentos significativos entre os elementos e parmetros selecionados; especular sobre o tamanho certo e a formulao certa do problema; avaliar a caracterstica temporal do problema (ciclos de vida, durao, estabilidade e descontinuidade).

29

2.4.3 Etapas do Processo Decisorial Segundo Chiavenato (1983, p.23), o processo decisorial complexo e depende tanto das caractersticas pessoais do tomador de decises quanto da situao em que est envolvido e da maneira como percebe essa situao.

Para Chiavenato (1983), o processo decisorial se desenvolve em sete etapas:

1. Percepo da situao que envolve algum problema; 2. Anlise e definio do problema; 3. Definio dos objetivos; 4. Procura de alternativas de soluo ou de cursos de ao; 5. Escolha (seleo) da alternativa mais adequada ao alcance dos objetivos; 6. Avaliao e comparao dessas alternativas; 7. Implementao da alternativa escolhida.

2.4.4 Avaliao da Deciso Maximiano (2006), afirma que o processo de resolver problemas completa-se quando a deciso implementada e seus efeitos so avaliados. Complementa dizendo que a avaliao de uma deciso reinicia o ciclo do processo de resolver problemas. Uma deciso pode gerar outras decises ou processos de resolver problemas.

2.5

INDICADORES DE DESEMPENHO Para Bowersox e Closs (2001), os trs objetivos principais do desenvolvimento e da

implementao de sistemas de avaliao de desempenho incluem monitorar, controlar e direcionar as operaes em processo. J Ballou (2001), define como controle, o processo no qual o desempenho planejado alinhado, ou mantido em linha, com os objetivos desejados pela organizao, ou seja, o

30

processo de controle aquele de comparar o desempenho real ao desempenho planejado e de iniciar aes corretivas para aproximar os dois, se necessrio. Segundo Slack (1997), no possvel reduzir a complexidade do desempenho de um negcio a um nico indicador sendo necessrios vrios indicadores, que reflitam os vrios aspectos nos quais a estratgia do negcio se realiza. Alm disso, preciso entender os vrios indicadores em seu relacionamento mtuo para que se constituam em instrumentos eficazes de gesto. Para qualquer organizao que deseja ser bem-sucedida, a contribuio de sua funo produo vital sendo esta a funo que dar organizao uma idia de vantagem baseada em produo.

2.5.1 Dificuldades na Implantao de Indicadores Para Prado (2002), no to simples implantar indicadores dentro de um setor. A primeira barreira a viso, saber o que queremos medir e o porqu medir. No basta voc medir um determinado evento sem saber o que fazer com os nmeros obtidos. Outra barreira so as pessoas. A comunicao deve ser clara, rpida, confivel, eficiente e deve estar alinhada com todos que participam do processo. Muitos dados so obtidos por uma pessoa e registrados por outra. Caso a pessoa que identificou um desvio no passe ou registre a informao o mais breve, corre-se o risco da pessoa esquecer-se daquela informao e acabar no passando adiante (PRADO, 2002). Por ltimo, Prado (2002) afirma que outra barreira a administrao do indicador. Manter a equipe sempre informada e motivada para garantir a qualidade dos nmeros muito difcil. muito comum que no comeo da criao de um indicador as pessoas busquem as informaes e mantenham sempre os nmeros atualizados. Se no buscarmos meios de motivar as pessoas a continuarem registrando os dados e buscando as informaes, corremos o risco de no termo nmero confiveis, perdendo o sentido da medio.

31

2.5.2 Uso de Indicadores de Desempenho no PCP Na viso de Formoso & Lantelme (2000, p.33), a medio de desempenho tem sido utilizada como fonte de dados que auxiliam o processo de tomada de deciso, ao mesmo tempo em que proporcionam dados e informaes necessrias para o controle do processo de planejamento. Para Alarcn (1997, p.61), se avalia o desempenho do sistema de produo e se estabelecem padres atravs de indicadores que, se implementados, podem melhorar a qualidade da informao disponvel para a tomada de deciso. Os indicadores de desempenho devem obedecer alguns critrios fundamentais para assegurar a disponibilidade dos dados e dos resultados obtidos no processo de medio. De acordo com Lantelme (1994), os critrios para o estabelecimento de indicadores so: Ser de formulao simples, passvel de entendimento e compreenso por todas as pessoas envolvidas no processo; Apresentar um grau satisfatrio de representatividade das atividades e resultados gerados; Ser calculados com dados disponveis ou facilmente obtidos e, principalmente confiveis.

