O USO DO PERT/CPM EM UMA

EMPRESA DE FAST FOOD

ROBERTA DE LOURDES SILVA DOS SANTOS (UFPB)
robertalss@globo.com
VALESKA LISANDRA MENEZES (UFPB)
menezes_valeska@hotmail.com
Eduardo Guimares Lima Barreto (UFPB)
eduardoguima@gmail.com
Ricardo Moreira da Silva (UFPB)
ricardomoreira0203@hotmail.com



A vida das cidades mudou com o ritmo de trabalho acentuado e as
dificuldades de locomoo, deste modo fazer uma tranqila refeio
em casa tem se tornado cada vez menos freqente, o que transforma o
fast food uma oportunidade de negcio. A caracterstica principal da
empresa que serve fast food est na rapidez do atendimento, que foi o
objeto de observao, anlise e melhoria desta pesquisa. Esse trabalho
um estudo de caso onde foi aplicada a tcnica PERT/CPM em uma
empresa na cidade de Joo Pessoa-PB. A pesquisa considerada
qualitativa, na qual os dados foram coletados em campo. Os resultados
evidenciaram importncia da utilizao do mtodo de planejamento
PERT/CPM na melhoria do processo produtivo, reduzindo tempos de
produo. Atravs do PERT se pode visualizar o caminho crtico e
atuar nele diminuindo consideravelmente o tempo de processamento do
pedido at a entrega final da refeio. Nesse sentido, esse artigo
quebra o paradigma que tal tcnica gerencial aplica-se somente s
grandes organizaes.

Palavras-chaves: Rede PERT/CPM, fast food, planejamento, processo.
XXX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUO
Maturidade e desafios da Engenharia de Produo: competitividade das empresas, condies de trabalho, meio ambiente.
So Carlos, SP, Brasil, 12 a15 de outubro de 2010.






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1. Introduo
Uma grande mudana nos hbitos alimentares de boa parte dos brasileiros, sobretudo ao longo
da dcada de 1990, afirma-se ser decorrente da acelerao no ritmo de vida. Fazer refeio em
casa tornou-se um privilgio de poucos, reservado para os finais de semana. Para suprir a
necessidade de alimentao fora de casa, a um custo acessvel, surgiram as opes de fast
food, oferecendo comida rpida.O aumento do consumo estimulou o aparecimento desse tipo
de estabelecimento cujas estratgias foram sistematicamente aperfeioadas.
Antes da implementao do sistema de alimentao fast food, o momento da refeio e todo o
seu ritual tinha outro significado. A partir de sua disseminao, o fast food impe seu ritmo ao
tempo e ao espao dedicados alimentao, que passam a entrar em sintonia com as novas
exigncias da sociedade. A padronizao torna-se condio para a crescente acelerao do
movimento dentro das cidades (ORTIGOZA, 1997).
Para Gabriel (2001), vrios fatores podem ser considerados para o grande crescimento desse
setor. Estes incluem novos sistemas de franquia, bem como mudanas sociais mais amplas,
participao das mulheres na fora de trabalho, a desvalorizao do trabalho domstico, a
diminuio do tamanho das famlias, estilos de vida cada vez mais agitados, maior
importncia das crianas como consumidores, cada vez mais personalizando e diferenciado o
sabor dos alimentos. Todos esses fatores podem ser vistos como contribuio para a sucesso
de comer convenincia (fast food). No entanto, o sucesso das empresas de fast food
geralmente visto como o resultado da racionalizao tardia da produo, entrega e
comercializao de um produto consistente, confivel e barato.
preciso ter o produto certo, na hora e quantidade certas, com menor custo possvel e
minimizando os lead times, ou seja, os tempos de incio e fim do processo produtivo, a fim de
aumentar a produtividade com qualidade buscando sempre atender a demanda. Pode-se inferir
ento que a falta de uma infra-estrutura adequada implica na reduo de sua produtividade e
aumento de seus custos de produo (BAHIA & SOUZA, 2007)
O problema da presente pesquisa baseia-se no fato que diversas das atividades executadas em
um fast food localizado na cidade de Joo Pessoa-PB consomem recursos e tempo, causando a
insatisfao do cliente. Nesse sentido, a partir do planejamento e controle da produo
observou-se que a tcnica de planejamento PERT/CPM pode ser til para gerenciar o
processo e aumentar sua eficincia.
Deste modo, este estudo objetivou analisar a linha de produo de uma empresa de fast food,
atravs da utilizao das tcnicas PERT/CPM em uma poca na qual se faz imprescindvel a
existncia de um planejamento e controle da produo, em busca de obter menores custos,
maior nvel de servio ao cliente e superao de concorrncia.
No que tange ao percurso metodolgico a pesquisa foi descritiva, a medida em que serviu de
base para explicar os fatos concernentes ao planejamento e controle da produo na empresa
de fast food, e de carter exploratrio aprofundando as idias sobre o objeto de estudo.
Quanto ao nvel de investigao, a pesquisa foi do tipo aplicada onde objetivou-se a produo
de um conhecimento que se apresente como soluo ou resposta para o problema de ordem
prtica existente no lcus, ou seja, a presente pesquisa buscou apresentar uma possvel
soluo para a minimizao dos tempos/custos na linha de produo da empresa de fast food.






