FINANAS EM PROJETO DE TI

Empresas so formadas por investimento inicial dos seus scios/acionistas. Todo investimento tem um grau de risco. O investidor/acionista assume este risco. LUCRO = Receitas (vendas) Despesas (o que a empresa gasta para vender). Stakeholders: funcionrios, clientes, fornecedores, comunidade, meio ambiente. Empresa deve pensar nas: aes de responsabilidade social/socioambiental X lucro. Recursos utilizados pelas empresas: recursos humanos; recursos materiais; recursos financeiros Recursos utilizados para o desenvolvimento de software segundo Pressman: Recursos humanos (cargos e funes); Recursos de hardware/software: hardware de desenvolvimento; hardware de produo; outros elementos de software. Administrador Financeiro: responsvel por captar recursos financeiros para as operaes da empresa e pelo modo como esses recursos so utilizados. Nas pequenas empresas, o prprio dono ou scio, nas mdias, o contador e nas grandes o diretor financeiro. Diviso da rea Financeira nas grandes corporaes:

Tesouraria: gesto direta dos recursos financeiros. Caixa: equilbrio entre pagar os fornecedores da maneira mais lenta possvel (mais prazo) e receber os pagamentos da maneira mais rpida possvel. Usa uma planilha chamada fluxo lquido de caixa. Controladoria: Verifica o desempenho da empresa, se o planejamento financeiro est sendo seguido e se os padres e normas para funcionamento esto sendo cumpridos. Contabilidade: coleta e fornece dados, organiza os dados do desempenho financeiro. Controle de oramento: compara se os dados coletados pela contabilidade esto de acordo com o planejamento. Auditoria: controla Informaes dessa rea so usadas p/ tomada de decises, clculo e pagamento de impostos.

Contas contbeis: representaes dos itens do patrimnio de uma empresa (ativo, passivo, despesas, receitas, patrimnio lquido). Plano de contas: organizao das contas contbeis em grupos. Ex: Cd. 1 Ativo, 2 Passivo, 3 Patrimnio Lquido, 4 Receitas, 5 Custos, 6 Despesas e outros Principais instrumentos e demonstraes financeiras: Balano Patrimonial: a soma do passivo e do patrimnio tem que ser igual ao ativo. Demonstrao do Resultado do Exerccio (DRE): lucro ou prejuzo da empresa no ano. Demonstrao dos Fluxos de Caixa Demonstrao das Mutaes do Patrimnio (DMPL)

PROJETOS E GERENCIAMENTO:

Projeto: esforo temporrio empreendido para criar um produto, servio ou resultado exclusivo. No um trabalho de rotina e no permanente, finito. Ex: Desenvolvimento de um novo tipo de trava p/ diminuir em 4 seg o tempo de troca dos pneus na F1 X Treinamento constante dos mecnicos p/ reduzir tempo de troca dos pneus. O desenvolvimento de um novo produto um projeto, j o aperfeioamento deve ser constante e permanente. Project Management Institute PMI: instituto internacional p/ treinamento de profissionais que sero gerentes de projetos. Publica o Guia PMIBOK. Gerenciamento de projetos: aplicao de conhecimentos, habilidades, ferramentas e tcnicas a fim de atender aos requisitos do projeto. Todos os profissionais envolvidos em projetos deveriam conhecer a gerncia de projetos, segundo Pressman. Processo: cada uma das atividades de um projeto. Ex.: iniciao, planejamento, execuo, monitoramento e controle, encerramento. Ciclo de vida dos projetos: Incio, organizao e preparao, execuo e encerramento. (PMI). Projetos podem ser divididos em fases ou subprojetos. Pressman = Modelo Espiral

VALOR DO DINHEIRO NO TEMPO

Maioria das pessoas prefere ter dinheiro de imediato do que esperar p/ ter mais dinheiro no futuro. Juros: custo que se paga pelo dinheiro em determinado perodo. A forma como os juros so cobrados chamada de forma ou regime de capitalizao. Capitalizao simples (juros simples), capitalizao composta (juros compostos). JUROS SIMPLES: taxa calculada somente sobre o valor inicial. J = VP x n x i

Onde: J = valor dos juros, VP = valor presente, n = n de perodos (se for 1 ano, colocar 1), i = taxa de juros (transformar sempre em decimal, ex. 10% = 0,1) JUROS COMPOSTOS: forma cumulativa, juros sobre juros. VF = VP (1 + i)n

Onde: VF = valor futuro, VP = valor presente, i = taxa de juros, n = n de perodos.