32

ESTUDO DE CASO DO SETOR DE PCPM DE UMA EMPRESA DE ELETRODOMSTICOS DA REGIO DE JOINVILLE

Buscar a excelncia na gesto tem sido um grande desafio para as grandes empresas. No setor de PCPM de uma empresa de eletrodomsticos da regio de Joinville vislumbramos uma grande oportunidade de implantar indicadores que auxiliem nesta gesto. Um dos principais indicadores utilizados o Atendimento da Programao (Schedule Actualization), que nos mostra o quanto conseguimos atender as necessidades do nosso maior cliente interno, a rea de vendas. A primeira dificuldade encontrada foi a de conhecer funcionalmente o setor de PCPM, conhecer o seu fluxo de informaes, as funes atribudas a cada pessoa, o papel que o setor representa para a empresa, para ento saber quais oportunidades teramos pela frente. O PCPM uma rea que centraliza um grande nmero informaes estratgicas para a empresa, portanto sua misso garantir que essas informaes fluam com a velocidade e qualidade necessria para que as decises gerenciais sejam eficientes e eficazes no alcance das metas da organizao como um todo. Na figura 1 podemos observar como as diversas reas da empresa se relacionam com o PCPM, trazendo informaes que vo desde o nmero de pedidos, capacidade de mquinas, oramento, previso de vendas at disponibilidade de recursos humanos, entre outros.

CTR/Engenharias Vendas/ Logstica P.C.P.M. RH Manufatura

Figura 1 - PCPM x Informaes. Fonte: Primria

Marketing

Financeira

33

A rea de Planejamento e Controle da Produo e Materiais est dividida em quatro clulas. Na figura 2 podemos observar cada clula e suas principais atribuies.
Programao da Produo Programao de Materiais Planejamento Integrado Transformao

Programao Mercado Interno Mercado Externo

Programao de Materiais

Controle de Lanamento de Novos Produtos

Projetos de
Kanban Interno e Externo

Programao Diria M. Interno / M. Externo

Dimensionamento e Controle de Estoques

Controle de Alterao de Produtos

Implantao de JIT

Programao de
Peas AC

Inventrio dos Estoques

Figura 2 - Estrutura PCPM. Fonte: Primria

As atividades de programador de produo so rotineiras, porm muito importantes, pois os dados e as informaes devem ter a melhor qualidade e acuracidade possvel, e sempre devem ser atualizadas quando ocorrerem alteraes no cenrio da produo. Dessa forma a probabilidade de ocorrerem problemas de qualquer natureza envolvendo matriaprima e programaes de linha sero minimizadas.

3.1

QUADRO DE PLANEJAMENTO Esta ferramenta gerenciada pelo SAP/R3 e o principal instrumento de trabalho do

programador de produo. O quadro de planejamento est vinculado com outras telas do SAP/R3 que fazem o gerenciamento das necessidades de matria-prima para os programadores de material, conseqentemente o quadro deve refletir exatamente o que est acontecendo na linha para garantir que a matria-prima necessria para cumprir o plano mestre de produo esteja disponvel, na quantidade necessria e no tempo necessrio, viabilizando o atendimento das necessidades de produo. O programador de PCP trabalha sempre com um horizonte de 14 dias.

34

    "        !   

Figura 3 - Horizonte de Planejamento. Fonte: Primria

Na semana corrente o programador faz o gerenciamento das ordens de produo buscando garantir o atendimento das mesmas dentro dos prazos estabelecidos. Para garantir o atendimento deve otimizar a utilizao dos moldes disponveis de cada modelo, gerenciar possveis alteraes do cenrio de produo, negociar cortes quando ocorrem atrasos de produo e caso necessrio negociar horas extras para garantir o atendimento dos volumes. A semana 2 est congelada, caso seja necessrio pode-se antecipar volumes daquela semana para cobrir imprevistos que ocorrem na semana corrente, mas para isso deve-se primeiro fazer uma simulao para verificar possveis faltas de matria-prima e acordar com os programadores de material para evitar novos imprevistos. No dcimo quinto dia do quadro de planejamento os pedidos esto sendo fixados, portanto devem-se fazer os ajustes necessrios para que a produo siga uma lgica de planejamento. Na terceira semana so lanados os volumes a serem diarizados, caso o sistema tenha gerado volumes alm da capacidade de produo, pode-se aceitar ou no esses valores de acordo com o cenrio atual. Na figura 4, podemos observar as principais variveis do quadro de planejamento.

