Logstica

Alexandre Lana Ziviani

Rio Pomba-MG 2012

Presidncia da Repblica Federativa do Brasil Ministrio da Educao Secretaria de Educao Tecnolgica

NSTITUTO FEDERAL

IO GRANDE DO SUL

Apresentao e-Tec Brasil

Prezado estudante, Bem-vindo ao e-Tec Brasil! Voc faz parte de uma rede nacional pblica de ensino, a Escola Tcnica Aberta do Brasil, instituda pelo Decreto n 6.301, de 12 de dezembro 2007, com o objetivo de democratizar o acesso ao ensino tcnico pblico, na modalidade a distncia. O programa resultado de uma parceria entre o Ministrio da Educao, por meio das Secretarias de Educao a Distancia (SEED) e de Educao Profissional e Tecnolgica (SETEC), as universidades e escolas tcnicas estaduais e federais. A educao a distncia no nosso pas, de dimenses continentais e grande diversidade regional e cultural, longe de distanciar, aproxima as pessoas ao garantir acesso educao de qualidade, e promover o fortalecimento da formao de jovens moradores de regies distantes, geograficamente ou economicamente, dos grandes centros. O e-Tec Brasil leva os cursos tcnicos a locais distantes das instituies de ensino e para a periferia das grandes cidades, incentivando os jovens a concluir o ensino mdio. Os cursos so ofertados pelas instituies pblicas de ensino e o atendimento ao estudante realizado em escolas-polo integrantes das redes pblicas municipais e estaduais. O Ministrio da Educao, as instituies pblicas de ensino tcnico, seus servidores tcnicos e professores acreditam que uma educao profissional qualificada integradora do ensino mdio e educao tcnica, capaz de promover o cidado com capacidades para produzir, mas tambm com autonomia diante das diferentes dimenses da realidade: cultural, social, familiar, esportiva, poltica e tica. Ns acreditamos em voc! Desejamos sucesso na sua formao profissional! Ministrio da Educao Janeiro de 2010
Nosso contato etecbrasil@mec.gov.br

e-Tec Brasil

Palavras do Professor Autor

Caro Aluno (a), devido ao fenmeno da globalizao, a concorrncia mundial e as relaes entre os pases tm se intensificado. Este o cenrio com que as empresas brasileiras tm se deparado, principalmente aps a abertura comercial. Expostas a esse contexto, as organizaes precisam entrar em novos mercados para escoar sua produo, garantir padres de qualidade e manter sua sobrevivncia, privilegiando a participao em mercados que remunerem bem e estabeleam contratos de longo prazo, firmando parcerias ganha-ganha e proporcionando diluio de riscos e maximizao de lucros. Diversos processos precisam estar integrados para que o cliente, principal foco de toda organizao, no fique somente satisfeito, mas tambm encantado. Otimizao da produo, reduo de estoques, investimentos em marketing e logstica eficiente so exemplos de esforos para obter vantagem competitiva no mercado. Verifica-se que, na busca incessante por vantagem competitiva em relao aos concorrentes, muitas destas atentaram que estratgias logsticas representam uma etapa estratgica. Independentemente da habilitao selecionada, o administrador o profissional a quem cabe o gerenciamento, o controle e a direo de empresas na rea de sua habilitao. Desta maneira o administrador planeja, organiza, comanda, controla e lidera alm de determinar os mtodos, utilizao de mo de obra, equipamentos e material. Administrao de materiais trata do planejamento, coordenao, direo e controle de todas as atividades ligadas a aquisio de suprimentos, administrao de estoques, movimentao de materiais internamente e externamente (logstica e distribuio) e armazenagem de materiais. Antigamente, a grande preocupao empresarial era produzir, vender e faturar. Entretanto, com o aumento da concorrncia, a administrao de materiais que envolve suprimentos, estoques e logstica passou a ser visto como uma rea de grande oportunidade. O objetivo, portanto, otimizar o investimento em estoque e logstica gerando vantagem competitiva para a organizao. Este caderno um conjunto de obras atuais ligados ao tema Logstica, Administrao de Materiais, Estrutura e Dinmica de Cadeias Produtivas e teorias correlatas e deve ser usada exclusivamente para estudos acadmicos sem nenhum fim lucrativo.

Sumrio

UNIDADE I Administrao de Estoques................................................................................06 UNIDADE II Armazenamento de materiais...........................................................................20 UNIDADE III Suprimentos.....................................................................................................29 UNIDADE IV Gerenciamento da cadeia de suprimentos.....................................................35 REFERNCIAS...........................................................................................................................65

UNIDADE I - Administrao de Estoques

1. Introduo Cabe a esse setor o controle das disponibilidades e das necessidades totais do processo produtivo envolvendo no s os almoxarifados de matrias-primas e auxiliares, como tambm os intermedirios e os de produtos acabados. Trata-se de uma das mais importantes funes da administrao de materiais. Lgica e Racionalidade podem ser aplicadas com sucesso nas aes de resoluo de problemas que afetam os estoques. Os materiais e produtos que compe um estoque so: matria-prima, material auxiliar, material de manuteno, material de escritrio, material e peas em processos e produtos acabados. Portanto, a funo principal da administrao de estoques maximizar o uso dos recursos envolvidos na rea logstica da empresa, e com grande efeito dentro dos estoques. 2. Polticas de estoques Estoque o conjunto de bens ou componentes de bens que pode ser resultado do excesso de produo visando que uma possvel demanda possa ultrapassar a capacidade de produo ou resultado do processamento de grandes lotes visando economias de escala na produo ou no transporte, ou ainda, resultado da incerteza quanto oferta e demanda do produto. Outro fator que leva ao estoque a distncia entre o ponto de produo e o ponto de consumo o que faz do estoque pea chave na maioria das organizaes. Assim a funo de planejar e controlar estoques so fator primordial numa boa administrao de processo produtivo. A seguir, uma lista usual e simplificada dos objetivos do planejamento e controle de estoque: Assegurar o suprimento adequado de matria-prima, material auxiliar, peas e insumos ao processo de fabricao; Manter o estoque o mais baixo possvel para atendimento compatvel s necessidades de vendidas; Identificar os itens obsoletos e defeituosos em estoque, para elimin-los; Prevenir-se contra perdas, danos, extravios ou mau uso; Fornecer bases concretas para a elaborao de dados ao planejamento de curto, mdio e longo prazos, das necessidades de estoque;

3. Tipos de estoque Existem diversos tipos ou nomes de estoques, que podem ou no ser mantidos em um ou diversos almoxarifados bsicos, que so: a) Almoxarifado de matrias-primas Trata-se do material bsico que ir receber um processo de transformao dentro da fbrica. Pode ser uma laminado de ao, uma chapa de ferro dentre outros. b) Almoxarifado de materiais auxiliares Compe-se dos agregados que participam do processo de transformao de matria-prima dentro da fbrica como rebolos, lixas, leo, ferramentas e etc. o material que ajuda e participa na execuo e transformao do produto, porm no se agrega a ela, mas imprescindvel no processo de fabricao. c) Almoxarifado de manuteno onde esto as peas que servem de apoio manuteno dos equipamentos tais como parafusos, peas e ferramentas. Normalmente aqui tambm esto os materiais de escritrio, usados na empresa. d) Almoxarifado intermedirio Tambm conhecido como peas em processos (WIP Work in Process). Compem esses almoxarifados as peas que esto em processo de fabricao, ou em subconjuntos que so armazenados para compor o produto final. e) Almoxarifado de acabados Este o estoque dos produtos prontos e embalados que sero enviados aos clientes. O resultado do volume deste estoque funo da credibilidade de atendimento da empresa e do planejamento dos estoques de matria-prima e em processos. Percebe-se que medida que os estoques de entrada e em processo aumentam esse estoque tambm aumenta. 4. Custos de estoque Todo e qualquer armazenamento de material gera determinados custos, que so: 7

 juros; depreciao; aluguel; equipamentos de movimentao; deteriorao; obsolescncia; seguros; salrios; conservao. Todos eles podem ser agrupados nas seguintes modalidades: custos de capital (Juros, depreciao); custos com pessoal (salrios, encargos sociais); custos com edificao (alugueis, impostos, luz, conservao); custos manuteno (deteriorao, obsolescncia, equipamento). Existem duas variveis que aumentam esses custos, que so a quantidade em estoque e o tempo de permanncia em estoque. Grandes quantidades em estoque somente podero ser movimentadas com a utilizao de mais pessoal ou, ento, com o maior uso de equipamentos, tendo como conseqncia a elevao destes custos. No caso de um menor volume em estoque, o efeito exatamente o contrrio, com exceo de materiais de grandes dimenses. Todos esses custos relacionados podem ser chamados de custos de armazenagem. So calculados baseados no estoque mdio e geralmente indicados em % do valor em estoque (fator de armazenagem); existem empresas que indicam um valor unitrio em R$. Os custos de armazenagem so proporcionais quantidade e ao tempo que um item permanece em estoque. Determinam-se esses custos por meio de frmulas e modelos matemticos, e, uma vez calculado o seu valor, transforma-se o mesmo em percentual com relao ao estoque analisado. Abaixo, temos um grfico que demonstra a teoria:

Sem dvida que a mais importante funo do controle de estoque e dos materiais est relacionada com a administrao de nveis de estoques, e lgica e racionalidade podem ser aplicadas com sucesso para a resoluo de problemas de estoque. Devemos ento usar os mtodos analticos na introduo de custos importantes na formao de estoques. So conhecidas vrias espcies de custos que se aplicam s situaes de estoques tais como: a) Custo de Pedido b) Custo de manuteno de estoque c) Custo por falta de estoque a) Custo de pedido: Cada vez que uma requisio ou um pedido emitido, incorrem custos fixos e variveis referentes a esse processo. Os custos fixos so os associados aos salrios do pessoal envolvido na emisso dos pedidos e no so afetados pela poltica existente de estoque. Os custos variveis consistem nas fichas de pedidos e nos processos de enviar esses pedidos aos fornecedores, bem como, todos os recursos necessrios para tal procedimento.

b) Custo de manuteno de estoque: O estoque traz economia e concomitantemente gera custos de capital, armazenagem (altos volumes, demasiados controles, enormes espaos fsicos, sistemas de armazenagem e movimentao, necessidade de seguro contra incndio e roubos) obsolescncia e at mesmo a deteriorao da qualidade do produto. Os estoques so investimentos, o capital da empresa est imobilizado em materiais e bens e se esse capital estiver disponvel para uso alternativo e no em estoques a empresa poderia aplicar no mercado financeiro, por exemplo. Muitos autores afirmam que o custo total para manuteno dos estoques gira em torno de 25% do valor mdio de seus produtos. c) Custo por falta de estoque: Como vimos os materiais em estoque oneram drasticamente uma empresa e tm custo elevado e, em razo disso, as empresas buscam reduzi-lo o que por sua vez poder fazer com que ela no cumpra prazos de entrega o que levar a multas por atraso

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ou o que ainda pior: o cancelamento do pedido. Atrasar ou no entregar um produto por falta de item causa enormes transtornos ao cliente (imagem, custos, confiabilidade, concorrncia etc.) 4.1 Reduo de estoques Para reduzir o estoque pode-se utilizar de mtodos como: evitar itens com pouca sada, aumentar o tempo de vida do produto (quando possvel), encontrar um fornecedor mais rpido, localizar um deposito mais barato, desenvolver maneiras melhores de prever a demanda, ou alterar os processos da fbrica visando economias de escala para nveis mais baixos de produo. Uma maneira eficaz de diminuir o estoque simplificar, ou diminuir a variedade, entretanto isso pode diminuir as vendas. A incerteza da demanda que leva ao acmulo de estoque, tem como conseqncia principal a comunicao insuficiente entre os membros dos canais de marketing. Assim cada participante da cadeia de suprimentos (produtor, atacadista e varejista) apresenta uma incerteza quanto demanda adequada, logo so obrigados a adivinhar. O resultado que o grfico de estoque se assemelha ao trajeto que um chicote percorre no ar. Todavia, mudanas na demanda do usurio final representa um alto custo, em termos de falhas no estoque e custos excessivos para manter o estoque. Reduzir o efeito chicote um tema de destaque no gerenciamento da cadeia de fornecimento. O estoque por si mesmo no um ponto negativo, entretanto no impulso para minimiz-los os gerentes ou simplesmente redirecionam os custos ou eliminam os estoques, podendo assim eliminar tambm as oportunidades. Inicialmente, as empresas produziam e estocavam fundamentados na especulao e previso da demanda - sistema de empurrar - ou seja, elas normalmente produzem estoques de matrias-primas e trabalham progressivamente, preparando-se para direcion-las para a fabrica de acordo com o plano de atividades, logo baseiam-se na antecipao de que uma estao de trabalho acabaria precisando de um componente. No entanto, empresas japonesas, em especial a Toyota, adotaram uma filosofia que reverteu o processo, implementaram o sistema de puxar que baseia-se na materializao da demanda por um componente e s a partir da e que o componente solicitado. Um intricado processo de just-in-time (JIT), que permite que o mesmo cheque a estao de trabalho exatamente ante de ser necessrio. 11