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Neste trabalho as fontes de informao foram do tipo bibliogrfica; o estudo classifica-se
como pesquisa de campo. Martins (2010) descreve pesquisa de campo como uma visita do
pesquisador organizao pesquisada fazendo observaes e, sempre que possvel, colocando
evidncias. O mesmo autor coloca ainda que em uma pesquisa qualitativa o pesquisador vai a
campo mantendo proximidade com o fenmeno.
Realizou-se ainda a elaborao e tabulao das tcnicas PERT e CPM. Para avaliar o caminho
crtico e evidenciar a eficcia da soluo proposta, analisou-se o diagrama de Gantt do
processo utilizando o software MS Project.
2. Abordagem Terica
Na seqncia so mostrados alguns tpicos relevantes para a consecuo do objetivo proposto
neste artigo, destacando alguns conceitos de PCP e da tcnica PERT/CPM.
2.1. Planejamento e Controle da Produo PCP
Conforme Tubino (1997), o PCP o departamento de apoio produo responsvel pela
coordenao e aplicao dos recursos produtivos de forma a atender da melhor maneira
possvel aos planos estabelecidos em nveis estratgico, ttico e operacional. O PCP deve
administrar os recursos humanos e fsicos com base nos planos da empresa e, direcionar e
acompanhar a ao destes recursos humanos sobre os fsicos, permitindo a correo de
desvios que possam surgir. Dentre as funes necessrias para a administrao dos recursos
necessrios produo podemos citar o planejamento do prazo de entrega dos produtos,
baseado nas previses de vendas e na capacidade produtiva da empresa; fazer o
sequenciamento das ordens de produo emitidas; estabelecer em curto prazo quanto e
quando comprar, fabricar ou montar cada item necessrio composio dos produtos finais; e
coletar dados para que se efetue o acompanhamento e controle da produo.
Para compreender melhor o planejamento e controle da produo se faz necessrio entender o
conceito de sistema de produo. Moreira (2004), define como sendo o conjunto de atividades
e operaes inter-relacionadas, envolvidas na produo de bens ou servios. O mesmo afirma
tambm que um sistema de produo uma entidade abstrata, porm a definio do conceito
importante para se ter uma idia da totalidade, que conveniente para a apresentao de
inmeros conceitos.
Para Harding (1981), sistema de produo um conjunto de partes inter relacionadas, as
quais, quando ligadas, atuam de acordo com padres estabelecidos sobre inputs (entradas) no
sentido de produzir outputs (sadas).
O Planejamento e Controle da Produo - PCP, pode ser considerado como um sistema
processador de informaes com a funo de decidir a melhor utilizao de recursos de
produo, assegurando a execuo de bens ou servios, no tempo e quantidade certos e com
os recursos corretos. Pode-se, portanto, inferir que o PCP constitui-se numa nica resposta
para as questes: o que, quando, quanto, onde, como e quem vai produzir (BURBIDGE,
1983; MACHLINE, 1985; ZACCARELLI, 1987; RUSSOMANO, 1995; ERDMANN, 1998;
MARTINS e LAUGENI, 1998).
Muitas funes que so incorporadas ao PCP visam elaborar planos e atividades para orientar
a produo e servem de guia no seu controle, objetivando o atendimento com eficincia dos
programas previamente acertados. Vrias metodologias, sistemas e tcnicas so utilizadas,
dentre elas o PERT/CPM, onde mo-de-obra, equipamentos, tempo e capital disponveis






