REMUNERAO ESTRATGICA E PACOTE DE BENEFCIOS: UM ESTUDO DE CASO APLICADO AO NVEL OPERACIONAL DE UMA MULTINACIONAL

STRATEGIC REMUNERATION AND BENEFITS PACKAGE: A CASE STUDY APPLIED AT THE OPERATIONAL LEVEL OF A MULTINATIONAL
Recebido - 13/11/2009 Aceito - 14/07/2011

Renata Gheno1 e Jaqueline Berlitz2

Resumo
Reter bons profissionais, que agreguem valor e se dediquem ao alcance dos objetivos da empresa, vem sendo uma constante nas organizaes. Para reter esses profissionais, as organizaes tm procurado novas formas de remunerao, conhecidas como remunerao estratgica, alm de um amplo pacote de benefcios. Nesse sentido, este trabalho tem como objetivo identificar o nvel de satisfao dos funcionrios do nvel operacional com relao s formas de remunerao estratgica e ao pacote de benefcios adotados em uma multinacional localizada na regio metropolitana de Porto Alegre, a qual preferiu no ser identificada. A metodologia utilizada foi o estudo de caso, e a pesquisa foi descritiva de natureza qualitativa. Os dados foram levantados atravs de entrevista semiestruturada com uma profissional da rea de Recursos Humanos, que esclareceu pontos-chave para o desenvolvimento deste trabalho, e de pesquisa quantitativa, atravs de questionrio aplicado aos funcionrios do nvel operacional da empresa, buscando saber se eles conheciam os programas de remunerao estratgica e o pacote de benefcios oferecidos pela empresa, se estavam satisfeitos ou no com os programas e se participam ou j participaram dos mesmos. Palavras-chave: Remunerao estratgica. Pacote de benefcios. Satisfao. Reteno de colaboradores. Recursos Humanos.

Mestre em Engenharia pela Universidade de Passo Fundo. Especialista em Gesto Empresarial pela PUCRS. Professora do Instituto de Cincias Sociais Aplicadas do Centro Universitrio FEEVALE. E-mail: renatag@feevale.br Bacharel em Administrao de Empresas pelo Centro Universitrio FEEVALE. E-mail: jaqueline_berlitz@hotmail.com

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Abstract
Keeping good professionals has been one of the main objectives of companies, especially those who add value and dedicate their time and efforts to achieve the company goals. In order to retain these professionals, companies have looked for new remunerations, besides the traditional one, known as strategic remuneration, along with a wide fringe of other benefits. In this way, the present study aims to identify the satisfaction level of its operational employees concerning the types of strategic remuneration and the package of benefits adopt by a multinational company in the metropolitan area of Porto Alegre. The methodology presented in this monograph was based on a case study in the company mentioned before, which prefers not be identified. The information was raised through some descriptive research of qualitative nature, through a semi-structured interview with an employee from the human resources area who clarified the key point for the study development and for the quantitative research. This research was applied through a questionnaire with operational employees and aims to identify if they know the strategic remuneration programs and the package of benefits offered by the company and also identify if they are used to participating in some of them. Keywords: Strategic remuneration. Package of benefits. Satisfaction. Retention of employees. Human Resources.

1 INTRODUO
Buscar novas formas de competitividade hoje, sem dvida, um grande desafio para as organizaes. Atualizar-se de acordo com o que h de mais moderno em termos de tecnologia, conquistar novos mercados, contar com pessoas comprometidas e em busca de um mesmo objetivo - ajudar a empresa para a qual trabalham a alcanar suas metas -, so fatores que podem ser considerados relevantes para que a organizao se torne competitiva. A rea de Recursos Humanos (RH) possui papel fundamental dentro de uma empresa, sendo responsvel pela insero da mesma no mercado competitivo, onde se destacar aquela que tiver melhor desempenho. Para isso, a empresa precisa contar com pessoas motivadas e satisfeitas com o seu trabalho e com o que o mesmo proporciona. Empresas que oferecem qualidade de vida, pacote de benefcios, remunerao justa e oportunidades de crescimento para os seus funcionrios geralmente contam com uma equipe mais comprometida e motivada. Para proporcionar uma maior atratividade para esses funcionrios, algumas organizaes vm adotando, como forma de remunerao, alm do salrio fixo tradicional, a remunerao estratgica, que visa beneficiar o funcionrio com outras formas de pagamento. Assim, o funcionrio se sente mais valorizado e motivado, em busca de melhores resultados para a empresa e tambm para si prprio. O objetivo principal deste artigo identificar o nvel de satisfao dos funcionrios do nvel operacional de uma multinacional localizada na regio metropolitana de Porto Alegre, com relao s formas de remunerao estratgica e ao pacote de benefcios que a empresa oferece. Para alcanar esse objetivo, foram traados alguns objetivos especficos, que nortearam o desenvolvimento da pesquisa. So eles: a) descrever os mtodos de remunerao estratgica e o pacote de benefcios oferecidos para os colaboradores do nvel operacional da empresa; b) verificar se os funcionrios do nvel operacional participam dos programas de remunerao estratgica implantados pela empresa; e c) verificar se os programas de remunerao estratgica e o pacote de benefcios estimulam o desempenho dos funcionrios do nvel operacional. Quanto delimitao do tema, o trabalho tem como escopo identificar as formas de remunerao estratgica aplicadas pela empresa, atravs de programas de remunerao varivel oferecidos para seus funcionrios do nvel operacional, alm do pacote de benefcios. BusRev. Adm. UFSM, Santa Maria, v. 4, n.1, p. 268-287 mai./ago. 2011 - 269 -

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ca-se encontrar resposta para o problema da pesquisa: os mtodos de remunerao estratgica e o pacote de benefcios implantados pela empresa estudada so satisfatrios e possuem a participao dos funcionrios do nvel operacional? De acordo com os autores pesquisados para descrever os programas de remunerao estratgica existentes, esse tipo de remunerao tem como objetivo remunerar o funcionrio pelo seu desempenho, habilidade ou competncia.

2 RECURSOS HUMANOS
Para Boudreau e Milkovich (2000), entende-se por Recursos Humanos uma srie de decises integradas, formando as relaes de trabalho, sendo que a qualidade do sistema de RH influencia a capacidade da organizao e de seus empregados em atingir os objetivos propostos. Segundo Bohlander e Snell (2009), no h leis ou princpios universais para a Administrao de Recursos Humanos (ARH), pois ela contingencial, ou seja, depende da situao organizacional. Na ltima dcada, tem havido uma discusso importante relacionada s seguintes questes: tornar-se global; adotar novas tecnologias; gerenciar mudanas, capital e talento humano; responder ao mercado; e conter custos. Quando estes elementos mudam, a forma de administrar os recursos humanos muda tambm. A ARH no possui tcnicas rgidas e imutveis, mas sim flexveis e adaptveis, sujeitas a um desenvolvimento dinmico. Segundo Lacombe e Heilborn (2008), a provvel tendncia das organizaes ser manter um pequeno Departamento de Recursos Humanos, de alto nvel, com grande domnio dos assuntos desta rea e bons conhecimentos dos negcios da empresa, para consultoria interna e apoio aos gerentes de linha, pois, na empresa do sculo XXI, as comunicaes sero intensas e tanto mais eficientes quanto maior for a qualificao dos administradores. Os assuntos tratados pela ARH referem-se tanto a aspectos internos da organizao como a aspectos externos ou ambientais, e ambos impactam diretamente no desenvolvimento da empresa e de seus funcionrios. Chiavenato (2008, p. 128) define como tcnicas utilizadas no ambiente externo pesquisa de mercado de trabalho, recrutamento e seleo, pesquisa de salrios e benefcios, relaes com sindicatos, relaes com entidades de formao profissional, legislao trabalhista, entre outros. Aspectos externos so ferramentas utilizadas pela ARH com o objetivo de pesquisar, no mercado, prticas de benchmark adotadas em outras empresas para futura implantao dentro da organizao. As tcnicas utilizadas no ambiente interno, por sua vez, so formas de estimular os funcionrios, de modo que eles se sintam importantes para a empresa onde trabalham. J como tcnicas utilizadas no ambiente interno, Chiavenato (2008, p. 28) cita anlise e descrio de cargos, avaliao de cargos, treinamento, avaliao de desempenho, plano de carreiras, plano de benefcios sociais, higiene e segurana, polticas de remunerao, entre outros.