35

e 5'4C5')PHIRg46$765AHI65CX R0) #%$'&($0)1)32 405046$746$98'$A@B4C5')EDGF6HI$3862 )QPSRUT VW$AF6X 5A@B$(Y`5AaE$A@bPcRd40R78'RAXfe6aE$gDh&(RiHpPc$0)rqs5'4A2 &32 Rt@B5A2 ) u 5AX 46Rwvx#y$0&($')()b2 465046$ u #gVA$AF6X 5A@B$QY`5AaE$A@bPcR h2 S$AHI$W@3157465UFCHIR6iHI5AaE5010Rg4CR6)4W2 50)r5W@Pc$AH`2 RiHI$3) u 5AX 46Rv#y$0&1$0)()b2 465046$75(Ye)P`5'4C5 6H R6iHI5AaE5040R RPc5CX66HIR6iHI5AaE5040R R0P`56X6VA$056Xf2 d15046R uAfig

Figura 4 - Quadro de Planejamento. Fonte: Adaptada SAP/R3

Todo o quadro de planejamento baseado em famlias de produtos e seus SKUs. SKU um cdigo padro que identifica todos os parmetros de um produto, sua marca, modelo, capacidade, verso, cor, tenso e mercado. Para cada SKU existe uma lista tcnica (estrutura) que define todas as matrias-primas e suas respectivas quantidades necessrias para a fabricao daquele modelo. Todo o sistema MRP est baseado na lgica baixa por exploso (backflushing), portanto para cada produto acabado que aponta na expedio, o sistema verifica as quantidades de matria-prima que foram consumidas para a produo do mesmo e registra a baixa no estoque de matria-prima.

36

MP Linhas de montagem

PA

baixa componentes

Informa produto acabado

Percorre a estrutura
Figura 5 Backflushing. Fonte: Primria

O quadro de planejamento registra todas as movimentaes de volumes de um dia para o outro e de uma semana para a outra. Cada alterao pode e deve ser justificada para que se tenha um histrico dessas modificaes. As justificativas registradas iro fornecer dados para a formatao do indicador que mede a capacidade de atendimento dos volumes programados.

3.2

INDICADORES CHAVE DE DESEMPENHO Para garantir o controle do processo do setor de PCPM, so necessrios alguns

indicadores chaves (KPIs) para auxiliar nas tomadas de deciso, conforme seqenciadas a seguir: a. Inventrio de Matria Prima: este indicador atualizado diariamente para que os programadores de materiais possam acompanhar a evoluo do estoque de MP, porm sua meta cobrada no fechamento do ms. Ele nos mostra a quantidade de dias em estoque de MP. Frmula: (Estoque / Consumo (N+1)),

37

onde N o ms corrente. b. Perda de Produo: indicador medido mensalmente, indicando o percentual das perdas de produo que foram apontadas por desvios do PCPM. Frmula: (Perda PCPM / Capacidade Produtiva) c. Produtos Obsoletos: indicador que revela o percentual do estoque que considerado obsoleto. Frmula: (Produtos Obsoletos / Estoque Total) d. Entrada de Frete: indicador que revela a relao entre o custo do frete e o custo da mercadoria transportada. Frmula: (Custo do Frete / Custo da Mercadoria) e. Oramento: indicador que revela se o setor est dentro ou fora do oramento previsto no plano. Frmula: (Oramento Real / Oramento Plano) f. Oramento Base Zero: indicador que quebra o oramento do setor em outras categorias, a fim de verificar se todas as categorias esto com o oramento dentro do plano. Frmula: (Oramento Real / Oramento Plano) g. Reduo de Custos Projetos Joinville: indicador que mostra o percentual de reduo de custos no projetos realizados na unidade Joinville. Frmula: (Reduo Real / Reduo Plano) h. Repositor Aguardando Pea (RAP): este indicador mostra no final do ms quantas peas os repositores esto aguardando para cobrir sua poltica de estoque. i. Consumidor Aguardando Pea (CAP): este indicador mostra no final do ms quantas peas os consumidores esto aguardando dos repositores. j. Pesquisa de Clima: este indicador revela como est o clima de trabalho dentro do setor. k. Atendimento da Programao: indicador que revela a diferena entre a quantidade programada e a quantidade produzida de SKUs nas linhas de montagem. l. Virada de Linha No Programada (VLNP): este indicador revela o nmero de viradas de linha que ocorrem nas linhas de montagem. m. Gesto de Atraso: este indicador analisado sob diversos aspectos, principalmente pela quantidade de remessas em atraso de cada fornecedor e pela mdia de dias em atraso de cada um deles.

38

3.3

INDICADOR ATENDIMENTO DA PROGRAMAO A funo do indicador apresentar numericamente a relao Quantidade Programada