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devem ser empregados com mximo aproveitamento, apontando solues na melhoria do
processo produtivo.
2.2. Conceitos bsicos PERT/CPM
De acordo com Mateus (2001) a teoria da programao comeou no final da dcada de 50,
com o trabalho pioneiro de Johnson (1954) que em conjunto com Smith constitui a base
terica clssica do sequenciamento de mquinas. Posteriormente utilizao do grfico de
Gantt (cronograma de barra) surgiram novas tcnicas de gerenciamento de projeto.
Em 1956, a Companhia Dupont de Nemours, localizada nos EUA, com receio de no
conseguir realizar os lanamentos de novos produtos nos prazos contratados, formou um
grupo de trabalho com a misso de estudar novas tcnicas de administrao no setor de
engenharia. Assim, desenvolveu-se o mtodo CPM (Critical Path Method ou Mtodo do
Caminho Crtico), para a realizao de seus objetivos (BOITEUX, 1985).
O mtodo PERT (Program Evaluation and Review Technique ou Tcnica de Avaliao e
Reviso de Programa) comeou a ser utilizado pela Marinha dos EUA no incio de 1959, na
direo do programa Polaris. Entretanto, esse mtodo teve sua origem em 1956, quando a
Oficina de Projetos Especiais da Marinha comeou a estudar idias sobre o controle desse
projeto para termin-lo em tempo previsto (GETZ, 1969).
Stoner (1985), afirma que o uso do PERT e CPM difundiu-se rapidamente e influenciou
significativamente no planejamento e controle de projetos e programas.
Para Moreira (2004), o planejamento atravs das tcnicas Program Evalution and Review
Technique (PERT) e Critical Path Metod (CPM) consiste em configurar o projeto atravs de
um Diagrama de Rede onde se representam as atividades deste projeto e a ordem em que so
efetuadas, tendo como objetivo definir o melhor programa possvel de concepo/fabricao
de tal forma que os recursos sejam utilizados da melhor forma, evitando assim custos,
desperdcios e atrasos de produo.
Da mesma forma, Hirschfeld (1978) considera os mtodos PERT/CPM como sendo o
planejamento realizado atravs de uma rede, apresentando uma seqncia lgica com as
interdependncias entre as operaes, a fim de alcanar um determinado objetivo. So
colocadas na rede as duraes das tarefas para permitir uma anlise de otimizao de tempo
e/ou de custo e programao em calendrio.
A aplicao original de sistemas tipo PERT foi usada na avaliao de programao em
programas de pesquisa e desenvolvimento, segundo Hillier e Lieberman (1988), e tambm
usada para medir e controlar o progresso de numerosos outros tipos de projetos especiais.
Stanger (1976) afirma que a aplicao desse mtodo vai desde o planejamento de peas
teatrais ou de um supermercado, ao desenvolvimento do programa de construo do Projeto
Polaris.
O mtodo CPM adequado a projetos com aspectos determinsticos relevantes, enquanto o
mtodo PERT mais adequado aos aspectos probabilsticos e comumente utilizado na
indstria de transformao de acordo com Mahdi (2004). A partir de 1962, inicio-se a
utilizao do mtodo hbrido ao qual se denominou PERT-CPM, tornando-se o mtodo
clssico para planejamento de projetos.
Santos (2003) define PERT como um modelo probabilstico no qual a durao de cada
atividade uma varivel aleatria de modo que, para cada atividade, so feitas trs
estimativas de durao, conforme descrito abaixo.