2.1 Remunerao estratgica

O sistema de remunerao estratgica vem sendo utilizado como um diferencial competitivo entre as organizaes. Essa forma de remunerao visa beneficiar as pessoas que, dentro de uma empresa, contribuem, de alguma forma, para os resultados da mesma e se destacam

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como funcionrios. Enquanto o sistema de remunerao tradicional recompensa as pessoas somente de acordo com as exigncias do cargo, utilizando parmetros comparativos, a remunerao estratgica complementa o sistema tradicional com outros meios de remunerao. Os programas tradicionais de remunerao j no so mais suficientes; eles esto se tornando barreiras ao crescimento e sucesso da empresa. De acordo com Flannery, Hofrichter e Platten (1997), as empresas passaram a procurar novas solues de remunerao, que pudessem se direcionar para novos valores, como qualidade, servio ao cliente, trabalho em equipe e produtividade. Marras (2002) define a remunerao estratgica como uma forma de compensar os empregados de uma empresa que se destacaram dos demais em um determinado perodo. Esse sistema possui como base o desempenho do indivduo e outros trs fatores primordiais: conhecimentos, habilidades e atitudes. Atravs desses trs fatores, o individuo avaliado pela organizao, que lhe recompensar quando sua contribuio for positiva atravs do sistema de remunerao estratgica, proporcionando um ganho maior no seu salrio em alguns perodos do ano. Muitas empresas vm adotando alguma forma de remunerao estratgica, como meio de impulsionar os seus resultados, pois esta uma maneira de incentivar os funcionrios a elevar o nvel de produtividade e competitividade exigido pelo atual contexto dos negcios. Quanto mais motivados e satisfeitos com o seu salrio, mais as pessoas tendem a produzir. De acordo com Nascimento (2001), a remunerao estratgica composta de parte fixa e parte varivel. Na parte fixa, podem-se considerar a remunerao funcional, que determinada pela funo e ajustada de acordo com o mercado; a remunerao por habilidades, que definida pelas habilidades e pela capacitao dos funcionrios; e o salrio indireto, que composto pelos benefcios e por outras vantagens. Tratando-se da parte varivel, o autor cita a remunerao varivel, que depende do desempenho individual da equipe e da empresa; a participao acionria, que est relacionada com os objetivos de lucratividade da organizao; e alternativas que incluem prmios, entre outras formas especiais de reconhecimento. Para construir um sistema de remunerao estratgica consistente, necessrio estabelecer princpios centrais de remunerao. Segundo Wood Jr. e Picarelli Filho (2004), esses princpios devem estar alinhados com os objetivos estratgicos da empresa e focar os comportamentos necessrios para o seu alcance. Para definir esses princpios, os representantes das mais diversas reas da organizao devem estar presentes. 2.1.1 Remunerao acionria A participao acionria uma das formas mais complexas de remunerao estratgica. Para Wood Jr. e Picarelli Filho (2004), isso ocorre em funo das dificuldades operacionais, causadas pelas implicaes com a legislao trabalhista e a regulamentao do mercado financeiro, alm da percepo de seus benefcios por parte dos beneficiados. Para os autores, A participao acionria , portanto, uma forma complexa e sofisticada de remunerao, mas que, se bem projetada, pode gerar, para a empresa e seus funcionrios, grandes benefcios a mdio e longo prazo (WOOD JR.; PICARELLI FILHO, 2004, p. 112). De acordo com Nakahara, Silva e Xavier (1999), esse modelo prev a distribuio ou venda de aes para uma parcela restrita de empregados, geralmente pessoas responsveis pelos destinos da empresa. O empregado, aps receber as aes, pode negoci-las e desfrutar das vantagens monetrias e dividendos, alm de ter direito valorizao dos mesmos. importante ressaltar tambm que existe o risco, pois a valorizao ou no das aes est ligada ao desempenho das bolsa de valores.

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Segundo Pontes (1998), quando a empresa permite que um funcionrio seja acionista, faz com que tenha corresponsveis diretos pelo seu fracasso ou pelo seu sucesso, fazendo com que os prprios funcionrios ajudem a alcanar resultados positivos e satisfatrios ou resultados indesejados. De acordo com Pontes (1998), a remunerao acionria, quando aplicada para empresas de capital fechado, traz trs grandes vantagens para a empresa. A primeira que o sucesso ou fracasso da empresa responsabilidade de todos, ou seja, todos sero responsabilizados pelos resultados. A segunda direcionada para o funcionrio, pois ele acaba fazendo uma poupana obrigatria, cujos juros so os dividendos; no caso de desemprego ou dificuldades financeiras, existe a possibilidade de recompra das aes por parte da empresa. A terceira e ltima vantagem trata da possibilidade de a empresa ter capital para investimentos sem necessidade de recorrer a emprstimos bancrios. Entre as formas de participao acionria, Wood Jr. e Picarelli Filho (2004) citam: distribuio de aes, venda de aes, opo de compra e aes restritas. Nakahara, Silva e Xavier (1999) apontam como caractersticas desse programa: ser ideal para multinacionais de capital aberto, restrio aos primeiros escales, regulao pelo mercado de aes, influncia do resultado global da empresa e distribuio paternalista.

