Ferramentas e planejamento de projetos.

O planejamento do projeto é uma etapa importante no processo de

gerenciamento de projetos. Um dos grandes desafios no gerenciamento de
projetos é que é difícil para aderir as programações devido às incertezas
relacionadas às exigências, programações, ao pessoal, às ferramentas,
arquiteturas, orçamentos, etc.. Os gerentes de projeto reconhecem a importância
de gerenciar as incertezas. O processo iterativo de desenvolvimento, a
identificação e a análise dos riscos potenciais e a utilização de outras melhores
práticas podem reduzir as incertezas e ajudar a entregar um projeto de acordo
com as estimativas originais em termos de prazos, custos e escopo.

RiskyProject lhe ajudará a responder as perguntas abaixo:

Qual a possibilidade de seu projeto ser concluído dentro do orçamento e do prazo
estimado?
Quais são os riscos mais importantes?
Quais são as tarefas mais importantes?
Qual é a porcentagem para se obter sucesso no projeto?
RiskyProject pode:
Criar cronogramas de projetos ou importá-los, com isso ganhar um tempo essencial
nos negócios e isto pode tornar um diferencial da empresa.
Criar uma lista dos riscos e atribuir riscos com as tarefas e recursos diminuindo
consideravelmente o custo da empresa. Menor risco, menor margem de erro.
Executar simulações de Monte Carlo
Analisa os resultados (Tarefas principais, analises da Sensitividade, Índice de
Sucesso)
Medida de Desempenho do projeto

Project KickStart é a maneira mais rápida e mais fácil para planejar e programar
projetos.
O Project KickStart lhe-dá o poder para pensar em todos os aspectos de um
projeto antes de você começar. Você criará os planos do projeto e as estratégias
garantidas para obter os resultados que você quer – com maior rapidez.
Definir as fases do projeto, esclarecer os seus objetivos, antecipar
os obstáculos, estabelecer as tarefas, delegar atribuições, estabelecer as datas,
marcar quando as tarefas são forem concluídas, ajustar as datas e muito, muito
mais! Perícia integrada com questões-inteligentes, um contexto-sensitivo
Conselheiro do Projeto, as bibliotecas expansivas de conhecimento relacionados
com projetos e os exemplos dos projetos que fazem o planejamento de um projeto
uma brisa! O Project KickStart Inclui um gráfico Gantt para programar, 7 relatórios,
um escritor de relatório e hot-links com Outlook, Project, Word e Excel do
Microsoft.
http://www.tenstep.com.br/site/index.jsp?pag=page&cod=207
http://www.inovacaoenegocios.com/2008/10/o-impacto-da-web20-nas-
empresas.html
Gerenciamento de projetos
Nessas ferramentas é possível gerenciar tarefas, armezar arquivos e fazer
controle de versões de software. O LiquidPlanner é voltado para projetos em geral
e possibilita o controle de tarefas, alertas e discussão e colaboração. O Assembla
também é uma ótima opção voltado principalmente para a área de TI onde você
pode fazer um controle de versão com um SVN, criar tarefas e armazenar
arquivos.
WebOffice

Box.net

É o termo que vem sendo utilizado devido ao crescente tipo de aplicativos web
2.0 com funções semelhantes ao conhecido Office. Esses aplicativos web 2.0
juntam o melhor do Office com o melhor da Web, ou seja, a facilidade de criar
documentos, apresentações, planilhas juntamente com a facilidade de acesso,
compartilhamento e edição multipla em tempo real. Para as empresas esse
conjunto traz uma série de ganhos: melhoria na comunicação, organização dos
documentos, acesso a qualquer hora e lugar fácil e rápido. Já para os
estudantes(meu caso), ajuda na realização dos projetos e trabalhos.
O melhor que usávamos antes isoladamente no nosso pc agora pode se unir
com o melhor da web: a interação entre os usuários!

Os principais aplicativos que conheço são os seguintes:

Google docs - documentos, tabelas e apresentações
Zoho - conjunto de aplicativos web 2.0
Ajax13 - editor de documentos que não precisa de cadastro
HipCal - serviço de agenda
ThinkFree - Office online com 1GB de armazenamento
Claro que a Microsoft não ficaria de fora
Lista de aplicativos web 2.0 para empresas

http://www.slideshare.net/douglastokuno/web-20-tools-for-project-management
Blogs: WordPress, Blogger
Messaging: Google Talk, Windows Messenger, Skype, Twitter
Wiki: Pbwiki, Wikispaces, Wikidot, Wetpaint, Wikipédia
Social Network: Ning, Wackall
Mind Maps: Mindmeister, Mindomo, Mind42
Personal Organization: Todoist, Remember the Milk, Ta-da Lists
Google Apps: Google Docs, Google Calendar, Google Groups, Google Labs