O JIT fez surgir o interesse pelo sistema de puxar, pelo qual a demanda de fato denota o fornecimento de maneira sincronizada. O sucesso dos sistemas de puxar na produo inspirou os atuantes no canal a transplantar muitos princpios e valores subjacentes para os canais de marketing. Essa foi inspirao as iniciativas do gerenciamento das cadeias de suprimento proeminentes, como resposta eficiente ao consumidor (ERC) e resposta rpida (QR). 5. Sistema de planejamento de estoques A razo de manter estoques est relacionada com a previso de seu uso em um futuro imediato. E sabemos que praticamente impossvel conhecer a demanda futura; torna-se necessrio manter determinado nvel de estoque para assegurar disponibilidade de produtos s demandas. Devemos, portanto, avaliar os objetivos do estoque, que podem ser de custo ou nvel de servio. 5.1 Objetivo do custo Dentro dessa viso, o volume de estoque e sua localizao so apenas uma das aes do sistema logstico. Deve-se buscar um balanceamento dos custos de armazenagem, de pedidos e de falta para melhor atender demanda de mercado. Somando os trs custos que incorrem no planejamento de estoque, obtm-se uma curva de custos. O objetivo minimizar o custo total, que a somatria dos trs custos que incidem sobre a manuteno do estoque. 5.2 Objetivo do nvel de servio Esse procedimento visa atender as necessidades do cliente em relao a datas e a presteza de entrega dos pedidos. Com esse modelo, procura-se considerar os estoques para atender a qualquer demanda do mercado, definindo-se um percentual de grau de atendimento. Por exemplo, manter estoques para atender a 90, 95, 98 ou 100% da demanda de acordo com prazos solicitados pelo mercado, seja l qual for o cliente. Deve-se levar em considerao que, quanto maior for o grau de atendimento, maior ser o custo de manuteno de estoque. O aumento do custo de armazenagem tende a ser exponencial em relao proximidade de 100%, levando os custos a valores insuportveis para a empresa conforme grfico abaixo:

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Existem diversas maneiras e mtodos de planejar e controlar estoques, alguns muito simples, outros complexos. Cada mtodo tem sua aplicao diferenciada e determinada e que no pode ser utilizada indistintamente por todo o sistema. Deparamo-nos com sistemas de: a) quantidade econmica de requisies; b) lote econmico; c) lote padro de requisio; d) estoque mnimo; e) estoque de equilbrio. O mtodo ideal ir depender da empresa e de seu sistema, porm, devemos ter sempre em nossa mente o custo do estoque, e os melhores resultados obtidos pelas empresas vencedoras so fundamentadas no perfeito planejamento de seus recursos na Logstica. Para fazermos uma anlise imediata de como est o planejamento de estoque de uma empresa e conseqentemente sua gesto de estoques comum utilizar-se da avaliao de Retorno de capital e de Giros de estoques. 5.2.1 Retorno de capital A avaliao do Retorno de Capital investido em estoques (RC) baseada no lucro das 13

vendas anuais sobre o capital investido em estoques. Como parmetro de validade de uma boa administrao de estoques, o retorno de capital deve situar-se acima de um coeficiente 1, e quanto maior for o coeficiente melhor ser o resultado da gesto de estoques. A frmula utilizada a apresentada a seguir: RC = Lucro: Capital em Estoque RC = L : C Exemplo 1. Conforme frmula anterior, exemplificaremos com um caso hipottico em que uma empresa, tendo como vendas anuais R$ 1.200.000,00 e seu lucro anual de R$ 65.000,00, tem em seus estoques (matria-prima, auxiliar, manuteno, WIP e acabados) um investimento de R$ 240.000,00. Qual seu retorno de capital em estoques? RC = L: C RC = 65.000,00 :. R$ 240.000,00 capital. _________________________________________________________________________ Exemplo 2. Avaliando-se um concorrente da empresa mencionada, que tem os mesmos dados, exceto seu estoque, que de R$ 35.000,00 (matria-prima, auxiliar, manuteno, WIP e acabados), qual ser seu retorno de capital em estoques? RC = L: C RC = R$ 65.000,00 R$ 35.000,00 RC = .R$ 65.000,00 :. RC = 1,86 R$ 35.000,00 RC = 1,86 um bom retorno de capital. O coeficiente ideal para Retorno de Capital em materiais ao redor de 1,5 a 2,5. RC = R$ 65.000,00 R$ 240.000,00 RC = 0,27 RC = 0,27 um pssimo retorno de

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5.2.2 Giros de Estoques ou Rotatividade a avaliao do capital investido em estoques comparado com o custo das vendas anuais (R), ou da quantidade mdia de materiais em estoque dividido pelo custo anual das vendas. A rotatividade, este o termo mais comumente utilizado tanto pelas empresas multinacionais como pelas nacionais, expressa por meio da quantidade que o valor de estoque gira ao ano, ou seja, o valor investido em estoque ou sua quantidade de peas que atender um determinado perodo de tempo. Para calcularmos a rotatividade, necessrio possuirmos o valor dos estoques e dividirmos pelo custo anual das vendas. O valor de estoque pode ser utilizado em quantidades monetrias ou quantidades de peas. O custo anual das vendas representa o valor anual das vendas menos a mo-de-obra e as despesas gerais, que praticamente se resumem nos custos dos materiais comprados no ano. A frmula a seguir representa o modelo de clculo da rotatividade. R = Custo das Vendas Anuais: Estoque R = CV : E Exemplo 1: Utilizando o exemplo anterior, de um caso hipottico em que uma empresa, tendo vendas anuais de R$ 1.200.000,00, sendo que seu custo anual das vendas foi de R$ 780.000,00 e seu lucro anual, de R$ 65.000,00, e tendo em seus estoques (matria-prima, auxiliar, manuteno, WIP e acabados) um investimento de R$ 240.000,00, qual a rotatividade de seus estoques? R=CV:E R = R$ 780.000,00 : R$ 240.000,00 R$ 780.000,00/ano - (custo das vendas anual) R$ 240.000,00 - (custo dos estoques) R = 3,25 O estoque gira 3,25 vezes ao ano. _____________________________________________________________________________ Exemplo 2: Utilizando-se um segundo exemplo, em que a empresa tem vendas anuais de seu produto "X" em 5.250 unidades e o estoque dessa pea de 1.250 unidades, qual a rotatividade de seu estoque? Podemos constatar que, quando utilizamos quantidades de peas, somente usamos a quantidade de peas vendidas no ano e a quantidade dessas peas em estoques. 15

R = QV: E R = 5.250 : 1.250 5.250 (peas vendidas no ano) 1.250 (peas em estoques) R = 4,2 - O estoque gira 4,2 vezes ao ano. A avaliao da Gesto de Estoques por meio da Rotatividade muito til e rpida, facilitando a anlise da situao operacional da empresa, e um padro mundial de anlise e comparao. Quanto maior for o nmero da rotatividade, melhor ser a administrao logstica da empresa, menores sero seus custos e maior ser sua competitividade. Atualmente, aqui no Brasil, a mdia de rotatividade de nossas empresas est em tomo de 14 giros ao ano, que um valor muito baixo comparado aos padres mundiais. Na Tabela abaixo apresentada um comparativo mundial de Gesto de Estoques. Tabela: Giros de estoques por ano, mdias das empresas ndices de 97 (mdias) Rotatividade (giros de estoque) Mundial Brasil (EUA, Europa e sia) 14 80 160 Japo

5.2.3 Clculo do tempo de estoque Sabendo a rotatividade dos estoques, podemos determinar tambm o perodo de tempo que esse estoque suporta, ou seja, o estoque serve para atender a uma demanda de "tantos dias, semanas ou meses". Para elaborarmos esse clculo, dividimos 12 meses (quantidade de meses no ano) pelo valor da rotatividade encontrada, e teremos tempo (em meses) pelo qual o estoque suporta a atual demanda. Se dividirmos 52 semanas (nmero de semanas no ano) pelo valor da rotatividade encontrada, teremos o tempo em semanas que o estoque suporta a demanda. Utilizando os exemplos anteriores de clculo da rotatividade, iremos achar os seguintes valores de tempo que esses estoques suportariam:

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Exemplo: Rotatividade = 3,25 giros por ano a) Tempo em meses T(m) = 12 : 3,25 T(m) = 3,69 meses, que aproximadamente 3 meses e 21 dias b) Tempo em semanas T(s) = 52 : 3,25 T(s) = 16 semanas c) Tempo em dias T(d) = 365 : 3,25 T(d) = 112,3 dias = 112 dias d) Tempo em dias teis T(d) = 240 : 3,25 T(d) = 73,85 dias = 74 dias Exemplo 2. Rotatividade = 4,2 giros por ano a) Tempo em meses T(m) = 12 : 4,2 T(m) = 2,86 meses, que aproximadamente 2 meses e 26 dias b) Tempo em semanas T(s) = 52 : 4,2 T(s) = 12,38 semanas, que aproximadamente 12 semanas e 2 dias c) Tempo em dias T(d) = 365 : 4,2 T(d) = 86,9 dias = 87 dias d) Tempo em dias teis T(d) = 240 : 4,2 T(d) = 57,14 dias = 57 dias

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Questes de reviso Unidade I-----------------------------------------------------------------------------1. Defina administrao de materiais evidenciando o papel do administrador de materiais, suas reas de influncia bem como seus desafios na atualidade. 2. Antigamente, a grande preocupao empresarial era produzir, vender e faturar. Explique por que essa realidade mudou e quais so os novos objetivos da administrao contempornea. 3. Quais so os materiais e produtos que formam um estoque? 4. notvel que manter estoques depende do setor em que a empresa atua e se mostra como uma deciso estratgica. Descreva os motivos para se manter ou no estoques. 5. Por que a administrao de estoques uma das mais importantes funes da administrao de materiais? Explique tambm qual a funo principal de sua administrao. 6. Quais so os objetivos do planejamento e controle de estoque? 7. Cite e explique os 5 tipos de estoque conhecidos. 8. Cite os 3 tipos de custos de estoque e explique cada um deles. 9. O que pode ser feito para se reduzir os estoques? 10. Se uma empresa como o Makro reduz estoque, est agindo corretamente. Entretanto, a reduo de estoque diminui o nvel de servio, haja visto que podero acontecer momentos de ruptura. Como ento o administrador deve proceder para conseguir um alto nvel de servio e ao mesmo tempo manter estoques reduzidos? 11. 12. Quais as desvantagens de um estoque obsoleto e o que fazer para reduzi-los? Como eles Em que baseado a avaliao do retorno de capital? Acima de qual coeficiente o influenciam diretamente o resultado financeiro das empresas? resultado em administrao de estoques pode ser considerado positivo? Descreva a frmula para calcular o RC. 13. Considere uma empresa, tendo como vendas anuais R$ 750.000,00,00 e seu lucro anual de R$ 75.000,00, tem em seus estoques (matria-prima, auxiliar, manuteno, WIP e acabados) um investimento de R$ 120.000,00. Qual seu retorno de capital em estoques? 14. Considere uma outra empresa, do mesmo ramo de atuao que tem os mesmos dados, exceto seu estoque, que de R$ 35.000,00 (matria-prima, auxiliar, manuteno, WIP e acabados), qual ser seu retorno de capital em estoques? 15. O que giro de estoque? O que preciso para calcular a rotividade? Descreva a frmula.