2.1.2 Remunerao por habilidades

A remunerao por habilidades uma forma alternativa de remunerao. Seu foco est na pessoa e no no cargo para justificar as diferenas salariais. De acordo com Hiplito (2001), uma forma de reconhecer os indivduos independentemente de suas posies e estimular o constante desenvolvimento profissional. O pagamento por habilidades procura reconhecer, essencialmente, o nvel de capacitao dos profissionais, ou seja, os empregados so pagos pelas habilidades que possuem relacionadas ao trabalho (o que eles podem fazer), em vez de pelo cargo especfico que eles esto desempenhando (o que eles esto fazendo) (HIPLITO, 2001). Para Paschoal (2001), entende-se por habilidade a capacidade que o indivduo possui em dominar e realizar um trabalho. A tendncia que o ser humano evolua em sua vida profissional, e, para estimular essa evoluo, as empresas esto ligando o desenvolvimento pessoal remunerao. Segundo Nascimento (2001, p. 133), Os salrios passam a ter uma ntima relao com a amplitude, profundidade e caractersticas das habilidades que os funcionrios so capazes de utilizar no trabalho. A remunerao, nessa situao, no determinada pelo cargo e sim pela pessoa que o exerce. necessrio que, na remunerao por habilidades, sejam definidas quais habilidades o profissional deve desenvolver, estabelecendo, aps, os passos necessrios para sua evoluo, alm de formas e regras para o treinamento e a comprovao. Esse mtodo de remunerao constitui um sistema de recompensa, a qual ocorre atravs do desenvolvimento de conhecimentos adquiridos e habilidades fixadas como metas em cada etapa do sistema, afirma Marras (2002). Conforme o trabalhador for avanando no seu nvel de habilidade, avana tambm em termos de recompensa financeira. Paschoal (2001) afirma que o conceito de habilidades est cada vez mais presente nas organizaes e que as pessoas passaram a ser alocadas nas diversas reas de uma organizao, conforme suas habilidade . Wood Jr. e Picarelli Filho (2004) definem que a habilidade pode ser
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caracterizada pelos seguintes elementos: conhecimento (conceitos, tcnicas e metodologias conquistadas, que podem ser retransmitidas); aptides pessoais (caractersticas do profissional, como capacidade de concentrao e coordenao motora); e aplicao prtica (dos conhecimentos tericos e aptides pessoais). A remunerao por habilidades apresenta resultados positivos quando aplicada a trabalhadores de manufatura, apresentando melhoria no gerenciamento dos processos e motivao dos indivduos em adquirir maiores habilidades. Atravs dessa forma de remunerao, os trabalhadores possuem um maior controle sobre seus recebimentos, elevando os seus nveis salariais. De acordo com Hiplito (2001), em funo desses benefcios, tem se observado reduo no turnover e no absentesmo, possibilitando, dessa forma, uma maior capacitao do quadro, maior comprometimento por parte dos profissionais, entre outros benefcios. Quando aplicada para profissionais de nvel operacional, os resultados no tm sido positivos, como era esperado. Para Hiplito (2001), isso ocorre em funo da dificuldade em se estabelecer uma correspondncia entre as habilidades desses profissionais e seu potencial de resultado. Se o sistema ignorar essa relao, pode forar a busca por capacitao, com o objetivo de atingir os resultados da organizao e remunerar habilidades que no estejam contribuindo realmente para organizao. De acordo com Wood Jr. e Picarelli Filho (2004), as formas de avaliao so variadas no mtodo de remunerao por habilidades. As mais utilizadas so provas prticas, provas tericas e observao no posto de trabalho. J Nascimento (2001) relaciona, alm das formas de avaliao citadas por Wood Jr. e Picarelli Filho (2004), apresentaes feitas pela pessoa que est sendo avaliada como uma forma de se avaliar tambm. Em empresas de gesto mais avanada, as avaliaes so realizadas por comits que possuem a participao de pares e subordinados do avaliado, enquanto em empresas mais tradicionais as avaliaes so conduzidas pelo chefe. Enfim, o foco desse modelo de remunerao a capacitao dos empregados. Segundo Marras (2002), quanto maior o nvel de habilidades que um empregado possuir, como planejamento, execuo, participao e atendimento, maior ser o seu nvel de remunerao.

2.1.3 Remunerao por competncias

O sistema de remunerao por competncias dos profissionais consiste em identificar e avaliar o desenvolvimento e reconhecimento de habilidades e conhecimentos que os profissionais devem ter para desempenhar suas tarefas. As empresas comearam a desenvolver esse mtodo de remunerao em busca da identificao de conhecimentos, comportamentos e atitudes fundamentais frente nova realidade. De acordo com Marras (2002), enquanto o sistema de remunerao por habilidades mais voltado para nveis operacionais de uma empresa, o sistema de remunerao por competncias aplicado, de uma forma mais adequada, para funcionrios com cargos de liderana, controle, planejamento e responsabilidades de resultados, ou seja, para cargos administrativos em geral. A proposta de se remunerar pelas competncias um passo natural na evoluo dos sistemas de pagamento baseados em habilidades (LEDFORD JR., 1995 apud HIPLITO, 2001, p. 82). Para Wood Jr. e Picarelli Filho (2004), para implantar a remunerao por competncia, o principal fator crtico de sucesso a definio dos aspectos que iro compor o sistema e seu alinhamento com as estratgias da empresa.
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Um exemplo de remunerao baseado em competncias se aplica para cargos administrativos e operacionais, em que a empresa introduz o conceito de multifuncionalidade. De acordo com Resende (1999), para os cargos administrativos, so definidos trs grupos de cargos, hierarquizados verticalmente, correspondendo ao que se conhece como auxiliar, tcnico de nvel mdio e assistente. Aps, definem-se as qualificaes e habilidades necessrias para esses grupos e os critrios de evoluo salarial e avaliao, alm de uma tabela com valores salariais correspondentes. J para os cargos operacionais, Resende (1999) defende que necessrio definir as tarefas dos postos de trabalho de cada clula de produo, sendo que cada uma delas deve corresponder a uma competncia. Os empregados recebem pela quantidade de tarefas executadas e pelo aprendizado que tm na execuo das mesmas. Na implantao desse mtodo de remunerao, o primeiro passo definir a competncia, e, nesse caso, no se devem considerar caractersticas pessoais nem habilidades do indivduo, afirma Marras (2002). Para a implantao desse mtodo, preciso que as empresas mudem sua forma de aplicar os cargos. Paschoal (2001) afirma que preciso adotar um sistema de avaliao do pessoal em que o nvel de competncia de cada colaborador seja determinado. Os sistemas tradicionais de remunerao tm foco no cargo, enquanto o mtodo de remunerao por competncia, assim como de remunerao por habilidades, tem foco na pessoa, atravs de sua capacitao.

2.1.4 Participao nos lucros

A participao nos lucros, de acordo com Nascimento (2001), no utiliza o alcance de indicadores e resultados para obt-lo, alm de no possuir relao com prticas de administrao participativa. O recebimento de tal gratificao ocorre atravs dos resultados alcanados pela organizao, levando em considerao o nvel de lucro atingido. De acordo com Flannery, Hofrichter e Platten (1997), esse programa eficaz em organizaes cuja remunerao fixa est abaixo do praticado no mercado e cujo desejo seja a flexibilidade de pagamento, com valores acima do mercado nos anos bons, sem ter a necessidade de cortar pessoal ou custos durante os anos difceis. Segundo Marras (2002, p. 177), A participao nos lucros trata de um sistema que permite contemplar com uma parcela em espcie a todos os funcionrios da empresa, em funo dos dados da lucratividade levantada pela empresa no fim de determinado perodo. Embora os planos de participao nos lucros sejam eficazes para motivar os funcionrios a se comprometerem com o desempenho financeiro da organizao, para Flannery, Hofrichter e Platten (1997) eles geralmente apresentam problemas para vincular o desempenho aos esforos do indivduo. Apesar de o programa motivar os funcionrios, ele pouco influencia para melhorar o desempenho ou mudar o comportamento das pessoas ou equipes.

