Diss Arnoldo Schmidt Neto

i
PONTIFCIA UNIVERSIDADE CATLICA DE SO PAULO PUC/SP

UNIVERSIDADE DA REGIO DE JOINVILLE UNIVILLE
MESTRADO INSTITUCIONAL EM CINCIAS CONTBEIS E FINANCEIRAS

ARNOLDO SCHMIDT NETO

A INFLUNCIA DA IMPLEMENTAO DE SISTEMAS ERP NA GESTO ECONMICO-
FINANCEIRA EM MDIAS EMPRESAS INDUSTRIAIS CATARINENSES

PUC/ SP
SO PAULO - SP
2004
ii


A INFLUNCIA DA IMPLEMENTAO DE SISTEMAS ERP NA GESTO
ECONMICO-FINANCEIRA EM MDIAS EMPRESAS INDUSTRIAIS
CATARINENSES

Dissertao apresentada Banca Examinadora
da Pontifcia Universidade Catlica de So
Paulo, como exigncia parcial para obteno
do ttulo de MESTRE em Cincias Contbeis e
Financeiras sob a orientao do Professor
Doutor Carlos Hideo Arima.

PUC/ SP
SO PAULO - SP
2004
iii

FICHA CATALOGRFICA
iv

FOLHA DE APROVAO


A INFLUNCIA DA IMPLEMENTAO DE SISTEMAS ERP NA GESTO
ECONMICO-FINANCEIRA EM MDIAS EMPRESAS INDUSTRIAIS
CATARINENSES

Dissertao apresentada Banca Examinadora
da Pontifcia Universidade Catlica de So
Paulo, como exigncia parcial para obteno
do ttulo de MESTRE em Cincias Contbeis e
Financeiras sob a orientao do Professor
Doutor Carlos Hideo Arima.

BANCA EXAMINADORA
Professor Doutor Carlos Hideo Arima
Professor Doutor Edgard Cornachione Junior
Professor Doutor Napoleo Verardi Galegale
O candidato foi aprovado com a mdia (10,0) dez.
Presidente da Banca: Prof. Dr. Carlos Hideo Arima
SO PAULO, 12 de Julho de 2004.
v

A minha esposa, Teresinha de
Ftima pela sua dedicao e apoio
incondicional, minha filha Ana
Cludia, meus pais - Arnoldo e
Terezinha Maria - e minha Tia
Silvia Maria Soares.
vi

Agradecimentos
Primeiramente quero agradecer ao orientador Prof. Dr. Carlos Hideo Arima que
sempre me apoiou e esteve presente para realizar um dos sonhos de minha vida.
Ao Departamento de Cincias Contbeis da Univille, ao setor de ps-graduao
da Univille, aos professores do Curso de Mestrado em Cincias Contbeis e Financeiras da
PUC/SP, em especial a Prof. Dr Neusa Maria Bastos F. Santos.
A todos que direta ou indiretamente contriburam para a realizao dessa
pesquisa.

vii

O pensamento em termos de sistemas desempenha
um papel dominante em uma ampla srie de campos,
que vo das empresas industriais e dos armamentos
at tpicos esotricos da cincia pura, sendo-lhes
dedicadas inumerveis publicaes, conferncias,
simpsios e cursos. Apareceram nos ltimos anos
profisses e empregos desconhecidos at pouco
tempo atrs, tendo os nomes de projeto de sistemas,
anlise de sistemas, engenharia de sistemas e
outros. So o verdadeiro ncleo de uma nova
tecnologia e tecnocracia. Seus executantes so os
novos utopistas de nosso tempo, que - em contraste
com a raa clssica cujas idias permaneciam entre
as capas dos livros - esto em ao criando um
Mundo Novo, admirvel ou no.
Ludwig Von Bertalanffy
viii

RESUMO

Este trabalho de pesquisa tem como objetivo principal verificar a influncia de Sistemas ERP,
com apoio de consultorias, no sistema sociotcnico da gesto econmico-financeira em
mdias empresas industriais. Justifica-se este trabalho por considerar a implementao de
Sistemas ERP um complexo fenmeno de mudanas organizacionais que podem influenciar
positivamente o sistema sociotcnico e a gesto econmico-financeira. Portanto, chega-se a
diversas hipteses quanto influncia da implementao de Sistemas ERP em mdias
empresas industriais, tais como: a influncia positiva no auxlio das consultorias nas fases de
pr-implementao (diagnstico das necessidades informacionais e seleo de sistemas) e
implementao (apoio e assessoria); influncias sociais (mudanas na cultura organizacional e
melhorias no clima organizacional) e influncias tcnicas (nvel de qualidade da informao,
flexibilizao do processo de gesto, racionalizao da estrutura organizacional, melhor
gesto dos recursos, tempestividade da informao, consistncia na tomada de decises,
adoo de novos modelos de gesto e melhora da gesto de custos). Alm da pesquisa feita
em 31 mdias empresas industriais das micro-regies Norte e Vale do Itaja do estado de
Santa Catarina, este trabalho tambm composto por reviso da literatura, acadmica e
especializada, e de pesquisas documentais que fundamentam e respaldam as principais
questes abordadas. Os resultados obtidos, aps as consideraes e constataes observadas
nas pesquisas bibliogrficas, pesquisas survey de diversas organizaes e pesquisadores e da
prpria pesquisa survey para este trabalho, verificam que os Sistemas ERP, quando
visualizados e planejados como instrumentos de mudanas organizacionais, podem ter
influncias positivas no sistema sociotcnico da gesto econmico-financeira em mdias
empresas industriais, tais como: integrao das funes do Controller e Treasurer; maior
participao do gestor econmico-financeiro na tomada de deciso; aumento da qualidade de
informaes econmico-financeiras; profissionalizao da gesto; entre outros. Para tanto, o
apoio de consultorias experientes podem auxiliar as mdias empresas industriais a terem
sucesso no projeto de implementao. Outra constatao a pouca influncia dos Sistemas
ERP na adoo de novos modelos de gesto econmica e de custos avanados. Por fim,
verifica-se que nas empresas pesquisadas os Sistemas ERP no melhoram o nvel de
motivao e comprometimento dos colaboradores que resistem s mudanas organizacionais.

ix

ABSTRACT

This work of research has as objective main to verify the influence of ERP Systems, with
support of consultations, in the sociotechnical system of the economic-financial management
in average industrial companies. This work for considering the implementation of ERP
Systems is justified a phenomenon complex of organizations changes that can positively
influence the sociotechnical system and the economic-financial management. Therefore, it is
arrived diverse hypotheses how much to the influence of the implementation of ERP Systems
in average industrial companies, such as: the positive influence at help consultants in the
phases of pre-implementation (diagnostic of the information necessities and election of
systems) and implementation (support and assessor); social influences (changes in the
organization culture and improvements in the organization climate) and influences techniques
(level of quality of the information, flexibility of the management process, rationalization of
the organization structure, more good management of the resources, well-timed of the
information, consistency in the taking of decisions, adoption of new models of management
and improves of the costs management). Beyond the research made in 31 average industrial
companies of the regions North and Itaja Valley of the Santa Catarina State, this work also is
composed for revision of literature, specialized academic and, and of documentary research
that bases and endorses the main boarded questions. The gotten results, after the consideration
and evidence observed in the bibliographical research, research survey of diverse
organizations and researchers and of the proper research survey it stops this work, verifies that
ERP Systems, when visualized and planned as instruments of organizations changes, they can
have to positive influences in the sociotechnical system of the economic-financial
management in average industrial companies, such as: integration of the functions of
Controller and Treasurer; bigger participation of the economic-financial manager in the
decision taking; increase of the quality of information economic-financials; professional of
the management; among others. For in such a way, the support of experienced consulting can
assist the average industrial companies to have success in the implementation project.
Evidence another is little influence of ERP Systems in the adoption of new models of
economic management and advanced costs. Finally, it is verified that in the searched
companies ERP Systems do not improve the level of motivation and under obligation of the
collaborators who resist the organization changes.

x
SUMRIO

RESUMO ........................................................................................................................................................... viii
ABSTRACT........................................................................................................................................................... ix
SUMRIO .............................................................................................................................................................. x
LISTA DE FIGURAS, QUADROS E TABELAS............................................................................................... xiii
LISTA DE ABREVIATURAS, SIGLAS e SMBOLOS. .................................................................................... xvi
1. INTRODUO............................................................................................................... 1
1.1 EVIDENCIAO DO PROBLEMA.......................................................................................................... 2
1.2 HIPTESES................................................................................................................................................. 4
1.3 CONTRIBUIES e JUSTIFICATIVAS................................................................................................... 5
1.4 OBJETIVOS DA PESQUISA...................................................................................................................... 6
1.5 FASES DA PESQUISA............................................................................................................................... 7
1.6 METODOLOGIA DA PESQUISA.............................................................................................................. 7
1.6.1 A Escolha do Mtodo de Pesquisa ............................................................................................................... 8
1.6.2 Universo da Pesquisa ................................................................................................................................... 8
1.6.2.1 Elementos da Populao............................................................................................................................... 9
1.6.2.2 Amostra da Populao................................................................................................................................ 10
1.6.2.3 Instrumento de Pesquisa e Coleta de Dados............................................................................................... 11
1.7 ORGANIZAO E ESTRUTURA DO TRABALHO............................................................................. 14
1.8 LIMITAO DO TRABALHO................................................................................................................ 16
2. A GESTO ECONMICO-FINANCEIRA EM MDIAS EMPRESAS
INDUSTRIAIS .............................................................................................................. 17
2.1 GESTO EMPRESARIAL ....................................................................................................................... 17
2.1.1 Modelo de Gesto ...................................................................................................................................... 18
2.1.2 Processo de Gesto..................................................................................................................................... 19
2.2 MODELOS DE GESTO ECONMICA e de CUSTOS......................................................................... 20
2.2.1 Modelo GECON......................................................................................................................................... 20
2.2.1.1 Fundamentos do GECON........................................................................................................................... 20
2.2.1.2 Princpios do GECON................................................................................................................................ 22
2.2.1.3 Definio do GECON................................................................................................................................ 23
2.2.1.4 Caractersticas do GECON......................................................................................................................... 24
2.2.2 Gesto de Custos ........................................................................................................................................ 25
2.2.2.1 Modelos Tradicionais................................................................................................................................. 26
2.2.2.2 Modelos Avanados ................................................................................................................................... 31
2.2.3 Comparativo dos Modelos de Gesto Econmica/ Custos......................................................................... 38
2.3 GESTO FINANCEIRA........................................................................................................................... 41
2.3.1 Preceitos fundamentais da Gesto Financeira ............................................................................................ 42
2.3.2 Funes da Gesto Financeira.................................................................................................................... 42
2.3.3 Funes e atribuies do Gestor Financeiro............................................................................................... 44
2.3.4 A Atuao da Gesto Financeira em Mdias Empresas Industriais ........................................................... 44
2.3.5 Polticas Financeiras de Capital de Giro .................................................................................................... 45
2.3.5.1 Gesto do Capital de Giro.......................................................................................................................... 46
2.3.5.1.1 Gesto das Disponibilidades............................................................................................................... 47
2.3.5.1.2 Gesto de Contas a Receber ............................................................................................................... 48
2.3.5.1.3 Gesto Financeira de Estoques........................................................................................................... 49
2.3.6 Os Efeitos da Globalizao e da Nova Economia na Gesto Financeira.................................................... 50
xi
2.4 O PAPEL DA CONTROLADORIA NA GESTO ECONMICO-FINANCEIRA................................ 51
2.4.1 Os Propsitos, Funes e a Misso da Controladoria na Gesto Econmico-Financeira........................... 52
2.4.2 Controladoria como rgo Administrativo da Gesto Econmico-Financeira das Mdias Empresas
Industriais................................................................................................................................................... 54
2.4.3 O Gestor Econmico-Financeiro das Mdias Empresas Industriais........................................................... 57
2.5 As Mudanas Organizacionais na Gesto Econmico-Financeira com o advento de Sistemas ERP......... 60
3. SISTEMAS SOCIOTCNICOS, SISTEMAS DE INFORMAO E A GESTO
ECONMICO-FINANCEIRA. ................................................................................... 65
3.1 O enfoque de Sistemas Sociotcnicos ........................................................................................................ 66
3.1.1 Sistema Social ............................................................................................................................................ 67
3.1.2 Sistema Tcnico ......................................................................................................................................... 69
3.1.3 A influncia dos Sistemas de Informao e Tecnologia da Informao no Sistema Sociotcnico............. 70
3.2 Viso Geral de Sistemas de Informao..................................................................................................... 72
3.3 Classificao dos Sistemas de Informao................................................................................................. 74
3.4 Caractersticas de Sistemas de Informao Utilizados Para a Gesto Econmico-Financeira ................... 80
3.4.1 Sistemas de Informao Contbil-Gerencial como Sistemas de Apoio Gesto Econmico-
Financeira................................................................................................................................................... 81
4. AS CARACTERSTICAS DAS MDIAS EMPRESAS INDUSTRIAIS
CATARINENSES ......................................................................................................... 85
4.1 CARACTERSTICAS GERAIS DA MDIA EMPRESA INDUSTRIAL BRASILEIRA....................... 86
4.1.1 Critrios Quantitativos ............................................................................................................................... 86
4.1.1.1 Classificao conforme o nmero de empregados ..................................................................................... 86
4.1.1.2 Classificao conforme o Faturamento ou Volume de Vendas.................................................................. 88
4.1.2 Critrios Qualitativos ................................................................................................................................. 89
4.2 O PERFIL INDUSTRIAL DE SANTA CATARINA................................................................................ 90
4.2.1 Os Principais Complexos Industriais Catarinenses .................................................................................... 93
4.2.1.1 Amostras da pesquisa por Complexo Industrial e Regio.......................................................................... 97
4.2.2 O Perfil da Gesto Econmico-Financeira em Mdias Empresas Industriais Catarinenses ....................... 98
5. A IMPLEMENTAO DE SISTEMAS ERP EM MDIAS EMPRESAS
INDUSTRIAIS ............................................................................................................ 102
5.1 A EVOLUO DOS SISTEMAS ERP .................................................................................................. 104
5.2 O Apoio de Consultorias na Implementao de Sistemas ERP................................................................ 107
5.3 CARACTERSTICAS DA IMPLEMENTAO DE SISTEMAS ERP................................................. 117
5.3.1 Motivos para Implementao de Sistemas ERP....................................................................................... 118
5.3.2 Principais Fases de Implementao de Sistemas ERP.............................................................................. 122
5.3 OS FATORES de SUCESSO e FRACASSO .......................................................................................... 150
5.3.1 Fatores Crticos de Sucesso...................................................................................................................... 150
5.3.2 Fatores de Sucesso ................................................................................................................................... 154
5.3.3 Fatores de Fracasso .................................................................................................................................. 155
5.3.4 Comparativo entre Fatores de Sucesso e Fracasso ................................................................................... 157
6. INFLUNCIAS DA IMPLEMENTAO DE SISTEMAS ERP - RESULTADOS
DA PESQUISA............................................................................................................ 160
6.1 AS INFLUNCIAS POSITIVAS E NEGATIVAS ............................................................................................... 161
6.2 A INFLUNCIA NO SISTEMA SOCIOTCNICO.............................................................................................. 164
6.2.1 Influncia no Sistema Social .................................................................................................................... 165
6.2.1.1 Influncia no Clima Organizacional......................................................................................................... 165
6.2.1.2 Influncia na Cultura Organizacional....................................................................................................... 167
6.2.2 Influncia no Sistema Tcnico ................................................................................................................. 169
xii
6.2.2.1 Nvel de qualidade das informaes econmico-financeiras.................................................................... 171
6.2.2.2 Processo de Gesto................................................................................................................................... 173
6.2.2.3 Estrutura Organizacional.......................................................................................................................... 174
6.2.2.4 Agilidade e tempestividade de informaes econmico-financeiras........................................................ 175
6.2.2.5 Competitividade ....................................................................................................................................... 176
6.2.2.6 Tomada de Decises ................................................................................................................................ 177
6.2.2.7 Retrabalho e Integrao de Processos ...................................................................................................... 178
6.2.2.8 Adoo de modelos de Gesto de Custos................................................................................................. 179
6.2.2.9 Reduo de Custos e racionalizao dos processos.................................................................................. 181
6.3 PRINCIPAIS AVALIAES DA PESQUISA DE CAMPO.................................................................. 182
7. CONSIDERAES FINAIS ..................................................................................... 185
7.1 Concluses ............................................................................................................................................... 186
7.1.1 Mudanas na Gesto Econmico-Financeira em mdias empresas industriais com o advento de
Sistemas ERP e TI de apoio..................................................................................................................... 186
7.1.2 A importncia do apoio da consultoria na implementao de Sistemas ERP .......................................... 186
7.1.3 A influncia da implementao de Sistemas ERP no sistema sociotcnico da gesto econmico-
financeira.................................................................................................................................................. 187
7.2 Sugestes e Recomendaes .................................................................................................................... 192
7.2.1 Sugestes.................................................................................................................................................. 192
7.2.2 Recomendaes........................................................................................................................................ 193
REFERNCIAS ................................................................................................................... 196
Citadas .......................................................................................................................................................... 196
Consultadas ......................................................................................................................................................... 204
Pginas da Internet Consultadas.......................................................................................................................... 205
APNDICE A - QUESTIONRIO DA PESQUISA.......................................................................................... 207
APNDICE B - ENTREVISTA DA PESQUISA............................................................................................... 211
APNDICE C - RESUMO DAS CONSIDERAES DA PESQUISA............................................................ 214
APNDICE D - RELAO DAS EMPRESAS IDENTIFICADAS NA PESQUISA....................................... 218
GLOSSRIO ...................................................................................................................................................... 219

xiii
LISTA DE FIGURAS, QUADROS E TABELAS
Figuras
FIGURA 1 - MAPA DO UNIVERSO DA PESQUISA.......................................................................................... 9
FIGURA 2 - ORGANIZAO DO TRABALHO............................................................................................... 14
FIGURA 3 - SISTEMA INTEGRADO DE INFORMAES DO FLUXO DE CAIXA.................................... 47
FIGURA 4 - CONTROLADORIA COMO RGO DE LINHA........................................................................ 55
FIGURA 5 - CONTROLADORIA COMO RGO DE STAFF ........................................................................ 55
FIGURA 6 - CONTROLADORIA COMO RGO RESPONSVEL PELA GESTO ECONMICO-
FINANCEIRA............................................................................................................................................. 56
FIGURA 7 - SUGESTO DE MODELO DE GESTO ECONMICO-FINANCEIRA PARA MDIAS
EMPRESAS INDSTRIAS. ....................................................................................................................... 63
FIGURA 8 - AS ORGANIZAES COMO SISTEMAS SOCIOTCNICOS ................................................... 66
FIGURA 9 - PROCESSO DE TRANSFORMAO ORGANIZACIONAL...................................................... 71
FIGURA 10 - MODELO DE SISTEMA DE INFORMAO............................................................................. 73
FIGURA 11 - CLASSIFICAO DE SISTEMAS DE INFORMAO POR NVEL DE DECISO.............. 76
FIGURA 12 - VISO INTEGRADA DE SISTEMAS DE INFORMAO....................................................... 77
FIGURA 13 - SUGESTO DE ARQUITETURA EAI ........................................................................................ 79
FIGURA 14 - O SIC COMO SISTEMA CONSOLIDADOR DO SIGEF............................................................ 83
FIGURA 15 - EXEMPLO DE ESTRUTURA DA CONTA CONTBIL AMPLIADA...................................... 84
FIGURA 16 - MICRO-REGIES DE SANTA CATARINA............................................................................... 93
FIGURA 17 - MICRO-REGIO NORTE DE SANTA CATARINA.................................................................. 94
FIGURA 18 - REGIO DO VALE DO ITAJA .................................................................................................. 96
FIGURA 19 - MODELOS DE GESTO ECONMICA/ CUSTOS ADOTADOS EM %............................... 101
FIGURA 20 - EVOLUO DOS SISTEMAS ERP........................................................................................... 106
FIGURA 21 - ABORDAGENS DE IMPLEMENTAO................................................................................. 117
FIGURA 22 - ESTRUTURA DA METODOLOGIA SUMMIT SAP R/3 ......................................................... 137
FIGURA 23 - SUGESTO DA EQUIPE DE IMPLEMENTAO.................................................................. 139
FIGURA 24 - CICLO VIRTUOSO DE APRENDIZAGEM.............................................................................. 143
FIGURA 25 - ADAPTAES E SOLUES ESPECFICAS DE UM MDULO......................................... 146
FIGURA 26 - MATRIZ DE FCS ........................................................................................................................ 153
FIGURA 27- NVEL DE CONCORDNCIA - FATORES SOCIAIS E TCNICOS ...................................... 165
FIGURA 28 - MODELO DE GESTO ECONMICA/ CUSTOS ADOTADO - COMPLEXO ELETRO-
METAL-MECNICO............................................................................................................................... 180
FIGURA 29 - MODELO DE GESTO ECONMICA/ CUSTOS ADOTADO - DEMAIS COMPLEXOS ... 180

xiv
Quadros
QUADRO 1 - ELEMENTOS DA POPULAO ................................................................................................ 10
QUADRO 2- ETAPAS DA DEFINIO DA AMOSTRA................................................................................. 11
QUADRO 3 - QUADRO RESUMO DE QUESTIONRIOS ENVIADOS......................................................... 12
QUADRO 4 - MODELOS DO GECON............................................................................................................... 23
QUADRO 5 - FALHAS DOS CRITRIOS TRADICIONAIS DE APROPRIAO DOS CUSTOS
INDIRETOS ................................................................................................................................................ 27
QUADRO 6 - PROCEDIMENTO DO CUSTEIO VARIVEL........................................................................... 28
QUADRO 7 - COMPARATIVO SISTEMAS DE CUSTEIO TRADICIONAIS X CMS.................................... 34
QUADRO 8 - ASPECTOS E FUNES DA CONTROLADORIA................................................................... 53
QUADRO 9 - HABILITAES DE UM GESTOR ECONMICO-FINANCEIRO.......................................... 59
QUADRO 10 - POSSVEIS INFLUNCIAS DE SISTEMAS ERP NOS TIPOS DE DECISO....................... 62
QUADRO 11 - TIPOS DE SISTEMAS DE INFORMAO.............................................................................. 78
QUADRO 12 - CARACTERSTICAS DO SIGEF E O PROCESSO DE GESTO ........................................... 81
QUADRO 13 - CLASSIFICAO DAS EMPRESAS CONFORME N DE EMPREGADOS.......................... 86
QUADRO 14 - DISTRIBUIO DE N DE EMPRESAS - RAMO DE ATIVIDADE...................................... 87
QUADRO 15 - REPRESENTATIVIDADE DAS EMPRESAS POR ATIVIDADE ECONMICA .................. 87
QUADRO 16 - FAIXA DE VALORES ANUAIS DE RECEITA BRUTA DA MDIA EMPRESA................. 88
QUADRO 17 - COMPARATIVO INDSTRIA BRASILEIRA X INDSTRIA CATARINENSE................... 92
QUADRO 18 - COMPLEXOS INDUSTRIAIS DE SC ....................................................................................... 97
QUADRO 19 - REFERNCIAS DO APOIO DE CONSULTORIAS................................................................ 108
QUADRO 20 - CONSIDERAES DO APOIO DE CONSULTORIAS ......................................................... 116
QUADRO 21 - CLASSES DE MOTIVOS PARA IMPLEMENTAR SISTEMAS ERP ................................... 121
QUADRO 22- FASES E ETAPAS DE IMPLEMENTAO DE SISTEMAS ERP......................................... 123
QUADRO 23 - DISTRIBUIO DE CUSTOS DE IMPLEMENTAO - NORRIS X KEEN...................... 127
QUADRO 24 - ITENS DE UMA RFI................................................................................................................. 129
QUADRO 25 - CLASSE DE CRITRIOS PARA SELEO DE SISTEMAS ERP........................................ 130
QUADRO 26 - AVALIAO DOS RECURSOS TECNOLGICOS.............................................................. 133
QUADRO 27 - METODOLOGIA DE IMPLEMENTAO, DE HABERKORN............................................ 135
QUADRO 28 - METODOLOGIA DE IMPLEMENTAO, DE LOZINSKY. ............................................... 136
QUADRO 29 - FUNES E ATIVIDADES/ HABILIDADES DA EQUIPE DE IMPLEMENTAO......... 140
QUADRO 30- ATIVIDADES PS-IMPLEMENTAO ................................................................................ 149
QUADRO 31 - DESCRIO DE FATORES CRTICOS DE SUCESSO ........................................................ 151
QUADRO 32 - FATORES DE SUCESSO EM IMPLEMENTAO DE SISTEMAS ERP............................ 154
QUADRO 33 - ADAPTAO DOS ERROS APONTADOS POR KOTTER.................................................. 156
QUADRO 34 - FATORES DE SUCESSO E FRACASSO EM IMPLEMENTAO DE SISTEMAS ERP ... 158
QUADRO 35 - INFLUNCIAS NO SISTEMA TCNICO............................................................................... 170
QUADRO 36 - INFLUNCIAS NO SISTEMA SOCIAL ................................................................................. 189
QUADRO 37 - INFLUNCIAS DA IMPLEMENTAO DE SISTEMAS ERP NO SISTEMA TCNICO.. 192
xv

Tabelas
TABELA 1 - GRAU DE CONCORDNCIA/ DISCORDNCIA...................................................................... 12
TABELA 2 - COMPARATIVOS DE GESTO ECONMICA/ CUSTOS ........................................................ 40
TABELA 3 - CLASSIFICAO DAS EMPRESAS PESQUISADAS ............................................................... 88
TABELA 4 - AMOSTRA POR COMPLEXO INDUSTRIAL E REGIO.......................................................... 98
TABELA 5 - MODELOS DE GESTO ECONMICA/ CUSTOS .................................................................. 100
TABELA 6 - RESULTADO DA CONTRATAO DE CONSULTORIA...................................................... 114
TABELA 7 - DIAGNSTICO DA CONSULTORIA........................................................................................ 115
TABELA 8 - REFERNCIAS DOS FATORES................................................................................................. 161
TABELA 9 - TABELA GERAL DAS ESCALAS DE ATITUDE DA PESQUISA.......................................... 162
TABELA 10 - FAIXAS DE INFLUNCIA ....................................................................................................... 163
TABELA 11 - FATORES DE INFLUNCIA POR PONTUAO.................................................................. 163
TABELA 12 - NVEL DE MOTIVAO E COMPROMETIMENTO DOS COLABORADORES................ 166
TABELA 13 - CULTURA ORGANIZACIONAL E PROFISSIONALIZAO DA GESTO ECONMICO-
FINANCEIRA........................................................................................................................................... 168
TABELA 14 - FRASE 5 - AUMENTO DO NVEL DE QUALIDADE DAS INFORMAES...................... 172
TABELA 15 - FLEXIBILIZAO DO PROCESSO DE GESTO.................................................................. 173
TABELA 16 - RACIONALIZAO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL.............................................. 174
TABELA 17 - AGILIDADE E TEMPESTIVIDADE NA APRESENTAO DE RELATRIOS
ECONMICO-FINANCEIROS................................................................................................................ 175
TABELA 18 - MELHOR GESTO DOS RECURSOS ECONMICO-FINANCEIROS ............................... 176
TABELA 19 - FRASE 10 - TOMADA DE DECISES MAIS CONSISTENTES............................................ 177
TABELA 20 - DIMINUIO DE RETRABALHO E INTEGRAO DE PROCESSOS............................... 178
TABELA 21 - ADOO DE MODELOS DE GESTO DE CUSTOS AVANADOS.................................. 179
TABELA 22 - REDUO DE CUSTOS INTERNOS E RACIONALIZAO DOS PROCESSOS .............. 181
TABELA 23 - PONTUAO DO COMPLEXO INDUSTRIAL ELETRO-METAL-MECNICO ................ 182
TABELA 24 - PONTUAO DOS DEMAIS COMPLEXOS INDUSTRIAIS ................................................ 183
xvi

LISTA DE ABREVIATURAS, SIGLAS e SMBOLOS.
- Marca Registrada
ABC - Activity Based Costing
ABM - Activity Based Management
AEVA Adjusted Economic Value Added
B2B - Business to Business
B2C - Business to Consumer
BAI - Business Artificial Intelligence
BI - Business Intelligence
BNDES - Banco Nacional de Desenvolvimento Econmico e Social
BRDE - Banco Regional de Desenvolvimento do Extremo Sul
CAD - Computer Aided Design
CAE - Computer Aided Engineering
CAM - Computer Aided Manufacture
CAPP - Computer Aided Process Planning
CAQ - Computer Aided Quality
CED - Coletor Eletrnico de Dados
CEO - Chief Executive Officer
CFROI Cash Flow Return of Investment
CIESP - Confederao das Indstrias do Estado de So Paulo
CIF - Custos Indiretos de Fabricao
CIM - Computer Integrated Manufacturing
CMS - Cost Management System
CNAE - Cdigo Nacional de Atividade Econmica
CNC - Comando Numrico Computadorizado
CPD - Centro de Processamento de Dados
CRM - Customer Relationship Management
CVA Cash Value Added
DM - Data Mining
DSS - Decision Support Systems
EAI - Enterprise Application Integration
ECR - Efficient Customer Response
EDI - Eletronic Data Interchange
EIS - Executive Information System
ERP - Enterprise Resource Planning
ES - Expert System
ESS - Executive Support Systems
EVA - Economic Value Added
FASB - Financial Accounting Standards Board
FCS - Fatores Crticos de Sucesso
FEA - Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade.
FIESC - Federao das Indstrias do Estado de Santa Catarina
FIESP - Federao das Indstrias do Estado de So Paulo
FIPECAFI - Fundao Instituto de Pesquisas Contbeis, Atuariais e Financeiras.
FMC - Flexible Manufacturing cell
FMS - Flexible Manufacturing System
GECON - Modelo de Gesto Econmica
xvii
GED - Gerenciamento Eletrnico de Documentos
IA - Inteligncia Artificial
ICMS - Imposto sobre Circulao de Mercadorias e Servios
IEF - Instituto de Estudos Financeiros
IPEA - Instituto de Pesquisas Econmicas Aplicadas
ISO - International Standards Organization
KWS - Knowledge Work Systems
MDIC - Ministrio de Desenvolvimento, Indstria e Comrcio.
MIS - Management Information Systems
MRP - Material Requirement Planning
MRP II - Manufacturing Resource Planning
MTE - Ministrio do Trabalho e Emprego
Ncg - Necessidade de capital de giro
OAS - Office Automation Systems
ONG - Organizaes No Governamentais
OPT - Optimized Manufacturing Technology
PCM - Planejamento e Controle de Materiais
PDI - Plano Diretor de Informao
PIB - Produto Interno Bruto
PME - Pequenas e Mdias Empresas
RAIS - Relao Anual de Informaes Sociais
REVA Refined Economic Value Added
RFI - Request for Information
RKW - Reichskuratorium fr Wirtschaftlichtkeit
ROI - Return on investment
SCM - Supply Chain Management
SEBRAE - Servio de Apoio a Micro e Pequena Empresa
SECEX - Secretaria de Comercio Exterior
SGE - Sistema de Gesto Empresarial
SIC - Sistemas de Informaes Contbeis
SIG - Sistema Integrado de Gesto
SIG - Sistemas de Informaes Gerenciais
SIGE - Sistema de Informao de Gesto Econmica
SIGEF - Sistema de Informao de Gesto Econmico-Financeira
SVA Shareholder Value Added
TI - Tecnologia da Informao
TOC - Theory of Constraints
TPS - Transaction Processing Systems
TQM - Total Quality Management
TSR Total Shareholder Return
USP - Universidade de So Paulo
VBM - Value-based Management
VBP - Valor Bruto da Produo
VPL - Valor Presente Lquido
1

1. INTRODUO
Aps a queda do muro de Berlim (1989) e com a derrocada da Unio Sovitica na
ltima dcada do sculo passado, o perfil scio-poltico-econmico do mundo foi
redesenhado, tornando-se o EUA a nica superpotncia mundial. Esse fato resultou na
ampliao dos mercados, aumento da competitividade e construo de novos blocos polticos-
econmicos. Essas transformaes, aliadas ao advento de novas tecnologias de produo,
informao e de comunicao causaram impacto nas organizaes. Esse impacto concretizou-
se com os conceitos de downsizing, TQM, reengenharia de processos, benchmarking e adoo
de sistemas integrados de gesto que suportassem os novos conceitos e prticas de gesto.
Os Sistemas ERP destacaram-se como ferramenta de apoio aos novos conceitos e
paradigmas na gesto das empresas. No comeo da dcada de 90 as grandes empresas
comearam a implementar os Sistemas ERP para executarem as mudanas organizacionais
necessrias para se adaptarem aos novos tempos. As implementaes de Sistemas ERP,
quando executadas como projetos de mudanas organizacionais, podem causar influncia no
sistema sociotcnico das empresas. De acordo com os adeptos do enfoque de sistemas
sociotcnicos, qualquer inovao tecnolgica tem influncia direta no sistema social das
organizaes e, para tanto, qualquer projeto de implementao tecnolgica deve, para obter
xito, ter uma adequada congruncia entre os sistemas tcnico e social. Estas mudanas
influenciam de modo positivo ou negativo na gesto econmico-financeira das organizaes.
Diante deste quadro, as mdias empresas industriais catarinenses da regio Norte
e do Vale do Itaja ao perceberem estas mudanas comearam a se reestruturarem para
tornarem-se mais adequadas e competitivas s novas realidades do mercado. Muitas mdias
empresas industriais ao realizarem seus projetos de reestruturao organizacional adotaram
Sistemas ERP como principais sistemas de informao da organizao.
Portanto, diante do acima exposto, verificam-se as seguintes questes relacionadas
implementao de Sistemas ERP em mdias empresas industriais catarinenses: (a)
mudanas organizacionais na gesto econmico-financeira; (b) a importncia do apoio de
2
consultorias; e (c) influncia em alguns fatores do sistema sociotcnico da gesto econmico-
financeira.
Tal qual esse trabalho, o estudo da implementao de Sistemas ERP intensificou-
se nos ltimos cinco anos e a comunidade acadmica da rea de cincias sociais aplicadas tem
abordado amplamente o tema. Esses estudos acadmicos so justos, pois so isentos na
apresentao dos resultados das pesquisas e coleta de dados e no pretendem ter conotao
comercial e tendenciosa. Outro fator importante dos estudos acadmicos de implementao de
Sistemas ERP que normalmente so baseados em modelos tericos, permitindo maior
clareza e transparncia na coleta e apresentao de resultados.
Nessa dissertao verificam-se diversas hipteses de que a implementao de
Sistemas ERP, quando observados os fatores de motivao, o apoio de consultoria
empresarial e especializada e fatores de sucesso e fracasso, podem ter influncia positiva na
gesto econmico-financeira em mdias empresas industriais catarinenses. O mtodo
utilizado para verificar essas hipteses o dedutivo por meio de pesquisa exploratria.
Para a pesquisa exploratria foram feitos levantamentos bibliogrficos e
documentais e na descritiva fez-se uma pesquisa de campo (survey) por meio de envio de
questionrios, utilizando-se a escala Likert com pontuao de acordo com as atitudes e
entrevistas com profissionais da rea econmico-financeira em mdias empresas industriais
das micro-regies do Norte e Vale do Itaja de Santa Catarina que implementaram Sistemas
ERP.
As verificaes das pesquisas deste trabalho com caractersticas exploratrias
possuem restries quanto generalizao dos resultados. Estes podem servir como fonte de
consulta e referncia para acadmicos, pesquisadores e profissionais de mdias empresas
industriais que desejem estudar, estruturar e modelar a gesto econmico-financeira de acordo
com o Sistema ERP implementado.
1.1 EVIDENCIAO DO PROBLEMA
As empresas vm sofrendo profundas transformaes e impactos sociotcnicos
devido a vrias razes: mudanas na cultura e clima organizacional; acirramento da
competio global; virtualizao dos mercados com a Internet; revoluo nas
3
telecomunicaes; maior conscientizao scio-ambiental dos consumidores; maior nvel de
conhecimento dos colaboradores; novos conceitos de gesto; grande avano tecnolgico,
principalmente da TI. Os sistemas de informaes gerenciais integrados e orientados a
processos, como os Sistemas ERP, destacam-se como ferramentas de TI que causam
influncia no sistema sociotcnico das organizaes.
Os Sistemas ERP atende s necessidades de sistemas de informaes gerenciais
geis, flexveis, integradas, tempestivas, com utilizao intensiva de TI competitivas que
agreguem valor (sistemas de cadeia de valor) e tecnologias de conectividade (EDI, Internet,
telecomunicaes). Essas tecnologias suportam novos modelos de gesto e possibilitam mais
efetividade aos processos de gesto. Por estas razes, os Sistemas ERP foram implementados
em larga escala na dcada de 90 por empresas globais e de classe mundial.
Devido a todas essas transformaes as mdias empresas industriais sofreram
influncia em seus sistemas sociotcnicos durante os ltimos dez anos. Para enfrentar tais
influncias, implementaram ou esto em fase de implementao de Sistemas ERP. Tornar a
gesto econmico-financeira mais efetiva seria um dos objetivos da implementao de
Sistemas ERP.
Conforme aponta a FIESC (2002), a mdia indstria catarinense altamente
diversificada e bem estruturada (tem um histrico de mais de um sculo, advinda de
imigrantes europeus que se instalaram principalmente no Norte e no Vale do Itaja). Outro
ponto que conta a favor para a mdia indstria catarinense a preparao e qualificao dos
recursos humanos (Santa Catarina tem os menores ndices de analfabetismo no Brasil e conta
com uma estrutura de Fundaes Educacionais em todas as principais cidades importantes do
estado, alm de uma conceituada Universidade Federal localizada na capital do estado).
Verifica-se que com as grandes mudanas ocorridas no mercado, em termos
globais, as mdias empresas industriais esto implementando ferramentas tecnolgicas que
possam dar suporte as mudanas organizacionais, como Sistemas ERP. De acordo com a
evidenciao do problema, esse trabalho visa responder as seguintes questes:
a. Quais as mudanas organizacionais na Gesto Econmico-Financeira em
mdias empresas industriais com a implementao de Sistemas Integrados de
Informao, notadamente os Sistemas ERP?
b. Qual a influncia do apoio de consultorias na implementao de Sistemas ERP
em mdias empresas industriais?
4
c. Quais as fases da implementao de Sistemas ERP em mdias empresas
industriais?
d. Qual a influncia da implementao de Sistemas ERP no sistema sociotcnico
da gesto econmico-financeira em mdias empresas industriais catarinenses?

1.2 HIPTESES
O avano dos sistemas empresariais e da TI est revolucionando e criando um
ambiente totalmente novo nos negcios e no dia-a-dia das empresas de todos os tipos e
tamanhos. Esse avano tem influncia direta na gesto econmico-financeira das mdias
empresas industriais.
Estes ambientes novos, virtuais e flexveis, comearam com o processo de
downsizing durante a dcada de 80 e tomaram forma com a reengenharia de processos no
incio da dcada de 90. Por fim, com a abertura da Internet para uso comercial a partir de
1995 e a integrao das Tecnologias da Informao (telecomunicaes, rdio e TV,
informtica), tornaram a virtualizao e os mercados globais uma realidade inequvoca.
Essa nova realidade no mundo dos negcios ocasionou o surgimento de empresas
produtoras e implementadoras de sistemas integrados de gesto empresarial que agregam
conhecimento de negcios, tecnologias da informao, processos organizacionais e de gesto
empresarial, bem como novos conceitos no ambiente corporativo e assimilao de sucessos de
prtica de negcios (best practices e benchmarking).
Essas empresas, as chamadas software-house, transformaram e reinventaram toda
uma conceituao e prtica na rea de sistemas de informao e gesto econmico-financeira
empresarial com a concepo de Sistemas ERP. Os Sistemas ERP atuais so voltados a
processos e cadeias de valor, agregando conceitos e ferramentas avanadas de gesto
empresarial.
As transformaes, advindas da virtualizao e da abertura de mercados,
atingiram tambm as mdias empresas industriais no Brasil. Tornou-se necessria
reestruturao dos processos de gesto com vistas diminuio de custos e efetivao dos
recursos das organizaes.
5
Para suprir essas mudanas organizacionais os Sistemas ERP servem como
suporte ao processo de gesto e para efetivar a gesto dos recursos das organizaes. Com
isso, Sistemas ERP bem implementados prestam informaes geis, flexveis, confiveis e
que agregam valor empresa. Citam-se alguns exemplos:
Aumento do giro de estoque pela identificao e controle dos materiais por
meio de um processo integrado de MRP. Esse processo permite encomendar
no tempo certo s matrias-primas que sero utilizadas em uma determinada
produo.
Simulaes de fluxo de caixa auxiliam a gesto financeira a tomar medidas
pr-ativas que melhorem a eficincia da administrao das disponibilidades
da empresa.
Diante do exposto, realizaram-se pesquisas exploratrias para verificar as
seguintes hipteses quanto implementao de Sistemas ERP em mdias empresas
industriais:
Causam mudanas organizacionais, como a integrao das reas de
controladoria e tesouraria e adoo de modelos de gesto econmica e de
custos avanados.
O auxlio de consultorias tem uma influncia positiva no diagnstico das
necessidades informacionais; na escolha e seleo de Sistemas ERP (pr-
implementao) e; no processo de implementao.
Influenciam positivamente alguns fatores do sistema sociotcnico.

1.3 CONTRIBUIES e JUSTIFICATIVAS
Pode-se considerar que a implementao de Sistemas ERP, por serem um
complexo fenmeno de mudanas organizacionais, podem influenciar positivamente o
sistema sociotcnico e a gesto econmico-financeira das mdias empresas industriais.
Para tanto, por meio de estudos acadmicos verificam-se, mais objetivamente, as
influncias da implementao de Sistemas ERP no sistema sociotcnico da gesto econmico-
financeira em mdias empresas industriais. Os estudos acadmicos podem ser realizados
livres de tendncias que visem agradar determinado grupo ou organizao.
Tendo em vista as consideraes acima descritas, pretende-se contribuir com esse
trabalho nos seguintes aspectos:
6
Auxiliar os profissionais interessados na implementao de Sistemas ERP em
mdias empresas industriais.
Auxiliar nos estudos e pesquisas da influncia da implementao de Sistemas
ERP no sistema sociotcnico e gesto econmico-financeira (Controladoria e
administrao financeira) em mdias empresas industriais.
Servir de embasamento para profissionais e empresas que desejem mudanas
no modelo de gesto econmico-financeira por intermdio de implementao
de Sistemas ERP.
Servir como fonte de pesquisa para acadmicos, pesquisadores e profissionais
que se interessem em estudos de Sistemas ERP e Controladoria (Gesto
Econmico-Financeira).
Possvel criao de linhas de pesquisa que contribuam nos estudos de
implementao de Sistemas ERP sob enfoque de sistemas sociotcnicos e de
modelos de gesto econmico-financeira em mdias empresas industriais.
Essas so as principais justificativas e contribuies dessa dissertao que, de
certa forma, enaltecem a convico da importncia dos estudos e pesquisas de implementao
de Sistemas ERP para a cincia contbil e financeira.

1.4 OBJETIVOS DA PESQUISA
O objetivo principal dessa dissertao de mestrado verificar a influncia da
implementao de Sistemas ERP, com apoio de consultorias, no sistema sociotcnico da
gesto econmico-financeira em mdias empresas industriais catarinenses.
Para alcanar o objetivo principal do trabalho, foram especificadas as seguintes
etapas:
a. demonstrar os fundamentos e caractersticas do processo de gesto
econmico-financeira em mdias empresas industriais;
b. verificar a influncia do advento de Sistemas Integrados de Informao,
notadamente de Sistemas ERP, nas mudanas organizacionais da gesto
econmico-financeira;
c. demonstrar o perfil das mdias empresas industriais catarinenses e a
influncia de Sistemas ERP no modelo de Gesto Econmico-Financeira;
d. verificar a influncia do apoio de consultorias na implementao de
Sistemas ERP em mdias empresas industriais;
e. demonstrar as fases de implementao de Sistemas ERP e seus fatores de
sucesso e fracasso;
7
f. verificar a influncia da implementao de Sistemas ERP sobre o sistema
sociotcnico e gesto econmico-financeira;
g. analisar os resultados dos dados levantados na pesquisa de campo feita em
mdias empresas industriais da regio Norte e Vale do Itaja do Estado de
Santa Catarina;
h. fazer uma avaliao geral dos resultados das pesquisas realizadas,
verificando as hipteses sugeridas;
i. fazer as consideraes finais, sugestes e recomendaes sobre o que foi
verificado e analisado nas pesquisas bibliogrficas e de campo.
1.5 FASES DA PESQUISA
Para fundamentao da pesquisa realizou-se uma reviso da literatura a respeito
da gesto econmico-financeira, de sistemas sociotcnicos e suporte fundamental dos
sistemas de informao. Tambm se efetuou estudo exploratrio das fases e etapas de
implementao de Sistemas ERP, com apoio de consultorias, abrangendo desde os motivos e
razes para a implementao at as influncias que podem ocorrer no sistema sociotcnico
das empresas.
Alm da fundamentao terica e reviso da literatura da gesto econmico-
financeira e das etapas da implementao de Sistemas ERP, realizaram-se pesquisas
exploratrias do perfil da mdia empresa industrial catarinense.
Posteriormente realizaram-se pesquisas exploratrias que tiveram como universo
os principais complexos industriais do Norte e Vale do Itaja do Estado de SC. As empresas
selecionadas responderam questionrios relativos influncia da implementao de Sistemas,
apoiadas por consultorias, no sistema sociotcnico da gesto econmico-financeira. Os dados
relativos aos questionrios e entrevistas foram analisados e avaliados para verificarem as
hipteses da pesquisa.
1.6 METODOLOGIA DA PESQUISA
So descritos nesse captulo os mtodos aplicados, a amostra da populao, o
instrumento e a forma de coleta de dados da pesquisa.
Utilizou-se o tipo de pesquisa exploratria nesse trabalho, porque visa
proporcionar maior familiaridade com o problema, tornando-o mais explcito (Gil, 1991).
8
Efetuaram-se levantamentos bibliogrficos, documentais e estatsticos que trazem
fundamentao terica para o tema delimitado e para obter maior conhecimento sobre o
problema da pesquisa em perspectiva (Mattar, 2000).
Esse tipo de pesquisa utiliza-se em pesquisas sociais preocupadas com a atuao
prtica em organizaes e empresas, situao encontrada nesse trabalho.
1.6.1 A Escolha do Mtodo de Pesquisa
O mtodo cientfico da pesquisa o dedutivo que pressupe que s a razo
capaz de levar ao conhecimento verdadeiro. Por intermdio de uma cadeia de raciocnio em
ordem descendente, de anlise do geral para o particular, chega-se a uma concluso.
1.6.2 Universo da Pesquisa
O universo desta pesquisa conforme dados da FIESC (Santa Catarina em dados,
2002), so empresas dos seguintes complexos industriais:
Eletro-metal-mecnico - com 3.116 empresas, 61 mil trabalhadores, 21% das
exportaes catarinenses, 4% do ICMS estadual, representando 20% do VBP
(valor bruto da produo) de Santa Catarina.
Txtil - com 5.482 empresas, 107 mil trabalhadores, 10% das exportaes
catarinenses, 5,5% do ICMS, que representam 19% do VBP.
Estes complexos esto situados no Vale do Itaja que tem como principais cidades
Blumenau e Itaja e na micro-regio Norte, que tem como principal cidade Joinville, a maior
do Estado como ilustra a figura 1.
Alm desses complexos acrescentou-se para a pesquisa o complexo industrial de
plsticos presente em vrias micro-regies do Estado de Santa Catarina. As mdias empresas
destes complexos industriais pesquisados tm as seguintes caractersticas:
Quanto ao nmero de empregados: 100 a 499 empregados, conforme a RAIS
2002 do MTE (Ministrio do Trabalho e Emprego).
Quanto ao faturamento: Faturamento anual de R$ 14 at R$ 180 milhes,
conforme classificao da Secretaria da Receita Federal (2003) para mdias
Possuem Sistemas ERP implementados.

9

Fonte: organizado pelo autor
Figura 1 - Mapa do universo da Pesquisa

1.6.2.1 Elementos da Populao
Para Richardson (1999, p. 158) denomina-se elemento a unidade ou membro de
uma populao. Para os objetivos desse trabalho, os elementos da populao so as mdias
Vale do Itaja
Regio Nordeste
Santa Catarina
Vale do Itaja
Regio Nordeste
Santa Catarina
BRASIL
10
empresas industriais de transformao das micro-regies Norte e Vale do Itaja do Estado de
Santa Catarina.
Conforme dados da FIESC (2002, p.67) existiam 464 estabelecimentos de mdias
empresas industriais de transformao em Santa Catarina no ano 2000. Desse total, 74
estabelecimentos pertencem ao Complexo Eletro-metal-mecnico, 141 estabelecimentos
pertencem ao Complexo Txtil (inclusive Vesturio, calados e artefatos de tecidos) e 39
estabelecimentos pertencem ao Gnero de Produtos de Matrias Plsticas.
No quadro 1 destacam-se os estabelecimentos e trabalhadores em cada gnero e
complexo industrial da populao da pesquisa.
Quadro 1 - Elementos da Populao
Gnero Complexo N
Estab.
N
Trabalhadores
Mdia de
Trabalhadores
Metalrgica Eletro-Metal-Mecnico 33 5925 179,55
Mecnica Eletro-Metal-Mecnico 23 4263 185,35
Material Eltrico Eletro-Metal-Mecnico 12 2963 246,92
Material de Transporte Eletro-Metal-Mecnico 6 1628 271,33
Total Complexo Eletro-Metal-Mecnico 74 14779 199,72
Txtil e Vesturio Txtil 141 27990 198,51
Produtos de Matrias
Plsticas
Plsticos 39 No Informado -
Total de Estabelecimentos 254
Fonte: FIESC (2002, p. 67-68).
O total de elementos da populao de 254 estabelecimentos, representando
54,74% do total de mdias empresas industriais de transformao existentes no ano 2000 em
Santa Catarina. Com a definio dos elementos da populao nesse tpico, providenciou-se a
amostra da populao e o instrumento de coleta de dados.
1.6.2.2 Amostra da Populao
Para Richardson (1999, p. 158) denomina-se amostra quando se toma um certo
nmero de elementos para averiguar algo sobre a populao a que pertencem. Uma amostra
definida como um subconjunto do conjunto da populao.
A amostra da populao desse trabalho do tipo no-probabilstica, de acordo
com uma seleo racional e intencional, foram escolhidas amostras que interessam a pesquisa
e possuindo caractersticas representativas (sujeitos-tipos) do universo da populao.
11
Conforme Richardson (1999, p. 161):
Os elementos que formam a amostra relacionam-se intencionalmente de acordo com
certas caractersticas estabelecidas no plano e nas hipteses formuladas pelo
pesquisador. Se o plano possuir caractersticas que definam a populao,
necessrio assegurar a presena do sujeito-tipo. (...) Entende-se por sujeitos-tipos
aqueles que representam as caractersticas tpicas de todos os integrantes que
pertencem a cada uma das partes da populao. Na prtica, muito difcil que uma
amostra intencional seja representativa do universo; necessitaramos de um
conhecimento detalhado de cada um dos elementos para poder determinar
exatamente os sujeitos-tipos.
Existem vrias razes para o uso de amostragens no probabilsticas reiteradas por
Mattar (2000, p. 161):
1) Nem todas as amostras esto disponveis para serem sorteadas.
2) Para as pesquisas exploratrias onde o objetivo principal ganhar
conhecimento sobre o assunto.
3) Por razes de tempo e recursos financeiros, materiais e humanos.
As razes citadas atendem aos objetivos da pesquisa, apesar de que a princpio a
amostragem probabilstica poderia ter resultados tecnicamente superiores.
No quadro 2 mostram-se as etapas para o entendimento da seqncia da definio
da amostragem adotada nesta pesquisa.
Quadro 2- Etapas da definio da amostra
Etapas Situao nesta pesquisa
Definio da populao alvo Mdias indstrias catarinenses
Determinao da amostragem Amostragem no probabilstica: mdias empresas das micro-
regies Vale do Itaja e Norte de Santa Catarina
Seleo das unidades da amostra Cadastro FIESC, 2002.
Determinao do trabalho da amostra Escolha por convenincia de sujeitos-tipos
Conduo do trabalho de campo Envio de questionrios e entrevistas por e-mail e contato pessoal
Fonte: O autor
1.6.2.3 Instrumento de Pesquisa e Coleta de Dados
Para realizar a coleta de dados utilizaram-se o questionrio e entrevista como
instrumentos de pesquisa de campo. Esses instrumentos cumprem as funes de descrever as
caractersticas e medir determinadas variveis de uma amostra da populao, permitindo obter
as informaes pretendidas pela pesquisa (RUDIO, 2001, p. 111).
O processo de elaborao dos instrumentos de pesquisas foram feitos levando-se
em considerao sua essncia, que trata das mudanas ocorridas na gesto econmico-
financeira, sob enfoque de fatores sociotcnicos, em mdias indstrias catarinenses aps a
12
implementao de Sistemas ERP, tendo trs aspectos principais: Apoio da consultoria; sociais
(cultura e clima organizacional); tcnicos (modelo de gesto, recursos, processos, tecnologia).
O questionrio foi dividido em duas partes, sendo a primeira para medir o grau de
concordncia / discordncia e a segunda sobre questes complementares da pesquisa. Para o
formato da primeira parte do questionrio utilizaram-se perguntas fechadas com uma srie de
afirmaes relacionadas com o objeto pesquisado, utilizando-se para medio a escala
somatria, tambm denominada como Escala Likert (Apndice B). Para o conjunto de termos
de atitudes so dados os seguintes valores de pontuao de acordo com o esquema
exemplificado por Mattar (2000, p. 103):
Tabela 1 - Grau de concordncia/ discordncia
Tipo De Afirmao Grau de concordncia/ discordncia Valor da Pontuao
Concorda Totalmente +2
Concorda +1
Indeciso 0
Discorda -1
Favorvel
Discorda Totalmente -2
Fonte: Mattar (2000, p. 103)
Os questionrios foram aplicados durante os meses de junho e julho de 2003. Para
o envio e recebimento do questionrio utilizaram-se os seguintes meios: (a) 40 (quarenta)
foram entregues e recolhidos pessoalmente pelo pesquisador, representando 80% dos
questionrios enviados e; (b) 10 (dez) foram enviados por correio eletrnico (e-mail),
representando 20% dos questionrios enviados.
Dos 40 (quarenta) questionrios entregues pessoalmente foram devolvidos 28
(vinte oito) questionrios. Dos questionrios devolvidos, 02 (dois) questionrios foram
desconsiderados, por estarem incompletos. Com isso, 65% dos questionrios entregues
pessoalmente puderam ser aproveitados para a pesquisa. Enviaram-se dez questionrios por
correio eletrnico, dos quais 05 (cinco) foram respondidos. No total 31 (trinta um)
questionrios serviram de base de dados para anlises da pesquisa de campo, como mostra o
quadro 3 resumindo o resultado do envio dos questionrios.
Quadro 3 - Quadro Resumo de questionrios enviados
Formas de Envio Encaminhados Devolvidos Invlidos Vlidos
Pessoal 40 28 02 26
Correio Eletrnico 10 05 00 05
Soma 50 33 02 31
Fonte: Dados da pesquisa
13
Os resultados obtidos dos questionrios foram analisados das seguintes formas:
(a) percentual de concordncia da frase por micro-regio; (b) percentual de concordncia da
frase por complexo industrial; (c) nvel de pontuao das frases conforme definio da tabela
01 dessa dissertao.
A pesquisa de campo realizada por intermdio de questionrios tem foco no nvel
de concordncia da importncia do apoio de consultorias, e na influncia nos fatores
sociotcnicos com a implementao de Sistemas ERP. Pesquisaram-se tambm os modelos de
gesto econmica e de custos adotados.
As anlises das respostas obtidas da pesquisa foram divididas conforme a
contextualizao das frases de nvel de concordncia constantes na primeira parte do
questionrio - apoio de consultorias; influncias no sistema social; e influncias no sistema
tcnico na Gesto Econmico-Financeira. Na segunda parte do questionrio foram analisados
os nveis do faturamento, nmero de empregados e mtodo de gesto econmica/ custos
adotado com a implementao de Sistemas ERP. Na terceira parte do questionrio foram
analisados os ramos de atividades que se relacionaram com outras variveis como nvel de
faturamento e nmero de empregados. Em 03 (trs) questionrios no se respondeu o ramo de
atividade, sendo identificados nas tabelas como N.I. (No Informado) na tabulao de dados
para complexos industriais.
As entrevistas so padronizadas e estruturadas com 10 questes abertas, tendo-se
foco na influncia da implementao de Sistemas ERP na gesto econmico-financeira
(Apndice C). As 07 entrevistas foram realizadas pessoalmente pelo pesquisador de fevereiro
a abril de 2004.
Os respondentes dos instrumentos de pesquisa foram os gestores econmico-
financeiros na empresa, como: Diretores Financeiros, Gerentes Administrativos/ Financeiros,
Controllers ou profissionais envolvidos diretamente na implementao do Sistema ERP.

14
Gesto
Econmico-financeira
Processos, Modelos
e Sistemas (Cap. 2 e 3)
Mdias Empresas
Industriais
Catarinenses
(Cap. 4)
Implementao
de Sistemas
ERP (Cap. 5)
Apoio de
Consultorias
Fatores de
sucesso e
fracasso
Fatores de
Motivao
Influncias da
Implementao de Sistemas ERP
(Cap. 6)
Pesquisa
de Campo
Resultados da
Pesquisa.
Consideraes e
Sugestes (Cap. 7)
Introduo e
Metodologia
da Pesquisa
(Cap. 1)
Gesto
Econmico-financeira
Processos, Modelos
e Sistemas (Cap. 2 e 3)
Mdias Empresas
Industriais
Catarinenses
(Cap. 4)
Implementao
de Sistemas
ERP (Cap. 5)
Apoio de
Consultorias
Fatores de
sucesso e
fracasso
Fatores de
Motivao
Influncias da
Implementao de Sistemas ERP
(Cap. 6)
Pesquisa
de Campo
Resultados da
Pesquisa.
Consideraes e
Sugestes (Cap. 7)
Introduo e
Metodologia
da Pesquisa
(Cap. 1)
1.7 ORGANIZAO E ESTRUTURA DO TRABALHO
A dissertao foi organizada para verificar a influncia da implementao de
Sistemas ERP na gesto econmico-financeira das mdias empresas industriais catarinenses,
tendo trs grandes vertentes.
A primeira grande vertente trata da fundamentao terica e reviso da literatura a
respeito da gesto econmico-financeira e sistemas de informaes. Por meio de pesquisas
bibliogrficas e documentais estudou-se o perfil e as caractersticas principais das mdias
indstrias catarinenses.
A segunda vertente trata especificamente das pesquisas, estudos e das
experincias de implementao de Sistemas ERP, sendo demonstrados a evoluo de
Sistemas ERP, o apoio da consultoria, as fases de implementao e os fatores de sucesso e
fracasso.
A terceira vertente trata da pesquisa de campo de estudo exploratrio aplicado em
mdias empresas industriais do Vale do Itaja e Norte de SC, onde so divulgadas a apurao
dos dados da pesquisa, anlise e avaliao dos resultados da pesquisa.
Por fim, as consideraes finais, com as concluses da pesquisa, sugestes para
futuros trabalhos e pesquisas e recomendaes sobre a influncia da implementao de
Sistemas ERP no sistema sociotcnico da gesto econmico-financeira. Na figura 2
demonstra-se a organizao do trabalho de acordo com a descrio desse tpico.