http://www.slideshare.net/deboraspbr/wikis-na-gesto-de-projetos-presentation
Wikis Corporativos: Intranets e portais, Comunicação, apereiçoamento contínuo
e inovação, IBM, Motorola, Disney, Nokia, Yahoo, Cisco, CIA.
Casos de Sucesso: Softwares OpenSource, Projeto Genoma, Embraer
Gerenciamento de Projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades,
ferramentas e técnicas nas atividades do projeto a fim de atender os requisitos do
projeto.
http://www.slideshare.net/leozump/apostila-elaborao-de-projetos
Gerenciamento Clássico de Projetos: início nas décadas de 1940 e 1950
Gerenciamento Moderno de Projetos: MGP, início da década de 1990.

Ciclo de Vida do Projeto:

Valeriano – Iniciação(missão e objetivos), Planejamento(detalhar o que será
realizado), Execução(materizlizar o que oi planejado), Controle(acompanhamento
do projeto, fazendo correções e propondo ações) e Encerramento(avaliação de
terceiros)
Maximiano – Idéia, Desenho, Desenvolvimento, Entrega
Menezes – Conceitual, Planejamento, Execução, Conclusão
http://www.mundopm.com.br/noticia.jsp?id=251

Para que serve o Gerenciamento de Projetos?

 O gerenciamento de projetos torna-se, a cada dia, vital para o alcance de
sucesso na implementação de iniciativas das organizações. Seu objetivo maior é
refletido na necessidade de gerir projetos que atendam os objetivos estratégicos
da organização, que agreguem valor e que resultem nos benefícios propostos.

1. Introdução

Na dinâmica atual das organizações a reavaliação do valor e custos das

estruturas organizacionais passou a ser rotina. Não há como fugir dessa realidade
visto que a pressão por redução de custos e a busca por resultados é condição
obrigatória para sobrevivência das empresas num ambiente globalizado e sujeito a
forte concorrência.

Ninguém pode se dar ao luxo de se acomodar no conforto das atividades e

processos atuais, entendendo que o valor que agrega, ou que agregou, continuará
válido para o futuro, ainda que tenha sido significativo no passado. As prioridades
e estratégias organizacionais mudam.
O ambiente externo também está em constante mutação e novos processos e
tecnologias estão sendo disponibilizadas, levando o que fazemos e a forma como
fazemos ao caminho da obsolescência numa velocidade muito maior do que
poderíamos supor.

Em função disso, o Gerenciamento de Projetos, como nas demais áreas,

necessita passar periodicamente por uma reavaliação, de olho nas necessidades
atuais da organização. É uma questão de sobrevivência, ou seja, ou ocorre a
adaptação ao contexto atual e se mantém como fator de agregação de valor ou
não precisa existir.

Nesse contexto são significativas as contribuições da comunidade de

gerenciamento de projetos formada pelos Institutos especializados (PMI, PMA,
etc.), revistas (Mundo PM, PM Network, etc.), livros sobre o tema, seminários e
congressos sobre gerenciamento de projetos. Muito pode ser ganho ao
acompanhar o que acontece em outras organizações e ao buscar conhecer as
novas abordagens sobre o tema.

2. Foco em Resultados

Pesquisas conduzidas internamente podem trazer informações relevantes

quanto ao efetivo valor do gerenciamento de projetos para a organização.
Particularmente, a avaliação dos gestores da empresa é determinante para
verificar se as atividades de gerenciamento de projetos efetivamente contribuem
para os resultados organizacionais. É fatal deixar de considerar a avaliação e
expectativas da alta administração.

E o que quer a alta administração? Resultados – essa é a resposta que melhor

expressa os objetivos dos gestores na implementação do gerenciamento de
projetos em uma organização. É também um dos fatores determinantes na
evolução do gerenciamento de projetos e manutenção do indispensável patrocínio.

Todo esforço para implantar a cultura de gerenciamento de projetos, construir

uma metodologia própria, desenhar processos, treinar os profissionais, implantar
ferramentas e estruturar PMO´s (Project Managment Offices) não será
reconhecida pela alta administração se não contribuir para os resultados
organizacionais. Isso ocorre por uma razão muito simples: os gestores foram
colocados na posição em que estão exatamente para isso, ou seja, produzir os
ganhos esperados pelos controladores. No contexto das empresas privadas
esses resultados se traduzem diretamente no aumento de valor para os
acionistas, o que ocorre naturalmente a partir de bons resultados econômico-
financeiros e da perspectiva futura de agregação de valor.