2.1.5 Remunerao por resultados

A remunerao por resultados a forma mais praticada pelas organizaes brasileiras atualmente. De acordo com Marras (2002), o programa vincula o desempenho do funcionrio

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produtividade e qualidade dos resultados organizacionais, incentivando o empregado ao trabalho e ao alcance das metas que se props a alcanar. O princpio fundamental do programa a participao, que deve envolver as pessoas em uma contnua negociao de objetivos a alcanar, na reflexo e definio das aes mais adequadas consecuo dos resultados e na prpria avaliao dos resultados atingidos, afirma Pontes (1998, p. 321). Uma das premissas dessa modalidade, segundo Nakahara, Silva e Xavier (1999), so os desafios estabelecidos para os funcionrios, que so mensurados aps o trmino da atividade, verificando se eles foram superados e se o resultado foi alcanado. Para Chiavenato (2008), a remunerao por resultados uma percentagem de valor que o colaborador recebe por ter ajudado a atingir as metas da empresa ou da equipe atravs do trabalho individual ou em equipe. Segundo Flannery, Hofrichter e Platten (1997), a remunerao por resultados, alm de ser utilizada para impulsionar as metas financeiras, vem sendo aplicada para alcanar valores mais satisfatrios com relao a produtividade, satisfao do cliente, servios e qualidade. Muitas empresas vm adotando essa forma de remunerao, pois uma maneira de incentivar o funcionrio a produzir mais e concluir o trabalho dentro do prazo estipulado, de forma que, quanto melhor for o resultado alcanado, melhor ser o retorno financeiro que ele ter. De acordo com Paschoal (2001), os indicadores e as metas a serem atingidos para se obter a remunerao devem abranger quatro nveis: indivduo, equipe, setor e empresa. Dessa forma, possvel avaliar o desempenho de cada um dos nveis citados, no esquecendo que, para alcanar o objetivo, ambos devem trabalhar juntos, pois o que bom para um bom para todos e ir beneficiar um conjunto. Segundo Marras (2002), esse modelo de remunerao apresenta as seguintes vantagens: incentiva a busca da qualidade total; melhora o desempenho da produtividade; alavanca uma reduo geomtrica dos custos; refora os valores culturais dos grupos; incentiva a participao individual e grupal; e autossustentvel em termos financeiros. Enfim, a forma de remunerao por resultados apoia e refora prticas de participao, envolvendo as pessoas e orientando-as para o alcance de resultados e trabalhos em grupo. uma forma de unir mais os funcionrios e incentivar o trabalho em equipe.

2.1.6 Distribuio de ganhos

um programa de remunerao estratgica que comeou a se tornar popular nos anos 90, de acordo com Flannery, Hofrichter e Platten (1997). Os autores afirmam que o programa est relacionado com o alcance de metas bem especficas de produtividade, com a melhoria da qualidade, a reduo de custos, entre outros. Esse modelo de remunerao, segundo Marras (2002), mais comum nos nveis inferiores e inferiores intermedirios da pirmide organizacional. Foi implantado com o intuito de aumentar a produtividade e reduzir custos do processo. De acordo com Pontes (1998), essa forma de remunerao surgiu a partir das caixas de sugestes premiadas. A ideia inicial era incentivar a participao dos trabalhadores, de forma que eles contribussem com melhorias no processo, reduzindo os custos ou aumentando a produtividade. Nakahara, Silva e Xavier (1999) tratam da distribuio de ganhos como remunerao do talento, que visa remunerar a criatividade e capacidade das pessoas em sugerir aes inovaRev. Adm. UFSM, Santa Maria, v. 4, n.1, p. 268-287 mai./ago. 2011 - 275 -

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doras, alm de resolver problemas, sugerindo melhorias que agreguem valor ao negcio. A distribuio de ganhos pode ser dada atravs de recompensa financeira ou da distribuio de prmios ou brindes. Algumas empresas analisam, como parmetro para se determinar como o funcionrio ser remunerado, se a ideia mensurvel ou no. Se a ideia for mensurvel, o funcionrio recompensado financeiramente; se no for mensurvel, ele ganha um prmio ou brinde. De acordo com Nakahara, Silva e Xavier (1999), esse tipo de remunerao pressupe que os critrios de avaliao sejam consistentes e a remunerao tenha como base o percentual do valor agregado, a verba definida para a campanha e o percentual de expectativa de valor agregado/resultado esperado (financeiro, qualidade, imagem, marketing). As organizaes que implantam a distribuio de ganhos no Brasil, de acordo com Marras (2002), focam-se em dois campos de interesse, quais sejam: a) incrementar a remunerao de seus funcionrios: possibilita gratificaes que, de alguma forma, representam um ganho a mais, tornando-se interessante para o funcionrio na medida em que o ganho surge como a possibilidade de satisfazer necessidades materiais e pessoais; b) implantar o estabelecimento de um vnculo participativo: o funcionrio sente-se comprometido em encontrar solues para os problemas que esto diretamente ligados sade organizacional da empresa. Esse mtodo oferece ao empregado a oportunidade de participar dos negcios da empresa, ao mesmo tempo em que ele recebe uma gratificao financeira se sua ideia for interessante e produtiva. Marras (2002) lembra que a contribuio de sugestes e ideias uma forma de o funcionrio ser remunerado atravs da distribuio de ganhos. Entre as vantagens de se implantar essa forma se remunerao, os autores Flannery, Hofrichter e Platten (1997) definem o fato de ela ser autoconfiante, pois construda sobre um valor que a organizao no teria economizado ou ganho de outra maneira. Outra vantagem citada pelos autores a possibilidade de avaliar o desempenho dos funcionrios, que so os principais agentes desse mtodo de remunerao, alm dos prprios funcionrios serem capazes de visualizar as mudanas ocorridas e os valores alcanados. Os funcionrios contribuem com sugestes de melhorias para determinados processos ou com novas ideias, as quais so avaliadas por um comit que normalmente composto por membros da gerncia e da operao (que representam os empregados). Caso alguma ideia contribua positivamente para os resultados da empresa, os ganhos obtidos atravs dela so distribudos entre a empresa e seus autores, conforme indicadores de ganhos estabelecidos pela empresa. Tambm podem ser premiadas sugestes de conteno de gastos, melhorias qualitativas de servios, entre outros, que, de acordo com Marras (2002), no representam ganhos financeiros para seus autores.

2.1.7 Plano de bonificao

O plano de bnus, como tambm chamado, de acordo com Nakahara, Silva e Xavier (1999, p. 26), corresponde a valores pagos periodicamente, em funo do resultado obtido pela organizao (geralmente lucro lquido apurado no fechamento do balano). Chiavenato
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(2008) afirma que o bnus tambm pago aos colaboradores pelo desempenho positivo de outros indicadores, alm do lucro, como a produtividade e o aumento na participao do mercado, sendo que o bnus no costuma fazer parte do salrio. O plano de bnus costuma ser estruturado sob a forma de uma rvore de indicadores. Segundo Wood Jr. e Picarelli Filho (2004), eles comeam por um conjunto de indicadores corporativos que a empresa tem como meta atingir em um determinado perodo, desmembrandose em indicadores de diretorias ou reas e, aps, em equipes ou clulas de trabalho, chegando, em alguns planos, at o indivduo. Alm dos indicadores j citados como formas de mensurar de quanto ser o bnus recebido pelo empregado, Wood Jr. e Picarelli Filho (2004) mencionam mais alguns, entre eles: resultado operacional, oramento de despesas, satisfao do cliente, faturamento e volume de vendas. O plano costuma ser usado em grandes empresas, multinacionais de diversos segmentos, e, de acordo com Nakahara, Silva e Xavier (1999), possui como caractersticas: ser voltado para a direo da empresa; possuir poucos participantes, ser seletivo; no recompensar o esforo individual; realizar avaliao subjetiva (em parcela considervel das empresas); sociabilizar o valor; e encobrir a incompetncia.