CAPITAL PRPRIO E DE TERCEIROS

Custo do capital = quanto a empresa paga p/ obter capital. Obter capital a baixo custo pode dar empresa vantagem competitiva no mercado. Capital Prprio: dinheiro dos prprios scios ou acionistas da empresa. Opes com capitais prprios: Reter os lucros obtidos, no os repassando p/ os acionistas p/ utilizar em investimentos e operaes da empresa. Venda de novas aes no mercado. Capital de Terceiros: emprstimos e financiamentos pelos bancos. Fornecedores tambm podem ser, quando oferecem prazos de pagamentos mais longos. Muitas empresas preferem recorrer a recursos do governo, como o BNDES. Financiamento de curto e longo prazo no Brasil c/ custo de capital muito alto. Taxa bsica de juros brasileira (4,2%) x taxa nas 40 principais moedas (0,7%). Endividamento pode ser vantajoso, porque pode reduzir o imposto de renda, tornar o custo de capital menor e aumentar o valor da empresa. (Jnior, Rigo e Cherobin) Estrutura de capital: maneira como a empresa se utiliza do capital prprio ou de terceiros. Parcela de lucros distribudas entre os acionistas o dividendo. Uma das formas de se analisar qual a melhor estrutura de capital o uso do CMPC (Custo Mdio Ponderado de Capital). Para isso, preciso conhecer todas as fontes de financiamento que esto sendo utilizadas, custos associados e percentual de cada uma das fontes.

RISCO

Riscos so incertezas e probabilidades de ocorrncia de alguma situao indesejvel e que comprometam a entrega de um produto. No possvel garantir os resultados das decises tomadas hoje. Toda vez que o resultado de um evento no puder ser previsto com 100% de certeza, existe risco. Por isso preciso conhecer os riscos e gerenci-los. importante tentar identificar os riscos logo no incio do projeto e planejar aes p/ contlos. Riscos Internos: permitem influncia dos profissionais envolvidos. Controlveis e influenciveis. Riscos Externos: no permitem influncia dos profissionais. No controlveis e no influenciveis. Ex.: crise econmica, regulamentaes governamentais. TIPOS + COMUNS DE RISCOS SEGUNDO MAXIMIANO: Riscos tcnicos: ligados s tecnologias empregadas e execuo. Ex.: falta de conhecimento da tecnologia, manuteno dos equipamentos. Riscos Contratuais: contratao de bens e servios. Ex.: recebimento de materiais errados, atrasos na entrega, mudanas nos custos. Riscos do Negcio: condies financeiras e de mercado. Ex.: anlise de viabilidade econmica malfeita, m anlise dos concorrentes, surgimento de nova tecnologia. Fluxo de caixa desfavorvel. Riscos Conjunturais: conjuntura econmica, interferncias do governo. PMI sugere a utilizao da EAR (Estrutura Analtica de Riscos), que uma tabela/exerccio com todas as categorias e subcategorias de riscos. Deve ser personalizada por projeto. EAR categorias de riscos: Tcnico , Externo, Organizacional, Gerenciamento de projetos.

GERENCIAMENTO DE RISCOS DE UM PROJETO

O gerenciamento de riscos no visa eliminar todos os riscos, mas diminuir as chances de que aconteam e amenizar o seu impacto, caso aconteam. ETAPAS DO GERENCIAMENTO: Planejamento do gerenciamento de riscos: definio da metodologia, das funes e responsabilidades de cada pessoa da equipe, do cronograma e do oramento e custos. Identificao de riscos: riscos aos quais o projeto est sujeito. Anlise qualitativa de riscos: avaliao da probabilidade de ocorrncia e do impacto dos riscos. Deve-se priorizar os riscos que tm maior chance de ocorrer e os que trazem impactos mais negativos. Para isso, usa-se uma matriz de probabilidades e impactos. Anlise quantitativa de riscos: exame numrico dos impactos usando mtodos e ferramentas matemticas e estatsticas. Planejamento de respostas a riscos: prevenir, transferir (p/ uma seguradora, p. ex.) e mitigar. Monitoramento e controle de riscos: riscos so acompanhados, monitorados, identificam-se novos riscos e execuo das respostas a eles.

Gerenciar riscos levantar e agir sobre eles, principalmente os que tenham maior probabilidade de ocorrer e causem mais impactos.

AVALIAO E CLASSIFICAO DE PROJETOS

Decises de investir em um projeto devem ser tomadas com critrios racionais e matemticos. Principal forma de avaliao: fluxos de caixa. Conhecer como esses retornos sero distribudos, o investimento inicial, os custos e despesas operacionais e a venda de ativos. Mtodos para avaliar investimentos: Payback: tempo necessrio para que o investimento inicial seja recuperado pelo fluxo de caixa gerado. Ex.: so investidos R$ 500.000,00 em um projeto e ele passa a gerar um caixa anual de R$ 100.000,00. VPL Valor Presente Lquido: somatria de todos os fluxos de caixa descontados a uma taxa de juros que a taxa mnima de retorno aceitas pelos acionistas. TIR Taxa Interna de Retorno: taxa que iguala o valor presente dos recebimentos com os investimentos feitos. Para avaliao do projeto, compara-se a TIR com a taxa mnima de retorno que a empresa aceita. Se a TIR for menor que essa taxa = projeto no vantajoso. Se a TIR for maior que a taxa = projeto rentvel, pois sobra dinheiro depois de pagas as taxas mnimas aceitas aos acionistas.