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16.

Considere uma empresa com vendas anuais de R$ 1.100.000,00, sendo que seu custo

anual das vendas foi de R$ 670.000,00 e seu lucro anual, de R$ 65.000,00, e tendo em seus estoques (matria-prima, auxiliar, manuteno, WIP e acabados) um investimento de R$ 180.000,00, qual a rotatividade de seus estoques? 17. Considere uma outra organizao com vendas anuais de R$ 1.100.000,00, sendo que seu custo anual das vendas foi de R$ 270.000,00 e seu lucro anual, de R$ 350.000,00, e tendo em seus estoques (matria-prima, auxiliar, manuteno, WIP e acabados) um investimento de R$ 8.000,00, qual a rotatividade de seus estoques? A partir do ndice de rotatividade encontrado, faa um pequeno relatrio explicando-o. 18. Imagine uma empresa que tem vendas anuais de seu produto "X" em 7.570 unidades e o estoque dessa pea de 3.340 unidades, qual a rotatividade de seu estoque? Podemos constatar que, quando utilizamos quantidades de peas, somente usamos a quantidade de peas vendidas no ano e a quantidade dessas peas em estoques. 19. J as organizaes tabajara, tem vendas anuais de seu produto "detergente qualidade superior tabajara " em 95.270 unidades e o estoque desse produto de 1.240 unidades, qual a rotatividade de seu estoque? Faa uma anlise do resultado encontrado baseada nos preceitos de administrao de estoques. 20. Com essas informaes na mo, o presidente das organizaes Tabajara pergunta a voc Administrador de Materiais, em uma reunio de urgncia, quanto tempo os estoques da empresa suportam sem ressuprimento, ou seja, o estoque serve para atender a uma demanda de tantos dias, semanas ou meses. O que voc diria a ele? 21. Por que til a avaliao da Gesto de Estoques por meio da Rotatividade?

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UNIDADE II Armazenamento de materiais 1. Introduo O almoxarifado est diretamente ligado a movimentao ou transporte interno de cargas, e no se pode separ-lo. Um mtodo adequado para estocar matria prima, peas em processamento e produtos acabados permite diminuir os custos de operao, melhorar a qualidade dos produtos e acelerar o ritmo dos trabalhos. O investimento em maquinas e equipamentos se justifica e pode ser recuperado a curto prazo pelo melhor aproveitamento da mo-de-obra e demais maquinarias. As caractersticas fsicas e qumicas do material desempenham tambm papel muito importante na escolha dos mtodos para manuseio e estocagem. A eficincia de um sistema de estocagem de cargas depende de sua escolha. O sistema de almoxarifado deve ser adaptado as condies especficas da armazenagem e da organizao. Um sistema correto de almoxarifado influi no aproveitamento da matria prima e dos meios de movimentao. Alm de evitar a rejeio de peas por efeito de batidas e impactos, reduz perdas de material no manuseio e impede outros extravios. 2. Layout 2.1 Objetivos A primeira necessidade sentida do layout ocorre quando da implantao de um depsito; est presente desde a fase inicial do projeto at a etapa da operacionalizao, influindo na seleo do local, projeto de construo, localizao de equipamentos e estaes de trabalho, seleo do equipamento de transporte e movimentao de materiais. Definindo de maneira simples, como sendo o arranjo de homens, mquinas e materiais, o layout a integrao do fluxo de materiais, da operao dos equipamentos de movimentao, combinados com caractersticas que conferem maior produtividade ao elemento humano. 2.2 Alteraes no layout Normalmente, as alteraes no layout decorrem dos seguintes motivos: a) Modificao do produto - Mercados competitivos exigem muitas vezes modificaes peridicas dos produtos, que afetam os equipamentos, a mo de obra e as vezes a rea disponvel.

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b) Lanamento de produto - O desenvolvimento de um novo produto, ou mesmo a interrupo na fabricao de um produto que figurava na linha normal de vendas, envolve modificaes na estrutura. c) Variao da demanda - Um aumento ou reduo das vendas ou produo justifica estudos de capacidade ociosa, obsolescncia eminente do produto. d) Obsolescncia das instalaes - o que menos afeta o layout contudo exige por outro lado modificaes ao passo que pode indicar a convenincia de aumento ou reduo das instalaes. e) Ambiente de trabalho inadequado - O layout deve levar em conta as modificaes que devem ser feitas para atenuar o efeito do rudo, das temperaturas anormais, presena de agentes agressivos, enfim, todos fatores que podem afetar diretamente o rendimento do trabalho humano. 2.3 Anlise do processo Acontece atravs de diagramas. Diagramas so representaes diretas, simples e precisas de uma tarefa. Mostram em ordem cronolgica, as atividades do homem, mquina ou combinao homem-mquina. So empregados para analisar o processo; estudar a distribuio em planta (layout); preparar uma linha de fabricao equilibrada e progressiva; determinar o numero de operrios necessrios. Os diagramas mais usados so: a) Diagrama do processo: indica graficamente os pontos nos quais se introduzem materiais ou componentes; representa tambm a ordem das operaes e inspees executadas. Sua finalidade dar uma representao total ou parcial do assunto em estudo. A partir dele podese decidir sobre a necessidade ou no de um registro mais detalhado. b) Diagrama do fluxo: alm das operaes e inspees, representa graficamente os transportes, atrasos e estocagens durante o processo. Consiste, portanto numa ampliao do diagrama do processo. Nele so adotadas as mesmas convenes para identificao, entrada, montagem e desmontagem. c) Diagrama das atividades mltiplas: representa atividades combinadas do(s) homem(s) e da(s) mquina(s), colocados lado a lado na escala de tempo. indicado para coordenar 21

trabalhos conjuntos, pois possibilita visualizar os tempos improdutivos do homem e da mquina; surge ainda redistribuio das atividades que podem harmonizar os trabalhos, reduzindo o tempo total de fabricao e, conseqentemente, os custos de fabricao. A opo por um deles depende da natureza da operao, complexidade do servio, nmero de operrios, quantidade de mquinas usadas, natureza do transporte. Quem prepara o diagrama deve obter as informaes no prprio local de trabalho. Na construo de diagramas so empregados smbolos representativos das diversas atividades. So eles: - Operao - caracteriza-se por qualquer mudana de propriedades ou caractersticas de um objeto. Exemplo: mudana de forma do material; variao de sua natureza fsica. Inspeo Trata-se da verificao da qualidade e/ou quantidade de um objeto. Exemplo: Transporte H transporte quando o resultado predominante da atividade o verificao por medio, contagem, exame grfico. deslocamento do objeto. Exemplo: o movimento de homem, um material deslocado manualmente ou num transportador. Atraso Ocorre quando existe interrupo na seqncia das operaes e inspees. Estocagem Quando o material deliberadamente imobilizado e no se movimenta sem Estocagem Temporria Nesta atividade o material movimentado automaticamente, Exemplo: operador esperando material, uma carta pronta que aguarda despacho. autorizao. Exemplo: matria-prima e produtos acabados num depsito. no havendo necessidade de autorizao. 3. Embalagem Uma fbrica, especializada em projetar e fabricar embalagens, usa todo o rigor tcnico, desde a aprovao da matria-prima at o produto final. O projeto da embalagem leva em conta o produto (caractersticas, fragilidade), seu peso, a quantidade/caixa e o dimensionamento para a boa amarrao e empilhamento. Pronta a embalagem, so feitos testes de laboratrio como o de queda livre, compresso, impacto, tombamento e vibrao. Depois de identificada a fragilidade do produto que se determina o material do acolchoamento. Outro aspecto que deve ser levado em considerao a finalidade da mercadoria (exportao e meios de transporte)ou os caminhos do produto. A partir da faz-se o clculo do custo e escolhe-se o material de acolchoamento (o melhor e mais barato). O ideal que a

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engenharia de embalagem trabalhe juntamente com a de produtos. s vezes prefervel mudar o projeto do produto do que gastar em uma embalagem onerosa. O essencial conceber uma embalagem que, alm de proteger convenientemente o produto, tenha tambm um custo acessvel. Foi elaborado um manual que prope um roteiro em cinco passos, baseado em testes de queda e vibrao, para a elaborao de um projeto de embalagens: 1 passo: definir o ambiente de transporte, selecionando uma altura de queda e um perfil de acelerao gravidade e freqncia. 2 passo: definir a fragilidade do produto segundo testes de choque e vibrao. 3 passo: definir o amortecedor adequado 4 passo: elaborar o projeto e fabricao da embalagem-prottipo baseado nas informaes dos passos 1,2 e 3. 5 passo: deve-se testar a unidade integral, ou seja, a embalagem com o produto. Assim podemos concluir que o principal objetivo da embalagem proteger o produto da melhor maneira possvel, se acordo com a modalidade de transporte utilizada na distribuio, com o menor custo possvel. 3.1 Tipos de embalagens Os tipos de mais usuais de embalagens so: a) Caixa de papelo: o papelo uma espcie de compensado de papel que apresenta vantagens sobre o uso da madeira e de outros materiais, por ser mais leve, mais limpa e mais barata, alm da rpida selagem, da fcil percepo de violaes, da propaganda do produto e de proteger melhor a mercadoria contra o p. b) Tambores: apresentam uma resistncia insupervel, alm da facilidade de manipulao, armazenagem, transporte e a absoluta proteo mercadoria (lquidos de todos os tipos, produtos slidos, pastosos, fludos, em p, etc), so os maiores atrativos que este tipo de embalagem apresenta indstria e ao comercial em geral. c) Fardos: o enfardamento como sistema de embalagens foi adotado por possibilitar a diminuio do volume do produto (algodo, fumo, couro, aparas de papel, etc) a ser transportado, essa reduo de volume conseguida com a utilizao de prensas que comprimem a mercadoria. 23

d) Recipientes plsticos: podem adotar formas e tamanhos diversos, so mais leves que vidro e o metal, so resistentes corroso e a maioria dos cidos a temperatura ambiente alm de serem flexveis. Assim sendo, os recipientes plsticos vm substituindo as embalagens convencionais de vidro, madeira e metal. 3.2 Fechamento de embalagens O fechamento das embalagens pode ser realizado atravs de: a) Grampos: os grampos metlicos so utilizados na montagem e no fechamento de embalagens de madeira, fibra, papelo e at papel. H, basicamente, dois tipos de mquinas para grampear: as que operam com fios de arame e as que trabalham com grampos j prontos. As principais vantagens de sua utilizao so o seu baixo custo (comparado com s fitas de ao) e a aplicao rpida em embalagens de tamanhos variados. b) Fitas metlicas: so empregadas para reforar embalagens de madeira ou de papelo. Uma boa fita de ao deve ter: alta resistncia, elasticidade adequada, bordas inofensivas, soldas bem feitas, largura e espessura uniformes, alm de ductibilidade. Entretanto as fitas metlicas so de difcil manuseio e oferecem riscos de danificar as embalagens, principalmente as de papelo. c) Fitas adesivas: segundo o tipo de adesivo empregado as fitas podem ser classificadas em: fitas gomadas ( adesivo ativo por gua ou solvente), fitas sensveis a presso (fixa-se atravs de presso) e fitas ativadas por calor. d) Costura: o mtodo mais seguro para fechar sacos de papel e tecido, pois a colagem ou a grampeao no asseguram a esse tipo de embalagem a hermeticidade. H trs variedades de costura: costura simples (direta sobre o tecido ou papel), costura sobre fita (coloca-se uma fita por onde vai ser passada a costura) e fita sobre costura (indicada para produtos pulverizados, impede que escape material pelos orifcios produzidos pela agulha) 4. Princpios de estocagem de materiais 4.1 Carga unitria uma carga constituda de embalagens de transporte, arranjadas ou acondicionadas de modo que possibilite o seu manuseio, transporte e armazenagem por meios mecnicos e como uma unidade. Os dispositivos que permitem a formao da carga unitria so vrios, entre eles o