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Tempo otimista: durao mais provvel se a execuo da atividade no tiver nenhum
problema.
Tempo pessimista: durao mais provvel se a execuo da atividade tiver problemas.
Tempo mais provvel: durao provvel quando a atividade for realizada em condies
normais.
Acrescenta Moreira (2004), que a utilizao do CPM feita em projetos com estimativas bem
acuradas de tempo, sendo que cada atividade tem uma s medida determinstica de tempo. J
a tcnica PERT empregada quando as atividades possuem certa impreciso em sua durao.
3. A empresa em estudo: breve histrico, descrio e durao das atividades
A empresa estudada surgiu da idia de um jovem empreendedor que costumava freqentar
redes de fast food com amigos e percebeu que o segmento era bastante promissor.
Conseqentemente, buscou informaes no mercado com o intuito de estrututuar sua prpria
empresa de fast food.
Os scios, de origem alagoana, encontraram em Joo Pessoa-PB o local perfeito para iniciar
as atividades da empresa, tendo em vista a baixa concorrncia e o custo de vida mais
acessvel.
A primeira unidade de negcio foi inaugurada no ano 2005. Atualmente possui 120 m
2
de
rea ocupada, funcionando de domingo quarta, nos horrios de 17:00 h s 01:00 h e de
quinta a sbado de 17:00 h s 5:00 h . Possui uma clientela diversificada em relao faixa
etria e oferece os seguintes produtos: sanduches variados, com um diferencial de molhos
exclusivos, batata-frita, aa, sucos, refrigerantes, entre outros.
Com relao as atividades da empresa e para auxiliar no planejamento das atividades da
empresa estudada foi utilizado o mtodo PERT/TEMPO, em busca da soluo para problemas
relativos ao prazo de realizao das atividades de processamento do tipo de pedido mais
freqente. Para tanto foram consideradas as medies de tempo de execuo do processo, ou
seja, da solicitao do cliente at a entrega do pedido.
Os tempos otimista, mais provvel e pessimista foram calculados atravs de medies
efetuadas durante o processo de execuo das atividades, em dias aleatrios observando tanto
os perodos com grande movimento de clientes quanto os perodos com pouco movimento.
O tempo esperado (t
e
) foi calculado a partir da equao:
6
4 b m a
t
e
+ +
= ,
onde:
a = tempo otimista;
m = tempo mais provvel
b = tempo pessimista.
As atividades e os tempos otimista, mais provvel, pessimista e esperado so apresentados no
Quadro 1.
Atividades
Tempo (minutos)
Otimista
Mais
Provvel Pessimista Esperado






6
A Cliente faz pedido ao garom 6 10 15 10,2
B Garom anota o pedido no palm 0,5 1 2 1,1
C Garom confere o pedido com o cliente 0,5 1 1,5 1
D Impresso do pedido 0,25 0,5 1 0,5
E Recebimento do pedido impresso 0,12 0,25 5 1
F Chamada do pedido 0,05 0,1 0,5 0,2
G Preparao do sanduche 4 5 17 6,8
H Colocar sanduche no recipiente 1 1 2 1,2
I Levar a recipiente at a bandeja 1 2 5 2,3
J Pegar bandeja 0,25 0,5 1,5 0,6
K Pegar o molho 0,25 0,5 1,5 0,6
L Colocar o molho na bandeja 0,25 0,5 1,5 0,6
M Pegar bebida 0,5 1 2,5 1,2
N Colocar a bebida na bandeja 0,25 0,5 1 0,5
O Tocar a campainha 0,05 0,1 0,5 0,2
P Garom pega o canudo e a colher 1 2 5 2,3
Q Garom organiza a bandeja 0,25 0,5 1,5 0,6
R Garom leva o pedido at o cliente 0,25 0,5 1,5 0,6
Fonte: Dados coletados durante a pesquisa
Quadro 1: Tempos otimista, mais provvel, pessimista e esperado para as atividade de processamento do pedido
(em minutos)
3.1. Varincia e desvio padro das atividades
A varincia (
2
o ) e o desvio padro (o ) das atividades, baseando-se no mtodo PERT/CPM,
de acordo com os tempos otimistas e pessimistas foram calculados a partir das equaes:
2
2
6
|
.
|

\
|
=
a b
o e
6
a b
= o ,
onde:
a = tempo otimista
b = tempo pessimista.
Apresentamos no Quadro 2, a varincia e o desvio padro das atividades que constituem o
processamento do pedido.