2.1.8 Plano de benefcios sociais

Os benefcios sociais constituem uma importante varivel no pacote de remunerao. O benefcio uma forma de remunerao indireta que oferece aos funcionrios uma base para a satisfao de suas necessidades pessoais. O que se denomina salrio indireto compreende essencialmente os benefcios oferecidos pela empresa a seus funcionrios. Para Wood Jr. e Picarelli Filho (2004, p. 82), Benefcios respondem por parte considervel da remunerao total e costumam ser fator de deciso na aceitao de ofertas de emprego. Para Lacombe (2007), os benefcios so fundamentais para manter os empregados satisfeitos com a organizao, sendo importante que todos saibam as vantagens de cada benefcio oferecido pela organizao. Os benefcios so oferecidos em forma de pacotes que variam de acordo com o nvel hierrquico do funcionrio. Relacionam-se, dessa forma, com os objetivos de longo prazo da empresa (WOOD JR.; PICARELLI FILHO, 2004), reforando estabilidade, comprometimento e lealdade com o empregado. Os planos fixos de benefcios estabelecidos pelas empresas caracterizam-nas como paternalistas, partindo do pressuposto de que elas sabem o que melhor para seus funcionrios. Os planos flexveis, por sua vez, pressupem maturidade por parte da empresa e dos funcionrios, concedendo a estes o direito de escolher entre os melhores benefcios disponveis para o seu perfil, condio familiar e estilo de vida. De acordo com Chiavenato (2008), os benefcios sociais so planejados para auxiliar o empregado em trs reas de sua vida: no exerccio do cargo (gratificaes, seguro de vida); fora do cargo, mas dentro da empresa (lazer, refeitrio, transporte); ou fora da empresa, mas na comunidade (recreao, atividades comunitrias).

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Segundo Chiavenato (2008), os planos de benefcios tambm podem ser classificados de acordo com sua exigncia (legais ou no), natureza (monetrios e no-monetrios) e seus objetivos (assistenciais, recreativos, supletivos). Para Flippo (1980), so basicamente de trs tipos: a) econmicos: prope-se a oferecer certa segurana econmica adicional alm do pagamento-base e dos bnus e pagamentos de incentivo, como penses, seguro de vida, servios de previdncia, sade e acidentes e cooperativas de crdito; b) recreativos: visam diverso e a outras atividades sociais, como esportes, acontecimentos sociais (bailes e piqueniques) e grupos de interesse especial (teatro e determinados passatempos); c) facilitadores: so benefcios que, se o empregado no tivesse pela empresa, ele procuraria por si mesmo, como servios mdicos, habilitao, descontos em compras, cantinas, entre outros. importante salientar que os colaboradores so peas chave para as empresas. As organizaes dependem deles para todas as atividades, independentemente do grau de hierarquia. O Departamento de Recursos Humanos responsvel por escolher, gerenciar e orientar os funcionrios, para que trabalhem em prol da organizao. O RH o elo entre a empresa e o colaborador, devendo apoiar as chefias das reas a manter seus colaboradores motivados e satisfeitos e prover, da melhor maneira possvel, os recursos financeiros e psquicos, atendendo s necessidades dos colaboradores e respeitando as normas estabelecidas pela organizao. Para as empresas, motivar os funcionrios mais abrangente do que apenas recompensar financeiramente. Deve haver uma busca duradoura e incessante da satisfao e concretizao atravs do trabalho. As organizaes devem se tornar flexveis e estabelecer estratgias de desenvolvimento e capacitao de seus funcionrios com programas motivacionais, incluindo estmulo ao crescimento e realizao pessoal e profissional, contentamento, satisfao e recompensa ao desempenho. A forma como uma organizao utiliza a remunerao estratgica e o pacote de benefcios sociais apresentanda em um estudo de caso sobre os programas adotados pela organizao pesquisada.

3 METODOLOGIA
Esta pesquisa, quanto sua forma, descritiva. Segundo Gil (2002), este tipo de investigao tem como objetivo descrever as caractersticas de determinada populao ou fenmeno. Uma de suas caractersticas mais significativas est na utilizao de tcnicas padronizadas de coleta de dados, como o questionrio e a observao sistemtica. Para o autor, a pesquisa bibliogrfica se desenvolve com base em material j elaborado, como, por exemplo, livros e artigos cientficos. O procedimento utilizado para desenvolver este trabalho foi a pesquisa bibliogrfica, em sintonia com um estudo de caso, realizado em uma multinacional localizada na regio Metropolitana de Porto Alegre. De acordo com Yin (2005), o estudo de caso utilizado como estratgia de pesquisa em muitas situaes, contribuindo com o conhecimento que se tem dos fenmenos individuais, organizacionais, sociais, polticos e de grupo, alm de outros fenmenos relacionados. A coleta de dados, para este trabalho, foi realizada pelas prprias pesquisadoras, atravs de entrevista semiestruturada, questionrio e anlise documental. A entrevista foi realizada

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com um assistente de Recursos Humanos, para esclarecer algumas dvidas que surgiram ao descrever os programas de remunerao estratgica e o pacote de benefcios que a empresa possui. Por fim, foi aplicado um questionrio aos funcionrios do nvel operacional da empresa, com a finalidade de avaliar se eles possuam conhecimento dos programas de remunerao estratgica e do pacote de benefcios oferecidos pela empresa, se eles participam ou j participaram destes programas e qual seu nvel de satisfao com relao aos mesmos. Como j mencionado anteriormente, o universo de estudo foi uma multinacional localizada na regio metropolitana de Porto Alegre, e o pblico alvo foram os funcionrios do nvel operacional da empresa. Considerando o total de colaboradores da empresa, tem-se 1.200 funcionrios, sendo que 800 trabalham no nvel operacional. Considerando amostra, segundo Acevedo e Nohara (2007), uma parte da populao ou universo, e amostragem o processo de escolher amostras do universo, foram selecionados, para esta pesquisa, 103 colaboradores do nvel operacional da organizao, atravs da amostragem no-probabilstica por convenincia, em que, segundo as autoras, as pessoas so selecionadas de acordo com a convenincia do pesquisador: So os sujeitos que esto ao alcance do pesquisador (ACEVEDO; NOHARA, 2007, p. 56). O fato de a pesquisa ter sido aplicada com o nvel operacional da empresa determinou que os 103 entrevistados fossem todos do sexo masculino. O questionrio procurou identificar, alm de outros dados, o tempo que cada um dos entrevistados trabalha na empresa, bem como sua escolaridade. Com os resultados obtidos atravs das diversas formas de coleta de dados, foram elaborados textos explicativos, quadros e tabelas que buscam facilitar o entendimento do leitor e atingir o objetivo proposto pelo estudo.

4 UNIDADE DE ESTUDO
O estudo de caso foi desenvolvido em uma das unidades de uma empresa que comeou a traar sua trajetria de expanso h mais de um sculo. A partir do Brasil, ampliou suas bases para Argentina, Canad, Chile, Colmbia, Estados Unidos, Mxico, Peru, Repblica Dominicana, Venezuela, Uruguai e Espanha. Para alcanar nveis crescentes de eficincia econmica, a empresa atua com uma rede de unidades, centros de servios, unidades de transformao e canais distribuidores estrategicamente posicionados junto aos principais polos de consumo. Tem como filosofia antecipar as necessidades do mercado, apresentando produtos e servios diferenciados, que agreguem valor aos negcios de seus clientes. Dentro de uma viso de responsabilidade social, a empresa acredita que o seu desenvolvimento esteja diretamente relacionado evoluo das comunidades onde atua. Com essa convico, construiu uma cultura empresarial fundamentada em valores ticos, no respeito s pessoas e ao meio ambiente. A empresa investe continuamente na capacitao de mais de 45 mil colaboradores.