Fonte: O autor
Figura 2 - Organizao do trabalho
15
Para chegar aos resultados e verificaes desse estudo, estruturou-se o trabalho
em sete captulos. O primeiro captulo trata da parte introdutria, com a evidncia do
problema, as hipteses a serem verificadas, as justificativas da importncia do trabalho, quais
os objetivos da pesquisa, as fases e a metodologia da pesquisa e, por fim, a organizao do
trabalho.
No segundo captulo revisam-se os fundamentos do modelo e processo de gesto,
apresentam-se os modelos de gesto econmica, a estrutura da gesto financeira e os efeitos
da globalizao e da Nova Economia. Demonstra-se o papel da Controladoria como rgo
responsvel pela Gesto Econmico-Financeira em mdias empresas industriais. Tambm, no
segundo captulo se faz uma contribuio das novas dimenses da Gesto Econmico-
financeira com a implementao de Sistemas ERP em mdias empresas industriais e uma
proposta inicial de um modelo de gesto econmico-financeira e da atuao de seu gestor.
No terceiro captulo verifica-se o enfoque de sistemas sociotcnicos, a
classificao e as caractersticas dos Sistemas de Informao utilizados para o apoio da
Gesto Econmico-Financeira.
Para o quarto captulo apresentam-se as caractersticas principais e o perfil das
mdias empresas industriais catarinenses, que o universo da pesquisa de campo realizada
neste trabalho.
O quinto captulo trata da implementao de Sistemas ERP em mdias empresas
industriais constatadas em pesquisas e estudos acadmicos e profissionais, abordando-se a
importncia do apoio de consultorias, os fatores de motivao, as fases de implementao, e
os fatores de sucesso e fracasso.
No sexto captulo so expostos os resultados da influncia da implementao de
Sistemas ERP por intermdio de pesquisas exploratrias de literatura, acadmicas e
especializadas, e pesquisa de campo efetuado em mdias empresas industriais das micro-
regies Norte e Vale do Itaja, que so de grande importncia para a economia catarinense. Os
resultados da pesquisa enfatizam qual a importncia do apoio das consultorias e a influncia
da implementao de Sistemas ERP sobre alguns fatores sociotcnicos da gesto econmico-
financeira.
16
Para finalizar, no stimo captulo so feitas as consideraes finais, com
concluses, comentrios, sugestes e recomendaes do trabalho.
1.8 LIMITAO DO TRABALHO
Convm destacar inicialmente que em funo de suas caractersticas exploratrias,
alm de sua amostra intencional e no-probabilstica, com sujeitos-tipos que caracterizam a
amostra da populao, esse trabalho possui restries quanto generalizao de seus
resultados e concluses.
Quanto s pesquisas exploratrias - bibliogrficas e documentais - que
fundamentam o trabalho foram feitas algumas sugestes e propostas com base na literatura,
mas que, efetivamente, no foram testadas e avaliadas, alm de no se estabelecerem
relacionamento de causa e efeito das fases de implementao com fatores de sucesso e
fracasso em Sistemas ERP.
A pesquisa de campo (survey) desse trabalho e seus resultados restringem-se a
mdias empresas industriais pesquisadas, sendo a grande maioria da micro-regio norte de
Santa Catarina, que implementaram Sistemas ERP. Verificaram-se, to somente, as mudanas
organizacionais, a importncia do apoio de consultorias e a influncia da implementao de
Sistemas ERP em alguns fatores sociotcnicos da Gesto Econmico-Financeira.
Apesar de indcios de que os fatores de sucesso e fracasso da implementao de
Sistemas ERP influenciam os fatores sociotcnicos da Gesto Econmico-Financeira, no se
estabeleceu uma correlao entre esses fatores. O presente trabalho tem carter exploratrio,
sem pretenses de esgotar o assunto, podendo servir de base e sugesto para futuros trabalhos
e pesquisas.
17

2. A GESTO ECONMICO-FINANCEIRA EM MDIAS EMPRESAS
INDUSTRIAIS
Elaborou-se esse captulo para verificar as principais mudanas organizacionais na
gesto econmico-financeira em mdias empresas industriais advindas da adoo de Sistemas
Integrados de Informao, notadamente os Sistemas ERP.
A gesto econmico-financeira em mdias empresas industriais pode ter
mudanas organizacionais influenciadas pela adoo de TI e Sistemas Integrados de
Informao, como os Sistemas ERP. Tais sistemas podem dar suporte tomada de deciso
pelos gestores, pois podem proporcionar para a Gesto Econmico-Financeira informaes
tempestivas, confiveis e consolidadas.
Abordam-se nesse captulo as noes de gesto empresarial, caractersticas da
Gesto Econmico-Financeira, do gestor econmico-financeiro e as consideraes das
mudanas organizacionais da Gesto Econmico-Financeira com o advento de Sistemas ERP.

2.1 GESTO EMPRESARIAL
A palavra Gesto deriva do latim gestione que significa gerir, gerenciar,
administrar, e para Nakagawa (1993, p. 39) a atividade de se conduzir uma empresa ao
atingimento do resultado desejado (eficcia) por ela, apesar das dificuldades.
Gesto, para Cornachione Jr. (1999, p. 73), guarda relao com a conduo,
administrao dos recursos ante as metas propostas e estabelecidas para a empresa.
Representa a ao de gerir, efetivada pelos gestores; ao que se vale desde processos mentais
(abstratos) at mesmo os fsicos.
No entender de Mambrini et al. (2003, p. 2) a respeito de gesto, o ato de gerir
pode ser visto como um conjunto de atividades capaz de conduzir a organizao ao
18
cumprimento da sua misso. Ou seja, verifica-se que, em suma, gesto - ato de gerir - fazer
as coisas acontecerem, tomar as decises para alcanar os objetivos propostos pela empresa.
Pode-se dizer que a gesto um processo pelo qual se leva a empresa de uma
situao atual para uma situao futura desejada. Assim, concluem Beuren & Moura (2000, p.
61):
O processo de gesto empresarial deve assegurar o crescimento e continuidade da
empresa, por meio de estratgias que permitam obter xito no alcance de seus
objetivos de forma eficiente e eficaz, sendo tal tarefa dependente da ao do homem,
os gestores da empresa.
A gesto empresarial tem interaes entre o modelo de gesto, o processo de
gesto e os sistemas de informao da empresa que desempenham importncia insofismvel
para assegurar a eficcia dos gestores e da empresa (CATELLI, 2001, p. 57).
A estrutura da gesto empresarial existente em mdias empresas industriais tem
basicamente a seguinte diviso: gesto de manufatura e produo, gesto de vendas e
marketing, gesto de suprimentos e logstica, gesto de recursos humanos e, objeto de estudo
desse trabalho, a gesto econmico-financeira. Essa estrutura de gesto empresarial, para ser
efetiva, necessariamente precisa de um sistema que integre todos os processos existentes em
uma mdia empresa industrial.
2.1.1 Modelo de Gesto
Toda empresa tem como estrutura um modelo de gesto que para Nakagawa
(1993, p. 39), trata-se de uma abstrao extrada da observao do mundo real dos negcios.
O modelo de gesto definido por Figueiredo & Caggiano (1997, p. 30),
como um conjunto de princpios e definies que decorrem de crenas especficas e
traduzem o conjunto de idias, crenas e valores dos principais executivos,
impactando assim todos os demais subsistemas empresariais; , em sntese, um
grande modelo de controle, pois nele so definidas as diretrizes de como os gestores
vo ser avaliados, e os princpios de como a empresa vai ser administrada.
O conjunto de princpios do modelo de gesto tem, segundo Cornachione Jr.
(1999, p. 72), o intuito de garantir o bom andamento do negcio. Os princpios do modelo de
gesto alm de garantir o bom andamento do negcio, orientam as potencialidades dos
gestores, interagindo com o processo de gesto, dentro da viso sistmica aplicada s
organizaes e empresas. Mosimann & Fisch (1999, p. 29) dizem que o modelo de gesto
ideal deve ter um processo de gesto (planejamento, execuo e controle) dinmico, flexvel e
19
oportuno, isto , adaptvel s mudanas, com estilo participativo, voltado para a eficcia
empresarial.
O modelo de gesto interage fortemente com o subsistema de informaes, mas
existem diretrizes que conforme Pereira (coord. CATELLI, 2001, p. 58), impactam os demais
subsistemas empresariais e o comportamento de todo o sistema da empresa, como, por
exemplo: a existncia ou no de planejamento e controle, bem como suas definies bsicas;
o grau de participao dos gestores nas decises; o grau de autonomia dos gestores; os
critrios de avaliao de desempenhos; os papis e posturas gerenciais.
Portanto, o modelo de gesto se reveste de importncia como o conjunto e
princpios da empresa e, como diz Parisi & Jesus Nobre (coord. CATELLI, 2001, p. 119) o
modelo de gesto est para a empresa assim como a Constituio est para o Pas.
2.1.2 Processo de Gesto
O Processo de gesto, segundo Mambrini et al. (2003, p. 3), assume a realidade
das empresas e recebe influncia da prpria filosofia e cultura interna das mesmas, que so as
crenas e valores. A cultura organizacional juntamente com a misso forma, dentro da viso
sistmica aplicada a organizaes, o subsistema institucional.
Todo processo de gesto deve dar suporte ao processo decisrio dos gestores e
contempla as etapas de planejamento, execuo e controle. Visa, como expressa Teles &
Vartanian (1998, p. 62), levar a organizao de uma situao atual a uma situao futura
desejada ou objetivada.
Para que a empresa cumpra os objetivos conforme as orientaes do subsistema
institucional, segundo Mosimann & Fisch (1999, p. 37), o processo decisrio deve ocorrer
tanto na empresa como um todo, quanto em suas reas de responsabilidade, que devem estar
integradas ao processo decisrio macro da empresa, dado que as reas de responsabilidade
existem para que a empresa tenha o mximo de eficcia em seu todo. Na sua essncia, o
processo de gesto dinamiza as decises tomadas na empresa conduzindo ao cumprimento de
sua misso.
20
2.2 MODELOS DE GESTO ECONMICA e de CUSTOS
Existem diversos modelos de gesto econmica e de custos que podem ser
utilizados pelas mdias empresas industriais. Por intermdio da definio do modelo de
gesto e do processo de gesto so adotados sistemas de gesto de custos e de controladoria,
apurao de preo de venda de produtos e servios e controles de desempenho, todos,
preferencialmente, suportados por um sistema de informao gerencial, como por exemplo,
Sistemas ERP.
Para tanto, apresentam-se nesse captulo os principais modelos de gesto
econmica e de custos (tradicionais e avanados), com suas principais caractersticas,
vantagens e desvantagens. Por fim, apresenta-se uma anlise comparativa dos vrios modelos
de gesto econmica e de custos.
2.2.1 Modelo GECON
O modelo GECON tem sido muito discutido e pesquisado academicamente por
uma equipe de pesquisadores do Ncleo GECON com apoio da FIPECAFI, fundao de
apoio ao EAC/ FEA/ USP, tendo sido implementada em algumas empresas de grande porte.
Nesse trabalho foca-se as questes conceituais e caractersticas gerais do modelo
GECON, que um modelo de gesto de concepo acadmica brasileira que se apia em
vrios instrumentos e conceitos de gesto, como preos de transferncias, custo de
oportunidade, contabilidade por reas de responsabilidade, entre outros.
2.2.1.1 Fundamentos do GECON
O modelo GECON comeou a ser estruturado e concebido no final da dcada de
70 do sculo passado pelo Prof. Dr. Armando Catelli, partindo de algumas reflexes como
lgica do processo decisrio e nvel de informaes requeridas pelos gestores responsveis
pelo processo de gesto e de tomada de decises.
Catelli e Guerreiro notaram que a contabilidade de custos tradicional, ou seja, a
gesto econmica tradicional que fundamentada nos princpios de contabilidade voltados ao
atendimento dos requisitos informativos, societrios e fiscais, tinha pouca relevncia para o
processo de tomada de decises empresariais.
21
O GECON um modelo gerencial para a gesto por resultados econmicos, que
incorpora um conjunto de conhecimentos integrados visando eficcia empresarial, ou seja,
Cornachione Jr. (1999, p. 69) explica que a partir do resultado econmico possvel inferir
sobre a eficcia da empresa. Quanto a essa questo, diversos autores do ncleo da GECON
constatam que o lucro econmico a melhor medida de eficcia da empresa.
Catelli & Guerreiro (1992, p. 11) enfatizam que o lucro corretamente mensurado
(...) a melhor e a mais consistente medida de eficcia da organizao. A Gesto Econmica
para otimizar o lucro deve, segundo Mosimann & Fisch (1999, p. 31), preocupar-se com o
resultado econmico em todas as reas da empresa otimizando o resultado global, pois deve
haver um equilbrio entre o resultado das reas da empresa e seu resultado econmico total,
alcanando assim, a eficcia. Esse resultado econmico, na viso de Pereira (1999, p. 70),
corresponde variao patrimonial da empresa com base em conceitos econmicos em
determinado perodo.
Constata Catelli no prefcio do livro Introduo Controladoria de Nakagawa
(1993):
Em nosso entendimento a eficcia de uma organizao realiza-se pelo cumprimento
de sua misso e, concomitantemente, pela garantia de sua sobrevivncia. Existem
nveis de eficcia, o que implica considerar a necessidade de sua otimizao. (...) A
otimizao da eficcia depende da implementao de aes sinrgicas que tanto
favoream a empresa, como as entidades que compem o ambiente, como as que
promovem a produtividade, eficincia, adaptabilidade do processo decisrio,
desenvolvimento etc. A avaliao da eficcia, considerando-se as diferenas entre a
natureza e o impacto desses diferentes fatores, praticamente impossvel; todavia,
pode-se perceber sua influncia na formao do resultado econmico / lucro.

Quanto eficcia empresarial, Nakagawa (1993, p. 29) salienta que est
associada diretamente com a idia de resultados e produtos decorrentes da atividade
principal de uma empresa, e consiste na relao resultados pretendidos / resultados obtidos.
Para atingir permanentemente a eficcia empresarial, Cornachione Jr. (1999, p. 69) cita o
envolvimento dos seguintes fundamentos:
a) Produtividade: relacionado ao mercado, consumo, estoques etc.
b) Eficincia: busca da eficincia tima para a natureza das operaes e a cultura
organizacional da empresa.
c) Satisfao das pessoas: satisfao dos elementos humanos presentes em toda a
cadeia de operaes da organizao.
d) Modelo de Gesto Adaptativo: dotar de dinamismo e competitividade o
modelo de gesto da organizao, de modo que permita requeridos ajustes em
funo das mais variadas circunstncias gerenciais as quais estar exposta a
organizao e seu corpo de gestores.
22
e) Desenvolvimento: investimento na prpria empresa, como treinamento dos
recursos humanos diante das inovaes tecnolgicas.
O sistema GECON contempla, segundo Catelli (2001, p. 30), o sistema de gesto
e o sistema de informao que lhe d o suporte necessrio. Cornachione Jr. (1999, p. 80) d
uma abrangncia maior e considera como um modelo gerencial completo que contemplam
aspectos empresariais voltados ao resultado de empresas, contendo: sistema institucional;
sistema de gesto; sistema organizacional; sistema scio-poltico-psicocultural; sistema fsico-
operacional; sistema de informao - onde se encontra a poro mais visvel do GECON.
O GECON baseia-se no enfoque sistmico das organizaes onde a empresa
tratada como ser vivo que interage com seu meio-ambiente e pressupe-se que a soma do
todo deve ser maior que a soma das partes por meio da eficcia empresarial.
2.2.1.2 Princpios do GECON
O modelo de gesto proposto pelos estudiosos do GECON, entre eles Peleias
(2002, p. 17), dispe de uma srie de princpios que so relacionados:
A eficcia da empresa somente ser alcanada na medida em que todas as
reas sejam eficazes.
O resultado da empresa a somatria dos resultados, que so formados por
meio do registro das ocorrncias como eventos, transaes e atividades,
obtidos por meio dos vrios produtos e servios realizados pelas reas de
responsabilidade.
Os resultados so apurados por meio de registros contbeis evidenciando os
eventos por rea de responsabilidade.
O relacionamento entre as reas so feitos por meio de valores padronizados,
permitindo que qualquer distoro (eficincia/ ineficincia) no afetem
produtos e servios. As distores so, dessa forma, claramente identificadas e
atribudas a cada rea em que ocorreram.
As reas de responsabilidade so tratadas como empresas e os gestores
como donos, permitindo uma melhor avaliao de desempenho, destacando
e valorizando as posturas empreendedoras dos gestores, fazendo com que as
coisas aconteam e tomando as decises que forem necessrias.
A misso das reas definida para funcionar como um estimulador da eficcia
pela organizao.
As decises sempre so verificadas sob condies vista. Os Resultados
Financeiros - financiamento das decises - sero registrados em cada rea
pertinente de modo separado dos resultados operacionais.
A Gesto Financeira atua como banco interno da empresa, fornecendo os
recursos requeridos pelas diversas reas de responsabilidade, recebendo e
gerenciando os recursos financeiros.
23
2.2.1.3 Definio do GECON
GECON, para Mosimann & Fisch (1999, p. 30), o conjunto de decises e aes
orientado por resultados, mensurados segundo conceitos econmicos. Ou seja, como define
Catelli (2001, p. 31) Gesto Econmica significa Administrao por Resultado e objetiva a
otimizao dos resultados por meio da melhoria da produtividade e da eficincia
operacionais.
De acordo com essa definio a empresa deve ser gerida com vistas otimizao
do resultado econmico, ou seja, a otimizao do lucro que so fundamentados nos modelos
de gesto, deciso, informao e mensurao definida pelo GECON, conforme mostra o
quadro 4 de modelos do GECON:
Quadro 4 - Modelos do GECON
Gesto
Processo de planejamento, execuo e controle operacional das atividades.
Estruturado a partir da misso da empresa, de suas crenas e valores, da sua filosofia administrativa e
de um processo de planejamento estratgico.
Busca em ltima instncia a excelncia e a otimizao do desempenho econmico da empresa.
Deciso
Pressupe a existncia e focalizam os usurios, especificamente suas necessidades.
Trata este modelo da pessoa, de suas incertezas, dos riscos envolvidos nas decises.
Considera, entre outros, aspectos de qualidade, quantidade, celeridade, localidade, acurcia das
informaes requeridas para alimentao do modelo decisrio.
Utiliza-se de variveis como objetivo, mtodo, critrios e preferncia, para o processo decisrio no
ambiente empresarial.
Mensurao
Processo de mensurao fsica e monetria dos eventos relativos s decises planejadas e realizadas.
Preo de transferncia.
Custo de oportunidade.
Custo corrente de reposio.
Valor presente.
Moeda constante.
Custo do capital investido.
ndice interno de preos.
Padres.
Informao
Processo de gerao de informaes gerenciais.
Utiliza fundamentalmente conceitos e critrios que atendam s necessidades informativas dos
diversos gestores da empresa para o processo de tomada de deciso especfico.
Espelhar em termos econmico-financeiros o que ocorre ao nvel das atividades operacionais da
empresa.
Fontes: Catelli, 2003; Cornachione Jr., 1999. Organizado pelo autor.
Para Guerreiro (1989, p. 243-264) a definio do modelo GECON tem incio com
uma descrio de um conjunto de proposies, os quais so: deve haver planejamento
estratgico e operacional; deve haver controle de atividades; lucro como medida da eficcia;
devem ser definidas as reas de custos e receitas, sobre as quais tenham efetivo controle; a
gesto deve contemplar os aspectos operacionais, econmicos e financeiros dos eventos; os
resultados devem evidenciar, separadamente, as contribuies das gestes operacional e
financeira de cada rea; a mensurao das transaes deve ser efetuada com a utilizao de
24
conceitos econmicos; aos recursos e produtos/ servios das diversas atividades devem ser
atribudos, respectivamente, custos e receitas com base no valor de mercado.
2.2.1.4 Caractersticas do GECON
A mensurao do Resultado Econmico uma das caractersticas particulares e
peculiares do GECON, onde Pereira (coord. CATELLI, 2001, p. 72) destaca que o resultado
econmico representa o incremento da riqueza da empresa, de seu patrimnio ou de seu
valor. Dentro dessas caractersticas a empresa deve ser administrada com vistas otimizao
do resultado econmico e a continuidade da eficcia dos gestores. Essa eficcia constatada
por meio do lucro econmico que a melhor medida de eficcia da empresa, e a partir disso
se elaboram os modelos prprios de gesto, deciso, mensurao e informao, todos
interligados e integrados de acordo com a viso sistmica. O resultado econmico que tem
como base o lucro econmico, necessita obrigatoriamente de um sistema de informao
bastante especfico: o SIGE (Sistema de Informaes de Gesto Econmica).
A correta mensurao do resultado econmico incorpora um ecltico conjunto de
conceitos, que dificilmente aplicado na sua plenitude, pois alguns conceitos so dificilmente
mensurveis (como custo de oportunidade e goodwill) e aplicveis. Eis os conceitos citados
por Catelli et al. (2001, p. 288): resultados temporais/ conjunturais; custos correntes vista;
valor de mercado; equivalncia de capitais; reconhecimento de ganhos pela valorizao dos
ativos; reconhecimento de receita pela produo de bens e servios; depreciao econmica;
moeda constante; Custeio Varivel; margem de contribuio; resultados econmicos
operacionais; resultados econmicos financeiros; preos de transferncia; custo de
oportunidade; oramento (original, corrigido, ajustado); realizado (em nvel do padro e
efetivo); variaes (inflao, ajuste do plano, volume, eficincia); custos controlveis versus
no controlveis; centro de resultado, centro de investimento; custos fixos identificveis;
goodwill; controlabilidade.
Outra caracterstica prpria do GECON so os eventos econmicos, que se
referem produo de reflexos econmicos tratado como uma classe de transaes. Pode-se,
conforme Cornachione Jr. (1999, p. 76) destacar trs tipos de eventos econmicos:
Pontuais: So eventos econmicos que tm por origem ocorrncia ou ao em
determinado instante do tempo (instantneos).
Tempo-Conjunturais: Aqueles eventos econmicos que tm por origem a
passagem do tempo entre dois instantes temporais, sendo que as mudanas
25
ocorridas so identificadas, como previso de inflao, inflao, inflao real,
juros, custo de oportunidade, etc.
Tempo-Estruturais: Tem por origem a passagem do tempo entre dois instantes
temporais, identificando as ocorrncias derivadas da manuteno da empresa,
como recursos humanos, recursos fsicos, etc.
Segundo os autores e pesquisadores, o GECON, mais do que um sistema de
informaes gerenciais um modelo de Gesto Econmico-Financeira, que conforme
Cornachione Jr. (1999, p. 80) composto de teorias que contemplam aspectos empresariais
voltados aos resultados da empresa.
2.2.2 Gesto de Custos
A gesto de custos um conjunto de tcnicas e mtodos de planejamento,
avaliao e aperfeioamento dos produtos de uma empresa. Verifica-se que a determinao do
modelo de gesto de custos influencia diretamente a gesto econmica. Por intermdio da
gesto de custos mensura-se o lucro das empresas e tem importncia preponderante para a
gesto das mdias empresas industriais.
Por intermdio da gesto de custos so geradas informaes necessrias tomada
de decises, como precificao, mix de produtos, determinao de medidas de desempenho e
instrumentos de controle da situao econmica da empresa.
Existem diversos modelos e sistemas de gesto de custos que, segundo Kaplan &
Cooper (1998, p. 13), servem para realizarem trs funes principais: (a) avaliao de
estoques e medio de custos dos produtos vendidos, gerando relatrios financeiros; (b)
estimativa de despesas operacionais, produtos, servios e clientes; e (c) oferecimento de
retroalimentao econmica sobre a eficincia do processo a gestores e operadores. Esses
sistemas de gesto de custos podem ser divididos em dois grandes grupos: os modelos
tradicionais e os modelos avanados.
Observa-se que a definio do modelo de gesto de custos parte preponderante
na implementao de Sistemas ERP e, segundo Hypolito & Pamplona (2003), pode provocar
impactos na apurao e na gesto de custos de uma empresa. No entanto, esta oportunidade de
mudanas nem sempre considerada pelas empresas. Esse enfoque dar embasamento para
diversos itens da pesquisa de campo dessa dissertao, principalmente para verificar se houve
26
mudanas no modelo de gesto econmica e de custos em mdias indstrias catarinenses que
implementaram Sistemas ERP.
2.2.2.1 Modelos Tradicionais
Os modelos tradicionais de gesto de custos mostram-se adequados avaliao do
inventrio e so necessrios para as declaraes financeiras e fiscais como o custeio por
absoro, utilizando-se de uma metodologia de apurao padronizada e rgida, obedecendo a
princpios contbeis e dispositivos da legislao, mas sem fornecer aos gestores as
informaes precisas e em tempo hbil para promover a eficincia operacional e medir os
custos de produo. Os modelos tradicionais para fins gerenciais e de controle, como o RKW
e custo-padro, so mais apropriados para apoiar a tomada de decises.
Os modelos tradicionais de sistemas de custeio esto presentes em todos Sistemas
ERP, principalmente o custeio por absoro, que atende as questes legais, fiscais e da
contabilidade financeira. Os sistemas de custeio por absoro tm maior relevncia para os
usurios externos da contabilidade como governo, instituies financeiras e investidores.
Porm para fins gerenciais e de gesto econmica e de custos tm pouca relevncia, pois
produzem informaes sintetizadas e inadequadas para o processo de gesto e tomada de
decises dos gestores da empresa.
A principal crtica aos modelos tradicionais reside nas potenciais distores
provocadas por critrios aleatrios para rateio dos custos indiretos aos produtos e aos centros
de responsabilidade. So critrios inexatos que podem resultar em significativas distores na
apurao dos efetivos custos dos produtos.
Os modelos tradicionais de gesto de custos foram desenhados para pocas
anteriores quando a mo-de-obra direta e os materiais eram os fatores de produo
predominantes, a tecnologia era estvel, os gastos indiretos apoiavam o processo produtivo e
existia um nmero limitado de produtos.
No quadro 5 se apresenta de forma resumida as falhas dos critrios tradicionais de
apropriao dos custos indiretos.

27
Quadro 5 - Falhas dos critrios tradicionais de apropriao dos custos indiretos
PRINCIPAIS FALHAS PRINCIPAIS CONSEQNCIAS
No permitem a visualizao de todos os recursos
necessrios atividade.
No permitem a constatao de atividades que no agregam
valor.
Utilizam apenas valores de custos baseados em volumes. Transmitem falsas informaes de custos para os gestores.
A apropriao dos custos fixos/ indiretos torna-se totalmente
aleatria quando ocorre: atividades que atendem mltiplos
produtos; diversidade de produtos; diversidade de volume.
Dificultam a apurao das margens de contribuio de cada
produto ou de linhas de produtos.
Fonte: Perez Jnior et al. (1999)
Apesar dessas falhas e crticas, os Sistemas ERP utilizam esses modelos de
sistemas de gesto de custos tradicionais, tanto para fins legais e fiscais como para a gesto
econmico-financeira de uma empresa. Portanto, faz-se breve exposio dos principais
sistemas de custos tradicionais com suas caractersticas, vantagens, desvantagens e limitaes,
entre outros.
2.2.2.1.1 Custeio por Absoro
O Custeio por Absoro o mtodo mais simples possvel de Gesto de Custos e
baseia-se na aplicao dos princpios contbeis e na legislao societria e fiscal, consistindo
na apropriao de todos os custos de produo aos bens elaborados, ou seja, todos os gastos
relacionados com a produo (fixos e variveis, diretos e indiretos) so considerados custo
dos produtos vendidos (SANTOS, 2001, p.171).
No sistema de custeio por absoro, os custos diretos so alocados diretamente
aos produtos de acordo com a execuo do servio ou elaborao da produo. Quanto aos
custos indiretos de fabricao so apropriados aos produtos com base em critrios de rateio,
sendo que as despesas administrativas e comerciais no so apropriadas ao custo do produto.
Esse sistema de custeio obrigatrio em todo e qualquer sistema ERP por
questes legais e fiscais. O Custeio por Absoro tambm utilizado, apesar de todas as
limitaes, para fins de gesto econmica e de custos por mdias empresas industriais. Essa
constatao evidenciada por Hypolito & Pamplona (2003) no estudo realizado com quatro
empresas industriais de mdio e grande porte sobre o impacto da implementao de Sistemas
ERP na gesto de custos, onde concluem:
Em relao aos impactos no processo de custeio do produto decorrentes da
implementao de um Sistema Integrado de Gesto, foi verificado nas quatro
empresas pesquisadas que a implementao, apesar de ser uma oportunidade de
mudana, no trouxe nenhuma modificao para os mtodos de apropriao de
custos at ento utilizados. Todas as empresas mantiveram os mesmos mtodos
anteriormente adotados, tanto para atender s exigncias legais quanto s
necessidades gerenciais.
28
Em outra pesquisa de campo realizada em 08 (oito) empresas de mdio e grande
porte que implementaram Sistemas ERP, Carvalho Filho (2001, p. 95) chegou a seguinte
concluso: As empresas pesquisadas no introduziram tcnicas novas de Contabilidade
Gerencial, tais como, Custeio ABC, Balanced Scorecard e Target Cost em funo da
implementao do ERP.
Dessa forma, conforme as pesquisas realizadas por esses autores nota-se que ainda
o Custeio por Absoro amplamente utilizado pelas empresas que implementam Sistemas
ERP, tanto para fins legais/ fiscais como, apesar de todas as suas limitaes, para fins
gerenciais.
2.2.2.1.2 Custeio Varivel
O Custeio Varivel uma alternativa ao custeio por absoro para fins de gesto
de custos, por fornecer informaes mais detalhadas do custeio dos produtos. A metodologia
de Custeio Varivel classifica os custos dos produtos em fixos e variveis. Os custos indiretos
so considerados como custos do perodo e os custos diretos como custos dos produtos. O
Custeio Varivel tem o seguinte procedimento demonstrado no quadro 6:
Quadro 6 - Procedimento do Custeio Varivel
Receita Lquida de vendas
() Custo varivel dos produtos vendidos
(=) Margem de Contribuio
() Custos Fixos
(=) Lucro antes dos impostos e contribuies sobre a renda.
Fonte: Santos (2001, p. 173)
Com este procedimento o Custeio Varivel elimina as desvantagens do custeio por
absoro, tendo-se as seguintes vantagens:
Eliminao dos custos indiretos fixos de fabricao como um dos elementos de
custos de produo.
Base para o desenvolvimento de um sistema de custo-padro com maior utilidade
no controle dos custos reais de produo.
Melhor retorno para a gesto para cada unidade monetria despendida na
Controladoria.
Martins (2003, p. 202) explica que apesar de todas as vantagens apresentadas pelo
Custeio Varivel,
(...) os Princpios Contbeis hoje aceitos no admitem o uso de Demonstraes de
Resultados e de Balanos avaliados base do Custeio Varivel; por isso, esse
29
critrio de avaliar estoque e resultado no e reconhecido pelos Contadores, pelos
Auditores Independentes e tampouco pelo Fisco.
O sistema de Custeio Varivel representa um avano em termos de gesto de
custos e gerenciais, permitindo um gerenciamento mais efetivo da avaliao dos custos de
produo e representa, conforme o modelo e processo de gesto e de negcios de uma mdia
empresa industrial, uma alternativa interessante e suplementar ao mtodo de custeio de
absoro.
2.2.2.1.3 RKW
No Brasil, o mtodo de custeio pleno mais comumente conhecido pela sigla
RKW, que representa as iniciais de um antigo instituto alemo de pesquisas aziendais. Tal
instituto, no incio do sculo XX, impunha s empresas alems uma metodologia para o
clculo de todos os seus custos, numa poca em que a economia era totalmente centralizada e
at o lucro era fixado pelo governo. Por meio dessa tcnica, alocavam-se aos produtos e
servios todos os custos e despesas, inclusive as financeiras, fornecendo dessa maneira o
montante total gasto pela empresa no esforo completo de obter receitas. Bastava no final dos
clculos acrescentar a margem de lucro fixada pelo governo alemo para o produto/ servio
em questo e estava fixado o preo de venda.
O RKW utilizado pelas mdias indstrias para fixar seus preos de venda com
base nos custos ou para verificar a viabilidade de se trabalhar com determinado produto, ou
mesmo para verificar o lucro real na venda de cada produto.
Esse sistema de fixao de preo de venda relata Martins (2001, p. 237),
(...) pode at ser usado numa economia de deciso totalmente centralizada,
dificilmente consegue ter sucesso numa economia de mercado, mesmo que
parcialmente controlada pelo governo. Afinal de contas, dentro do que se conhece
numa economia de mercado (mesmo com restries), os preos so muito mais
decorrncia dos mecanismos e foras da oferta e procura.
De acordo a citao acima se evidencia que os pases de sistemas capitalistas e
com economia de mercado o preo de venda dos produtos e servios so determinados muito
mais pelos clientes e consumidores do que por planilhas de custos.
Dada sua metodologia de apurao, o RKW pode ser considerado um mtodo de
apoio a decises gerenciais, pois se adotando critrios de rateios adequados dos custos e
despesas, o resultado final o gasto completo de todo o processo empresarial para a obteno
30
da receita, bastando adicionar o percentual desejado para o lucro para obter o preo final de
venda do produto.
2.2.2.1.4 Custo-padro
O sistema de custo-padro, tambm denominado de Custo Standard, um mtodo
de planejamento e controle de custos, altamente estruturado e detalhado, e tem como
finalidade fornecer um padro de comportamento para os custos. So estabelecidos por
levantamentos cientificamente pr-determinados por unidades de produtos, processos,
operaes, atividades, materiais, mo-de-obra, custos indiretos etc.
O sistema de custo-padro utiliza-se das quantidades, unidades, especificaes,
departamentalizao, estudos de tempos e determinam os custos unitrios padronizados.
A principal razo de ser do sistema de custo-padro a medio da eficincia
produtiva e operacional dos departamentos e centros de custos de uma empresa por meio da
comparao com o custo efetivo, funcionando como um custo alvo a ser atingido. Existem
outras razes importantes para o sistema de custo-padro que so citadas por Bernardo &
Onusic (2000): projetado para planejamento e controle; julgamento da performance;
preparao do oramento; avaliao de estoques; motivao de empregados.
Desses importantes itens, o da preparao do oramento se destaca para que o
sistema de custo padro seja efetivo, para tanto, deve estar aliado ao Sistema de oramentos,
como destaca Haberkorn (1999, p. 28): Enquanto o Custo Standard fornece as variaes
ligadas a aes que tem um padro, o oramento verifica a diferena entre valores reais e
valores previstos de contas que, ou sejam despesas fixas, ou metas predefinidas de vendas
com suas conseqentes despesas variveis. Ou seja, o sistema de custo-padro conjugado
com o sistema de oramento permite o controle oramentrio dos gastos planejados e
realizados direcionando a ateno custos identificados (PEREIRA et al., 2002, p. 3), ajudando
a gesto a tomar aes mais efetivas de acordo as metas estabelecidas pela empresa.
O Sistema de custo-padro no substitui os sistemas de apurao de custos, mas
evidencia e aponta para a direo das causas, ou como salienta Haberkorn (1999, p. 28) tem
como vantagem nos mostrar aonde est o problema.
Todos esses sistemas, apesar de suas inmeras limitaes, so usados atualmente
para fins fiscais, legais, financeiros e gerenciais por empresas industriais de todos os
31
tamanhos e ramos de atividade. So desenvolvidos os sistemas de gesto de custos
tradicionais de acordo com as necessidades ou solicitaes dos gestores para monitorar a
gesto econmica da empresa.
Com as transformaes ocorridas na economia mundial a partir da dcada de 80,
desenvolveram-se modelos avanados de gesto de econmica e de custos que ainda esto
sendo implementados, muitas vezes em conjunto com Sistemas ERP, ou esto em fase de
estudos nas empresas.
2.2.2.2 Modelos Avanados
Os modelos avanados de gesto de custos surgiram nas duas ltimas dcadas do
sculo XX tendo em vista que os sistemas tradicionais j no vinham atendendo
adequadamente s necessidades atuais da administrao e controle de custos (NAKAGAWA,
1991, p. 34).
Com o aumento da competio global e da importncia das tecnologias nos
processos de manufatura, a Gesto Econmica e de Custos vem tornando-se cada vez mais
imperiosa para a tomada de decises de uma empresa, pois, como enfatiza Martins (2001, p.
22) as empresas j no podem mais definir seus preos de acordo com os custos incorridos, e
sim com base nos preos praticados no mercado em que atuam.
Entre os modelos avanados de gesto econmica e de custos destacam-se o ABM
e CMS que evoluram do sistema de custeio ABC. Alm dos modelos de gesto baseados no
sistema de custeio ABC, outros modelos surgiram como o VBM. J o TOC surgiu como
alternativa totalmente contrria aos modelos de Gesto Econmica baseada em sistemas de
custeio tradicionais e por atividades.
2.2.2.2.1 Gesto Baseada em Atividades
A Gesto Baseada em Atividades - ABM - um modelo de gesto econmica
avanada, fundamentada em sistemas de custeio por atividades - ABC. Os sistemas ABC
surgiram em meados da dcada de 80 do sculo passado com o objetivo, segundo Kaplan &
Cooper (1998, p. 15) ... de suprir a necessidade de informaes precisas sobre o custo da
necessidade de recursos de produtos, servios, clientes e canais especficos.
32
Para Turney apud Pamplona (1997, p. 72) o ABM e o ABC so feitos um para
outro, sendo que o ABC fornece a informao e o ABM usa esta informao em anlises para
a melhoria contnua ou em reengenharia dos processos de negcios.
O ABM uma metodologia baseada em duas vises bsicas:
Ponto de vista da atribuio de custos - usada para tomada de
decises que incluem apreamento, fonte de informaes sobre produtos,
projeto de produtos e fixao de prioridades para esforos de melhoria.
Ponto de vista do processo - reflete a necessidade de uma nova categoria
de informaes sobre a performance das atividades. Estas informaes
so obtidas por meio dos direcionadores de custos e das medidas de
performance. Elas ajudam a identificar oportunidades de melhoria e a
maneira de como obt-las.
Pela consolidao dos objetos de custo dentro do ABM, implanta-se a viso de
alocao de custos e, pela consolidao das atividades por processos empresariais, obtm-se a
viso de processos. Por exemplo: do somatrio das atividades necessrias ao atendimento de
uma ordem de compras obtm-se a viso de alocao de custo, e, portanto, o custo de uma
ordem de compra. Por outro lado, a consolidao dos custos de todas as atividades relativas ao
processo de suprimentos, como identificao da necessidade, compra, pagamento,
recebimento, etc., permite aos gestores ter uma viso do custo do processo.
Estas vises implicam em diferentes formas de gesto que devero ser
combinadas pelos executivos. O gestor, por intermdio do ABM, deve focalizar na reduo do
custo do processo como um todo. Por outro lado, pode ser focalizado na atividade em si, ou
seja, buscar a reduo dos recursos consumidos pela atividade, ou melhorar o treinamento dos
empregados para reduzir os ndices de retrabalho, etc.
O ABM tem como premissa bsica utilizar e implementar sistema de custeamento
baseado em atividades. Esse sistema permite a empresa gerir alm dos custos dos produtos, o
custo das suas diversas atividades em todos as unidades de negcio, divises, departamentos,
sees etc. Entre outras questes, o ABM faz com que os gestores visualizem de modo mais
claro e transparente os aspectos econmicos envolvidos nas operaes da empresa, facilitando
o alcance dos objetivos traados pela mesma.
Para Kaplan & Cooper (1998) o ABM permite que a empresa atinja seus
objetivos com menos recursos por meio de duas aplicaes complementares: o ABM
operacional; e o ABM estratgico.
33
O ABM operacional tem como objetivos aumentar a eficincia, reduzir custos e
melhorar a utilizao de ativos e recursos, por meio do aperfeioamento e at mesmo, da
eliminao de atividades e processos imperfeitos. Os benefcios do ABM operacional podem
ser medidos com base em menores custos, aumento das receitas resultante da melhor
utilizao dos recursos e conteno de custos, tornando desnecessrios gastos adicionais com
capital e pessoas.
O ABM estratgico tem como fim aumentar a lucratividade com a reduo da
quantidade de processos, tendo como suposio inicial de que a eficincia da atividade
permanecer constante. Esse aumento da lucratividade passa pela reviso do mix dos produtos
e de clientes, onde o sistema de custeio ABC fornece informaes sobre as receitas e gastos
gerados por determinado produto, servio ou cliente. Essas informaes so utilizadas em
marketing e vendas para explorar os produtos, servios e clientes que so altamente
lucrativos, gerando receitas progressivas acima dos custos progressivos. Outra possibilidade
a escolha de fornecedores de baixo custo e no os de, simplesmente, preo baixo. Outro ponto
destacado a respeito do ABM estratgico quanto s decises sobre projetos e
desenvolvimento de produtos onde podem existir as maiores oportunidades de reduo de
custos.
2.2.2.2.2 Gesto Estratgica de Custos
Tradicionalmente a anlise de custos conhecida e praticada como sendo o
processo de avaliao do impacto financeiro das decises gerenciais alternativas. Por sua vez,
a gesto estratgica de custos deve ser vista, compreendida e praticada sob contexto mais
amplo, em que os elementos estratgicos tornam-se mais consistentes, explcitos e inseridos
nos procedimentos da Controladoria e Contabilidade de Custos. O surgimento da gesto
estratgica de custos segundo Shank & Govindarajan (1997, p. 13) resulta da mistura de trs
temas subjacentes, cada um retirado da literatura sobre gesto estratgica: anlise da cadeia de
valor; anlise de posicionamento estratgico; anlise de direcionadores de custos.
De acordo com Martins (2000), a gesto estratgica de custos vem sendo utilizada
nos ltimos tempos para designar a integrao que deve haver entre o processo de gesto de
custos e o processo de gesto da empresa em sua totalidade. Entende-se que essa integrao
necessria para que as empresas possam sobreviver num ambiente de negcios bastante
34
acirrados, com mudanas freqentes nas expectativas dos clientes e mercados altamente
competitivos.
A Gesto Estratgica de Custos vem conquistando espao na Controladoria e no
processo de gesto em virtude de seus conceitos e metodologia, proporcionando as seguintes
vantagens, geradas a partir da visualizao da empresa por meio de novos e diferenciados
ngulos: (1) Um poderoso instrumento de tomada de deciso; (2) A focalizao dos esforos
de melhoria, com resultados mensurveis; (3) O aprimoramento na capacidade da empresa de
criar e agregar valores.
Conforme Nakagawa (1991, p. 42) a Gesto Estratgica de Custos (Cost
Management System CMS) tem importantes vantagens em relao aos sistemas tradicionais
de custos: Contnuo aperfeioamento por meio da eliminao de custos de atividades que no
adicionam valor; contabilidade baseada em atividades; metas determinadas pelo mercado,
incluindo-se o custo meta; melhor monitoramento pelo mercado, tendo em vista os objetivos
dos relatrios.
No quadro 7 estas vantagens so enaltecidas por Perez et al. (1999, p. 286) por
meio da anlise comparativa entre os sistemas tradicionais de anlise de custos e CMS.
Quadro 7 - Comparativo sistemas de custeio tradicionais X CMS
Gesto de Custos Tradicional Gesto Estratgica de Custos - CMS
Ponto de equilbrio ou break even point.
Variaes entre custo real e padro.
Valor-Presente.
Indicadores econmico-financeiros.
Retorno sobre investimento ROI.
Agrupamentos de atividades.
Fragmentao e/ou concentrao de atividades.
Depurao dos processos operacionais e administrativos.
Reduo dos ciclos operacionais.
Rentabilidade de clientes.
Benchmarking.
Custos da qualidade.
Geradores de custos (cost drivers).
Mtodos de custeio avanados.
Fonte: Perez et al. (1999).
Diante destas questes e vantagens, Nakagawa (1991, p.49) define o CMS como
um sistema de planejamento e controle, tendo como objetivos:
Identificar os custos dos recursos consumidos para desempenhar
atividades relevantes da empresa (modelos contbeis).
Determinar a eficincia e eficcia das atividades desempenhadas
(mensurao de desempenho).
Identificar e avaliar as novas atividades que possam contribuir para a
melhoria do desempenho da empresa no futuro (gesto de investimento).
35
Cumprir os trs objetivos acima em um ambiente caracterizado por
mudanas tecnolgicas (prticas de manufatura).
Assim sendo, o CMS um sistema que auxilia os gestores das reas funcionais a
melhorarem as formas de apropriao de custos s atividades e destas para os produtos, pois
muitos custos relevantes so enterrados nos Custos Indiretos de Fabricao (CIF) que so
distribudos de forma arbitrria ou inadequada, refletindo erroneamente no custo dos
produtos.
O CMS est mais preparado e integrado com os modernos ambientes de
manufatura que usam intensivamente novas tecnologias de gesto como o Planejamento
Estratgico, Gesto de Qualidade Total, Balanced Scorecard e novos sistemas de custeio
como o custeio por atividades (ABC).
A maior parte destas ferramentas de gesto utilizam sistemas e tecnologias
sofisticadas de automao industrial e Tecnologia de Informao (TI) como o caso dos
sistemas CAD; CAE; CAM; CAPP; CAQ; CIM; CNC; EDI; FMC; FMS; MRP; MRP II;
OPT, alm de toda a gama de equipamentos de automao e robtica. Por fim, para integrar
todas estas tecnologias, conceitos e processos, necessrio um sistema integrado de gesto,
como os Sistemas ERP.
2.2.2.2.3 Gesto Baseada em Valor
A VBM (do ingls, Value-based Management), ou Gesto Baseada em Valor,
segundo Rocha & Selig (2003, p. 4):
um sistema de gesto econmica que orienta o processo de tomada de deciso com
base na criao de valor, que exige uma mudana de comportamento, uma nova
postura organizacional - da presidncia ao cho de fbrica - todos devem estar
atentos escolha de alternativas que agreguem valor.
A VBM representa mais do que um tratamento contbil diferenciado dos
relatrios financeiros corporativos, no que tange aos registros das operaes ou mesmo dos
investimentos de capital de uma empresa. A VBM instiga a concentrao dos gestores da
empresa na tomada de decises que sejam geradoras de valor, ou seja, aes do dia-a-dia que
levaro a um aumento do valor da empresa. Isso significa dizer que todos os processos-chave
da empresa, como planejamento estratgico, alocao de capital, definio oramentria
36
operacional e mensurao de performance operacional, dentre outros, devem estar orientados
para a gerao de valor para o acionista.
Esta orientao se d por meio da definio de direcionadores - drivers - de valor,
ou seja, na determinao de medies interconectadas numa cadeia de causa e efeito, que
facilitam aos tomadores de decises operacionais a identificao dos fatores controladores de
valor e o impacto deles no incremento do valor corporativo global, e para tanto, podem ser
guiados pelos direcionadores de valor - value drivers - ou seja, pelas variveis que vo
determinar o valor da empresa.
A VBM na organizao depende essencialmente da implementao de um sistema
de remunerao varivel, onde cada funcionrio recebe de acordo com o quantum, ou seja,
de acordo com sua criao de valor. Este sistema faz com que os gerentes ganhem pelos
resultados apresentados - quanto maior for o retorno dos acionistas, maior tambm ser a sua
remunerao.
Para garantir a continuidade ou a permanncia do valor agregado institui-se
sistema de bnus, plano de pagamento e banco virtual de bnus, os quais s podem ser
sacados pelos funcionrios se a melhoria for sustentada.
A mensurao do valor agregado feita com base no indicador EVA
, marca
comercial da Stern Stewart & CO. Na realidade h uma srie de siglas e expresses que em
ltima anlise representam esta mesma idia, cita-se, por exemplo: SVA, CVA, CFROI, TSR,
REVA, AEVA. Entretanto, o EVA
e o CVA so mais popularmente conhecidos e j vem

sendo utilizado por vrias empresas no mundo.
Essa nova forma de gesto econmica se diferencia das demais porque prioriza o
ativo intangvel, o conhecimento, o capital intelectual, a informao, estando em sintonia com
as novas exigncias do mercado que valorizam a empresa que criam, agregam e distribuam
valores.
2.2.2.2.4 Teoria das Restries
A Teoria das Restries, do termo ingls Theory of Constraints (TOC), doravante
denominada simplesmente de TOC, um modelo de gesto econmica baseado no princpio
37
de que existe uma causa comum para muitos defeitos, de que os fenmenos verificados so
conseqncia de causas mais profundas.
Pode-se dizer que so inmeras as restries em uma empresa. Sendo assim,
Goldratt (1997) as classifica em dois tipos: restries fsicas ou de recursos e restries
polticas. Perez Jr. et al. (1999, p. 251) ainda separa as restries em outros dois tipos:
restries internas e restries externas.
O princpio da TOC define como meta principal da empresa como sendo a de
gerar riqueza para seus proprietrios, tanto no presente como no futuro. claro que os
gestores da empresa tm que se preocupar com outras questes, tais como: continuidade do
negcio; contribuio social; desenvolvimento tecnolgico.
muito importante, no entanto, estabelecer parmetros que guiem as aes
operacionais no sentido do cumprimento da meta. Assim, so definidos os seguintes
parmetros operacionais: (a) ganho ou Throughput - definido como o ndice pelo qual o
sistema gera dinheiro por meio das vendas; (b) inventrio - dinheiro que o sistema investe na
compra de coisas que ele pretende vender e (c) despesa operacional - definida como todo
dinheiro que o sistema gasta para transformar o inventrio em ganho.
Goldratt faz inmeras crticas contabilidade de custos tradicional, chegando a
desqualific-la como um sistema de mensurao e informao eficaz para subsidiar o
processo decisrio das empresas. A seguir, relatam-se algumas destas crticas: a contabilidade
de custos est obsoleta; o overhead j no representa uma pequena frao da despesa
operacional; a despesa operacional no pode ser rateada ao produto; o conceito do estoque
no tem sentido lgico; os modernos" sistemas de custeio fundamentados no full cost (custo
pleno) so considerados como esforos infrutferos; contabilidade: apesar de tudo necessria,
pois as medidas financeiras so essenciais e que as empresas no devem abrir mo delas.
Corbett Neto (1997, p. 129) faz alguns comentrios a respeito das crticas que os
defensores do custeio tradicional e do ABC fazem a respeito da TOC. A maior crtica feita
contabilidade de ganhos (defendida pela TOC) a de que ela orientada para o curto prazo.
Algumas crticas so feitas contabilidade de ganhos por ela depender muito da
administrao da produo, no servindo a empresas comerciais e prestadoras de servios.
38
2.2.3 Comparativo dos Modelos de Gesto Econmica/ Custos
O modelo para gerir e avaliar o resultado econmico determinante para a exata
mensurao da rentabilidade e lucratividade dos produtos e servios oferecidos pela empresa,
bem como de suas unidades de negcios, suas reas de responsabilidade e processos de
gesto.
A adoo de um ou mais modelos de gesto econmica/ custos deve estar de
acordo com as caractersticas do processo de negcio e dos objetivos da empresa, tais como:
misso e viso da empresa; cultura e clima organizacional; estratgias de atuao; indicadores
de desempenho determinados pela gesto; estrutura da organizao; ambiente de manufatura e
processo de produo; forma de distribuio dos valores gerados.
Diante dessas caractersticas, verificam-se quais as vantagens e desvantagens de
cada modelo de gesto econmica, sendo de fundamental importncia determinar o sistema
integrado de gesto deve ser utilizado para dar suporte tomada de decises pelos gestores.
Para se chegar ao modelo de gesto econmica mais adequado, podem ser conjugados os
conceitos de dois ou mais modelos de gesto econmica, como o VBM integrado com a
ABM, por exemplo.
Todos os modelos de gesto econmica apresentados so alternativos para os
modelos de gesto tradicionais que, a partir de dcada de 80 do sculo passado, comearam a
serem contestados por no trazer informaes confiveis para a tomada de decises dos
gestores motivados por diversos impactos j citados anteriormente.
Antes de implementar qualquer Sistema ERP a empresa deve estar bem ciente de
qual modelo de gesto econmica mais adequado ao seu processo de gesto. Na etapa de
seleo e escolha de implementao de um Sistema ERP, os responsveis pela gesto
econmico-financeira da empresa devem fazer uma avaliao do Sistema ERP quanto
capacidade de apoiar o modelo de gesto com informaes econmico-financeiras relevantes
ao processo de gesto, ou seja, ter um nvel de aderncia e portabilidade dos conceitos
adotados. Por exemplo, se a empresa tem como modelo de gesto econmica o ABM,
necessariamente o Sistema ERP deve ter condies de processar custos ABC, do contrrio de
nada adiantar a implementao do Sistema ERP para a Gesto Econmico-Financeira.
39
A implementao de Sistemas ERP pode contribuir para que aconteam as
mudanas de modelos de gesto econmica/ custos da empresa, trazendo o suporte de
informaes relevantes e indicadores de desempenho necessrios para a tomada de decises
dos gestores nas mdias empresas industriais.
Na tabela 2 se apresenta um comparativo entre os principais modelos de gesto
econmica/ custos, com suas principais caractersticas, vantagens e desvantagens, sistemas de
custos suportados e como so utilizados esses modelos em Sistemas ERP.
O comparativo dos modelos de gesto econmica/ custos apresentado na tabela 2
contribui para se estabelecer um estudo inicial na escolha de um ou mais modelos a serem
implementados com o Sistema ERP. Essa escolha fundamental para se estabelecer uma
correta avaliao dos resultados econmicos da empresa. O Sistema ERP pode ser utilizado
para suprir as necessidades informacionais do(s) modelo(s) de gesto econmica/ custos
adotados(s) para a determinao dos resultados econmicos da empresa.
40
Tabela 2 - Comparativos de Gesto Econmica/ Custos
COMPARATIVOS

GESTO
GECON TRADICIONAIS CMS ABM VBM TOC
Principais
Caractersticas e
Vantagens
Tem como base a
otimizao do resultado
econmico
Processo decisrio
descentralizado
Princpio de accountability
rea financeira tratada
como banco interno
Modelo prprio de Sistema
de informao.
Implementao e
manuteno simples
Aplicvel a qualquer ramo
de atividade
Contabilidade tradicional
Os Custos fixos e
indiretos so rateados com
base na Mo-de-obra ou
por arbtrio
Anlises de break-even-
point, variaes, VPL,
ROI e financeiros.
Tem como base as
anlises da cadeia de
valor, posicionamento
estratgico e
direcionadores de custos.
Contabilidade por
atividades.
Eliminao de custos de
atividades que no
adicionam valor.
Metas determinadas pelo
mercado.
Tem como base o sistema
de custeio por atividade.
Reengenharia dos
processos de negcios.
Contabilidade por
Atividades.
Melhores medies de
desempenho.
Tcnicas mais apuradas
para propostas de
investimentos.
Tem como base a gerao
de valor para o acionista.
Prioriza o capital
intelectual, conhecimento,
ativo intangvel.
Utiliza direcionadores de
valor.
Tem como base a gerao
da riqueza por meio da
eliminao de restries.
Tem foco principalmente
na otimizao da
produo e na eliminao
de gargalos.
As medidas de
desempenho so
financeiras e devem
expressar a meta.
Desvantagens
De implementao muito
detalhada.
Pequena base instalada em
mdias empresas industriais.
Maior nfase no resultado
econmico do que na
liquidez
No rateia custos fixos
No permitem a
constatao de atividades
que no agregam valor.
No fornecer dados
importantes para fins
gerenciais de avaliao e
controle.
Arbitrariedade e
subjetividade na
apropriao de custos.
Processo longo e de
implementao complexa.
Dificuldades do
alinhamento da estratgia
com as necessidades de
controle operacional.
Extremamente dependente
do nvel de
comprometimento de
todos colaboradores.
Totalmente dependente do
custeio ABC.
Muito focado em custos e
processos.
Difcil identificao da
responsabilidade dos
custos fixos.
Dificuldade na utilizao
do conceito de
controlabilidade.
Processo longo e
complexo.
O clima organizacional
pode ter impacto negativo
e afetar as relaes entre
os gestores e acionistas.
Pode trazer aumento de
burocracia.
Pode provocar srias
distores na
contabilidade.
Tem foco inteiramente
voltado no processo de
manufatura e produo.
No d importncia aos
aspectos voltados gesto
financeira.
Sistema totalmente
proprietrio.
Orientada para curto
prazo, sem conotaes
estratgicas.
Gesto de Custos
Custeio-Varivel
Custo-Padro
Custo de oportunidade
Custeio por absoro
Custeio-Varivel
RKW
Custo-Padro
Custeio ABC
Custo-alvo
Custos de qualidade
Custeio ciclo vida
Custeio ABC
Custeio-Varivel
Custeio ABC
Custeio-Varivel
Novos conceitos baseados
em custeio-varivel.
Utilizao em
Sistemas ERP
Utiliza sistema de informao
prprio Sistema Integrado
de Gesto Econmica.
Fins legais / fiscais e
gerenciais.
Fins gerenciais e
estratgicos
Fins gerenciais e
estratgicos
Fins de remunerao de
resultados, gerenciais e
estratgicos.
Fins gerenciais e controle da
produo e manufatura
integrado ao Sistema OPT
Fonte: Organizado pelo autor.
41

2.3 GESTO FINANCEIRA
Ao contrrio da gesto econmica que avalia como a empresa atinge seus
resultados econmicos por meio de diferentes modelos de mensurao, deciso, mtodos de
custeio, indicadores e medidas de desempenho, a gesto financeira tem sua forma de atuao
e funes bem definidas. Seus instrumentos so utilizados de acordo com a complexidade e
tamanho das empresas.
Conforme afirma Zdanowicz (2000, p. 19) a sobrevivncia da empresa depende
do grau de acerto da gesto financeira e tem uma importncia crescente para as mdias
empresas industriais. Essa importncia crescente se deve a diversos fatores j citados
anteriormente, como acirramento e aumento de competitividade do mercado e influncia da
TI, com destaque para a implementao de Sistemas ERP. A empresa para sobreviver precisa
da eficincia da gesto financeira que Mosimann & Fisch (1999, p. 30) enfatizam os
problemas de caixa e liquidez da empresa, de forma a permitir a tomada de decises em
termos de programao financeira. A programao financeira determina as fontes de
recursos que sero captados, sendo competncia do gestor financeiro distribu-los de forma
inteligente e segura em diversos ativos da empresa (Zdanowicz, 2000, p. 20).
A gesto financeira, juntamente com a gesto econmica, visa o equilbrio
econmico-financeiro da gesto empresarial e interfere diretamente na continuidade da
empresa. As mdias empresas industriais devem ter o processo de gesto financeira
totalmente integrado ao processo de gesto econmica e, para tanto, um Sistema ERP pode
ser uma ferramenta bastante til para integrao do processo de gesto empresarial.
Nesse tpico abordam-se os seguintes itens: (1) os preceitos fundamentais da
gesto financeira, sua misso e objetivos; (2) funes financeiras, que tratam das reas de
tomadas de decises financeiras; (3) as funes do gestor financeiro, com suas atribuies e
responsabilidades na gesto econmico-financeira; (4) a atuao da gesto financeira nas
mdias empresas industriais; (5) influncia da globalizao e da nova economia na gesto
financeira.
42
2.3.1 Preceitos fundamentais da Gesto Financeira
Tradicionalmente os autores e pesquisadores em administrao financeira,
principalmente os autores americanos como Brigham, Gitman e Ross voltam-se a finanas
corporativas, enfatizam a maximizao da riqueza do acionista, o gerenciamento da estrutura
de capital da empresa, o mercado de capitais e o processo de fuses e incorporaes. Estes
preceitos preconizados pelos autores americanos no atendem as reais necessidades da
pequena e mdia empresa brasileiras que so atinentes administrao dos ativos correntes,
ou seja, do capital de giro, das contas a receber, das disponibilidades financeiras e dos
estoques (SANTOS, 2001, p. 12).
Uma definio bem apropriada e consistente para a gesto financeira e que reflete
a realidade das mdias empresas industriais brasileiras dada por Cheng & Mendes (1989, p.
3):
Gesto Financeira pode ser definida como a gesto dos fluxos monetrios derivados
da atividade operacional da empresa, em termos de suas respectivas ocorrncias no
tempo. Ela objetiva encontrar o equilbrio entre a rentabilidade (maximizao dos
retornos dos proprietrios da empresa) e a liquidez (que se refere capacidade de
a empresa honrar seus compromissos nos prazos contratados). Isto , est implcita
na necessidade da Gesto Financeira a busca do equilbrio entre gerar lucros e
manter caixa.
Essa definio deixa claro que fundamental para a gesto financeira dispor dos
recursos financeiros para saldar os compromissos com terceiros (fornecedores, instituies
financeiras, colaboradores, investidores, acionistas, investidos e governo) nos prazos
estipulados, promovendo a maximizao da riqueza da empresa e propiciando condies para
a obteno de lucros que compensem os riscos dos investimentos e a capacidade empresarial.
2.3.2 Funes da Gesto Financeira
Toda e qualquer empresa, independente de seu porte, tem uma gesto financeira
com um sistema de relaes financeiras e de movimentos de caixa acionados por uma
mltipla gama de decises ou funes financeiras.
Sanvicente (1997, p. 15) classifica os problemas envolvendo as funes da gesto
financeira de duas maneiras: (a) reas de decises de investimentos, financiamento e
utilizao do lucro lquido; (b) tarefas de obteno de recursos financeiros e anlise da
utilizao desses recursos pela empresa.
43
Dentro desse contexto a gesto financeira deve estar preparada para enfrentar os
desafios de um mundo em constantes mudanas, para tanto precisa de flexibilidade e tomar
decises acertadas no menor tempo possvel. Para estar preparado para esses desafios dever
dispor de uma abordagem sistemtica cujas fronteiras so definidas pelas reas de decises
citadas por Sanvicente op. cit.:
Investimento consiste num conjunto de decises visando dar empresa a
estrutura ideal em termos de ativos permanentes e circulantes para que os
objetivos do negcio sejam atingidos.
Financiamento o que se deseja, desta funo, definir e alcanar uma
estrutura ideal de fonte de recursos (passivos), dada uma determinada
composio de investimentos (estrutura de ativos).
Utilizao do lucro lquido, ou tambm, operacionais dirigir todas as
operaes financeiras da empresa de maneira rentvel, mediante
compensaes adequadas e o uso eficiente de todos os recursos alocados na
organizao.
O inter-relacionamento dessas reas dinmico e pode causar impactos
econmicos e sociais na vida das empresas, ressaltando que o principal objetivo da rea
financeira de uma empresa a maximizao da riqueza de seus proprietrios. A ao do
gestor financeiro, de acordo com o objetivo da gesto financeira, criar valor econmico aos
que detm o capital da empresa. Dessa maneira, dentro das atuais condies de uma economia
altamente competitiva e globalizada, a criao e gerao de valor econmico causado pelos
bons resultados gerais em termos econmico-financeiros (rentabilidade e liquidez) so
dependentes de estruturas slidas, flexveis e eficazes das reas de deciso financeira da
empresa (MORITZ et al., 2003).
Para que a gesto financeira tenha os resultados de maximizao do valor da
empresa e da riqueza dos acionistas / proprietrios e um equilbrio de suas funes, deve ter
um balanceamento entre risco e retorno. Para atingir esse balanceamento existem algumas
responsabilidades e atividades especficas da gesto financeira da empresa, descritas por
Brigham & Houston (1999, p. 07):
1. Previso e Planejamento delineamento dos objetivos e metas da empresa em
conjunto com outros departamentos.
2. Decises importantes de investimento e financiamento A gesto financeira
deve determinar qual a taxa tima de crescimento de vendas que se encaixe as
necessidades de investimento e como devem ser financiados os ativos.
3. Coordenao e controle A coordenao da gesto financeira com outros
departamentos determinante para garantir uma operao eficiente da
44
empresa, sendo que todas as decises de negcios tm implicaes financeiras
e todos os administradores devem levar em considerao essa condio.
4. Trabalho com os mercados financeiros A gesto financeira da empresa deve
estar sempre atenta aos mercados financeiros para que sejam levantados os
fundos necessrios para manter a liquidez da empresa e fazer frente aos seus
investimentos, bem como monitorar a negociao dos ttulos (empresas de
capital aberto).
2.3.3 Funes e atribuies do Gestor Financeiro
O gestor financeiro, qualquer que seja o ttulo como Tesoureiro, Gerente
Financeiro, Coordenador de Finanas, Controlador Financeiro, tem as seguintes funes e
atribuies principais - adaptadas de Sanvicente (1997), Santos (2001), Zdanowicz (2000),
Brigham & Houston (1999), Ross (1995) - dentro do contexto da Gesto Econmico-
Financeira de uma mdia empresa industrial:
Tem como meta principal e bsica a maximizao da riqueza dos acionistas
ou proprietrios da empresa. Para atingir essa meta o gestor financeiro deve
aplicar o princpio do balanceamento entre risco e retorno.
Responsvel pelo estabelecimento de polticas para obteno de recursos
monetrios necessrios para o desenvolvimento das atividades correntes da
empresa e sua expanso, se assim for o desejo dos proprietrios ou acionistas
da empresa.
Manuteno da liquidez e do capital de giro da empresa.
Maximizao do retorno sobre investimentos realizados.
Estimativas e anlises de captao de recursos e de aplicaes financeiras.
Analisar, avaliar, interpretar e informar as condies econmico-financeiras
atuais e futuras da empresa por meio dos relatrios gerenciais da gesto
econmico-financeira.
Manter o equilbrio entre a rentabilidade e liquidez da empresa.
Manter-se constantemente atualizado em relao economia, polticas
governamentais e mercados, verificando e orientando os acionistas ou
proprietrios sobre as possveis oportunidades de negcios para
investimentos, financiamentos e aplicaes.
2.3.4 A Atuao da Gesto Financeira em Mdias Empresas Industriais
Como comenta Santos (2001, p. 16) a atuao da gesto financeira em pequenas e
mdias empresas focada em grande parte para a soluo de problemas relacionados ao
capital de giro da empresa, como financiamento de estoques, gerenciamento de inadimplncia
de clientes e administrao das insuficincias de caixa.
A sobrevivncia da empresa depende da eficcia da gesto financeira no
gerenciamento desses problemas, para que os fluxos de caixa sejam otimizados e
45
dimensionados visando ter um capital de giro que financie o ciclo de operaes da empresa
(ZDANOWICZ, 2000, p. 19). A gesto financeira tem como base de atuao da administrao
de capital de giro dois tipos de ciclos: o ciclo operacional e o ciclo financeiro.
2.3.4.1 Ciclo Operacional
O ciclo operacional de uma empresa industrial representa o tempo decorrido do
conjunto de atividades entre a compra de matria-prima ao recebimento da venda dos
produtos fabricados e comercializados.
A gesto financeira influenciada pelo tempo de cada fase do ciclo operacional,
tendo impacto no volume de recursos financeiros disponibilizados na operao da empresa.
Nesse aspecto, um Sistema ERP pode auxiliar em vrias questes como diminuio do prazo
de estocagem e do recebimento das vendas, aumento do prazo de pagamento, dando mais
eficincia na utilizao dos recursos financeiros.
2.3.4.2 Ciclo Financeiro
Numa mdia empresa industrial o ciclo financeiro o tempo decorrido entre o
pagamento de compras e o recebimento das vendas, sendo baseado nos prazos mdios de
pagamento e de recebimentos. O ciclo financeiro, ou de caixa, pode ser determinado pelo
tempo do ciclo operacional menos o perodo de pagamento das contas.
O ideal que o tempo de ciclo de caixa seja extremamente curto, pois quanto
menor o seu ciclo, menos disponibilidades de caixa a empresa precisa manter. Para adequar o
ciclo de caixa uma empresa deve praticar polticas financeiras de curto prazo flexveis ou
restritivas.
2.3.5 Polticas Financeiras de Capital de Giro
A poltica financeira de curto prazo visa equacionar o ciclo operacional e ciclo
financeiro, mantendo um capital de giro compatvel com as operaes da empresa. As
polticas financeiras de curto prazo, tanto restritivas como flexveis, voltam-se a manuteno
de capital de giro, so compostas por dois elementos, conforme menciona Ross et al. (1995, p.
539):
1. Investimento em Ativo Circulante Em geral feito uma medio em
relao ao nvel de receitas operacionais da empresa. Uma poltica
financeira de curto prazo flexvel manteria uma elevada proporo entre
46
ativo circulante e vendas, j uma poltica financeira restritiva mantm
baixa essa proporo.
2. Financiamento do Ativo Circulante - Medido pelo quociente entre
dvidas de curto prazo e dvidas de longo prazo. Uma poltica restritiva
far com que essa proporo seja elevada e a flexvel ter menos
endividamento de curto prazo e mais endividamento em longo prazo.
Para que as polticas financeiras de capital de giro sejam efetivadas, a gesto
financeira administra os principais itens do ativo: disponibilidades, contas a receber, estoques
e imobilizado.
2.3.5.1 Gesto do Capital de Giro
Capital de giro pode ser definido, conforme a abordagem de diversos autores
(Sanvicente, 1997; Santos, 2001; Zdanowicz, 2000), como a constituio e utilizao de todos
os recursos financeiros de curto prazo no ciclo operacional de uma empresa. Esses recursos
financeiros de curto prazo devem ser administrados principalmente para a preservao da
liquidez da empresa, sem afetar sua rentabilidade.
Para Santos (2001, p. 26), a questo mais relevante da gesto financeira em
mdias empresas industriais brasileiras o exato dimensionamento da necessidade de capital
de giro. Definida as polticas financeiras de curto prazo a gesto financeira deve observar os
seguintes princpios para o dimensionamento do capital de giro:
Ter um capital de giro mnimo sem prejudicar as operaes e a rentabilidade
da empresa.
O financiamento do capital de giro permanente deve ser feito com recursos
permanentes do patrimnio lquido e passivo exigvel de longo prazo. A
parcela temporria deve ser financiada com o passivo circulante.
A projeo do resultado quanto mais diferente do caixa da empresa, menor
ser seu impacto sobre o dimensionamento do capital de giro, mas em geral,
a gerao de lucro financia o capital de giro.
A empresa no ter condies de sustentar uma expanso acelerada sem
adequado planejamento das necessidades de capital de giro.
O dimensionamento do capital de giro pode ser feito de duas maneiras:
Com base no ciclo financeiro aplicado em empresas em fase de
implementao, no sendo apropriado para empresas com forte
sazonalidade nas vendas, pois esse mtodo baseia-se em despesas projetadas
distribudas uniformemente durante o ano.
Com base no balano patrimonial o mtodo mais usual e aplicado, sendo
possvel calcular a necessidade de capital de giro (Ncg) baseado em seu
balano patrimonial, sendo calculado da seguinte forma: Ncg = Ativo
Operacional Passivo Operacional.
47
de suma importncia que uma mdia empresa industrial tenha os recursos
financeiros necessrios s suas operaes e para que isso acontea, a gesto financeira deve
gerir a reduo de Ncg por meio de um ciclo financeiro mais curto e maior giro de caixa,
atuando em trs fatores: prazo de pagamento das compras, prazo de estocagem e prazo de
recebimento das vendas.
2.3.5.1.1 Gesto das Disponibilidades
Refere-se gerncia do caixa da empresa, ou seja, so os recursos financeiros de
disponibilidade imediata que permitem a empresa saldar seus compromissos financeiros,
efetuando os pagamentos imediatos.
Para uma eficiente administrao das disponibilidades de uma empresa
imprescindvel a utilizao de uma ferramenta de planejamento financeiro: o fluxo de caixa
projetado. Nesse aspecto, a gesto financeira deve dispor de um bom sistema integrado de
informaes que permita projetar um fluxo de caixa contendo todos os ingressos e
desembolsos a serem efetuados pela empresa. Santos (2001, p. 64) deixa claro que a no-
integrao dos sistemas provoca custos e esforos adicionais para a operao do fluxo de
caixa.