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mais conhecido o pallet, que consiste num estrado de madeira de dimenses diversas, de acordo com as necessidades de cada empresa ou pas. 4.2 Paletizao Um sistema de paletizao bem organizado permite a formao de pilhas altas e seguras; oferece melhor proteo s embalagens, que so manipuladas em conjunto, alm de economizar mo-de-obra, espao de armazenagem e tempo nas operaes de carga e descarga dos caminhes. Assim sendo, a paletizao vem sendo utilizada cada vez mais por indstrias que exigem manipulao rpida e estocagem racional de grandes quantidades de carga. Se devidamente desenhados e construdos para o uso em condies especficas, os pallets de madeira oferecem mais vantagens que quaisquer outros tipos confeccionados com outros materiais. Como qualquer tipo de equipamento ou implemento para manipulao de materiais, os estrados de madeira rendem muito quando lhes so dispensados cuidados especiais, como por exemplo: manejar e colocar a empilhadeira de frente para a carga, com os garfos igualmente espaados (para assegurar a distribuio do peso) e introduzi-los simultaneamente sob o estrado, em ngulo reto com a frente da carga, evitar choques com a lateral do estrado e evitar queda dos mesmos. 4.3 Sistemas de estocagem Os sistemas de estocagem apresentam quase sempre pelo menos trs etapas. A primeira a estocagem esttica de grandes volumes de mercadoria, que permanecem por muito tempo no mesmo local. Depois vem uma fase intermediria. O pallet retirado do estoque e vai para a rea de confeco de pedidos, onde permanece por pouco tempo. Finalmente, com base numa requisio, o expedidor prepara os pedidos, s vezes fracionado em embalagens unitrias; o que sobra ser deixado em uma bancada ou pequena estante. Entretanto, cada carga tem suas particularidades e exige adaptaes menores ou maiores, assim preciso desenvolver uma soluo para cada caso/produto. 5. Localizao de materiais Um sistema de localizao de materiais tem como objetivo estabelecer os meios necessrios perfeita identificao da localizao dos materiais estocados sob responsabilidade 25

do Almoxarifado. Dever ser utilizada uma simbologia (codificao) representativa de cada local de estocagem, abrangendo toda a unidade de estocagem. Cada conjunto de cdigos, deve indicar, o posicionamento de cada material estocado, facilitando as operaes de movimentao, inventrio etc. Normalmente so utilizados dois critrios de localizao: a) Sistema de estocagem fixo: consiste em determinar um nmero de reas de estocagem para um tipo de material, definindo-se, assim, que somente material deste tipo poder ser estocado nos locais marcados. No entanto nesse sistema pode haver um desperdcio de reas de armazenagem, pois assim como pode ocorrer a falta de determinado material pode ocorrer o excesso de outro. b) Sistema de estocagem livre: nesse sistema os materiais vo ocupar os espaos vazios disponveis dentro do depsito, ou seja, no h locais fixos de armazenagem, a no ser, para materiais especiais. O nico inconveniente deste sistema o risco de possuir material em estoque perdido que somente ser descoberto por acaso ou na execuo do inventrio, logo deve-se estabelecer um perfeito mtodo de endereamento dos materiais. 6. Classificao e codificao de materiais O objetivo da classificao de materiais definir uma catalogao, simplificao, normalizao, padronizao e codificao de todos os materiais componentes do estoque de uma empresa. Esta classificao fundamental por proporcionar um controle eficiente dos estoques, procedimentos de armazenagem adequados e uma operacionalizao do almoxarifado de maneira correta. Em funo de uma boa classificao do material, poderemos partir para a codificao do mesmo, ou seja, representar todas as informaes necessrias, suficientes e desejada por meio de nmeros e/ou letras. Os sistemas de codificao mais usados so: alfabtico, alfanumrico e numrico, tambm chamado de decimal. Periodicamente as empresas, principalmente as de porte, devem efetuar contagens fsicas se seus itens de estoque e produtos em processo para verificar: a) Discrepncias em valor, entre o estoque fsico e o estoque contbil. b) Discrepncias entre registros e fsicos. c) Apurao do valor total do estoque.

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d) Os inventrios nas empresas podem ser: inventrios gerais ( efetuados ao final do exerccio, abrange todos os itens do estoque); inventrios rotativos (contagens ao longo do ano, com maior freqncia e menos quantidade de itens). e) Para a obteno de bons resultados indispensvel um bom planejamento e preparao para o inventrio. Assim devero ser providenciados: f) Folhas de convocao e servios. g) Fornecimento de meios de registro de qualidade e quantidade adequada. h) Re-anlise da arrumao fsica. i) Mtodo de tomada do inventrio e treinamento. j) Atualizao e anlise dos registros

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Questes de reviso Unidade II -----------------------------------------------------------------------------1. Defina almoxarifado e seus objetivos. 2. Defina Layout e cite em quais situaes ele sofre alteraes. 3. A anlise do processo acontece atravs de diagramas. Explique o que um diagrama, cite os trs tipos que esto na apostila e explique para que eles so empregados. 4. Na construo de diagramas so empregados smbolos. Explique o por que disso. 5. Defina o processo de embalagem. Em seguida explique o roteiro composto de 5 passos para elaborao de um processo de embalagem. 6. Cite e explique os tipos de embalagens e as formas de fech-las. 7. No que diz respeito a estocagem de materiais, explique carga unitria, paletizao e sistema de estocagem. Explique tambm o que sistema de estocagem fixo e sist. de estocagem livre. 8. Explique qual o principal objetivo da classificao e codificao de materiais.

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UNIDADE III Suprimentos 1. Noes fundamentais de compra Comprar significa procurar e providenciar a entrega de materiais, na qualidade especificada, no prazo necessrio, a um preo justo, para o funcionamento, a manuteno ou a ampliao da empresa. Comprar uma arte essencial na prtica das transaes. O comprador dever ter responsabilidade de seus atos acompanhado de autoridade, condies indispensveis para o exerccio de suas funes. Dentre os objetivos da funo, pode-se citar: a) suprir as necessidades de materiais e servios b) obter um fluxo contnuo de suprimento c) coordenar este fluxo d) comprar ao menor preo obedecendo a padres de qualidade e de quantidade e) procurar realizar uma negociao justa e honesta As atividades da seo de compras so: a) registros: compras, consumo, fornecedores. b) pesquisa de fornecedores: estudo de mercado, materiais, custos, investigao de fontes, inspeo em fbricas fornecedoras, transporte, etc. c) aquisio: recebimento, conferncias, negociao de contrato, encomendas, diligenciamento, formas de pagamento, etc. d) administrao de estoques: controle, mnimo, mximo, obsolncia. A centralizao ou descentralizao da funo de compras de uma organizao pode ser tomada em funo de alguns aspectos: distncia geogrfica, tempo e facilidade de dilogo. Reflita enquanto administrador: Quais as vantagens e desvantagens ?????

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2. Operao do sistema de compra No setor de compras ocorrem as seguintes operaes em um processo lgico e padronizado: Aspectos gerais Qualidade - estabelecimento de normas e padres para determinar nvel de qualidade - inspeo e registro dos dados - tcnicas estatsticas de controle de qualidade - recuperao de produtos e materiais defeituosos - manuteno de equipamentos - controle de qualidade - discrio adequada dos materiais a comprar Condies de compra

- solicitao de compras - coleta de preos - descrio do material - pedido de compra - acompanhamento de compras

- frete - condies de pagamento - embalagens - descontos - deveres e obrigaes - embalagem e transporte

2.1 A negociao necessrio que o negociador tenha energia, persistncia, vigor, firmeza, juzo imparcial e personalidade para participar com habilidade das reunies com o vendedor. Seu sucesso depende de conhecimento comercial e tcnico a respeito do produto negociado bem como aptido a julgar corretamente a situao de mercado, do seu estilo argumentativo e da sua vontade de contribuir para uma boa compra. necessrio avaliar o perfil e identificar caractersticas do negociados. No adianta colocar uma pessoa com conhecimentos genricos para tratar de contratos com clusulas bem especficas. Pode-se definir trs perfis de tipo de negociadores: a) Analtico: minucioso, detalhista, usa regras e comportamento muito bem definidos para a negociao; b) Persuasivo: um vendedor por excelncia, argumenta exaustivamente at convencer o outro pelo cansao; c) Sedutor: envolvente, procura apresentar-se como algum igual ou outro. Elogia o ego alheio para induzi-lo a uma deciso; d) Associativo: afvel, gosta de trabalhar em equipe. Preserva muito relaes e valores. Usa muito a intuio e as relaes afetivas;

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3. Fontes de fornecimento Manter um bom relacionamento com os fornecedores de fundamental importncia para uma organizao. A literatura sobre gesto de compras sugere que a escolha de um fornecedor dever considerar os seguintes aspectos: a) Preo este um critrio decisivo mas no nico devido a padres de qualidade; b) Prazo de entrega esta varivel, dependendo da importncia do material no processo produtivo, passa a ser estratgico no processo de compra de uma mercadoria (ex. produtos perecveis) c) Quantidade dependendo do volume, o poder de barganha do comprador pode aumentar ou reduzi; acredita-se que, quanto maior a quantidade a ser comprada, melhor o preo negociado; d) Qualidade todo material a ser comprado deve atender a um padro de qualidade, caso contrrio, pode-se perder dinheiro, sofrer alguns impactos no processo de produo tais como perde de produtividade; e) Estabilidade financeira e idoneidade do fornecedor a competio extremada entre fornecedores poder causar alguns problemas de natureza tica. Por isso a estabilidade financeira associada idoneidade do fornecedor passa a ser um critrio que cada vez mais assume um papel importante nas decises de compra. f) Outros Entre outros critrios, destacam-se o nvel tecnolgico do fornecedor, a sua capacidade de honrar compromissos, tradio no mercado, qualidade dos servios ps compra e etc. 4. Cadastro de fornecedores O cadastro de fornecedores tem as atribuies de qualificar e avaliar o desempenho de fornecedores de materiais e servios. No exerccio de suas atividades acompanha a evoluo de mercado, subsidia as informaes e tarefas do comprador e, fundamentalmente, efetua a manuteno dos dados cadastrais. Dessa maneira, o ato de cadastrar representa muito mais que a manuteno em arquivos da documentao relativa aos fornecedores da empresa, disponibilizando informaes atualizadas e confiveis que possibilitem, a qualquer tempo, benefcios a tomada de decises. 4.1 A funo do cadastro de fornecedores 31

a) registro de fornecedores cujos produtos possam ser de interesse da empresa b) quantidade de fornecedores com padro mnimo necessrio c) despertar nos fornecedores interesse em manter se sempre atualizado d) antecipar-se as necessidades de aquisio 4.2 Critrios de cadastramento A quantidade de empresas mantidas nos cadastros varia em funo do nmero e da diversidade dos materiais consumidos. O cadastro deve pautar sua ao no sentido de no ficar saturado, mantendo sempre uma quantidade equilibrada e suficiente de fornecedores para todos os materiais utilizados, impedindo o registro de fornecedores que pouco ou nada tem a contribuir para o abastecimento da empresa. a) Critrios polticos - prioridade a empresas de determinada regio ou porte. Questes de relacionamento. b) Critrios tcnicos - prioridade a empresas que se ajustam as necessidades tcnicas e funcionais da empresa c) Critrios legais - aplicados principalmente a empresas estatais

4.3 Procedimentos para cadastramento Cada empresa adota procedimentos prprios para incluso de fornecedores em seu rol. No entanto, basicamente, os fatores de deciso fundamentam-se na estabilidade econmica financeira, na idoneidade comercial, na capacidade produtiva, tcnica e na tradio no mercado das empresas interessadas. 4.3.1 Anlise inicial Consiste na anlise sumria e rpida dos documentos preliminares apresentados pelo interessado no cadastramento. Consiste em: I. Anlise social (capital, composio acionria, etc.) II. Anlise econmica financeira (balanos e referncias bancrias) III. Anlise tcnica preliminar (capacidade tcnica, equipamentos)

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4.3.2 Anlise complementar Aps aprovao na primeira fase, essa etapa visa qualificar tecnicamente os pretendentes ao cadastramento e inclu-los no grupo de compra para os quais est apto a atender. Esta etapa, qualifica tecnicamente os pretendentes e consiste em: Anlise jurdica (certides positivas de cartrio, certido negativa de falncia) Anlise tcnica conclusiva onde avaliado:

1. recursos humanos 2. recursos materiais 3. organizao (layout, programao) 4. produo (capacidade e custo de oportunidade) 5. controle da qualidade 4.3.3 Aprovao do cadastro Para esta etapa atribui-se pontuao para cada item avaliado pela empresa. A deciso final fica condicionada ao total dos pontos obtidos, atribuindo-se o conceito tcnico do fornecedor como: excelente, bom, regular e deficiente. 4.3.4 Classificao dos fornecedores As empresas cadastradas so classificadas consoante a classe de materiais de sua linha, de conformidade com os critrios estabelecidos pelo setor de compras, objetivando o interrelacionamento entre fornecedores e grupos de materiais. 4.3.5 Avaliao de fornecedores Os fornecedores devem ser constantemente e sistematicamente avaliados quanto ao desempenho de seus fornecimentos, por meio dos seguintes critrios: Desempenho comercial: O fornecedor avaliado sobre os aspectos preo, condies de pagamento, condies contratuais; Cumprimento do prazo de entrega: O fornecedor avaliado quanto ao cumprimento dos prazos de entrega e presteza no atendimento de emergncia. Qualidade do produto: O fornecedor avaliado por meio da quantidade de devolues efetuadas 33

Questes de reviso Unidade III --------------------------------------------------------------------------1. Descreva os atributos da funo compra e seus objetivos nas organizaes. Em seguida defina o principal desafio do profissional responsvel por essa atividade. 2. Quais so os objetivos do setor de compras? Cite e explique-os. 3. Quais so as atividades do setor de compras? Cite e explique-as. 4. Na sua opinio, quais as vantagens e desvantagens na centralizao e descentralizao de compras? 5. Explique as principais condies que devem ser levantadas num processo de compra e em seguida, justifique. 6. O processo de negociao muito importante no processo de compra. Explique como deve ser o perfil do comprador e em seguida justifique a importncia da negociao correta. 7. A literatura sobre gesto de compras sugere que a escolha de um fornecedor dever considerar alguns aspectos. Cite-os. 8. Com qual objetivo uma empresa deve manter um bom relacionamento com seus fornecedores? 9. Qual a utilidade do cadastro de fornecedores? 10. No cadastramento de fornecedores, tem-se critrios polticos, critrios tcnicos e critrios legais. Explique estes trs fatores. 11. Explique por que na anlise inicial de um fornecedor so checados: 1. Anlise social; 2. Analise econmica financeira; e 3. Anlise Tcnica preliminar. Em seguida, explique no que efetivamente essas anlises contribuem para se iniciar uma parceria fornecedorcliente? 12. Na sua concepo, dentre os fatores: desempenho comercial, cumprimento do prazo de entrega e qualidade do produto, quais, ou qual deles mais importante em um fornecedor. Explique sua resposta.

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UNIDADE IV - Gerenciamento da cadeia de suprimentos 1. Logstica 1.1 A evoluo da logstica Embora a logstica sempre tenha existido, sua evoluo aconteceu de forma lenta at os anos 40, pois a necessidade da movimentao de produtos, pela prpria disperso geogrfica das populaes, suas necessidades e pela variedade de produtos, era pequena ou quase inexistente. Ao longo do tempo, acompanhando a evoluo das organizaes, das tecnologias disponveis e das necessidades do mercado, a logstica mudou de nfase: Tabela 2: Evoluo da Logstica ao longo do tempo PERODO At os anos 40 Dos anos 40 at anos 60 Dos anos 60 at anos 70 Dos anos 70 at anos 80 Dos anos 80 at anos 90 Dos anos 90 at o perodo atual VISO ORGANIZACIONAL Do Campo ao Mercado Especializao Integrao Interna Foco no Cliente Foco no mercado Supply Chain Management Economia Agrria Nos desempenhos funcionais Na integrao das funes Na Busca por eficincia Na integrao da logstica Na Logstica como Diferenciao Competitiva NFASE

Diante de tal processo evolutivo que passou a logstica, pode-se abstrair as profundas mudanas que foram necessrias aos processos gerenciais e a evoluo do pensamento organizacional em termos de cadeias produtivas. Dessa maneira, essa evoluo integrativa das funes administrativas podem ser resumidas em cinco estgios evolutivos conforme o quadro a seguir:

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1 Estgio: funes separadas, em que a rea de abastecimento (chamada de administrao ou gesto de materiais) atua de forma dissociada da rea de Planejamento e Controle da Produo e da rea de Distribuio (vista apenas como responsvel pelo transporte e armazenamento de produtos acabados).

2 Estgio: Integrao de Abastecimento e Distribuio, em que se comea a visualizar o papel da Distribuio como sendo mais amplo. Percebendo-se uma interface maior entre a Logstica e o Marketing e, consequentemente, estendendo-se mais o conceito de Distribuio de forma a abranger os Canais de Marketing.

3 Estgio: Integrao de Abastecimento e Distribuio e Planejamento e Controle da Produo, sem integrar Planejamento e Controle da Produo com a Distribuio. Trata-se do estgio em que se busca resolver problemas durante o processo produtivo, garantindo-se prazos de entregas e qualidade dos materiais que entram no processo de produo.

4 Estgio: Integrao das trs funes (Abastecimento, Distribuio e Planejamento e Controle da Produo. Nesse estgio surge o conceito de Logstica Integrada, em que se busca uma viso mais abrangente da gesto logstica e que a preocupao com o cliente final passa a ser muito mais abrangente e o nvel de servio assume papel de destaque com o conceito de produto ampliado.

5 Estgio: Integrao total da organizao com a viso da logstica como fator de diferenciao, existindo a preocupao com a integrao do ambiente interno com o ambiente externo para otimizar processos e possibilitar maior agregao de valor ao longo de toda a cadeia produtiva.

A partir da tabela 3, fica claro que as principais presses sofridas pelas empresas tm sua origem no ambiente externo, o que as leva a uma postura reativa-adaptativa que exige flexibilidade e agilidade para oferecer algumas vantagens mercadolgicas competitivas e duradouras.

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Tabela 3: A necessidade da Logstica ANTIGAMENTE... A demanda ultrapassava a oferta. As expectativas dos clientes aumentavam vagarosamente. A situao mundial pouco mudava. As pessoas faziam aquilo que lhes era dito. Poucos Concorrentes ou concorrentes em regies geogrficas localizadas. Clientes dispunham de tempo. Pouca integrao organizacional. Tecnologia da Informao inexistente ou incipiente. Poucas Mudanas 1.2 Definies A logstica de mercado corresponde ao planejamento, implementao e ao controle dos fluxos fsicos de produtos entre os pontos de origem, com o objetivo de atender s exigncias dos clientes no ponto de consumo. Assim, devido aos desenvolvimentos da tecnologia da informao durante a ltima dcada e s necessidades de satisfazer as demandas cada vez maiores do cliente, a logstica tornou-se reconhecida como uma rea de grande oportunidade. (KOTLER, 2000; BALLOU, 1993) A Logstica empresarial trata de todas atividades de movimentao e armazenagem, que facilitam o fluxo de produtos desde o ponto de aquisio da matria-prima at o ponto de consumo final, assim como dos fluxos de informao que colocam os produtos em movimento, com o propsito de providenciar nveis de servio adequados aos clientes a um custo razovel. (BALLOU, 1995) A Logstica o processo de gerenciar estrategicamente a aquisio, movimentao e armazenagem de materiais, peas e produtos acabados (e os fluxos de informaes correlatas) ATUALMENTE... Contnuo e baixo crescimento econmico. Maiores expectativas dos clientes, acionistas, colaboradores e fornecedores. Estratgias ferozmente competitivas. Maior importncia dos setores de servio. Mais concorrentes do que nunca, espalhados geograficamente (globalmente). Escassez de tempo. Integrao intra e inter-organizacional. Evoluo da tecnologia da informao, permitindo maior rapidez para enfrentar novas situaes. Mudanas radicais e constantes.

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atravs da organizao e seus canais de marketing, de modo a poder maximizar as lucratividades presente e futura atravs do atendimento dos pedidos a baixo custo. Couglan et al (2002) afirmam que a logstica envolve o processamento e o rastreamento de bens durante o armazenamento, o controle de estoque, o transporte, a documentao alfandegria e a entrega para os clientes. A busca pela vantagem competitiva demanda que o produto esteja no lugar certo na hora certa para, por exemplo, evitar estoques ou ainda agilizar o processo de entrega do bem ao consumidor. Empresas lderes contam com sistemas de informaes que monitoram seu desempenho logstico em tempo real o que por sua vez, facilita a tomada de deciso ao indicar as possveis falhas operacionais que por ventura ocorram, agilizando providncias corretivas antes de chegar ao cliente. O objetivo central da logstica atingir um nvel desejado de servio ao cliente pelo menor custo total possvel. Contudo, os gastos com logstica so relativamente altos representando uma das maiores parcelas do custo final do produto o que no pode ser desconsiderado. O processo logstico tem duas aes inter-relacionadas: fluxo de materiais de fluxo de informaes. A parte interna do quadro da figura abaixo denota a importncia da integrao das atividades envolvidas na logstica. Mas para gerar vantagem competitiva no atual ambiente turbulento preciso expandir sua abordagem integrada para incorporar clientes e fornecedores e torna-se essencial que as organizaes procurem equilbrio e harmonia entre o ambiente interno e externo.

Figura - A integrao logstica Fluxo de materiais

Clientes

Distribuio Fsica

Apoio a manufatura

Suprimento

Fornecedores

Fluxo de informaes

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Vale ressaltar que as organizaes no implementam a integrao da logstica facilmente, sem resistncias. Para Bowersox & Closs (2001, p.53) importante reconhecer obstculos, ou barreiras, que frequentemente inibem o processo de integrao interna. As barreiras integrao originam-se de prticas tradicionais relativas estrutura organizacional, aos sistemas de avaliao, propriedade do estoque, tecnologia de informao e a capacidade de transferir conhecimento. A preocupao com o desenvolvimento sustentvel, conservao e preservao do meio ambiente ganharam destaque na sociedade moderna. Esta tem se mobilizado e preocupado com o destino dos resduos, pois vislumbram a possibilidade de viver em um mundo mais limpo. Visando minimizar os problemas causados ao meio ambiente pelos resduos de diversas naturezas, o governo brasileiro vm implementando vrias iniciativas como, por exemplo, coleta seletiva e usinas de reciclagem. No s o governo, como as empresas esto desenvolvendo estratgias visando aes que amenizem os efeitos mais visveis dos diversos tipos de poluio, protegendo a sociedade e seus interesses. Existe uma clara tendncia de que a legislao ambiental caminhe no sentido de tornar as empresas cada vez mais responsveis por todo ciclo de vida de seus produtos. Isto significa ser legalmente responsvel pelo seu destino aps a entrega dos produtos aos clientes e pelo impacto que estes produzem no meio ambiente. Para Kotler (2000) os varejistas acreditam que os clientes valorizam as empresas que possuem polticas mais liberais de retorno de produtos. Esta uma vantagem percebida onde os fornecedores ou varejistas assumem os riscos pela existncia de produtos danificados. Economias com a utilizao de embalagens retornveis ou com o reaproveitamento de materiais para produo tm trazido ganhos que estimulam cada vez mais novas iniciativas. A globalizao acarretou profundas mudanas nas empresas e especialmente no ambiente de negcios onde atuam, demandando infra-estrutura, polticas pblicas e competncias cada vez mais adequadas ao momento do mercado. O desenvolvimento tecnolgico levou ao crescimento da demanda de recursos naturais/matrias primas, aumentando a utilizao desses recursos com um impacto significativo no meio ambiente (KOTLER, 2000). Segundo Ballou (1993, p. 348) A preocupao com a ecologia e o meio ambiente crescem junto com a populao e a industrializao. Uma das principais questes a da 39