4.1 Sistema de remunerao

O sistema de remunerao e reconhecimento da empresa busca incentivar o alcance de elevados nveis de desempenho, sendo sua estratgia de remunerao a manuteno de um percentual total vinculado obteno de metas de alto desempenho. Em sua avaliao, so

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considerados resultados de pesquisa de opinio e indicadores como remunerao varivel/total e alcance de metas programadas. A empresa possui programas de remunerao estratgica implantados, que visam motivar o colaborador e as equipes de trabalho em busca de melhores resultados. O quadro 1 apresenta, de forma resumida, os principais programas de remunerao mantidos pela empresa para os colaboradores do nvel operacional atualmente.
Programa Caractersticas principais - Implantado oficialmente em julho de 2008; - Ferramenta com foco na melhoria contnua dos processos da empresa; - Premia ideias mensurveis (com dinheiro) ou no-mensurveis (com brindes diversos); Ideias - Incentiva a participao dos colaboradores, contribuindo para a identificao e implantao de solues de problemas no seu dia a dia de trabalho; - Ao final de um ano , os quatro colaboradores que mais contriburam com ideias recebem como premiao uma viagem. - Tem como objetivo criar um ambiente cooperativo entre a empresa e os colaboradores , atravs do estabelecimento e negociao de metas claras; Metas - As metas d evem contemplar desafios gradativos, significando continuidade da melhoria e ganho efetivo que justifique o que vier a ser pago aos colaboradores; - O alcance das metas traduzido em pontos que determinaro o valor a ser acrescido no salrio dos colaboradores, como premiao. - Grupos temporrios de trabalho institudos para a soluo de problemas observados na empresa; - Utilizam a metodologia MASP (Mtodo de Anlise e Soluo de Problemas) para analisar e propor Grupos de Soluo de Problemas (GSP) solues para os problemas encontrados; - A premiao ocorre tanto para solues mensurveis quanto para solues no-mensurveis monetariamente; - As equipes recebem uma remunerao pelas solues apresentadas , que pode ser repassada aps 3, 6 ou 12 meses da implantao da soluo encontrada. - As equipes so desenvolvidas e capacitadas para um desempenho de classe mundial; - As pessoas so reconhecidas por meio de salrios diferenciados (nveis/faixas), competncias, Multifuno qualificaes, senioridade e multifuncionalidade com relao ao cargo ocupado; - Atravs da participao nas capacitaes oferecidas pela empresa, o colaborador vai obtendo certificaes e incrementando sua multifuncionalidade, o que reflete-se, aos poucos, na melhoria do seu salrio. - A empresa oferece um amplo pacote de benefcios aos colaboradores, sendo diferenciado de acordo com a funo exercida pelo funcionrio; Pacote de benefcios - Dentre os colaboradores do nvel operacional, tambm so oferecidos benefcios para os dependentes, como: assistncia mdica, hospitalar e odontolgica; convnios com farmcias; ambulncia prpria; auxlio escola e material escolar; assistncia social; auxlio tica; auxlio aparelho ortopdico; clube e academia, entre outros.

Quadro 1 Programas de remunerao estratgica

Fonte: dados da empresa.

As prticas de reconhecimento esto implantadas desde 1999 e so revisadas anualmente. O Sistema de Reconhecimento da empresa foi reestruturado em 2006 e estabelece critrios de elegibilidade e prticas padronizadas de reconhecimento para as pessoas e equipes. Os reconhecimentos contemplam: reforo positivo; programas da empresa - segurana do trabalho, Ideias/GSP, 5S, manuteno autnoma, certificaes e recordes, Seis Sigma, voluntariado, meio ambiente, aniversrio da empresa e festas de final de ano -; conquistas profissionais - admisses, transferncias, promoes, trabalho diferenciado, tempo de empresa

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e certificao da multifuno -; e eventos pessoais - aniversrios, nascimentos, falecimentos e formaturas. O plano de remunerao estratgica adotado pela empresa indica uma preocupao em encontrar uma forma de valorizar aqueles colaboradores que mais contribuem com o negcio, o que vai ao encontro do que afirmam Flannery, Hofrichter e Platten (1997), de que as empresas passaram a procurar novas solues de remunerao, que pudessem se direcionar para novos valores, como qualidade, servio ao cliente, trabalho em equipe e produtividade.

4.2 Anlise dos resultados da pesquisa

As primeiras informaes obtidas com o questionrio foram a respeito do nvel de escolaridade e do tempo de empresa dos colaboradores entrevistados. Em relao escolaridade, as respostas obtidas identificaram que 56% dos funcionrios possuem Ensino Mdio com curso tcnico, 20% possuem somente Ensino Mdio, 13% esto cursando Ensino Superior, 7% tm somente Ensino Fundamental e 4% dos colaboradores j concluram o Ensino Superior. Dos 103 colaboradores entrevistados, 45% j esto na empresa h mais de 10 anos, 23% tm at 2 anos de empresa, 18% possuem de 2 a 5 anos e 14% tm de 5 a 10 anos de empresa. Conforme os dados apresentados na tabela 1, observa-se, nas respostas primeira pergunta do questionrio, que procurou identificar se os colaboradores conheciam os programas de remunerao estratgica e o pacote de benefcios que a empresa oferecia para os seus funcionrios, que dos 103 colaboradores entrevistados, o programa que possui maior conhecimento o Ideias (98% o conhecem), por ser um programa implantado recentemente e pelo fato de a empresa ter feito uma grande divulgao do mesmo. O programa Metas conhecido por 95% dos colaboradores. Por ser um programa em que todos os colaboradores entrevistados participam, de fundamental importncia que todos possuam conhecimento do mesmo, pois atravs desse programa que a empresa distribui um valor dos resultados e lucros obtidos por ela com a ajuda de seus funcionrios. Para Nascimento (2001), o pagamento pelos resultados atingidos realizado atravs de metas previamente estabelecidas. A remunerao por resultados apoia e refora prticas de participao, envolvimento, orientao para resultado e trabalhos em grupo. O programa Multifuno e o pacote de benefcios, por sua vez, apresentaram ser de conhecimento de 93% dos colaboradores. Apesar de a empresa possuir um amplo pacote de benefcios e, por esse motivo, nem todos os colaboradores os conhecerem, isso pode fazer com que o funcionrio deixe de usufruir de algo que a empresa oferea para o seu bem estar. Existe ainda o Grupo de Soluo de Problemas (GSP), conhecido por 84% dos funcionrios. Dos 16% dos colaboradores que no o conhecem, 11% esto a menos de 2 anos na empresa, o que pode ser um fator responsvel por eles no conhecerem ainda como funciona a metodologia do programa. A segunda pergunta aplicada no questionrio procurou identificar quantos colaboradores participam atualmente dos programas GSP , Ideias e Multifuno, que so programas de remunerao estratgica que a empresa possui, mas que o colaborador s participa se quiser. De acordo a tabela 1, verifica-se que o programa que possui uma maior participao dos colaboradores atualmente o Multifuno, sendo que, dos 103 entrevistados, 66% participam atualmente, 30% no participam e 4% dos colaboradores no opinaram. O programa Ideias, apesar de ter sido implantado recentemente, possui participao de 50% dos entrevistados; 44% no esto atuando no mesmo e 6% no responderam. J o Grupo de Soluo de Problemas (GSP) foi o que apresentou um menor nmero de participao, pois somente 40% dos 103