Fonte: Adaptado de Santos (2001)
Figura 3 - Sistema integrado de informaes do fluxo de caixa

Vendas Vista
Vendas a Prazo
Vendas do Ativo
Aumentos de
Capital
Receitas
Financeiras
Outros
Ingressos
Saldos de Caixas
e Bancos
Operaes
financeiras
Fornecedores
Folha de Pagto
e Encargos
sociais
Despesas com
marketing
Investimentos
em ativos fixos
Tributos e taxas
Outras despesas
e desembolsos
48
Na figura 3 ilustram-se os principais elementos da elaborao de um fluxo de
caixa projetado, deixando evidente a importncia da utilizao de um sistema integrado de
gesto, como um sistema ERP, na gesto financeira de uma mdia empresa industrial, dada a
complexidade de sua elaborao.
Para que um sistema integrado de informaes do fluxo de caixa realmente tenha
efetividade em Sistemas ERP, todos os dados econmico-financeiros dos processos
operacionais da empresa devem ser totalmente precisos e confiveis, pois ser a principal
ferramenta do gestor financeiro para a administrao das disponibilidades.
2.3.5.1.2 Gesto de Contas a Receber
Um dos componentes mais importantes do capital de giro em mdias empresas
industriais so os valores de contas a receber. Para que seja efetuada uma boa administrao
deve ser estabelecida uma poltica de crdito de acordo com as condies econmico-
financeiras da empresa.
Alm do estabelecimento de uma poltica de crdito, necessria uma poltica de
fixao de prazo mdio de recebimento, levando-se em considerao que preponderante o
estabelecimento de um prazo mdio de recebimento menor do que o prazo mdio de
pagamento, pois a dilatao do prazo mdio de recebimento tem um impacto direto na maior
necessidade de capital de giro para financiamento do ciclo financeiro, afetando diretamente a
liquidez da empresa.
De nada adianta o estabelecimento de poltica de crdito e a fixao de prazo
mdio de recebimentos dentro das condies econmico-financeiras da empresa, se o
acompanhamento e a execuo da cobrana dos valores a receber so displicentes e estimulam
a inadimplncia dos clientes. Para tanto, a escolha de uma forma de cobrana conforme
Santos (2001, p. 51) depende de fatores especficos da empresa, como estrutura
organizacional, custo operacional, filosofia de marketing.
A estrutura organizacional da cobrana depende do tipo de cobrana (em carteira
ou bancria), do perfil dos clientes e do grau de uso de tecnologias de informao e de
comunicao. Com o avano de tecnologias de comunicao e de conectividade, com
destaque para a Internet, e o uso de Sistemas ERP, aliado ao uso de bolt-ons possibilitaram a
49
simplificao e aumento significativo da eficincia dos processos de cobrana
(COLANGELO FILHO, 2001, p. 38).
O conjunto de poltica de crdito e cobrana, fixao de prazos mdios de
recebimento condizentes, a adoo de controles e normas rgidas de cobrana de clientes, com
o suporte de Sistemas ERP em conjunto com bolt-ons e tecnologias de comunicao,
possibilitam uma administrao eficiente das contas a receber, minimizando os riscos de
inadimplncia, auxiliando decisivamente para manuteno do capital de giro da empresa.
2.3.5.1.3 Gesto Financeira de Estoques
A manuteno de nveis mnimos de estoques sem prejudicar o ciclo operacional
da empresa o objetivo maior da gesto financeira de estoques. Para atingir este objetivo,
Zdanowicz (2000, p. 207) considera as seguintes providncias na administrao dos estoques
pela empresa:
Relatrios regulares indicando rotao, prazo, ndices de obsolescncia, perdas
e possibilidade de falta.
Dependendo do tipo de estoque, a sua conservao, armazenamento e
segurana, em funo de possveis quebras, danos ou furtos.
A movimentao de estoques deve ocorrer por meio de requisies por
departamentos ou setor da empresa.
Maior nfase ao controle de estoques, queles itens que representam um maior
valor de mercado,
Preocupao com o controle das unidades fsicas, fazendo o controle por meio
do mtodo ABC, por exemplo.
Para que essas providncias sejam efetivas e produza resultados voltados
manuteno de estoques em nveis mnimos, dada a complexidade dos processos que
envolvem a administrao financeira de estoques de uma mdia empresa industrial, so
utilizados sistemas integrados de administrao de materiais, como sistemas de MRP e PCM,
que fazem parte de Sistemas ERP.
Os Sistemas ERP utilizam diversas tcnicas como mtodo ABC, lote econmico,
ponto de pedido, estoque de segurana. Essas diversas tcnicas utilizadas pelos Sistemas ERP
e que integram a gesto financeira de estoques trazem diversos benefcios tangveis de acordo
com a pesquisa feita em diversas empresas em pases da Europa, sia e Pacfico pela Deloitte
Consulting e publicadas no relatrio ERPs Second Wave (1999, p. 37) . Entre os benefcios
50
considerados pela pesquisa com a implementao de Sistemas ERP na Gesto Financeira de
Estoques esto a reduo de estoques (34% das ocorrncias) e melhorias em processos de
suprimentos (13%).
2.3.6 Os Efeitos da Globalizao e da Nova Economia na Gesto Financeira
O sculo XXI vem sendo marcado pelo aumento da intangibilidade e virtualizao
dos mercados e da economia. As empresas comearam a sentir os efeitos na microeconomia
empresarial e na macroeconomia ambiental. Defrontando com esses efeitos a gesto
financeira comeou a rever a sua forma de atuao e a redefinio de algumas de suas
funes.
No Brasil, os efeitos recentes dos fatores macroeconmicos da era FHC (1994-
2002), comumente chamada para o governo do Presidente Fernando Henrique Cardoso, com
forte reduo das taxas de inflao, ampliao da abertura de nossa economia, obrigaram as
empresas brasileiras a aumentarem sua produtividade e competitividade, onde se destacou a
funo da Controladoria, rgo responsvel pela gesto econmico-financeira, focando-se
principalmente em diminuio de custos e melhoria dos processos produtivos. Para tanto, a
gesto de custos, avaliao da rentabilidade das operaes, estudos de processos que
aumentem a produtividade, entre outras, passaram a ter uma importncia vital para a gesto
empresarial.
O destaque para a Controladoria criou uma certa rivalidade em grandes empresas
e corporaes com a tesouraria. A Controladoria tem foco em custos e resultados econmicos
e a tesouraria, tem foco na liquidez e disponibilidades financeiras. J nas mdias empresas
industriais, como se verificou nas entrevistas realizadas com profissionais responsveis da
rea econmico-financeira, no existe esta rivalidade, porque a gesto econmico-financeira
tem, geralmente, a responsabilidade e gerncia de um mesmo profissional.
O foco de atuao do gestor financeiro tradicionalmente dar extrema
importncia s disponibilidades financeiras para serem aplicadas no mercado financeiro,
enquanto que o profissional voltado a rea de Controladoria d importncia para o exerccio
de controlar melhor a gesto econmica da empresa. Com o downsizing da gesto financeira
que est sendo realizada nos ltimos 10 anos nas grandes e mdias empresas no Brasil, com a
utilizao intensiva de TI, como EDI, bankline, servios oferecidos por instituies
51
financeiras e implementaes de Sistemas ERP, as funes de tesouraria e Controladoria esto
sendo aglutinadas, simplificando a estrutura organizacional das empresas, com eliminao de
nveis gerenciais intermedirios, afetando o modo de atuao dos gestores financeiros e dos
profissionais de reas operacionais da gesto financeira.
Diante desse contexto a funo da gesto financeira deve, de acordo com
Riscarolli & Rodrigues (2001), mudar e se aproximar das funes executivas estratgicas. O
gestor financeiro deixa de ser um tomador de decises pragmticas de controle/ investimento
financeiro e passa a ser um parceiro das outras funes, no contexto de gesto das empresas.
Dessa nova postura tem-se as mudanas relativas ao objeto primrio da moderna
gesto financeira: criar valor e lucro. As suas interaes com os processos de gesto
determinam os elementos que geram lucro para a empresa.

2.4 O PAPEL DA CONTROLADORIA NA GESTO ECONMICO-FINANCEIRA
A Controladoria, no entender de Mosimann & Fisch (1999, p. 117), o rgo
responsvel nas empresas por gerir a Gesto Econmico-Financeira, mesmo que na estrutura
organizacional da empresa no aparea especificamente como uma unidade administrativa.
Caso a Controladoria seja vista como unidade administrativa Catelli (2001) diz
que esto condicionadas as seguintes funes: oramento, custos, contabilidade financeira,
lucros cessantes e poltica fiscal. Alm dessas funes preponderantes, tambm em muitas
empresas responde, conforme Oliveira (1998, p. 19) pelo projeto, elaborao, implementao
e manuteno do sistema integrado de informaes operacionais, financeiras e contbeis de
uma determinada entidade.
Nas mdias empresas industriais a controladoria tambm tem responsabilidade
sobre a gesto financeira (SANTOS, 2001), sendo que freqentemente aparece no
organograma com titulaes variadas como Departamento Administrativo-Financeiro,
Financeiro, Controladoria e Finanas, Financeiro-Contbil, enfim, tratando da Gesto
Econmico-Financeira da empresa. Nessa situao a Gesto Econmico-Financeira tem
diversas responsabilidades como a gesto de custos, Contabilidade Gerencial, Contabilidade
Financeira e Fiscal, Gesto Financeira e Sistema de informao da Empresa.
52
2.4.1 Os Propsitos, Funes e a Misso da Controladoria na Gesto
Econmico-Financeira.
O propsito maior da Controladoria na Gesto Econmico-Financeira de mdias
empresas industriais a disseminao do modelo e processo de gesto com vistas avaliao
de desempenho e dos resultados das reas de responsabilidade e da empresa como um todo,
bem como manter o equilbrio dos resultados econmico-financeiros (rentabilidade e liquidez)
da empresa.
Para atingir esse propsito de fundamental importncia um Sistema Integrado de
Gesto que permita integrar, automatizar e agregar valor aos processos de gesto da empresa,
fornecendo informaes que efetivamente causem impactos positivos nos resultados
econmico-financeiros da empresa.
De acordo com esses propsitos, Beuren & Moura (2000, p. 60) afirmam que a
Controladoria deve dar suporte informacional em todas as etapas do processo de gesto,
assegurando o conjunto de interesses da empresa. Para que o conjunto de interesses da
empresa seja atingido com sucesso pela Controladoria, Floriani (2001, p. 30) esclarece que
deve ter uma preparao das informaes contidas no sistema de forma especfica, clara e
completa para os gestores. Tais informaes precisam ser flexveis para simulaes e
compreendem as mais diversas situaes que subsidiam o processo de tomada de decises.
As funes atribudas para a Controladoria para atingir esses propsitos so
muitos e envolvem todo o suprimento de informaes econmico-financeiras para os gestores
e induzem durante todo o processo de gesto, quando requisitados, a tomar decises efetivas.
A Controladoria tem, tradicionalmente, um foco voltado para a Gesto Econmica, ou seja,
para o resultado econmico, com a promoo da eficcia organizacional e da integrao das
reas de responsabilidade. Porm, quando se trata de gesto de pequenas e mdias empresas
brasileiras, Mambrini (2002, p. 78) deixa claro que nessas empresas no h diviso de
trabalho e nem condies para a criao de uma Controladoria nos moldes tradicionais e
como unidade administrativa.
Conforme Guerreiro (1989) a Gesto tm trs dimenses: Operacional,
Econmica e Financeira. Nas pequenas e mdias empresas, as dimenses Econmica e
Financeira so desempenhadas geralmente por um nico gestor, como um Gerente
Administrativo-Financeiro, ou mesmo o dono na figura de Diretor Financeiro, ou qualquer
53
ttulo com essa afinidade. Quando as dimenses Econmica e Financeira so de
responsabilidade de um s gestor forma-se a Gesto Econmico-Financeira, sendo que as
funes da Controladoria geralmente esto conjugadas com a Gesto Financeira.
Mediante estas consideraes, as funes e atribuies da Controladoria na Gesto
Econmico-Financeira em mdias empresas tm diversos aspectos (quadro 8).
Quadro 8 - Aspectos e Funes da Controladoria
ASPECTOS FUNES
Institucionais
Servir de indutora da evoluo da cultura organizacional promovendo a melhoria da qualidade das
decises.
Conduo do cumprimento da misso e da continuidade da empresa.
Processo de
Gesto
Assessorar, por meios de informaes e instrumentos, os gestores na avaliao de planos e seus
impactos no patrimnio e nos resultados da empresa.
Atuar como centralizador e coordenador dos planos que sero operacionalizados dentro de um
horizonte temporal para que a empresa possa atingir seus objetivos e metas.
Comparar os resultados obtidos com os resultados planejados, por meio de sistemas integrados de
gesto, direcionando os esforos dos executores para a consecuo dos objetivos traados no
planejamento.
Elaborar avaliao de desempenho das reas de responsabilidade e dos gestores para a tomada de aes
corretivas pela Alta Administrao para que a empresa cumpra com sua misso e tenha continuidade.
Sistemas de
Informao
Implementar e manter sistemas que tragam informaes econmico-financeiras com uma boa relao
custo/benefcio devendo ser integradas, teis, seguras e tempestivas aos gestores no processo de
tomada de decises, bem como aos usurios externos.
Gesto
Econmica
Zelar e assegurar o resultado econmico da empresa.
Promover a eficcia da empresa.
Avaliar o desempenho global e das reas de responsabilidade da empresa.
Gesto
Financeira
Assegurar o equilbrio entre a rentabilidade e a liquidez.
Otimizar o capital de giro da empresa.
Obter recursos monetrios necessrios para o desenvolvimento das atividades correntes da empresa e
sua expanso.
Estimar e analisar a captao de recursos e de aplicaes financeiras.
Maximizao do valor da empresa.
Manuteno da riqueza dos acionistas/ proprietrios.
Agentes do
mercado
Analisar e mensurar o impacto dos fatores econmicos e polticos das variveis externas na atividade
econmico-financeira da empresa.
Atender os diversos agentes de mercado para obter o melhor relacionamento e benefcios para a
empresa.
Fontes: (Beuren & Moura, 2000; Catelli, 2001; Floriani, 2001; Mambrini, 2002; IEF, 2003).
Organizado pelo autor.
A Controladoria, com essa ampla gama de funes, deve ser apoiada pela Teoria
da Contabilidade (modelos de deciso, mensurao e informao) e na viso multidisciplinar,
baseada segundo Peleias (2002, p. 13), ... em princpios, procedimentos e mtodos oriundos
de outras reas do conhecimento, tais como contabilidade, administrao, planejamento
estratgico, economia, estatstica, psicologia e sistemas.
As funes exercidas pela Controladoria em mdias empresas industriais devem
estar alinhadas com a sua misso e da empresa. A luz dessas consideraes prope-se que a
misso para a Controladoria na Gesto Econmico-Financeira nas mdias empresas
industriais seja:
54
Assegurar o equilbrio entre a otimizao do resultado econmico e a maximizao do
valor da empresa e riqueza dos acionistas/ proprietrios, dando suporte ao processo de
gesto para que a empresa possa atingir seus objetivos.
1

Para poder cumprir a misso proposta a Controladoria pode ter como ferramenta
informacional um Sistema ERP, pois ir fazer a monitorao do processo de gesto,
integrando todas as informaes que viabilizaro um conjunto de aes.
2.4.2 Controladoria como rgo Administrativo da Gesto Econmico-
Financeira das Mdias Empresas Industriais
A questo da Controladoria como rgo administrativo e sua posio na estrutura
organizacional tem um relacionamento direto com sua forma de atuao na empresa.
Tradicionalmente a Controladoria tem dois enfoques distintos: rgo de linha e rgo de staff.
Ser rgo de linha quando estiver subordinado ao principal executivo financeiro
da empresa e executa as suas funes de acordo com as solicitaes feitas pelo gestor a que
est subordinado. Quando est nessa posio a Controladoria pouco influi na tomada de
deciso como rgo administrativo, pois somente fornece informaes econmico-financeiras
para o principal gestor da rea. Ao adotar esse enfoque a Controladoria restringe muito o seu
campo de atuao e no entender de Peleias (2002, p. 16):
A subordinao da Controladoria a outras reas tambm no recomendvel em
funo do impacto comportamental negativo que esse arranjo organizacional possa
causar, pois os gestores de outras unidades podem ser levados a pensar que os
sacrifcios e dificuldades sero maiores para suas reas do que para aquela qual a
Controladoria se subordina.
No organograma da figura 4 demonstrado a restrio e fraco poder de influncia
na tomada de deciso da Controladoria quando tratado como rgo de linha:

1
Grifo da sugesto do autor
55

Fonte: O autor
Figura 4 - Controladoria como rgo de linha
A Controladoria sendo rgo de staff, considerado o mais adequado por muitos
autores, est ligada diretamente principal rgo de gesto da empresa (Presidncia, CEO,
Superintendncia, Direo Geral, entre outros) e influencia ativamente no processo de tomada
de deciso, como fica caracterizado no modelo de organograma da figura 5.

Fonte: O autor
Figura 5 - Controladoria como rgo de staff
As mdias empresas industriais, com os movimentos de downsizing e
reengenharia de processos, atrelados a implementao de Sistemas ERP, tornaram seus
processos informacionais mais produtivos e focados, exigindo uma menor demanda de
recursos humanos, de retrabalho e de menor volume de relatrios adicionais para os gestores.
Devido a esses fatores, o rgo Controladoria e a Administrao Financeira se
integraram em apenas um rgo responsvel por toda a Gesto Econmico-Financeira, sendo
Alta Administrao
Diretoria Comercial Diretoria Financeira Diretoria Industrial
Controladoria
Presidncia
Diretoria Comercial Diretoria Financeira
Controladoria
56
ao mesmo tempo um rgo de linha e de staff. Esse fato revelado por uma pesquisa emprica
feita por Floriani (2001) em 07 empresas txteis de mdio e grande porte de Blumenau - SC.
Nessa pesquisa constatou-se que as reas de abrangncia da Controladoria compreendem no
s os setores de custos, contabilidade financeira, oramento, auditoria e planejamento, mas
tambm os setores de distribuio e logstica, gesto financeira, planejamento estratgico e
informtica (sistemas de informao). Para enaltecer essa constatao, empresta-se a
afirmao dada por Floriani (2001): Quando se evidencia a Controladoria no contexto da
administrao financeira, diz-se que ela serve como rgo de observao e controle da alta
administrao.
Tendo o enfoque de rgo de linha-staff (rgo de execuo e de apoio) a
Controladoria, como rgo de gesto econmico-financeira, tem-se a posio no modelo de
organograma visualizado na figura 6.

Fonte: O autor
Figura 6 - Controladoria como rgo responsvel pela Gesto Econmico-Financeira
De acordo com essa posio no organograma, Beuren & Moura (2000, p. 65)
observam que ... a relao da unidade de Controladoria com a administrao geral encontra-
se no mesmo patamar das demais unidades administrativas operacionais com a funo de
fornecer suporte informacional, tanto a administrao geral quanto s demais unidades.
Verifica-se, ento, que os enfoques tradicionais de Controladoria como rgo
administrativo no se coadunam com a estrutura organizacional das mdias empresas
industriais que utilizam Sistemas Integrados de Gesto. Para reiterar que a Controladoria est
tendo um novo enfoque, tanto de apoio da Alta Administrao, como de execuo da Gesto
Econmico-Financeira, o Instituto de Estudos Financeiros (IEF, 2003) constata que:
Gesto Econmico-
Financeira
(Controladoria)
Alta Administrao
Gesto Econmico-
Financeira
(Controladoria)
Gesto Comercial Gesto Industrial
57
Nas pequenas e mdias empresas, a gesto da Controladoria e da tesouraria tem
ficado sob a responsabilidade de uma mesma pessoa. Nesse caso, a mudana antes
mencionada, significou apenas uma alterao de nfase no trabalho que o gerente j
executava. Nessas empresas, a agregao das atividades de tesouraria e
Controladoria tambm se verificam junto aos profissionais de nvel operacional.
Em grandes organizaes ainda predominam a tradicional dualidade na gesto das
reas de Controladoria e tesouraria. Ela tambm observada junto aos profissionais
que trabalham nessas reas. Entretanto, este quadro j comeou a mudar nessas
empresas, principalmente por causa de mudanas no processo gerencial. J se nota o
incio da juno das funes de tesouraria e Controladoria, como reflexo dos
processos de downsizing.
Essas mudanas abordam-se no prximo captulo que demonstra a redefinio das
responsabilidades do Controller como Gestor Econmico-Financeiro. Nesse aspecto,
enfatizam Beuren & Moura (2000, p. 64):
As responsabilidades do Controller expandiram-se gradativamente, estando hoje o
Controller, cada vez mais, envolvido com o processo de tomada de decises da
organizao. Contudo, raramente, o Controller deixar de desempenhar as tarefas
tradicionalmente atribudas a ele.
2.4.3 O Gestor Econmico-Financeiro das Mdias Empresas Industriais
No enfoque tradicional tem-se uma clara diviso das funes do Controller, que
trata da Gesto Econmica e da avaliao de desempenho e do Tesoureiro, que trata da
Gesto Financeira. Este enfoque, atualmente, vem mudando rapidamente nas empresas,
principalmente pelas mdias empresas industriais, que com o acirramento da competitividade
e concorrncia esto profissionalizando sua gesto, mas sem arcar com estruturas
organizacionais muito complexas, verticalizadas e, conseqentemente, de elevado custo.
Com efeito, Siqueira & Soltelinho (2001) teceram as seguintes consideraes:
Com o aumento da competio as empresas de mdio porte tiveram que se adequar
para se tornarem mais competitivas. Muitas das empresas de mdio porte, que em
outros tempos possuam uma administrao de cunho familiar, tiveram que
profissionalizar seus quadros.
Para reiterar essas mudanas, Rodrigues Ponte & Santos (2003, p. 4) comentam
que:
O papel do controller e da Controladoria, partindo de uma funo
predominantemente de controle financeiro e de auditoria, incorporou funes, cada
vez mais amplas, de suporte gerencial ao controle da empresa pelos seus gestores.
Essas novas funes do controller decorrem da prpria modificao do modelo de
gesto das empresas, que evoluiu nos ltimos decnios, de uma estrutura
organizacional rgida, com base na Administrao Cientfica de Taylor, para um
modelo de gesto que tende a ser mais descentralizado.
Outra constatao da mudana, feita pelo IEF (2003), do enfoque tradicional da
diviso das funes e responsabilidades do Controller e do Tesoureiro, que esclarecem:
58
Do ponto de vista organizacional, a simplificao da cadeia hierrquica, com a
eliminao dos nveis gerenciais intermedirios, tem afetado sensivelmente a rea
financeira. Muitas empresas esto colocando as reas financeira, administrativa e
jurdica sob a responsabilidade de um mesmo gerente.
Surge, ento, a figura de Gestor Econmico-Financeiro, que tem como principal
funo conduo da misso da Gesto Econmico-Financeira. Este profissional alm de
agregar as funes do Controller e de tesoureiro nas mdias empresas industriais, participa na
formulao do planejamento estratgico e do estabelecimento das polticas da organizao.
O Gestor Econmico-Financeiro deve ter uma srie de habilidades compatveis as
suas funes e que servem de apoio a Alta Administrao. Esse apoio realizado por meio de
fornecimento de informaes econmico-financeiras, necessrias para a tomada de decises, e
a execuo de aes para manter o equilbrio entre o resultado econmico e a manuteno dos
ativos e de disponibilidades financeiras da empresa.
Focam-se as habilitaes bsicas de um Gestor de acordo com a classificao
dada por Katz (1986), que so as seguintes:
Habilitao Tcnica - Compreenso e proficincia num determinado tipo de
atividade, com destaque para mtodos, processos e procedimentos ou tcnicas.
Conhecimento especializado, aptido analtica dentro da especialidade e
facilidade no uso dos instrumentos e tcnicas de cada matria.
Habilitao Humana - Qualidade de um gestor trabalhar eficientemente como
parte de um grupo e de realizar um esforo conjunto com os demais
componentes do grupo que dirige. Percepo de seus superiores, colegas e
subordinados e modo de comportamento. Conscincia de suas prprias atitudes,
opinies e convices com capacidade de avaliar a utilidade e a limitao de tais
sentimentos. Habilidade de comunicao e racionalidade.
Habilitao Conceitual - Conhecimento sistmico e holstico da empresa
(considera a empresa como um todo), compreendendo o reconhecimento das
diversas funes e processos numa organizao dependem uma da outra e de
que modo essas mudanas afetam as demais.
De acordo com a classificao no quadro 9, demonstra-se uma sugesto das
habilitaes - Tcnicas, Humanas e Conceituais - e especificaes de um Gestor Econmico-
Financeiro para mdias empresas industriais, tendo como base a classificao de Katz (1986).
59
Quadro 9 - Habilitaes de um Gestor Econmico-Financeiro
HABILITAES ESPECIFICAES
TCNICAS
Profundo conhecimento de tcnicas contbeis.
Habilidade em matemtica e tcnicas financeiras
Amplo domnio de sistemas de informao.
Habilidade para analisar e interpretar dados contbeis e estatsticos.
HUMANAS
Esprito de liderana.
Disposio para cooperao.
Poder de persuaso.
Comunicao racional.
Conscincia de suas limitaes.
Saber motivar e ter motivao.
CONCEITUAIS
Entendimento geral do setor da atividade econmica e das variveis do ambiente externo da
empresa, como foras polticas, econmicas e sociais diretamente relacionadas.
Amplo conhecimento sistmico e holstico.
Amplo conhecimento de cincias contbeis e finanas empresariais.
Conhecer o processo de gesto.
Entendimento dos problemas bsicos de administrao, da produo, de finanas e de pessoal.
Fonte: Organizado pelo autor
Profissionais com as habilidades citadas no quadro 9 influenciam diretamente a
tomada de decises dos principais gestores e, portanto, sofrem presses de todos os setores da
empresa. Caso no tenha apoio da Alta Administrao no ter condies de realizar as suas
funes.
As consideraes negativas quanto s funes do Gestor Econmico-Financeiro
seria a possvel centralizao de todas as decises que afetem a continuidade da empresa. Isso
acaba dificultando a flexibilidade e agilidade da empresa diante das mudanas que sempre
ocorrem nos mercados e no mundo dos negcios, surtindo o efeito contrrio da misso
principal do Gestor Econmico-Financeiro.
Para que o Gestor Econmico-Financeiro possa realizar suas funes,
necessariamente precisa de um Sistema ERP que d respaldo e traga informaes contbeis
(econmico-financeiras) com uma srie de caractersticas qualitativas, como a relevncia,
relao custo-benefcio, flexibilidade, entre outras.
A informao contbil gerada pela contabilidade fundamental para os gestores
econmico-financeiros. Beuren (1998, p. 30) constata de forma clara que:
Se a contabilidade tem como uma de suas principais funes suprir de informaes
teis os gestores, cabe a ela gerar informaes que dem o devido suporte ao
processo de tomada de decises em todos os seus estgios: no reconhecimento do
problema, na identificao das alternativas possveis e na escolha da melhor delas.
Entre as caractersticas qualitativas da informao contbil, destaca-se que o
benefcio gerado pela informao contbil deve ser maior que o custo de sua gerao para ser
60
aproveitada. A informao contbil tem que ter obrigatoriamente compreensibilidade para
seus usurios especficos, como por exemplo, os gestores econmico-financeiros. Esses
usurios especficos utilizam a informao para a tomada de decises.
As qualidades essenciais de decises especficas referem-se utilizao da
informao contbil so: (a) relevncia que tem os ingredientes de valor preditivo, valor de
retorno e tempestividade e; (b) confiabilidade que tem os ingredientes de verificabilidade,
neutralidade e fidelidade representativa.
Alm das qualidades essenciais citadas, tem-se a qualidade secundria da
comparabilidade e para fins de reconhecimento a materialidade que completa o fluxo das
qualidades de uma informao contbil.
A Gesto Econmico-Financeira e seus profissionais dependem totalmente de
sistemas de informaes integrados e bem estruturados para cumprirem de modo adequado
suas funes. Para tanto, no captulo 3 se esclarece o enfoque de sistemas sociotcnicos,
quais os principais aspectos dos Sistemas de Informao, quais so as caractersticas e sua
utilizao como instrumento da Gesto Econmico-Financeira, alm de uma proposta de
implementao de SIC como principal sistema de informaes da Gesto Econmico-
Financeira no ambiente de Sistemas ERP.
2.5 As Mudanas Organizacionais na Gesto Econmico-Financeira com o
advento de Sistemas ERP
As grandes transformaes sociais, econmicas e tecnolgicas ocorridas nos
ltimos 15 anos, nortearam as transformaes nas empresas, com forte enxugamento das
estruturas (downsizing), adoo de reengenharias de processos, novos sistemas de custeio e
sistemas de gesto de qualidade total, apoiados por Sistemas ERP, Tecnologias de Informao
e de produo. Esse processo fez crescer a importncia da Gesto Econmico-Financeira na
Gesto Empresarial ao mesmo tempo em que otimizou os processos de Controladoria (gesto
econmica) e gesto financeira.
Os Sistemas ERP permitem automatizar e flexibilizar principalmente os sistemas
operacionais de gesto. Processos como Faturamento, Compras, Processamento de Pedidos,
Contas a Receber e a Pagar, Controles Bancrios e de Caixa, Contabilidade so feitos de
61
modo praticamente automatizados e integrados. Alberto (2001, p. 26) traz um exemplo
bastante ilustrativo:
(...) um representante de vendas grava um pedido no sistema. No momento em que a
Produo inicia o processo de manufatura, a Expedio pode verificar o status da
ordem de produo e se preparar para a embalagem e o embarque do material na
data prevista. O Faturamento pode ser preparar para a emisso dos documentos de
cobrana. O Financeiro efetua previses oramentrias de aplicao futura com base
nos dados do Contas a Receber.
Constata-se, no exemplo acima, que so informaes estruturadas e advindas de
operaes da empresa. A automao e integrao dos Sistemas ERP reduzem o processo de
retrabalho e eliminam a redundncia de informaes, tendo efeito direto na reduo de
Recursos Humanos no processo de operacionalizao. Alm do enxugamento das reas de
Controladoria e finanas, os Sistemas ERP permitem a disponibilizao de informaes mais
geis, tempestivas, e de melhor qualidade.
Todas essas mudanas organizacionais podem ter como conseqncia a
aproximao e integrao da Gesto Econmica e Gesto Financeira nas pequenas e mdias
empresas industriais, tornando-se um nico rgo administrativo. O Gestor Econmico-
Financeiro o profissional responsvel pela gerncia da Gesto Econmico-Financeira. Este
profissional um verdadeiro Gestor de Conhecimento sintonizado com a Nova Economia e
com as exigncias de um mercado global e competitivo.
O que se percebe por intermdio das pesquisas exploratrias realizadas, literatura
e entrevistas (Apndices A e B), que a Gesto Econmico-Financeira s pode ser efetiva nas
empresas com o suporte de um sistema integrado de informaes bem implementado e
estruturado. Outra percepo constatada quanto sua posio na estrutura organizacional que
preferencialmente deve estar ao nvel de linha-staff e ao mesmo nvel de outros gestores,
dando condies para realmente ter influncia na tomada de decises que afetem a
continuidade e misso da empresa.
Como salienta Maximiano (2000, p. 266) a estrutura organizacional define a
autoridade e as responsabilidades das pessoas, como indivduos, e como integrantes de
grupos. Alm disso, a estrutura organizacional define a comunicao entre as pessoas e
grupos. Para definir uma estrutura organizacional, Maximiano op. cit. verifica que preciso
tomar trs tipos de decises do processo organizacional: diviso do trabalho; definio do
sistema de autoridade e definio do sistema de comunicao.
62
As mudanas na estrutura organizacional advinda de Sistemas ERP em mdias
empresas podem influenciar nos trs tipos de deciso do processo organizacional da gesto
Econmico-Financeira conforme demonstra o quadro 10.
Quadro 10 - Possveis influncias de Sistemas ERP nos tipos de deciso
Na figura 7 se ilustra uma sugesto de modelo de Gesto Econmico-Financeira e
sua importncia, nesse contexto, para as mdias empresas industriais brasileiras. Por meio da
misso, crenas e valores do Sistema Institucional, ligado aos proprietrios e acionistas da
empresa, tem-se um modelo de gesto com suas diretrizes e polticas que executam as
determinaes do Sistema Institucional. A Gesto Econmico-Financeira executar sua
misso e funes de acordo com o Sistema Institucional e o modelo de gesto. Os Sistemas
ERP so o apoio para o Sistema de informaes da Gesto Econmico-Financeiras.
As informaes econmico-financeiras geradas sero utilizadas para a tomada de
decises do gestor econmico-financeiro que tem como principal misso zelar pela
manuteno do equilbrio entre o resultado econmico e a maximizao da riqueza dos
proprietrios e empresa.
O modelo sugerido na figura 7 sustentado pelas pesquisas exploratrias
realizadas em literaturas de autores e pesquisadores citados ao longo desse captulo e de
constataes observadas em entrevistas realizadas com gestores da rea econmico-financeira
em mdias empresas industriais catarinenses.
Verificou-se nas entrevistas realizadas com gestores responsveis pela gesto
econmico-financeira que a implementao de Sistemas ERP permitiu uma gesto mais
profissional e voltada ao apoio tomada de decises. Com o advento de Sistemas ERP
possibilitou aos gestores econmico-financeiros informaes de melhor qualidade, mais
tempestivas e confiveis.
De acordo com o modelo da Gesto Econmico-Financeira, proposta na figura 7,
demonstra-se a importncia do apoio de Sistemas ERP para o Sistema de informao da
TIPO DE DECISO POSSVEIS INFLUNCIAS DO SISTEMA ERP
Diviso do trabalho O Gestor Econmico-Financeiro assume mais responsabilidades.
Sistema de Autoridade A autoridade do Gestor Econmico-Financeiro tem mais relevncia, ampliam-se
seus controles e aumenta sua autonomia.
Sistema de Comunicao O Gestor Econmico-Financeiro tem mais influncia no processo de tomada de
decises e as comunicaes com a Alta Administrao so diretas.
63
Gesto Econmico-Financeira em mdias empresas industriais. O modelo de Gesto
Econmico-Financeira, por meio de sua misso, d suporte ao processo de gesto,
principalmente no que tange ao planejamento (estratgico e operacional) e ao controle das
informaes econmico-financeiras da mdia empresa industrial.

Fonte: Elaborado pelo autor
Figura 7 - Sugesto de Modelo de Gesto Econmico-Financeira para mdias empresas
indstrias.
Sistema de Informaes para Gesto Econmico-Financeira

Sistema Institucional
(misso, crenas e valores)
Gesto Econmico-Financeira
(manuteno do equilbrio entre resultado econmico e a
maximizao da riqueza; suporte ao processo de gesto)

Modelo de Gesto
(polticas e diretrizes)
Gesto
Econmica

Lucro econmico como
eficcia empresarial
Voltado a mensurao
de resultados
econmicos
Medidas e controle de
desempenho
Sistemas de Gesto de
Custos
Contabilidade por rea
de responsabilidade e
gerencial
Gesto
Financeira

Maximizao da riqueza
da empresa e
proprietrios
Voltado a manuteno
de liquidez e
administrao das
disponibilidades
Projees de
investimentos e
financiamentos
Utilizao da
contabilidade financeira

Processamento das transaes
Econmico-Financeiras
suportadas por
ERP, SIG e consolidadas pelo SIC.

Dados
operacionais
econmico-
financeiros
Informaes
econmico-
financeiras
de apoio a
Gesto
64
Constata-se que a Tecnologia da Informao, principalmente os Sistemas ERP,
com a utilizao de bolt-ons e tecnologias de apoio, trazem mudanas organizacionais nas
mdias empresas industriais, principalmente no que tange a estrutura organizacional e na
forma de atuao da Gesto Econmica-Financeira. A automao e integrao dos processos
realizada por Sistemas Integrados de Gesto, como os Sistemas ERP, tm como conseqncia
a integrao das funes do Controller e Tesoureiro.
Nas entrevistas realizadas verificou-se que a integrao de cargos e funes do
Controller e Tesoureiro em mdias empresas industriais geram o perfil do gestor econmico-
financeiro. Dependendo da estrutura organizacional da empresa, o gestor econmico-
financeiro tem as denominaes de Diretor Administrativo-Financeiro, Coordenador
Financeiro, Controladoria Geral, Administrao Financeira, entre outras. Independente da
denominao, efetivamente esse gestor trata da Gesto Econmico-Financeira, ou seja, tem
como misso manter o equilbrio entre a rentabilidade e a liquidez, tendo como suporte
Sistemas Integrados de Informaes. Esse gestor d apoio ao Sistema Institucional da empresa
e cumpre as diretrizes e polticas do modelo de gesto, fornecendo as informaes
econmico-financeiras necessrias para participar efetivamente no processo de tomada de
decises e no planejamento da empresa.
As mudanas advindas da Nova Economia (mercados globais e virtuais) esto
influenciando novos conceitos de Gesto Econmico-Financeira e do perfil de seus
profissionais em mdias empresas industriais brasileiras. Essas mudanas devem ser objeto de
uma pesquisa mais detalhada e significativa para realmente demonstrar de forma mais
descritiva esses fenmenos.
No prximo captulo destacam-se os fundamentos dos sistemas sociotcnicos, os
sistemas de informao, a influncia dos sistemas de informao e TI nos sistemas
sociotcnicos e sistemas de informao para a Gesto Econmico-Financeira, tendo o SIC
como sistema consolidador.
65

3. SISTEMAS SOCIOTCNICOS, SISTEMAS DE INFORMAO e
a GESTO ECONMICO-FINANCEIRA.
Na histria recente das organizaes nada tem sido mais impactante do que a
utilizao intensiva de Tecnologias da Informao. Ao decorrer das trs ltimas dcadas, a TI
integrou diferentes tipos de sistemas (de produo; de comunicao; de automao; de
Informao empresariais; entre outros). Essa simbiose e integrao entre diferentes tipos de
sistemas influenciaram mudanas no sistema sociotcnico das empresas. Essas mudanas
deram condies aos gestores de utilizarem os sistemas de informao como verdadeira
ferramenta para a gesto.
Para Nakagawa (1993, p. 62) existem pelo menos trs mudanas advindas da
utilizao intensiva de sistemas de informao que esto aperfeioando a eficcia dos
gestores: (1) Utilizao de abordagem sistmica com avano considervel nas tcnicas
gerenciais; (2) no planejamento a informao tratada como um produto, estando disponvel
de acordo com as necessidades dos gestores; (3) os processos de planejamento e controle, bem
como os sistemas operacionais de gesto produtiva so apoiados por Sistemas de Informao
desenvolvidos para a Gesto Empresarial.
Todas essas mudanas tm uma essncia: a busca e o uso de informaes teis
que possam dar s organizaes condies de cumprir com sua(s) misso(es) e com seus
propsitos de continuidade. Diante dessas mudanas, a Gesto Econmico-Financeira utiliza
Sistemas de Informaes Integrados como instrumento para atingir e cumprir com as suas
funes, tendo o propsito de otimizar o processo de gesto.
Neste captulo, explicitam-se o enfoque de sistemas sociotcnicos das
organizaes, demonstra-se uma viso geral de Sistemas de Informao, as caractersticas
bsicas dos Sistemas de Informaes utilizados pela Gesto Econmico-Financeira e, por fim,
a sugesto de utilizao de Sistemas de informaes Contbeis ambientados em Sistemas ERP
como principal ferramenta da Gesto Econmico-Financeira.

66
3.1 O enfoque de Sistemas Sociotcnicos
A essncia do enfoque sistmico a visualizao das organizaes como sistemas
abertos. Segundo esse conceito, as empresas so conjuntos complexos de elementos
interdependentes, sendo influenciados mutuamente para a produo de resultados.
O sistema empresa, na viso de sistemas sociotcnicos, tem dois sistemas
interdependentes: o sistema tcnico e o sistema social como mostra a figura 8.
O enfoque dado s empresas como sistemas sociotcnicos foi desenvolvida com
base nos conceitos da teoria dos sistemas e nos estudos desenvolvidos nos anos 50 do sculo
XX pelos pesquisadores do Tavistock Institute of Human Relations na Inglaterra para
captar as qualidades interdependentes dos aspectos social e tcnico das organizaes.
Os pesquisadores do Instituto Tavistock (Trist & Bamforth, 1951; Rice, 1958) ao
estudarem a introduo de nova tecnologia nas minas de carvo britnicas e na indstria de
tecelagem da ndia descobriram que a inovao tecnolgica, por si s, no podia explicar as
diferenas de desempenho. Chegaram a constatar que certas mudanas tecnolgicas para
melhorar o desempenho acabaram tendo efeito contrrio. Revelou-se que o alto desempenho
acontecia quando o projeto do sistema tcnico e o projeto do sistema social do trabalho eram
congruentes (NADLER et al, 1993).
O enfoque, segundo Cherns (1976), da implementao do modelo de sistemas
sociotcnicos est no conceito dos elementos do sistema social e tcnico projetados para se
harmonizarem e adequarem. A obteno de um alto grau de adequao sociotcnico tem
como resultado um desempenho elevado da empresa. Este enfoque evidenciado por Cherns
tem cinco princpios bsicos:
SISTEMA TCNICO
Objetivos
Recursos
Processos
Burocracia
Tecnologia
SISTEMA SOCIAL

Cultura Organizacional
Clima Organizacional
Grupos Informais
Fonte: Maximiano (2000, p. 109)
Figura 8 - As organizaes como sistemas sociotcnicos

67
No devem ser especificadas mais regras e normas para os processos de
trabalho do que as absolutamente essenciais.
Um processo ideal deve ter todas as variaes, ou desvios, controladas no
ponto de origem.
Sistema flexvel e adaptado com todos os membros do sistema habilitados
para mais de uma funo.
Papis que sejam interdependentes devem estar no mesmo departamento
Os sistemas de informao devem ser projetados principalmente para
proporcionar informaes sobre os processos a ponto de ao e de soluo
de problemas.
Diante destas constataes, Morgan (1996, p. 46) esclarece: Quando se escolhe
um sistema tcnico (seja estrutura organizacional, estilo de liderana, estilo de liderana ou
tecnologia), este sempre tem conseqncias humanas e vice-versa.
Em resumo, Maximiano (2000, p. 109) esclarece que:
Do sistema tcnico, fazem parte os objetivos, os recursos, a tecnologia e os
regulamentos. Do sistema social, fazem parte as manifestaes do comportamento
das pessoas e dos grupos, em particular os sentimentos. Todos os movimentos e
aes num sistema afetam o outro. O comportamento e o desempenho de qualquer
sistema sempre resultam da interao de todos os seus componentes.
A luz destas consideraes, chega-se deduo que o enfoque de sistemas
sociotcnicos lida com os sistemas de uma empresa de maneira nica. A partir deste enfoque
os sistemas, social e tcnico, so abordados e estudados em conjunto.
3.1.1 Sistema Social
A empresa, como sistema social, corresponde reunio de indivduos com
anseios, crenas e valores, associadas a experincias e ao ambiente social onde nasceram e
desenvolveram-se. Moro (1997) constata que:
O sistema social de uma organizao so todos os seres humanos que trabalham
nela, com todas as suas caractersticas psicolgicas e sociais, como valores,
educao e necessidades. Os indivduos carregam estas consigo, trazendo para seu
ambiente de trabalho, para a organizao, seus valores, necessidades e cultura. A
organizao e o trabalho que esta oferece nada mais do que o meio para o
indivduo tentar suprir suas necessidades, um lugar para aprender e crescer, para
buscar uma melhor qualidade de vida.
Deste grupo de pessoas forma-se a cultura da organizao que reger todas as
relaes interpessoais, como elemento uniformizador, com misso, crenas e valores prprios,
diferenciados dos aspectos individuais. Alm da formao da cultura organizacional, o
sistema social compreende o clima organizacional.
68
Para Norris et al. (2001, p. 133) a cultura organizacional:
a combinao de valores e crenas que do direcionamento e energia quilo que as
pessoas fazem todo dia. visvel atravs de toda uma empresa em artefatos e
manifestaes como padres de desempenho, cones, mitos e histrias, rituais,
tradies, linguagens e relacionamentos. Valores e crenas culturais esto
profundamente arraigados e afetam o comportamento individual e organizacional a
cada dia.
Os conceitos de cultura e clima organizacional so por muitas vezes confundidos
e, para tanto, Santos (2000, p. 41) revela algumas consideraes importantes a respeito das
diferenas do clima organizacional em relao cultura organizacional:
1) O clima organizacional influencia o comportamento dos membros da
organizao, podendo afetar os seus nveis de motivao e satisfao do trabalho.
2) um conceito abrangente e global por ser uma forma de retratar numerosas
percepes atravs de um nmero limitado de dimenses.
3) operacionalizvel por meio de medidas objetivas ou subjetivas.
4) Evidencia-se geralmente como atributo da organizao, porm na percepo de
seus participantes.
5) O conceito de clima difere do de cultura organizacional embora ambos estejam
relacionados.
6) O clima organizacional a expresso ou manifestao da prpria cultura.
Outro componente importante para o sistema social das empresas so os grupos
informais. Como verifica Maximiano (2000, p. 253) as empresas tm grupos formais e
informais. O sistema tcnico somente enxerga os grupos formais criados pela gesto das
empresas. O sistema social reconhece a importncia dos grupos informais para o desempenho
da empresa. Os grupos informais surgem por questes de: convivncia e proximidade com as
pessoas; necessidade de relacionamento social e; existncia de interesses comuns,
similaridades ou compartimento de valores. Os grupos formais e informais tm normas de
conduta, que so regras, implcitas ou explcitas, e determinam o comportamento das pessoas
na empresa.
Pode-se verificar que a empresa um complexo sistema social e, mediante esta
perspectiva sistmica, Maia & Pinto (2000) e Oliveira & Silva (2000) propem os seguintes
requisitos ligados cultura e clima organizacional, alm dos grupos informais, que
contribuam efetivamente para a continuidade da organizao:
Sinergia entre os objetivos pessoais e os objetivos da empresa para formar a
identidade dos indivduos e grupos.
Os gestores devem ter esprito de liderana e conhecimentos
multidisciplinares para interpolarem suas decises com variveis diversas.
69
Favorecer a motivao para a busca dos melhores resultados das atividades,
que garantam a continuidade da empresa.Esta motivao vem da capacidade
de aglutinar indivduos com especialidades e crenas diferentes em atingir o
objetivo maior que a misso da empresa.
Possibilitar o feedback dos indivduos e dos gestores.
Criar condies para que as pessoas satisfaam suas necessidades de
relacionamentos;
Oferecer condies de desenvolvimento das potencialidades e
aperfeioamento de deficincias individuais e de grupos.
Oferecer oportunidades de participao nas decises em nveis adequados.
Garantir o envolvimento das pessoas com a misso das reas, com vistas
misso da empresa.
3.1.2 Sistema Tcnico
O sistema tcnico a maneira pela qual a organizao transforma entradas em
sadas. Conforme esclarece Pasmore (1982, p. 55): As ferramentas, tcnicas, dispositivos,
artefatos, mtodos, configuraes, procedimentos e conhecimento utilizado pelos membros da
organizao para perceber entradas, transformar as entradas em sadas e prover estas sadas
(ex., servios) para clientes e/ou consumidores.
Na concepo de sistemas sociotcnicos o sistema tcnico compreende os
processos estabelecidos de acordo com objetivos traados pela empresa, os instrumentos
utilizados de acordo com as tecnologias, as exigncias das tarefas, a utilizao dos recursos
disponveis, a estrutura organizacional, entre outros.
Dentre os componentes do sistema tcnico, o componente tecnolgico, segundo
Emery (2004, p. 2):
(...) ao converter entradas em sadas, possui um papel principal na determinao das
propriedades de auto-regulao de um empreendimento. Ele funciona como uma
das principais condies limites do sistema social quando mediando entre os fins de
um empreendimento e o ambiente externo. Por causa disto, os materiais, mquinas e
territrio que compem o componente tecnolgico so geralmente definidos, em
uma sociedade moderna, como "pertencentes" ao empreendimento, ou so excludos
de controle similar por outros empreendimentos. Eles representam, como eles o so,
um "ambiente interno".
Moro (1997) presume que tecnologias, ferramentas, meios e dispositivos esto
sempre mudando, devido ao fato de que o conhecimento humano tambm est mudando. O
sistema tcnico dentro de uma empresa industrial pode variar muito de lugar para lugar,
como, por exemplo, de um estado para outro ou de um pas para o outro. Algumas empresas
industriais em localizaes geogrficas diferentes podem fazer uso de diferentes tecnologias
devido a restries de ordem local.
70
Em suma, o sistema tcnico no esttico. Desenvolvimento de novas
tecnologias, a disperso do conhecimento e de novas tcnicas pode facilmente tornar obsoleto
todo um modelo e processo de gesto e influenciar as mudanas no sistema social de uma
empresa.
Quanto ao desenvolvimento de novas tecnologias, o uso intensivo de TI e de
Sistemas de Informao esto influenciando as mudanas organizacionais no sistema
sociotcnico (mudanas scio-comportamentais, mudanas estruturais e mudanas
tecnolgicas) das empresas.
3.1.3 A influncia dos Sistemas de Informao e Tecnologia da Informao no
Sistema Sociotcnico
Apesar da concepo e aplicao de Sistemas Sociotcnicos dos pesquisadores do
Instituto Tavistock (Trist, Bamforth, Rice, Emery, Cherns entre outros) se voltarem aos
estudos de sistemas de produo e de trabalho, seus conceitos e fundamentos, em conjunto
com o conceito da empresa como sistema aberto, ajudaram no sentido de visualizar as
organizaes como organismos vivos.
Norris et al. (2001, p. 122) salienta: Organismos vivos mudam alavancando a
aprendizagem e o sucesso. A mudana elstica e gera mais mudanas e quanto mais uma
organizao mudou com sucesso no passado, mais amigvel mudana se torna. A
implementao de uma nova TI pode influenciar mudanas significativas no Sistema
Sociotcnico das organizaes e, em conseqncia, em sua Gesto Econmico-Financeira.
A influncia nos resultados da Gesto Econmico-Financeira destacada por
autores como Emery (1959) e Trist (1951). Estes autores esclarecem que os requisitos do
sistema social e tcnico so interdependentes e, ao mesmo tempo, devem apresentar
resultados econmicos. O objetivo do enfoque sistmico alcanar condies ideais, nas
dimenses sociais, tcnicas e econmicas, de maneira a otimizar o sistema da empresa.
Conforme relata Maximiano (2000, p. 376) os limites dos sistemas so arbitrrios
e podem estender-se alm do sistema social e do tcnico. Por exemplo, possvel distinguir os
seguintes sistemas organizacionais: sistema social; sistema estrutural e sistema tecnolgico.
71
Levando-se em considerao a arbitrariedade dos limites dos sistemas, os estudos
realizados por Morton (1991) baseiam-se nas dimenses tecnolgicas (sistema tcnico);
dimenses estruturais (sistema estrutural) e dimenses comportamentais (sistema social).
Estas dimenses so vistas de forma integrada e envolvem uma relao de interdependncia
entre um conjunto de variveis que atuam no processo de transformao organizacional.
O ponto central do modelo (figura 9) desenvolvido por Morton (1991) a relao
de duplo caminho entre Estrutura-Gesto-Social no processo de troca com as variveis
tecnolgicas, em que as mudanas nas formas de gesto tero implicaes na estrutura
organizacional e no sistema social, gerando modificaes sistmicas na cultura
organizacional.
Morton (1991) ao estudar mudanas e impactos da TI nas organizaes, chegou
a algumas consideraes:
A TI est provocando profundas alteraes na organizao do processo de
trabalho.
A TI viabiliza a integrao entre as diversas unidades do negcio ao nvel da
organizao e alm das suas fronteiras.
A TI est alterando a natureza competitiva dos diversos setores da economia.
A TI disponibiliza novas oportunidades estratgicas para as organizaes,
provocando uma avaliao e redefinio da misso, metas e operaes.
A introduo bem sucedida da TI requer mudanas nas estratgias de gesto e
na estrutura organizacional, o que pressupe uma mudana na cultura
organizacional.
Fonte: Adaptado de Scott Morton (1991)
Figura 9 - Processo de transformao organizacional
Estrutura

Gesto Tecnologia Estratgia

Ambiente
Tecnolgico
Externo
Ambiente
Scio-econmico
Externo
Fronteiras da
organizao
72
A TI em conjunto com o uso de Sistemas de Informao, como Sistemas ERP,
influenciam a mudana organizacional - composto por mudanas estruturais, sociais e
tecnolgicas - nas empresas industriais. Davenport (2002) constata que a simples
implementao do Sistema ERP e a informao que ela proporciona pode, em algumas
organizaes, levar a uma cultura diferente e renovada. Em outros casos, a organizao e seus
colaboradores precisam mudar seus conceitos para estarem capacitados a tirarem maiores
proveitos possveis do novo contexto, com ambiente mais transparente e aberto de
informaes.
3.2 Viso Geral de Sistemas de Informao
Para se ter uma viso geral de sistemas de informao recorre-se viso
sistmica, onde a empresa vista como um sistema aberto que interage com seu meio-
ambiente e constitui-se de subsistemas interdependentes.
A partir dessas consideraes pode-se chegar deduo, conforme relata Bio
(1985, p. 25) de que O sistema de informao um subsistema do sistema empresa, e
dentro da mesma linha de raciocnio pode-se concluir que seja composto de um conjunto de
subsistemas, por definio, interdependentes.
Como componente do sistema empresa, um sistema de informao pode ser
definido, segundo o entendimento de Arima (2001, p. 5), ... como um conjunto de
procedimentos estruturados, planejados e organizados, que uma vez executados, produzem
informaes para o suporte de tomada de deciso.
Moscove et al. (2002, p. 23) fazem uma definio mais completa. Essa definio
abrange as definies citadas pelos Professores Bio e Arima, onde:
Um sistema de informaes um conjunto de subsistemas inter-relacionados que
funcionam em conjunto para coletar, processar, armazenar, transformar e distribuir
informaes para fins de planejamento, tomada de decises e controle.
Ainda pode-se ter uma outra viso conceitual de sistema de informaes abordada
por Gil (1999, p. 14) que define: Os sistemas de informaes compreendem um conjunto de
recursos humanos, materiais, tecnolgicos e financeiros agregados segundo uma seqncia
lgica para o processamento dos dados e a correspondente traduo em informaes. Aps
dar essa definio Gil op. cit. coloca em destaque o recurso humano como a razo de ser de
um sistema de informao, salientando:
73
Um sistema de informaes consiste em pelo menos uma pessoa, com certas
caractersticas psicolgicas, que enfrenta um problema dentro de um contexto
organizacional para o qual necessita de dados; com a finalidade de obter uma
soluo, esses dados so tratados criando-se informaes geradas, distribudas e
entregues segundo um modo de apresentao.
A nfase quanto ao recurso humano deixa claro que, apesar de todo avano da TI
e automao de vrios processos, ainda o ser humano que tem o poder de tomada de deciso
e, portanto, todo sistema de informao visa tornar disponvel para os gestores informaes
que possam dar suporte ao processo de gesto.
Reiterando tal afirmao recorre-se ao conceito dado por Cushing & Romney
apud Cornachione Jr. (1999, p. 59) para sistema de informao: meios organizados de coleta,
entrada e processamento de dados bem como de armazenamento, gesto, controle e
divulgao de informao de forma tal que uma organizao possa atingir seus objetivos e
metas.
Para melhor visualizar a essncia de um sistema de informao, Arima (2001)
apresenta graficamente um modelo de sistema de informao demonstrado na figura 10, onde
so identificados os dados como entradas, o processamento constitudo de tratamento de
dados, a atualizao do banco de dados e a recuperao que tem como resultado as
informaes necessrias para o processo decisrio da gesto.