x Quantidade Produzida, a fim de verificar a eficincia do sistema produtivo. A meta do indicador varia de acordo com as caractersticas da linha de montagem e seu histrico de atendimento, mas no geral varia de 92 a 97%. Este indicador feito baseado por SKU e no pelo volume total, ou seja, cada vez que a linha de montagem produz volumes a mais (ganho de produtividade) ou a menos (perdas de produtividade) do que o programado, ela penaliza o seu indicador. Para no penalizar o indicador, a movimentao de um volume de uma semana para a outra deve ser considerada como alterao do perodo congelado e isso ocorre somente mediante negociao com o PIVO ou como atendimento dos atrasos da semana anterior. Alm das justificativas cada movimentao tem uma rea responsvel, seja ela manufatura, PCPM, manuteno, suprimentos, PIVO, etc. Todas as quartas-feiras realizamos a reunio de Atendimento, onde participam os dois programadores de produo, o coordenador do PCP, os chefes das linhas de montagem e o gerente de montagem. Na reunio levamos os nmeros do indicador de Atendimento da Programao da semana anterior de cada linha de montagem, e caso a linha tenha ficado abaixo da meta naquela semana, abrimos um relato de anomalia conforme figura em anexo. O objetivo principal desta reunio divulgar os nmeros para os chefes da manufatura, levantar os desvios que levaram a no alcanar a meta do Atendimento e enderear s reas responsveis a abertura de um relato de anomalia para que tenhamos um plano de ao. Com o plano de ao em mos, sabemos que os desvios esto sendo tratados para que no venham a impactar novamente o indicador. Contudo sabemos que no o relato de anomalia que soluciona todos os desvios. Muitos problemas levantados demandam grandes investimentos financeiros para serem resolvidos ou at mesmo questes burocrticas, como por exemplo, a contratao de novos funcionrios. Aproveitamos a reunio para levar uma prvia do indicador da semana corrente. Com esta prvia, Manufatura e PCP discutem a melhor alternativa para tentar corrigir os desvios identificados e assim no penalizar o indicador. A principal dificuldade encontrada na gesto deste indicador a divergncia de interesses. A manufatura procura priorizar a produo dos modelos mais fceis de serem

39

montados para ganharem volume de produo e melhorar o oramento. J o PCP tem o compromisso de entregar para a rea de vendas o mix e o volume certo dentro da semana. Como a manufatura prioriza os modelos mais produtivos, a produo fica adiantada, e conseqentemente a de outros modelos ficam atrasadas. Muitas vezes no final da semana no temos mais volume de produo para os modelos mais produtivos, e para no afetar o indicador, negocia-se a parada dos moldes desses modelos para que no faam over production. Deixando os moldes parados, a linha perde volume de produo, porm consegue atender o atraso dos outros modelos. Esta situao causa desconforto e conflitos entre os programadores do PCP e os facilitadores das linhas de montagem, pois os facilitadores so muito cobrados por seus supervisores pelo volume de produo no final do turno, tendo que dar justificativas de hora em hora pelas perdas de produo. Para evitar este tipo de problema, o PCP procura estar sempre alinhado com os chefes da manufatura, levando informaes dos atrasos e adiantamentos de produo de todos os modelos de produtos, a fim de evitar qualquer tipo de conflito no final da semana. Com o indicador do PCP, tem-se a possibilidade de mostrar para a empresa o quanto conseguimos atender o nosso principal cliente, que neste caso a rea de vendas. Conseguimos tambm com este indicador nos aproximar mais da manufatura, mostrando o impacto que temos em nossos estoques. Quando realizamos super produo, estamos colocando em nossos estoques produtos que posteriormente podero virar obsoletos, sem contar que naquele momento estamos deixando de atender um pedido de um cliente. Mesmo que os produtos estocados no virem obsoletos, se realizamos uma super produo estamos engessando o FCF da empresa, que poderia ser usado para investimentos em marketing, tecnologia ou desenvolvimento de novos produtos. Com essas informaes em mos, podemos conseguir respaldo da gerncia para seguir o plano de produo da semana, mesmo que no atenda ao oramento da manufatura. Outro problema de adiantar a produo de alguns modelos e atrasar a de outros o estoque de matria-prima. Nem sempre temos matria-prima disponvel para atender uma antecipao de produo, principalmente se for produo de um produto para o mercado externo, que produzido sob demanda. Muitas vezes a linha perde produo de produtos que ao programados apenas para preencher a linha. Para que essa perda de produo no venha a afetar o indicador, negociamos o corte desta produo junto ao PIVO, pois no faz sentido recuperar a produo

40

destes produtos com horas extras apenas para ganhar produo e coloc-los no estoque. Por outro lado, o time de PCM sofre um forte impacto com essa tomada de deciso. O time de PCM possui alguns indicadores, e um deles o indicador de estoque. Este indicador mensal e analisado no fechamento do ms. Quando cortamos a produo de produtos que estavam previstos para serem produzidos no ms, estamos automaticamente deixando mais matria-prima parada, afetando negativamente o indicador de estoque. muito difcil para os programadores de PCM negociar postergaes ou cancelamentos de entregas com os fornecedores, pois eles j se planejaram para atender a nossa produo e tambm querem fechar suas metas de faturamento no final do ms.