CUSTOS

Custos e prazos so interligados. Se o projeto tem + recursos, o prazo diminui e vice-versa. Gerenciamento dos custos feito atravs de:

Estimativa de Custos: levantamento do custo aproximado de todos os recursos que sero necessrios. Pode-se utilizar como base os valores que foram gastos em projetos anteriores, os custos apresentados por possveis fornecedores, pesquisa de mercado com empresas e profissionais e uso de mtodos/modelos.

MTODO COCOMO: Cocomo Bsico: computa o esforo e custo de desenvolvimento de software em funo do tamanho do programa expresso em linhas de cdigo estimadas. E = ab x (KLOC) ^bb D = cb x (E ^ db)

onde: E = esforo necessrio, em pessoa/ms D = tempo de desenvolvimento em meses KLOC = n de linhas de cdigo ab, bb, cb, db = so constantes em uma tabela de acordo c/ o tipo de software que ser desenvolvido, se orgnico, semidestacado ou embutido.

Cocomo Intermedirio: computa o esforo em funo do tamanho do programa e de um conjunto de direcionadores de custo que incluem atributos do produto, do hardware, do pessoal e do projeto. E = ai x (KLOC) ^ bi x EAF

onde: ai, bi: constantes na tabela conforme o tipo de software EAF: fator de ajuste de esforo. Valor pode variar entre 0,9 e 1,4 Clculo do tempo (D) feito da mesma forma do Cocomo bsico

Cocomo Avanado: incorpora todas as caractersticas do intermedirio, c/ avaliao do impacto dos direcionadores de custo sobre cada passo do projeto. TIPOS DE PROJETO NO COCOMO: Modo orgnico: projeto simples, equipe pequenas, mas c/ boa experincia. Modo semidestacado: tamanho e complexidade intermedirios. Equipe c/ diferentes nveis de experincia. Modo embutido: softwares crticos.

MTODO DE ESTIMATIVA PUTNAM: distribuio de mo de obra em vrios projetos de softwares. Baseado em curvas que mostram essa distribuio. onde: K = esforo aplicado, em pessoas/ano L = n de linhas do cdigo do programa. CK = constante de produtividade td = tempo de desenvolvimento, em anos

K= L3 ----------------CK3 x td4

Oramentao: utilizar a estimativa feita, organizando por perodos, usando o cronograma e o calendrio de utilizao dos recursos previstos. Forma-se uma planilha chamada de Linha de Base dos Custos. A partir dessa Linha possvel construir um grfico com a curva dos custos acumulados.

Controle de Custos: serve p/ acompanhar os gastos e sua adequao ao oramento. Existem tcnicas que so usadas p/ esse controle: TCNICA DO VALOR AGREGADO (TVA): comparao do valor orado com o valor verdadeiramente executado e c/ o custo realmente gasto. VP (valor planejado): custo orado. VA (valor agregado): valor orado p/ o trabalho realmente terminado. CR (custo real): custo total realmente gasto. Principais medidas calculadas: Variao de custos (VC): VC = VA CR Variao de prazos (VPz): VPz = VA - VP

Ex.: a construo de uma cerca de 4 lados em que cada lado foi orado por R$ 1.000,00. O cronograma programou a construo de cada lado em 1 dia. No 1 dia, o lado 1 foi construdo e foram gastos 1.000,00. No 2 dia, o lado 2 no foi terminado e foram gastos 1.200,00. No 3 dia, concluiu-se o lado 2 e 50% do lado 3, foram gastos 600,00. Calcular VC e VPz. VP = 3.000,00 (at o 3 dia) VA = terminou-se 2 lados e 50% do 3, logo o VA 2.500,00 CR = 1.000 + 1.200 + 600 = 2.800,00 VC = VA CR VC = 2.500 2.800 = -300,00 VPz = VA VP Vpz = 2.500 3.000 = - 500,00

VC: se o resultado for negativo = gasto maior que o previsto. Se o resultado for positivo = gasto abaixo do orado VP: se o resultado for negativo = projeto est atrasado. Se o resultado for positivo = projeto adiantado. ndice de desempenho de custos (IDC): IDC = VA / CR. IDC menor que 1 = estouro nos custos. IDC maior que 1 = abaixo dos custos previstos.

ndice de desempenho de prazos (IDP): usado p/ se prever uma data provvel de concluso. IDP = VA / VP IDP menor do que 1: estouro no prazo

PRAZOS

Cronograma o mais importante em qualquer projeto. PMI sugere ferramentas p/ facilitar a definio das atividade: Decomposio; Modelos; Planejamento em ondas sucessivas; Opinio especializada.