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Tabela 1 Respostas ao questionrio

Pergunta 1. Voc conhece os seguintes programas oferecidos pela empresa? GSP Ideias Metas Multifuno Pacote de benefcios 2. Voc participa atualmente dos programas? GSP Ideias Multifuno 3. Voc j participou de algum dos programas? GSP Ideias Multifuno 4. Voc considera que os programas relacionados incentivam o seu desempenho em busca de melhores resultados? GSP Ideias Metas Multifuno Pacote de benefcios 5. Na sua opinio, a empresa poderia oferecer: Outra forma de remunerao alm das que j oferece Outro tipo de benefcio alm dos que j oferece 78% 64% 89% 77% 84% Sim 92% 70% 17% 31% 9% 21% 15% No 6% 23% 5% 5% 2% 2% 1% No Respondeu 2% 7% Respostas Sim 84% 98% 95% 93% 93% Sim 40% 50% 66% Sim 41% 37% 47% Sim No 16% 2% 5% 7% 7% No 57% 44% 30% No 42% 39% 30% No No respondeu No respondeu 3% 6% 4% No respondeu 17% 24% 23% No respondeu

Fonte: questionrio aplicado aos funcionrios entrevistados.

entrevistados estavam participando do programa naquele momento, 57% dos funcionrios no estavam envolvidos e 3% no opinaram. Dos 103 entrevistados, o Multifuno possui novamente com um maior nmero de participantes com relao a uma participao no passado (pergunta 3), sendo que 47% dos funcionrios j participaram, 30% no participaram em nenhum momento e 23% preferiram no responder. O GSP aparece em segundo lugar, com 41% dos funcionrios tendo participado em algum momento do programa, 42% que nunca participaram e 17% que no informaram. J no programa Ideias, 37% dos colaboradores j participaram do programa dando alguma ideia, 39% ainda no contriburam com nenhuma sugesto de melhoria para empresa e 24% no responderam pergunta. O nmero de pessoas que deixaram de responder sim ou no para cada um dos programas da pergunta 3 infelizmente impossibilitou a obteno de informaes mais concretas, mas, mesmo assim, possvel identificar que os programas tiveram uma baixa participao dos entrevistados no passado, o que pode ser um ponto negativo. A quarta pergunta do questionrio identificou se os funcionrios consideram que os programas de remunerao estratgica oferecidos pela empresa bem como o pacote de benefcios incentivam ou no o desempenho deles em busca de melhores resultados para a organizao. Foi possvel verificar que a maioria dos colaboradores consideram que tanto os programas de remunerao estratgica implantados pela empresa como o pacote de benefcios incentivam o seu desempenho em busca de melhores resultados. De acordo com Nakahara, Silva e Xavier (1999), quando se fala em resultados, se considera o estabelecimento de desafios e se

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mensura o grau de superao obtido, ou seja, se o resultado foi atingido ou superado e como isso ocorreu. A resposta obtida atravs dos questionrios confirma a resposta dada pelo funcionrio do Departamento de RH que respondeu entrevista semiestruturada. Na opinio do Assistente Tcnico, os programas incentivam o desempenho dos funcionrios, pois o alinhamento das prticas e das metas pr-estabelecidas alavancam os resultados, trazendo, cada vez mais, a perfeio e qualidade esperadas. Como se pode observar, o programa que mais estimula os colaboradores o Metas: 89% dos entrevistados responderam que o programa incentiva o seu desempenho, 9% responderam que no e apenas 2% preferiram no responder. Em segundo lugar, aparece o pacote de benefcios como estimulador do desempenho dos funcionrios. Como esse pacote de benefcios da empresa amplo, 84% dos colaboradores responderam que ele estimulador, 15% responderam que no e somente 1% dos entrevistados no responderam. O programa GSP apresentou 78% dos funcionrios respondendo que o programa incentiva o seu desempenho, contra 17% que responderam que no e 5% que no responderam. O programa Multifuno vem logo em seguida, com 77% das respostas afirmativas e 21% negativas; 2% das pessoas no contriburam com sua opinio. O programa que apresentou o pior o resultado foi o Ideias: apenas 64% dos funcionrios consideram que o programa incentiva o seu desempenho, 31% dos entrevistados responderam que no e 5% dos colaboradores no responderam. A remunerao por ganhos, segundo Flannery, Hofrichter e Platten (1997), est ligada a metas especficas de produtividade e melhoria da qualidade. Quando essas metas so alcanadas, o grupo ganha uma premiao. A questo 5 procurou identificar se os funcionrios entrevistados acham que a empresa deveria oferecer alguma outra forma de remunerao, alm das que j oferece, ou outros benefcios, que no faam parte do atual pacote que a organizao dispe. Foi possvel observar que, dos 103 colaboradores entrevistados, 92% acham que a empresa poderia oferecer alguma forma de remunerao a mais, 6% acham que no e 2% no responderam. A pessoa entrevistada da rea de RH possui uma opinio diferente da encontrada nos questionrios: ela acredita que a forma com que a empresa trata este assunto atende s necessidades dos colaboradores, estando inclusive alm do praticado no mercado. Quanto ao pacote de benefcios, 70% dos funcionrios entrevistados acham que a organizao poderia oferecer outro tipo de benefcio alm dos que j so oferecidos, 23% acham que a empresa no precisa oferecer nenhum benefcio a mais e 7% no responderam. Nesse caso, as opinies tambm sofrem divergncias, pois o entrevistado de RH afirma que, conhecendo as prticas do mercado, no se justificariam outros incrementos. De acordo com Boudreau e Milkovich (2000, p. 440), benefcios so os aspectos indiretos da remunerao total dos empregados; eles incluem remunerao fora do trabalho, pagamento de seguro e assistncia mdica, servios aos empregados e renda de aposentadoria. Alm disso, procurou-se saber qual o nvel de satisfao dos colaboradores com relao remunerao estratgica utilizada pela empresa e tambm com relao ao pacote de benefcios disponvel. A tabela 2 apresenta os resultados obtidos na pesquisa.

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Tabela 2 ndice de satisfao dos colaboradores com relao remunerao e aos benefcios
Grau de satisfao GSP Ideias Metas Multifuno Pacote de benefcios Muito satisfeito 12% 10% 14% 16% 21% Satisfeito 64% 45% 59% 43% 58% Insatisfeito 17% 31% 20% 25% 16% Muito insatisfeito 2% 11% 4% 12% 1% No respondeu 6% 4% 3% 5% 4%

Fonte: questionrio aplicado aos funcionrios entrevistados.