Fonte: Arima (2001, p. 6)
Figura 10 - Modelo de Sistema de Informao
A informao deve ter uma srie de caractersticas para realmente servir como
suporte ao processo de gesto. Para atender a esses propsitos indispensvel integrao
Dados Informao
Sistema de
Informao
Banco de Dados
74
total dos principais subsistemas internos de uma empresa tais como marketing, produo,
recursos humanos, engenharia, finanas e contabilidade (BIO, 1985, p. 26).
A gesto de cada subsistema interno da empresa deve ter, em termos ideais, um
sistema de informao que atenda as suas necessidades a nvel operacional, gerencial e
estratgico. Para que o enfoque sistmico da empresa realmente funcione os principais
subsistemas de informao internos devem interagir e integrar os seus processos tendo uma
base de dados nica.
Os Sistemas Integrados de Gesto - Sistemas ERP - tornaram possvel a
integrao de todos os processos e gerenciamento dos recursos informacionais da empresa
causando impactos efetivos dentro das organizaes por meio de quebra de paradigmas e
mudanas organizacionais como implementaes de downsizing, reengenharia de processos,
Gesto de Qualidade Total, outsourcing, novos modelos de gesto econmico-financeira,
entre outros.
Vrios autores j tinham uma visualizao e contextualizao dessas
transformaes que se concretizariam com o advento de Sistemas ERP. Entre esses autores
visionrios, cita-se Bio (1985, p. 26) que predizia:
A integrao total dos sistemas uma tarefa que causaria um impacto
violentssimo no sistema empresa. Talvez, mais do que em problemas tcnicos de
campo de sistemas de informao, resida a o grande bice para a implementao
total de tais sistemas.
2

Dentro dessa estruturao de integrao sistmica total da empresa, os sistemas de
informao so classificados conforme seu apoio organizao, como se verifica no prximo
tpico.
3.3 Classificao dos Sistemas de Informao
Os sistemas de informao, na concepo de integrao sistmica total dada por
Bio (1985), de uma empresa industrial podem ser classificados em dois grandes grupos:
Sistemas de apoio a operaes e Sistemas de apoio gesto.
Os Sistemas de apoio a operaes so sistemas tpicos de transaes rotineiras e
recorrentes sendo, portanto, programveis. So extremamente necessrios para suportar todas

2
Grifo do autor
75
as operaes de uma empresa. Subdividem-se em duas categorias conforme sua importncia
gerencial:
Processadores de transaes - processam dados especficos e individualizados
e so extremamente operacionais tais como folha de pagamento, faturamento,
contas a receber e a pagar, compras, processamento de pedidos, entre outros.
Sistemas operacionais para tomada de decises - agregam os dados
processados pelas operaes da empresa e envolvem decises operacionais
que afetam a eficcia da empresa tais como MRP, contabilidade,
planejamento e controle de materiais, entre outros.
Sistemas de apoio gesto esto ligados gesto econmico-financeira da
empresa e so importantes para dar suporte ao processo decisrio e podem causar impacto na
eficcia empresarial. Dentro desse contexto, esto os Sistemas de Informao Contbil, de
Controladoria e de Gesto Financeira e que so fundamentais no planejamento e na
consolidao das informaes econmico-financeiras.
Os sistemas de apoio gesto dependem dos ingredientes qualitativos da
informao dos sistemas operacionais para gerarem as informaes econmico-financeiras
essenciais. De acordo com as informaes econmico-financeiras os gestores tomam
decises, realizam aes corretivas, avaliam o desempenho dos negcios e planejam as aes
que influenciam decisivamente os rumos da empresa.
Apesar dessas distines os dois sistemas devem trabalhar totalmente integrados
e, para tanto, Nakagawa (1993, p. 64) esclarece que As informaes necessrias aos dois
sistemas tem usualmente a mesma origem: as transaes contbeis. Abrangendo mais essa
concepo, Padoveze (1998, p. 51) salienta:
(...) a mensurao econmica dos eventos gerados e controlados pelos sistemas de
apoio s operaes deve ser feita a partir deles mesmos. Exemplificando, o mtodo
de mensurao de um sistema de custos deve estar totalmente fundamentado nos
sistemas de estrutura do produto e do processo de fabricao. Isso significa uma
perfeita interao entre os sistemas operacionais e os sistemas de apoio gesto.
Com o desenvolvimento dos sistemas de sistemas de informao esses dois
grandes grupos foram redimensionados conforme o nvel de deciso e suas caractersticas
prprias, tendo a seguinte classificao:
Operacionais - so os sistemas de apoio s operaes.
Gerenciais ou Tticos - so os sistemas de apoio gesto econmico-
financeira, como o Sistemas de Informao Contbeis (SIC); Sistemas de
Informao Gerenciais; Sistemas de apoio deciso. So semi-estruturadas
em termos de tomada de decises.
76
Estratgicos - so os sistemas de apoio s estratgias, servem para simulao
e flexibilizao de informaes no estruturadas. Os sistemas como
Executive Information System (EIS) ou Business Inteligence (BI) so
exemplos de Sistemas de Informao que auxiliam a Alta Administrao da
empresa na tomada de decises estratgicas.
A figura 11 ilustra essa classificao de sistemas de informao de acordo com o
nvel de deciso, evidenciando que os Sistemas de Informao de apoio Gesto Econmico-
Financeira so Sistemas de Informao Gerenciais que executam as estratgias traadas pela
Alta Administrao. Alm disso, fazem o apoio informacional para o Sistemas de Informao
Estratgica e aumentam a eficcia do processo decisrio dos gestores.

Fonte: Adaptado de Arima (2001)
Figura 11 - Classificao de Sistemas de Informao por nvel de deciso
Convm destacar que os sistemas operacionais que contm informaes
estruturadas como base de um sistema de informao deve primar por sua consistncia,
disponibilidade (funcionamento, preferencialmente, ininterrupto) e, principalmente,
confiabilidade.
Os Sistemas gerenciais ou tticos que contm informaes semi-estruturadas
dependem fundamentalmente dos sistemas de apoio s operaes. Esses sistemas de nvel
ttico extraem informaes gerenciais para o processo de tomada de deciso dos gestores e
formatam dados para os sistemas estratgicos da empresa que contm informaes no
estruturadas.
Informaes semi-
estruturadas
Informaes
estruturadas
Informaes no
estruturadas
77
Uma classificao de Sistemas de Informao que se mostra mais atual
apresentada por Laudon & Laudon (1999). Os sistemas so classificados em quatro nveis
conforme o problema organizacional: Operacional, Conhecimento, Ttico e Estratgico. Na
figura 12 apresenta-se uma viso integrada do papel e da classificao dos Sistemas de
Informao em uma empresa.
Destaca-se que com as inovaes advindas da Nova Economia, Laudon & Laudon
(1999, p. 27) acrescentaram o nvel de Conhecimento entre os problemas organizacional e
ttico, onde os especialistas e funcionrios de escritrio utilizam sistemas de conhecimento
para projetar produtos, racionalizar tarefas de escritrio e servios e lidar com documentos.

Fonte: Laudon & Laudon (1999, p. 27).
Figura 12 - Viso Integrada de Sistemas de Informao
Verificando-se a classificao visualizada na figura 12 os sistemas de informao
podem ser classificados de acordo com o nvel de problema organizacional, como segue no
quadro 11.
Nesse quadro so exemplificados sistemas de informao conforme o nvel
organizacional - operacional, conhecimento, ttico/ gerencial e estratgico - e principais tipos
de sistemas de informao e de processamento - TPS, KWS, OAS, MIS, SIC, DSS, ESS, EIS
e BI.
Produo
Finanas/
Contabilidade
Vendas/
Marketing
Recursos
Humanos
Problema
Organizacional
Nvel
Organizacional
Estratgico
Ttico
Conhecimento
Operaes,
Produo,
Servio
Gerncia Snior
Gerncia Mdia
Ou Intermediria
Trabalhadores do
Conhecimento
Funcionrios e
Servios
Produo
Finanas/
Contabilidade
Vendas/
Marketing
Recursos
Humanos
Problema
Organizacional
Nvel
Organizacional
Estratgico
Ttico
Conhecimento
Operaes,
Produo,
Servio
Gerncia Snior
Gerncia Mdia
Ou Intermediria
Trabalhadores do
Conhecimento
Funcionrios e
Servios
78
Quadro 11 - Tipos de Sistemas de Informao
NVEL TIPOS EXEMPLOS
OPERACIONAL TPS - Transaction Processing Systems
Sistemas de compra/ venda
Contas a Pagar/ a receber
Livro-razo/ dirio
Folha de Pagamento
KWS - Knowlege Work Systems
Sistemas CAD/ CAM
Sistemas de anlise econmica-
financeira
CONHECIMENTO
OAS - Office Automation Systems
Workflow
Pacotes Office
GED
Correio Eletrnico
MIS - Management Information Systems
Sistemas de Gesto de Vendas
Sistema de Gesto Financeira
SIC - Sistemas de Informaes Contbeis
Sistema de Contabilidade de Custos
Sistema de Oramentos TTICO/
GERENCIAL
DSS - Decision Support Systems
Anlise Geogrfica de Vendas
Anlise de Custos
Anlise de Volume, Preos e Lucro.
Anlise de Investimentos
ESS - Executive Support Systems
Anlise de tendncia de vendas
Planejamento de Operaes a Longo
Prazo
ESTRATGICO
BI - Business Intelligence
Indicadores de gesto estratgica
Data Warehousing
Data Mining
Fonte: Laudon & Laudon (1999); Padoveze (2000). Organizado pelo autor.
Alm desses tipos de sistemas de informao que se situam em reas especficas
em termos de nvel organizacional, existem outros tipos de sistemas de informao que
transcendem os nveis organizacionais e agregam conceitos especficos (especializados) ou de
IA (Inteligncia Artificial). Dentre os sistemas de informao especializados destacam-se:
CRM (Customer Relationship Management) - Especializao da rea de
Sistemas ERP. So voltados para a gesto das relaes com o cliente.
Congregam sistemas de vendas e entrada de pedidos, sistemas de
Telemarketing, tecnologias como Call-Center e Help-Desk (atendimento e
manuteno distncia).
SCM (Supply Chain Management) - Sistema especializado que complementa
os Sistemas ERP. Gerencia toda a cadeia de suprimentos, desde os
fornecedores at o consumidor final.
Sistemas Verticais - So sistemas especializados em determinado processo de
negcios ou ramo de atividade e complementam os Sistemas ERP. So
exemplos de sistemas verticais: Sistemas de comrcio exterior (importao e
exportao); automao comercial; Gesto Hospitalar; Gesto Acadmica.
Os Sistemas com IA, comenta Padoveze (2000, p. 74), utilizam linguagem de
programao que procura reproduzir a lgica da mente humana no processo de pesquisa,
79
raciocnio e tomada de decises. Entre os tipos de IA utilizados por sistemas de informao
esto os ES (Expert Systems), que so sistemas especialistas. Moscove et al. (2002, p. 404)
explicam que:
Os softwares de inteligncia artificial mais utilizados hoje nos negcios para suas
aplicaes so os softwares de sistema especialista. Os sistemas especialistas so
programas de software que utilizam fatos, conhecimento e tcnicas de raciocnio
para resolver problemas que tipicamente exigem habilidades especiais humanas.
Os sistemas especialistas representam, segundo Laudon & Laudon (1999, p.331),
a ltima evoluo do pensamento de cima para baixo em inteligncia artificial no qual o
computador utilizado para assistir, ou mesmo substituir, os tomadores de deciso.
Verifica-se, ento, que os sistemas especialistas podem ser utilizados pelas
empresas, apesar de limitaes de carncia de senso comum (inerente to somente ao ser
humano), para tomarem decises em problemas bem-compreendidos como, por exemplo, a
concesso de crdito a clientes. Atualmente a proposta conceitual para integrar todos os tipos
de sistemas de informao com TI de apoio o EAI - Enterprise Application Integration.
Padoveze (2000, p. 74) lana uma sugesto de arquitetura de EAI conforme mostrado na
figura 13.

Fonte: Padoveze (2000, p. 74)
Figura 13 - Sugesto de arquitetura EAI

BAI
BAI BAI
Business Intelligence
Business Business Intelligence Intelligence
Data Warehousing
Data Data Warehousing Warehousing
CRM
CRM CRM
Supply Chain
Supply Supply Chain Chain
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DM
DM DM
GED
GED GED
CED
CED CED
ECR
ECR ECR
EDI
EDI EDI
CAD/ CAM
CAD/ CAM CAD/ CAM
Logstica
Logstica Logstica
E-Procurement
E E- -Procurement Procurement
SISTEMAS ERP SISTEMAS ERP
BAI
BAI BAI
Business Intelligence
Business Business Intelligence Intelligence
Data Warehousing
Data Data Warehousing Warehousing
CRM
CRM CRM
Supply Chain
Supply Supply Chain Chain
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DM
DM DM
GED
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CED
CED CED
ECR
ECR ECR
EDI
EDI EDI
CAD/ CAM
CAD/ CAM CAD/ CAM
Logstica
Logstica Logstica
E-Procurement
E E- -Procurement Procurement
SISTEMAS ERP SISTEMAS ERP
80
Essa sugesto de arquitetura de EAI pode-se dizer que o estado-da-arte em
termos de Sistemas Integrados de Gesto, onde todos os sistemas de informao horizontais
(ERP) e especializados (CRM, Supply Chain) em conjunto com TI de apoio (EDI, Internet,
Workflow) funcionam totalmente integrados, servindo a todos nveis de deciso e processo de
gesto da empresa.
3.4 Caractersticas de Sistemas de Informao Utilizados Para a Gesto
Econmico-Financeira
O Sistema de informao para Gesto Econmico-Financeira - SIGEF - tem como
objetivo bsico fornecer informaes econmico-financeiras que tragam benefcios para a
empresa, medida que otimiza o processo de gesto, conduz a reduo dos custos das
operaes, reduo dos ciclos, e agilizam as decises dos gestores.
O fornecimento de informaes econmico-financeiras ser realizado de forma
eficaz se forem feitas de forma integrada tendo como origem as transaes contbeis, que
podem ocorrer tanto em nvel planejado como realizado. As transaes, para Nakagawa
(1993, p. 89) geram resultados econmico-financeiros e as decises geradas ocorrem em toda
a extenso do processo de gesto. Essa gerao de resultados econmico-financeiros feita
por um Sistema de Informao Contbil que, para ser considerado integrado, todas as reas
necessrias para o gerenciamento da informao so abrangidas por um nico sistema de
informao.
O que caracteriza um sistema de informao integrado a navegabilidade dos
dados, onde um dado coletado e processado sua transao fica disponvel ou utilizado em
todos os segmentos do sistema de informao (PADOVEZE, 2000, p. 53). Alm da
caracterstica de integrao, os sistemas de informao utilizados pela Gesto Econmico-
Financeira possuem uma srie de caractersticas que so determinantes para sua real
efetividade no processo de gesto.
O quadro 12 demonstra quais as principais caractersticas do SIGEF de acordo
com o processo de gesto - Planejamento estratgico; Planejamento Operacional; Execuo e
Controle - e os produtos resultantes - Diretrizes e Polticas Estratgicas; Planos Operacionais
e Oramentos validados; Registros das transaes; Aes corretivas e avaliao dos planos e
oramentos.
81
Quadro 12 - Caractersticas do SIGEF e o Processo de Gesto
PROCESSO
DE GESTO
PRODUTO CARACTERSTICAS DO SIGEF
Planejamento
Estratgico
Diretrizes e
Polticas
Estratgicas
Voltados a Alta Administrao
Informao no estruturada
Utilizao de variveis ambientes econmicas como taxa de juros,
inflao, atividade industrial.
nfase na flexibilidade e adaptabilidade.
Simulao de ambientes e cenrios econmico-financeiros, como anlise
de decises de investimentos e financiamentos.
Intuitivo, comunicativo e interativo.
Utilizao de contabilidade estratgica.
Planejamento
Operacional
Planos
Operacionais
e Oramentos
validados
Voltados a Gestores executivos.
Informao semi-estruturada.
Informao qualitativa e agregada.
Baseiam-se informaes de sistemas operacionais e sistemas de
informaes estratgicas.
Utilizao de contabilidade gerencial e de Accountability
Execuo
Registro das
transaes
Registro das transaes econmico-financeiras
Informaes estruturadas
Utilizao de sistemas de apoio s operaes e de processamento de
transaes
Controle
Aes
Corretivas e
avaliao dos
planos e
oramentos
Sistemas de acompanhamento e avaliao entre o planejado x realizado;
Informaes estruturadas x no estruturadas
Gerao de informaes para tomada de decises relativas manuteno
dos planos ou mudana de rumos.
Utilizao de sistemas de apoio gesto econmico-financeira
Fonte: adaptado de Padoveze (2000)

3.4.1 Sistemas de Informao Contbil-Gerencial como Sistemas de Apoio
Gesto Econmico-Financeira
O SIGEF baseado em dois tipos de Sistemas de Informao de apoio gesto:
Sistemas de Informaes Gerenciais - SIG - e Sistemas de Informaes Contbeis - SIC.
Os SIG so sistemas de apoio gesto das diversas reas funcionais de uma
empresa, sendo as principais: Marketing e Vendas; Produo e Logstica; Recursos Humanos
e Finanas. Esses sistemas tm dimenso departamental e fornece aos gestores informaes
que permitam gerenciar de forma efetiva a sua rea de responsabilidade.
Os SIC, conforme definio de Moscove et al. (2002, p. 25), ... um sistema de
informao que cobre a empresa toda, focalizando os processos de negcios. Para Padoveze
(2000) o SIC o meio e instrumento utilizado pelo controller (gestor econmico-financeiro)
para efetivar a contabilidade e a informao contbil em sua plenitude nas organizaes.
82
O SIC baseia-se na coleta, processamento e no fornecimento de informaes
econmico-financeiras para os usurios externos entidade (investidores, credores e governo)
e internos (to somente para alta administrao). Hoje, segundo Moscove et al. (2002, p. 24):
As organizaes esto notando que existe uma necessidade de integrar suas funes
em grande e indivisvel banco de dados ou armazm de dados. Essa integrao
permite que os gerentes e, at certo ponto, os interessados externos obtenham as
informaes de que necessitam para o planejamento da tomada de decises e
controle seja para marketing, seja para contabilidade ou para outra rea funcional da
organizao.
Conforme a concepo e estrutura de sua implementao o SIC torna-se um
sistema consolidador de todos os processos, demonstrando, de forma estruturada, o
desempenho e os resultados econmico-financeiros das empresas. Esta viso do SIC,
conforme Moscove et al. op. cit. como um sistema de informao para a empresa toda
considera as ligaes entre o sistema de informaes gerenciais e a contabilidade.
Este entrosamento entre o SIG e SIC, onde o SIC era considerado um dos vrios
subsistemas dentro do SIG, hoje em dia uma questo um pouco controversa, conforme
ressalta Peter Drucker apud Moscove et al. op. cit:
Os dois sistemas cada vez mais se sobrepem um ao outro. Eles tambm produzem
cada vez mais dados que parecem conflitantes ou pelo menos incompatveis
sobre o mesmo evento de maneiras bem diferentes. At agora isso tem criado pouca
confuso. As empresas tendiam a prestar ateno ao que os contadores lhe diziam e
a desconsiderar os dados de seus sistemas de informaes, pelo menos para as
decises de cpula. Contudo, isso est mudando medida que executivos com
conhecimentos de computao esto chegando a posies de tomadores de decises.
No mundo atual dos negcios, o SIC deve corresponder s necessidades de
informaes econmico-financeiras relevantes para os gestores, para tanto, Moscove et al. op.
cit. define SIC como:
Sistemas de informaes que captam, registram e comunicam todas as informaes
financeiras e no financeiras relevantes relativas a importantes atividades
empresariais. Essa perspectiva leva criao de informaes mais teis e oportunas
para fins de planejamento, tomada de decises e controle.
Todos os processamentos de transaes econmico-financeiras efetuadas pelos
SIG so integrados pelo SIC por intermdio do banco de dados do Sistema ERP. O SIC tendo
essa estrutura e integrao ser o sistema consolidador do SIGEF, apresentando vantagens
conforme demonstra Riccio (1989, p. 104): A vantagem apresentada pela caracterstica de
consolidao de poder ser aproveitada como caminho para o transporte de dados dos demais
sistemas para o Sistema de Informao Contbil, e vice-versa, e assim torn-lo o Sistema
Integrador de toda a empresa.
83
O SIC para ser utilizado como sistema de informao gerencial e em qualquer
nvel de deciso (operacional, ttico ou estratgico) depende do modelo de informao
contbil para o registro das transaes do sistema de informao. Esse modelo deve atender s
trs teorias contbeis bsicas: teoria da deciso; teoria da mensurao e teoria da informao.
A figura 14 ilustra a interao entre os SIG e o SIC como sistema consolidador do
SIGEF, utilizando-se o Sistema ERP.

Figura 14 - O SIC como sistema consolidador do SIGEF
Alm de sua modelagem, o SIC para constituir-se num sistema consolidador e
fornecedor de informaes gerenciais (econmico-financeiras) deve basear-se em dois
conceitos: (a) uso intensivo de banco de dados; (b) utilizao do lanamento multidimensional
- lanamento contbil ampliado - que incorpora o elemento quantitativo no lanamento e
utiliza-se do conceito de banco de dados (PADOVEZE, 2000).
Para haver a integrao de todas as informaes gerenciais para a gesto
econmico-financeira, Haberkorn (1999) explica que por meio dos lanamentos contbeis
automticos disparam-se rotinas a partir de telas de entrada de dados dos usurios do Sistema
SIG
Vendas
SIG
Finanas
SIG Produo e
Logstica
SIG
RH

Banco de dados
do Sistema ERP

SIC
Sistema
Consolidador
Informaes para
a Gesto
Econmico-
financeira
84
ERP. Os lanamentos contbeis automticos fazem os registros das transaes de acordo com
parmetros pr-definidos em uma tabela-mestre do banco de dados do Sistema ERP.
Para se ter os parmetros dos lanamentos contbeis automatizados estruturam-se
as contas por meio de tabelas. Conforme demonstra Padoveze (2000, p. 167): Criam-se
segmentos adicionais em relao conta tradicional e, para cada segmento criado, criam-se,
se for o caso, tabelas para classificar as informaes que a sero lanadas e armazenadas.
Na figura 15, Padoveze op. cit. apresenta uma sugesto de uma estrutura da conta contbil
ampliada e gerencial.
|_| Empresa Segmento Tabela
|_|_| Unidade de Negcio
|_|_|_| Diviso/ Fbricas
|_|_|_|_| Centro de Custo
|_|_| Subcentro de Custo
|_|_|_|_|_| Conta Contbil
|_|_|_|_| Subconta Contbil (Despesas e Receitas)
|_|_|_|_| Conta Gerencial
|_|_|_|_|_| Ordem de Trabalho
|_|_|_|_|_| Produto e Linhas de Produtos
|_|_|_|_|_| Quantidade 1
|_|_|_|_|_| Recurso

Fonte: Adaptado de Padoveze (2000, p. 167)
Figura 15 - Exemplo de estrutura da conta contbil ampliada
Muitas das informaes sugeridas na estrutura da conta contbil ampliada da
figura 15 podem ser suportadas pelos mdulos do Sistema ERP. importante que as
informaes sugeridas sejam monitoradas e gerenciadas pela Gesto Econmico-Financeira.
Na estrutura apresentada na figura 15 os segmentos da conta contbil tero uma
tabela. Cada estrutura deve ser parametrizada e configurada aos processos de cada empresa.
No exemplo da figura 15 seriam criadas as seguintes tabelas: Empresas; Unidades de
Negcios; Divises ou Fbricas; Centros e Subcentro de custos; Contas e Sub-contas
Contbeis; Contas Gerenciais; Ordens de Trabalho ou servio; Produtos e linhas de produtos;
Recursos. Pode-se, de acordo com a estrutura proposta, implementar o SIC a partir de
Sistemas ERP, integrando e consolidando todas as informaes gerenciais que apiam a
Gesto Econmico-Financeira.

85

4. AS CARACTERSTICAS DAS MDIAS EMPRESAS
INDUSTRIAIS CATARINENSES

Em geral, as caractersticas e perfil da mdia empresa industrial associam-se a
pequena empresa, resultando numa faixa muito ampla para avaliaes e anlises. Essa
associao feita por diversas instituies como: organizaes governamentais (Ministrio do
Trabalho; Receita Federal; entre outros); ONG (Organizaes No Governamentais);
Federaes de Indstrias; Associaes; SEBRAE (Servio Brasileiro de Apoio a Micro e
Pequenas Empresas); instituies de fomento (BNDES, BRDE) e instituies financeiras
(Banco do Brasil, Caixa Econmica) tendem a distorcer as caractersticas gerais da mdia
empresa industrial brasileira.
As pesquisas sobre PMEs (Pequenas e mdias empresas), por sua vez, discutem
os problemas que afetam de forma muito mais contundente as pequenas empresas e
generalizam esse escopo para empresas que tem de 10 a 500 funcionrios e um faturamento
anual entre R$ 1.000.000,00 a R$ 180.000.000,00.
De acordo com os objetivos dessa pesquisa sero destacadas as caractersticas da
mdia empresa industrial que apresentam diferenas significativas, tanto em termos de
critrios quantitativos como de critrios qualitativos, em relao as pequenas empresas
industriais.
Nesse captulo abordam-se, alm das caractersticas da mdia empresa industrial,
o perfil industrial do Estado de Santa Catarina, seus complexos industriais e o perfil das
mdias empresas industriais catarinenses.

86
4.1 CARACTERSTICAS GERAIS DA MDIA EMPRESA INDUSTRIAL
BRASILEIRA
No so encontradas definies que sejam aceitas de forma geral para a mdia
empresa industrial brasileira. Batalha & Demori (1989, p. 08) observam que no existe
definio universalmente aceita de que seja pequena e mdia empresa. Por conseqncia, cada
pas, e at mesmo cada regio de um pas, dependendo da diferena entre elas, possui critrios
especficos s suas empresas e aos objetivos a serem alcanados por esta classificao.
As caractersticas gerais da mdia empresa industrial classificam-se em critrios
quantitativos e qualitativos. Foram utilizados critrios quantitativos para a amostra do
universo de pesquisa de campo realizada na presente dissertao.
4.1.1 Critrios Quantitativos
Para determinao de critrios quantitativos do porte da empresa industrial
utilizam-se dois tipos de indicadores: Nmero de empregados/ colaboradores e Faturamento
ou volume de vendas anual.
4.1.1.1 Classificao conforme o nmero de empregados
Esses ndices tambm apresentaram diferentes formas de classificao dadas por
diversas instituies de todos os tipos. Para os propsitos desse trabalho resolveu-se adotar os
critrios do SEBRAE e Ministrio do Trabalho - RAIS, motivados por seus estudos e
pesquisas mais representativos e com dados mais atualizados a respeito das indstrias
brasileiras.
A classificao das empresas brasileiras conforme o nmero de empregados
demonstrada no quadro abaixo.
Quadro 13 - Classificao das empresas conforme n de empregados
PORTE INDSTRIA COMRCIO / SERVIOS
Micro 01 - 19 01 - 09
Pequena 20 - 99 10 - 49
MDIA 100 - 499 50 -99
Grande Acima de 500 Acima de 100
Fonte: SEBRAE (2003)
87
Conforme essa classificao as mdias empresas industriais brasileiras com 100 a
499 empregados tm a sua representatividade demonstrada no quadro 14 de distribuio de
nmero de empresas conforme seu porte e ramo de atividade.
Quadro 14 - Distribuio de n de empresas - ramo de atividade
Indstria Comrcio Servios Total
Porte
N Empresas % N Empresas % N Empresas % N Empresas %
Micro 939.267 94,02 2.414.652 96,11 1.923.389 93,21 5.277.308 94,66
Pequena 48.314 4,84 88.941 3,54 108.203 5,24 245.458 4,40
Mdia 9.856 0,99 5.724 0,23 13.999 0,68 29.579 0,53
Grande 1580 0,16 2.955 0,12 17.899 0,87 22.434 0,40
Total
999.017 100 2.512.272 100 2.063.490 100 5.574.779 100
Fonte: RAIS (MTE, 2001)
As mdias empresas industriais conforme os dados da RAIS de 2001 representam
0,99% da quantidade total de indstrias e 0,18% do total das empresas registradas. De acordo
com a classificao CNAE da Receita Federal as empresas de mdio porte representam 25,7%
do total das indstrias de transformao brasileiras, conforme demonstrado no quadro 15.
Quadro 15 - Representatividade das empresas por seo de Atividade Econmica
Seo de Atividade Econmica Micro Pequena Mdia Grande Total
Agricultura, pecuria, silvicultura e explorao Florestal. 5,3 4,3 3,1 2,5 5,3
Pesca 0,1 0,1 0,1 0,1 0,1
Indstrias extrativas 0,3 0,7 0,4 0,5 0,3
Indstrias de Transformao 8,2 23,4 25,7 20,0 8,7
Produo e distribuio de eletricidade, gs e gua. 0,1 0,6 0,9 1,2 0,1
Construo 3,1 6,4 6,2 3,5 3,2
Comrcio atacadista e varejista 45,8 23,2 10,7 1,8 45,1
Alojamento e alimentao 5,9 5,6 1,7 0,6 5,9
Transporte, armazenagem e comunicaes. 3,6 5,7 6,8 8,0 3,6
Intermediao Financeira 1,3 3,9 1,6 1,4 1,4
Ativ. Imobilirias; aluguis e servios prestados. 12,8 9,8 12,5 13,3 12,7
Administrao Pblica, defesa e seguridade social. 0,3 1,4 16,6 35,7 0,4
Ensino 1,6 5,6 4,2 3,4 1,7
Sade e servios sociais 3,3 3,8 5,0 5,1 3,3
Outras atividades de servios 8,3 5,6 4,6 2,9 8,2
Residncias particulares com empregados domsticos 0,1 0,0 0,01 0,0 0,1
Organismos int. e outras instituies extraterritoriais 0,01 0,01 0,0 0,0 0,01
Total 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0
Fonte: RAIS (MTE, 2001)
Alm do critrio quantitativo de classificao do porte das empresas por nmero
de empregados, tambm se utiliza como critrio quantitativo para classificao das empresas
o Faturamento Bruto ou volume de vendas anual.
88
4.1.1.2 Classificao conforme o Faturamento ou Volume de Vendas
Essa classificao apresentou amplas e diferenciadas faixas de valores mnimos e
mximos de faturamento ou volume de vendas anuais, causando problemas para delimitar a
amostra da pesquisa.
Cada instituio tem um tipo de classificao para o porte das empresas que se
adequa aos objetivos de sua organizao. Para elucidar essas diferentes faixas de valores de
faturamento ou volume de vendas para a mdia empresa apresenta-se o quadro 16, que resume
a classificao das principais instituies brasileiras que tratam de pesquisas ou de fomento as
empresas.
Quadro 16 - Faixa de valores anuais de Receita Bruta da mdia empresa
INSTITUIO FAIXA DE VALORES - R$ Ano
BNDES 6.125 mil a 35 milhes 1999
BRDE 10,5 a 60 milhes 2002
BANCO DO BRASIL 10 a 100 milhes 2002
IPEA 6.125 mil a 35 milhes 1999
Fontes: Instituies citadas
Conforme a pesquisa de campo realizada para este trabalho em empresas
industriais das micro-regies Norte e Vale do Itaja do Estado de Santa Catarina obteve-se um
relacionamento direto entre nmero de funcionrios e faturamento bruto anual, como mostra a
tabela 3. Essa classificao realizou-se utilizando os critrios quantitativos de Faturamento ou
volume de vendas anuais e nmero de empregados no ano de exerccio de 2002.
Tabela 3 - Classificao das empresas pesquisadas
Nmero de Empregados
Faturamento Anual -
R$
Exerccio 2002 Abaixo de 100 De 100 a 500 Acima de 500
Totais
10 7 0 17
10 a 30 Milhes
32,26% 22,58% 0,00% 54,84%
1 1 0 02
30 a 60 Milhes
3,23% 3,23% 0,00% 6,45%
0 1 2 03
60 a 90 Milhes
0,00% 3,23% 6,45% 9,68%
0 1 1 02
90 a 120 Milhes
0,00% 3,23% 3,23% 6,45%
0 0 2 02
120 a 150 Milhes
0,00% 0,00% 6,45% 6,45%
0 1 0 01
150 a 180 Milhes
0,00% 3,23% 0,00% 3,23%
0 1 3 04
Acima de 180 Milhes
0,00% 3,23% 9,68% 12,90%
11 12 08 31
TOTAIS
35,48% 38,71% 25,81% 100,00%
89
Verificou-se que 35,48% das mdias empresas industriais pesquisadas tm um
nmero abaixo de 100 empregados e 32,26% tm um faturamento entre 14 a 30 milhes. As
empresas entre 100 a 500 empregados tambm obtiveram um percentual de 38,71%. Um dado
bastante revelador do critrio quantitativo de faturamento bruto anual para classificar mdias
empresas industriais o percentual obtido quanto ao somatrio das faixas de 14 a 120 milhes
de reais que representam 77,42% do total da amostra pesquisada.
Alm desses critrios quantitativos selecionados para a amostra da pesquisa,
existem outros critrios como o valor do Patrimnio Lquido e Capital de Giro. Esses critrios
so mais difceis de serem fornecidos pelas empresas pesquisadas que so constitudas em sua
maioria de capital social por quotas de responsabilidade limitadas, as quais no tem obrigao
de divulgar publicamente as demonstraes financeiras.
4.1.2 Critrios Qualitativos
As mensuraes de critrios quantitativos so muito mais identificveis do que os
critrios qualitativos, mais subjetivos e sujeitos a interpretaes que variam por ramo e tipo de
atividade. As literaturas a respeito das caractersticas das mdias empresas industriais
geralmente associam-se as pequenas empresas no permitindo uma definio clara e concreta
de quais critrios qualitativos de uma mdia empresa industrial.
Na busca de critrios qualitativos que caracterizem as mdias empresas industriais
consideram-se as citadas por Rodil (1998, p. 39-40) para pequenas e mdias empresas, que
assim elenca:
a. Geralmente quem administra a empresa so seus fundadores, herdeiros ou
familiares prximos.
b. A profissionalizao da administrao gera conflitos.
c. Insuficincia de pessoal qualificado para preencher as funes gerenciais que
a complexidade dos negcios atuais exige.
d. Co-existncia de dois sistemas de informao: o contbil, tediosa obrigao
necessria para atender s exigncias societrias e fiscais, e o gerencial (quase
sempre mais completo e integrado).
e. Falta de planejamento estratgico formalmente integrado aos planos de curto
e mdio prazo (operacionais).
Para Mambrini (2002, p. 27) as pequenas e mdias empresas centralizam
acentuadamente suas decises em funo do baixo nvel de profissionalizao das gerncias.
Isso ocorre no por desqualificao desses profissionais, mas porque o nmero deles
90
insuficiente, ou porque prevalecem formas conservadoras de gesto, com caractersticas
centralizadoras e autoritrias.
Um ponto a destacar quanto aos critrios qualitativos o crescente grau de
informatizao que est impactando os processos de gesto das mdias empresas industriais
conforme mostra uma pesquisa realizada pela FIESP/ CIESP em parceria com a Fipe/ USP
(COMPUTERWORLD, 2001, p. 69). A pesquisa intitulada Perfil da Indstria na Era
Digital, feita nos meses de setembro a outubro de 2000, foi conduzida pelo Professor
Antonio Geraldo da Rocha Vidal do Departamento de Administrao e Professora Vera Lcia
Fava do Departamento de Economia, todos da FEA/ USP.
Das 1.684 empresas respondentes, 46,80% representam as pequenas e mdias
empresas. Essas empresas destinaram recursos da ordem de R$ 5 mil a R$ 500 mil em
solues de TI durante o ano de 1999. Em relao s mdias empresas - entre 101 a 500
funcionrios - 50% responderam que investem entre R$ 5 mil a R$ 50 mil, 20% investem
entre R$ 50 mil a R$ 100 mil, 23% investem entre R$ 100 mil a R$ 500 mil. Em termos de
Sistemas ERP, foram implementados em 70% das mdias empresas industriais. No que se
refere tecnologia da Internet, a maioria das pequenas e mdias empresas j adotam como um
importante canal de comunicao, mas ainda no h utilizao para efetivar transaes de
negcios (B2B e B2C).
4.2 O PERFIL INDUSTRIAL DE SANTA CATARINA
Conforme dados da FIESC (2002, p. 12) a indstria de transformao catarinense
a quinta do Brasil em quantidade de empresas - 20 mil indstrias - e a quarta em nmero de
empregados - 371 mil. Batalha & Demori (1989, p. 46) verificaram que as indstrias
catarinenses, principalmente as pequenas e mdias indstrias, so essencialmente de capital
nacional e formada por iniciativas de empresrios locais, sejam elas originrias, ou no, de
grupos empresariais menores. O perfil industrial catarinense tem uma caracterstica peculiar
composta por complexos industriais que desenvolvem atividades semelhantes em
determinadas micro-regies.
Conforme dados da FIESC (2002) a indstria de transformao de Santa Catarina
teve uma participao de 67% das exportaes catarinenses em 2001, exportando US$ 3
bilhes. A indstria catarinense participou com 5,2% do total exportado pelo Brasil, o que lhe
91
confirmou a quinta posio em nvel nacional e ajudou na obteno do saldo positivo de US$
2,2 bilhes na balana comercial de Santa Catarina em 2001.
A competitividade da indstria catarinense um elemento fundamental para o seu
desenvolvimento e conquista de novos espaos no mercado global. No ranking dos Estados
mais competitivos do Brasil, Santa Catarina atingiu a sexta posio em 2001 (FIESC, 2002).
Essa condio fez com que as indstrias catarinenses atingissem a marca de 236 certificados
em sistema de garantia da qualidade de acordo com as normas NBR ISO 9000 (em junho de
2002) e na gesto ambiental, 15 empresas obtiveram a NBR ISO 14001, ocupando a sexta
posio no Brasil em certificaes de qualidade (FIESC, 2002).
Cunha (2002) apresenta um perfil da economia industrial catarinense que se
destaca em relao ao perfil da economia industrial brasileira:
Liderana do empresrio estadual no processo de industrializao, com
capacidade impar para inovao e liderana.
Distribuio espacial equilibrada do parque industrial no territrio estadual,
estabelecendo plos regionais especializados.
Recursos Humanos capacitados s lides industriais, fruto da inusitada e
saliente cultura industrial existente.
Evoluo progressiva das firmas desde o estgio de pequenos negcios at o
de portes mdios e grandes, permitindo o aproveitamento de oportunidades de
crescimento em atividades produtivas tradicionais e nas dinmicas,
promovendo inusitado processo de reconverso de segmentos tradicionais
como o txtil, que perdem significao com o desenvolvimento.
Elevada capacidade de gerao de empregos industriais urbanos, a tal ponto
que, somente na dcada de setenta do sculo passado, foram criados 160 mil
postos de trabalho, sem prejuzo do vigoroso aumento da produtividade.
Surgimento de grupos industriais lderes da oferta nacional, ocorrendo casos
de marcante participao em nichos de mercado mundial.
Grande potencial de exportao de produtos industrializados e um parque
industrial baseado em matrias-primas no-catarinenses.
Em sntese, Cunha (2002) constata que:
Santa Catarina um Estado com pequeno contingente populacional, sem dotao
expressiva de recursos naturais, relativamente distantes do plo nacional, com raros
casos de estmulo por projetos de investimentos de multinacionais e de estatais
federais, tal qual ocorreram nos demais estados brasileiros. Portanto, o fator chave
para o sucesso do desenvolvimento catarinense s pode ser atribudo a seus
habitantes: empresrios e trabalhadores e a aes governamentais oportunas, em
momentos crticos.
92
No quadro 17 tem-se uma melhor expresso comparativa do modelo de
desenvolvimento da indstria catarinense em relao ao modelo de desenvolvimento da
indstria brasileira.
Quadro 17 - Comparativo indstria brasileira x indstria catarinense
ESPECIFICAO BRASIL SANTA CATARINA
Distribuio
Demogrfica
Populao concentrada em regies
metropolitanas
Populao dispersa em plos meso-
regionais
Parque Industrial
Elevada concentrao no eixo Rio-So
Paulo.
Distribuio equilibrada; regies
especializadas, com aglomerados
setoriais locais.
Origem das Empresas
Empresas lderes: multinacionais e
grandes grupos econmicos nacionais
Predominncia de empresrios locais/
estaduais e papel secundrio de estatais
produtivas e multinacionais.
Capitalizao
a)Fase pioneira: Capitais do setor
cafeeiro e do comrcio exterior.
b)Aps 1960: Recursos governamentais
(estatais federais) recursos de
multinacionais (repassados para filiais
estabelecidas no Brasil)
a) Fase pioneira: Artesanato industrial e
pequena empresa (recursos oriundos de
atividades comerciais, de captao de
poupana do setor rural e de lucros
retidos).
b) Aps 1960: Recursos prprios,
financiamentos de longo prazo de
bancos de desenvolvimento e
incentivos fiscais estaduais.
Potencial de
Exportao
Desempenho fraco / mdio Acentuado dinamismo no perodo
1970-1995, com perfil diversificado e
significativo participao de produtos
industrializados.
Fonte: Cunha (2002)
Tanto Cunha (2002) como Batalha & Demori (1989, p. 46) enfatizam que os
empresrios industriais catarinenses sempre souberam aproveitar as potencialidades de cada
regio, e com isso, aumentaram a competitividade de suas empresas. Prova dessa
competitividade o fato de Santa Catarina ter importantes indstrias de classe mundial. Para
exemplificar a FIESC (2002) destaca algumas indstrias e seus produtos: a maior fundio da
Amrica Latina; o maior fabricante de compressores hermticos; bem como de equipamentos
odontolgicos; confeces de malha; artigos txteis de cama; mesa e banho; refrigeradores;
peas para penetrao de solo; pedais de bicicletas; equipamentos leos-hidrulicos; peas
para implementos agrcolas e de terraplanagem; sacos de papel; rtulos auto-adesivos para
indstria cosmtica; maior processadora de soja e trigo; entre outras.
Diante dessas constataes, o perfil da indstria catarinense insere-se numa
economia forte e equilibrada. A indstria catarinense explora eficientemente as
potencialidades e caractersticas peculiares de cada regio, com reflexo direto nas condies
scio-econmicas da populao. Para tanto, os complexos industriais catarinenses tm um
significado importante dentro do fortalecimento e equilbrio scio-econmico do Estado.
93
4.2.1 Os Principais Complexos Industriais Catarinenses
A indstria de transformao catarinense concentra-se nas microrregies prximas
ao litoral, conforme observa Batalha & Demori (1989, p. 43), em virtude da colonizao e
geografia, com o planalto catarinense dividindo o Estado. Outro ponto a destacar a
concentrao das pequenas e mdias empresas industriais nas micro-regies Norte e Vale do
Itaja, mas convm destacar a crescente importncia da Grande Florianpolis, por meio do
complexo de industrias tecnolgicas e do Sul, com seu complexo mineral.
A economia catarinense bastante diversificada e com inmeros tipos de
indstrias, mas concentra-se em alguns plos de atividade: cermico, mineral e descartveis
plsticos no sul; alimentar no oeste; o plo txtil, cristal e de software no Vale do Itaja; eletro
e metal-mecnico no Norte; madeireiro no Planalto Serrano e Norte e tecnolgico na Capital.
Embora haja concentrao por regio, muitos municpios esto desenvolvendo vocaes
diferenciadas, fortalecendo outros segmentos de atividade. A localizao geogrfica das
indstrias catarinenses distribuda em micro-regies conforme se visualiza na figura 16.

Os complexos industriais foram se desenvolvendo durante o sculo XX de forma
diferenciada no Estado de Santa Catarina. Este desenvolvimento ocorreu de acordo com as
oportunidades e dificuldades encontradas em cada micro-regio do Estado.
Norte
Vale do Itaja
Planalto Serrano
Oeste
Sul
Grande Florianpolis
Fonte: <http://www.turismocatarinense.tur.br/mapas>
Figura 16 - Microrregies de Santa Catarina
94
No Norte de Santa Catarina destaca-se a cidade de Joinville, maior cidade do
Estado, com 2.615 estabelecimentos e 76.894 trabalhadores registrados na indstria de
transformao conforme dados da RAIS (2000). Na micro-regio Norte (figura 17) destaca-se
o complexo industrial eletro-metal-mecnico. A maior parte das empresas desse complexo
industrial comeou a se estruturar entre as dcadas de 50 at o comeo da dcada de 80 do
sculo passado, tendo as maiores taxas de crescimento durante os anos 70.
Nas pesquisas realizadas por Batalha & Demori (1989) o setor de mquinas, peas
e acessrios atividade tradicional de Joinville. Na dcada de 60 do sculo passado surgiu o
maior nmero de empresas neste ramo de atividade. J o setor de forjados e fundidos so
compostos por empresas que surgiram a partir do final da dcada de 50 e como outras
empresas do setor metal-mecnico estruturam-se a partir da dcada de 70, marcada pelo
Milagre Econmico Brasileiro, com taxas de crescimento anuais acima de 10%. O setor
eletroeletrnico comeou a ter uma representatividade significativa na dcada de 80, onde
surgiu maior nmero de empresas deste setor na micro-regio Norte.

Figura 17 - Micro-regio Norte de Santa Catarina

No Norte e Planalto Serrano existe grande concentrao de empresas industriais
do complexo industrial madeireiro. A principal cidade do Planalto Serrano Lages, com 608
estabelecimentos e 10.125 trabalhadores (RAIS, 2000) na indstria de transformao. As
pequenas empresas de desdobramento de madeira representam praticamente a totalidade do
complexo madeireiro. Na dcada de 50 houve elevado nmero de instalaes deste setor,
estabilizando-se na dcada de 70 e decaindo a partir da dcada de 80.
95
Outro setor representativo do complexo madeireiro o moveleiro com
concentrao no Norte do Estado. As principais cidades do norte do estado so: Canoinhas
com 616 estabelecimentos industriais e 10.409 trabalhadores; e So Bento do Sul com 605
estabelecimentos industriais e 19.388 trabalhadores (RAIS, 2000).
A criao do setor moveleiro deveu-se a diversificao das indstrias de
desdobramento de madeira. Durante a dcada de 70 foi a de maior nmero de fundaes de
novas empresas do setor. As empresas desse setor participam com 11,72% do total das
exportaes catarinenses conforme dados do MDIC/SECEX (2001), tendo uma importncia
relevante no comrcio exterior de Santa Catarina.
No Vale do Itaja (figura 18) as atividades de fiao e tecelagem que fazem parte
do complexo txtil tambm se encontram entre as atividades tradicionais do Estado, datando a
fundao de algumas empresas com mais de 01 sculo de existncia. A principal cidade do
Vale do Itaja Blumenau, com 4.254 estabelecimentos e 82.518 trabalhadores na indstria de
transformao (RAIS, 2000).
A partir da dcada de 80, novas empresas deste setor comearam a surgir na
regio de Blumenau, em conseqncia do incremento da produo da indstria do vesturio a
partir do final da dcada de 70. Com a abertura dos mercados na dcada de 90, o complexo
txtil sofreu drstica concorrncia e teve que se reestruturar e aumentar a sua produtividade e
eficincia para enfrentar os produtos importados. Essa reestruturao revelou-se benfica. No
final da dcada de 90 e limiar do novo sculo, o complexo txtil reverteu o quadro e estando
mais competitiva tem participao significativa no comrcio exterior catarinense com 10%
das exportaes em 2001 (MDIC/SECEX, 2001).
96

Figura 18 - Regio do Vale do Itaja
Na micro-regio Sul concentra o complexo mineral, com destaque para pisos e
ladrilhos de cermica, vidrados, esmaltados que representam 3,61% das exportaes
catarinenses (MDIC/SECEX, 2001). A principal cidade da micro-regio do Sul Cricima,
com 1.488 estabelecimentos e 22.587 trabalhadores em indstrias de transformao (RAIS,
2000).
Por fim, na micro-regio Oeste concentra-se o complexo agro-industrial
responsvel pelo desenvolvimento e crescimento dessa regio. A formao desse complexo
comeou na dcada de 60 e continua em franca expanso, sendo o complexo mais
representativo em termos de comrcio exterior, representando 36% das exportaes
catarinenses em 2001.
O quadro 18 apresenta um resumo geral dos complexos industriais, principais
estatsticas econmicas - nmero de empresas; nmero de empregados; VBP; e percentual de
exportaes catarinense e percentual de ICMS - e regio de concentrao do Estado de Santa
Catarina.
97
Quadro 18 - Complexos industriais de SC
COMPLEXO ESTATSTICAS REGIO DE CONCENTRAO
Agro-Industrial
2.750 empresas
57 mil trabalhadores
25% do VBP
36% das exportaes catarinenses
5% do ICMS estadual
OESTE
Eletro-Metal-
Mecnico
3.116 empresas
20% do VBP
4% do ICMS estadual
NORTE
Txtil
5.482 empresas
19% do VBP
5,5% do ICMS estadual
VALE DO ITAJA
Madeireiro
4.553 empresas
15% do VBP
PLANALTO E NORTE
Mineral e Plsticos
1.894 empresas
5% do VBP
5% das exportaes
SUL, NORTE E VALE DO ITAJA.
Tecnolgico
10.500 empresas
R$ 2,1 bilhes de faturamento
VBP e ICMS no divulgado
GRANDE FLORIANPOLIS,
BLUMENAU E JOINVILLE.
Fonte: FIESC (2002)
4.2.1.1 Amostras da pesquisa por Complexo Industrial e Regio
Das 31 empresas respondentes da pesquisa de campo realizada em mdias
empresas catarinenses, a maioria so do complexo industrial eletro-metal-mecnico conforme
demonstra a tabela 4 com 45,16% do total da amostra (14 empresas), seguidos de outros
complexos industriais com 22,58% (07 empresas) e de plsticos com 16,13% (05 empresas).
As empresas txteis representaram somente 6,45% da amostra vlida, o que
prejudicou de certa forma a pesquisa da influncia da implementao de Sistemas ERP sobre
esse importante complexo industrial de Santa Catarina. Outro ponto desfavorvel deveu-se a
baixa amostragem de empresas do Vale Itaja, com apenas 12,90% - 04 empresas - com
questionrios vlidos.

98
Tabela 4 - Amostra por complexo industrial e regio
COMPLEXO INDUSTRIAL REGIO QT %
eletro-metal-mecnico
Norte 12 38,71%
Vale Itaja 2 6,45%
eletro-metal-mecnico Total 14 45,16%

No Informado
Norte 3 9,68%
No Informado Total 3 9,68%

Outros
Norte 5 16,13%
Vale Itaja 2 6,45%
Outros Total 7 22,58%

Plsticos
Norte 5 16,13%
Plsticos Total 5 16,13%

Txtil
Norte 2 6,45%
Txtil Total 2 6,45%
Totais Gerais 31 100,00%
O objetivo inicial de anlise da influncia da implementao de Sistemas ERP
entre as micro-regies Norte e Vale do Itaja de SC fica prejudicado em razo da baixa
representatividade das empresas respondentes do Vale Itaja. Portanto, a anlise detalhada
direcionou-se apenas para os resultados por complexo industrial.
Sugestiona-se um futuro trabalho de pesquisa com mais intensidade na anlise do
impacto da implementao de Sistemas ERP nas mdias empresas industriais por micro-
regies catarinenses.
4.2.2 O Perfil da Gesto Econmico-Financeira em Mdias Empresas
Industriais Catarinenses
As mdias empresas industriais catarinenses segundo Batalha & Demori (1989, p.
46) so essencialmente de capital nacional e formada por iniciativa de empresrios locais,
independentes de serem originrias de grupos empresariais maiores.
Essas empresas empregam formalmente 98.619 trabalhadores representando
26,56% do total dos trabalhadores na indstria de transformao e 9,15% do total geral de
99
trabalhadores catarinenses conforme dados da RAIS 2000, do Ministrio do Trabalho (FIESC,
2002). As mdias empresas industriais de transformao catarinenses representam 41,92% do
total das empresas de mdio porte e 0,41% das empresas registradas no Estado. Isso significa
uma participao de 2,27 vezes maior do que o indicador nacional, onde as mdias empresas
industriais representam 0,18% do total das empresas registradas.
Quanto estrutura administrativa, Batalha & Demori (1989, p. 53) observam que
a maioria das mdias empresas industriais so departamentalizadas em vrios setores
necessrios para o funcionamento destas, sendo os gestores recrutados no mercado de
trabalho.
Quanto Gesto Econmico-Financeira as mdias empresas industriais ainda
usam, em sua maioria, para Gesto de Custos, os sistemas tradicionais de custeio,
principalmente o Custo-Padro. Quanto gesto financeira, existe a preocupao constante
com a gesto das disponibilidades com a utilizao rotineira da elaborao de fluxo de caixa
como ferramenta de gesto, em conjunto com controles de Contas a Receber e a Pagar. Essa
questo levantada em pesquisa realizada com 30 mdias empresas catarinenses por Colossi
& Duarte (2000, pp. 55-75), onde 88% das empresas pesquisadas consideram como sendo
muito importante o controle e programao do fluxo de caixa, seguido do controle de custos
com 86,3%.
No estudo realizado por Batalha & Demori (1989) verificou-se que praticamente
todas as mdias empresas industriais do complexo eletro-metal-mecnico, txtil e plstico
possuem modelos de gesto de custos. Os principais meios utilizados para apurao e controle
de custos pelas mdias empresas industriais na dcada de 80 eram o controle por Centros de
Custos e Custo-Padro. Outros meios de utilizao que constaram na pesquisa foram o UEP,
Custeio-Direto e o Custeio por Processo, no se abordaram os mtodos de gesto de custos
avanados como o ABC, TOC e o CMS e os modelos de gesto econmica como GECON,
VBM e ABM.
Um dos aspectos mais relevantes da pesquisa survey realizada para este trabalho
sobre a influncia dos Sistemas ERP, trata-se da adoo de novos modelos de gesto
econmica/ custos pelas mdias empresas industriais catarinenses. De acordo com esta
pesquisa, das 28 empresas respondentes 39,29% optaram pela utilizao do modelo de Custo-
Padro. O segundo modelo de gesto mais adotado o CMS com 25% das empresas
100
respondentes. O terceiro modelo adotado o ABC com 10,71% como demonstra a tabela 5.
Outros modelos adotados pelas empresas respondentes como RKW, VBM, UEP e GECON
ficaram abaixo de 10% do total pesquisado.
Constata-se que aps 15 anos a pesquisa realizada por Batalha & Demori (1989),
mesmo com todas as transformaes ocorridas no cenrio econmico e a possibilidade, com a
implementao de Sistemas ERP, da adoo de modelos de Gesto Econmica/ Custos
avanados as mdias empresas industriais catarinenses preferem adotar modelos tradicionais e
j totalmente comprovados (tabela 5). Isso reflete que as mdias empresas industriais
catarinenses no arriscam na adoo de modelos de gesto que no esto completamente
consolidados.
Tabela 5 - Modelos de Gesto Econmica/ Custos
Gesto QT % Modelo
Custo-Padro 11 39,29% Tradicional
CMS 7 25,00% Avanado
ABC 3 10,71% Avanado
RKW 2 7,14% Tradicional
VBM 2 7,14% Avanado
Custo-Absoro 1 3,57% Tradicional
GECON 1 3,57% Avanado
UEP 1 3,57% Avanado
Totais 28 100,00%

A figura 19 ilustra a expressiva participao do custo-padro na adoo de
modelos de gesto com a implementao de Sistemas ERP. Essa constatao evidencia que as
mdias empresas industriais catarinenses esto mais preocupadas com o controle de custos do
que propriamente com a determinao dos custos. Observa-se tambm a preocupao com a
Gesto Estratgica de Custos, pois as mdias empresas industriais pesquisadas esto inseridas
em mercados competitivos e globais.
101

Modelos de Gesto Econmica/ Custos adotados
CMS
25%
ABC
11%
RKW
7%
VBM
7%
UEP
4%
Custo-Padro
38%
Custo-Absoro
4%
GECON
4%
Custo-Padro
CMS
ABC
RKW
VBM
Custo-Absoro
GECON
UEP
Modelos de Gesto Econmica/ Custos adotados
CMS
25%
ABC
11%
RKW
7%
VBM
7%
UEP
4%
Custo-Padro
38%
Custo-Absoro
4%
GECON
4%
Custo-Padro
CMS
ABC
RKW
VBM
Custo-Absoro
GECON
UEP

Figura 19 - Modelos de Gesto Econmica/ Custos adotados em %

Apesar de todas as vantagens declaradas pela literatura dos modelos avanados de
gesto econmica (GECON, VBM, ABM) e as condies para adoo destes modelos com a
implementao de Sistemas ERP, verifica-se que a mdia empresa industrial catarinense tem
um modelo de gesto fundamentado em utilizao de ferramentas tradicionais de gesto
econmico-financeira. Pode-se afirmar que a implementao de Sistemas ERP no influencia
na adoo de modelos de Gesto Econmica/ Custos nas empresas mdias industriais
catarinenses pesquisadas de acordo com os resultados obtidos (tabela 05 e figura 19).
No prximo captulo abordam-se as questes relativas implementao de
Sistemas ERP, com suas caractersticas, sua evoluo, o apoio da consultoria, os motivos,
fases da implementao e os fatores de sucesso e fracasso.
102

5. A IMPLEMENTAO DE SISTEMAS ERP EM MDIAS
EMPRESAS INDUSTRIAIS
Os Sistemas ERP, denominao criada pelo Gartner Group em 1990, em menos
de 10 anos depois de efetivamente concebidos e identificados, esto tornando realidade o
modelo de Sistemas Integrados de Informaes Empresariais idealizados por diversos
pesquisadores e estudiosos em sistemas de informao durante as dcadas de 70 e 80 do
sculo passado, como Churchman, James Martin, Bio, Riccio, Gil, Nakagawa, entre outros.
Esses sistemas foram concebidos inicialmente para empresas industriais globais e
de classe mundial, com plantas industriais em vrios pases. Suas concepes esto ligadas
integrao de processos, novas concepes de gesto como best practices, benchmarking, e
principalmente servindo como sustentculos de reengenharia de processos e downsizing.
Esses novos modelos de gesto implementados durante o incio da dcada de 90 por empresas
globais de classe mundial, tinham diversos objetivos com a implementao de Sistemas ERP.
Segundo os autores (Souza (2000), Oliveira (2000), Padoveze (2000), Wood Jr &
Caldas (2000) entre outros) os principais objetivos para implementar Sistemas ERP so: (a)
melhor coordenao das atividades dentro de sua cadeia de valor para eliminar desperdcios
de recursos e reduzir custos; (b) ser um instrumento de suporte ao da gesto contribuindo
para sua efetividade; (c) racionalizar a estrutura organizacional e o processo de gesto, (d)
integrao global, exigindo tratamento nico e em tempo real das informaes; integrao,
por intermdio de TI, dos vrios sistemas de informaes empresariais em um sistema nico;
(e) proporcionar a melhoria de produtos e servios; (f) fornecer novos servios e comodidade
aos clientes.
No planejamento estratgico da maioria das grandes corporaes a implementao
de Sistemas ERP tornou-se essencial para seus planos de expanso e para enfrentar os
desafios dos mercados que tendem a ser mais competitivos e globais. Com isso, as Software-
houses, produtoras dos Sistemas ERP, tiveram campo frtil de crescimento, sendo
beneficiadas por outros fatores, como a necessidade de fazer frente ao chamado Bug do ano
103
2000, influncia da mdia e consultorias, ou imitando os concorrentes (WOOD JR &
CALDAS, 2000).
Apesar de serem extremamente complexos, de implementao custosa e
problemtica, os Sistemas ERP aps estarem estabilizados e validados ajudaram vrias
organizaes a repensarem sua forma de atuao e melhorarem seus processos de gesto,
alm de encontrarem novas formas de utilizao de TI, agregando valor a todos agentes
econmicos da organizao.
As implementaes de Sistemas ERP em grandes empresas foram realizadas com
o apoio de consultorias de grande porte que obtiveram um rico e ampliado conhecimento de
implementaes de Sistemas ERP, com seus fatores crticos de sucesso e metodologias
comprovadas. Nem todas as implementaes obtiveram sucesso, chegando a algumas grandes
corporaes a extinguirem suas atividades ou serem incorporadas por seus concorrentes
(DAVENPORT, 2002).
No Brasil, o verdadeiro boom de implementaes de Sistemas ERP em grandes
e mdia-grandes empresas ocorreu entre 1997 a 2000, perodo em que grandes software-
houses mundiais como a SAP, BAAN, J. D. Edwards, Peoplesoft, Oracle, disputaram
acirradamente esse mercado, juntamente com empresas de expresso nacional, como a
Datasul, Logocenter, Microsiga, RM Sistemas, entre outras. Atualmente, muitas dessas
grandes software-houses deixaram o nosso pas, ou simplesmente, deixaram escritrios no
mbito da Amrica Latina.
Passado esse perodo de aquecimento e saturao no mercado, as mdias empresas
industriais comearam a ser o principal alvo das software-houses. Como comenta Mendes &
Escrivo Filho (org. SOUZA & SACCOL, 2003, p. 243) ..., diversas empresas fornecedoras
de ERPs, que at ento estavam direcionadas para o segmento das grandes organizaes,
lanaram estratgias de atuao diferenciadas para competir nesse mercado. As mdias
empresas industriais brasileiras so mais propensas a investirem em tecnologias que tragam
efetivamente resultados do que as pequenas empresas industriais, pois como afirma Souza &
Saccol (2003, p. 25): Uma diferena fundamental, no caso de empresas de menor porte, a
restrio de recursos (financeiros, humanos, tecnolgicos etc.), que uma das caractersticas
dessas empresas.
104
Os estudos e pesquisas acadmicas a respeito de resultados de implementaes de
Sistemas ERP em mdias empresas industriais brasileiras so recentes (a partir de 1997), e
geralmente esto associados a pequenas empresas. As influncias nas mudanas
organizacionais advindas de implementaes de Sistemas ERP ainda esto se fazendo sentir,
principalmente no tocante parte do sistema social dessas empresas (como a cultura e clima
organizacional) e do sistema institucional, devendo os proprietrios e acionistas dessas
empresas repensar a sua forma de atuao e profissionalizar o modelo de gesto de suas
empresas.
5.1 A EVOLUO DOS SISTEMAS ERP
No incio da ltima dcada do sculo XX, surgiram os movimentos de
reengenharia de processos preconizados por Michael Hammer e Thomas H. Davenport, cuja
filosofia era rever todos os processos e procedimentos das organizaes, tendo em mente
produzir mais, com melhor qualidade e menores custos. Essa filosofia impulsionou de vez os
sistemas integrados de gesto que preconizavam justamente a filosofia e conceitos de
reengenharia de processos.
Os Sistemas ERP utilizam-se de TI avanados como banco de dados relacionais e
estruturas descentralizadas de redes client/ server (cliente/ servidor). Neste tipo de estrutura
de rede os dados so armazenados em um ou mais servidores, mas a informao trabalhada
por uma estao cliente com poder de processamento e armazenamento, sendo muitas vezes
analisada e configurada pelo prprio usurio. Os Sistemas ERP colaboraram para mudar a
estrutura de TI nas empresas, culminando com a terceirizao da produo do software e sua
implementao (MENDES & ESCRIVO FILHO, org. SOUZA & SACCOL, 2003).
De acordo com as novas tecnologias e conceitos de gesto surgem com grande
fora os sistemas integrados de gesto, chamados de Sistemas ERP. Estes sistemas integrados
de gesto so comercializados por empresas especializadas na produo desses sistemas -
software-house - e surgiram com a reestruturao organizacional praticada em empresas
americanas e europias no final da dcada de 80 que enfrentavam a concorrncia dos produtos
japoneses e dos pases apelidados de tigres asiticos - Coria do Sul, Hong-Kong, Taiwan.