O mapa estratégico a seguir, com foco na gestão dos projetos, ilustra essas
afirmações.

Fig. 1: Mapa estratégico do gerenciamento de projetos

Portanto, todo esforço aplicado na implantação do gerenciamento de projetos

deverá, necessariamente, se refletir em ganhos econômico-financeiros para a
organização.
3. A experiência da Brasil Telecom

A Brasil Telecom, operadora dos serviços de telecomunicações na chamada

Região II (DF, RS, PR, SC, MS, MT, RO, AC, GO, TO), conforme definido no Plano
de Geral de Outorgas da Anatel, adotou o gerenciamento de projetos como
instrumento de gestão de suas inúmeras iniciativas, tais como desenvolvimento de
novos produtos, novos negócios, mudanças nos processos produtivos,
implantação de redes, Tecnologia da Informação, etc. O gerenciamento de
projetos, além de contribuir para a gestão das iniciativas, também tem como
objetivo manter o alinhamento dos projetos com os objetivos estratégicos da
organização, possibilitando minimização dos custos e maximização dos ganhos.

O Escritório de Projetos possui um papel importante no gerenciamento de

projetos e portfólio provendo suporte no uso da metodologia, políticas, padrões,
ferramentas, divulgação das informações e na capacitação das equipes dos
projetos. Está vinculado diretamente à alta administração. Foi criado como
estrutura de suporte, com as atribuições básicas de um PMO operacional, de
suporte e centro de excelência em gerenciamento de projetos, programa e
portfólios. Tem como objetivos principais:
Garantir o atendimento dos projetos à estratégia da empresa;
Integrar os projetos e distribuir informações;
Padronizar processos, indicadores e ferramentas para o gerenciamento de
projetos;
Capacitar às partes interessadas em ferramentas e metodologia;
Avaliar o desempenho dos projetos;
Manter e divulgar a metodologia de projetos e portfolio da organização;
Administrar as ferramentas de projeto e portfolio;
Apoiar os Líderes de projetos.

Diante estas atribuições, o Escritório de Projetos vem desenvolvendo um intenso

programa de trabalho, conforme segue:
Metodologia de Gerenciamento de Projetos – MGP è MGP elaborada,
baseada nas melhores práticas recomendadas pelo PMBOK 3ª Edição do PMI
(Project Management Institute). A MGP vem passando por revisões periódicas
para incorporar os avanços na cultura organizacional em função do aumento da
maturidade em gerenciamento de projetos.
Ferramenta de Gerenciamento de Projetos – FGP è A ferramenta de suporte
implantada corresponde à solução corporativa para a gestão centralizada dos
projetos.
Política de Gerenciamento de Projetos è Fixa as bases para a gestão de
projetos na Empresa, define a FGP como ferramenta padrão e estabelece a MGP
como metodologia a ser utilizada.
Divulgação das informações è Divulgação de relatórios consolidados de status
e dos indicadores de desempenho dos projetos, além do gerenciamento de risco,
criticidades e das interdependências entre os projetos
Programa de Capacitação em Gerenciamento de Projetos è Foi
implementado um abrangente programa de capacitação envolvendo as equipes de
projetos e gerentes das áreas funcionais que lidam com projetos.

A implementação desse programa, de forma semelhante ao que está sendo feito

em outras organizações, somente foi possível a partir de um forte patrocínio da
alta administração. O sucesso alcançado até o momento se deve, também, à
determinação e profissionalismo da equipe do Escritório de Projetos, considerando
as dificuldades naturais encontradas em projetos dessa natureza:

Resistência dos envolvidos em projetos, que somente pode ser vencida com
persistência, habilidade nas comunicações e demonstração de resultados.
As falhas e limitações dos sistemas de suporte provocam desgaste junto aos
usuários e requerem agilidade e prontidão das equipes do Escritório de Projetos e
de Suporte de TI na busca de solução para os problemas.
A falta de um amplo conhecimento dos processos de Gerenciamento de Projetos
exige um cuidadoso processo de implementação das práticas propostas, ou seja,
a evolução no uso da Metodologia depende do avanço da cultura organizacional
no Gerenciamento de Projetos. Tudo seria mais fácil num ambiente de trabalho
formado, em sua maioria, por Profissionais de Gerenciamento de Projetos. Más,
como a realidade não é essa, o desafio é maior, valorizando ainda mais cada
conquista.
Uma pesquisa interna de maturidade em gerenciamento de projetos, realizada em
2007, revelou pontos fortes e fracos existentes e apontou diversas oportunidades
de melhoria que estão sendo implementadas.