Atividades Varincia ) (
2
o
Desvio Padro ) (o
A Cliente faz pedido ao garom 2,2500 1,5000
B Garom anota o pedido no palm 0,0625 0,2500
C Garom confere o pedido com o cliente 0,0278 0,1667
D Impresso do pedido 0,0156 0,1250
E Recebimento do pedido impresso 0,6615 0,8133
F Chamada do pedido 0,0056 0,0750
G Preparao do sanduche 4,6944 2,1667
H Colocar sanduche no recipiente 0,0278 0,1667
I Levar a recipiente at a bandeja 0,4444 0,6667
J Pegar bandeja 0,0434 0,2083
K Pegar o molho 0,0434 0,2083
L Colocar o molho na bandeja 0,0434 0,2083
M Pegar bebida 0,1111 0,3333






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N Colocar a bebida na bandeja 0,0156 0,1250
O Tocar a campainha 0,0056 0,0750
P Garom pega o canudo e a colher 0,4444 0,6667
Q Garom organiza a bandeja 0,0434 0,2083
R Garom leva o pedido at o cliente 0,0434 0,2083
Fonte: Dados coletados durante a pesquisa
Quadro 2: Varincia e desvio padro das atividades do processamento do pedido.
A atividade que apresentou maior varincia foi a preparao do sanduche (4,6944) devido
a maior amplitude de variao entre os tempos otimista e pessimista. A segunda maior
varincia foi da atividade Cliente faz pedido ao garom, com 2,2500. As atividades que
apresentaram menor varincia foram: Chamada do pedido e Tocar a campainha, ambas
com varincia 0,0056, seguidas pelas atividades Impresso do pedido (0,0156), Garom
confere pedido e Colocar sanduche no recipiente (0,0278). Esta baixa varincia
consequncia da menor amplitude entre os tempos otimista e pessimista.
3.2. Relao das atividades (eventos antecedentes e subsequentes)
A relao das atividades envolvidas no planejamento da operao com as suas
interdependcias e duraes enunciadas pela rede PERT/CPM baseou-se no estudo das
operaes realizadas no processamento de pedidos, e nas informaes das pessoas envolvidas
no processo. Estas relaes so importantes para a montagem da rede PERT/CPM e esto
demonstradas no Quadro 3.
Atividades
Eventos Tempo
Esperado
(min)
Antecedente Subsequente
A Cliente faz pedido ao garom 1 2 10,2
B Garom anota o pedido no palm 2 3 1,1
C Garom confere o pedido com o cliente 3 4 1
D Impresso do pedido 4 5 0,5
E Recebimento do pedido impresso 5 6 1
F Chamada do pedido 6 7 0,2
G Preparao do sanduche 7 8 6,8
H Colocar sanduche no recipiente 8 9 1,2
I Levar a recipiente at a bandeja 9 13 2,3
J Pegar bandeja 7 10 0,6
K Pegar o molho 10 11 0,6
L Colocar o molho na bandeja 11 13 0,6
M Pegar bebida 10 12 1,2
N Colocar a bebida na bandeja 12 13 0,5
O Tocar a campainha 13 14 0,2
P Garom pega o canudo e a colher 14 15 2,3
Q Garom organiza a bandeja 15 16 0,6
R Garom leva o pedido at o cliente 16 17 0,6
Fonte: Dados coletados durante a pesquisa
Quadro 3: Relao das atividades, eventos antecedentes e subseqentes e durao das atividades (em minutos)
A partir do Quadro 3, observamos que as atividades Preparao do sanduche e Pegar
bandeja, possuem o mesmo evento antecedente. Tal situao tambm ocorre com as
atividades Pegar o molho e Pegar a bebida. Outrossim, as atividades Levar o recipiente
at a bandeja, Colocar o molho na bandeja e Colocar a bebida na bandeja possuem os
mesmos eventos subsequentes.
3.3. Rede PERT/CPM






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A partir da relao das atividades envolvidas no planejamento da operao com as suas
interdependcias e duraes foi construda a rede PERT/CPM, ilustrada na Figura 2,
constituindo-se num instrumento extremamente til para o planejamento das atividades de
atendimento ao pedido do cliente da empresa estudada. Atravs desta rede foi possvel
observar o primeiro tempo de incio e o ltimo tempo de trmino de cada atividade, bem
como as interdependncias entre elas. Calculando as folgas das atividades, observou-se o
caminho crtico, no qual as folgas encontradas so iguais a zero.
A construo da rede PERT/CPM para a o planejamento das atividades de processamento do
pedido do cliente (Figura 1) mostra que o caminho crtico (que possui folga zero na rede
PERT/CPM) composto por todas as atividades do processo, confirmando, portanto, a
necessidade de reestruturao.