105
As software-house redimensionaram os sistemas MRP I/ II e legados utilizados
em mainframes para serem utilizados em servidores de menor porte e microcomputadores,
agregando maiores funcionalidades e no qual podiam integrar todos os principais processos de
uma empresa, como Marketing e Vendas; Produo e Logstica; Finanas e Controladoria e
Recursos Humanos (CORRA, 2001).
Como essas transformaes foram abrangentes e significativas, surge o conceito
no incio da 90 de Sistemas ERP. Existem outras denominaes, entre elas Davenport (2002,
p. 18) tem a seguinte concepo para Sistemas ERP:
Chamemos tais sistemas de informao de sistemas de gesto empresarial (SGEs,
ou, ocasionalmente, de ESs, da sigla em ingls para Enterprise Systems).
Conhecidos igualmente como sistemas integrados de gesto (ou ERP, Enterprise
Resource Planning), so, na verdade, pacotes de aplicativos de computador que do
suporte maioria das necessidades de informao de uma empresa (ou organizao
no lucrativa, universidade ou agncia governamental). A denominao ERP um
reflexo da origem desse sistema na rea de produo - trata-se de uma modificao
de MRP (...), mas, na minha opinio, esses sistemas transcenderam de tal maneira
as suas origens que a denominao um tanto tola de ERP talvez tenha deixado de ser
a mais adequada.
A opinio de Davenport realmente tem sentido, e na atualidade organizaes de
todos os tipos, ramos de atividade e porte utilizam pacotes de Sistemas ERP. No Brasil, os
Sistemas ERP, tambm so chamados de sistemas integrados de gesto (SIG), sistemas
integrados de gesto empresarial (SIGE), sistemas de gesto integrados (SGI), entre outros.
Para esse trabalho considerou-se a denominao Sistemas ERP a mais adequada, pois
justamente as pesquisas e estudos foram efetuados em mdias empresas industriais, onde a
integrao de sistemas de informao da produo com as demais reas funcionais so
essenciais para o gerenciamento de seus recursos e processos de gesto.
Com o avano da utilizao comercial da Internet no final da dcada de 90 os
Sistemas ERP sofreram diversas mudanas e foram integradas novas concepes que
extrapolaram a funcionalidade desses sistemas alm das fronteiras das empresas, surgindo
ento o estgio mais evoludo de Sistemas ERP, denominados ERP II pelo Gartner Group. O
objetivo desses sistemas maximizar os benefcios possibilitados pelos processos de ERP. A
idia integrar a cadeia formada por fabricante, distribuidor e cliente.
Na figura 20 se ilustra como os Sistemas ERP evoluram de Sistemas MRP at
chegarem aos atuais Sistemas ERP II. Ao longo dos ltimos 40 anos os processos e TI foram
sendo integrados at chegarem ao estado da arte em termos de sistemas integrados de
gesto. Os Sistemas ERP II extrapolam os limites da empresa e se integram a outros sistemas,
106
do fornecedor ao cliente, por meio da utilizao de e-business, SCM e CRM, sendo o elo de
conexo a Internet. De acordo com Norris et al. (2000) as empresas podem ser mais
competitivas quando associam Sistemas ERP com tecnologias baseadas na Internet - Web
based.
ERPII ERPII
ERP ERP
MRP II MRP II
Linha de tempo do ERP Linha de tempo do ERP Linha de tempo do ERP Linha de tempo do ERP Linha de tempo do ERP Linha de tempo do ERP Linha de tempo do ERP Linha de tempo do ERP
MRP I MRP I
Dcada de 60 Dcada de 70f80
Materiais
MRPI + processos de manufatura
MRPII + FINANAS J CONTABILIDADE + RH
Dcada de 90
ERP + CRM + SCM + E-Business
1 Dcada sc. XX!

Figura 20 - Evoluo dos Sistemas ERP
Na figura 20 evidencia-se que o nvel de integrao dos Sistemas ERP vem se
ampliando de acordo com as inovaes da TI. Essa integrao amplia a utilizao das
melhores prticas de negcios.
A Internet, agregada aos Sistemas ERP II, est sendo utilizada como instrumento
para realizao dessas melhores prticas. A Internet representa a tecnologia principal que
permite rpido gerenciamento da cadeia de suprimentos - SCM - entre operaes e parceiros
comerciais. Muitos Sistemas ERP esto melhorando para se tornar Internet Enabled, de
forma que seus clientes espalhados pelo mundo possam ter acesso direto ao sistema ERP do
fornecedor.
Alm do uso da Internet, os Sistemas ERP II esto utilizando a funcionalidade de
Gerenciamento de Fluxo de Trabalho (Workflow Management) que fornece um mecanismo
para gerenciar e controlar o fluxo de trabalho por meio do monitoramento de aspectos de
Logstica como capacidade, tempos dos processos, tamanhos das filas de trabalho e tempos de
processamento.
107
Sistemas ERP II possibilitam romper de vez com as fronteiras entre as
organizaes e sua comunidade de parceiros (fornecedores, clientes, distribuidores,
representantes, etc). No se trata de apenas uma nova facilidade tecnolgica, mas sim de um
novo conceito de sistemas para suportar o modelo de negcio da nova economia.
Neste contexto, as empresas comeam a se integrar (alavancadas pelas facilidades
introduzidas pela Internet), otimizando sua cadeia de valor, desde as funes de suprimentos
at vendas e distribuio. Assim, os atuais sistemas recebem componentes que vm se
sobrepondo aos seus mdulos tradicionais, tornando obsoleta grande parte da soluo original.
Segundo definio do Gartner Group, o ERP II uma estratgia comercial
amparada por aplicativos que otimizam processos financeiros e operacionais de forma
colaborativa. Alm do compartilhamento de informaes com a comunidade de negcios, o
ERP II tambm deve ser individualizado por segmentos de indstrias, no mais baseado em
um modelo genrico, como seu antecessor.
5.2 O Apoio de Consultorias na Implementao de Sistemas ERP
A implementao de um Sistema ERP numa mdia empresa industrial requer um
cuidadoso planejamento, com clareza de objetivos e propsitos. Um Sistema ERP no pode
ser tratado como uma mera implementao de um software de prateleira, requer um
envolvimento total da empresa, pois influencia mudanas no seu sistema sociotcnico.
Oliveira (2000, p. 255) deixa claro essa questo, enfatizando que:
Um projeto de implementao de Sistema de Gesto Empresarial bastante
complexo. Afeta a organizao como um todo, inclusive nas suas operaes do dia-
a-dia. Para muitas empresas talvez essa seja o maior projeto em que j se
envolveram. Nem todas as organizaes tm a expertise necessria para um projeto
dessa abrangncia; devem, portanto, ser apoiadas por consultores.
Nas mdias empresas industriais a consultoria empresarial pode auxiliar o gestor
na deciso pela implementao de um sistema ERP adequado ao modelo de gesto da
empresa e as suas necessidades tecnolgicas. Nesse ponto entra o papel do apoio da
consultoria com conhecimento em implementao de Sistemas ERP.
No quadro 19 tm-se as referncias da literatura que fundamentam a importncia
do apoio da consultoria nas fases do projeto de implementao de Sistemas ERP.
108
Quadro 19 - Referncias do apoio de consultorias
Fases da Implementao Referncias
1. Planejamento e diagnstico das
necessidades (viso) - pr-implementao
Davenport (2002); Standish Group (2003); Deloitte Consulting; Nah, Lau
& Kuang (2001); Haberkorn (1999); Meta Group (2003); Kotter (1995);
Kubr (1986); Padula & Vadon (1996).
2. Auxilio de consultoria externa na
implementao
Taurion (1999); Lozinsky (1996); Nah, Lau & Kuang (2001); Pastor &
Esteves (2000); Moscove et al (2002); Bergamaschi & Reinhard (2003);
Gamba & Bresciani Filho (2003); Nielsen (2002); Franco (2000); Oliveira
(2000).
Gamba & Brisciani Filho (2003) identificaram em seus estudos que a equipe
externa de consultores com experincia em implementaes de ERP para auxiliar a
organizao na conduo e realizao do projeto um dos Fatores Crticos de Sucesso na
implementao de Sistemas ERP. Corroborando com essa identificao, Bergamaschi &
Reinhard (org. SOUZA & SACCOL, 2003) verificaram que para os gerentes de projetos em
implementao de Sistemas ERP a presena de consultoria externa o mais importante na
fase de escolha do software.
A consultoria ideal no parecer de Franco (2000, p. 150) aquela que tem
experincia comprovada em implementao de Sistemas ERP e respeita o perfil cultural da
empresa. Esse ponto importante, pois os profissionais da consultoria contratada estar
permanentemente em contato com usurios chaves do projeto de implementao do Sistema
ERP e, portanto, as culturas e filosofias de trabalho da consultoria e da empresa devem ser
compatveis.
A consultoria contratada, alm de experincia comprovada em implementaes de
Sistemas ERP e respeito cultura organizacional, deve, segundo Moscove et al. (2002),
utilizar uma abordagem sistmica no estudo de projeto de sistemas. Por meio da abordagem
sistmica o consultor verifica os problemas da empresa de maneira, considerando as possveis
influncias positivas e negativas que podem ocorrer como resultado de recomendaes
especficas de mudanas.
Por intermdio das caractersticas descritas acima - experincia comprovada em
projetos de implementao de Sistemas ERP; respeito e sintonia com a cultura organizacional
e utilizao de abordagem sistmica - a consultoria pode fazer o procedimento inicial de
diagnstico das necessidades da empresa. Segundo Kubr (1986, p. 14) nesta etapa do trabalho
o consultor pesquisa os recursos da organizao, seus resultados, as polticas e padres de
administrao, objetivando identificar ou definir mais precisamente suas foras e fraquezas e
109
os problemas chave que inibem a normalidade das operaes ou impedem o seu
crescimento.
Os consultores ao diagnosticarem as necessidades organizacionais devem,
segundo Moscove et al. (2002, p. 324) compreender trs nveis dos objetivos de sistema de
sua empresa cliente: (1) objetivos gerais do sistema; (2) objetivos de sistema da alta
administrao; e (3) objetivos de sistemas da gerncia operacional.
Ao compreenderem esses objetivos, os consultores podem iniciar um
levantamento do sistema para diagnosticar toda a organizao por meio de pesquisa em
documentos dos sistemas; observao por meio de conversas com colaboradores; utilizao de
questionrios e entrevistas; examinaro os controles internos; identificando os pontos fortes e
fracos e as possveis melhorias e por fim, apresenta uma proposta de ao necessria ao
Comit Diretor de Sistemas ERP para corrigir as falhas encontradas no sistema e da
necessidade do uso de Sistemas ERP na organizao.
Padula & Vadon (1996) propem uma metodologia de diagnstico organizacional
para a consultoria de gesto em pequenas e mdias empresas onde a interveno
organizacional efetiva-se em quatro etapas:
Coleta de dados em todos os trabalhos muito importante que a consultoria
esteja sempre bem calada em dados seguros.
Anlise de dados nesta fase os dados colhidos sofrem um processo de
soluo, devido abundncia deles, procurando identificar as principais
preocupaes gerenciais e as prticas adotadas pela empresa para resolv-las.
Perfil gerencial da empresa baseado no resultado da anlise dos dados onde
so identificadas as principais preocupaes gerenciais, o consultor desenha o
perfil gerencial da empresa e conseqentemente ele passa a ter sua disposio
a primeira impresso das mudanas a serem implementadas.
Prescrio de solues na anlise da relao causa-efeito de cada uma das
disfunes organizacionais o consultor e seu cliente encontraro solues
possveis. Por fim, identificada a soluo que se apresenta em melhores
condies para a implementao.
importante lembrar que para haver um fluxo de informao no necessariamente
dever existir um sistema informatizado e integrado, mas, preciso analisar se esta situao
atende as prioridades da empresa. Na viso da empresa como um todo (abordagem sistmica)
percebe-se que existe comunicao ou troca de informaes entre os vrios departamentos ou
divises dando a entender que estes so integrados. Um sistema ERP faz exatamente isto:
trabalha com um fluxo de informao integrando os vrios departamentos ou unidades
110
utilizando-se dos recursos da TI para que a informao certa chegue pessoa certa na hora
certa, onde os tomadores de deciso ganham com a velocidade e preciso.
Se no diagnstico feito pela consultoria percebe-se que as necessidades no esto
sendo atendidas, recomenda-se a montagem de um plano de ao juntamente com os
tomadores de deciso para reestruturao do fluxo de informao. Na execuo deste plano
verificam-se todos os departamentos da empresa para analisar os pontos de dependncias, ou
seja, quais os pontos de integrao dos vrios departamentos. Dependendo da qualidade da
informao encontrada pelo consultor, pode a empresa passar por uma reestruturao total,
atingindo inclusive os setores produtivos. bom enfatizar que as mudanas geralmente so
recebidas com muita rejeio principalmente se a empresa no estiver provida de uma
conscincia amadurecida para a quebra de paradigmas. Problema este que pode ser amenizado
com uma boa dose de treinamento.
A consultoria procura fazer com que os prprios gestores criem as suas prprias
necessidades de informao, a tal ponto que o consultor pode precisar restringir a tendncia
gerencial e querer saber sobre tudo, todo o tempo, segundo uma multiplicidade de direes
analticas (KUBR, 1986, p. 191). Este agora passa a ser um processo de filtragem, onde os
gestores procuram responder a trs perguntas: quanta informao necessria, quando
informar e como informar. Desta forma o consultor estar analisando o custo/benefcio da
informao.
As empresas, independente do seu porte, necessitam do trabalho de verificao e
anlise da informao. Na verdade o grande segredo a valorizao dos controles internos da
empresa. Sem dvida nenhuma, um eficiente controle interno sinnimo de boa informao.
Para que o Sistema ERP possa ser instrumento de controle preciso parametriz-lo, ou seja,
dar as coordenadas do que se deseja controlar. Agora, se a empresa deficiente nos controles,
se nem mesmo os processos esto integrados, ser muito mais difcil implementar o Sistema
ERP, pois, os controles no esto definidos. Por isso aconselhvel que, antes da escolha de
um Sistema ERP, efetue-se o trabalho de reestruturao do fluxo da informao. Define-se
primeiro o que se quer para depois buscar a ferramenta adequada.
Pode-se preparar a mdia empresa para a implementao de um sistema ERP, por
meio da depurao de seus processos e controles, tornando mais integrados, com abrangncia
sistmica, e com um modelo de gesto, tendo-se as seguintes caractersticas enaltecidas por
111
Nakagawa (1993): misso e filosofia empresarial claras e aderente aos gerentes; processo de
planejamento disponvel e com manuteno; compatibilidade do ajuste da estrutura
organizacional com o processo decisrio e sistema de informao; sistema de informao
adequado aos processos decisrios e operacionais.
O que se percebe que as mdias empresas industriais apresentam maior
deficincia nos seus controles em relao as grandes empresas, provocada pela centralizao
de muitas atividades numa s pessoa. O principal gestor da mdia empresa industrial que
geralmente o proprietrio, assume o papel de acionista, diretor administrativo, diretor
operacional, etc., acaba no dispondo de muito tempo para a inovao e anlise dos
procedimentos para execuo dos processos. Nos ltimos 15 anos, influenciados pela
competio acirrada e de certo ponto pela onda da informatizao, estes gestores acabam
adquirindo Sistemas ERPs por puro modismo, sem saber ao certo qual a real deficincia ou
necessidade da empresa (WOOD JR & CALDAS, 2000).
Desta forma, verifica-se a importncia dos trabalhos da consultoria empresarial
como apoiadores na otimizao do fluxo de informaes que resultam em ganhos e
benefcios, melhorando a competitividade. A consultoria empresarial pode, em termos,
auxiliar positivamente a mdia empresa industrial para implementao bem sucedida de
sistemas ERP.
5.2.1 Contratao da Consultoria - Motivos, seleo e escolha.
Para Lozinsky (1996) existem algumas vantagens em utilizar consultores na
implementao de sistemas ERP. Uma consultoria com experincia comprovada tem uma
metodologia j testada e comprovada para fundamentar tecnicamente a deciso e garantir um
grau de imparcialidade ao processo de implementao. Outra vantagem que a equipe de
consultoria estar totalmente dedicada ao processo de seleo. Com a experincia em
selecionar e implementar Sistemas ERP a consultoria e sua equipe de consultores podem
contribuir no processo com informaes prticas sobre os fornecedores de Sistemas ERP e
seus produtos.
Para a seleo e escolha da consultoria Taurion (1999, p. 20) entende que:
Embora existam diversas consultorias especializadas na implementao de sistemas
de ERP, a escolha de uma delas no pode ser simplista. Implementar um software de
gesto integrada com o parceiro errado certeza de fracasso. E o parceiro errado no
somente aquele sem experincia no assunto. Mas, tambm, a consultoria que no
112
respeita o perfil cultural da empresa ou se mostra incapaz de adotar mtodos de
trabalho a eles adequados. Infelizmente, muitos ainda contratam consultorias
baseadas exclusivamente nos custos, sem checar as referncias dos gerentes de
projeto e consultores diretamente envolvidos no projeto.
Moscove et al. (2002, p. 323) estabelecem algumas dicas de especialistas em
consultoria que servem de orientao para a contratao de consultoria e consultores:
A contratao de consultores nem sempre necessria para verificar as
mudanas. Muitas vezes, gestores ou algum elemento externo pode oferecer a
perspectiva necessria para a mudana.
Os consultores devem ter pelo menos de trs a cinco anos de experincia
prtica, ter referncias de clientes, e terem cursos certificados e comprovados.
Conversar com antigos clientes da consultoria ou consultor.
Os consultores devem ter solues exclusivas e no generalistas.
Os consultores devem ser participativos e discutirem para obterem resultados.
Lozinsky, Taurion e Moscove et al. so unnimes em salientar a essencialidade da
contratao de uma consultoria com experincia comprovada na seleo e implementao de
Sistemas ERP.
Os consultores externos que tenham uma metodologia e uma abordagem sistmica
podem realizar diversas atividades, tais como: diagnsticos das necessidades organizacionais
e sistmicas da empresa; verificar os principais problemas existentes nos sistemas e controles
internos; propor mudanas aos principais gestores; ajudar na seleo e escolha dos
fornecedores e dos produtos e servios oferecidos para a implementao e; ajudar na escolha
da metodologia de implementao.
Outra questo interessante quanto contratao de uma consultoria seu
comprometimento com o sucesso da implementao e, portanto, seu foco est em analisar os
problemas dos sistemas e sugerir solues para resolv-los. Para tanto, Moscove et al (2002,
p. 315) aconselha para que os consultores atinjam seus objetivos devem entender o elemento
humano em uma organizao e os problemas potenciais de comportamento associados a um
estudo de sistema.
A contratao da consultoria depende dos objetivos e alcance da implementao
de Sistemas ERP propostos por um comit diretor ou pela alta administrao da empresa.
Apesar de que a mdia empresa opte, conforme verificou Mendes & Escrivo Filho (org.
SOUZA & SACCOL, 2003), por solues cuja implementao possa ser conduzida
internamente, com pequeno auxlio de empresa de consultoria, importante salientar que o
113
principal gestor da mdia empresa industrial no deve pensar que somente a instalao do
Sistema ERP basta para resolver os problemas organizacionais e informacionais da empresa.
5.2.2. O Apoio de Consultorias: Resultados da pesquisa
Verificou-se na pesquisa survey realizada para este trabalho dois fatores relativos
importncia do apoio de consultorias no projeto de implementao de Sistemas ERP. O
primeiro fator refere-se ao resultado da contratao de consultorias externas na fase de
execuo da implementao e o segundo fator refere-se fase anterior execuo da
implementao. Trata-se da fase de pr-implementao, onde a consultoria faz o diagnstico e
levantamento das necessidades informacionais e auxilia na seleo e escolha do Sistema ERP
a ser implementado.
Quanto ao primeiro fator verificou-se que 90,32% das 31 empresas catarinenses
pesquisadas concordam com a influncia positiva da contratao de consultorias para
acompanhamento e auxlio na implementao do Sistema ERP, apenas 9,68% das empresas
respondentes se mostraram indiferentes, conforme demonstra a tabela 6. O total de pontuao
foi de 36 pontos e est acima da mdia aritmtica de 30,07 pontos dos fatores da pesquisa
survey deste trabalho (tabela 10).
Verificando as escalas de atitudes por complexo industrial, o complexo eletro-
metal-mecnica, que o mais representativo isoladamente, tem um nvel de concordncia de
85,71% para a contratao de consultorias para acompanhamento e auxlio na implementao
de Sistemas ERP. Esse percentual 4,61% mais baixo que o nvel de concordncia geral
(90,32%), conforme demonstrado na tabela 6. O percentual mais baixo de concordncia para
as 14 empresas do complexo eletro-metal-mecnico deve-se a 02 empresas respondentes
(14,29%) que tiveram uma atitude indiferente (I) em relao contratao de consultorias.
Das 05 empresas do complexo industrial de plsticos, 01 respondeu com atitude indiferente
(20%). Os demais complexos industriais concordam totalmente com a importncia do apoio
da consultoria na fase de execuo da implementao do Sistema ERP.
114
Tabela 6 - Resultado da contratao de consultoria
Escala de Atitudes
Eletro-metal-mecnico Txtil Outros N. I. Plsticos
Totais
CT QT 2 1 3 1 1 8
% 14,29% 50,00% 42,86% 33,33% 20,00% 25,81%
C QT 10 1 4 2 3 20
% 71,43% 50,00% 57,14% 66,67% 60,00% 64,52%
I QT 2 0 0 0 1 3
% 14,29% 0,00% 0,00% 0,00% 20,00% 9,68%
14 2 7 3 5 31 Totais por
Complexo
100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00%
Legenda: CT - Concordo Totalmente; C - Concordo; I - Indiferente; N.I. - No Informado.
Quanto ao segundo fator pesquisado (tabela 7), de diagnstico das necessidades
de informaes econmico-financeiras e seleo de Sistemas ERP (fase de pr-
implementao) realizada com o apoio de consultorias, obteve-se uma concordncia de
somente 70,97% do total das empresas respondentes, conforme demonstra a tabela 8. O
percentual de participao dos indiferentes foi de 22,58%, considerado alto, se comparado
com outras questes da pesquisa (tabela 9) e 6,45% discordam que a consultoria auxiliou
positivamente no diagnstico das necessidades informacionais da gesto econmico-
financeira.
Analisando-se os resultados da tabela 7 pelo mtodo de valor de pontuao
estabelecido na tabela 1 (pgina 12 deste trabalho) obteve-se um total de 22 pontos. A
pontuao obtida foi a segunda mais baixa de todas as questes da pesquisa de campo
(survey) realizada para este trabalho (Anexo A). Pode-se considerar, conforme as faixas de
influncias estabelecidas na tabela 11, que as consultorias tm influncia indiferente no
diagnstico das necessidades de informaes econmico-financeiras e seleo de Sistemas
ERP nas mdias empresas industriais catarinenses pesquisadas.
Na tabela 7 revela-se que o complexo industrial eletro-metal-mecnico foi o
responsvel pelo percentual geral de discordncia de 6,45%, sendo o percentual de
discordncia para o complexo de 14,29%. O complexo industrial de plsticos se mostrou o
mais indiferente entre os complexos industriais pesquisados. Somente 20% das empresas do
complexo industrial de plsticos concordam com a afirmao de que as consultorias
diagnosticaram positivamente as necessidades informacionais da gesto econmico-
financeira.
115
Em outros complexos industriais o nvel de concordncia das empresas
pesquisadas foi de 100%. Enquanto que se somando as empresas respondentes dos complexos
txteis e No Informado, 60% so concordantes e 40% so indiferentes quanto ao apoio de
consultorias no diagnstico e levantamento das necessidades informacionais e viso do
negcio.
Tabela 7 - Diagnstico da consultoria
Escala de Atitudes
Eletro-metal-mecnico Txtil Outros N. I. Plsticos Totais
CT QT 0 0 2 0 0 2
% 0,00% 0,00% 28,57% 0,00% 0,00% 6,45%
C QT 11 1 5 2 1 20
% 78,57% 50,00% 71,43% 66,67% 20,00% 64,52%
I QT 1 1 0 1 4 7
% 7,14% 50,00% 0,00% 33,33% 80,00% 22,58%
D 2 0 0 0 0 2
14,29% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 6,45%
14 2 7 3 5 31 Totais por
complexo
100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00%
Legenda: CT - Concordo Totalmente; C - Concordo; I - Indiferente; D - Discordo; N.I. - No
Informado

Pode-se dizer que o diagnstico das necessidades de informaes econmico-
financeiras das consultorias tem influncia positiva para as empresas respondentes complexo
eletro-metal-mecnico e para categoria Outros complexos industriais. J para as empresas
respondentes dos complexos Txtil, Plstico e N.I. o diagnstico das consultorias no teve
influncia positiva.
Chega-se a uma deduo, de acordo com as empresas pesquisadas, que as
consultorias tem uma influncia mais positiva na fase de implementao do que na fase de
pr-implementao de Sistemas ERP. Verifica-se que a literatura sobre implementaes de
Sistemas ERP demonstra que o apoio da consultoria mais importante na fase de pr-
implementao, o que no ocorreu nessa pesquisa.
No quadro 20 demonstra-se um resumo das principais consideraes positivas e
negativas verificadas nas pesquisas realizadas (literatura e de campo).
116
Quadro 20 - Consideraes do apoio de consultorias
CONSIDERAES
ETAPAS
POSITIVAS NEGATIVAS
Diagnstico das
necessidades
informacionais
A consultoria empresarial prescreve
consistentemente as solues para as
necessidades informacionais.
O diagnstico realizado pela consultoria no
tem o consenso da alta administrao.
A consultoria no assimila os processos e as
reais necessidades da empresa.
Seleo do Sistema
ERP
Otimiza o processo de seleo
Ajuda a identificar os melhores fornecedores
Comprovada fundamentao tcnica
Diferenas entre conhecimentos causam
problemas na seleo
O sistema ERP selecionado com a sugesto da
consultoria no adere s necessidades da
empresa.
Planejamento da
implementao
Preparam as empresas para as mudanas
organizacionais
Trazem conhecimentos adicionais importantes
para futuras reengenharias e mudanas
organizacionais
Gerenciam o projeto e trazem equilbrio nas
aes implementadoras
A consultoria no tem sintonia com a equipe
interna do projeto.
Alto custo financeiro
A consultoria no documenta adequadamente
o desenvolvimento da implementao
Constata-se, de acordo com os autores citados neste tpico e com a pesquisa de
campo, que o apoio da consultoria pode ter uma influncia importante para o sucesso da
implementao de Sistemas ERP. Analisando o resultado do apoio de consultorias revelam-se
situaes distintas para cada complexo industrial. Essa situao demonstra que certos
complexos industriais, como o complexo industrial de plsticos, merecem estudos e pesquisas
mais detalhadas em futuros trabalhos para serem analisadas as razes da indiferena quanto
influncia do diagnstico de consultorias.
Algumas recomendaes se fazem necessrias para que o apoio das consultorias
possa influenciar positivamente nos resultados do projeto de implementao do Sistema ERP:
No contratar consultorias somente pelo menor preo ou sem consultar
seus antecedentes.
Contratao de consultorias com experincia comprovada em projetos de
implementao Sistemas ERP.
No deixar toda a responsabilidade pela implementao com a
consultoria.
A consultoria deve prescrever consistentemente o levantamento das
necessidades informacionais por meio de um diagnstico claro do fluxo de
informaes, processos de negcios e caractersticas prprias do complexo
industrial.
Respeito, pela consultoria, da cultura organizacional da empresa e
colaborao dos consultores com a equipe de implementao e Comit
Diretor de Sistemas ERP.

117
5.3 CARACTERSTICAS DA IMPLEMENTAO DE SISTEMAS ERP
Antes de qualquer implementao de Sistemas ERP, respeita-se algumas
caractersticas decisivas, envolvendo diversos fatores citados na literatura acadmica (Souza
& Saccol, 2003; Davenport, 2002; Moscove et al., 2002; Colangelo Filho, 2001; Corra,
2001; Wood Jr & Caldas, 2000; Langenwalter, 2000; Bergamaschi, 1999; Laughlin, 1999;
Lozinsky, 1996; Kotter, 1995; entre outros) e literatura especializada (Taurion, 1999;
Haberkorn, 1999; Standish Group, Deloitte Consulting, Gartner Group, Meta Group,
Benchmarking Partners, Computerworld). Esses fatores podem ser divididos em trs grandes
grupos: fatores de motivao; fatores crticos de sucesso/ fracasso que geram influncias
positivas e negativas no sistema sociotcnico e na gesto econmico-financeira em mdias
As mdias empresas industriais tm caractersticas peculiares e podem agregar
semelhanas de pequenas ou grandes empresas. Definir essas caractersticas antes de qualquer
implementao de Sistemas ERP fundamental. Um dos primeiros pontos quanto questo
das caractersticas da alta administrao e de sua cultura organizacional.
Norris et al. (2000), Davenport (2002), Souza & Saccol (2003) esclarecem que a
implementao de um Sistema ERP pode ser a maior mudana tecnolgica j experimentada
por uma organizao. A implementao de Sistemas ERP requer mudanas no sistema
sociotcnico, envolvendo processos organizacionais, culturais e de negcio. Caso no se tenha
propenso de fazer mudanas organizacionais ser simplesmente um projeto de
informatizao que atinge somente as questes meramente operacionais da empresa,
mantendo-se o modelo e processo de gesto.
Para Davenport (2002) existem duas dimenses decisivas para implementar
Sistemas ERP: o prazo necessrio e o nvel das mudanas nos negcios. Essas dimenses
formam a matriz das abordagens de implementao, como ilustra a figura 21.

Liberao acelerada de
problemas tcnicos
Vantagem Imediata
Implementao deficiente Competitividade de longo
prazo
Fonte: Davenport (2002, p. 29).
Figura 21 - Abordagens de implementao
Foco
Prazos
Tcnico Estratgico
Curto
Longo
118
Davenport op. cit. observa, de acordo com as abordagens de implementao, que
num mundo ideal, as empresas poderiam transformar suas estratgias e melhorar a
competitividade se completassem a implementao de Sistemas ERP em um prazo curto. Esta
possibilidade pouco provvel, mas existe a possibilidade de adotar uma filosofia de curto
prazo e conseguir alguma vantagem imediata. Finalizando as observaes feitas por
Davenport op. cit. para as abordagens de implementao, as empresas ao adotarem uma
filosofia de mudanas amplas nos processos e melhora do relacionamento com os clientes e
fornecedores, pode-se criar uma nova cultura organizacional e modificar o procedimento da
maioria dos colaboradores, mas isso pode ter um prazo muito longo.
5.3.1 Motivos para Implementao de Sistemas ERP
Os motivos para implementar um Sistema ERP so os mais variados possveis.
Esses motivos podem ser classificados em classes. Para Colangelo Filho (2001, p. 30) existem
trs classes de motivos que levam uma empresa a implementar Sistemas ERP: negcios,
legislao e tecnologia. Para esse trabalho acrescentaram-se mais duas classes de motivos:
institucionais e sociais.
Numa pesquisa sobre a adoo e implementao de Sistemas ERP, Wood Jr &
Caldas (2000) afirmam que as razes podem ser reais ou substantivas e institucionais. As
principais razes para a implementao de Sistemas ERP entre as dez empresas industriais
pesquisadas por estes autores so: integrao de processos e informaes (95%) que uma
razo substantiva; seguida pelo acompanhamento da tendncia do mercado (90%) que uma
razo institucional.
Bergamaschi (1999, p. 131) corroborando com as principais razes motivadoras
apontadas por Wood Jr & Caldas op. cit., constatou em pesquisa realizada em 43 empresas de
diversos ramos de atividade, que a necessidade de integrar informaes (100%) principal
razo motivadora. Outras razes motivadoras foram tambm destacadas como necessidades
de informaes gerenciais (86%, 42 indicaes); redesenho dos processos (88%, 25
indicaes); busca de vantagem competitiva (83%, 29 indicaes).
A classe de motivos institucionais envolve o sistema institucional da empresa,
onde acionistas e proprietrios determinam a viso, misso, crenas e valores da empresa.
Nesta classe de motivos verifica-se que as foras externas que atuam na empresa influenciam
119
a sistema institucional da empresa nas razes para implementar Sistemas ERP. Quanto aos
motivos relacionados legislao, as razes so voltadas a atender as exigncias legais e
fiscais da rea de atuao da empresa. J a classe de motivos de negcios tem razes
vinculadas gesto econmico-financeira e competitiva da empresa. Para a classe de motivos
tecnolgicos as razes voltam-se diretamente as questes do conjunto da utilizao da
Tecnologia de Informao. Por fim, a classe de motivos sociais, as razes relacionam-se
diretamente a cultura organizacional, o clima organizacional, e os valores informais da
empresa.
Constata-se que as principais razes motivadoras para implementar Sistemas ERP
so a integrao dos processos e informaes e a melhoria da qualidade da informao
(exatido, padronizao e disponibilidade), alm das razes institucionais (COLANGELO
FILHO, 2001; WOOD JR & CALDAS, 2000; BERGAMASCHI, 1999).
Essas constataes so reiteradas por um levantamento feito recentemente pelo
Instituto de Pesquisa IT toolbox ERP, de 17 a 19 de maro de 2004. Este levantamento
global teve a participao de empresas de todas as regies do mundo, conforme ilustra a
figura 22, com participao expressiva de empresas americanas (27,40%), europias (17,20%)
e indianas (16,50). As empresas da Amrica do Sul tiveram a menor participao de todas as
regies neste levantamento com apenas 3%.
27,40%
17,20%
16,50%
12,70%
6,60%
6,10%
4,10%
4,00%
3,00%
0,00% 5,00% 10,00% 15,00% 20,00% 25,00% 30,00%
E.U.A.
ndia
Gr-Bretanha
frica
Amrica do Sul
E.U.A. Europa ndia
sia-outras Gr-Bretanha Amrica do Norte-Outras
frica Austrlia-Oceania Amrica do Sul

Fonte: IT toolbox ERP (2004)
Figura 22 - Participao de empresas conforme Regies do mundo
Entre os vrios objetivos do levantamento realizado por IT toolbox ERP,
destaca-se a seguinte questo: Qual a motivao principal para adicionar um pacote novo
120
de ERP ou o substituir o pacote existente na empresa?. As respostas para esta questo
resultaram em dois motivos significativos: 39,60% das empresas respondentes da pesquisa
tm como motivao principal Melhor funcionalidade dos sistemas e 22% responderam
que a motivao para implementao de um novo pacote de Sistemas ERP para obter
Maior facilidade de integrao e de execuo como ilustra a figura 23.
39,6
22
9,9
9,9
4,4
14,3
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45
Melhor funcionalidade
Integrao e execuo
Maior suporte
Melhores servios
Baixos Custos
Outros
Melhor funcionalidade Integrao e execuo Maior suporte
Melhores servios Baixos Custos Outros

Fonte: IT toolbox ERP (2004)
Figura 23 - Motivos para implementar ou substituir Sistemas ERP
Apesar de existirem inmeras razes motivadoras para implementarem Sistemas
ERP, os proprietrios e/ ou acionistas devem estar totalmente comprometidos e apoiar a
deciso de implementao desses sistemas. Nessa questo, sugere-se que o gestor
econmico-financeiro com o apoio de outros gestores deve mostrar aos proprietrios e/ ou
acionistas da empresa, quais as principais razes para a implementao de Sistemas ERP.
No quadro 21 apresentam-se as classes de motivos e as principais razes para
implementar Sistemas ERP em mdias empresas industriais. Cabe ressaltar que a classe de
motivos sociais pode ter uma influncia preponderante nos fatores de sucesso e fracasso na
implementao.
121
Quadro 21 - Classes de Motivos para implementar Sistemas ERP
CLASSES DE MOTIVOS RAZES
Institucionais
Acompanhamento das tendncias.
Influncia da mdia.
Influncia de consultorias e gurus.
Presso da matriz, acionistas e proprietrios, parceiros.
Razes polticas internas.
Suporte a novos modelos de gesto.
Globalizao de negcios.
Legislao
Atendimento a exigncias legais brasileiras e internacionais
Atendimento a exigncias fiscais especficas.
Atender aos requisitos e conformidades das normas ABNT e ISO-9000.
Negcios
Adoo de melhores prticas de negcios
Busca de maior competitividade
Estruturao e preparao para o crescimento da empresa
Flexibilidade dos processos de negcios
Melhoria da lucratividade
No perder terreno para concorrentes
Necessidade de informaes gerenciais
Sociais
Conscientizao de os colaboradores pensarem na empresa como um todo.
Motivao para crescimento profissional
Mudanas comportamentais em relao ao uso e disponibilizao das informaes
Profissionalizar a cultura organizacional
Qualificao e valorizao dos profissionais da empresa
Transformao da administrao familiar para profissional
Valorizao do trabalho em grupo.
Tecnolgicos
Melhor funcionalidade
Atualizao Tecnolgica
Automao dos sistemas operacionais
Consolidao dos relatrios gerenciais
Descentralizao do processamento
Diminuir o retrabalho e evitar duplicidade de dados
Integrao dos processos de obteno de informaes da empresa
Melhorar a exatido e a disponibilidade da informao
Padronizao e simplificao do processo de gesto
Reduo de Custos de TI
Unificao de sistemas de informao
Fontes: Bergamaschi (1999); Colangelo Filho (2000); Wood Jr & Caldas (2000), IT toolbox ERP
(2004).
Encontrando-se os motivos e suas razes para a implementao de Sistemas ERP,
Bergamaschi (1999) destacam, de acordo com as hipteses testadas em suas pesquisas, a
importncia das misses claramente definidas e do apoio da alta administrao como
patrocinadores do projeto de implementao. Ao decidir-se pela implementao de Sistemas
ERP, a mdia empresa industrial pode elaborar um projeto de seus sistemas de informao e
constituir um comit. Esse enfoque ponto crtico para o sucesso da implementao de um
Sistema ERP e so enfatizadas posteriormente. Antes, porm, a mdia empresa industrial deve
decidir quanto ao apoio de consultorias.
122
5.3.2 Principais Fases de Implementao de Sistemas ERP
O processo para implementar com sucesso um Sistema ERP envolve uma srie de
fases e etapas a serem observadas. Estas fases e etapas devem estar bem fundamentadas e com
uma metodologia voltada garantia de sucesso da implementao e mxima relao
custo/benefcio.
Taurion (1999) ressalta que o processo de seleo do sistema pragmtico, mas
rigoroso o suficiente para evitar uma escolha errada. Uma falha nesse sentido pode resultar no
uso de processos e tecnologia totalmente inadequados cultura e operao do negcio, o que,
com certeza, comprometeria o desempenho da empresa.
Lozinsky (1996) chega a concluso de que se precisa desenvolver um critrio que
permita avaliar os candidatos soluo de maneira a medir o grau de atendimento ao modelo
de gesto da empresa que implementar o Sistema ERP, de modo a escolher o sistema que
melhor rena as qualificaes para atingir o sucesso do projeto de implementao.
Na busca de uma proposta de modelo para seleo e implementao de Sistemas
ERP para mdias empresas industriais, utilizou-se o conhecimento de vrios autores como
Lozinsky (1996), Padoveze (1998), Haberkorn (1999), Langenwalter (2000), Shields (2001),
Taurion (1999), Souza (2000), Colangelo Filho (2001), Davenport (2002), Moscove et al.
(2002), Norris et al. (2001), Peleias (2001), Kennerley & Neely (2001) entre outros.
Para que um projeto de implementao de Sistemas ERP possa ser iniciado deve
ter o apoio incondicional e irrestrito da alta administrao. A questo do apoio da alta
administrao unanimidade na literatura acadmica e especializada sobre Sistemas ERP. A
melhor condio a de que o principal executivo seja o patrono do trabalho, e o projeto
deve estar entre as principais prioridades da organizao (PELEIAS, 2001, p.44).
A implementao de Sistemas ERP tem trs grandes fases (quadro 22) que
contemplam diversas etapas para a obteno dos resultados almejados pela empresa com a
implementao de Sistemas ERP.
123
Quadro 22- Fases e etapas de implementao de Sistemas ERP
FASE ETAPAS
P
R
-
I
M
P
L
E
M
E
N
T
A
O

Criao de um comit para elaborao de um plano de implementao de Sistemas ERP com apoio da alta
administrao.
Criao da Viso e Levantamento das Necessidades da organizao
Determinar o modelo de gesto e os indicadores de desempenho da gesto econmico-financeira.
Determinar o investimento a ser feito e qual o retorno esperado.
Escolha de uma consultoria com experincia comprovada implementao de Sistemas ERP e TI.
Anlise e avaliao dos Sistemas ERP existentes no mercado.
Processo de Seleo e escolha do fornecedor de ERP.
Avaliao dos Recursos de TI.
I
M
P
L
E
M
E
N
T
A
O
Metodologia de implementao.
Planejamento e Cronograma de implementao.
Definio da equipe de implementao.
Gesto de mudana (desenvolvimento de lideranas, conscientizao e treinamento).
Desenvolvimento tcnico (converso, interfaces, solues especficas e adaptaes).
Follow-up do cronograma de implementao.
Teste e validao dos mdulos implementados.
Teste-Piloto dos mdulos validados.
P
S
-
I
M
P
L
E
M
E
N
T
A
O

Estabilizao do sistema
Concretizao dos benefcios planejados
Implementao de sistemas complementares
Planejamento ps-implementao.
5.3.2.1 Pr-Implementao
A fase que antecede a implementao preponderante para o sucesso inicial da
implementao do Sistema ERP. Davenport (2002, p. 169) esclarece que este um evento
to significativo que exige o estabelecimento de uma estrutura organizacional prpria.
A alta administrao da mdia empresa industrial tem que estar ciente que um
estudo superficial pode trazer problemas e aumentar os riscos podendo resultar em um
fracasso a implementao. Portanto, as etapas descritas desta fase, de acordo com os autores
j citados neste captulo, se estendem desde o levantamento das necessidades da organizao
at a escolha do Sistema ERP a ser implementado.
a) Criao do Comit Diretor de Sistemas ERP e do Plano Diretor
O primeiro passo para traar um plano estratgico de implementao de Sistema
ERP a criao de uma equipe para coordenao do projeto. Existem diversas denominaes
para a equipe responsvel: Comit de Decisores (Lozinsky, 1996), Comit Diretor (Moscove
124
et al, 2002), Comit Executivo (Souza, 2000), Comit de Sistemas (Padoveze, 2000). Para as
finalidades desse trabalho, adota-se a denominao de Comit Diretor de Sistemas ERP.
Conforme enfatiza Padoveze (2000), a deciso sobre implementao de Sistemas
ERP qualifica-se como deciso estratgica. Portanto, a deciso deve partir de nveis
hierrquicos superiores.O estabelecimento do Comit Diretor de Sistemas ERP e a elaborao
de um Plano Diretor (PDI) tm sido utilizados na implementao de Sistemas ERP e
destacados pela literatura acadmica e especializada.
Para constituir um Comit deve-se levar em considerao os representantes das
reas envolvidas que realmente tem possibilidades de se empenhar e se comprometer no
projeto de implementao. Os representantes selecionados preferencialmente devem ter a
capacidade de trabalhar em equipe, ter conhecimento do processo do negcio, capacidade de
inovar e criar, saber enfrentar grandes presses e resistncias e ter esprito motivador e de
liderana. As qualidades descritas para os representantes so citadas por diversos autores -
Lozinsky (1996), Padoveze (2000), Souza (2000), Colangelo Filho (2001), Correa et al.
(2001). Alm dos representantes das reas envolvidas, idealmente um comit deve ter um
representante da alta administrao, que invariavelmente o patrocinador do projeto.
O nmero de integrantes de um Comit Diretor de Sistemas ERP varia conforme
o tamanho do projeto, dos recursos disponveis, ou tamanho da empresa. A participao
mnima para um comit formada por um coordenador ou lder do projeto, um suplente e um
patrocinador do projeto. Em empresas de grande porte o nmero de participantes pode chegar
at 15 pessoas (ESCOUTO & SCHILLING, org. SOUZA & SACCOL, 2003, p. 270).
Verificando-se as diferentes composies de comits sugeridos pelos autores j
citados anteriormente, pode-se dizer que idealmente um Comit Diretor de Sistemas ERP para
mdias empresas industriais teriam os seguintes participantes:
Coordenador do Comit - Responsvel principal do projeto deve ser um
indivduo com uma srie de caractersticas e habilidades interpessoais,
principalmente de liderana, gerenciamento e domnio do processo de gesto e
ampla viso sistmica. Preferencialmente deve ter experincia e conhecimento
em projetos de implementao de Sistemas.
Patrocinador do Projeto - Executivo da alta administrao que apia o Comit.
Consultor Responsvel do Projeto - Preferencialmente selecionado em comum
acordo pelo Coordenador e Patrocinador. Experincia comprovada em
projetos de implementao de Sistemas ERP e comprometimento com a viso
do projeto.
125
Coordenador de TI - Responsvel pela parte tcnica do projeto.
Gerente Financeiro do Projeto - Responsvel pela auditoria e controle do
oramento do projeto.
Gerentes das reas envolvidas que sero os disseminadores da Viso e dos
objetivos do projeto.
A elaborao pelo Comit de Sistemas de um Plano Diretor de Sistemas detalha
as diretrizes de sistemas e tecnologias de informao, em alinhamento com a estratgia de
negcios e da organizao da empresa.
Pode-se dizer que o Plano Diretor de Sistemas ERP surgiu para atender aos
propsitos de um planejamento direcionado e focado, servindo de base para uma
implementao de um sistema ERP que traga influncias positivas para a empresa.
b) Definio da Viso e Levantamento das necessidades da organizao
Nesta etapa define-se a viso das mudanas a serem efetuadas, verificam-se os
objetivos do sistema, diagnosticam-se os problemas organizacionais e levantam-se os motivos
e justificativas para implementar um Sistema ERP.
Para Lozinsky (1996) a organizao deve ter uma viso muito clara e objetiva de
suas necessidades funcionais, base obrigatria para alcanar os objetivos propostos da
implementao do Sistema ERP. Ter uma viso clara de Quem Somos no entender de
Davenport (2002, p. 55) torna-se de vital importncia que as empresas tenham perfeitamente
definido o que so e em que ponto esto antes de se lanarem a um projeto de gesto
empresarial. Kotter (1995) salienta dois erros comuns (dos oito erros apontados) no processo
de gesto de mudanas que se relacionam a Viso das empresas: (a) Subestimar a poder da
viso corporativa e; (b) No transmitir a viso de mudana.
Aps ter-se claramente a Viso e razes para a implementao do Sistema ERP,
faz-se um levantamento das necessidades para delinear um diagnstico da situao atual para
melhora dos processos de gesto e o estabelecimento das necessidades futuras. O diagnstico
prepara a empresa para seleo e escolha do Sistema ERP a ser implementado
(HABERKORN, 1999; PELEIAS, 2001).