reciclagem dos resduos slidos. O mundo possui sofisticados canais para matrias primas e produtos acabados, porm deu-se pouca ateno para a reutilizao destes materiais de produo [...] geralmente mais barato usar matrias primas virgens do que material reciclado, em parte pelo pouco desenvolvimento dos canais de retorno, que ainda so menos eficientes do que os canais de distribuio de produtos . Ainda para Ballou (1993), preocupaes crescentes para proteger o meio ambiente e conservar recursos criaram a necessidade de gerenciar fluxos reversos (do mercado de volta a empresa). A nfase, neste caso, na reutilizao, reembalagem, renovao ou disponibilizao de artigos usados. No incio os investimentos em logstica foram focados no fluxo das empresas para o mercado (fluxo direto); entretanto, devido necessidade de se adaptar as exigncias do mercado, as empresas esto focando nos fluxos logsticos reversos que podem ser classificados como de ps venda e ps consumo. Enquanto a logstica tradicional trata do fluxo de sada dos produtos, a logstica reversa tem que se preocupar com o retorno de produtos, materiais e peas ao processo de produo da empresa. Verifica-se que a logstica reversa tem sido utilizada tambm como ferramenta importante no planejamento estratgico das organizaes para adequ-las atual legislao do meio ambiente. A legislao ambiental como tambm a crescente conscientizao ambiental dos consumidores, os benefcios econmicos e a diferenciao do servio so as principais razes que levaram as empresas a adotarem a logstica reversa. Existem tambm empresas que podem aproveitar da rede de transporte da logstica normal, como por exemplo a indstria de bebidas, pois os vasilhames vazios so recolhidos nos mesmos locais onde so entregues os cheios, o que no acontece no caso de baterias (vendidas como parte de um outro produto e nem sempre pelo mesmo fabricante) e latas de alumnio (descartadas pelo consumidor). Nota-se que a logstica reversa ainda pouco utilizada; entretanto ela se aplica a vrios setores do mercado, como por exemplo: os fabricantes de bebidas (garrafas retornveis), as siderrgicas (utilizam sucata como insumo), a indstria de latas de alumnio (matria prima reciclada), a indstria de eletrnicos, varejo e automobilstica. Vale ressaltar que a logstica reversa tem como funo operacionalizar a retirada dos produtos do mercado, tanto no que se refere a produtos vencidos ou contaminados como tambm os produtos que esto no final de sua vida til ou aquele que possam ser reutilizados.

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2. Supply Chain Management De acordo com a teoria dos sistemas, o todo (ou o sistema) o produto de partes interativas, cujo conhecimento e estudo devem acontecer sempre relacionando o funcionamento dessas partes em relao ao todo. Pode-se esboar uma definio para o que seja um sistema: Um sistema um conjunto de partes (ou componentes) interativos e interdependentes. (MILSUN, apud JONES, 1970). O conceito de cadeia produtiva foi desenvolvido como instrumento de viso sistmica. Parte da premissa que a produo de bens pode ser representada como um sistema, onde os diversos atores esto interconectados por fluxos de materiais, de capital e de informao, objetivando suprir um mercado consumidor final com os produtos do sistema. Folkerts & Koehorst, (1998, p.385) definem cadeia de suprimentos como um conjunto de organizaes interdependentes que trabalham juntas no gerenciamento do fluxo de produtos e servios ao longo da cadeia de valor agregado, de produtos alimentcios e agrcolas, visando oferecer alto valor ao consumidor com o menor custo possvel Conforme os consumidores tornaram-se mais exigentes em termos de padres de qualidade e disponibilidade de servio (Buzby & Unneverhr, 2004), a anlise da gesto da cadeia de suprimentos tem crescido em importncia para muitas indstrias (Woods, 2004). Em suma a gesto da cadeia de suprimentos objetiva a integrao do plano de negcio e o equilbrio entre o suprimento e a demanda ao longo de todo o canal de suprimentos (Omta et al., 2001). Sendo assim, Supply Chain Management (SCM) ou gerenciamento da cadeia de suprimentos emerge no somente como uma teoria de integrao dos elos da cadeia, mas tambm como uma filosofia organizacional capaz de proporcionar esse objetivo. SCM ainda um conceito confuso no meio acadmico e percebe-se que envolve e suportado pela logstica. Trata-se de uma postura organizacional e exige viso sistmica. O SCM envolve o conjunto de processos e organizaes desde a fonte de matria prima at o cliente final. Essa nova forma de gerenciamento busca organizar a produo integrando as duas pontas da cadeia, fornecedores e clientes. Bowersox & Closs (2001) conceituam SCM como sendo a administrao sinrgica dos canais de abastecimento de todos os participantes da cadeia de valor, atravs da integrao de seus processos de negcios, visando sempre agregar valor ao produto final, em cada elo da cadeia, gerando vantagens competitivas sustentveis ao longo do tempo. Essa filosofia 41

organizacional capaz de promover na organizao a viso de integrao de todos os processos com um nico objetivo: exceder as expectativas dos clientes. Para Durski (2003) uma cadeia produtiva formada por diversos elos ou fontes, os quais podem ser classificados de uma maneira geral em: i)fontes de matria prima; ii)processadores; iii)distribuidores ou prestadores de servio; iiii)varejistas e iiiii)consumidores. Para Scramim & Batalha (1999) uma cadeia de suprimento deve congregar diversos agentes econmicos e institucionais, desde os fornecedores de matrias-primas passando pelas industrias de transformao, pelos distribuidores e varejistas, para o atendimento das necessidades dos consumidores finais. Neste processo existe um fluxo de montante a jusante de mercadorias em um fluxo bi-direcional de informaes de feedback. Couglan et al (2002, p.401) colocam que o conceito de SCM mais limitado que o de uma rede de valor agregado, mas mais amplo do que a idia dos canais de marketing. Um canal de marketing um conjunto de organizaes interdependentes envolvidas no processo de disponibilizar um produto ou servio para uso ou consumo. Para eles, uma boa definio de SCM que se trata de um conceito de organizador que comea como servio ao cliente e argumentam que isso resultado dos esforos cumulativos de todo o canal. O servio ao cliente no pode ser interpretado como a responsabilidade nica de qualquer membro do canal individualmente. Entende-se que preciso unificar os fluxos de produtos e os fluxos de informaes que se movimentam na rede de produo e distribuio, como afirmado anteriormente. Pode-se afirmar que, para alcanar esse objetivo, preciso que a organizao tenha logstica eficaz, uma orientao para o mercado centrada no cliente final. Assim ser possvel fornecer rapidamente e com regularidade seus produtos e servios. 3. Planejamento e gesto colaborativa Com o crescimento do interesse na SCM desde o comeo dos anos 1990, tem havido tambm um crescimento do entendimento de que uma SCM deveria ser sempre construda em tomo da integrao dos parceiros de negcios na se. Christopher (1998) lembra que os negcios esto se tornando cada vez mais sem fronteiras (boundary-less), ou seja, as barreiras funcionais internas esto se erodindo em favor de um processo de gesto horizontal e a separao tradicional entre fornecedores, produtores, distribuidores e clientes est gradualmente diminuindo. No contexto da literatura em SCM, quando falamos de colaborao geralmente falamos em relacionamentos de longo prazo entre empresas que trabalham juntas e integradas na busca

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de objetivos comuns. Podemos dizer que a colaborao na SC geralmente ocorre quando duas ou mais empresas dividem a responsabilidade de trocar informaes acerca do planejamento, gesto, execuo e medio de desempenho. Em termos prticos, existe uma tendncia natural de toda SCM comear entre elos de contato direto da SC (vizinhos) e depois ir se expandindo para outros nveis, ou seja, para outras camadas (tiers) da SC. A seguir vamos nos ater s prticas e iniciativas a servio do planejamento e gesto colaborativa na SC. 3.1 Electronic Data Interchange (EDI) O Electronic Data Interchange (EDI) - Intercmbio Eletrnico de Dados surgiu h aproximadamente quatro dcadas no EUA, mas foi somente a partir da dcada de 1980 que o sistema passou a ser utilizado mais intensamente no ambiente empresarial. Desde o incio, seu propsito sempre foi executar a troca eletrnica de dados (de forma estruturada) entre computadores de empresas parceiras em determinados negcios. Os dados trocados costumam ser documentos com uma estrutura padro fixa, estruturada e envolvendo informaes de uma SC, como programas de produo e entregas, pedidos de produtos, avisos de recebimentos, necessidades de reposio de estoques, lista de faturas a pagar, dentre outras coisas. No EDI a comunicao entre os sistemas das empresas envolvidas feita atravs da estrutura de rede e dos softwares de comunicao de dados que interligam as empresas. Esses softwares recebem e enviam os dados para os softwares de traduo, os quais interpretam os dados e fazem a interao com os sistemas de informaes das empresas. Dessa forma, os softwares de comunicao esto ligados estrutura de rede utilizada e os de traduo esto ligados ao conjunto de sintaxe adequadamente definido pelas empresas envolvidas. No centro desse procedimento est o chamado protocolo de comunicao, que, dentre outras coisas, garante o acesso restrito e o sigilo dos dados trocados. Desde seu surgimento, a adequada definio desse protocolo sempre foi uma dificuldade na implementao do sistema. Outros pontos de dificuldades sempre foram o custo relativamente alto para a implementao e operao da rede de comunicao, bem como a integrao dos softwares de comunicao e traduo dos dados com os sistemas de informaes das empresas envolvidas. Esses fatores, ligados padronizao e ao custo operacional, levaram ao surgimento das empresas provedoras de servio de suporte e de infra-estrutura operao do EDI, as chamadas VANs (Value Added Networks - Redes adicionadoras de Valor). No incio essas empresas 43

atuavam especialmente no setor automobilstico, procurando suportar em termos de infraestrutura os rpidos avanos do sistema Just in time no mundo ocidental. Geralmente essas empresas assumem a responsabilidade pela implementao da estrutura da rede, pela definio do formato dos dados trocados, pela definio do software de comunicao e de traduo dos dados trocados. Tambm houve avanos na padronizao do formato dos dados trocados, sendo propostos padres estabelecidos por algumas entidades setoriais e organizaes gerais. No Brasil podemos citar o caso do padro CNAB proposto pela Federao Brasileira de Bancos (Febrabam). No mundo podemos citar o padro Eleetronic Data Interchange for Administration of Commerce and Transportation (EDIFACT) proposto pela Organizao das Naes Unidas (ONU) e que logo passou a ser um importante instrumento a servio do comrcio mundial. Esse o padro geral recomendado para uso pela EAN Brasil. A Tabela abaixo apresenta um conjunto de vantagens e desvantagens do EDI tradicional.

Apesar de sua expanso e da reduo considervel dos custos de implementao e operao, o EDI se expandiu relativamente pouco para o conjunto das pequenas e mdias empresas. Com a enorme expanso na ltima dcada, expandiu-se tambm a possibilidade de se praticar o EDI atravs de uma estrutura de rede potencialmente universal e bem mais barata (a Internet), tornando assim seu uso bem mais acessvel e "democrtico". Entretanto, a maior restrio nesse sentido ainda a maior vulnerabilidade dos dados sendo transmitidos via uma estrutura de rede de acesso praticamente ilimitado.