Dentre essas oportunidades verificou-se que ganhos significativos poderão ser

obtidos a partir da utilização de uma metodologia estruturada de Gestão do
Portfolio de Projetos. O tema despertou o interesse da alta administração que
vislumbrou nos processos de Gestão de Portfolio que o Gerenciamento de
Projetos poderá agregar muito mais valor para os resultados organizacionais. Os
gestores se entusiasmam quando se fala num processo estruturado para
selecionar os projetos certos, enriquecendo o que já foi implantado para fazer
certo o projeto. Ainda mais quando fica caracterizada a oportunidade de mapear
os benefícios previstos na aprovação dos projetos para alimentar o processo
posterior de avaliação de resultados.

4. Esse é o ponto!

O Gerenciamento de Projetos se tornará indispensável para as organizações na

medida em que efetivamente contribuir para os resultados organizacionais.

Não dá para pensar em Gerenciamento de Projetos desatrelado dos objetivos de

negócios das organizações. Todo esforço a ser despendido no GP somente tem
sentido de contribuir para os objetivos estratégicos das organizações. Por isso o
Gerenciamento de Projetos tem que tratar de toda a cadeia de gestão de projetos,
conforme apresentado na figura abaixo.
 Fig. 2: Gerenciamento de Portfolio integrado com o Gerenciamento de Projetos

Um processo estruturado para prover informações e recomendações para as

decisões da alta administração é uma forma efetiva de agregar valor, que torna o
gerenciamento de projetos indispensável para o alcance dos objetivos estratégicos
das organizações.

Fig. 3: Direcionadores para seleção e monitoração do portfolio de projetos

A estratégia global da organização é definida no nível executivo que estabelece

os objetivos e metas estratégicas que são passadas para as funções de gestão de
portfolio para assegurar que os componentes do portfolio estão alinhados. Com
base nisso, a gerencia de portfolio deverá selecionar, priorizar e aprovar os
componentes do portfolio. Deverá, também, promover o balanceamento do
portfolio: curto e longo prazo, riscos e benefícios. Após a aprovação cabe à
gerência de projetos e programas utilizar os processos adequados para garantir a
implementação de forma eficaz e eficiente e comunicar informações consolidadas
à gerência de portfolio.
5. A importância das Pessoas

Os profissionais de gerenciamento de projetos precisam ser antes de tudo

compromissados com os negócios da organização. É a diferença entre o
profissional que “informa que o seu trabalho é cortar pedras e o outro que,
fazendo a mesma tarefa, informa que está construindo uma Catedral”.

O líder de projeto é o responsável pelo gerenciamento e pela integração de

todas as atividades e partes interessadas no projeto. Além de estar habilitado com
conhecimento técnico, é necessário maximizar a capacidade criativa para lidar
com os acontecimentos do dia-a-dia. As características abaixo são desejáveis a
um líder de projeto:
Forte compromisso com o projeto
Consciência dos objetivos da organização para o projeto
Consciência dos custos e benefícios previstos para o projeto
Capacidade de trabalhar em equipe
Automotivação e capacidade para motivar
Habilidades de negociação
Orientação a resultados
Organização e disciplina
Capacidade de lidar com ambigüidades, transtornos e desapontamentos.

Além dos líderes, os gerentes e as equipes dos projetos devem estar em

constante busca por atualização e aperfeiçoamento. São eles que conduzem os
projetos ao sucesso.

6. Conclusão

A análise feita neste artigo procura responder à pergunta inicial: Para que serve
o Gerenciamento de Projetos? O desenvolvimento realizado aborda a única razão
para as organizações investirem no gerenciamento de projetos, que envolve não
somente a implantação de um PMO, mas, também, o desenho de uma
metodologia, a implantação de ferramentas e implementação de programas de
 capacitação. A razão é uma só: o Gerenciamento de Projetos pode agregar valor
às organizações e seus benefícios contribuem diretamente para os resultados.

Fig. 4: Gestão estratégica

Quanto maior a maturidade da organização, valorização e patrocínio para o

gerenciamento de projetos, maiores serão os benefícios e resultados alcançados.
Artigo de Délcio Ferreira Manrique.
Coordenador do Escritório de Projetos da Brasil Telecom.

Este artigo tem o intento de explorar o assunto, de mesma forma desmitificar que
gerenciamento de projetos e os mesmos por si só não tem o poder de sustentar e
alavancar o sucesso empresarial e de qualquer atividade afim, mas o
comprometimento das pessoas com projetos eficientes e com eficácia na sua
aplicação são extremamente poderosos.

Referências
 MGP 3ª Edição – Brasil Telecom