3.4

PROGRAMAO LINHA DE MONTAGEM A programao de linha de montagem um documento que traduz as informaes do

quadro de planejamento para a linguagem da fbrica. Dessa forma a linha sabe o que deve produzir, em quais quantidades e de que forma faz-lo. Dentro do quadro de planejamento trabalhamos com volumes dirios e semanais, mas para as linhas de montagem devemos passar essas informaes de acordo com os turnos de trabalho e especificar nmeros de moldes e possveis setups a serem realizados, ou seja, fazer todo o seqenciamento da produo. A programao deve ser o retrato exato do que consta no quadro de planejamento apenas dividindo os volumes de acordo com os turnos que esto em funcionamento. Para cada alterao do cenrio ou divergncia entre quadro de planejamento e programao, a ltima deve ser atualizada e entregue nas linhas de montagem e reas de apoio garantindo o abastecimento das linhas de montagem e o atendimento da produo. Na figura 7 podemos ver um exemplo de programao de linha. Dentre as informaes pode-se observar o SKU a ser produzido, a quantidade para cada turno, e a observao para realizao de troca de molde. A programao feita para o dia corrente e normalmente apresenta a programao para os prximos dois dias, dando visibilidade para as outras reas tambm se planejarem.

41

Figura 7 - Programao de linha de produo. Fonte: SAP

3.5

INDICADOR VIRADA DE LINHA NO PROGRAMADA Durante o dia a dia da produo comum ocorrerem imprevistos que podem ser

tratados de trs formas, alterando-se a programao, parando o nmero de moldes afetados por algum imprevisto ou ainda, parando-se toda a linha de montagem.

42

A VLNP um indicador criado com o objetivo de medir a estabilidade da programao, identificando e tratando as causas de alteraes no perodo de dois dias. Para registrar uma virada de linha existem algumas regras: 1 - A VLNP deve ser registrada sempre que a programao for alterada no horizonte de dois dias; 2 - No caso de uma parada total da linha de montagem, no ser considerada VLNP, desde que a seqncia seja mantida na nova programao; 3 - A VLNP ser considerada por SKU ou por quantidade; 4 - No caso de VLNP ocasionados por perda de produo, ser considerado como responsvel da VLNP a rea que mais afetou a produo da linha no dia, utilizando como base o resumo de produtividade; Viradas de linha ocorrem essencialmente por falta de matria-prima, seja ela comprada (atraso fornecedores) ou fabricada internamente (quebra de mquina, desvio de programao). Quando a linha de montagem verifica um problema com determinada pea, ela informa o programador da linha que ir verificar se esta pea feita internamente (responsabilidade do supervisor) ou se comprada de fornecedores (responsabilidade PCPM). Se a pea for responsabilidade do PCPM, o programador ir consultar algumas telas do SAP (sntese de estoques/necessidades, lista tcnica, utilizao de material, sntese de modificao de engenharia, transferncia de materiais, histrico de modificaes de engenharia) e tentar resolver o problema. Caso o problema no possa ser resolvido, faz-se o levantamento de quanto tempo de material a linha possui, verifica-se em quais linhas ele utilizado e se possvel dividir esse material entre as linhas para otimizar o seu consumo. O programador de materiais deve ser envolvido para negociar com o fornecedor uma entrega urgente. Essa informao ir definir a virada ou no da programao. Caso o material chegue a tempo, basta administrar o que ainda est sendo utilizado nas linhas afetadas ou caso o material demore a ser entregue novamente, deve-se comear o processo de avaliao de alternativas. Dentre as alternativas para alterar a programao, devemos verificar mudanas de voltagem, mercado, cores e modelos. A troca de modelo s feita em ltimo caso, devido necessidade de realizar o setup da maquina injetora de poliuretano (portas e gabinetes), o que ir comprometer a produtividade da linha. Feita a avaliao, deve-se verificar a disponibilidade de matria-prima com todas as reas de apoio (injetoras, fabricao, pintura, termoformagem, etc.) e com os Programadores

43

de Material. Depois de realizadas todas as checagens de material, deve-se agilizar a virada em si, respeitando os tempos de fornecimento das reas afetadas, garantindo assim que novos problemas no sejam gerados. Depois que uma VLNP realizada, deve-se registrar a mesma para fins de relatrio e encaminhar por correio eletrnico para todas as reas afetadas pela mudana. Cada VLNP registrada deve constar o SKU que sai, o que entra, rea, responsvel pela virada, cdigo da pea, entre outras informaes que depois serviro de base para abrir um relato de anomalia e cobrar um plano de ao dos responsveis, garantindo assim a estabilidade da programao. Com essas informaes elaboram-se grficos para que possa analisar os desvios sob vrios aspectos. Com o intuito de apresentar aos chefes de manufatura o nmero de viradas de linha que ocorrem por ms em cada linha de produo, cria-se uma tabela dinmica com o grfico Quantidade de VLNP por Linha. No grfico 1, vemos a quantidade acumulada de VLNP desde Janeiro de 2008 at Abril de 2008.
30 28