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Apesar dos recentes e considerveis avanos atuais em termos de aumento da segurana na rede, via tecnologias como a criptografia, ainda existe relutncia no meio empresarial em colocar na rede dados de cunho mais confidencial. Em termos de evoluo da SCM nas ltimas dcadas, o EDI tem desempenhado um papel importante, na medida em que atua como um grande facilitador tecnolgico na implementao de diversas prticas que visam, sobretudo, desburocratizar, agilizar e reduzir custos na SC. Muito antes da expanso da Internet no ambiente empresarial, o EDI j tornara possvel, ainda que em algumas poucas grandes empresas, implementar avanos significativos na gesto da demanda e reposio de estoques na se. Vollmann et aI. (1996) citam um caso pioneiro implementado pela Philips e pelo Wal Mart nos EUA. Atravs dele a Philips podia conhecer a posio do estoque de seus produtos nos armazns das lojas do Wal Mart. 3.2 Efficient Consumer Response (ECR) Nos ltimos anos notrio que a expanso da TIC, aliada ao processo de reestruturao e de consolidao da base de fornecedores e de clientes nas SCs, tem possibilitado reduo significativa do nvel de burocracia e dos custos de transaes entre as empresas. Nesse sentido, a prtica do ECR (Efficient Consumer Response - Resposta Eficiente ao Consumidor), somada tecnologia do EDI, tem-se convertido em grande ferramenta a servio da gesto da demanda ao longo da SC, proporcionando melhor entendimento do comportamento do mercado e subsidiando as decises de marketing e produo (Pires e Musetti, 2000). De forma resumida, o ECR visa a um atendimento melhor das reais demandas dos clientes atravs de um sistema de reposio automtica dos estoques consumidos nos pontos-devenda. Imaginemos a situao comum de um consumidor fazendo uma compra em um supermercado. Quando ele passa com o produto pelo caixa e efetua o pagamento, a informao da venda contabilizada para efeito de faturamento do supermercado e de baixa no seu estoque. Essa ltima informao pode ser repassada ao fornecedor do produto (via um sistema EDI trabalhando com processamento on line ou mesmo batch), 3 que pode ento planejar e providenciar a reposio do produto consumido no supermercado. importante ressaltar tambm que a implementao do ECR quase sempre requer algum investimento adicional em TIC, tal como em sistemas de cdigo de barras, scanners, EDI etc. Apesar de bastante lgica e eficiente, a prtica do ECR relativamente recente. Barratt e Oliveira (2001) relatam que a primeira iniciativa robusta para se garantir a integrao em uma 45

SC ocorreu em 1992, quando 14 associaes de negcios na Europa e nos EUA criaram um grupo chamado "Movimento ECR" com o propsito de "liderar uma transformao sem precedentes nas prticas de negcios". Um documento inicial desse grupo pregava que muitos benefcios na SCM poderiam ser obtidos atravs da eficincia em quatro processos bsicos: a) promoes: maximizando o retorno sobre o investimento em promoes de vendas, executando um planejamento conjunto do varejo com seus fornecedores; b) reposies de estoques: buscando atingir o propsito principal do ECR, que otimizar os sistemas de reposio via identificao da demanda real dos clientes; c) sortimento (mix) dos estoques: buscando a definio de um mix de produtos que melhor atenda s demandas dos clientes; d) introduo de novos produtos: buscando melhor desempenho no processo de desenvolvimento e lanamento de novos produtos, via compartilhamento de informaes relevantes sobre o novo produto, sobre seus potenciais clientes e sobre o mercado no geral. Desde o incio os idealizadores do movimento tambm j pregavam a necessidade de se desenvolver uma relao baseada na confiana (trust) entre produtores e varejistas (mas tambm expandindo para fornecedores e para clientes no geral) com o compartilhamento de informaes estratgicas para a otimizao dos resultados da SC como um todo. Com base nesses pressupostos, comeou-se o desenvolvimento de uma srie de tcnicas e prticas para tornar o planejado uma realidade. interessante notar que o ECR, e outras prticas similares aplicadas na SCM, esto baseadas na lgica rotulada de Quick Response (Resposta Rpida). Na realidade elas tm sua origem na antiga lgica do ponto de reposio (reorder point) e no Just in time, dado que a demanda e/ou reposio do item sempre puxada pelo ponto de consumo. Cabe lembrar tambm que o termo Quick Response (QR) surgiu nos EUA nos anos 1990 e foi cunhado por profissionais trabalhando em setores industriais com alta volatilidade da demanda (fashion demand). Logo adquiriu o status de "estratgia competitiva" no setor txtil e de vestimentas e se tornou um novo paradigma para muitas empresas de manufatura, expandindo-se para outros setores, como o de alimentos e servios de ps-venda no setor automobilstico. Em tese, a lgica do QR no se preocupa apenas com a questo da velocidade de entrega, mas com um conjunto de requisitos que visam ao atendimento rpido mas dentro dos padres de qualidade e preo.

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Voltando ao ECR, temos que uma das suas facetas mais marcantes a adoo da chamada gesto de categorias, ou seja, muitos varejistas administram seus produtos nas lojas por categorias. Assim, eles gerenciam a lucratividade e os giros dos estoques de cada categoria buscando otimizar seu sortimento e suas promoes. No modelo original do ECR essa gesto era executada pelos fornecedores, mas recentemente algumas empresas lderes no varejo tm repassado essa tarefa para um nico fornecedor, o "capito da categoria" (Vollmann e Cordon, 1998). O entendimento que esse fornecedor tem de fato o conhecimento, via o contato direto e as pesquisas no mercado, de como o consumidor final compra e usa os produtos. Isso significa que ele gerencia tanto seus produtos como os de seus competidores, ou seja, age em nome do varejista. No final o que se tem um trabalho sendo feito por diversas empresas, por pessoas com culturas empresariais diferentes, usando softwares diferentes e com diferentes medidas de desempenho. Alm disso, essas medidas de desempenho podem ser tambm diferentes para categorias similares mas com clientes e/ou locaes distintas. Assim, alguns varejistas avaliam o desempenho em termos de contribuio por metro cbico ocupado no ponto-de-venda, enquanto outros preferem avaliar o retorno sobre o investimento, lucratividade do item ou outra medida de desempenho. O ECR um bom exemplo de que os tradicionais trade-offs entre o nvel de servio prestado ao cliente e os custos logsticos tm sido fortemente diminudos, ou mesmo quebrados, pois proporciona claramente uma srie de vantagens tanto para o fornecedor como para o cliente do sistema, quase sempre representados, respectivamente, por uma empresa industrial e por um varejista. Para os fornecedores podemos citar a notria melhora na gesto da demanda, na preciso das entregas, a reduo de custos operacionais, a reduo da burocracia e de atividades improdutivas no geral, a reduo dos estoques, a diminuio da depreciao e obsolescncia dos estoques, melhora da imagem da marca, dentre outros. J para os clientes podemos citar o aumento da exposio e opes dos produtos, a reduo das faltas de estoques (stockouts), o maior giro dos estoques, a reduo das perdas por prazos de validades vencidos, a reduo dos preos no geral e o melhor atendimento ao cliente final. Embora nos ltimos anos a prtica tambm tenha se expandido para setores industriais, a maioria dos relatos sobre implementao de ECR advm da rea de varejo, como o clebre caso de sucesso construdo nos EUA pela Wal Mart e pela Procter & Gamble. A partir das informaes recebidas diretamente das caixas registradoras do Wal Mart, a Procter & Gamble 47

pode programar todo o processo de atendimento (produo e entrega) de uma forma muito mais dinmica e precisa. So prticas colaborativas como essa que fizeram com que no perodo de 1995 a 2001 o giro anual dos estoques do Wal Mart nos EUA crescesse de 5,23 para 8,34 (HBR, 2003). No Brasil tambm sabido da experincia positiva com o ECR implementada por grandes grupos varejistas como o Wal Mart, Po de Acar, Ponto Frio, Carrefour etc. Outro setor onde o ECR tem crescido no pas o setor qumico, onde o monitoramento dos nveis de estoque mantidos pelos fornecedores junto aos seus clientes chaves , de certa forma, facilitado pelas caractersticas dos produtos e suas formas de armazenagem. notrio o caso de uma grande empresa multinacional que monitora e controla (com um eficiente sistema operando via Internet) os estoques de um produto qumico (lquido) junto a alguns de seus clientes no pas. O atendimento (reposio) feito a partir de uma planta localizada no Estado de So Paulo e utilizando o modal rodovirio. Tambm no Brasil a Associao ECR Brasil sugere trs frentes de atuao para uma adequada implementao do ECR em uma SC: 1. criao de um ambiente de mudana nas empresas envolvidas, trabalhando principalmente a mudana em termos educacionais e comportamentais; 2. comear a implementao por um nmero pequeno (de duas a quatro) empresas e usar essa experincia para a eventual expanso do sistema para outras empresas; 3. desenvolvimento de uma infra-estrutura adequada em termos de TIC para suportar o sistema. Os relatos no mundo e no Brasil salientam que os maiores entraves implementao do sistema costumam estar relacionados com os recursos humanos e no com questes de ordem tecnolgica. A implementao do ECR, assim como quase todo processo de mudana, requer um trabalho adequado de convencimento, comunicao, educao e mudana de tradicionais paradigmas. Outra prtica a servio do planejamento colaborativo o Vendar Managed Inventary (VMI - Estoques Gerenciados pelo Fornecedor) que ser explicado a seguir.

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3.3 Vendor Managed Inventory (VMI) Segundo Blatherwick (1998), o termo VMI (Vendar Managed Inventary - Estoque Gerenciado pelo Fornecedor) foi cunhado no comeo dos anos 1990 nos EUA em projetos implementados por grandes varejistas, como o Wal Mart. Apesar dessa sua origem, a prtica logo se popularizou e passou a ser vista por muitas empresas de manufatura como uma forma de se diminuir, ou frear, o crescente poder dos grandes varejistas. Em termos prticos, o VMI uma prtica onde o fornecedor tem a responsabilidade de gerenciar o seu estoque no cliente, incluindo o processo de reposio. Nesse sentido o VMI pode ser entendido como uma "nova verso" ou como uma 'evoluo" da relativamente antiga prtica de estoque consignado, porm agora inserida no contexto de um ambiente de negcios com maior nvel de colaborao e utilizao da TIC. Nesse sentido, o VMI provavelmente uma das primeiras formas de realizar negcios baseados na confiana mtua implementado por fornecedores e clientes. A implementao e a operacionalizao de um VMI s fazem sentido se estiverem baseadas em uma relao de parceria e confiana, com um compartilhamento extensivo de informaes. Seu funcionamento efetivo requer significativa integrao de informaes e de coordenao de processos e de operaes entre as empresas da se nele envolvidas. A Tabela abaixo descreve algumas vantagens e desvantagens freqentes da implementao do VMI, sob a perspectiva das empresas fornecedoras e das empresas clientes. Nos ltimos anos a prtica do VMI tem sido adotada por muitas empresas e em setores diferentes das empresas pioneiras na sua implantao, como o Wal Mart e a Procter & Gamble, nos EUA. O sucesso dessa parceria inicial deu impulso difuso do VMI no setor de varejo no geral, em especial o de bens de consumo durveis (grocery), onde ele ocorreu com uma velocidade e amplitude maior do que em outros setores, muito em funo dos curtos ciclos de vida dos produtos desse setor (material perecvel).

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Tabela:

Algumas vantagens e desvantagens comuns do VMI. Empresa Fornecedora Vantagens Empresa Cliente

melhor atendimento e maior menor custo dos estoques e "fidelizao" do cliente; capital de giro; melhor gesto da demanda; melhor atendimento por melhor conhecimento do mer- do fornecedor; cado. simplificao da gesto dos toques e das compras. Desvantagens custo do estoque mantido no maior dependncia do fornecliente; custo da gesto do sistema. cedor; perda do controle sobre seu abastecimento.

A essncia do VMI a responsabilidade do fornecedor em disponibilizar o material necessrio ao cliente para ser usando quando e quanto for necessrio. Seria como se o fornecedor se tornasse uma espcie de extenso da rea de gesto de materiais do cliente. Infelizmente, a prtica mostra que algumas vezes o VMI equivocadamente implementado, parecendo ser mais (1) uma abdicao da responsabilidade do cliente em promover um planejamento mais detalhado e de melhor qualidade, ou (2) apenas uma tentativa do cliente em apenas transferir os custos de estoques aos fornecedores. Essa uma viso mope, desatualizada e fora do escopo da SCM, visto que o que deve ser buscado o aumento da competitividade da SC como um todo. Blatherwick (1998) lembra tambm que a operao eficiente do VMI no uma tarefa to simples como parece, especialmente com grandes varejistas. Dois problemas relevantes apontados so que: 1. muitas vezes os varejistas no tm interesse nem esto dispostos a compartilhar sua estratgia competitiva e seus planos de marketing com seus fornecedores; 2. muitas vezes os fornecedores no se esforam para entender as estratgias de suprimentos dos varejistas e nem sempre esto dispostos a trabalhar em conjunto (coordenando entregas, por exemplo) com outras empresas fornecedoras do varejista, que podem ser concorrentes desse fornecedor. Algumas empresas entendem que a chamada gesto por categoria pode diminuir esses tipos de problemas, na medida em que aloca para apenas uma empresa a definio do mix de produtos, da alocao do espao e das atividades na rea da prateleira da loja do varejista.