126
c) Determinao dos indicadores de desempenho e modelo de gesto
Para Tonini (org. SOUZA & SACCOL, 2003, p. 34) recomendvel que se
estabelea um conjunto de indicadores de desempenho de seus processos que melhor
represente seu modelo de gesto empresarial. Os indicadores de desempenho so
mensurados de acordo com o modelo de gesto econmico-financeiro (ver captulo 2 deste
trabalho) adotado pela empresa.
O Sistema ERP implementado ser o fundamento dos Sistemas de informao da
empresa. O conjunto de indicadores de desempenho gerado pelo Sistema ERP, em tese,
analisar a posio competitiva da empresa frente aos clientes e para analisar aspectos
referentes a uso de recursos e retorno sobre o investimento do acionista. Desta maneira a
empresa ter uma efetiva ferramenta gerencial para a tomada de decises (CORRA, 2003).
d) Anlise dos Custos e Investimentos da Implementao
Os custos envolvidos na implementao de Sistemas ERP so extremamente
diversificados e devem ser considerados como investimentos por sua natureza de retorno em
mdio prazo e envolvem custos tanto internos como externos. Os custos dependem de fatores
heterogneos, tendo alm de gastos com hardware, software, outros como consultorias,
auditorias, servios autorizados, pessoal interno envolvido, que variam de acordo com o
tamanho e ramo de atividade da empresa, nmero de usurios e mdulos, processos
envolvidos, linha de produo, objetivos de negcio, e assim por diante.
Segundo Padoveze (1998, p. 255), os principais custos envolvidos num projeto de
implementao de um Sistema ERP, so: software(s) principal(is); softwares e hardwares
complementares; manuteno anual de hardware e software; assessoria e consultoria para a
deciso de compra; consultoria para implementao do sistema e treinamento dos usurios;
servios de terceiros para implementao; horas de mo-de-obra interna das equipes de
implementao e para treinamento dos usurios; gastos de despesas e materiais na
implementao e materiais no treinamento; auditorias do processo de implementao e
treinamento; acompanhamento e assessoria de consultoria na ps-implementao.
Para Norris et al. (2000, p. 53-54) uma implementao tem dois tipos de custos:
127
Custos quantificados - envolvem custos de hardware, software,
treinamento, mudanas gerenciais, converso de dados e
reengenharia;
Custos de fatores humanos - difceis de mensurar, mas que tem
impacto econmico.O fator humano pode ser individual ou da
empresa como um todo.
Em um estudo realizado por Keen (1996) apud Maas (org. SOUZA & SACCOL,
2003, p. 232) identificou que mais de 40% dos custos em TI, e por extenso implementaes
de Sistemas ERP, no apareciam no oramento das empresas. Para Keen os custos
quantificados so os custos diretos e os custos de fatores humanos so os custos indiretos (no
orados). Verificando os estudos de Norris et al. e Keen verificam-se certa semelhana na
mensurao dos possveis custos de uma implementao conforme demonstra o quadro 23.
Quadro 23 - Distribuio de custos de implementao - Norris x Keen
Determinao dos custos NORRIS et al. Keen
Hardware, Software, Desenvolvimento,
converso de dados, comunicaes.
42% 44% Quantificados ou
diretos
Treinamento 15% 11%
Fatores Humanos ou indiretos 43% 43%
Fonte: autores citados no quadro
Poucos projetos do gnero levados a cabo no pas tm sido respaldados por uma
avaliao criteriosa dos ganhos, riscos e custos envolvidos. E quando a avaliao feita,
muitas vezes a investigao se restringe a aspectos qualitativos, no definindo efetivamente o
retorno financeiro esperado. Padoveze (1998, p. 254) enfatiza que um sistema completo de
gesto empresarial, como os Sistemas ERP, envolve um investimento significativo que, em
princpio, dever trazer um retorno econmico.
Segundo alguns autores como Padoveze (1998), Shields (2001) e Langenwalter
(2000), duas ferramentas podem ser aplicadas para garantir uma boa estratgia de avaliao: o
business case e a anlise de ROI (Return on Investment). Em anlises deste tipo, indicadores e
processos das empresas so confrontados com o software a ser adotado extraindo-se uma
estimativa dos ganhos que sero obtidos, as dificuldades que sero enfrentadas na
implementao e os passos que a empresa ter que dar para obter a melhor performance.
A partir do business case se define tambm, mais claramente, as mtricas de
avaliao do projeto durante sua etapa de implementao, o que se chama freqentemente de
Scorecard do Projeto. Trata-se de um verdadeiro guia dos executivos na conduo do projeto
at a sua finalizao.
128
J a anlise de ROI funciona como uma auditoria ps-implementao. Para
Taurion (1999) uma anlise de ROI necessita ter uma metodologia de anlise, conhecimento
das funcionalidades de um ERP e informaes de quais so os benchmarks tpicos de ganhos
do software em questo. Projetos dessa natureza em empresas de pequeno e mdio porte
podem ser realizados em duas ou trs semanas.
Sintetizando uma seqncia racional para todo este processo, a recomendao
bsica seria que os dirigentes do projeto iniciassem mapeando os processos empresariais e os
seus atuais indicadores de desempenho. Com os dados em mos, o segundo passo seria fazer
uma anlise do impacto de um software sobre esses processos, avaliando os ganhos nas
respectivas mtricas de gesto. Nesta fase de grande valor usar dados comparativos,
buscando informaes sobre ganhos obtidos por outras empresas, para que os donos dos
processos na mdia empresa industrial efetivamente percebam o potencial de melhora.
Uma ltima etapa diz respeito avaliao dos investimentos finais e avaliar os
riscos do projeto. Estes podem ser de diferentes naturezas e analisam-se as possibilidades de
diminurem os ganhos e/ou demandarem aumento dos investimentos.
Neste processo, corroborado por Padoveze (1998), avalia-se quais so os projetos
internos que deveriam ser desenvolvidos para minimizar estes riscos. Um exemplo de projeto
de preveno a efetuao de estudos detalhados de uma melhor prtica de planejamento da
demanda de mercado que pode, inclusive, incluir um projeto de benchmarking nacional ou
internacional da organizao.
Uma vez terminada a anlise com o Comit Diretor de Sistemas ERP da empresa,
se inicia a etapa decisiva, a de apresentar os resultados do trabalho, iniciar a avaliao do
efetivo retorno sobre o investimento e comprometer o restante da organizao com a
iniciativa. fundamental entender a deciso de investimento em Sistemas ERP como uma
forma de investimento de mdio a longo, semelhante a outro qualquer, o que exige proposta
elaborada, analisada, discutida, implementada e monitorada adequadamente para proporcionar
retorno.
Os investimentos em Sistemas ERP e TI de apoio no apenas representam
aspectos tcnicos para a organizao, mas podem proporcionar mudanas culturais e de
processos e, em certa dimenso, mudanas na tica dos negcios das empresas.
129
e) Escolha de uma consultoria com experincia comprovada em implementao
de Sistemas ERP e TI.
Esta etapa foi detalhada no captulo 5.2.2.1 deste trabalho.
f) Anlise e avaliao dos Sistemas ERP existentes no mercado.
No entender de Davenport (2002, p. 77) uma das anlises mais importantes que
qualquer empresa deve realizar antes de decidir por um novo SGE diz respeito avaliao
entre a capacidade dos sistemas existentes e as necessidades futuras de negcios.
A avaliao realizada por meio de estabelecimento de critrios que permitam do
processo o maior parte dos candidatos, deixando um mximo de quatro a seis candidatos para
fazerem parte do processo de seleo e escolha do Sistema ERP (LOZINSKY, 1996).
Para a anlise e avaliao dos Sistemas ERP existentes no mercado pode-se
utilizar o RFI - Request for Information. Este documento enviado a diversos fornecedores de
sistemas e auxilia a empresa obter as informaes sobre as tecnologias e sistemas. Para atingir
os propsitos de anlise e avaliao de sistemas a RFI deve ser concisa e objetiva, enfatizando
as metas e os resultados esperados e deixar claro que a empresa deseja do fornecedor uma
soluo geral e no uma avaliao formal e detalhada (OLIVEIRA, 2000).
No quadro 24 tem-se uma sugesto de Oliveira (2000, p. 41) para os itens de uma
RFI estabelecendo-se os critrios da anlise e avaliao dos Sistemas ERP que sero
escolhidos para a etapa seguinte de processo de seleo e escolha.
Quadro 24 - Itens de uma RFI
Item Descrio
Introduo
Apresentao da empresa e da rea de negcio.
Descrio da viso do projeto, com metas, objetivos, situao atual e situao desejada.
Cronograma inicial do projeto.
Declarao de confidencialidade das informaes
Requisitos
do Negcio
Definio do problema, sem detalhes tcnicos, apenas perspectivas de negcio e de gesto.
Definio de conjunto mnimo dos requerimentos tcnicos.
Ambiente
Tecnolgico
Situao atual do ambiente tecnolgico com incluso de planos de TI
Arquitetura Tecnolgica
Potenciais alteraes na arquitetura.
Requisitos
de resposta
Contedo esperado para a resposta (carta de apresentao, proposta comercial e referncias
tcnicas).
Formato da resposta e nmero de cpias.
Prazo de entrega.
Contato para dvidas.
Local de envio das respostas.
Fonte: Oliveira (2000, p. 41).
130
g) Processo de Seleo e Escolha do Sistema ERP
Na escolha de um sistema ERP mais adequado s polticas e regras de negcio da
empresa, o grau de risco bastante elevado. Se a escolha de um Sistema ERP no tiver xito
toda a implementao e o retorno sobre o investimento poder estar comprometido. Conforme
Langenwalter (2000), para se obter uma implementao de sucesso com o retorno sobre
investimentos (ROI) e uma aderncia adequada, so essas as etapas de um processo de seleo
e escolha de um Sistema ERP:
Viso e objetivos do sistema a ser selecionado e implementado de acordo com
o modelo e processo de gesto definido pela empresa, contemplando aqui o
modelo de gesto econmico-financeira.
Definio das caractersticas e funcionalidades.
Definio dos fornecedores dos sistemas de ERP, com limite para quatro a seis
potenciais fornecedores.
Definio da licitao das propostas, solicitao das propostas.
Reviso das propostas.
Seleo de trs finalistas.
Demonstrao dos sistemas dos trs finalistas.
Seleo do vencedor.
Negociao do contrato, pr-implementao do projeto piloto, e justificativa do
investimento.
Alm dos aspectos atinentes a maximizao do ROI no processo de seleo, deve-
se observar critrios funcionais, tcnicos e mercadolgicos (TAURION, 1999). No quadro 25
demonstra-se as trs classes de critrios para seleo de Sistema ERP.
Quadro 25 - Classe de Critrios para seleo de Sistemas ERP
Classe Critrio
Funcionais
Cuidadosa seleo de critrios de funcionalidade que caracterizem precisamente as expectativas da
empresa com relao ao ERP. As necessidades especficas variam muito de empresa para empresa e
devem ser respeitadas. O objetivo avaliar o grau de aderncia e adequao aos processos de
negcio da organizao e ao seu modelo de gesto.
Tcnico
Definidos pela arquitetura de TI da empresa. O objetivo garantir que as caractersticas tcnicas e
operacionais do aplicativo estejam afinadas com o direcionamento estratgico da empresa em se
tratando de tecnologia da informao.
Mercadolgicos
Neste critrio deve-se garantir que a relao entre a empresa e a fornecedora do Sistema Integrado
de Gesto seja construtiva e duradoura. O objetivo desses critrios analisar os principais aspectos
comerciais e mercadolgicos relativos aos fornecedores e seus produtos.
Fonte: Adaptado de Taurion (1999)
Para a comparao das diferentes solues disponveis, os parmetros so
compostos por quesitos eliminatrios e classificatrios, com prioridades e respectivos pesos
especficos atribudos pelos prprios usurios.
No mercado de pacotes de Sistemas ERP para mdias empresas industriais existe
grande quantidade de opes em termos de produtos. Se de um lado positiva, pois atende a
131
um variado espectro de necessidades, de outro pode confundir a seleo e escolha do sistema
mais adequado s necessidades da empresa. No discurso, todos os provedores de solues so
muito parecidos, vendendo a idia de que seus produtos se ajustam a qualquer empresa,
independente do tamanho, natureza do negcio e disponibilidade de recursos para investir.
Essa questo abordada por Saccol (org. SOUZA & SACCOL, 2003, p. 340) que salienta que
os discursos de vendas dos fornecedores de Sistemas ERP no apontam nenhuma
desvantagem para sua implementao, no sendo mencionada qualquer advertncia sobre
condies ou tipo de negcios para os quais o Sistema ERP no seja a ferramenta adequada.
Pode-se considerar que implementar um Sistema ERP, ainda que seja apenas um
mdulo, uma tarefa complexa, pois no to simples quanto instalar um programa de
prateleira, do tipo processador de texto ou planilha, por exemplo. A aderncia do Sistema
ERP ao modus operandi das organizaes, portanto, um item fundamental a ser
considerado. Para uma mdia empresa industrial isso pode ser muito arriscado, em muitos
casos, a vantagem competitiva da empresa est justamente na forma de atuar e que a
diferencia dos concorrentes (CORRA, 2003; TAURION, 1999, LAUGHLIN, 1999).
Mas h tambm outras questes que precisam ser analisadas, como as
funcionalidades da soluo, abrangncia, custo total de propriedade, grau de
comprometimento do fornecedor e do implementador com o projeto. A mdia empresa
industrial interessada em implementar um sistema de gesto ERP deve evitar as solues
caseiras, sempre mais caras e de difcil atualizao. O ideal buscar um provedor que
garanta o presente e o futuro do seu produto, em termos de atualizao tecnolgica - upgrades
- e suporte, mediante contratos de manuteno, sendo a convivncia com o provedor por um
espao de tempo inferior a cinco anos. Esse tempo necessrio para que o projeto se
consolide.
Em termos ideais, a seleo deve ser baseada na estratgia da empresa e no seu
modelo de gesto (DAVENPORT, 2002; LOZINSKY, 1996). Com esse procedimento, pode-
se avaliar com maior clareza as oportunidades relacionadas a cada alternativa e, assim,
minimizar as chances de erros e gastos excessivos com Sistemas ERP. Cabe ressaltar que uma
boa metodologia contribui muito nessa etapa.
Uma breve anlise do mercado j suficiente para constatar que existe uma
grande demanda por implementao rpida de Sistema ERP (SHIELDS, 2001). Ao tentar
132
suprir suas necessidades imediatas, uma empresa corre o risco de adquirir um Sistema ERP
que, ao simplificar o processo de customizao, oferece muitas funcionalidades que so
tpicas e apropriadas apenas a certos tipos de negcios. Mais uma vez, repensar como os
processos devem ser executados de acordo com a estratgia da empresa mostra seu valor.
Finalmente, verifica-se que a mdia empresa industrial interessada em
implementar um Sistema ERP deve criar alto grau de comprometimento da alta administrao
com o projeto e procurar informar-se sobre o fornecedor, buscando referncias de clientes de
perfil semelhante para os quais ele j tenha desenvolvido projeto desse tipo. Esses pontos,
entre outros, so considerados fatores crticos de sucesso.
h) Avaliao dos Recursos Tecnolgicos.
A avaliao dos recursos tecnolgicos ou avaliao tecnolgica, segundo Tonini
(org. SOUZA & SACCOL, 2003, p. 41) tem por objetivo analisar a dimenso computacional
do software, considerando os requisitos ambientais e os de desenvolvimento empregados no
desenvolvimento do sistema. O enfoque da avaliao dos recursos tecnolgicos baseia-se,
conforme Padoveze (2000, 270) em trs aspectos fundamentais: (a) Conceitos do Sistema
ERP selecionado; (b) viso de futuro contida no sistema e; (c) operacionalidade do sistema.
Diante dos aspectos fundamentais descritos, a etapa de avaliao dos recursos que
trata do ambiente tecnolgico a ser definido antes da efetiva implementao do Sistema ERP
pode, segundo Lozinsky (1996), ser resumido em duas situaes distintas: (a) O ambiente
tecnolgico ser definido conforme a escolha do Sistema ERP; (b) a estratgia do ambiente
tecnolgico j est pr-definido e foi um dos fatores limitantes para a escolha do Sistema
ERP. Porm, Lozinsky (1996) ressalta que distncia entre estas duas situaes vem
diminuindo rapidamente com TI cada vez mais flexveis e integradoras, possibilitando as
empresas ampla oferta de produtos e servios.
Desta forma, as empresas devem, de preferncia, procurar Sistemas ERP que
permitam portabilidade de diferentes sistemas operacionais, banco de dados, software de
redes, sistemas de comunicao e utilizao de TI de apoio (bolt-on, workflow, EDI,
ferramentas de Internet/ Intranet/ Extranet) e escalabilidade para mudanas graduais de
plataforma de acordo com o crescimento da empresa (CORRA, 2003).
133
Preferencialmente, a responsabilidade da conduo da avaliao dos recursos
tecnolgicos do Coordenador de TI do Comit Diretor. O coordenador de TI avalia todas as
necessidades tcnicas obtidas na fase de levantamento associadas ao cenrio tecnolgico atual
da empresa, determinando quais as questes a serem elaboradas, para adequar o novo sistema
ao conjunto das necessidades e restries do modelo de gesto da empresa (OLIVEIRA,
2000).
A recomendao de Lozinsky (1996) que o ambiente tecnolgico da empresa
esteja totalmente definido e que os fornecedores devem estar informados das expectativas da
empresa em termos de prazos de entrega e suporte de instalao. Os profissionais da empresa
envolvidos na parte tecnolgica da implementao devem estar treinados e capacitados a gerir
os novos recursos de hardware e software.
No quadro 26 demonstra-se como sugesto uma srie de passos para avaliao
dos recursos tecnolgicos. Os passos so relativos s questes de hardware, humanware,
software e comunicao.
Quadro 26 - Avaliao dos Recursos Tecnolgicos
Elemento Avaliao
Hardware
Parque instalado com base no volume de dados, mdulos e nmero de usurios.
Equipamentos necessrios para operar o sistema - servidores, estaes de trabalho, no-breaks,
impressoras, localizao fsica dos equipamentos;
Estruturao fsica da rede - definio de quantos usurios tero acesso; nmero de usurios
simultneos; configurao e localizao fsica de cada ponto de acesso; hub; switches.
Arquitetura do servidor de banco de dados e do servidor de aplicao.
Humanware
Capacitao tcnica dos usurios
Capacitao conceitual e tcnica dos gestores
Software
Arquitetura do Sistema ERP
Escalabilidade do Sistema ERP
Sistema Operacional dos servidores e estaes de trabalho
Sistema Gerenciador de Banco de Dados
Aplicativos de automao de escritrio e geradores de relatrio
Nvel de integrao dos aplicativos de apoio e bolt-on.
Comunicao
Integrao com ferramentas de Internet
Workflow
Infra-estrutura de telecomunicaes
Fontes: Lozinsky, 1996; Haberkorn, 1999; Padoveze, 2000; Oliveira, 2000.
5.3.3.2 Implementao
Tendo-se concludo a fase de pr-implementao com a escolha definitiva do
Sistema ERP a ser implementado, inicia-se a fase da implementao propriamente dita.
Souza (2000, p.38) define a implementao de um Sistema ERP como o processo pelo qual
os mdulos do sistema so colocados em funcionamento em uma empresa.
134
Antes de comear um projeto de implementao, Lozinsky (1996, p. 26) salienta
que a deciso de implementar um Sistema ERP precisa do apoio de todos os lderes de rea e
usurios-chave (principais usurios dos sistemas) que sero envolvidos no processo de
implementao: deve haver um claro comprometimento
3
com a deciso. Schmidt &
Pinheiro (2004) reiteram esta condio ao comentar que a implementao de Sistemas ERP
um desafio ao comprometimento das pessoas. Aps essa condio bsica deve-se obter o
apoio fundamental da alta administrao para o patrocnio do projeto de implementao.
Esta fase definir a concretizao das expectativas quanto deciso de
implementar um Sistema ERP. Para que a concretizao das expectativas seja bem sucedida
Davenport (2002) sugere como alternativa que os projetos de implementao de Sistemas
ERP sejam considerados como novos empreendimentos de negcios. Outra sugesto
considerar os Sistemas ERP como ferramentas de amplas mudanas organizacionais com
conceitos de reengenharia de processos. Esta segunda alternativa pode produzir mais
influncias positivas e recebe a recomendao de Lozinsky (1996, p. 113) onde um projeto
de implementao de um sistema abrangente e integrado seja precedido por um exerccio de
avaliao de Modelo de Gesto da empresa: um diagnstico das questes bsicas que levam
reengenharia dos processos.
De acordo com a recomendao de Lozinsky (1996), pode-se sugerir que a mdia
empresa industrial j tenha definido o modelo de gesto econmico-financeira adotado para
ser implementado juntamente com o Sistema ERP.
Portanto, verifica-se que nesta fase onde efetivamente acontecero as mudanas
no sistema sociotcnico da empresa. Portanto, como salienta Padoveze (2000, p. 280):
a fase que exige maior participao efetiva dos envolvidos. Est totalmente ligada
metodologia de implantao definida e ser constantemente monitorada pelo
Diretor do projeto. importante ressaltar que no s aspectos tcnicos e
operacionais esto envolvidos. A sociopsicologia e a cultura da empresa sero
afetadas pela implantao e necessitaro de um gerenciamento.
Esta fase contempla as seguintes etapas: Definio da Metodologia de
Implementao; planejamento e cronograma de implementao; definio da equipe de
implementao, conscientizao e treinamento dos usurios, desenvolvimento de solues

3
Grifo do autor
135
especficas (customizaes), acompanhamento do cronograma com medidas corretivas,
validao e teste dos mdulos implementados.
a) Metodologia de Implementao
Uma boa metodologia garante a transferncia de Know-how para a equipe de
implementao para ganhar independncia e flexibilidade, estando apto s mudanas
organizacionais. Garante mtodos flexveis para as mudanas ou ampliaes do negcio.
A metodologia pode assegurar a integrao total entre as tecnologias envolvidas
para que no se perca o objetivo principal do Sistema ERP, que a integrao das solues.
Na metodologia se estipulam critrios para avaliao da implementao do Sistema ERP.
Sempre que estes critrios indicam o no atingimento dos objetivos, a metodologia tambm
oferece as alternativas e planos de correo dos mesmos. So os chamados planos de
contingncia.
Haberkorn (1999, p. 197), apresenta uma metodologia utilizada para o estudo da
aderncia por uma das grandes empresas fornecedoras de sistemas ERP do mercado brasileiro
para pequenas e mdias empresas. Adaptando-se esta metodologia, tem-se uma sugesto de
Metodologia de Implementao de Sistemas ERP com as etapas principais descritas no
quadro 27.
Quadro 27 - Metodologia de Implementao, de Haberkorn
ETAPA DESCRIO
1. Levantamento das
necessidades da
empresa
Compreende tambm a identificao das necessidades da empresa, e o que no ser
contemplado efetivamente pelo sistema, necessitando de customizaes (desenvolvimentos
especficos personalizados, integrados ao Sistema ERP).
2. Planejamento da
Implementao
Alm do estabelecimento dos objetivos, esta etapa visa especificar mdulo a mdulo o
cronograma de implementao, definindo atividades, prazos e os critrios para validao do
sistema por parte dos usurios.
3. Anlise dos
Processos
Anlise dos processos da empresa, automatizados ou no, definindo os dados e informaes
que devero ser migrados para o novo sistema, bem como analisar as alteraes necessrias
nestes processos, para que sejam operacionalizados no Sistema ERP.
4. Treinamento
Treinamento dos usurios sobre as funcionalidades do sistema pertinentes s suas atividades
operacionais e gerenciais.
5. Parametrizao do
Sistema
Anlise dos processos internos da empresa, identificando melhorias e propondo novas
solues, envolvendo a configurao dos parmetros do sistema e contemple o novo
processo. Em geral, esta etapa existe um grande conhecimento do sistema e das
caractersticas do negcio da empresa onde ser implantado o ERP.
6. Desenvolvimento de
Solues Especficas
Envolve desenvolvimentos especficos (customizaes) que devem ser implementados para
adaptar o sistema s caractersticas especficas de negcios da empresa.
7. Acompanhamento
Acompanhamento das etapas descritas anteriormente para verificar o cumprimento do
planejamento e efetuar aes corretivas e preventivas.
8. Validao
Anlises crticas da implementao, confrontando-se o que foi planejado e executado e
verificando o nvel de alcance dos objetivos previstos.
Fonte: Adaptado de Haberkorn (1999)
136
Enquanto que Haberkorn (1999) destaca a metodologia de implementao em 08
etapas principais, Lozinsky simplifica em 04 fases principais. Para Lozinsky (1996) um
projeto de implementao de Sistemas ERP tem quatro fases, a saber:
Fase 1 - Levantamento da Situao Atual - Entendendo o problema, que
trata da personalizao do problema;
Fase 2 - Definio da Situao Desejada - Definindo as solues, onde
feita a simulao ou prototipao;
Fase 3 - Adaptao - Mos na massa!, considerada a mais difcil, onde
so tratadas as customizaes e interfaces e;
Fase 4 - Incio da operao - Fazendo acontecer!, que trata do incio da
utilizao do sistema.
Verifica-se que as metodologias de implementao de Haberkorn e Lozinsky tm
muitos pontos em comum e voltam-se as dimenses estruturais e tecnolgicas (sistema
tcnico). A metodologia sugerida por Lozinsky op. cit. demonstrada no quadro 28.
Quadro 28 - Metodologia de Implementao, de Lozinsky.
Fase 1 - Levantamento da situao Atual
Anlise dos sistemas e processos atuais
Treinamento de usurios chave
Levantamento das especificidades do negcio
da empresa
Planejamento da converso de dados
Fase 2 - Definio da situao desejada
Preparao do ambiente para prototipao
Prototipao
Levantamento das discrepncias e decises para soluo
Identificar a necessidade de alteraes e procedimentos existentes
Definio das customizaes
Definio dos parmetros e tabelas bsicas
Identificao das interfaces bsicas
Definio de nveis de acesso, segurana e controle.
Fase 3 - Adaptao
Programao das customizaes planejadas
Programao das interfaces e converses
Desenvolvimento de novos procedimentos e
controles
Preparao do ambiente de processamento
Monitorao constante da implementao
Testes por mdulo e testes integrados
Fase 4 - Incio da operao
Preparao do ambiente de processamento final
Definio do plano para incio da operao
Migrao dos dados iniciais
Incio das operaes
Suporte inicial aos usurios finais
Fonte: Adaptado de Lozinsky (1996)
Conforme Esteves & Jorge (2001, 2) uma das metodologias de implementao da
SAP, a Metodologia Summit SAP R/3 (figura 22), est estruturada em 13 mdulos e abrange
as dimenses estruturais, tecnolgicas (sistema tcnico) e comportamental (social). Pode-se
presumir, de acordo com o enfoque de sistemas sociotcnicos, que esta metodologia, em tese,
est mais bem estruturada. Existem trs tipos de mdulos para esta metodologia:
Ciclos de vida (1-7) - definem atividades e entregas do ciclo de vida do projeto.
Contnuos (8-10) - abrangem todo projeto, a durao das suas atividades e entregas
que variam em relao com o ciclo de vida.
Temas (11-13) - aplicam-se ao longo do projeto e principalmente dizem respeito a
problemas, sugestes e orientaes.
137

Figura 22 - Estrutura da metodologia Summit SAP R/3
Fonte: Esteves & Jorge (2001)
Verifica-se que cada software-house - produtoras e implementadoras de Sistemas
ERP - tem diversos modelos de metodologia de implementao que so utilizados e adaptados
conforme as necessidades de cada projeto de implementao. Cabe ressaltar que a
metodologia de implementao a ser adotada deve estar sintonizada com a viso e misso
traada pela alta administrao e Comit Diretor para o projeto de implementao do Sistema
ERP. Portanto, deve-se ter todo cuidado para adotar a metodologia de implementao mais
adequada s necessidades atuais e futuras da empresa.
b) Planejamento e Cronograma de implementao.
Nesta importante etapa da implementao so detalhadas as atividades a serem
desenvolvidas no projeto. Moscove et al. (2002, p. 360) esclarece: Um projeto de
implementao de sistema normalmente envolve a realizao de diversas atividades
especficas para converter o sistema atual da empresa para o novo sistema projetado.
O planejamento e cronograma de implementao, denominado Programa de
Trabalho por Lozinsky (1996) base de um processo de acompanhamento que envolve
vrios tipos de recursos humanos, materiais, equipamentos, financeiros e de atividades. Para o
gerenciamento do planejamento de um projeto complexo como a implementao de Sistemas
ERP exige uma ferramenta especfica: o software de gerenciamento de projeto.
Moscove et al. op. cit. esclarecem: Usando software de gerenciamento, um
projeto complexo de implementao de sistemas dividido em tarefas menores e mais
138
simples, ou atividades, para as quais so estabelecidas estimativas de tempo, custo e outras
exigncias de recursos. Exemplos de pacotes de software de gerenciamento de projetos
incluem o Superproject, Microsoft Project, e Time Line que permitem visualizar e controlar as
diversas atividades planejadas, com diferentes formataes: seqncia cronolgica ou
cronograma, atividades por responsvel, pr-requisitos de uma atividade, PERT das
atividades.
c) Definio da equipe de implementao
Esta etapa requer uma cuidadosa seleo e designao das pessoas e redao da
descrio de funes para as diversas atividades de trabalho dos colaboradores sob novo
ambiente de TI (MOSCOVE et al., 2002).
A equipe de implementao deve estar preparada para enfrentar para enfrentar
problemas no sistema social, pois a implementao de novas tecnologias, como demonstra
comprovadamente os estudos dos pesquisadores do Instituto Tavistock e reiterada por Morton
(1991) e Morgan (1996) entre outros, afeta a cultura e o clima organizacional, e com isso, o
desempenho da empresa.
Ressaltando a importncia da equipe de implementao, Moscove et al. (2002)
consideram que a equipe de implementao representa um recurso-chave que afeta o sucesso
ou o fracasso de um sistema de informao de uma empresa.
Doherty & Malcolm (2004), editores do Jornal Europeu de Sistemas de
Informao (Universidade de Loughborough, Reino Unido), esclarecem que historicamente,
os projetos do desenvolvimento dos sistemas de informao foram vistos como exerccios de
mudana tcnica, sendo relegados como projetos de mudana sociotcnica. Para os editores,
potencialmente perigoso este foco somente em mudanas tcnicas, porque as implementaes
de Tecnologias de Informao inovadoras resultam em uma grande variedade de mudanas
nos processos de negcios, no desempenho econmico e das condies de trabalho dos
colaboradores. A mudana tcnica, afirmam Doherty & Malcolm op. cit., o catalisador para
a mudana organizacional.
A introduo de uma ampla implementao de sistemas de informao
provavelmente ter um impacto significativo no desempenho dos processos, da estrutura
organizacional, da cultura organizacional, bem como na motivao, nas especificaes de
139
trabalho e o desempenho individual dos colaboradores. Doherty & Malcolm op. cit. constatam
que ampla srie de pesquisas acadmicas tem sido publicada sugerindo que nveis inaceitveis
de falhas de implementao de sistemas so tipicamente o resultado de tratamento inadequado
de planejamento de mudanas organizacionais.
A organizao da estrutura da equipe de implementao para mdias empresas
industriais sugerida na figura 23, adaptada de Langenwalter (2000), Corra (2003), Alberto
(2001), Lozinsky (1996), Ozaki & Vidal (2001), Vilela Jr. (2002), Norris et al. (2001) e de
metodologias de implementao de empresas produtoras de Sistemas ERP, como a SAP e
Microsiga.

Figura 23 - Sugesto da Equipe de Implementao
A equipe de implementao deve ter conscincia de que a inovao tecnolgica,
de acordo com os objetivos e viso do projeto, tem conseqncias na estrutura organizacional
e, certamente, no sistema sociotcnico da empresa. Portanto, de acordo com os estudos
comprovados dos pesquisadores do Instituto Tavistock (Trist & Bamforth, Rice, Emery,
Cherns) e de autores como Morton (1991), Colangelo Filho (2001), Norris et al. (2001),
Davenport (2002), Nadler & Gerstein (1993), Saccol, Macadar & Soares (2003), Skogland
(2003), a implementao deve ser vista como um projeto de mudana organizacional, tendo
preferencialmente trs dimenses: processos, tecnolgicos e pessoas.
Tendo-se foco da implementao como projeto de mudana organizacional,
Davenport (2002, p. 20) salienta: Como as empresas so feitas principalmente de pessoas, a
COMIT DIRETOR
Lder do Projeto
Gestor Tcnico Gestor de Integrao e Processos
Gestor de Mudanas
Analistas Tcnicos Analistas de Negcios
Usurios Chaves
140
implantao de um SGE significa que voc precisar mudar as pessoas e a maneira pela qual
exercem as atividades (...).
De acordo com a sugesto da estrutura da equipe de implementao da figura 23,
cada participante tem funes e atividades determinantes para o sucesso da implementao do
Sistema ERP. As funes de cada participante da equipe de implementao, com suas
atividades e habilidades, foram verificadas de acordo com os preceitos de projetos de
mudanas organizacionais, com enfoque em sistemas sociotcnicos. As funes e atividades/
habilidades da equipe de implementao resumidas no quadro 29 baseiam-se nos autores e
pesquisadores j citados nesta etapa.
Quadro 29 - Funes e Atividades/ habilidades da equipe de implementao
Funo Atividades e habilidades
Lder do
Projeto
Liderar a equipe operacional.
Ter dedicao exclusiva.
Ter conhecimento holstico da empresa
Ampla viso sistmica.
Ter habilidades interpessoais e capacidade de liderana.
Grande capacidade de gerenciamento de projetos.
Ter foco nos objetivos e metas do projeto.
Ter aes pr-ativas.
Experincia em mudanas organizacionais.
Reportar os resultados alta administrao e ao comit diretor.
Gestor de
Mudanas
Funo delegada preferencialmente ao responsvel em Recursos Humanos, para atuao no sistema
social da empresa.
Ter compreenso das necessidades dos usurios.
Explicitar e transmitir, o mais claramente possvel, as razes que levaram a empresa a decidir pela
mudana;
Conduzir o processo de mudanas que a nova tecnologia traria em relao nova maneira de trabalhar e
atuar das pessoas na empresa.
Criao de um clima favorvel mudana no ambiente de trabalho.
Implementar a mudana na cultura organizacional.
Definio dos contedos que devem ser divulgados, para quem, com qual periodicidade, por que mtodo
de divulgao.
Legitimao das mudanas junto s lideranas locais.
Montagem do plano de implantao de mudanas no sistema social em conjunto as mudanas tcnicas.
Negociao dos recursos necessrios, juntamente com o Lder do Projeto, com a alta administrao.
Motivar os grupos de trabalho e fornecer oportunidades para que os participantes do projeto possam
demonstrar sua colaborao e suas idias.
Gerenciar resistncias (compreender causas, engajar resistentes e resolver conflitos).
Gestor
Tcnico
Responsvel pela gesto da estrutura fsica do projeto (hardware, rede de computadores, atividades de
instalao, layout e disposio dos equipamentos).
Responsvel pela gesto da estrutura lgica do projeto (software, bolt-ons, aplicativos de apoio,
interfaces, desenvolvimento de melhorias e customizaes).
Garantir o suporte do sistema.
Garantir a segurana dos dados do sistema.
Gestor de
Integrao
Responsvel pela integrao dos processos
Compatibilizar os sistemas tcnico, estrutural e social do projeto.
Implementar o modelo de gesto econmico-financeiro adotado.
Analista
Tcnico
Implementao dos mdulos do sistema de acordo com o cronograma estabelecido.
Deve-se reportar ao Gestor Tcnico.
Trabalha em conjunto com o analista de negcios e usurios chaves.
Analista de
Negcios
Analisa os processos de negcios de acordo com o diagnstico e levantamento de necessidades.
Trabalha em conjunto com a analista tcnico e usurios chaves, passando as informaes das
necessidades de negcio de acordo com a viso do projeto. Reporta-se ao Gestor de Integrao.
141
Funo Atividades e habilidades
Usurios
Chaves
Participao na operacionalizao e testes do sistema.
De preferncia, ter experincia em implementao de novas tecnologias.
Serem os funcionrios de melhor desempenho no setor.
Conhecer o processo de gesto da empresa.
Ter legitimidade e respeito de seus colegas de trabalho.
Ter influncia e ser formador de opinio de seu grupo de relacionamento
Ser pr-ativo, com autonomia e acesso tomada de deciso.
Poder de abstrao e entendimento de modelos de simulao.
Estar motivado e disposto para realizar mudanas
Treinar, preparar documentao e auxiliar os usurios finais.
d) Conscientizao, aprendizado e treinamento.
Nessa etapa deve-se ter bastante foco nos preceitos enfatizados ao enfoque
sistema social das empresas, ou seja, a atuao positiva das pessoas da empresa decisiva
para o sucesso da implementao. Langenwalter (2000, p. 327) observa que os Sistemas ERP
exigem educao e treinamento. O lder do projeto tem que entender a extenso e
profundidade da educao e treinamento requerido para as pessoas que nunca usaram o
sistema antes e para aquelas que j usaram.
Langenwalter op. cit. comenta que o primeiro passo importante nessa etapa
educar a equipe de implementao. Educar significa ensinar conceitos e entendimentos dos
porqus. Educar absolutamente vital para habilitar o time de projeto a efetivamente
aplicar as capacidades do novo sistema, para ento atingir os objetivos da gesto econmico-
financeira da empresa. Quando a educao estiver completa, o time comea o treinamento,
que o ensinamento da operao do dia do sistema e como fazer para. Para Wheatley
(2000), da mesma forma que Langenwalter, a educao ensina questes como por qu?,
quem? e onde?, ao passo que o treinamento apenas o como fazer. Enfim, a
implementao de uma nova tecnologia, como Sistemas ERP, requer educao e aprendizado.
Para tanto, a equipe de implementao deve estar consciente para o seu papel frente
realizao das mudanas organizacionais.
Aps a conscientizao, educao e aprendizado da equipe de implementao
realiza-se o programa de treinamento. No entender de Corra et al. (2001) o treinamento
fundamental para a quebra das resistncias naturais mudana, j que tendo o claro
entendimento do processo de mudanas que ocorrer, poder surgir a necessria confiana no
novo processo de planejamento e, portanto, evitar a manuteno de sistemas individuais
paralelos ao novo sistema de implantao.
142
Conforme Corra et al (2001) e Colangelo Filho (2001), o programa de
treinamento planejado pelo Lder do Projeto e executado pela equipe de implementao,
contando com o auxlio de consultores externos ou pelo fornecedor do Sistema ERP e
depende da estratgia e da metodologia de implementao adotada. O programa deve prever
sesses tcnicas ou operacionais e conceituais ou tericas, cujo contedo e durao devem ser
compatveis com o grau de interao com o sistema que cada indivduo a ser treinado ter
aps a implementao.
O programa de treinamento dividido, conforme Corra et al. op. cit., em dois
tipos principais: o conceitual e operacional. Esta forma de programa de treinamento,
conforme constataram Muscatello, Small & Chen (2003, p. 863-864), permite que a equipe de
implementao enfatize os processos chaves do sistema, bem como as telas e relatrios a
serem utilizadas pelos usurios para obteno das informaes necessrias para gerir as
operaes da empresa.
O treinamento conceitual um fator de sucesso da implementao do Sistema
ERP. Toda a equipe de implementao, alta administrao e usurios chaves devem receber
treinamento expositivo dos conceitos fundamentos e filosofia do Sistema ERP a ser
implementado. Este treinamento expositivo deve destacar os mdulos, sua integrao, suas
vantagens e limitaes. Desta forma, cada Gestor (de mudanas, tcnico e integrao) e
usurios-chave recebem orientaes sobre as necessidades de parametrizao.
O treinamento operacional permite que os usurios-chave e gestores familiarizem-
se com a operacionalidade e navegabilidade do sistema. O Gestor Tcnico e sua equipe devem
ser treinadas para receberem todas as orientaes sobre os aspectos tcnicos do sistema, como
aprender a instalar o sistema, executar adaptaes, parametrizaes e manuteno, necessrios
para o suporte do sistema.
Langenwalter (2000) esclarece que o treinamento operacional dos usurios-chave,
chamado de treinamento de massa crtica, que utilizaro diretamente o sistema e repassaro
o conhecimento para os usurios finais devem receber um treinamento bem aprofundado e
intensivo. Este treinamento se realiza, preferencialmente, na sala piloto, que equivale a um
simulador de processos de gesto e negcios da empresa. Esta proposta de Langenwalter
serve para a realizao de um treinamento seguro e fundamentado, mostra as causas de erros
143
sem a preocupao de problemas com o banco de dados e serve para testar as novas polticas e
mtodos de gesto que sero efetuados com a implementao do sistema.
O treinamento da equipe de implementao um bom momento para identificar
as possveis dificuldades e problemas no atendimento aos objetivos propostos pelo novo
sistema. Observa Vilela Jr (2002, p. 69) que (...) o sistema deve ser adaptado para funcionar
de modo que a empresa necessita, o fluxo de informaes deve ser revisto e procedimentos
podero ser eliminados.
Aps o treinamento da equipe de implementao, procede-se o dimensionamento
do treinamento dos usurios finais e, conforme Colangelo Filho (2001, p. 94), tem por
objetivo avaliar sua durao e o volume de recursos que ser necessrio. Esse um aspecto
que normalmente subestimado por equipes de projeto inexperientes e pode causar surpresa.
Feito o dimensionamento e levantamento das necessidades de treinamento dos
usurios finais, prepare-se o programa de treinamento. A preparao do programa de
treinamento inclui toda uma estratgia de treinamento, desenvolvendo-se uma srie de
atividades que visam avaliar a profundidade do treinamento, baseado nas mudanas
organizacionais. Neste ponto define-se o modo de realizao do treinamento, centralizado ou
distribudo. Define-se, tambm, a quantidade, perfil e interesse dos treinadores em
participarem dos testes e no conhecimento do sistema (COLANGELO FILHO, 2001, p. 103).
Kennerley & Neely (2001, p. 111) enfatizam que a implicao do treinamento
que os usurios tm que aprender como usar o sistema. Estes autores constataram em uma
pesquisa feita em quatro plantas industriais durante dois anos (01/1997 a 12/1998) que o
treinamento para Sistemas ERP, quando feitos de maneira superficial e sem demonstrar os
Melhoria dos
Sistemas
Identificao de
potenciais melhorias
Sistemas e
Informao de
Qualidade
Experimentaes
e uso do sistema
Percepo e
conscincia dos
usurios
Aperfeioamento
da aprendizagem
Modos de
aprendizagem do
sistema
Usurios
satisfeitos
Desenvolvime
nto individual
Impacto na
performance
organizacional
Fonte: Kennerley & Neely (2001, p. 111)
Figura 24 - Ciclo virtuoso de aprendizagem
144
conceitos e fundamentos do sistema para os usurios, tendem a ter um processo de
aprendizagem difcil. A conseqncia do treinamento superficial e sem fundamentao so
usurios hostis utilizao do sistema.
Os treinamentos ministrados que esclarecem todas as potencialidades do sistema,
segundo Kennerley & Neely op. cit. , tem uma reao mais positiva por parte do usurio,
tendo-se um ciclo virtuoso de aprendizagem (figura 24). Esta reao positiva faz com que os
usurios fiquem mais familiarizados com o sistema e se tornam mais dispostos (e capazes)
para pedir modificaes e melhorias no sistema. Os usurios desenvolvem habilidades para
demonstrar suas frustraes e necessidades que sejam compreendidas e assimiladas pelos
implementadores. Estes, por sua vez, podem mostrar o modelo apropriado aos usurios e
como modificar formatos de relatrio ou elementos da funcionalidade do sistema.
Este fluxo virtuoso de aprendizagem e treinamento resulta na explorao das
potencialidades do sistema, impactando no nvel de satisfao dos usurios finais, no
desenvolvimento individual e no nvel de performance organizacional (figura 24).
e) Desenvolvimento tcnico.
A etapa de desenvolvimento tcnico abrange toda a adequao tecnolgica da
implementao do sistema. So desenvolvidas nesta etapa a configurao, a identificao e
desenvolvimento de interfaces, converso de dados, parametrizao, customizao e a
localizao.
Para Davenport (2002, p. 144) a configurao de Sistemas ERP a etapa do
processo de nova reengenharia no qual os detalhes do sistema so mapeados e adaptados aos
detalhes do processo e vice-versa. Esta definio vlida para empresas que utilizam a
implementao de Sistemas ERP como ferramentas de reengenharia de processos. Mesmo que
a empresa no queira fazer uma reengenharia de processos, pode-se dizer que a configurao
do Sistema ERP importante para estabelecer quais os mdulos do pacote de um fornecedor
devem ser implementados. Por exemplo, pode ser que o mdulo de RH do Sistema ERP a ser
implementado no atenda as necessidades legais e fiscais da empresa (muito comum em
pacotes estrangeiros) e necessita muita localizao e customizao, tendo uma baixa relao
custo/benefcio.
145
Aps a definio da configurao da implementao do sistema, desenvolve-se e
testa-se as interfaces identificadas e prepara-se a converso de dados. Segundo Colangelo
Filho (2001, p. 101): Interfaces so programas, ou conjunto deles, que permitem a
interconexo automtica de dois ou mais sistemas. Converses so os programas utilizados
para extrao dos dados dos sistemas correntes, convert-los para formatos ou valores
apropriados e sua carga no Sistema ERP.
As interfaces so necessrias para integrar o Sistema ERP com os sistemas
existentes ou para sistemas que se interligam com o ambiente externo da empresa (software
bolt-on), sejam elas baseadas na Internet ou utilizao de outros meios de conectividade,
permitindo conexo com clientes, fornecedores e parceiros. Esta interligao
particularmente benfica, pois pode agregar valor e competitividades para as empresas
(DAVENPORT, 2002).
Um ponto a ser destacado, segundo Lozinsky (1996), a documentao das
interfaces desenvolvidas. Todas as interfaces devem ser bem documentadas, tanto para um
bom desenvolvimento inicial da interface ou para posteriores mudanas. Segundo Colangelo
Filho (2001) a documentao a garantia da manuteno do conhecimento disponvel para os
membros da equipe de implementao e para toda a empresa.
Segundo Gamba & Brisciani Filho (2003): A fase de converso consiste
primariamente na converso dos dados existentes nos sistemas atuais da empresa para dentro
do ERP e sua preparao no ambiente de produo. Colangelo Filho op. cit. salienta que a
primeira etapa para a converso o estabelecimento de critrios que definem os dados a
serem exportados. Os dados histricos, legais/ fiscais e cadastrais so geralmente exportados.
Caso estes dados no possam ser convertidos, o sistema antigo no poder ser desativado e
obrigatoriamente ir co-existir com o Sistema ERP. A desativao total do antigo sistema ser
feita quando no haver mais necessidades dos dados existentes.
As adaptaes, como parametrizaes e customizaes, so necessrias para
eliminar as discrepncias entre o Sistema ERP e as necessidades organizacionais, que so
especficas de cada organizao. Souza (2000, 17-19) esclarece:
A parametrizao o processo de adequao da funcionalidade de um sistema ERP
a uma determinada empresa atravs da definio dos valores de parmetros j
disponibilizados no prprio sistema. Parmetros so variveis internas ao sistema
que determinam, de acordo com o seu valor, o comportamento do sistema (...).
146
A customizao a modificao de um sistema ERP para que este possa se adequar
a uma determinada situao empresarial impossvel de ser reproduzida atravs dos
parmetros j existentes. importante salientar que apesar de que quaisquer tipos de
customizao podem ser feitos para adaptar um sistema ERP s necessidades
imediatas do cliente, quanto maior for a quantidade de customizaes realizadas,
mais o sistema utilizado se afasta do modelo de sistema ERP e mais se aproxima do
modelo de desenvolvimento interno de aplicaes(...).
A localizao a adaptao (atravs de parametrizaes ou customizaes) de
sistemas ERP desenvolvidos em outros pases para a sua utilizao na realidade
brasileira (impostos, taxas, leis, procedimentos). (...) E, finalmente, a atualizao,
ou upgrading, o processo atravs do qual o fornecedor disponibiliza aumentos na
funcionalidade e correes de problemas e erros para instalao na empresa.
Corra (2003) chama a ateno para as mdias empresas customizarem o mnimo
possvel. Segundo o autor:
Customizaes excessivas tm desvantagens: as novas verses do software, por
exemplo, (cada vez mais freqentes) faro com que o trabalho de customizao se
perca pelo menos em parte. Entretanto, iluso achar que uma implantao de
sistema, numa maioria de casos, possa ser feito com nvel de customizao zero.
O processo de desenvolvimento de solues especficas e adaptaes
demonstram-se na figura 25.

f) Acompanhamento do planejamento e cronograma de implementao.
Esta etapa deve ser realizada pelo Lder do projeto para que os objetivos propostos
sejam alcanados e os prazos sejam rigorosamente cumpridos. O acompanhamento, para
Haberkorn (1999, p. 174), acontece desde o primeiro instante da aplicao da metodologia,
Entender o
processo
Entender o
processo
Identificar
discrepncias
e decidir
eliminao
Mudanas em
processo
Parametrizae
Customizao
Identificar
discrepncias
Requisitos
e
objetivos
do projeto
Mdulo
adaptado
Fonte: Souza (2000)
Figura 25 - Adaptaes e solues especficas de um mdulo
147
transmitindo segurana aos usurios, assistindo todas as operaes e processos contidos na
implantao, buscando sempre a melhoria contnua.
g) Testes e validao.
Antes de colocar plenamente o Sistema ERP no ar, deve-se test-lo
exaustivamente e validado pelos usurios, para tanto Colangelo Filho (2001, p. 120) faz
algumas recomendaes dessa atividade:
os testes devem ser executados de acordo com o plano de testes;
os testes formais s devem ser iniciados quando o sistema estiver completamente
configurado e os testes unitrios concludos;
recomenda-se que os procedimentos de teste, tambm chamados de protocolos,
sejam preparados antecipadamente e utilizados para dirigir as atividades de teste
e registro dos resultados;
convm aplicar os princpios de segregao das funo na execuo dos testes;
deve ser considerada a possibilidade de fazer com que os responsveis por
ministrar o treinamento (...) participem dos testes, para melhor conhecer o
sistema cujos conceitos devero transmitir aos usurios finais;
a correo dos problemas deve ser efetuada de acordo com o definido na
estratgia do teste.
Tendo-se feito os testes e correes dos mdulos a serem colocados em pleno
funcionamento, faz-se a sua validao, que consiste na determinao do grau de excelncia na
implementao dos mdulos. Em suma, nesta atividade verifica-se o cumprimento do que foi
planejado para a utilizao do mdulo em questo (HABERKORN, 1999).
h) Teste-Piloto dos mdulos validados.
A implementao de um Sistema ERP compreende a troca de um conjunto de
processos de deciso, procedimentos e fluxos de informao. Antes de fazer um corte no
antigo sistema, so feitos testes-piloto dos mdulos validados. Conforme Corra (2001)
devem ser feitos trs tipos de teste-piloto:
Piloto de Software: este tipo de teste tem por objetivo testar o funcionamento
dos mdulos do Sistema ERP em implementao, no hardware da empresa.
Piloto de Recursos Humanos: abrange o treinamento executado durante a
implementao, devendo participar do mesmo os futuros usurios,
capacitando-os para operao do sistema e tomada de decises com base nele.
Piloto Real: constatao do funcionamento adequado s expectativas,
esclarecendo todas as eventuais dvidas operacionais e problemas de
desempenho do sistema.
Com os testes-piloto encerra-se a etapa de implementao propriamente dita, mas
no o projeto de implementao. A prxima etapa que deve consolidar os objetivos propostos
com o Sistema ERP pode ser chamada de ps-implementao ou Go-Live.
148
5.2.3.3 Ps-Implementao
Conforme Hammer (1999): O Go-Live - momento em que o sistema entra em
operao em uma empresa - ao contrrio de que muita gente pensa, o incio de tudo, no o
fim. nele que a prtica dos processos se inicia.
Para Colangelo Filho (2001, p. 132) a ps-implementao a etapa em que a
organizao passa a conviver com o novo Sistema ERP e perceber os acertos e eventuais erros
cometidos durante as etapas de pr-implementao e implementao.
A Benchmarking Partners (1998) realizou uma pesquisa com 62 empresas
industriais norte-americanas e verificou que logo aps a entrada em operao do Sistema ERP
o desempenho das empresas piorou. Os primeiros meses (de trs a nove meses) so crticos e
causam uma ruptura no equilbrio da empresa. Durante este tempo, constatou-se nas empresas
pesquisadas que os usurios finais tentam aprender e se adaptar ao novo sistema, procurando
as informaes que necessitam. Muitos funcionrios, por desconfiana, fazem controles
paralelos e verificam como est o funcionamento do sistema, reclamando constantemente da
falta de informaes e das potencialidades dos relatrios do novo sistema.
Portanto, a implementao de um Sistema ERP no encerrada no momento em
que o sistema entra em operao. Para obter e consolidar os benefcios do Sistema ERP
implementado que comeou a operar, deve-se, segundo Hammer (1999), prestar ateno
especial nas relaes pessoais internas e cumplicidade na realizao das tarefas.
Nicolaou (2003) prope uma reviso qualitativa na fase de ps-implementao
com os seguintes passos:
a) Avaliao da necessidade de alguma modificao do processo, a fim de
realizar os benefcios praticveis da integrao pelo Sistema ERP.
b) Determinar se alguma modificao do sistema est sendo requerida ou se
outros procedimentos necessitam ser projetados a fim de fornecer um ajuste
melhor do sistema aos processos da organizao.
c) Reviso e avaliao de tecnologias add-on (aplicaes) para expandir a
funcionalidade do Sistema ERP. Estas reviso e avaliao baseiam-se na
avaliao de planejamento de benefcios alcanados e na realizao do
comparativo entre os benefcios desejados e aqueles so alcanados.
d) Avaliao de planejamento de exigncias de relatrios para os usurios. Deve-
se determinar se h uma necessidade de modificaes em relatrios do sistema
ou se devem ser projetados relatrios inteiramente novos que sejam requeridos
por usurios.
149
e) Verificao do tempo e forma de treinamento ao usurio. A amplitude de
tempo e forma que abrange o treinamento no apenas especfica s
operaes do usurio, mas deve incluir tambm o treinamento na
funcionalidade total do sistema.
f) Adoo de um programa de certificao do usurio que promova a
aprendizagem do usurio.
g) Adoo de prticas como condutores de treinamento que conduzem a
melhor disseminao possvel do conhecimento do sistema entre todos os
usurios do sistema.
h) Especificar os usurios-chave que so envolvidos em esforos mltiplos para
operacionalizar o sistema na empresa. Os usurios-chave tambm servem
como lderes que ajudam outros usurios a assimilarem a funcionalidade do
sistema.
i) Fazer as necessrias modificaes na estrutura organizacional.
j) Reviso do processo de gesto e avaliao do nvel timo da integrao dos
processos internos do Sistema ERP (back-office) com sistemas
complementares (bolt-on) e de front-office (CRM, e-business, SCM)
De acordo com Lozinsky (1996), Colangelo Filho (2001), Hammer (1999),
O`Leary (2000), Nicolaou (2003) e pesquisas realizadas pela Benchmarking Partners (1998),
Deloitte Consulting (1999) e Meta Group (2003), pode-se chegar a um resumo das atividades
mais relevantes na ps-implementao no quadro 30.
Quadro 30- Atividades Ps-Implementao
Atividade Passos
Estabilizao e
concretizao dos
benefcios planejados
Follow-up dos mdulos validados.
Passagem gradativa de natureza de trabalho de projetos para operaes.
Desativao dos sistemas legados / antigos.
Montagem de estrutura interna de suporte aos usurios e manuteno do sistema.
Reestrutura Organizacional.
Programa de treinamentos continuados.
Difuso da cultura de viso de processos integrados.
Ajustes no sistema e nos processos.
Avaliao dos resultados da implementao.
Materializao dos benefcios previstos no estudo de viabilidade.
Implementao de
Sistemas
Complementares
Planejamento das implementaes de sistemas complementares.
Construo de cenrios para composio para composio de cadeia de valor estendida (da
compra eletrnica, processos internos a venda eletrnica).
Avaliao do nvel timo da integrao de processos internos com sistemas complementares.
Avaliao do contexto da TI.
Implementao de TIs necessrias para integrar os sistemas complementares ao ERP
Ampla preparao e conscientizao junto s entidades envolvidas (fornecedores, clientes e
distribuidores) para os novos processos de negcios.
Planejamento de
inovaes e upgrades
Verificao das exigncias legais/ fiscais.
Avaliao das novas necessidades e funcionalidades geradas por novos processos de
negcios.
Verificar a necessidade de novos upgrades e seu impacto na empresa (organizacional,
tecnolgico, financeiro, cultural e comportamental).
150
5.4 OS FATORES de SUCESSO e FRACASSO
Para que um Sistema ERP seja implementado com xito atenta-se a uma srie de
fatores em todas as fases da implementao. Devido a sua complexidade e por causarem
transformaes em todos os setores e processos da empresa, existem muitos fatores que
podem levar um projeto de implementao de Sistema ERP do sucesso absoluto ao fracasso
total.
A literatura acadmica e especializada destaca a abordagem de Fatores Crticos de
Sucesso (FCS), que correspondem aos riscos potenciais de um determinado projeto. Estes
fatores devem efetivamente ter sucesso para no comprometerem os objetivos do projeto de
implementao.
Depois de destacado os FCS da implementao de Sistemas ERP, so citados os
fatores de sucesso e fracasso conforme as principais fases de implementao de um Sistema
ERP.
5.4.1 Fatores Crticos de Sucesso
Segundo Kwon & Zmud (1987) apud Bergamaschi & Reinhard (org. SOUZA &
SACCOL, 2003, p. 106-129),
dentre as diversas abordagens existentes para tentar garantir o sucesso de um
projeto, est a abordagem dos Fatores Crticos de Sucesso, a qual determina que a
presena de um certo grupo de fatores, considerados crticos, possui grande
influncia no projeto e aumenta as chances de sucesso deste.
Esses fatores bsicos foram validados na pesquisa realizada por Bergamaschi
(1999) com 43 empresas de mdio e grande porte brasileiras que implementaram Sistemas
ERP. Foram testadas vrias hipteses quanto aos fatores crticos de sucesso. Selecionaram-se
sete fatores mais presentes na literatura: misses claras e definidas; apoio da alta
administrao; usurios capazes e envolvidos; planejamento detalhado do projeto; gerente de
projeto com habilidades necessrias; presena de consultoria externa; e mudana nos
processos de negcios.
Nos resultados dessa pesquisa verificou-se que para os gerentes de projetos a
presena de consultoria externa o mais importante na fase de escolha do software, seguida
151
pelo apoio da alta administrao. Os resultados para o grupo de usurios do sistema ERP so
semelhantes ao grupo de gerentes de projeto.
Gamba & Bresciani Filho (2003) determinaram em suas pesquisas 19 FCS
conforme se demonstra no quadro 31. Estes FCS foram determinados por meio de pesquisas
de informaes na literatura acadmica e profissional. Por sua vez, este conjunto de FCS,
foram analisados em reunies do tipo Brainstorming, com a participao de gerentes de
consultoria, lderes de projetos, consultores funcionais e analistas tcnicos, todos experientes
em mais de dez projetos de implementao de Sistemas ERP.
Quadro 31 - Descrio de Fatores Crticos de Sucesso
FCS Descrio
Estrutura do Processo
Decisrio
Definio do processo a ser utilizado para resoluo dos impasses, controvrsias e diferenas
de opinies durante o projeto de implementao. Formao do comit diretivo do projeto.
Suporte da Alta
Administrao
Responsabilidade do alto dirigente, necessria clareza de que o projeto de implementao do
ERP prioritrio e necessrio para a organizao.
Experincia Externa
Equipe externa de consultores com experincia em implementaes de
ERP para auxiliar a organizao na conduo e realizao do projeto.
Equipe de Projeto
Equipe de implementao balanceada, com parte dos usurios com profundo conhecimento
dos processos de negcio da empresa e parte com experincia em tecnologia de informao,
fazendo o papel de facilitadores, sendo que todos estes esto entre os melhores funcionrios
da organizao e vo se dedicar em tempo integral ao projeto de implementao. A equipe fica
completa com a incorporao dos consultores externos.
Objetivos e Escopo.
Definio dos objetivos da implementao antes do incio do projeto, foco total no projeto e
escopo definido e no modificvel durante a implementao.
Gesto do Projeto
Gesto dos custos, oramento, datas limites, pontos de verificao, cronograma, recursos,
riscos, qualidade, caminhos crticos e escopo da implementao do ERP.
Gesto da Mudana
Gesto das mudanas que ocorrem nas pessoas, processos, estrutura e cultura organizacional
decorrente da implementao do ERP. Plano de comunicao efetivo para divulgao dos
objetivos e avanos da implementao.
Treinamento e Educao
Treinamento da equipe do projeto nas ferramentas, software e outras tcnicas que sero
utilizadas durante a implementao do ERP. Treinamento dos usurios finais nos novos
processos de negcio e na utilizao do sistema ERP.
Presena do Champion
O Champion deve ser o lder do projeto, um alto executivo da rea de negcios com poder
para definir os objetivos, resolver impasses e validar as mudanas propostas. Com presena
constante nas decises e diretrizes do processo de implementao do ERP.
Customizao Mnima / Alta
Padronizao
Maximizar a utilizao das funcionalidades parametrizveis e minimizar a utilizao de
customizaes, procurando quando possvel adequar o processo de negcio da organizao
ao software.
BPR
Levantamento dos processos atuais de negcio, identificando os pontos de melhoria, com
posterior desenho do novo modelo de processos da organizao. Deve ser feito levando em
conta as melhores prticas do mercado (benchmark).
Acompanhamento e
Avaliao
Acompanhamento e constante avaliao do projeto, dos recursos de hardware e de software e
da equipe de implementao.
Teste e Soluo dos
Problemas
Teste das funcionalidades unitrias e integradas do ERP; Correo dos problemas do software
antes da entrada do sistema em produo.
Gesto das Expectativas
Gesto das expectativas dos membros da equipe de projeto e de toda a organizao, a fim de
manter a motivao e o alto nvel de energia durante todo o processo de implementao e
evitar frustraes.
Relacionamento Cliente/
Fornecedor do Software
Relacionamento a fim de maximizar a utilizao do sistema, correo dos problemas de
software em conjunto e atualizao constante do ERP atravs da liberao de novas verses.
Relacionamento
Interdepartamental
Relacionamento cooperativo, forte comunicao e participao dos diversos departamentos da
empresa durante todo o processo de implementao. Fundamental para a completa integrao
dos processos de negcio da organizao.
Hardware
Nova arquitetura tecnolgica, com uma base de dados avanada e complexa interfaces
grficas, devem ser corretamente avaliadas e estimadas a fim de no comprometer o
desempenho do ERP. Definio da estrutura de dados e os diferentes perfis de segurana
para os usurios finais.
Modelo de Implementao
Estratgia de implementao a ser utilizada pela equipe do projeto. (Todos os mdulos de uma
vez ou em fases).
Localizao
Parte do sistema ERP que criada a fim de atender os requerimentos fiscais e legais de cada
pas.
Fonte: Adaptado de Gamba & Bresciani Filho (2003)
152
Da mesma forma que a pesquisa realizada por Bergamaschi & Reinhard,
verificou-se alguns fatores-chave que so determinantes para o sucesso da implementao de
Sistemas ERP, como o comprometimento de Alta Administrao, gesto de mudanas e
presena de consultoria externa.
Nah, Lau e Kuang (2001) revisaram a literatura sobre FCS e chegaram a 11 itens
importantes:
1. Formao da equipe de projeto - reunio os melhores recursos da empresa,
juntamente com a participao de consultores externos para dar uma viso de
fora da empresa.
2. Apoio da Alta Administrao - Esse fator sempre destacado pela literatura,
tanto acadmica como especializada.
3. Viso e planejamento estratgico do projeto - A Objetividade na formulao
dos resultados a atingir, quando e como se torna essencial para fazer as
mudanas organizacionais com a implementao de Sistemas ERP.
4. Comunicao Eficiente - A comunicao interna aos participantes do projeto
de implementao e para todos os colaboradores da empresa essencial para o
desenvolvimento do projeto de implementao.
5. Gesto do Projeto - Um projeto de envergadura como a implementao de
Sistema ERP simplesmente fundamental para o sucesso do empreendimento
a gesto do projeto com planejamento detalhado, controle firme e permanente
de sua execuo.
6. Patrocinador do Projeto - So questes decorrentes da presena marcante de
um lder para o projeto que necessariamente tem que ter apoio da alta
administrao. O lder do projeto delega responsabilidades, cobra resultados,
motiva e lidera a equipe de projeto para gerir as mudanas organizacionais,
quebrar paradigmas e enfrentar resistncias.
7. Processos de negcios e sistemas legados apropriados - A pr-existncia de
um sistema de informao na empresa condicionaro as definies de
mudanas com a implementao do Sistema ERP. Quando de sua
implementao os processos estiverem claramente identificados e definidos os
seus fluxos, ser mais simples o estabelecimento das mudanas feita com a
implementao do Sistema ERP.
8. Cultura organizacional, gesto de mudana e formao - So fatores
potenciais do sucesso de um empreendimento.
9. Reengenharia de processos e customizao mnima - Os processos tem que ser
reinventados para se adequarem ao Sistema ERP, para ter customizaes
mnimas e, assim, possibilitar custos mnimos de implementao.
10. Desenvolvimento, testes e soluo de no-conformidades - No existem
sistemas perfeitos, para tanto, imprescindvel fazer correes e alteraes do
sistema, fazendo-se testes intensivos e consistentes antes de validar os
mdulos do sistema para pleno funcionamento.
153
11. Monitorao e avaliao da performance - A monitorao feita de acordo
com as datas do cronograma, onde so estabelecidos os objetivos
intermedirios do projeto. Alm da monitorao constante dos objetivos
intermedirios, deve-se fazer a avaliao dos custos e a qualidade do projeto
de implementao. Sendo importante mostrar provas dos objetivos atingidos
para controlar o ceticismo dos resistentes s mudanas.
Outro estudo interessante a respeito dos FCS na implementao do ERP, foi
realizado Pastor & Esteves (2001). Para tanto, buscaram na literatura mundial algum tipo de
modelo e/ou metodologia para medir tais fatores e observaram que a abordagem dos FCS na
implementao do ERP recente.
Pastor e Esteves (2000) organizam os FCS listados na literatura e determinam a
similaridade e os padres de semelhana entre eles. Classificam os fatores crticos de sucesso
em quatro perspectivas:
Organizacional: relativa aos conceitos organizacionais, como cultura e
estrutura organizacional, processos e negcios;
Tecnolgica: foca os aspectos relacionados com o produto ERP em
considerao e outros aspectos tcnicos, tais como necessidades de software e
hardware;
Estratgica: est relacionada com as principais competncias que conduzem a
misso da empresa e os objetivos a longo prazo;
Ttica: afeta as atividades de negcios com objetivos a curto prazo.
A figura 26 ilustra os fatores levantados por Pastor & Esteves (2000) no estudo
sobre FCS em implementaes de Sistemas ERP.
Fatores Estratgicos Fatores Tticos
O
r
g
a
n
i
z
a
c
i
o
n
a
l

1. Contnuo Suporte Gerencial
2. Mudana Organizacional Efetiva
3. Time de projeto qualificado
4. Bom gerenciamento do escopo do projeto
5. Reengenharia de Processos
6. Lder de Projeto preparado e experiente
7. Parceiros confiveis
8. Participao e envolvimento dos usurios
12. Consultores e equipe comprometida
13. Forte comunicao interna e externa
14. Formalizao do planejamento e
cronograma do projeto de implementao
15. Adequado programa de treinamento
16. Diagnstico preventivo de dificuldades
17. Utilizao apropriada de consultores
18. Capacitao de tomadores de deciso
T
e
c
n
o
l
g
i
c
o