25

20 16 15

10 7 6 5 6 5 5

0 F2 L 1 F 2 L2 F 2 L3 F 2L8 F 2L9 F 3L 1 F 3L 2 F 3L 3

Grfico 1 Quantidade de VLNP x Linha de Produo. Fonte: Primria

No grfico 2, fazemos o acompanhamento do histrico de VLNPs por ms. Esse grfico serve para acompanhar a evoluo das variaes mensais de VLNPs e para tentar identificar alguma correlao com as variaes de demanda.

44

3 0 2 5 2 0 1 5 1 0 5 0 ja n /0 8
jan/08 C O N T A G E M 19

fe v /0 8
fe v /08 28

m a r/0 8
m a r/08 2 4

a b r/0 8
ab r/0 8 1 6

m a i/08
m ai/08 0

ju n /0 8
jun /08 0

ju l/0 8
jul/0 8 0

a g o /0 8
ag o/0 8 0

s e t/0 8
s et/08 0

o u t/0 8
o ut/08 0

n o v /0 8
n ov/0 8 0

d e z /0 8
d ez/08 0

Grfico 2 - Histrico Mensal de VLNP. Fonte: Primria

Como comentamos anteriormente, a maioria das VLNPs ocorrem por problemas de materiais. Pensando nisso, criam-se trs tabelas dinmicas com grficos para a rea de PCM. O primeiro deles o grfico 3, onde cada programador de materiais pode verificar quantas VLNPs foram realizadas devido a problemas com materiais de sua carteira.
20 18 16 14 12 10 8 6 4 2 0

15

5 2 2 1 E 1 F

Grfico 3 Quantidade de VLNP x Planejador. Fonte: Primria

Isso no significa que foi falha de planejamento do programador, pois podem ter ocorrido inmeros desvios j citados anteriormente. Esse grfico serve como alerta para que o planejador procure maiores informaes sobre os materiais que esto causando os desvios. Pensando nisso, cria-se o grfico 4, onde o planejador pode analisar quais materiais esto causando as VLNPs.

45

6 5 5 4 4 3 3 2 2 1 1 1 1 1 2 2 3 4

LO

IC

LE

IA

R IC

NC

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D U

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CO

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IX

RO

AL

Grfico 4 Quantidade de VLNP x Materiais. Fonte: Primria

Com essas informaes, os planejadores podem direcionar seus esforos na busca da causa dos desvios que acabaram levando a uma VLNP. Analisando o indicador Gesto de Atraso que ser apresentado no prximo captulo, sabe-se que muitos fornecedores atrasam entregas de remessas de materiais. Por isso cria-se o grfico 5, a fim de cruzar essas informaes e avaliar se as VLNP`s foram causadas por atraso do fornecedor ou por falhas internas de processo.
6 5 5 4 4 3 3 2 2 1 1 0
A B C D E F G H I J K L M

3 2 2 1 1 1 1 1

Grfico 5 - Quantidade de VLNP x Fornecedor. Fonte Primria

Existem algumas dificuldades na gesto deste indicador. Uma delas a gesto da informao. Como o programador de linha passa a maior parte do tempo na linha de montagem, ele avisa as reas que so afetadas pela virada por rdio, esquecendo muitas vezes

U S

IN

BU

TO

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de enviar o registro por e-mail. Quem faz o registro da VLNP na planilha um tcnico de PCPM que geralmente s fica sabendo da virada quando recebe o registro por e-mail. Outra dificuldade encontrada a de identificar o real responsvel pela virada. A maior parte das viradas de linha ocorrem por falta de material, porm muitas vezes o material consta disponvel no sistema, mas no encontrado fisicamente no almoxarifado. Isso pode ocorrer devido a um furo de inventrio, que de responsabilidade do almoxarifado. Muitas vezes, o material levado para a linha sem dar baixa no rdio freqncia, no baixando o material do depsito do almoxarifado. Essa divergncia pode ocorrer tambm devido falha de comunicao quando ocorre alguma alterao na lista tcnica do material. Neste caso, a falha pode ser da engenharia, PCPM, linha de montagem ou almoxarifado. No to simples fazer o acompanhamento deste indicador, porm de suma importncia para identificar os desvios tanto do processo de montagem quanto dos meios de comunicao e gesto da informao.