Figura 1: Rede PERT/CPM para as atividades do processamento do pedido
3.4. Construo do Diagrama de Gantt
Finalizando a anlise do processo de produo do pedido, construiu-se o Diagrama de Gantt.
Este diagrama de anlise, tambm designado por grfico de barras, foi desenvolvido pelo
fsico David Gantt, com a finalidade de representar o processo por um sistema de eixos,
apresentando no eixo das ordenadas as atividades e nas abicissas o tempo de realizao.
No caso do diagrama construdo, Figura 2, para a anlise do processo de produo objeto
deste estudo, buscou-se, a partir da juno do diagrama do processo atual ao do processo
proposto, obter uma melhor vizualizao da otimizao do processo, obtida pela diminuio
do tempo total esperado. Conforme o processo proposto as tarefas Pegar bandeja, Pegar o
molho e Colocar o molho na bandeja realizar-se-o ao mesmo tempo que a Preparao do
sanduche, gerando uma economia de tempo de 1,8 minuto.
Na proposio do processo analisou-se tambm a cadeia de valor e verificou-se que as tarefas
Impresso do pedido, Chamada do pedido e Tocar a campainha, no agregam valor ao
processo. Considerando que tais atividades demandam um tempo total de 0,9 minuto, se
substitudas por painis eletrnicos tambm contribuiriam para a otimizao do processo.
Observa-se que com a utilizao do processo proposto haveria um ganho de 2,7 minutos no
processo produtivo do pedido mais frequente na empresa de fast food analisada. Considerando
que a empresa vende cerca de dois mil e seiscentos sanduches por ms, o processo proposto
resultaria numa economia de aproximadamente 7020 minutos/ms, o equivalente a 117
horas/ms.






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Figura 2: Diagrama de Gantt processo atual x processo proposto.
3.5. Probabilidade de realizao do planejamento nos tempos prefixados
Para calcular as probabilidades de realizao do planejamento nos tempos prefixados,
necessrio calcular a varincia do planejamento e o tempo esperado total do planejamento.
A varincia do planejamento a soma das varincias das atividades do caminho crtico.
Portanto, a varincia do planejamento, encontrada nesta pesquisa, foi a aproximadamente de
8,9833 minutos.
Dessa forma, o tempo esperado total calculado para realizao do processo foi de 31,5
minutos, aproximadamente 0,525 hora de trabalho.
Para encontrar o fator de probabilidade (Z), foi usada a seguinte frmula:
o
TE TC
Z

=
Onde:
Z = Fator de probabilidade;
TC= Tempo estabelecido para concluso do processo;
TE = Tempo estimado para realizao do processo;
o = Desvio padro das atividades que foram usadas para obter o valor TE.
Dessa forma, foram calculadas as probabilidades de realizao do processo nos tempos
prefixados, apresentadas no Quadro 4. Assim, a probabilidade de realizao do processo, no
tempo igual ao tempo total esperado (31,5 minutos) de 50%, o que pode ser explicado por
este tempo ser o somatrio dos tempos esperados das atividades crticas, que correspondem a
um tempo com 50% de chance de ser obtido.
Conforme demonstrado no Quadro 4, a probabilidade de concluso do projeto pode chegar a
ser nula, quando o tempo total esperado de realizao for de 5 minutos. medida que os
tempos prefixados para a realizao forem menores que 31,5 minutos, a probabilidade de
realizao diminui. Se valores maiores que 31,5 minutos (tempo total esperado), forem
prefixados, a probabilidade de realizao aumenta, chegando bem prximos de 100%
(60minutos).