9. Customizao mnima
10. Estratgia adequada
11. Sistema ERP com aderncia aos processos
de gesto atuais e futuros
19. Configurao adequada do sistema
20. Entendimento de sistemas legados
Fonte: Pastor & Esteves (2000)
Figura 26 - Matriz de FCS
Embora muitas abordagens diferentes tm sido feitas para os fatores crticos de
sucesso na implementao do ERP, com diferentes denominaes e at diferentes aplicaes
nas fases do projeto de implementao, os estudos de Pastor & Esteves (2000, 2001); Nah,
154
Lau e Kuang (2001); Bergamaschi & Reinhard (2003); Gamba & Bresciani Filho (2003) so
completos e consistentes. Os estudos realizados por estes autores refletem e evidenciam a
influncia de diversos itens que so decisivos para o sucesso ou fracasso de uma
implementao.
5.4.2 Fatores de Sucesso
Os fatores de sucesso so fatores comprovados e decisivos que resultam no xito
do projeto de implementao. Como coloca Colangelo Filho (2001) os fatores de sucesso so
a concretizao dos benefcios previstos com a implementao de Sistemas ERP.
Os fatores de sucesso de implementao de Sistemas de Informao so
constatados em termos globais em diversas pesquisas survey, como a realizada pelo Standish
Group intitulada Chaos, realizada de 1994 a 1998, mediante consultas a executivos de
empresas nos Estados Unidos, Canad, Europa e sia. Essa pesquisa apresenta uma lista de
fatores de sucesso em projetos de implementao de sistemas de informaes gerenciais como
mostra o quadro 32.
Quadro 32 - Fatores de Sucesso em Implementao de Sistemas ERP
FATORES DO SUCESSO PONTOS
1. Participao Dos Usurios 20
2. Apoio da Alta Administrao 15
3. Indicao clara das necessidades 15
4. Administradores experientes em projetos 15
5. Marcos intermedirios do Projeto 10
6. Firmeza nos requisitos essenciais 5
7. Equipe de colaboradores competente 5
8. Planejamento apropriado s necessidades 5
9. Domnio do projeto 5
10. Outros fatores 5
TOTAL 100
Fonte: Standish Group (2003)
Outra pesquisa de fatores de sucesso em implementaes de Sistemas ERP foi
divulgada pela Deloitte Consulting (1999, p. 40). Verificou-se que h correlaes entre
prticas de implementao e fatores de sucesso em projetos de implementao de Sistemas
ERP. A Deloitte Consulting identificou diversos fatores de sucesso, chamados de best
practices (melhores prticas). Os fatores para garantir o sucesso continuado da
implementao do Sistema ERP so esses: (1) foco na capacidade e benefcios; (2) alinhar a
organizao para o seu verdadeiro objetivo; (3) atingir o equilbrio entre as mudanas de
tecnologia, processos e pessoas em todas as reas; (4) aplicar prticas de planejamento e
155
gerenciamento de programas ao longo do ciclo de vida do programa; (5) transio de papis
de projeto para um modo de vida; (6) construir e influenciar o conhecimento (expertise) do
negcio; (7) estender s capacidades alm das bases do Sistema ERP; (8) associar claramente
a propriedade dos benefcios; e (9) definir medidas e medi-las.
Os fatores de sucesso verificados nessas pesquisas podem ser aplicados
efetivamente nas implementaes de Sistemas ERP em mdias empresas industriais. Os
resultados dessas pesquisas so extremamente vlidos devido a vrias razes, como
idoneidade, seriedade, conhecimento, utilizao de mtodos cientficos e experincia dos
autores e pesquisadores citados.
5.4.3 Fatores de Fracasso
Taurion (1999) afirma que as chances de um projeto de implementao de
Sistemas ERP fracassar so maiores do que suas chances de obteno de sucesso. Essas
chances de fracasso esto diminuindo ano a ano em virtude da experincia e conhecimento
adquiridos ao longo de uma dcada de implementaes de Sistemas ERP, mas devem ser
tomadas todas as precaues que minimizem os fatores de fracasso.
Os esforos de mudanas organizacionais com a implementao de Sistemas ERP
so sujeitos a diversos fatores de fracasso. John Kotter, renomado professor da Universidade
de Harvard, especialista em mudanas organizacionais, apontou em sua obra Leading
Chance, publicada em 1995, oito erros na implementao de mudanas organizacionais que
deveriam ser evitados pela implementao de Sistemas ERP. So esses os erros apontados
por Kotter (1995): no estabelecer um senso de urgncia; no criar uma coalizo forte em
torno da idia; no ter uma visa clara que reflita a mudana; comunicao falha da nova
mudana; falha em remover obstculos nova viso; no planejar sistematicamente vitrias
de curto prazo; declarar vitria cedo demais e no ancorar as mudanas na cultura da
empresa.
Conforme mostra o quadro 33, os erros apontados por Kotter (1995) foram
adaptados por Corra (2001) para demonstrar quais os fatores de fracasso de implementao
de Sistemas ERP que se relacionam com os erros em mudanas organizacionais.
156
Quadro 33 - Adaptao dos erros apontados por Kotter nas mudanas organizacionais
Erro Em mudana organizacional Em implementao de Sistemas ERP
01
No estabelecer um senso de urgncia grande
o suficiente.
Sem Responsabilidade da alta administrao.
Falta de absoluta clareza quanto prioridade do projeto.
Projeto preterido em funo de atividades de linha.
02
No criar uma coalizo forte o suficiente em
torno da idia
No conseguir a mobilizao e coalizo da equipe do projeto.
Sem comprometimento dos colaboradores da empresa.
Somente quem faz a implementao a equipe interna.
03 No ter uma Viso clara que reflita a mudana
No h objetivos claros sobre onde se quer chegar.
Sem uma viso definida das mudanas que devem ocorrer
04 Comunicao falha da nova Viso
No h uma Viso compartilhada para esforos concorrentes e
sem disperso.
No h comunicao das mudanas.
No h eficcia nas comunicaes.
05 Falha em remover obstculos nova Viso
As resistncias para as mudanas so francas e veladas.
No h atividades sistemticas para remoo dos obstculos
impostos pelas resistncias as mudanas.
06
No planejar sistematicamente vitrias de
curto prazo
Nas implementaes de longo prazo no h planejamento da
manuteno de motivao por vitrias sucessivas.
07 Declarar vitria cedo demais
No h cautela necessria para as mudanas grandes nas
implementaes de longo prazo.
A declarao de vitrias cedo demais leva a complacncia e
acomodao dos envolvidos na implementao.
08
No ancorar as mudanas na cultura da
empresa
As mudanas organizacionais obtidas com a implementao so
revertidas.
As mudanas no so incorporadas cultura da organizao.
Fonte: Adaptado de CORRA (2001, p. 08).
Alm das questes relacionadas a mudanas organizacionais, Laughlin (1999, p.
32) salienta que os fatores de fracasso surgem j nos primeiros estgios do projeto (pr-
implementao), sendo um dos principais fatores a escolha de um sistema errado. Para
evitar esse fator de fracasso, deve-se fazer um estudo de aderncia conforme salientado
anteriormente. Laughlin op. cit. observa que quanto mais distante das prticas correntes for
o sistema, mais complexo e demorado a sua configurao e maiores resistncias
organizacionais podem surgir.
Alm dessas questes, Laughlin (1999, p. 34) alerta tambm para as
caractersticas tecnolgicas utilizadas pelo Sistema ERP a ser selecionado. Para evitar o
fracasso da implementao devem-se tomar as seguintes precaues: verificao da
capacidade de processamento; integrao com outros sistemas e converso dos dados do
antigo sistema para o novo sistema.
Verificou-se, de acordo com as literaturas pesquisadas, que os fatores de fracasso
esto ligados a questes do sistema sociotcnico das empresas (mudanas na TI afetam a
cultura e clima organizacional, estrutura organizacional, processo de gesto). A
implementao de um Sistema ERP complexa e exige uma srie de precaues para atingir
os resultados almejados. Uma estratgia de implementao de Sistemas ERP quando no
157
bem definida e dimensionada podem levar ao seu fracasso. Podem-se descrever alguns destes
fatores ligados ao enfoque de sistemas sociotcnicos das organizaes que levam ao fracasso
de uma implementao de ERP em mdias empresas, os quais so:
Contratao de uma consultoria sem experincia em projetos de
implementaes de Sistemas ERP
Imaturidade dos profissionais de TI e de consultores especializados.
Defasagem tecnolgica acentuada caso o projeto de implementao tenha uma
longa durao (mais de 18 meses).
A grande maioria dos proprietrios das mdias empresas industriais tem total
desconhecimento da TI e, por razes puramente de preo e de no terem
tangibilidade dos resultados, interrompem o projeto de implementao.
Desconexo e brigas internas dos principais gestores da empresa e do projeto
de implementao.
Mudana inerente s empresas: Os processos so dinmicos e a necessidade de
mudana para continuar competitivo exige a troca constante de informaes e
sistemas. Se um processo muda o sistema tem que ser alterado e se o prazo
para implementao de um sistema varia em mdia de um a dois anos, a
mudana acontece antes e o sistema nunca alcanar seus propsitos.
Afastamento do gerente responsvel pela implementao do ERP da gesto do
negcio.
Presso no desenvolvimento de sistemas especficos e altamente customizados
pelos gestores de cada rea que elevam o custo total de implementao e
descaracterizam a integrao dos processos.
5.4.4 Comparativo entre Fatores de Sucesso e Fracasso
Em cada fase da implementao de Sistemas ERP em mdias empresas industriais
os fatores de sucesso e fracasso devem ser considerados para que o projeto de implementao
tenha chances de xito.
No quadro 34 demonstra-se um comparativo desses fatores por fase de
implementao baseados nos autores citados nos tpicos 5.3.1 a 5.3.3.
158
Quadro 34 - Fatores de sucesso e fracasso em implementao de Sistemas ERP
FATORES FA
SE
SUCESSO FRACASSO
Definio clara dos objetivos e dos benefcios
futuros.
No ter uma viso clara das mudanas.
Apoio da Alta Administrao Falta de comprometimento da Alta Administrao
No estabelecimento da Alta Administrao da
urgncia das mudanas organizacionais.
Consultoria externa com experincia
comprovada e que respeita o perfil cultural da
empresa.
Seleo da consultoria pelo menor custo
Falta de entrosamento e envolvimento entre a
consultoria externa e a equipe interna da empresa.
Anlise criteriosa do nvel de aderncia do
produto as necessidades e objetivos do projeto.
Avaliao das condies e estrutura do
fornecedor
Avaliao do produto pelo custo
Falta de uma metodologia de avaliao e seleo do
fornecedor de Sistema ERP
Seleo somente por indicao. Cada empresa tem
suas prprias caractersticas e necessidades.
P
r
-
I
m
p
l
e
m
e
n
t
a
o

Anlise criteriosa dos recursos computacionais e
tecnolgicos (hardware, ambiente de rede,
configurao de banco de dados, escalabilidade
e flexibilidade, volume de transaes).
Seleo do hardware sem a ajuda da empresa
fornecedora do Sistema ERP
Capacidade mal dimensionada da capacidade de
processamento
Estabelecimento de uma metodologia de
implementao de acordo com os objetivos e
benefcios almejados
No estabelecimento de planos de contingncia
Estabelecimento de um cronograma de
implementao realista e flexvel
Condicionamento da implementao a datas
especficas
Estabelecimento de uma equipe de
implementao com pessoas capacitadas,
dedicadas e motivadas.
Gerente de projeto com as habilidades
necessrias
Mudanas constantes na equipe de implementao
Desconexo e brigas internas dos gestores e equipe
Falta de liderana do gerente de projeto
Usurios capazes e envolvidos
Estabelecimento de um plano de comunicao e
de preparao das mudanas
Falta de comunicao da equipe de implementao e
os colaboradores da empresa
Resistncia organizacional
Dimensionamento da Frente de treinamento Funcionrios desqualificados tecnicamente
Preparao do ambiente tecnolgico e de infra-
estrutura fsica e lgica
Tecnologia de Informao defasada
Capacidade de processamento requerido
subestimado
I
m
p
l
e
m
e
n
t
a
o

Estabelecimento de um plano de converso de
dados do antigo para o novo sistema
Modelagem, parametrizao e prototipao.
Excesso de customizaes e alteraes do programa
fonte
P
s
-
I
m
p
l
e
m
e
n
t
a
o

Estabilizao e materializao dos benefcios e
dos objetivos estabelecidos no projeto de
implementao
Instalaes de aplicaes complementares
integradas ao Sistema ERP
Atualizaes (upgrades) programadas
Estrutura para suporte ps-implementao
(Help-Desk, manuteno do sistema,
treinamento, parcerias).
Abandono dos objetivos e benefcios almejados
Criao de falsas expectativas
Reutilizao dos sistemas legados
Criao de controles internos paralelos pelos
usurios, com uso excessivo de planilhas e sistemas
paralelos.
No adaptao do sistema aos novos processos de
gesto
Esses fatores de sucesso e fracasso podem ter influncias positivas e negativas no
sistema sociotcnico das organizaes. Para a materializao das influncias positivas a
equipe de implementao de Sistemas ERP deve estar coesa, ciente de seus propsitos, e
sempre estar na busca dos objetivos pretendidos.
159
Caso apaream fatores de fracasso, esses devem ser prontamente eliminados ou
contornados. Para tanto, deve-se ter apoio de alta administrao e usurios que sejam
motivados, altamente capacitados e envolvidos. No se esquecendo que a consultoria externa
deve sempre assessorar a equipe de implementao com solues concretas e com aceitvel
relao custo/benefcio.
Tanto a consultoria e a Software-house precisam dar prontamente o suporte
necessrio s adequaes do plano de contingncia, com riscos srios de ver a implementao
totalmente fracassada e abortada. Essa situao a pior possvel e todos envolvidos perdem
em todos sentidos.
160

6. INFLUNCIAS DA IMPLEMENTAO DE SISTEMAS ERP -
RESULTADOS DA PESQUISA
A implementao de Sistemas ERP influencia mudanas sociotcnicas na gesto
das mdias empresas industriais. O estudo desta influncia baseia-se na literatura e em
pesquisas survey (levantamentos, sondagens e pesquisas de mercado) feitas por diversas
consultorias e institutos de pesquisas, conforme demonstra a tabela 8, e a pesquisa de campo
(survey) feito para este trabalho (Apndice A).
Em geral, as literaturas acadmicas e especializadas realizam pesquisas de atitudes
ou de opinies para estabelecimento de quantificao dos fatores de influncia. Da mesma
forma, a pesquisa de campo realizada neste trabalho estabelece escalas de atitude em relao
influncia da implementao de Sistemas ERP nos fatores sociotcnicos da gesto
econmico-financeiras nas mdias empresas industriais catarinenses.
No h modelos definitivos para a mensurao das influncias da implementao
de Sistemas ERP, pois h muitos aspectos intangveis como: os impactos sociais das
reestruturaes nas empresas; as modificaes das relaes de poder nas organizaes; as
mudanas organizacionais e os aspectos ligados cultura e as crenas e valores das empresas.
Na tabela 8 relacionam-se os autores que referendaram em suas pesquisas diversos
fatores de influncia que se coadunam com as hipteses observadas neste trabalho. Estas
referncias fundamentam as hipteses da pesquisa de campo. Estas influncias, positivas ou
negativas, advm respectivamente de fatores de sucesso e fracasso, ou seja, do nvel de
concretizao dos benefcios previstos no projeto de implementao.
161
Tabela 8 - Referncias dos Fatores

Fatores Referncias
Motivao e comprometimento dos
colaboradores
Schmidt & Pinheiro (2004); Standish Group (2003); Gamba & Bresciani
(2003); Nah, Lau & Kuang (2001); Cidral & Abreu (2001), Seldin (2003).
S
o
c
i
a
l

Mudanas na cultura organizacional
Souza, Macadar & Soares (org. Souza & Saccol, 2003); Seldin (2003);
Nielsen (2002); Pastor & Esteves (2000); Nah, Lau & Kuang (2001);
Gamba & Bresciani Filho (2003); Daneva (2004); Davenport (2002);
Morton (1991).
Qualidade das informaes
Cidral & Abreu (2001); Davenport (2002); Ozaki & Vidal (2001); Saccol,
Macadar & Soares (org. Souza & Saccol, 2003); Souza (2000); Deloitte
Consulting (1999).
Flexibilizao do processo de gesto
Saccol, Macadar & Soares (org. Souza & Saccol, 2003); Davenport (2002);
Holland & Light (1999); Cotteleer (2003), Donovan (2000).
Racionalizao da estrutura organizacional
Taurion (1999); Saccol, Macadar & Soares (org. Souza & Saccol, 2003);
Seldin (2003); Pastor & Esteves (2000); Nielsen (2002); Nicolaou (2003);
Wall & Seifert (2003); Daneva (2004).
Agilidade e tempestividade
Mendes & Escrivo Filho (org. Souza & Saccol, 2003); Alvarenga (2003);
Davenport (2002); Oliveira (2002).
Competitividade
Davenport (2002); Wood Jr & Caldas (2000); Morton (1991); OLeary
(2000).
Consistncia na tomada de decises.
Corra et al. (2001); Bernardo & Onusic (2000); Wood Jr & Caldas;
Bergamaschi (1999).
Retrabalho e Integrao dos processos
Mendes & Escrivo Filho (org. Souza & Saccol, 2003); Saccol, Macadar &
Soares (org. Souza & Saccol, 2003).
Novos modelos de gesto de custos
Hypolito & Pamplona (2003); Carvalho Filho (2001).
T
c
n
i
c
o

Reduo de custos.
Souza (2000); Peleias (2001).
A apresentao dos resultados se inicia demonstrando as influncias positivas e
negativas verificadas na literatura. Posteriormente, so apresentados os resultados das
influncias no sistema sociotcnico e resultados gerais. Para finalizar, so apresentadas as
principais avaliaes do resultado da influncia da implementao de Sistemas ERP na gesto
6.1 AS INFLUNCIAS POSITIVAS E NEGATIVAS
A literatura tem abordado as influncias e impactos da implementao de diversas
formas. Resolveu-se fazer uma distino entre influncias positivas e negativas para
sistematizar e padronizar a verificao dos resultados de implementaes de Sistemas ERP,
feitas em diversas literaturas e na pesquisa survey deste trabalho.
As influncias positivas da implementao de Sistema ERP geram diversos
benefcios. Tais benefcios recebem enfoques diferenciados conforme o autor. Para Hypolito
(2000) os benefcios so tangveis e intangveis; Norris et al. (2000) classifica como
quantitativos e qualitativos; enquanto que Souza (2000) e Lucas (2001) enfocam que os
benefcios trazem vantagens como informaes consistentes e coerentes, que resultam em
162
confiana dos gestores para tomada de decises e eficincia nos processos de gesto com a
diminuio de custos de retrabalho.
Davenport (2002) demonstra um modelo para transformar dados de Sistemas ERP
em conhecimento, tendo como resultados influncias positivas na mudana comportamental
dos gestores, produzem novas iniciativas e incluem mudanas nos processos de gesto, que
resultam em impactos financeiros positivos.
Da mesma forma como as influncias positivas, as influncias negativas tm
diversas interpretaes dadas pelos autores como riscos (OLEARY, 2000), problemas e
desvantagens (SOUZA, 2000), preocupaes (LUCAS, 2001), barreiras e dificuldades
(MENDES & ESCRIVO FILHO, 2002).
Na tabela 9 apresentam-se os resultados gerais da escalas de atitude da pesquisa
de campo (survey) com base no questionrio apresentado no Apndice A.
Tabela 9 - Tabela geral das escalas de atitude da pesquisa
FATORES CT C I D DT PONTOS
1. A contratao de consultoria(s).
8 20 3 0 0 36
C
o
n
s
u
l
t
o
r
i
a

2. Diagnstico das necessidades informacionais e seleo
Sistema ERP.
2 20 7 2 0 22
3. Motivao e comprometimento dos colaboradores
6 16 7 2 0 26
S
o
c
i
a
l

4. Profissionalizao da gesto.
8 20 3 0 0 36
5. Nvel de qualidade das informaes econmico-
financeiras 16 10 4 1 0 41
6. Flexibilidade do processo de gesto.
4 21 5 1 0 28
7. Racionalizao da estrutura organizacional
4 23 4 0 0 31
8. Agilidade e tempestividade na apresentao de
relatrios econmico-financeiros. 7 19 4 1 0 32
9. Competitividade por meio de melhor gesto dos
recursos econmico-financeiros da empresa. 6 15 10 0 0 27
10. Tomada de decises consistentes motivadas por maior
disponibilidade de relatrios. 10 14 6 1 0 33
11. Nvel de retrabalho e aumenta o nvel de integrao da
gesto econmico-financeira. 7 18 4 2 0 30
12. Modelos de gesto de custos avanados
1 20 9 1 0 21
T
c
n
i
c
o

13. Melhoria da gesto de custos por meio da reduo de
custos internos e racionalizao dos processos. 4 21 5 1 0 28
TOTAIS DAS ESCALAS 83 237 71 12 0
PERCENTUAL DAS ESCALAS 20,6% 58,8% 17,6% 3,0% 0,0%
Dos dados apresentados na tabela 9, em termos gerais verificou-se que 58,8%
concordam e 20,6% concordam totalmente. Chegando-se ao total percentual de 79,4% das
empresas respondentes que concordam com as afirmaes do questionrio que se relacionam
s influncias positivas da implementao de Sistemas ERP.
163
Em termos de pontuao dos vrios graus de concordncias/ discordncias
atribuem-se valores para indicar a direo de atitude do respondente, conforme mtodo
salientado por Mattar (2000, p. 102) e estabelecido na tabela 1 desse trabalho.
A mediana dos valores dos pontos obtidos pelos dados da pesquisa foi de 30
pontos e o desvio-padro de 5,66 pontos. De acordo com a mdia aritmtica e desvio-padro
obtidos estabeleceram-se as seguintes faixas influncias da implementao de Sistemas ERP
nos fatores pesquisados conforme demonstra a tabela 10.
Tabela 10 - Faixas de influncia
FAIXA INFLUNCIA
41 - 36 pontos Muito Positiva
35 - 30 pontos Positiva
29 - 25 pontos Insuficiente
24 - 21 pontos Indiferente
Fonte: Elaborado pelo autor conforme dados da pesquisa.
Na tabela 11 demonstram-se os fatores de influncia da pesquisa survey em ordem
decrescente de pontuao. De acordo com a pontuao obtida verificaram-se as principais
avaliaes gerais da pesquisa de campo (survey), revelando-se as influncias mais
significativas da implementao de Sistemas ERP na gesto econmico-financeira das mdias
empresas catarinenses pesquisadas.
Tabela 11 - Fatores de influncia por pontuao
FATORES FATOR PONTOS INFLUNCIA
Aumento do nvel de qualidade de informaes econmico-
financeiras
Tcnico 41 Muito positiva
Apoio da consultoria na implementao Consultoria 36 Muito positiva
Profissionalizao da gesto econmico-financeira. Social 36 Muito positiva
Tomada de decises consistentes c/ disponibilidade de
relatrios econmico-financeiros.
Tcnico 33 Positiva
Agilidade e tempestividade de informaes econmico-
financeiras
Tcnico 32 Positiva
Racionalizao da estrutura organizacional Tcnico 31 Positiva
Diminuio do retrabalho e aumento da integrao Tcnico 30 Positiva
Flexibilizao do processo de gesto Tcnico 28 Insuficiente
Reduo de custos internos Tcnico 28 Insuficiente
Competitividade e melhor gesto de recursos econmico-
financeiros
Tcnico 27 Insuficiente
Motivao e comprometimento dos colaboradores Social 26 Insuficiente
Diagnstico das necessidades e seleo do Sistema ERP. Consultoria 22 Indiferente
Adoo de modelos de gesto avanados.
Tcnico 21 Indiferente

164
6.2 A INFLUNCIA NO SISTEMA SOCIOTCNICO
Neste tpico verificam-se as influncias positivas e negativas da implementao
de Sistemas ER P sob enfoque de fatores do sistema sociotcnico das organizaes.
Conforme se demonstra no captulo 3 deste trabalho as mudanas no sistema
social das organizaes esto relacionadas s mudanas no sistema tcnico, pois a quebra de
resistncias s mudanas, de apoio da alta administrao e colaboradores sero conseguidas se
os elementos tcnicos - objetivos, recursos, processos, tecnologia e burocracia - forem bem
implementados e desenvolvidos.
Verificou-se que o Sistema ERP por ser um sistema integrado que engloba todas
as operaes, controles e processos para produzir informaes relevantes tem influncias
positivas e negativas nos sistemas sociotcnicos das organizaes. Estas influncias
estendem-se Gesto Econmico-Financeira das mdias empresas industriais.
A anlise dos resultados da pesquisa de campo (survey), feita em empresas
catarinenses, foi realizada em termos de nvel de concordncia por complexo industrial,
destacando-se o comparativo do complexo Eletro-metal-mecnico (o mais representativo,
com 14 empresas) em relao aos demais complexos industriais (Txtil; Outros Complexos;
No Informados e; Plsticos; no total de 17 empresas).
Em nveis gerais, as empresas respondentes afirmam a influncia positiva da
implementao de Sistemas ERP sobre seus sistemas sociotcnicos como demonstra a figura
29. Verificou-se que o nvel de concordncia dos fatores sociais foi um pouco maior do que os
fatores tcnicos.
165

Nvel de concordncia - Fatores sociais e tcnicos
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
70,00%
CT C I D DT
Atitude
%
SOCIAL
TCNICO

Figura 29- Nvel de concordncia - fatores sociais e tcnicos
Diante do exposto, apresentam-se, de acordo com a literatura pesquisada e com a
pesquisa de campo realizada, as principais influncias no sistema sociotcnico das empresas
advindas da implementao de Sistemas ERP. Alm da apresentao dos resultados gerais de
nvel de concordncia, so avaliadas as frases por complexo industrial.
6.2.1 Influncia no Sistema Social
Abordam-se neste tpico os resultados das pesquisas sobre as influncias da
implementao de Sistemas ERP nos elementos principais do Sistema Social: clima
organizacional; cultura organizacional e grupos informais.
6.2.1.1 Influncia no Clima Organizacional
A motivao e comprometimento dos colaboradores so elementos do clima
organizacional influenciados e que influenciam na implementao de Sistemas ERP. Manter a
motivao e o comprometimento durante todas as fases da implementao fundamental para
a obteno de influncias positivas.
Corra (2001) esclarece que a motivao da equipe e dos colaboradores
envolvidos deve ser mantida durante a implementao por vitrias sucessivas planejadas, ou
seja, de acordo com os objetivos estabelecidos no cronograma do projeto. Para a manuteno
da motivao importante manter um ambiente psicolgico favorvel que pode ser alcanado
166
pela efetiva recompensa pelo esforo dos membros da equipe da implementao e dos
usurios do sistema (CIDRAL & ABREU, 2001).
Alm da questo de motivao, existe outra questo importante para a
manuteno do clima organizacional na implementao de Sistemas ERP, trata-se do
comprometimento. Para Meyer & Allen (1997) apud Schmidt & Pinheiro (2004) um
colaborador comprometido possui as seguintes caractersticas: (a) permanecer na organizao
durante perodos de dificuldade; (b) possui baixos nveis de absentesmo; (c) protege os bens
da empresa e; (d) compartilha dos objetivos organizacionais.
Alm do comprometimento incontestvel da alta administrao, a influncia da
implementao de Sistemas ERP deve ter o comprometimento da equipe e colaboradores da
empresa na obteno de resultados positivos. A definio de como o Sistema ERP ser
empregado de forma a contribuir com a melhoria do desempenho organizacional e da gesto
Econmico-Financeira. Neste sentido, imprescindvel criar um ambiente de
comprometimento com o sistema, bem como fazer com que os colaboradores considerem que
o ERP de sua propriedade e responsabilidade. Sem comprometimento e uma forte gesto, a
implantao est fadada ao fracasso.
Da mesma forma a equipe e colaboradores da gesto Econmico-Financeira
devem estar motivados e comprometidos com o sucesso da implementao. Para tanto, a frase
3 do questionrio de pesquisa de campo (Apndice A) verifica a influncia da implementao
de Sistema ERP no clima organizacional (motivao e comprometimento dos colaboradores
na gesto Econmico-Financeira) conforme demonstra a tabela 12.
Tabela 12 - Motivao e comprometimento dos colaboradores
Escala de Atitudes
Eletro-metal-mecnico Txtil Outros N.I. Plsticos Totais
CT QT 3 2 1 6
% 21,43% 0,00% 28,57% 0,00% 20,00% 19,35%
C QT 5 2 5 2 2 16
% 35,71% 100,00% 71,43% 66,67% 40,00% 51,61%
I QT 5 1 1 7
% 35,71% 0,00% 0,00% 33,33% 20,00% 22,58%
D QT 1 1 2
% 7,14% 0,00% 0,00% 0,00% 20,00% 6,45%
14 2 7 3 5 31
Totais por complexo
100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00%
Informados.
167
Em termos gerais, o nvel de concordncia conforme demonstra a tabela 12 foi de
70,96% (16 empresas concordantes e 06 empresas concordam totalmente). Obteve-se 26
pontos, ficando abaixo da mediana de pontuao (vide tabelas 21 e 22). Essa pontuao a
terceira mais baixa obtida. O resultado obtido de concordncia para o complexo industrial
eletro-metal-mecnico para a frase 3 foi de 57,14% mostrou que Sistemas ERP no
influenciam suficientemente para melhorar o nvel de motivao e comprometimento das
pessoas envolvidas na gesto econmico-financeira das empresas do complexo eletro-metal-
mecnico.
O complexo industrial de plsticos tem um nvel de concordncia de 60%, um
pouco superior ao nvel do complexo eletro-metal-mecnico. Os complexos industriais No
Informados tm-se um nvel de concordncia de 66,67% e Outros complexos, inclusive o
txtil, o nvel de concordncia de 100%. Ao agregar-se todos esses complexos (N.I., Outros
e Txtil) obtm-se 82,14% de concordncia para a frase 3.
Verifica-se que o fator social relacionado motivao e comprometimento dos
colaboradores envolvidos na gesto econmico-financeira no complexo industrial eletro-
metal-mecnico no positivo para o clima organizacional das empresas desse complexo.
Enquanto que para outros complexos industriais esse fator mostra-se positivo para o clima
organizacional das empresas desses complexos.
6.2.1.2 Influncia na Cultura Organizacional
Conforme se verificou no captulo 3 deste trabalho a cultura organizacional de
uma empresa formado por diversos elementos como misso, viso, polticas, regras, normas,
crenas e valores. Saccol, Macadar & Soares (org. SOARES & SACCOL, 2003) observam
que a implementao de Sistemas ERP influencia mudanas comportamentais na cultura
organizacional.
Uma possvel influncia positiva da implementao de Sistemas ERP est o
aumento da profissionalizao da gesto Econmico-Financeira. Os gestores e colaboradores
da gesto Econmico-Financeira so obrigados a reciclar seus conceitos, conhecimentos e,
sobretudo, ter uma nova viso dos valores organizacionais. Outro aspecto, tambm bastante
relevante, refere-se ao gestor econmico-financeira diante das mudanas organizacionais
precisa buscar novas habilidades e atitudes que apiem as suas novas funes.
168
Para demonstrar a possvel influncia positiva na cultura organizacional, mais
especificamente na profissionalizao da gesto Econmico-Financeira em mdias empresas
industriais catarinenses apresenta-se a tabela 13. Os resultados demonstram que 90,33% das
31 empresas catarinenses pesquisadas concordam com a influncia positiva dos Sistemas
ERP, conforme demonstra a tabela 13. Obteve-se para essa frase um total de 36 pontos, tendo-
se considerado, conforme critrio estabelecido na tabela 10, como influncia muito positiva
na cultura organizacional das empresas pesquisadas.
Em termos de concordncia por complexo industrial, constata-se para o complexo
eletro-metal-mecnico que 78,57% dos respondentes concordam com a influncia positiva da
implementao de Sistemas ERP na profissionalizao da gesto Econmico-Financeira.
Tabela 13 - Cultura organizacional e Profissionalizao da gesto Econmico-Financeira
Complexo Industrial
Escala de Atitudes
Eletro-metal-mecnico Txtil Outros N.I. Plsticos
Totais
CT QT 1 2 3 2 8
% 7,14% 100,00% 42,86% 0,00% 40,00% 25,81%
C QT 10 0 4 3 3 20
% 71,43% 0,00% 57,14% 100,00% 60,00% 64,52%
I QT 3 0 0 0 0 3
% 21,43% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 9,68%
14 2 7 3 5 31
Totais por complexo
100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00%
Informado
Todas as empresas de outros complexos concordam 100% com a influncia muito
positiva da implementao de Sistemas ERP na cultura organizacional e profissionalizao da
gesto Econmico-Financeira.
Observa-se que no complexo industrial eletro-metal-mecnico a influncia da
implementao de Sistemas ERP no sistema social da gesto econmico-financeira no to
positiva quanto se observa nos demais complexos industriais pesquisados. Salienta-se que
67,86% dos respondentes das empresas desse complexo industrial concordam com a
influncia positiva no sistema social, enquanto que 80,65% dos demais complexos industriais
concordam com a influncia positiva no sistema social.
Com essas observaes chega-se a uma deduo que o complexo industrial eletro-
metal-mecnico exige uma melhor acuracidade nos processos de implementao de Sistemas
ERP para que se possam surtir as influncias positivas no sistema social (motivao,
169
comprometimento e profissionalizao da gesto) das mdias empresas industriais
catarinenses desse complexo.
Quanto influncia negativa da implementao de Sistemas ERP verificada nas
entrevistas realizadas com os gestores econmico-financeiros de empresas do complexo
eletro-metal-mecnico, destaca-se a resistncia s mudanas por funcionrios mais antigos, de
determinados grupos contrrios implementao do Sistema ou mesmo a resistncia de
utilizao do sistema por algum membro pertencente Alta Administrao da empresa.
6.2.2 Influncia no Sistema Tcnico
Para os autores e pesquisadores do Modelo de Sistema Sociotcnico, o sistema
tcnico o responsvel pela eficincia potencial das organizaes. Para o modelo de Sistema
Sociotcnico das organizaes, a organizao eficiente seria aquela que considera tanto as
importaes que o sistema tcnico faz do ambiente, como tambm as do sistema social. O
fundamento desta abordagem que qualquer sistema de produo requer tanto uma
organizao tecnolgica como uma organizao do trabalho.
Pode-se considerar que o modelo de Sistema Sociotcnico das organizaes tem
uma estreita semelhana com o modelo das foras atuantes no processo de transformao
organizacional proposto por Morton (1991), na medida em que o foco principal da mudana
so os aspectos individuais, sociais e culturais envolvidos no processo.
As principais influncias positivas e negativas no sistema tcnico conforme se
verifica na literatura (tabela 8) so sintetizadas no quadro 35. As influncias so geradas de
acordo com a acuracidade e com nvel de qualidade tcnica e profissional da equipe envolvida
no projeto de implementao do Sistema ERP. Os elementos do sistema tcnico influenciados
pela implementao de Sistemas ERP so: objetivos, recursos, processos, tecnologia e
burocracia.
Cabe destacar que o gestor econmico-financeiro da mdia empresa industrial
deve participar ativamente no projeto de implementao de Sistemas ERP e no processo de
mudana organizacional. Esse profissional faz a gesto dos recursos financeiros e o
monitoramento dos resultados, visualizando a maximizao do ROI do projeto de
implementao.
170
Quadro 35 - Influncias no Sistema Tcnico
INFLUNCIAS NO SISTEMA TCNICO
ELEMENTO POSITIVAS NEGATIVAS
Objetivos
Melhoria no desempenho econmico-
financeiro da empresa.
Maior objetividade nas decises
Aumento da competitividade
Customizao cara e complexa
Perda de algumas funes essenciais dos negcios
Recursos
Qualificao Profissional
Obteno de informaes em tempo real
Melhoria na qualidade da informao
Fechamento de relatrios contbeis mensais
em menor prazo (05 a 10 dias)
Reduo de custos internos
Reduo de custos de treinamento
Reduo de Estoques
Racionalizao e otimizao de recursos
Tempo de resposta lento no atendimento pelo
fornecedor
Dependncia do fornecedor do sistema
Erros constantes nas operaes devido
desqualificao dos colaboradores
Alto custo de manuteno do sistema
Empresa no detm o conhecimento sobre o sistema
Grande dependncia dos recursos da informao do
sistema
Falha no sistema pode parar a empresa
Processos
Facilita a reengenharia de processos
Reduo no tempo de processamento das
informaes.
Integrao das diversas reas da empresa
Controle e Integridade das informaes.
Diminuio no retrabalho de tarefas
administrativas
Melhoria do nvel de controle
Maior agilidade nos processos decisrios
Otimizao dos processos
Realinhamento e racionalizao dos
processos
Agilidade no atendimento a clientes
Planejamento inadequado
Processamento de dados falho com informaes
inconsistentes
Perda de informaes (histrico) durante o processo
de converso.
No h mudanas nos mtodos de gesto de custos
Complexidade na gesto da implementao
Tecnologia
Evoluo da base tecnolgica da empresa
Conectividade de Tecnologias de Produo
com Tecnologias de Informao
Eliminao de interfaces entre sistemas
isolados
Reduo de Backlog de aplicaes
Problemas de performance e lentido no
processamento de dados.
Problemas de interao entre ERP x Banco de
Dados x Sistema Operacional
Dificuldade em implementar upgrades do sistema
Burocracia
Racionaliza a estrutura organizacional
Otimizao e uniformizao dos
procedimentos internos
Reduo do fluxo de papis
Melhoria nos controles internos da empresa
Melhoria do nvel tcnico dos funcionrios
Padronizao dos processos de trabalho
Excesso de burocracia, gerando grande quantidade
de telas e campos a serem preenchidos.
Acmulo de funes por parte de alguns cargos
No h influncias significativas na racionalizao
da estrutura organizacional em empresas altamente
formalizadas e especializadas
Demonstram-se nesse tpico, por meio das respostas obtidas das frases 5 at a
frase 13 (Apndice A) da pesquisa de campo (survey), os resultados da influncia da
implementao de Sistemas ERP nos fatores do sistema tcnico.
Em termos gerais, 78,85% das empresas respondentes concordam que a
implementao de Sistemas ERP influencia positivamente alguns fatores do sistema tcnico
(qualidade da informao, processo de gesto, estrutura organizacional, agilidade e
tempestividade da informao, gesto de custos, recursos, integrao de processos,
consistncia na tomada de decises, modelos de gesto). Constata-se que a influncia (em
termos gerais de complexo industrial e micro-regies de Santa Catarina) nos fatores citados
171
do sistema tcnico um pouco menos positiva do que o observado no sistema social em
mdias empresas industriais catarinenses pesquisadas.
Para se obter uma anlise mais detalhada dos resultados, verifica-se a influncia
da implementao de Sistemas ERP nos fatores do sistema tcnico por principais complexos
industriais catarinenses.
6.2.2.1 Nvel de qualidade das informaes econmico-financeiras
Davenport (2002, p. 190) constata que muitas empresas esto obtendo benefcios
com a utilizao eficiente da informao proveniente de Sistemas ERP, o autor afirma: A
informao provida por SGE pode conduzir a um processo de deciso mais rpido e
qualificado.
Para que o Gestor Econmico-Financeiro possa realizar suas funes
necessariamente precisa de um Sistema ERP que d respaldo e tragam informaes contbeis
(econmico-financeiras) com uma srie de caractersticas qualitativas, como a relevncia,
relao custo-benefcio e a flexibilidade.
A informao contbil gerada pela contabilidade fundamental para os gestores
econmico-financeiros. Beuren (1998, p. 30) constata de forma clara que:
Se a contabilidade tem como uma de suas principais funes suprir de informaes
teis os gestores, cabe a ela gerar informaes que dem o devido suporte ao
processo de tomada de decises em todos os seus estgios: no reconhecimento do
problema, na identificao das alternativas possveis e na escolha da melhor delas.
Entre as caractersticas qualitativas da informao contbil, destaca-se que o
benefcio gerado pela informao contbil deve ser maior que o custo de sua gerao para ser
aproveitada. A informao contbil tem que ter obrigatoriamente compreensibilidade para
seus usurios especficos, como por exemplo, os gestores econmico-financeiros. Esses
usurios especficos utilizam a informao para a tomada de decises.
As qualidades essenciais de decises especficas que se referem utilizao da
informao contbil so a relevncia que tem os ingredientes de valor preditivo, valor de
retorno e tempestividade e confiabilidade que tem os ingredientes de verificabilidade,
neutralidade e fidelidade representativa. Alm das qualidades essenciais citadas, tem-se a
qualidade secundria da comparabilidade e para fins de reconhecimento a materialidade que
completa o fluxo das qualidades de uma informao contbil.
172
Os resultados na tabela 14 demonstram que 83,87% concordam que o nvel de
qualidade das informaes econmico-financeiras aumenta com a implementao de Sistemas
ERP. Desse percentual, obteve-se nessa frase o maior percentual de concordncia total com
51,61%. Esse nvel alto de concordncia total foi o responsvel pela obteno do maior
pontuao entre todas as frases do questionrio com a obteno de 41 pontos.
Tabela 14 - Aumento do nvel de qualidade das informaes
Escala de Atitudes
Totais
CT QT 5 2 5 4 16
% 35,71% 100,00% 71,43% 0,00% 80,00% 51,61%
C QT 7 2 1 10
% 50,00% 0,00% 0,00% 66,67% 20,00% 32,26%
I QT 2 1 1 4
% 14,29% 0,00% 14,29% 33,33% 0,00% 12,90%
D QT 1 1
% 0,00% 0,00% 14,29% 0,00% 0,00% 3,23%
14 2 7 3 5 31
Total por Complexo
100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00%
Informado.
Constatou-se que as empresas respondentes do complexo de plsticos concordam
100% com o aumento do nvel da qualidade da informao econmico-financeira, o mesmo
acontece com as empresas do complexo txtil. As empresas do complexo eletro-metal-
mecnico concordam em 85,71% com a afirmao da tabela 14. Outros complexos industriais
concordam em 71,43% e as empresas que no informaram em 66,67%.
Verifica-se que a influncia mais positiva da implementao de Sistemas ERP nas
mdias empresas catarinenses pesquisadas o aumento do nvel da qualidade das informaes
econmico-financeiras.
Essa constatao corrobora com a literatura que enfatiza que as influncias
advindas de Sistemas ERP na qualidade das informaes econmico-financeiras so muito
positivas, com a eliminao ou diminuio da redundncia de dados; possibilitando
informaes on-line e real-time e melhora a relevncia e confiana na disponibilizao das
informaes.
173
6.2.2.2 Processo de Gesto
Do processo de gesto so identificados e definidos todos os processos decisrios
de uma organizao. A partir dos processos tm-se os fluxos de informaes, que so os
principais insumos para a construo de uma arquitetura tecnolgica integrada com os
negcios da organizao. Nesse ponto, autores como Davenport (2002); Holland & Light
(1999); Cotteleer (2003) e Donovan (2000) revelam que os Sistemas ERP podem flexibilizar
os processos de gesto, permitindo que a informao tenha maior fluidez na organizao.
Verifica-se na tabela 15 a influncia da implementao de Sistemas ERP na
flexibilizao do processo de gesto. As empresas respondentes concordam em 80,64% com
a afirmao da frase 6 (Apndice A). Em termos de pontuao o resultado obtido foi de 28
pontos. Apesar do percentual de concordncia, esta pontuao, conforme critrio estabelecido
na tabela 10, demonstra que os Sistemas ERP influenciam insuficientemente a flexibilizao
do processo de gesto.
A pontuao obtida para a influncia na flexibilizao do processo de gesto
abaixo da mediana de 30 pontos deve-se a 5 empresas acharem indiferente e 01 empresa
discordar da afirmao da frase 6. De acordo com a anlise por complexo industrial, o
complexo eletro-metal-mecnico concorda em 78,57% e os demais complexos (txtil, Outros,
N.I. e Plsticos) concordam em 82,35%.
Tabela 15 - Flexibilizao do processo de gesto
Escala de Atitudes
Totais
CT QT 1 2 0 1 4
% 0,00% 50,00% 28,57% 0,00% 20,00% 12,90%
C QT 11 1 4 2 3 21
% 78,57% 50,00% 57,14% 66,67% 60,00% 67,74%
I QT 3 1 0 1 5
% 21,43% 0,00% 14,29% 0,00% 20,00% 16,13%
D QT 1 1
% 0,00% 0,00% 0,00% 33,33% 0,00% 3,23%
14 2 7 3 5 31
Total por complexo
100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00%
Informado.

174
6.2.2.3 Estrutura Organizacional
Verificou-se nas pesquisas realizadas que Sistemas ERP podem alterar at o
organograma de mdias empresas. As alteraes nos processos eliminam feudos e
departamentos para criar uma empresa no mais voltada para tarefas e sim para processos
contnuos.
Na pesquisa realizada por Wall & Seifert (2003) com 38 empresas verificou-se
que os Sistemas ERP podem ser ajustados s caractersticas da organizao por meio de
numerosos ajustes (customizaes), mas no se pode confundir que os Sistemas ERP
sugerem, ou mesmo determinem estruturas organizacionais e processos. Conseqentemente,
os autores deduzem que Sistemas ERP podem forar, sugerir ou, ao menos, liberar as
mudanas organizacionais. Portanto, as mudanas na flexibilidade e racionalizao da
estrutura organizacional parece ser um fator da influncia no sucesso da implementao de
Sistemas ERP.
A tabela 16 demonstra os resultados da influncia da implementao de
Sistemas ERP nas mudanas e racionalizao da estrutura organizacional (Apndice A) nas
mdias empresas industriais pesquisadas. As empresas pesquisadas concordam em 87,09%
que a implementao de Sistemas ERP influencia a racionalizao da estrutura organizacional
da gesto Econmico-Financeira.
Tabela 16 - Racionalizao da estrutura organizacional
Escala de Atitudes
Eletro-metal-mecnico Txtil Outros N.I. Plsticos Totais
CT QT 1 1 2 4
% 0,00% 50,00% 14,29% 0,00% 40,00% 12,90%
C QT 12 1 5 2 3 23
% 85,71% 50,00% 71,43% 66,67% 60,00% 74,19%
I QT 2 1 1 4
% 14,29% 0,00% 14,29% 33,33% 0,00% 12,90%
14 2 7 3 5 31
Total por Complexo
100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00%
Informado. Fonte: Dados da pesquisa

Os complexos industriais de plsticos e txteis concordam em 100% com a
afirmao da frase 7. As empresas respondentes referentes ao complexo industrial eletro-
metal-mecnico concordam em 85,71%. Praticamente obteve-se o mesmo percentual para
Outros Complexos Industriais, com 85,72%. J os Complexos Industriais No Informados
concordam em 66,67% com a afirmao da frase 7.
175
Pode-se considerar que as implementaes de Sistemas ERP tem01 4influncia
positiva na racionalizao da estrutura organizacional da gesto econmico-financeira das
empresas respondentes.
6.2.2.4 Agilidade e tempestividade de informaes econmico-financeiras
As pesquisas realizadas por organizaes internacionais como Standish Group e
Deloitte Consulting e na literatura (tabela 8) constatam que os Sistemas ERP permitem que os
relatrios econmico-financeiros tenham a tempestividade necessria para a tomada de
decises.
A tabela 17 apresenta os resultados da frase 8 (Apndice A) quanto afirmao da
influncia positiva na agilidade e tempestividade na apresentao de relatrios econmico-
financeiros.
Tabela 17 - Agilidade e tempestividade de relatrios econmico-financeiros
Escala de Atitudes
Totais
CT QT 0 2 3 0 2 7
% 0,00% 100,00% 42,86% 0,00% 40,00% 22,58%
C QT 10 0 3 3 3 19
% 71,43% 0,00% 42,86% 100,00% 60,00% 61,29%
I QT 3 0 1 0 0 4
% 21,43% 0,00% 14,29% 0,00% 0,00% 12,90%
D QT 1 0 0 0 0 1
% 7,14% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 3,23%
14 2 7 3 5 31
Total por Complexo
100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00%

Das 31 empresas respondentes, 83,87% concordam com a afirmao da frase 8
(Apndice A). Obteve-se um total de 32 pontos, o segundo fator do sistema tcnico com
maior pontuao, ficando abaixo apenas da frase 5 (41 pontos). Essa pontuao foi atingida
porque 07 empresas concordam totalmente com a influncia de Sistemas ERP na agilidade e
tempestividade de emisso de relatrios econmico-financeiros.
Analisando-se em temos de complexo industrial, existem diferenas percentuais
de concordncias significativas. Enquanto o complexo industrial eletro-metal-mecnico
concorda em somente 71,43%, os demais complexos industriais concordam em 94,12%. Ou
176
seja, das 17 empresas respondentes dos demais complexos (txtil, Outros, N.I. e plsticos), 16
concordam com a afirmao da frase 8.
Verifica-se que os Sistemas ERP implementados nas empresas do complexo
eletro-metal-mecnico tm uma influncia insuficiente na questo de emisso gil e
tempestiva de relatrios econmico-financeiros. Para os demais complexos existe uma
concordncia quase que absoluta com a influncia positiva na emisso de relatrios
econmico-financeiros com mais agilidade e tempestividade.
6.2.2.5 Competitividade
A competitividade tornou-se uma verdadeira obsesso de empresas de qualquer
porte a partir da dcada de 80. Uma das influncias positivas atribudas aos Sistemas ERP a
obteno de maior vantagem competitiva conforme demonstra ASSIS & BORBA na
Apresentao Edio Brasileira da obra Misso Crtica de Davenport (2002): ..., a
disponibilidade de informaes confiveis e tempestivas e o adequado suporte aos processos
operacionais e gerenciais das organizaes desempenham papel essencial na obteno de
vantagens competitivas.
Verifica-se na tabela 18 qual a influncia da implementao de Sistemas ERP com
a afirmao da frase 9 (Apndice A). Em termos gerais, 67,74% concordam com a afirmao
da frase 9, enquanto que 32,26% das empresas respondentes so indiferentes a essa afirmao
Atingiu-se com essa frase somente 27 pontos, ficando 03 pontos abaixo da mdia de
pontuao das frases.
Tabela 18 - Melhor gesto dos recursos econmico-financeiros
Escala de Atitudes
Totais
CT QT 1 1 1 1 2 6
% 7,14% 50,00% 14,29% 33,33% 40,00% 19,35%
C QT 6 1 5 1 2 15
% 42,86% 50,00% 71,42% 33,33% 40,00% 48,39%
I QT 7 1 1 1 10
% 50,00% 0,00% 14,29% 33,33% 20,00% 32,26%
14 2 7 3 5 31
Total por Complexo
100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00%
Informado.

177
Obtiveram-se resultados muito dspares para os nveis de concordncia entre os
complexos industriais. Enquanto que no complexo eletro-metal-mecnico somente 50,00%
das empresas respondentes concordam com a afirmao da frase 9, as empresas dos demais
complexos industriais concordam em 82,35%.
Observa-se que nas empresas do complexo eletro-metal-mecnico as
implementaes de Sistemas ERP no influenciam positivamente na competitividade com a
melhor gesto dos recursos econmico-financeiros.
6.2.2.6 Tomada de Decises
Na tabela 19 apresentam-se os resultados das empresas respondentes quanto
influncia na tomada de decises mais consistentes pela maior disponibilidade de relatrios
econmico-financeiros. No resultado geral, 24 empresas concordam com a afirmao da frase
10, obtendo-se 77,42% de nvel de concordncia e 33 pontos. Essa pontuao expressiva
deve-se ao expressivo nmero de 10 empresas - 20 pontos - que concordam totalmente com
essa frase.
Tabela 19 - Frase 10 - Tomada de decises mais consistentes
Escala de Atitudes
Totais
CT QT 1 2 3 4 10
% 7,14% 100,00% 42,86% 0,00% 80,00% 32,26%
C QT 7 3 3 1 14
% 50,00% 0,00% 42,86% 100,00% 20,00% 45,16%
I QT 5 1 6
% 35,71% 0,00% 14,29% 0,00% 0,00% 19,35%
D QT 1 1
% 7,14% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 3,23%
14 2 7 3 5 31
Total por Complexo
100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00%
Informado.

Analisando-se por complexo industrial, constata-se somente 57,14% das empresas
do complexo eletro-metal-mecnico concordam a afirmao da frase 10. Das empresas dos
demais complexos, somente 01 das 17 empresas tem indiferena e o restante das 16 empresas
- 94,12% - concordam com a afirmao da frase 10.
Deduz-se que o Sistema ERP implementado no influencia suficientemente na
tomada de deciso com a maior disponibilidade de relatrios econmico-financeiros nas
178
empresas do complexo eletro-metal-mecnico, pois a afirmao no atingiu um nvel de
concordncia satisfatrio. Para as empresas dos demais complexos a influncia
extremamente positiva.
6.2.2.7 Retrabalho e Integrao de Processos
Para Saccol, Macadar & Soares (Org. Souza & Saccol, 2003, p. 179): A
integrao de processos antes fragmentados apontado como um dos maiores resultados
obtidos, e em ambas as empresas destacaram-se esse ganho em relao integrao do
processo de logstica interna e unificao das atividades de contabilidade/ controladoria.
A tabela 20 refere-se apresentao dos resultados da frase 11 que questiona a
influncia positiva da implementao de Sistemas ERP na diminuio de retrabalho e maior
integrao dos processos. As empresas pesquisadas concordam em 80,64% que os Sistemas
ERP diminuem o retrabalho e integram os processos. A frase 11 obteve um total de 30 pontos
para o grau de concordncia, que a mediana dos pontos das frases da pesquisa de campo
(survey).
Tabela 20 - Diminuio de retrabalho e Integrao de Processos
Escala de Atitudes
Totais
CT QT 1 1 3 0 2 7
% 7,14% 50,00% 42,86% 0,00% 40,00% 22,58%
C QT 11 3 2 2 18
% 78,57% 0,00% 42,86% 66,67% 40,00% 58,06%
I QT 2 1 1 4
% 14,29% 0,00% 14,29% 0,00% 20,00% 12,90%
D QT 1 1 2
% 0,00% 50,00% 0,00% 33,33% 0,00% 6,45%
14 2 7 3 5 31
Total por Complexo
100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00%
Observa-se que as empresas do complexo eletro-metal-mecnico concordam em
85,71% com a afirmao da frase 11, enquanto as empresas respondentes dos demais
complexos industriais concordam em 76,47%.
Considera-se que a influncia dos Sistemas ERP sobre a diminuio de retrabalho
e aumento da integrao apesar de benfico, no to influente quanto a verificada nos
fatores tcnicos das frases referentes ao nvel de qualidade das informaes, agilidade e
tempestividade dos relatrios e tomada de decises mais consistentes para as mdias empresas
industriais catarinenses pesquisadas.
179
6.2.2.8 Adoo de modelos de Gesto de Custos
Conforme se demonstra na tabela 21 somente 67,75% concordam com a
afirmao da frase 12, obtendo um total de 21 pontos, a mais baixa pontuao entre as frases
do questionrio da pesquisa.
Entre os resultados obtidos por complexos industriais, somente 35,71% das
empresas respondentes do complexo eletro-metal-mecnico concordam com a afirmao da
frase 12. Desse complexo, 57,14% so indiferentes quanto afirmao da frase 12 e 7,15%
discordam dessa afirmao.
Tabela 21 - Adoo de modelos de gesto de custos avanados
Escala de Atitudes
eletro-metal-mecnico Txtil Outros N.I. Plsticos
Totais
CT QT 1 1
% 0,00% 0,00% 14,29% 0,00% 0,00% 3,23%
C QT 5 2 6 3 4 20
% 35,71% 100,00% 85,71% 100,00% 80,00% 64,52%
I QT 8 1 9
% 57,14% 0,00% 0,00% 0,00% 20,00% 29,03%
D QT 1 1
% 7,15% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 3,23%
14 2 7 3 5 31
Total por Complexo
100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00%
Informado.

Ao contrrio do nvel de concordncia das empresas do complexo eletro-metal-
mecnico, as empresas respondentes dos demais complexos concordam em 94,12% com a
afirmao da frase 12.
Fica evidente que a baixa pontuao e nvel de concordncia deve-se
fundamentalmente ao complexo eletro-metal-mecnico, onde as empresas no concordam
com a afirmao de que os Sistemas ERP permitem a adoo de modelos de gesto
econmica/ custos avanados. Na figura 27 demonstram-se os modelos de gesto adotados
pelas empresas respondentes desse complexo validando as respostas efetuadas.
180
Modelo de Gesto Econmica / Custos Adotado
Complexo Eletro-metal-mecnica
ABC
17%
CMS
17%
VBM
8%
RKW
8%
Custo-Padro
50%
Custo-Padro
CMS
ABC
RKW
VBM
Modelo de Gesto Econmica / Custos Adotado
Complexo Eletro-metal-mecnica
ABC
17%
CMS
17%
VBM
8%
RKW
8%
Custo-Padro
50%
Custo-Padro
CMS
ABC
RKW
VBM

Figura 27 - Modelo de Gesto econmica/ custos: complexo eletro-metal-mecnico

Dos modelos de gesto econmica adotados pelas mdias empresas do complexo
eletro-metal-mecnico 58% so modelos tradicionais, com preponderncia para o Custo-
Padro com 50%.
Nessa frase tem duas situaes bastante distintas: as empresas do complexo eletro-
metal-mecnica no concordam com a afirmao de que os Sistemas ERP influenciam
positivamente na adoo de modelos avanados de gesto econmica. J as empresas
respondentes dos demais complexos concordam quase que totalmente, apesar de que na
prtica a adoo de modelos de gesto econmica e de custos avanados foi de apenas 50%,
como mostra a figura 28. A preponderncia do modelo adotado nas empresas dos demais
complexos o de Custo-Padro com 36%.
Modelo de Gesto Econmica/ custos adotado
Demais Complexos (Txtil, Plsticos, Outros e N.I.)
36%
29%
7%
7%
7%
7%
7%
Custo-Padro
CMS
RKW
VBM
Custo-Absoro
GECON
UEP
Modelo de Gesto Econmica/ custos adotado
Demais Complexos (Txtil, Plsticos, Outros e N.I.)
36%
29%
7%
7%
7%
7%
7%
Custo-Padro
CMS
RKW
VBM
Custo-Absoro
GECON
UEP

Figura 28 - Modelo de Gesto Econmica/ Custos adotados - demais complexos

181
6.2.2.9 Reduo de Custos e racionalizao dos processos
Os resultados da concordncia quanto reduo de custos e racionalizao dos
processos nas mdias empresas industriais catarinenses pesquisadas so apresentados na
tabela 22. Nessa frase, 80,64% das empresas respondentes concordam com a afirmao dada.
O resultado obtido para este fator foi de 28 pontos, 02 pontos abaixo da mediana obtida.
Considera-se que a implementao de Sistemas ERP no tem a influncia positiva
suficiente para contribuir na reduo de custos internos e racionalizao de processos. Seis
empresas respondentes contriburam para essa pontuao abaixo da mdia, sendo que cinco
(5) so indiferentes e uma (1) discorda da afirmao da frase 13 (Apndice A).
Tabela 22 - Reduo de custos internos e racionalizao dos processos
Escala de Atitudes
eletro-metal-mecnico Txtil Outros N.I. Plsticos
Totais
CT QT 1 1 2 4
% 7,14% 0,00% 14,29% 0,00% 40,00% 12,90%
C QT 8 2 6 3 2 21
% 57,14% 100,00% 85,71% 100,00% 40,00% 67,74%
I QT 4 1 5
% 28,58% 0,00% 0,00% 0,00% 20,00% 16,13%
D QT 1 1
% 7,14% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 3,23%
14 2 7 3 5 31
Total por Complexo
100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00%
Informado.

Como se observou em outras frases, empresa do complexo eletro-metal-mecnico
no afirmaram em nvel satisfatrio a influncia do Sistema ERP na melhoria da gesto de
custos, somente 64,28% das empresas respondentes desse complexo concordam com a frase
13, enquanto que 28,58% so indiferentes e 01 empresa (7,14%) desse complexo no
concorda com a afirmao dada.
As empresas dos demais complexos concordam em 94,12% com a frase 13,
constatando-se que os Sistemas ERP nas mdias empresas industriais dos complexos txtil,
plsticos e outros influenciam positivamente na melhoria da gesto de custos, reduzindo-se os
custos e racionalizando-se os processos, como se pode observar na tabela 24.