3.6

GESTO DE ATRASO DO FORNECEDOR Todos os dias so fixados novos planos de produo no SAP, conseqentemente, so

fixados tambm planos de materiais para nossos fornecedores. Nossos fornecedores no se limitam ao plano congelado de produo de 14 dias, pois muitos deles possuem tempo de aprovisionamento maiores e tambm precisam ter um planejamento de longo prazo. Uma grande dificuldade encontrada pelos planejadores de materiais, essa diferena de tempo de aprovisionamento entre empresa-fornecedor, pois alguns fornecedores precisam de um plano congelado de 21 dias para atender nossa demanda, porm, o nosso plano de produo entre o dcimo quinto dia e o vigsimo primeiro ainda no est fixo, podendo variar consideravelmente. Como sabemos, a demanda no varejo muito varivel. Para atendermos toda essa variao, precisamos ser muito flexveis. Essa flexibilidade pode ser traduzida em manufatura flexvel e fornecedores flexveis. Partindo deste ponto de vista, criamos o indicador Gesto de Atraso, que tem como objetivo identificar quem so nossos fornecedores mais crticos em termos de entrega, remessas em atraso, diferena entre atraso de materiais MRP e Kanban, mdia de dias em atraso por fornecedor e quais carteiras dos planejadores de materiais so mais crticas.

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Inicialmente uma pessoa do PCPM dedicou-se a levantar a base de dados dos fornecedores via SAP e format-la em uma planilha. Depois de termos a base formatada, comeamos a levantar os primeiros dados, que foram as remessas em atraso. Como no tnhamos at ento uma base de comparao, ficamos impressionados com a quantidade de remessas em atraso. Essa quantidade imperceptvel, pois nossa poltica de estoque acaba encobrindo esses atrasos. A seguir, segue grfico de remessas em atraso dos primeiros dias do ms de Abril de 2008.

Remessas em atraso
2.000 1.500 1.000 500 0 1/4 2/4 3/4 4/4 7/4 8/4 9/4 10/4 11/4 14/4

Grfico 6 - Remessas em atraso. Fonte: Primria

Temos basicamente dois sistemas de entregas na empresa estudada: entregas MRP e entregas Kanban. Como as entregas Kanban no so planejadas via sistema SAP, resolvemos quebrar os atrasos em MRP e Kanban, conforme o grfico 7.
ATRASO KANBAN X MRP
1.400 1.200 1.000 800 600 400 200 0 1/4 2/4 3/4 4/4 7/4 8/4 9/4 MRP 10/4 11/4 KANBAN 14/4

Grfico 7 - Atraso Kanban x MRP Fonte: Primria

R em essas

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Esses grficos so atualizados diariamente. Com isso, o time de planejamento de materiais pode fazer um acompanhamento visual de como esto os atrasos. Como tem-se uma base formatada com as informaes de atraso de cada remessa, cada programador de matrias pode buscar na base, as remessas em atraso de sua carteira. Analisando o grfico 7, vemos que h muitas remessas em atraso e a anlise feita diretamente pela base de dados toma muito tempo da equipe de materiais. Pensando nisso, cria-se um grfico onde os planejadores de materiais podem fazer o acompanhamento da mdia de dias em atraso da sua carteira de fornecedores.

Mdia de dias em atraso - Planejador A

12 10 Dias 8 6 4 2 0
08 /0 4/ 20 08 09 /0 4/ 20 08 10 /0 4/ 20 08 11 /0 4/ 20 08 14 /0 4/ 20 08 15 /0 4/ 20 08 16 /0 4/ 20 08 17 /0 4/ 20 08 18 /0 4/ 20 08

10,02

9,03

4,73 3,09

4,43

Grfico 8 - Mdia de dias em atraso. Fonte: Primria

Para os planejadores de materiais, a informao de quantos dias em mdia sua carteira de remessas est atrasada to importante quanto saber quantas remessas esto atrasadas, porm esses nmeros podem camuflar grandes atrasos. Nota-se que o planejador A do grfico 8 possui em mdia apenas 4,43 dias de remessas em atraso, porm algumas dessas remessas esto mais de dez dias atrasadas. Isso ocorre porque algumas remessas esto apenas um ou dois dias atrasadas, o que acaba trazendo o nmero do indicador para baixo. S consegue-se perceber esse atraso analisando a base, o que volta a ser trabalhoso. Como a meta de atraso de no mximo 9,5 dias, disponibiliza-se para cada planejador apenas as remessas que esto fora da meta, diminuindo expressivamente o nmero de remessas a serem analisadas.

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Passa-se tambm a guardar um histrico de atraso dos fornecedores de cada planejador, afim de mais tarde ter-se fatos e dados para comprovar a ineficincia de alguns fornecedores. H menos de um ano atrs, o atraso s era alertado quando ocorria o risco de ficar sem matria-prima para atender a manufatura. Agora todas as quintas-feiras so realizadas fruns em conjunto com a rea de Suprimentos, onde so abordados entre outros assuntos, os atrasos dos fornecedores. Neste frum, mostram-se quem so os nossos dez fornecedores mais crticos em quantidade de remessas atrasadas (grfico 9), e tambm quais so as mdias de dias em atraso desses fornecedores. Com essas informaes, os planejadores de materiais fazem um trabalho interdepartamental com a rea de suprimentos, a fim de estreitar relacionamento com os fornecedores e compartilhar informaes para solucionar os problemas.