10
Tempo Prefixado
(minutos)
Fator de
Probabilidade
(Z)
Probabilidade de
no realizao
(%)
Probabilidade
de realizao
(%)
5,0 3,24 99,94 0,06
10,0 2,63 99,57 0,43
15,0 2,02 97,83 2,17
20,0 1,41 92,07 7,93
25,0 0,80 78,52 21,48
30,0 0,18 57,14 42,86
31,5 0,00 50,00 50,00
35,0 -0,43 33,36 66,64
40,0 -1,04 14,92 85,08
45,0 -1,65 4,95 95,05
50,0 -2,26 1,19 98,81
55,0 -2,88 0,21 99,79
60,0 -3,49 0,03 99,97
Fonte: Dados coletados durante a pesquisa
Quadro 4: Probabilidade de realizao e no realizao do processo produtivo da empresa






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4. Concluso e Consideraes Finais
A tcnica PERT/CPM mostra-se eficiente para o planejamento do processamento do produto,
permitindo conhecer as interdependncias das atividades e as folgas existentes, antecipando o
tempo que cada tarefa pode ter de atraso. Essas informaes facilitaram a montagem de uma
estrutura de planejamento e controle das atividades envolvidas.
Os proprietrios da empresa revelam-se muito interessados em introduzir solues viveis
melhora de seu sistema. A tcnica PERT/CPM, devido possibilidade de conhecimento do
caminho crtico, mostra possibilidades de determinar quais atividades devem estar sobre um
cuidado especial para que nos dias de maior fluxo de clientes, no haja atrasos na entrega do
produto, evitando assim insatisfao.
O processo produtivo da empresa de fast food merece ser reestruturado, pois foi diagnosticado
pelo mtodo PERT/CPM que todas as atividades que o compem integram o caminho crtico,
ou seja: A, B, C, D, E, F,G,H,I, J,K, L, M, N, O, P, Q, R (conforme demonstradas na Figura
1). O tempo total esperado para execuo de processamento de um sanduche foi de 31,5
minutos.
Atravs de uma anlise cuidadosa do processo e do diagrama de GANTT, observou-se que
com a utilizao do processo proposto haveria um ganho de 2,7 minutos no processo
produtivo do pedido mais frequente na empresa de fast food analisada. Considerando que a
empresa vende cerca de dois mil e seiscentos sanduches por ms, o processo proposto
resultaria numa economia de aproximadamente 7020 minutos/ms, o equivalente a 117
horas/ms. A partir de dados obtidos na empresa, um funcionrio trabalha 175horas/ms,
analisa-se a relao entre o tempo de trabalho de um funcionrio e o tempo economizado com
a implantao do novo processo produtivo (em horas/ms), obtndo-se uma economia de
117horas/ms, que equivale a 78% do tempo de trabalho de um funcionrio.
Recomenda-se tambm que outras aes sejam implementadas na melhoria do processo, tais
como: treinamento especfico para os garons em atendimento ao pblico visando otimizar o
tempo do pedido (A, B, C, D), presena de um balconista fazendo a intermediao entre a
produo e a entrega (E, F, G, H, I, J, K, J, L, M, N), assim como a insero de um painel
eletrnico na rea de produo, mostrando os pedidos em fila; determinao da capacidade
produtiva em cada chapa de modo que haja alinhamento na produo de cada chapeiro;
determinar sacos de cores diferentes por tipo de sanduiche, auxiliando na sua identificao;
reorganizao de algumas tarefas e do fluxo de produo. Ao implementar tais melhorias o
tempo de atendimento poder ser reduzido consideravelmente.
Referncias
ANTONIALLI, L. M. & BACHEGA, S. J. Planejamento com PERT/CPM: um caso prtico em ma pequena
empresa rural que atua na produo e processamento de tilpias. In: XLII CONGRESSO BRASILEIRO DE
ECONOMIA E SOCIOLOGIA RURAL: Anais do CONGRESSO BRASILEIRO DE ECONOMIA E
SOCIOLOGIA RURAL, 2004.
BAHIA,P. Q. & SOUZA, M. G. DE. Planejamento e Controle da Produo: A Utilizao Das Tcnicas Pert E
Cpm Na Linha De Produo Da Empresa Gro Par Ltda. In: XLV Congresso da Sociedade Brasileira de
Economia, Administrao e Sociologia Rural, Londrina PR, 2007.
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