182
6.3 PRINCIPAIS AVALIAES DA PESQUISA DE CAMPO
A pesquisa revela-se, em termos gerais, que a implementao de Sistemas ERP
tiveram influncias positivas sobre os fatores sociotcnicos da gesto econmico-financeira
nas empresas respondentes. Mas revela-se, em termos de verificao por complexos
industriais, as influncias da implementao de Sistemas ERP tm diferentes conotaes
sobre a importncia do apoio da consultoria e sobre os fatores sociotcnicos da gesto
Na tabela 23 verifica-se a pontuao obtida para o Complexo Industrial Eletro-
metal-mecnico, o mais representativo, com 14 empresas respondentes. A mediana de
pontuao para a tabela 23 de 10 pontos e o desvio-padro de 3,26.
Revela-se nessa tabela que o fator tcnico de aumento de nvel de qualidade das
informaes econmico-financeiras sofreu a influncia mais positiva com a implementao de
Sistemas ERP entre as empresas respondentes. Outro fator que teve influncia muito positiva
foi o apoio de consultorias na fase de execuo do projeto de implementao do sistema.
O fator que se mostrou totalmente indiferente quanto influncia da implementao
de Sistemas ERP foi o fator tcnico relacionado adoo de modelos de gesto de custos
avanados com apenas 4 pontos, correspondendo a 3% do total de pontos obtidos com o
Complexo Industrial Eletro-metal-mecnico.
Tabela 23 - Pontuao do Complexo Industrial Eletro-metal-mecnico
FATOR PONTOS FATOR % INFLUNCIA
Aumento do nvel de qualidade das informaes
17 tcnico 13 Muito positiva
Apoio da consultoria na implementao 14 consultoria 10 Muito positiva
Diminuio do retrabalho e aumento da integrao
13 tcnico 10 Positiva
Profissionalizao da gesto econmico-financeira
12 social 09 Positiva
Melhora do nvel de motivao e comprometimento
10 social 07 Positiva
Maior agilidade e tempestividade na apresentao de
relatrios econmico-financeiros 9 tcnico 07 Insuficiente
Reduo de custos internos e racionalizao dos
processos 9 tcnico 07 Insuficiente
Diagnstico da consultoria 9 consultoria 07 Insuficiente
Maior competitividade por meio de melhor gesto dos
recursos econmico-financeiros da empresa 8 tcnico 06 Insuficiente
Tomada de decises mais consistentes motivadas por
maior disponibilidade de relatrios 8 tcnico 06 Insuficiente
Adoo de modelos de gesto de custos avanados
4 tcnico 03 Indiferente
TOTAIS 136 100%
183
Outros fatores referentes ao complexo eletro-metal-mecnico que foram
influenciados positivamente com a implementao de Sistemas ERP so a diminuio de
retrabalho, com 13 pontos; profissionalizao da gesto econmico-financeira, com 12 pontos
e racionalizao da estrutura organizacional, com 12 pontos; flexibilizao do processo de
gesto e melhora do nvel de motivao e comprometimento dos colaboradores da gesto
Na tabela 24 revela-se a pontuao obtida nas 17 empresas respondentes dos
demais complexos industriais, compostos pelos complexos Txteis, Outros, N.I. e Plsticos.
A influncia mais positiva da implementao de Sistemas ERP, para os demais complexos
industriais catarinenses, refere-se tomada de decises mais consistentes feitas pela gesto
econmico-financeira com 25 pontos, correspondente a 10% do total dos pontos obtidos.
Segue-se o aumento do nvel de qualidade das informaes econmico-financeiras (tcnico), e
profissionalizao da gesto econmico-financeira (social), com 24 pontos; maior agilidade e
tempestividade na apresentao de relatrios econmico-financeiros (tcnico), com 23 pontos
e acompanhamento e auxlio da consultoria no projeto de implementao de Sistemas ERP.
O apoio da consultoria no diagnstico das necessidades de informaes-
financeiras e seleo de Sistemas ERP foi o fator que se mostrou indiferente pelas empresas
respondentes dos demais Complexos Industriais com apenas 13 pontos e 5% do total da
pontuao.
Tabela 24 - Pontuao dos demais Complexos Industriais
FATORES PONTOS FATOR % INFLUNCIA
Tomada de decises mais consistentes motivadas por
maior disponibilidade de relatrios 25 Tcnico 10 Muito positiva
Aumento do nvel de qualidade das informaes
24 Tcnico 9 Muito positiva
Profissionalizao da gesto econmico-financeira
24 Social 9 Muito positiva
Maior agilidade e tempestividade na apresentao de
relatrios econmico-financeiros 23 Tcnico 9 Muito positiva
Acompanhamento e auxlio da consultoria
22 Consultoria 9 Positiva
19 Tcnico 7 Positiva
Maior competitividade por meio de melhor gesto dos
recursos econmico-financeiros da empresa 19 Tcnico 7 Positiva
Reduo de custos internos e racionalizao dos
processos 19 Tcnico 7 Positiva
Diminuio do retrabalho
18 Tcnico 7 Insuficiente
Adoo de modelos de gesto de custos avanados
Melhora do nvel de motivao e comprometimento
16 Social 6 Insuficiente
Diagnstico da consultoria
13 Consultoria 5 Indiferente
TOTAIS 256 100%
184
Os fatores considerados de influncia muito positiva em todos os complexos
industriais da pesquisa foram:
Aumento de nvel de qualidade das informaes econmico-financeiras -
fator tcnico.
A importncia do apoio da consultoria para acompanhamento e auxlio na
implementao de Sistemas ERP - fator consultoria.
Mudanas positivas na cultura organizacional com maior grau de
profissionalismo - fator social.
O fator influenciado da pesquisa que obteve a maior diferena de concordncia
entre os complexos industriais refere-se tomada de decises consistentes com relatrios de
desempenho econmico-financeiros (frase 10, vide Apndice A), onde no complexo industrial
Eletro-metal-mecnico participou com apenas com 6% da pontuao obtida para esse
complexo e nos Demais Complexos (Txteis, Outros, N.I. e Plsticos) obteve a maior
participao com 9,77% da pontuao obtida.
Outro fator que obteve diferena considervel refere-se ao nvel de retrabalho e
aumento do nvel de integrao (frase 11, Apndice A). Para o Complexo Industrial Eletro-
metal-mecnico foi o terceiro fator mais influenciado, enquanto nos demais Complexos
Industriais foi apenas o nono fator mais influenciado pela implementao de Sistemas.
185

7. CONSIDERAES FINAIS
Nos ltimos cinco anos no mundo acadmico realizaram-se muitas pesquisas
sobre Sistemas ERP. Tm-se estudado amplamente as formas de sua implementao,
verificando-se qual a melhor metodologia de implementao, suas conseqncias, seus
impactos, suas influncias e as mudanas organizacionais ocorridas nas empresas de todos os
portes e ramos de atividades.
Nessas pesquisas e estudos abordam-se aspectos de toda ordem: sistmicos;
organizacionais; processos de produo; sociais; tcnicos; prticas de negcios; fatores
crticos de sucesso; e assim por diante. Enfim, vrias reas das cincias sociais, humanas e
exatas tem destacado os fenmenos inerentes implementao de Sistemas ERP em
diferentes espaos temporais.
No Estado de Santa Catarina existem alguns estudos de implementao de
Sistemas ERP, mas que no verificam de modo mais amplo a sua influncia nas organizaes
catarinenses. Diante desta constatao, este trabalho procurou verificar possveis respostas
para as influncias da implementao de Sistemas ERP no sistema sociotcnico da gesto
econmico-financeira em mdias empresas industriais catarinenses. Na verdade, este trabalho
no se esgota apenas nos estudos exploratrios e nas pesquisas de campo (survey) e
entrevistas realizadas, mas sim, serve de embasamento para futuras pesquisas.
Apresentam-se, a seguir, algumas concluses verificadas para dar algumas
respostas para os problemas deste trabalho, alm de sugestes, recomendaes e comentrios
finais.
186
7.1 Concluses
7.1.1 Mudanas na Gesto Econmico-Financeira em mdias empresas
industriais com o advento de Sistemas ERP e TI de apoio
Entre as hipteses tratadas nessa pesquisa, revelou-se que as mudanas ocorridas
no modelo e processos de gesto esto acontecendo principalmente na reestruturao
organizacional na gesto econmico-financeira. A Controladoria, rgo administrativo onde
as funes do Controller so tradicionalmente voltadas gesto econmica e ao fornecimento
de informaes econmico-financeiras e a Tesouraria que trata efetivamente das questes
inerentes ao capital de giro e das disponibilidades financeiras necessrias para as operaes
das empresas esto gradativamente sendo integradas em apenas um rgo, a Gesto
Econmico-Financeira, sendo o principal responsvel um tipo de profissional adaptado a um
novo mundo empresarial. O Gestor Econmico-Financeiro, principal responsvel pela Gesto
Econmico-Financeira precisa ter habilidades tcnicas, humanas e conceituais especficas e
apropriadas para empresas que exigem flexibilidade, agilidade e aplicao de conhecimentos
para obteno de resultados.
A atuao da Gesto Econmico-Financeira e de seu gestor tem o suporte de
Sistemas ERP para obter informaes econmico-financeiras consolidadas por Sistemas de
Informaes Contbeis. As informaes econmico-financeiras servem de fundamento para
as anlises e avaliaes de desempenho da empresa pelo Gestor Econmico-Financeiro e
apiam as decises a serem tomadas pela Alta Administrao.
Na pesquisa de campo realizada e entrevistas realizadas com profissionais da
Gesto Econmico-Financeira em mdias empresas industriais catarinenses verificou-se que
os Sistemas ERP tem maior influncia na reestruturao organizacional da Gesto
Econmico-Financeira do que na flexibilizao do processo de gesto. Isso se deve porque as
empresas esto mais interessadas em reduzir os custos de sua estrutura do que propriamente
flexibilizar o processo de gesto, que demanda mudanas mais profundas no seu modo de
atuao.
7.1.2 A importncia do apoio da consultoria na implementao de Sistemas
ERP
A literatura a respeito de estudos sobre Sistemas ERP enfatiza que a participao e
apoio da consultoria so decisivos para que a implementao desses sistemas obtenha sucesso.
187
As mdias empresas industriais no dispem de fartos recursos financeiros como as grandes
corporaes e organizaes, portanto so extremamente reticentes a fazer investimentos que
no tenham tangibilidade, isso se aplica contratao de servios especializados, como o de
consultoria empresarial e especializada em implementao de Sistemas ERP.
A contratao de uma consultoria experiente e com bom conceito pode influenciar
positivamente na implementao de Sistemas ERP, tais como: diagnstico consistente das
necessidades informacionais, otimizao do processo de seleo, identificao dos melhores
fornecedores, preparao da empresa para as mudanas organizacionais e gerenciam o projeto
trazendo equilbrio nas aes implementadoras. A contratao de uma consultoria com pouca
estrutura e nvel de conhecimento trazem influncias negativas que podem comprometer o
sucesso da implementao do Sistema ERP, podendo-se citar: diagnstico sem o consenso da
alta administrao, diferenas entre conhecimentos causam problemas na seleo do sistema,
o sistema indicado pela consultoria no adere s necessidades da empresa, a consultoria no
tem sintonia com a equipe interna do projeto, no respeita a cultura organizacional da empresa
e no documenta adequadamente o desenvolvimento da implementao.
Evidenciou-se com a pesquisa que o acompanhamento e apoio das consultorias na
implementao so bastante positivos, mas o diagnstico das necessidades informacionais
econmico-financeiras tiveram uma influncia insuficiente, principalmente para as empresas
do Complexo Industrial de Plsticos que se mostraram em sua grande maioria (80%)
indiferentes influncia do diagnstico realizado pelas consultorias em relao
implementao. Pode-se considerar que as consultorias contratadas no esto preparadas para
diagnosticar as necessidades informacionais das mdias indstrias catarinenses. Devem-se
abranger essa constatao em pesquisas que revelem quais as verdadeiras causas da falta de
preparao das consultorias em diagnosticar as necessidades de informaes econmico-
financeiras.
7.1.3 A influncia da implementao de Sistemas ERP no sistema
sociotcnico da gesto econmico-financeira
Nos estudos exploratrios observou-se que o principal desafio da implementao
de Sistemas ERP a quebra de paradigmas e de resistncias da aceitao das mudanas
organizacionais. Esse desafio vale para empresas de qualquer porte, localizadas em qualquer
parte do mundo, seja na sia, Europa, Amrica do Norte ou Amrica Latina. Torna-se
188
imprescindvel o apoio incondicional da alta administrao e o trabalho de conscientizao e
motivao da equipe de implementao junto a usurios-chave do sistema. Alm desses
aspectos, a conquista da confiana e apoio dos colaboradores mais antigos ou lideres de
grupos informais da empresa uma das chaves de sucesso da implementao de Sistemas
ERP sob enfoque de sistema social da empresa.
A busca da motivao dos colaboradores envolvidos na utilizao do Sistema
ERP fundamental. A equipe de implementao deve mostrar claramente os benefcios
obtidos ou a serem obtidos a nvel pessoal (com maior valorizao profissional e financeira,
aquisio de conhecimento) e de organizao. Outro ponto importante conquistar a
confiana e apoio dos colaboradores mais antigos ou lderes de grupos informais da empresa.
Alm da busca de motivao, a conquista e apoio dos colaboradores mais antigos
e lderes da empresa, a resistncia s mudanas organizacionais foi o ponto mais destacado e
comentado nas entrevistas realizadas com os gestores econmico-financeiros. Os
entrevistados comentaram que os colaboradores, muitas vezes, mostravam-se reticentes
quanto aos novos processos e consideravam que a implementao do novo sistema
prejudicaria e aumentaria suas tarefas. Muitas vezes, as resistncias se manifestavam quanto
ao receio de desligamento da empresa, principalmente com os colaboradores mais antigos,
que no conseguem se adaptar aos novos processos advindos da implementao do Sistema
ERP.
A resistncia s mudanas organizacionais verificadas nas entrevistas realizadas
corroborada pelas observaes de Saccol, Macadar & Soares (org. SOUZA & SACCOL,
2003) quanto resistncia inata s mudanas manifestadas pelos colaboradores de forma
explcita (greves, reduo da produtividade) e implcita (aumento de absentesmo, solicitaes
de transferncias, resignaes, perda da motivao de trabalho, erros mentais e
impontualidade).
Nas questes relativas a influncia da implementao de Sistemas ERP nos fatores
sociais das mdias empresas industriais catarinenses pesquisadas constatou-se que a melhora
do nvel de motivao e comprometimento dos colaboradores da gesto econmico-financeira
tem influncia insuficiente no Complexo Industrial Eletro-metal-mecnico. Esta influncia
insuficiente, como se verificou nas entrevistas com gestores deste complexo, pode estar
189
relacionada a maiores resistncias s mudanas, como funcionrios mais antigos resistentes
aos novos processos adotados com a implementao do Sistema ERP.
As influncias da implementao de Sistemas ERP na cultura organizacional das
mdias empresas industriais catarinenses so consideradas positivas e possibilitam uma
mudana da viso departamental para viso de processos, possibilitando maior
responsabilidade de todos os envolvidos e a preocupao com o resultado final do processo.
Alm dessa mudana de viso de processos, tem-se mudana da cultura do colaborador que
dono da informao para responsvel pela informao. Por fim, possibilita o colaborador
da gesto econmico-financeira ter uma postura mais profissional e centrada.
As influncias nos fatores sociais esto relacionadas s influncias nos fatores
tcnicos, pois os elementos do sistema tcnico - objetivos, recursos, processos, tecnologia e
burocracia - ao serem bem implementados ajudam a quebrar as barreiras quanto utilizao
do Sistema ERP implementado.
No quadro 36 so sintetizadas as principais constataes das influncias positivas
e negativas no sistema social da implementao de Sistemas ERP. Estas constataes so
verificadas na literatura, pesquisa de campo (survey) com empresas 31 empresas do Norte e
Vale do Itaja de Santa Catarina e nas entrevistas realizadas com responsveis da gesto
econmico-financeira em mdias empresas industriais catarinenses.
Quadro 36 - Influncias no Sistema Social
INFLUNCIAS NO SISTEMA SOCIAL
ELEMENTO
POSITIVAS NEGATIVAS
Clima
Organizacional
Colaboradores mais motivados
Satisfao dos usurios com a diminuio do
retrabalho
Maior conscientizao sobre o impacto
causado pelo trabalho de cada colaborador
Maior compreenso dos objetivos do trabalho
Maior comprometimento e responsabilidade
do colaborador
Traumas em colaboradores em virtude das
mudanas
Insegurana dos funcionrios em relao ao
manuseio e utilizao do sistema
Frustrao devido a falsas expectativas
quanto ao sistema
Insatisfao dos usurios quanto
usabilidade do sistema
Perda de motivao no trabalho
Cultura
Organizacional
As pessoas passam a se preocupar com o
resultado final do processo
Mudana da viso departamental para a de
processos
Mudana cultural da viso de dona da
informao para a de responsvel pela
informao
Aumento da viso sobre clientes externos
Profissionalizao da gesto Econmico-
Financeira
Falta de crena da Alta Administrao no
Sistema ERP implementado
Resistncia dos colaboradores mais antigos
Resistncia mudana dos processos
Centralizao demasiada das decises e
perda de autonomia do trabalho
Grupos Informais
Valorizao da capacidade de trabalhar em
equipe
O grupo repudia o colaborador que
procrastina a execuo de suas tarefas
Mudanas organizacionais no so
assimiladas pelos grupos informais da
empresa
Boicote dos lderes informais quanto ao uso
dos sistemas
190
Muitos das influncias positivas sobre os fatores tcnicos devem-se a um
planejamento de implementao bem desenvolvido e executado durante todas as fases (pr-
implementao, implementao e ps-implementao). Nesse aspecto, mais uma vez o apoio
de consultorias com alta qualificao tcnica e uma equipe de implementao interna com
conhecimento e focada nas reais necessidades da empresa so elementos-chave para o sucesso
da implementao. Aqui se destaca a participao ativa do gestor econmico-financeiro da
mdia empresa industrial no projeto de implementao, cabendo a esse profissional toda a
gesto dos recursos financeiros e o monitoramento dos resultados, com vistas ao retorno o
mais rpido possvel dos investimentos realizados.
O fator que obteve maior influncia positiva junto s mdias empresas industriais
catarinenses pesquisadas o aumento do nvel da qualidade das informaes econmico-
financeira, pois possibilita informaes mais teis e relevantes. Com melhor nvel da
qualidade das informaes econmico-financeiras, elimina-se a redundncia de dados e
possibilita informaes em tempo real. O gestor pode tomar decises mais seguras e
relevantes, pois acredita na sua veracidade e consistncia.
Nas questes relativas influncia de Sistemas ERP na adoo de modelos de
gesto, nos ltimos 20 anos tem-se questionado por diversos pesquisadores e acadmicos que
atuam no estudo das organizaes os modelos tradicionais de gesto econmica e de custos,
principalmente no que tange a identificao, mensurao e distribuio dos custos indiretos
sobre os produtos e unidades de negcios. Os Sistemas ERP contemplam novas concepes
de modelos de gesto, chamados de best practices pela literatura. Entre novos modelos de
gesto, encontram-se os chamados sistemas avanados, como GECON, ABM, CMS, UEP,
VBM e TOC.
Todos esses novos modelos tm suas vantagens e desvantagens, mas todos tm
em comum a crtica aos modelos tradicionais, como RKW, Custeio-Direto, Custeio por
Absoro, Custo-Padro. Muitas empresas admitem que seus mtodos de gesto no trazem
as informaes adequadas para medir o desempenho econmico e nem ter a exata mensurao
do custo dos produtos. A implementao de Sistemas ERP pode ser a chave para as mudanas
necessrias nos mtodos de gesto econmica e de custos. Constatou-se que a influncia da
implementao de Sistemas ERP na adoo de modelos de custos avanados mnima nas
mdias empresas industriais catarinenses, principalmente no Complexo Industrial Eletro-
metal-mecnico.
191
As influncias positivas e negativas no sistema tcnico so resumidas em dois
grupos: Influncias na Gesto Econmico-Financeira e Influncias no Processo de Gesto.
As influncias na Gesto Econmico-financeira verificam-se o foco nos resultados
econmico-financeiros; nvel de qualidade das informaes e tempestividade. O foco nos
resultados econmico-financeiros pode resultar em influncias positivas na reduo de
estoques, aumento na produtividade, possibilita uma srie de recursos para a administrao
das disponibilidades e na gesto de caixa, tais como: posio diria do fluxo de caixa
projetado (dirio, semanal e mensal); comparativo entre fluxo de caixa projetado e realizado;
fazer simulaes de aplicaes, investimentos e emprstimos; projeo de recebimento de
vendas e pagamento de compras; determinao de nveis mnimos de caixa.
As influncias negativas nos resultados econmico-financeiros da implementao
de Sistemas ERP podem ter diversas conseqncias. Entre as possveis conseqncias pode
ser problemas srios com atrasos nos pagamentos de fornecedores e contas em geral,
motivados por falhas no sistema. Empresas que no realizam de modo adequado etapas de
pr-implementao do projeto de implementao Sistemas ERP podem ter altos custos de
implementao, principalmente com customizaes, localizaes e adaptaes. Mas a questo
mais negativa de todas o abandono da implementao e a perda do investimento, podendo
ter graves conseqncias para a continuidade da empresa.
Verificou-se que o resultado das pesquisas de literatura e de campo sobre a
influncia da implementao Sistemas ERP no nvel de qualidade das informaes
econmico-financeiras muito positiva, permitindo uma srie de benefcios tais como
eliminao de redundncia de dados; melhor consistncia, relevncia e rastreabilidade das
informaes, entre outros benefcios. As possveis influncias negativas quanto qualidade
das informaes, so a falta de flexibilidade de relatrios e consultas; falta de confiabilidade
nas informaes geradas e problemas de vulnerabilidade e seguranas dos dados.
No grupo de processo de gesto verificam-se as consideraes das influncias da
implementao de Sistemas ERP no planejamento, execuo e controle.
Estas influncias nos fatores do sistema tcnico da gesto Econmico-Financeira e
Processo de Gesto so sintetizadas no quadro 37.
192

Quadro 37 - Influncias da Implementao de Sistemas ERP no Sistema Tcnico
INFLUNCIAS POSITIVAS NEGATIVAS
Focos nos
resultados
econmico-
financeiros
Reduo de estoques
Aumento da produtividade
Melhorias na gesto de caixa
Aumento em receitas/ lucros
Reduo de custos de informtica
Diminuio de custos de mo-de-obra
Racionalizao dos recursos
Atrasos nos pagamentos devido a falhas no
sistema, redundando em despesas financeiras.
Custos de implementao muito altos.
Perda de receitas devido a processamento
inadequado
Baixa relao custo/benefcio
Perda do investimento
Nvel de
qualidade de
informaes
econmico-
financeiras
Elimina redundncia de dados
Melhor consistncia das informaes
Confiabilidade nas informaes
Relevncia das informaes
Rastreabilidade das informaes
Falta de flexibilidade de relatrios
Falta de confiabilidade nas informaes
Problemas de vulnerabilidade e segurana dos
dados
G
e
s
t
o

E
c
o
n
m
i
c
o
-
F
i
n
a
n
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e
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a

Tempestividade
Reduo no tempo de processamento das
informaes e do fechamento de relatrios
contbeis
No h indcios de influncias negativas
Planejamento
Pode melhorar a elaborao do
planejamento estratgico com maior
disponibilidade e qualidade de informaes
econmico-financeiras.
Possibilita a elaborao de oramentos
mais detalhados e integrados
H desconfianas quanto veracidade das
informaes pela Alta administrao
No verifica variveis ambientais
Execuo
Ajuda a melhorar o processo e o contedo
das decises
Melhora as reunies e discusses internas
Os gestores utilizam-se de planilhas auxiliares
para executar suas decises
Parametrizaes mal elaboradas acabam
gerando dados incorretos
P
r
o
c
e
s
s
o

d
e

G
e
s
t
o

Controle
Possibilita uma melhor coordenao entre
as reas funcionais na empresa
Auxilia o controle e a integridade das
informaes
Falta de conciliao entre os mdulos de origem
e de destino das informaes
Sem comparativos entre o realizado e o
planejado.
7.2 Sugestes e Recomendaes
7.2.1 Sugestes
Um trabalho de pesquisa no se esgota em si mesmo, mas provoca a elaborao de
outras pesquisas e trabalhos.
Como se salientou em diversos momentos, esse trabalho uma pesquisa inicial e
de carter exploratrio a respeito da influncia da implementao de Sistemas ERP em mdias
Nesse contexto, vislumbram-se algumas sugestes para futuras pesquisas,
conforme descritas a seguir:
Estender a pesquisa para empresas situadas em outras micro-regies e
abrangendo todos os complexos industriais de Santa Catarina.
Testar e validar uma metodologia de implementao adequada s mdias
empresas industriais, uma vez que as metodologias de implementao das
193
Software-houses so muito generalistas e abrangem empresas de todos os
tipos e tamanhos.
Outra questo interessante o estabelecimento de uma correlao entre os
aspectos do apoio de consultorias na implementao de Sistemas ERP e os
impactos no sistema sociotcnico das mdias empresas industriais.
Estabelecer uma contribuio quanto a um modelo de gesto econmico-
financeira suportado por Tecnologias da Informao e Sistemas ERP
moldado a mdias empresas industriais.
Verificar se as mdias empresas industriais esto adotando Sistemas ERP de
segunda gerao, chamados comumente de ERP II.
7.2.2 Recomendaes
Verificou-se em toda extenso do trabalho que a implementao de Sistemas ERP
no uma tarefa simples, pois requer um planejamento cuidadoso e minucioso. Este
planejamento deve envolver os elementos do Sistema Sociotcnico da empresa.
Para que a influncia do Sistema ERP seja positiva preciso que a empresa se
reinvente e faa mudanas organizacionais que possam torn-la muito mais dinmica,
flexvel, criativa e, acima de tudo, competitiva. Para tanto, a gesto econmico-financeira e
seus gestores precisam estar preparados para estas mudanas.
Antes de comear o projeto de implementao do Sistema ERP a Alta
Administrao da mdia empresa industrial precisa estar consciente de que estes tipos de
sistemas no podem ser considerados como simplesmente programas de computador ou
como uma tecnologia que resolver todos os problemas organizacionais e que isto deve ser
resolvido por especialistas em informtica.
O apoio e envolvimento da Alta Administrao foi um dos fatores mais apontados
pela literatura e nas entrevistas realizadas com gestores econmico-financeiros de mdias
empresas industriais catarinenses e considerado essencial para obteno de influncias
positivas com a implementao de Sistemas ERP.
Tendo-se a conscientizao da Alta Administrao da importncia de seu apoio e
envolvimento no estabelecimento do projeto de implementao de Sistemas ERP, o prximo
passo rever os conceitos da empresa, ou seja, como diz Davenport (2002) ter uma clara
Viso de quem somos. Essa Viso fundamental para que o Sistema ERP seja um
instrumento de renovao e revitalizao das instituies da empresa, preparando-a para um
194
verdadeiro upgrade que possa transformar a organizao. Essa transformao pode libertar as
foras criativas e renovadoras, tornando-se uma organizao com diferenciais competitivos.
Esta a filosofia ideal, mas nem sempre possvel.
Mesmo que no seja possvel alcanar esta filosofia ideal para a Viso de
quem somos, recomenda-se a contratao de consultorias experientes em mudanas
organizacionais e projetos de implementao de Sistemas ERP. Nesse ponto, deve-se
viabilizar um diagnstico real das atuais e futuras das necessidades da empresa.
Ao contratar consultorias deve-se ter em mente que sua contratao foi feita para
tocar nas feridas da organizao e no para fazer relatrios convenientes somente para
agradar a Alta Administrao. Outro ponto relevante a contratao de uma consultoria que
realmente venha agregar valor organizao e, portanto, recomenda-se verificar as seguintes
questes: (a) no contratar consultorias somente pelo menor preo ou sem consultar seus
antecedentes; (b) contratao de consultorias com experincia comprovada em projetos de
implementao Sistemas ERP; (c) no deixar toda a responsabilidade pela implementao
com a consultoria; (d) a consultoria deve prescrever consistentemente o levantamento das
necessidades informacionais por meio de um diagnstico claro do fluxo de informaes,
processos de negcios e caractersticas prprias do complexo industrial; (e) respeito, pela
consultoria, da cultura organizacional da empresa e colaborao dos consultores com a equipe
de implementao e Comit Diretor de Sistemas ERP.
Ter a Viso, o diagnstico e levantamento das necessidades, selecionar a
consultoria mais adequada ao projeto de implementao do Sistema ERP so pontos
recomendveis para se obter influncias positivas, mas existem outros pontos a serem
destacados. Para tanto, verificaram-se nos estudos e pesquisas realizados que o projeto de
implementao de Sistemas ERP quando idealizados e tratados exclusivamente como
ferramenta tecnolgica teve pouca influncia positiva em possveis mudanas organizacionais
(Davenport, 2002; OLeary, 2000; Lozinsky, 1996; Kotter, 1995 entre outros) e redundou,
muitas vezes, em fracassos. Tratar o projeto de implementao de Sistemas ERP como um
instrumento de mudana organizacional e com enfoque em sistemas sociotcnicos pode ter
influncias muito positivas.
Para tratar o Sistema ERP como instrumento de mudana organizacional e com
enfoque em sistemas sociotcnicos, recomenda-se fazer a instalao de um Comit Diretor de
195
Sistemas ERP atuante, motivado e com o apoio da Alta Administrao, que juntamente com o
apoio de consultorias experientes, ser realizada a fase de pr-implementao. Na fase de pr-
implementao ser selecionado e escolhido o Sistema ERP que atende a estratgia e viso
dos negcios da organizao e tenha a maior aderncia possvel ao diagnstico das
necessidades informacionais da gesto. Nesse ponto, a escolha do modelo de Gesto
Econmico-Financeira que mensure de modo apropriado os resultados almejados pela Alta
Administrao um fator que pode determinar a seleo e escolha do Sistema ERP mais
apropriado.
Na fase da execuo da implementao, como sugesto, recomenda-se que na
equipe de implementao no tenha somente colaboradores e consultores com formao
tcnica, destaca-se o gestor de mudanas que tem como atividade principal influenciar
positivamente o sistema social. O gestor de mudanas deve apoiar o Lder do Projeto, para
motivar tanto a equipe como colaboradores envolvidos no processo de implementao e,
principalmente, ser o gestor das mudanas na cultura organizacional e gerenciar resistncias,
compreendendo as causas, engajar resistentes e resolver os conflitos.
Para mudar a cultura organizacional e o Sistema ERP ser bem aceito, gerando
menos resistncias, um programa bem coordenado e executado de conscientizao,
aprendizado e mudanas certamente ajudar nas influncias positivas do Sistema ERP nos
fatores do sistema sociotcnico da organizao.
Na fase de ps-implementao, propem-se trs atividades principais que
solidificaro ou revertero possveis influncias negativas do Sistema ERP implementado: (a)
estabilizao e concretizao dos benefcios planejados; (b) implementao de sistemas
complementares e; (c) planejamento de inovaes e upgrades.
Enfim, todas as fases de implementao de Sistemas ERP so importantes e
devem ser cuidadosamente planejadas, repensadas e realizadas com o intuito de influenciar
mudanas positivas no sistema sociotcnico e na gesto econmico-financeira em mdias

196

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207

APNDICE A - QUESTIONRIO DA PESQUISA
208

PESQUISA ACADMICA
ORIENTAES PARA PREENCHIMENTO DO QUESTIONRIO
1. O questionrio dividido em duas partes: Parte 1 Grau de Concordncia e Parte 2 Questes
Complementares. A Parte 1 tem por objetivo coletar sua opinio sobre o impacto de sistemas
integrados de gesto (ERP) na gesto econmico-financeira da empresa, por meio de frases
afirmativas especialmente elaboradas em torno do tema a ser estudado. A Parte 2 tem por objetivo
coletar algumas informaes sobre seus dados pessoais (optativo) e da empresa.
2. O preenchimento da Parte 1 deve seguir a seguinte legenda:
Legenda do grau de concordncia da frase
DT Discordo Totalmente
D Discordo
I Indiferente
C Concordo
CT Concordo Totalmente
3. Para equalizao dos conceitos, algumas definies so lembradas:
3.1. Gesto Econmico-Financeira gerncia dos recursos econmico-financeiros da empresa,
sendo geralmente os responsveis o Diretor, Gerente Administrativo-Financeiro, Controller,
ou qualquer cargo semelhante.
3.2. ERP So pacotes comerciais de sistemas integrados de gesto empresarial, geralmente tendo
mdulos para Finanas, Produo, Logstica, Recursos Humanos e Vendas/Marketing.
3.3. Na parte 2, no item D, os conceitos so:
3.3.1. RKW Sistema de Custeio total por departamentos ou centros de custos.
3.3.2. Custo-Padro Sistema de custeio por custos pr-determinados e padronizados.
3.3.3. UEP Sistema de custeio por unidades de esforos de produo
3.3.4. ABM Gesto baseada em atividades
3.3.5. CMS Gesto estratgica de custos, baseado em uma anlise de custos mais amplo, tendo
como elementos como planejamento estratgico e tcnicas avanadas de gesto e de custos,
como Just-in-time, Gesto de Qualidade total, custeio por atividades.
3.3.6. GECON Sistema de Gesto Econmica, modelo de gesto idealizado e aplicado por
pesquisadores da FIPECAPI, da USP tendo como fundamento o resultado econmico da
empresa.
3.3.7. VBM Gesto baseada em valores.
4. Responda, preferencialmente, com caneta esferogrfica ou digitando em seu microcomputador.
5. No tenha pressa e, por favor, no deixe questes em branco.
6. As respostas devem expressar a sua opinio e as condies atuais de sua empresa ou onde voc
trabalha.

209
PARTE 1 GRAU DE CONCORDNCIA
Marque somente com X o quadrado alternativo de cada questo que se adequou sua opinio.
Influncias da implementao do Sistema ERP na Gesto Econmico-
Financeira
FRASES CT C I D DT
1 A contratao de consultoria(s) empresarial(is) auxilia a
implementao do Sistema ERP.

C
o
n
s
u
l
t
o
r
i
a

2 A consultoria empresarial auxilia no diagnstico das necessidades
informacionais da gesto econmico-financeira e na seleo do
Sistema ERP.

3 O Sistema ERP melhora o nvel de motivao e
comprometimento dos colaboradores envolvidos na gesto

S
o
c
i
a
i
s

4 O Sistema ERP traz mudanas positivas na cultura organizacional
da empresa e torna a gesto econmico-financeira mais
profissional.

5 A implementao do Sistema ERP aumenta o nvel de qualidade
das informaes econmico-financeiras da empresa.

6 O Sistema ERP implementado flexibiliza o processo de gesto
(planejamento, execuo e controle).

7 O Sistema ERP implementado racionaliza a estrutura
organizacional da gesto econmico-financeira da empresa.

8 O Sistema ERP permite maior agilidade e tempestividade na
apresentao de relatrios econmico-financeiros.

9 A implementao traz maior competitividade por meio de melhor
gesto dos recursos econmico-financeiros da empresa.

10 O Sistema ERP implementado possibilita a tomada de decises
mais consistentes motivadas por maior disponibilidade de
relatrios que avaliem o desempenho econmico-financeiro da
empresa.

11 A implementao do Sistema ERP diminui sensivelmente o nvel
de retrabalho e aumenta o nvel de integrao da gesto

12 A implementao permite a adoo de modelos de gesto de
custos avanados como ABC, ABM, Gesto Estratgica de
Custos, entre outros.

T
c
n
i
c
o
s

13 O Sistema ERP implementado contribui na melhoria da gesto de
custos por meio da reduo de custos internos e racionalizao
dos processos.

210
PARTE 2 QUESTES COMPLEMETARES
Marque com X entre os parnteses alternativos de cada questo que se adequar ao seu caso.
A - NVEL DO CARGO OCUPADO
1. Gerncia ( )
2. Diretoria ( )
3. Superintendncia ( )
4. Vice-presidncia ( )
5. Presidncia ( )
6. Outros:_________________ ( )

B - FATURAMENTO ANUAL (em Reais)
1. 10 a 30 milhes ( )
2. 30 a 60 milhes ( )
3. 60 a 90 milhes ( )
4. 90 a 120 milhes ( )
5. 120 a 150 milhes ( )
6. 150 a 180 milhes ( )
7. Acima de 180 milhes ( )

C - NMERO DE EMPREGADOS DA EMPRESA
1. Abaixo de 100 ( )
2. De 100 a 500 ( )
3. Acima de 500 ( )

D - MODELO(S) DE GESTO ECONMICA E CUSTOS ADOTADOS APS A
IMPLEMENTAO DO ERP
1. RKW ( )
2. Custo-Padro ( )
3. UEP ( )
4. ABC ( )
5. ABM ( )
6. Gesto Estratgica de Custos ( )
7. GECON ( )
8. VBM ( )
9. ( )
DADOS PROFISSIONAIS
Nome (opcional):
Nome da Empresa (opcional):
Ramo de Atividade: Eletro-Metal-Mecnico ( ) Txtil ( )
Outro ( ) qual? ______________________
211

APNDICE B - ENTREVISTA DA PESQUISA
212
ROTEIRO DA ENTREVISTA
A) Dados do entrevistado:
Nome (ou pseudnimo): ___________________________________________________
Cargo: _______________________________________________________
Formao Acadmica: __________________________________________
B) DADOS DA EMPRESA
Razo Social: _________________________________________________ (opcional)
Ramo de Atividade: ____________________________________________
FATURAMENTO ANUAL (em Reais)
1. 10 a 30 milhes ( )
2. 30 a 60 milhes ( )
3. 60 a 90 milhes ( )
4. 90 a 120 milhes ( )
5. 120 a 150 milhes ( )
6. 150 a 180 milhes ( )
7. Acima de 180 milhes ( )
NMERO DE EMPREGADOS DA EMPRESA
1. Abaixo de 100 ( )
2. De 100 a 500 ( )
3. Acima de 500 ( )
C) PERGUNTAS
1) Quais os motivos e razes para implementao de Sistemas ERP?
2) No projeto de implementao do Sistema ERP houve a participao de consultorias? As
consultorias auxiliaram no diagnstico das necessidades, na seleo e escolha, e no
processo de implementao?
3) Quais foram as principais mudanas organizacionais na gesto econmico-financeira com
a implementao de Sistemas ERP?
4) Os Sistemas ERP permitiram maior integrao entre a gesto econmica (que trata mais
da eficcia, dos resultados econmicos, com foco na rentabilidade, na gesto de custos) e
a gesto financeira (que trata da liquidez e administrao das disponibilidades, da
maximizao da riqueza)?
5) O Sistema de Informao Contbil utilizado como sistema consolidador de informaes
econmico-financeiras da empresa?
6) Aps a implementao de Sistemas ERP, o enfoque de suas funes est mais voltado ao
apoio tomada de decises (funo staff), para o controle econmico-financeiro (funo
de linha) ou uma integrao das duas funes (linha-staff)?
7) Qual a influncia que a implementao de Sistemas ERP teve em suas habilitaes
(tcnicas, humanas e conceituais) e no desenvolvimento de suas funes?
8) A Implementao de Sistemas ERP influenciou a adoo de outro (s) modelo (s) de
gesto econmica/ custos?
9) Quais as influncias positivas e negativas da implementao de Sistemas ERP nos fatores
sociotcnicos da gesto econmico-financeira?
10) Quais as recomendaes para o sucesso da implementao de Sistemas ERP na gesto
econmico-financeira?
213

Orientaes da entrevista

1. A entrevista com perguntas abertas, ou seja, so com respostas que expressam sua
opinio e as condies atuais de trabalho na empresa em que voc atua.
2. A sua colaborao de suma importncia para esta pesquisa acadmica. Solicitamos,
gentilmente, responder a todas as perguntas.
3. Conceitos e definies utilizados:
3.1. Gesto Econmico-Financeira gerncia dos recursos econmico-financeiros da
empresa, sendo geralmente os responsveis o Diretor, Gerente Administrativo-
Financeiro, Controller, ou qualquer cargo semelhante.
3.2. Sistemas ERP So pacotes comerciais de sistemas integrados de gesto
empresarial, geralmente tendo mdulos para Finanas/ controladoria, Produo,
Logstica, Recursos Humanos e Vendas/Marketing.
3.3. Habilitaes bsicas de um gestor:
a) Habilitao Tcnica - Compreenso e proficincia num determinado tipo
de atividade, com destaque para mtodos, processos e procedimentos ou
tcnicas. Conhecimento especializado, aptido analtica dentro da
especialidade e facilidade no uso dos instrumentos e tcnicas de cada matria.
b) Habilitao Humana - Qualidade de um gestor trabalhar eficientemente
como parte de um grupo e de realizar um esforo conjunto com os demais
componentes do grupo que dirige. Percepo de seus superiores, colegas e
subordinados e modo de comportamento. Conscincia de suas prprias
atitudes, opinies e convices com capacidade de avaliar a utilidade e a
limitao de tais sentimentos. Habilidade de comunicao e racionalidade.
c) Habilitao Conceitual - Conhecimento sistmico e holstico da empresa
(considera a empresa como um todo), compreendendo o reconhecimento das
diversas funes e processos numa organizao dependem uma da outra e de
que modo essas mudanas afetam as demais.

214

APNDICE C - RESUMO DAS CONSIDERAES DA PESQUISA

215
INFLUNCIAS
FATOR
POSITIVAS NEGATIVAS
Apoio da Implementao
de Sistemas ERP
O estudo exploratrio revelou que o
apoio de uma consultoria com
conhecimentos e experincias
comprovadas auxiliam positivamente
na implementao.
Na pesquisa de campo realizada
verificou-se a influncia positiva do
apoio da consultoria na
implementao.
A falta de sintonia da consultoria entre
a equipe interna da empresa e a
consultoria dificulta o projeto de
implementao, podendo gerar
conflitos difceis de serem
contornados.
Contratao de consultorias que no
respeitam a cultura interna das
empresas
C
O
N
S
U
L
T
O
R
I
A

Diagnstico e seleo
Apontado pela literatura como fator
fundamental para a escolha de um
Sistema ERP com aderncia as
necessidades informacionais da
empresa.
Na pesquisa de campo as empresas
respondentes que no pertencem ao
complexo eletro-metal-mecnico
concordam com a importncia da
consultoria para o diagnstico e
seleo de Sistemas ERP.
As empresas que selecionam e
diagnosticam suas necessidades
simplesmente por indicaes e que
no estabelecem critrios quantitativos
e qualitativos correm srios riscos de
fracasso da implementao.
As empresas do complexo eletro-
metal-mecnico no concordam com a
afirmao de que as consultorias
auxiliem no diagnstico e seleo de
Sistemas ERP
Motivao e
comprometimento dos
profissionais de gesto
econmico-financeira
Transparncia da equipe de
implementao quanto aos resultados e
objetivos do projeto.
Estimulo a participao ativa dos
profissionais.
As empresas pesquisadas no trabalho
que no pertencem ao complexo eletro-
metal-mecnico concordam que a
implementao do Sistema ERP
motiva e cria maior comprometimento
dos profissionais da gesto econmico-
financeira.
Traumas nos usurios e colaboradores
em virtude das mudanas
organizacionais
O nvel de insegurana e medo dos
usurios em relao ao manuseio do
sistema.
Frustrao dos usurios em relao
aos benefcios da utilizao do sistema
As empresas respondentes do
complexo eletro-metal-mecnico no
concordam que a implementao
causa maior motivao e
comprometimento dos profissionais da
gesto econmico-financeira.
S
O
C
I
A
L

Mudanas na cultura
organizacional
Mudana da viso departamental para
uma viso de processos e mais
integrada.
Os colaboradores tm mais
preocupao com o resultado final do
processo.
Na pesquisa as empresas respondentes
concordam que a implementao de
Sistemas ERP causou influncias
positivas na cultura organizacional,
tornando a gesto econmico-
financeira mais profissional.
Resistncia da Alta Administrao e
colaboradores mais antigos.
No h mudanas na viso e nos
processos de gesto.
216

INFLUNCIAS
FATOR
POSITIVAS NEGATIVAS
Nvel de qualidade da
informao econmico-
financeira.
As informaes geradas pelo
sistema so consistentes e com
baixo nvel de erros, pois as
informaes operacionais so
automatizadas.
Causam maior confiabilidade no
uso da informao.
Esse fator foi o que obteve maior
pontuao na pesquisa de campo
referendando que a implementao
de Sistemas ERP altamente
positivo para o nvel de qualidade
da informao econmico-
financeira
Erros constantes devido falta de
consistncia dos dados.
Muito sujeito falhas devido a
erros do sistema.
Baixo nvel de segurana. pois os
usurios podem manusear os dados
aleatoriamente.
Processo de Gesto
Facilita a reengenharia de
processos.
Melhorias no nvel de controles.
Otimizao dos processos.
Utilizao intensiva de tecnologias
da informao (data warehouse,
Business Intelligence, Workflow)
automatizando processos
operacionais.
Nas empresas pesquisadas o nvel
de concordncia foi apenas
satisfatrio quanto a influncia na
flexibilizao do processo de
gesto.
Planejamento inadequado.
O sistema ERP no atende aos
propsitos do processo de gesto da
empresa, havendo dificuldades para
a execuo das operaes.
No h condies para estabelecer
um controle entre o que foi
planejado e o realizado.
As tecnologias adotadas no esto
de acordo com as necessidades do
processo de gesto, criando
sistemas paralelos de planejamento
e controle.
T
C
N
I
C
O

Estrutura organizacional da
gesto econmico-financeira.
Causa uma reestruturao
organizacional na gesto
econmico-financeira, permitindo
que esse rgo administrativo tenha
maior influncia na tomada de
decises.
As funes de Controller e
Tesoureiro podem integrar-se
somente num gestor.
As implementaes de Sistemas
ERP causam influncias positivas
na racionalizao da estrutura
organizacional das mdias empresas
industriais catarinenses
pesquisadas.
Acmulo de funes causa
problemas na estrutura
organizacional.
A estrutura organizacional no
dimensionada para os novos
processos adotados pela
implementao de Sistemas ERP

217

INFLUNCIAS FATOR
POSITIVAS NEGATIVAS
Tempestividade
Fechamento de relatrios contbeis
mensais em menor prazo (05 a 10
dias)
Obteno de informaes em tempo
real
Da mesma forma que destaca a
literatura, na pesquisa as empresas
respondentes concordam que os
Sistemas ERP agilizam e trazem
tempestividade na gerao de
relatrios gerenciais econmico-
financeiros.
Problemas de performance e lentido
no processamento de dados.
Os relatrios gerenciais so
excessivamente grandes, sendo a sua
emisso lenta e dispendiosa.
Relatrios de avaliao
de desempenho
econmico-financeiro.
Os relatrios a disposio permitem
diversos modalidades de avaliao de
desempenho.
Os relatrios do sistema so
utilizados pelos gestores para a
tomada de decises
As maiorias das empresas
respondentes da pesquisa de campo
concordam que a tomada de decises
consistentes advm da gerao de
relatrios de desempenho econmico-
financeiro.
Os relatrios gerados sem a validao
e participao dos gestores
econmico-financeiros geralmente
no atendem as necessidades de
avaliao de desempenho econmico-
financeiro.
Nvel de retrabalho e
integrao
A correta integrao das diversas
reas da empresa atravs da
consolidao das informaes
econmico-financeiras permite
diminuir o nvel de retrabalho.
A implementao de parte do Sistema
ERP no permite integrar de maneira
satisfatria as diversas reas da
empresa e seus processos, exigindo
um maior nvel de retrabalho.
Adoo de modelos de
gesto de custos
avanados
Os Sistemas ERP permitem a adoo
de modelos de gesto de custos
avanados como ABC, ABM. CMS,
TOC.
As mdias empresas dificilmente
adotam novos modelos de gesto de
custos avanados.
T
C
N
I
C
O

Gesto de custos e
racionalizao dos
processos
Os custos podem ser mais bem
controlados, reduzindo os custos
internos desnecessrios atravs da
implementao de processos que
racionalizem o ciclo operacional.
No modificao no controle e
acompanhamento dos custos e os
processos no otimizados para
diminurem o ciclo operacional.
As mdias empresas industriais no
aproveitam o potencial dos Sistemas
ERP para melhorarem e
racionalizarem seus custos e
processos.
218
APNDICE D - RELAO DAS EMPRESAS IDENTIFICADAS NA PESQUISA
Amanco
Buddemeyer S.A.
Caribor Tecnologia de Borracha Ltda
Colley Ltda
Fundio Tupy S.A.
Gerencial Combustveis Ltda
Grameyer Equipamentos Eletrnicos Ltda
Jofund S.A.
Krieger Metalrgica Ltda.
Metalrgica Vitria Ltda
Quimivale Ltda
Schulz S.A.
Tecelagem Norte Catarinense Ltda
Tecnofibras S.A.
Termotcnica Ltda
Tuper S.A.
Uniplast
Wetzel S.A.

219

GLOSSRIO
ABC (Activity Based Costing): Sistema de custeio baseado em atividades.
ABM (Activity Based Management): Modelo de gesto baseado em atividades.
Accountability: Obrigao de se prestar contas dos resultados obtidos, em funo das responsabilidades que
decorrem de uma delegao de poder.
AEVA ( Adjusted Economic Value Added): Baseada na ferramenta de avaliao de desempenho EVA
.
B2B (Business to Business): Realizao de negcios entre as empresas utilizando tecnologias da Internet.
B2C (Business to Consumer): Comrcio Eletrnico. Venda de bens e servios a consumidores finais pela
Internet.
BAI (Business Artificial Intelligence): Inteligncia Artificial de Negcios. Software com linguagem de
inteligncia artificial que auxilia a tomada de decises e o processo de planejamento estratgico.
Backlog: acmulo; trabalho ou tarefas que ainda tm que ser processadas.
Back-Office: Mdulos bsicos e de retaguarda de um sistema ERP (finanas/ contabilidade, RH, vendas e
Produo).
Balanced Scorecard: Sistema de mensurao de desempenho, desenvolvido por Robert Kaplan e David Norton,
que utiliza indicadores financeiros e no-financeiros vinculados aos objetivos estratgicos da empresa,
estruturados em quatro perspectivas de avaliao: financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado
e crescimento.
Benchmarking: Tcnica por meio da qual a organizao compara seu desempenho com o de outra.
Best practice: modelos de prticas de negcios bem sucedidos.
Bolt-on: sistema que complementa outro e j dispe dos mecanismos de integrao.
Break-even-Point: Ponto de equilbrio entre as receitas e custos.
Burocracia: Organizao ou sistema que se baseia em regras formais e impessoais (que procuram o benefcio do
prprio sistema ou organizao)
Business Case: expresso utilizada para descrever os aspectos de negcios e empresariais das atividades ligadas
a sustentabilidade.
Business Intelligence: Software que est num nvel acima do Data Warehouse, onde h necessidade de maior
flexibilidade para a tomada de deciso, representando um software de apoio ao processo decisorial.
Business process: Processo empresarial que envolve um grupo de passos ou atividades. So utilizados pessoas,
informaes e outros recursos para criar valor para os clientes internos e externos da empresa.
CAD (Computer Aided Design): Software utilizado que auxilia principalmente os engenheiros a criarem
estruturas e projetos de produtos.
CAE (Computer Aided Engineering): Software utilizado pelos engenheiros para desenharem estruturas de
produtos.
Call-Center: Centro de atendimento e suporte a clientes por telecomunicaes.
CAM (Computer Aided Manufacturing): Software que auxilia o controle da fabricao utilizando dados do
CAD/ CAE.
CAPP (Cumputer Aided Process Planning): So sistemas que apiam as atividades de criao e de
gerenciamento de planos de processo macro e dos detalhamentos dos planos de processo.
CAQ (Computer Aided Quality): Qualidade auxiliada por computador.
CED: Coletor Eletrnico de Dados. Utilizado para processo de arquivo e filtro de arquivos.
CEO (Chief Executive Officer): Nome de um cargo para o principal executivo de uma organizao.
CFROI (Cash Flow Return on Investment): Retorno de Investimento do fluxo de caixa.
220
CIM (Computer Integrated Manufacturing): Manufatura Integrado por Computador. Automao industrial que
busca integrar o processo de desenho e manufatura via computador.
Client/ Server: Cliente/ servidor. Estrutura de rede de computadores, onde se tm um determinado computador
servindo diversos servios (banco de dados, softwares, segurana, conexo para Internet e EDI,
compartilhamento de hardware, entre outros) a vrios computadores clientes, chamados de estaes de trabalho.
CMS (Cost Management System): Gesto estratgica de custos, baseado em uma anlise de custos mais ampla,
tendo como elementos como planejamento estratgico e tcnicas avanadas de gesto e de custos, como Just-in-
time, Gesto de Qualidade total, custeio por atividades.
CNC: Comando Numrico Computadorizado.
Competitividade: Capacidade que tem uma organizao de superar os concorrentes, por meio do
desenvolvimento de uma ou mais vantagens ou atributos de superioridade.
Controller: Profissional responsvel pela Controladoria e gesto econmico-financeira nas empresas e
organizaes.
Cost Drivers: Direcionadores de custos utilizados no sistema de custeio ABC e CMS.
CRM (Customer Relationship Management): estratgia de negcios centradas nos clientes que determinam o
redesenho de processos de negcio usando tecnologias de informao.
Custo Standard: Sinnimo para custo-padro.
CVA (Cash Value Added): Valor de caixa adicionado.
DSS (Decision Support Systems): Sistemas de suporte deciso.
Data Mining: um conjunto de tcnicas que envolvem mtodos matemticos, algoritmos e heursticas para
descobrir padres e regularidades em grandes conjuntos de dados.
Data Warehouse: conjunto de dados orientado a assuntos, integrado, no voltil, modificvel com o tempo,
orientado ao apoio de processos gerenciais de deciso.
Downsizing: Nos anos 80, as grandes empresas cresceram de forma desordenada atravs da diversificao para
novos negcios. Criaram estruturas gigantescas para competir numa era em que a velocidade e a flexibilidade
so os dois requisitos-chave. Por isso, nos anos 90 foram foradas a reestruturar-se, um processo designado
downsizing (um termo importado da informtica). Aplicado gesto significa a reduo radical do tamanho da
empresa, geralmente por meio da reduo dos nveis hierrquicos ou da venda de negcios no estratgicos. As
empresas ganham flexibilidade e perdem burocracia e ficam mais prximas do mercado e dos clientes.
e-business: Negcios pela Internet. Conjunto de ferramentas que utilizam as tecnologias da Internet para
efetuao de negcios e para a criao de cadeias de valor entre os clientes, empresa e fornecedores.
EAI (Enterprise Application Integration): Sistemas que permitem o compartilhamento de dados e processos
empresariais, conectando aplicativos distintos.
EDI (Eletronic Data Interchange): transmisso de documentos (ou seja, informaes) entre empresas, em
formato padronizado e capaz de serem processados por computadores. Permite a realizao de transaes que os
computadores fazem melhor que os indivduos e com menor taxa de erros, como: colocao de pedidos,
notificaes de embarque e faturamento.
EIS (Executive Information System): Sistema de Informaes Executivas. Sistema interativo utilizado para
fornecer informaes estratgicas para os gestores e executivos da organizao.
ERP: Sistemas Integrados de Gesto que suportam processos de negcios em gesto econmico-financeira,
gesto de marketing e vendas, gesto de produo e logstica e gesto de recursos humanos.
ERP II: Evoluo de conceitos e agregao de novas tecnologias da informao a Sistemas ERP. Agrega
tecnologias da Internet, como e-business; de fluxos de processos e trabalhos (Workflow); de inteligncia de
negcios (BI); de gerenciamento das relaes com o cliente (CRM) e de integrao de Cadeia de Valor e da
logstica (SCM).
ES (Expert System): Sistemas baseados em inteligncia artificial.
ESS (Executive Support Systems): Sistemas de Suporte Executivo. Sinnimo de EIS.
EVA
(Economic Value Added): Valor econmico adicionado. Foca a avaliao da criao ou destruio de
valor adicionado da empresa para os acionistas.
221
FASB (Federal Accounting Standards Board): organismo dos EUA que estabelece as normas contbeis que
devem ser utilizadas pelas organizaes.
FIPECAFI: um centro de pesquisa, estudo, ensino e assessoria nas reas contbil, atuarial financeira e de
controle gerencial, que atua como elemento de ligao na extenso de servios comunidade, oferecendo
treinamento, consultoria e cursos de especializao, funcionando tambm como rgo de apoio institucional ao
Departamento de Contabilidade e Aturia da FEA/USP.
FMC: Clula flexvel de manufatura.
FMS (Flexible Manufacturing System): Sistema de flexibilizao de manufatura.
GECON: Modelo de gesto baseado no resultado econmico da empresa. Idealizado por pesquisadores da
FIPECAFI - USP.
Gesto Econmico-Financeira: Tem como objetivo dar suporte alta administrao, gerenciando a liquidez e
rentabilidade da empresa, apoiado por sistema integrado de gesto.
Goodwill: a diferena existente entre os valores de registros contbeis do patrimnio da empresa e o seu valor
de mercado. Compreende os valores dos ativos intangveis da empresa, tais como participao de mercado,
capital intelectual, entre outros.
Hardware: a parte fsica da Tecnologia da Informao. Compreende os computadores, perifricos de entrada e
sada; estrutura fsica da rede de computadores.
Help-Desk: Suporte e assistncia a dvidas e problemas de usurios de Sistemas ERP (especificamente para as
condies desse trabalho)
KWS (Knowledge Work Systems): Sistemas de gesto de conhecimento.
GED: Gerenciamento Eletrnico de Documentos
IA: Inteligncia Artificial
Input: ao de entrada de informao.
Internet: Rede mundial de computadores que se comunicam entre si atravs de um protocolo padro (TCP/IP).
Mdulo: so os menores conjuntos de funes que podem ser adquiridos e implementados separadamente em
um sistema ERP. Normalmente, tais conjuntos de funes correspondem a divises departamentais de empresas
(vendas, financeiro, produo, planejamento da produo, etc.).
MRP (Material Requirement Planning): tcnica para planejamento de suprimentos e de fabricao que leva em
conta as previses de demanda, as dependncias existentes entre os componentes do produto e os estoques
existentes.
MRP II (Manufacturing Resources Planning): extenso do MRP que alm dos materiais planeja tambm
recursos fsicos (capacidade de equipamentos e mo-de-obra) e financeiros (custos).
OPT (Optimezed Manufacturing Technology): Tecnologia de produo otimizada, decorrente da Teoria das
Restries.
Output: ao de sada da informao.
Outsourcing: Servios de terceirizao da administrao dos sistemas de informao de uma determinada
empresa.
Overhead: Base para distribuio de custos indiretos aos produtos e servios.
Reengenharia: Michael Hammer, ex-professor do MIT, considerado o pai desta teoria inovadora e radical.
Para HAMMER (1995), a reengenharia significa um redesenho radical dos processos de negcio com o objetivo
de obter melhorias drsticas em trs reas: nos custos; nos servios; e no tempo.
SAP R/3: Sistema Integrado de Gesto da empresa alem SAP. O Sistema R/3 uma aplicao de negcios
funcional, construda com uma estrutura modular integrada que o torna flexvel e expansvel. Foi concebido
considerando os padres da indstria em sistemas abertos com ambiente cliente/ servidor e interface grfica do
usurio.
REVA (Refined Economic Value Added): Ferramenta de avaliao de desempenho que refina o conceito de
EVA
.
222
RFI (Request for Information): documento enviado a diversos fornecedores de sistemas e auxilia a empresa
obter as informaes sobre as tecnologias e sistemas.
RKW (Reichskuratorium fr Wirtschaftlichtkeit): Sistema de Custeio total por departamentos ou centros de
custos.
ROI (Return of Investiment): Retorno de Investimento.
PCM: Planejamento e Controle de Materiais.
SCM (Supply Chain Management): Gerenciamento da cadeia de suprimento. Sistema que gerencia toda a
logstica de uma empresa, desde a compra de matrias-primas at a entrega dos produtos para o cliente.
SIGE: Sistema de Informaes do modelo de gesto econmica (GECON).
SIGEF: Sistemas de Informaes para a gesto econmico-financeira das empresas. Auxilia o gestor
econmico-financeiro e d suporte a tomada de decises pela alta administrao.
Sistema sociotcnico: Sistema em que observa e reconhece a ao combinada e interativa dos fatores tcnicos
(mquinas e processos) e comportamentais (pessoas).
Software: a parte lgica do hardware da Tecnologia da Informao. Permite a operacionalizao do hardware,
sendo baseadas em programas feitos por linguagens de programao. As linguagens de programao tm pelo
menos quatro classes: linguagem de mquina; linguagem de baixo nvel; linguagem de alto nvel e linguagem de
altssimo nvel (CORNACHIONE Jr., Edgard B. Informtica - aplicada s reas de contabilidade,
administrao e contabilidade. 3 ed. So Paulo: Atlas, 2001).
Software-house: Empresas produtoras de programas para computadores e sistemas de informao. No contexto
deste trabalho, estas empresas desenvolvem, produzem e implementam Sistemas ERP.
SVA (Shareholder Value Added): Valor Adicionado para o Acionista.
Target Cost: O custo-alvo surgiu nos pases como o Japo (1970), Alemanha (1993) e posteriormente nos
Estados Unidos. Segundo MARTINS (2001), o conceito de custo-alvo vem sendo utilizado por empresas de
classe mundial. O custo-alvo o custo mximo admissvel de um produto ou servio para que, dado o preo de
venda que o mercado aceita, consiga o mnimo de rentabilidade que se quer.
TQM (Total Quality Management): Gesto de Qualidade Total. Modelo de gesto de uma empresa, centrado na
qualidade, baseado na participao de todos os seus membros, visando melhoria contnua e sucesso da
organizao, por meio da satisfao do cliente e dos benefcios para todos.
TI: Tecnologia da Informao. Aplicao de conhecimentos e tcnicas para automatizar a produo de
informaes.
TOC (Theory of Constraints): Teoria, idealizada por Goldratt, onde as restries devem ser eliminadas. A
empresa, nessa teoria, tem como meta ganhar dinheiro.
Throughput: Contabilidade de ganhos utilizada pela TOC.
TPS (Transaction Processing Systems): Sistemas de Processamento de transaes.
TSR (Total Shareholder Return): Total de retorno de investimentos para os acionistas.
UEP (Mtodo da Unidade de Esforo de Produo): O mtodo da UEP baseia-se na unificao da produo
que, inicialmente, objetivava solucionar o problema do custeio da produo, evitando o rateio das despesas
gerais para os diversos produtos. Sua proposta transformar uma empresa multiprodutora real em uma empresa
monoprodutora fictcia, obtendo, portanto, todas as facilidades de mensurao de produto de uma empresa
monoprodutora.
Upgrade: Mudanas e atualizaes tecnolgicas de um determinado produto ou servio.
Value Drivers: direcionadores de valores utilizados pelo modelo de gesto econmico VBM
VBM (Value-based Management): Modelo de Gesto econmica que se baseia na criao de valor para os
acionistas da empresa.
Virtualizao: So formas de comunicao e interao suscetveis de realizao de eventos sem a presena
fsica das partes comunicadoras.
Workflow: sistema de gerenciamento e distribuio de informaes de forma eletrnica de um processo, dentro
de uma organizao.

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