Bad Boys - Programas em atraso Remessas em atraso

300 250 200 150 100 50 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0

Abr 249 101 85 % 38 53 66

52 50 39 26 23 73 81 87 91 94

20 18 97 100

Grfico 9 Programas em atraso. Fonte: Primria

Para isso, convidam-se os fornecedores para visitarem a empresa, conhecer os processos fabris, de planejamento de materiais e de produo. O mesmo convite feito por

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eles, e geralmente quando o fornecedor tem problemas com seu processo, leva-se tambm representantes das reas de qualidade e engenharia. Identificados e analisados os desvios, cria-se planos de ao e faz-se um acompanhamento semanal durante o frum, para medir a evoluo dos trabalhos. Observa-se que apenas a partir do primeiro encontro entre os planejadores, rea de suprimentos e planejadores dos fornecedores, j se consegue reduzir a quantidade de remessas em atraso. Nota-se que apenas pelo fato de conhecer mais de perto uns aos outros, acaba criando um lao mais forte de comprometimento entre as empresas.

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4 4.1

CONSIDERAES FINAIS CONCLUSES

O estudo de caso apresentado teve como objetivo principal a criao de indicadores de desempenho no setor de PCPM de uma empresa de eletrodomsticos da regio de Joinville. Para alcanar este objetivo foi necessrio identificar necessidades no setor e nos projetos que esto em andamento, bem como definir quais indicadores seriam criados, com que finalidade seriam analisados, com que freqncia seriam medidos e quem seriam os responsveis pelos indicadores. Uma dificuldade encontrada foi a de buscar dados no sistema SAP e transform-los em informaes que pudessem gerar os indicadores. Para isso foram necessrias algumas horas de trabalho na criao de planilhas que executam estas aes automaticamente. Com a criao dos indicadores pode-se acompanhar projetos e rotinas ligadas ao setor, mostrando de forma simples e de fcil compreenso os resultados alcanados. Estas ferramentas so muito importantes no processo decisorial, pois atravs delas consegue-se informaes necessrias para identificar e acompanhar a evoluo dos desvios. Identificados os desvios, pode-se criar planos de ao para fazer o monitoramento dos processos crticos, e assim, corrigir e prevenir futuros desvios relacionadas s causas identificadas. Esta ferramenta trouxe muitos benefcios para o setor. O principal foi a aproximao dos programadores de produo com a manufatura e a dos programadores de materiais com os fornecedores. Alm disso, conseguimos transformar dados retirados do SAP em informaes, que nos levam a nmeros que at ento eram desconhecidos. Atravs desses fatos e dessas informaes cria-se um SIG baseado em indicadores de desempenho, que serviro de ferramenta para as rotinas do setor de PCPM e para futuras tomadas de deciso.

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4.2

SUGESTES PARA MELHORAR O DESEMPENHO DOS PROCESSOS

Para melhorar o desempenho dos processos apresentados, sugere-se a medio dira do indicador de Atendimento da Programao, pois desta forma consegue-se medir a flexibilidade da manufatura, ou seja, medir o quanto ela consegue atender do plano programado pelo PCP. Outra sugesto medir o indicador de Atendimento da Programao sem considerar como justificativa as alteraes do perodo congelado do PIVO, a fim de verificar a acertividade da rea de vendas e o impacto causado no indicador de estoque do PCM. Vemos tambm como desafio criar um mecanismo de monitoramento que garanta que a quantidade de VLNP`s que ocorrem nas linhas de montagem sejam todas percebidas e registradas pelos programadores de produo. Por fim, recomenda-se um trabalho mais prximo entre a rea de PCM e o setor de Suprimentos. Representantes das duas reas podem, em conjunto, avaliar a qualidade de entrega dos fornecedores atravs de indicadores e us-los como base para tomadas de deciso.

4.1

SUGESTES PARA TRABALHOS FUTUROS Para trabalhos futuros, sugere-se o estudo do impacto financeiro causado na

manufatura e nas reas internas de apoio devido flexibilidade exigida pelo indicador de Atendimento da Programao. Outra sugesto fazer um estudo da quantidade de matria prima que vira obsoleta devido aos cortes de produo negociados com o PIVO para no penalizar o indicador de Atendimento da Programao. Pode-se tambm fazer um estudo fsico e financeiro do quanto uma VLNP afeta as reas internas de apoio.

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REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

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ANEXOS