De acordo com os dados obtidos e apresentados na tabela 2, percebe-se a satisfao dos colaboradores com relao ao programa Grupo de Soluo de Problemas (GSP). possvel verificar que a maioria, 64% dos 103 colaboradores entrevistados, est satisfeita com o programa GSP , 17% esto insatisfeitos, 12% esto muito satisfeitos e apenas 2% dos funcionrios esto muito insatisfeitos, sendo que 6% preferiram no opinar. Quando perguntados sobre a satisfao dos colaboradores com relao ao programa Ideias, verifica-se que 45% dos funcionrios esto satisfeitos com o programa, 31% esto insatisfeitos, 11% esto muito insatisfeitos, 10% esto muito satisfeitos e 4% no responderam pergunta. Com relao ao programa Metas, pode-se perceber que 59% dos entrevistados esto satisfeitos, 20% esto insatisfeitos, 14% esto muito satisfeitos, 4% esto muito insatisfeitos e 3% no responderam. Percebe-se que, em um contexto geral, os funcionrios esto satisfeitos com os programas de remunerao estratgica que a empresa possui, o que essencial para motiv-los e melhorar o seu desempenho. Segundo Marras (2002), os programas vinculados ao desempenho dos funcionrios, produtividade e qualidade dos resultados organizacionais incentivam o funcionrio em seu trabalho e no alcance das metas que ele se props a atingir. Com relao ao programa Multifuno, foi possvel observar que 43% dos colaboradores esto satisfeitos com o programa, 25% esto insatisfeitos, 16% esto muito satisfeitos, 12% muito insatisfeitos e 5% no responderam. De acordo com sugestes dadas pelos entrevistados, percebe-se que alguns funcionrios gostariam de ser reconhecidos e, dessa forma, promovidos somente pelo seu desempenho, sem que houvesse tambm a necessidade de se capacitar para receber uma promoo. Outra sugesto de melhoria apresentada com relao ao programa quanto sua remunerao: um funcionrio mencionou que a remunerao do programa poderia ser melhor, visto que nem sempre uma mudana de cargo significa um aumento de salrio. Quanto satisfao dos colaboradores com relao ao pacote de benefcios oferecido pela empresa, 58% dos 103 entrevistados esto satisfeitos, 21% muito satisfeitos, 16% insatisfeitos, 1% dos colaboradores esto insatisfeitos e 4% no responderam. O ltimo item do questionrio deixava um espao para sugestes dos colaboradores com relao a novas formas de remunerao ou benefcios que poderiam ser oferecidos pela empresa. Vrias sugestes foram apresentadas pelos entrevistados, porm, nas cinco mais citadas, observou-se que 83% sugeriram que a empresa oferecesse participao nos lucros; 15% sugeriram benefcios de sade mais abrangentes e aumento no auxlio faculdade e 11% mencionaram desconto maior na compra de remdios e ensino superior com bolsa integral. Outra sugesto dada pelos entrevistados foi com relao aos convnios que a empresa oferece, pois a maioria dos convnios disponibilizados atualmente esto ligados a estabelecimentos localizados em cidades prximas. Acredita-se que a empresa deveria valorizar mais o

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fato de ter funcionrios que no residem na regio metropolitana ou proximidades e procurar oferecer, para os funcionrios que moram em outras localidades, os mesmos convnios que oferece para aqueles que moram nas proximidades da organizao.

5 CONSIDERAES FINAIS
O foco de estudo deste trabalho foram as formas de remunerao estratgica e o pacote de benefcios oferecidos por uma multinacional instalada na regio metropolitana de Porto Alegre, RS. O estudo procurou descrever os programas que a empresa possui, bem como verificar qual a satisfao dos funcionrios com relao a esses programas. As anlises partiram de entrevista semiestruturada aplicada a um funcionrio da rea de RH e de questionrio fechado aos colaboradores do nvel operacional da empresa. Aps a aplicao dos questionrios, foi possvel encontrar respostas para o objetivo e a problemtica do trabalho. Quando perguntados se participam atualmente dos programas ou se j participaram, observa-se que o programa que possuiu e possui uma maior participao o Multifuno. O programa Ideias atualmente possui a segunda maior participao e o fato de ele j ter aparecido em terceiro se justifica por ter sido lanado em julho de 2008. O GSP aparece em segundo lugar no passado e em terceiro no presente, tendo somente uma pessoa a menos participando atualmente que em outros momentos. De um modo geral, os colaboradores entrevistados consideram que os programas de remunerao estratgica e benefcios oferecidos pela empresa incentivam o seu desempenho em busca de melhores resultados. O programa que mais estimula o Metas, pois uma forma de a empresa distribuir um valor sobre o resultado atingido, alm de ser um programa vinculado ao alcance de alguns indicadores e no contribuio de ideias ou sugestes, como o GSP e o Ideias. J o programa que menos estimula o desempenho dos funcionrios o Ideias, o que pode estar ocorrendo pois, alm de ter sido lanado recentemente, entrou no lugar de outro programa que a empresa possua, o Circuito de Controle da Qualidade (CCQ). Apesar de os programas possurem as mesmas caractersticas, alguns colaboradores ainda esto se adaptando mudana. Com relao satisfao com os programas e pacote de benefcios, verificou-se que o pacote de benefcios conta com a maior satisfao, enquanto o programa Ideias possui a menor satisfao. importante observar tambm que o programa Ideias apresentou o maior nmero de colaboradores insatisfeitos, j o pacote de benefcios possui somente uma pessoa muito insatisfeita, seguido do GSP , com duas. Este trabalho apresentou algumas limitaes, que devem ser apresentadas: a primeira se refere ao pblico alvo da pesquisa, pois a mesma foi aplicada somente ao nvel operacional da empresa, sendo que os demais cargos existentes na organizao, os programas de remunerao, bem como pacote de benefcios voltados para esses cargos, no foram mencionados. Outra limitao encontrada foi quanto ao tipo de amostragem adotada: pelo fato de a empresa possuir 800 funcionrios no nvel operacional, no foi possvel adotar amostragem probabilstica, o que abrangeria um maior nmero de entrevistados. Como sugesto para outros estudos, poderiam ser abrangidos os programas de remunerao estratgica e o pacote de benefcios oferecidos pela empresa para todos os nveis hierrquicos nela existentes; poderia ser feita uma comparao com os programas adotados pela empresa em relao a outras atuantes no mesmo segmento de mercado; ou ainda aplicar a pesquisa a 100% dos colaboradores.

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Pode-se afirmar que os sistemas de remunerao estratgica exigem uma mudana de postura no apenas da empresa, mas tambm do colaborador. Muitos profissionais ainda mantm uma cultura da poca inflacionria, com uma expectativa de reajuste anual dos salrios que no faz mais parte da realidade da grande maioria das empresas. O desafio, para eles, substituir a prtica de reivindicao de salrios e benefcios por uma postura empreendedora e negociadora. De acordo com os autores pesquisados, que descrevem os programas de remunerao estratgica existentes, esse tipo de remunerao tem como objetivo recompensar o funcionrio pelo seu desempenho, habilidade ou competncia. Atravs da descrio dos programas que a empresa estudada aplica, fica claro que o funcionrio s remunerado se ele possuir os trs fatores citados anteriormente, ou seja, o funcionrio reconhecido financeiramente se, alm de agregar valor para empresa, estiver agregando valor para si mesmo, atravs no s da capacitao que a prpria empresa oferece, mas tambm do incentivo que ele tem em adquirir qualificao atravs de outros meios. Por fim, pode-se afirmar que a empresa tem implantado programas de remunerao estratgica buscando um novo conceito de remunerao para seus colaboradores, o qual foca mais o indivduo, e no somente o cargo, estimulando o trabalho em equipe, aumentando a qualidade e a produtividade e contribuindo, de forma decisiva, para a melhoria dos resultados da empresa. A organizao pesquisada no uma empresa paternalista, onde o fato de o funcionrio ter bom relacionamento com o chefe motivo para uma promoo. Sabe-se que relacionamento interpessoal com o superior e os demais membros da equipe importante, mas o colaborador s ser promovido por mrito e qualificao e se estiver disposto a agregar cada vez mais valor para a empresa e para si prprio.

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