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Tambm, em funo de questes desse tipo, algumas empresas de varejo tm se movimentado na direo do chamado CMI (Co-Managed Inventory - Estoque Co-Gerenciado), o qual permite que o varejista permanea com o controle sobre seu abastecimento, sem perder a oportunidade de deslocar os custos do estoque para o fornecedor. Barratt e Oliveira (2001) relatam que durante a ltima dcada o VMI perdeu um pouco da sua fora inicial porque apresenta um ponto fraco, que a insuficiente visibilidade da SC como um todo. Em outras palavras, o VMI aplicado de forma localizada na SC e o processo de reposio dos estoques consumidos geralmente baseado na variao do nvel do estoque na prateleira e armazm do cliente ou no centro de distribuio. Para outros autores, uma causa ainda freqente de insucesso do VMI continua sendo o inadequado sistema de controle e de emisso de ordens (Blatherwick, 1998). Isso pode ser explicado pelo fato de que a grande maioria da empresas industriais ainda continua gerenciando seus estoques sob uma perspectiva interna e isolada, sem refletir sobre os efeitos da mesma sobre a SC como um todo. Baseado nessa constatao e na experincia da General Motors do Brasil (GM) na implementao do sistema denominado AutoGiro, Corra (2002) sugere quatro elementos necessrios para que se possa implementar um VMI em uma SC, especialmente em um pas com dimenses continentais como o Brasil: 1. conhecer a demanda do cliente final (no ponto-de-venda), porque ela ser a base para o processo de gesto; 2. receber as informaes com freqncia e a capilaridade necessria, via uma estrutura de TIC gil e confivel instalada ao longo da SC; 3. existir uma biblioteca de modelos gerenciais de gesto de estoques, de previses de vendas e de processos logsticos, tal que se possam utilizar modelos adequados para se gerenciar as diferentes situaes, clientes, produtos, demandas etc.; 4. existir uma "inteligncia gerencial" suficiente para que a alocao e a parametrizao dos diversos modelos gerenciais disponveis para as diversas situaes sejam feitas de forma adequada e continuada, sempre respondendo s eventuais alteraes nas condies de contorno impostas ao sistema. Apesar das dificuldades inerentes ao sistema, o VMI tem sido gradativamente implementado por importantes empresas no Brasil, especialmente varejistas como Wal Mart, Po de Acar, Angeloni etc. 51

4. ECT - Economia dos custos de transao As unidades centrais de anlise da Economia dos custos de transao E.C.T so as trocas/transaes. A ECT preconiza que existem custos para realizar estas transaes e tentar minimiza-los atravs de formas mais adequadas de governana das mesmas, ou seja, das formas como estas ocorrem, podem fazer sistemas serem mais competitivos que outros, no caso canais de distribuio mais competitivos. Torna-se fundamental para compreender a ECT dois conceitos. A Teoria Neoclssica e a Nova Economia das instituies. Teoria Neoclssica Pressupostos A mo invisvel do mercado As instituies so neutras Racionalidade econmica Busca pelo custo de produo mnimo Informao relevante: preo NEI Nova Economia das Instituies Pressupostos O mercado sofre presses As instituies no so neutras Racionalidade limitada contratos Informaes complexas e assimtricas

A firma uma funo de produo A firma um conjunto, um nexo de

Transao a transformao de um determinado produto atravs de interfaces tecnologicamente separveis. Custos de transao - So os custos de efetivar uma troca, ou atravs da troca entre duas empresas no mercado ou ainda a transao de transferncia de recursos entre estgios integrados verticalmente numa mesma empresa atravs da consideraes que as informaes so assimtricas e tem custos. Existem custos antes da efetivao de transao ex ante e aps efetivao da transao ex post: Custos ex ante Existem custos de procura, obteno da informao sobre produtos, insumos, preos, compradores, vendedores, do conhecimento do parceiro, seleo de alternativas que est ligado ao conjunto de custos da informao. Custos de negociao e aspectos operacionais de se escrever contratos.

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Custos ex post So custos de mensurao e monitoramento do desempenho, dos padres de qualidade e regularidade exigidos na transao, custos advindos do acompanhamento jurdico ou administrativo advindos da m adaptao, custo de renegociaes e redesenho contratual, seguro. Os custos de transao ex-ante e ex-post so interdependentes e so comparativos com outros contratos e se originam principalmente atravs da imperfeio da informao, assimetria no compartilhamento das informaes entre os agentes e pela racionalidade limitada dos mesmos.

4.1 Conceitos centrais a anlise de custos de transao Como ponto de partida para a compreenso das transaes, procura-se entender o comportamento dos agentes envolvidos. Dois pressupostos merecem destaque neste mbito: a racionalidade limitada e o oportunismo. Racionalidade limitada: Por mais que se renam os maiores especialistas num assunto, impossvel antever todas as situaes ou cenrios gerando sempre situaes imprevistas. O conhecimento dos indivduos est limitado pela sua capacidade cognitiva de lidar com as complexas informaes assimtricas do mundo real. Oportunismo: Dados os limites como conseqncia da racionalidade limitada, os contratos sero incompletos e aes oportunsticas podem ser tomadas pelos agentes na transao. Seria a busca do auto-interesse com avidez, ou seja, em muitas situaes as empresas tendero a explorar situaes em sua vantagem. Para maior compreenso classifica-se os atributos das transaes como: especificidade dos ativos; freqncia; e incerteza. De acordo com a variao dos atributos, determina-se a estrutura de governana ideal, variando desde o mercado spot, at integrao vertical, passando pelas formas contratuais mistas. Especificidade de ativos: Refere-se a quanto o investimento (ativo) especifico para a atividade e quo custosa sua realocao para outro uso. So elas: 53

a) Especificidade locacional: a localizao nas mediaes das unidades produtivas proporciona economia nos custos de transporte e armazenamento, caracterizando retornos especficos s unidades. b) Especificidade de ativos fsicos: investimentos fsicos realizados por alguma das partes envolvidas na relao que so especficos para a atividade. Gasoduto Brasil/Bolvia c) Especificidade de ativos humanos: necessidade de capital humano especfico para a atividade. d) Especificidade de marca: importncia da marca especfica para a atividade (importante no mundo das franquias). e) Especificidade temporal: O valor da transao est relacionado com o tempo especfico em que ela se realiza, sendo importante, por exemplo, no caso de produtos perecveis. Freqncia: De acordo com a freqncia das transaes, alta ou baixa, possibilita-se a utilizao de estruturas mais complexas, cria-se uma reputao e um relacionamento reduzindo-se assim os custos de transao. O terceiro atributo a ser considerado refere-se s incertezas do ambiente. Estas provocam distrbios inesperados nas transaes, exigindo estruturas de monitoramento complexas, o que pode onerar o custo da transao. Com elevado grau incerteza mantida a especificidade dos ativos, a transao tende a internalizar-se.

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Custos de transao

Mercado

Hbrida

Hierarquia

K1

K2

K3

Especificidade do ativo

Baixa Ativo

especificidade

de Mdia Ativo

especificidade

de Alta especificidade de ativo K3 Integrao vertical Baixo incentivo Alto controle Fuses Aquisies

K1 Mercado de spot Alto incentivo Baixo controle Produto padronizado Informao bsica o preo

K2 - Coordenao Vertical Parcerias / Franquias Terceirizao Joint Ventures Contratos formais e informais

A estrutura de governana a se utilizar (K1, K2 ou K3) se define a partir: Ambiente institucional Caractersticas das transaes (especificidade dos ativos envolvidos) Caractersticas dos agentes detentores das operaes A organizao precisa compreender bem o mercado e os elos da cadeia produtiva ao qual faz parte para escolher objetivamente qual ser a melhor estrutura que deve operar. Dessa maneira o objetivo da ECT que os custos de transao sejam minimizados gerando produtividade e aumentos dos lucros proporcionando uma relacionamento de ganha-ganha.

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5. Operaes Globais e Logstica: Uma viso integrada para gerenciar fluxos O atual ambiente econmico global est causando profundas mudanas na forma como as companhias gerenciam suas atividades de operaes e logstica. Mudanas no comrcio, disseminao e modernizao de infra-estrutura de transportes e intensificao da concorrncia tm elevado a importncia da gesto dos fluxos para novos nveis. Confira no final da apostila o anexo I. 5.1 Intensificao do comrcio O sucesso encontrado pelas economias mais avanadas no mundo pode ser atribudo a sua habilidade de desbravar novos mercados, especialmente aqueles alm de suas fronteiras. Historicamente, esse fenmeno tende a repetir-se. Desde a Segunda Guerra Mundial, no entanto, e especialmente desde 1970, um novo fenmeno surgiu. Aqueles pases cujas economias haviam prosperado mais significativamente foram forados a internacionalizar no apenas seu comrcio, mas tambm seus processos de compras e instalaes de produo. De 1985 a 1990, o comrcio entre as trs maiores reas econmicas no mundo - Amrica do Norte, Europa e sudeste asitico - testemunhou altas taxas de crescimento anual. Em 1994, o comrcio mundial cresceu 9% em volume e 12% em valor. Pela primeira vez, o comrcio de produtos excedeu a marca de $ 4.000 bilhes. O comrcio com o sudeste asitico cresceu a uma mdia de 15%, com altas de mais de 10% em casos como China e Cingapura, e de 20% para Malsia, Tailndia e Coria do Sul. A explicao para o dinamismo das economias do sudeste asitico reside no fato de que essa parte do mundo presenciou e continuar a presenciar as maiores taxas de crescimento. Tal tem sido o crescimento do comrcio nas economias do sudeste asitico que sua parcela no comrcio global ir de menos de 20% em 1990 para quase 33% no ano 2010. Juntamente com a crescente internacionalizao do comrcio, estamos testemunhando crescente harmonizao e racionalizao dos mercados em grandes reas do mundo. De fato, a fim de estimular o crescimento e orquestrar essa racionalizao, as naes iniciaram a criao de reas econmicas integradas. A mais significativa dessas reas inclui a Comunidade Econmica Europia (EEC) e sua extenso para naes europias e o Acordo de Livre Comrcio na Amrica do Norte (Nafta), definido, em 1994, entre Estados Unidos, Mxico e Canad. A esta lista de

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reas econmicas devem ser adicionadas a Apec, que rene todos os pases do Pacfico, e o Seato, que engloba Austrlia, Nova Zelndia, Japo, Hong Kong, Coria do Sul, Nova Guin e Chile. O Seato abrange 44% da populao mundial e cerca de metade dos bens (Figura abaixo). O Mercosul o novo agrupamento na Amrica do Sul e foi firmado entre Argentina, Brasil, Paraguai e Uruguai.

Figura: As principais reas econmicas do mundo 5.2 Novas caractersticas dos fluxos O desenvolvimento econmico est mudando as caractersticas dos fluxos logsticos globais - sua intensidade, necessidades fsicas, e assim por diante. Em relao aos fluxos, duas tendncias destacam-se no contexto da globalizao. A primeira tendncia a intensificao do trfego, que est sobrecarregando a capacidade da infra-estrutura em muitas reas. A segunda o rpido crescimento de fluxos de retorno causados pela crescente preocupao com os assuntos ecolgicos, maior agressividade nas tcnicas de vendas e at mesmo pelo desbalanceamento internacional dos fluxos. Hoje, as sobrecargas na capacidade da infra-estrutura afetam virtualmente todas as formas de transporte - areo, rodovirio, ferrovirio, martimo - em todas as partes do mundo. Na Europa, por exemplo, congestionamentos, gargalos e falta de capacidade no sistema de rodovias causam maiores tempos de entrega e menor confiabilidade no transporte. Eles geram custos extras associados menor qualidade do servio, atraso na movimentao de produtos, quebras na produo, menor produtividade no uso de veculos, maiores custos de energia e horas-homem perdidas. Na Frana, tais perdas totalizaram 17 bilhes de francos em 1993, e 57

estima-se

que

alcanaro

275

bilhes

de

francos

em

torno

de

2010.

Esse fenmeno fora as corporaes a modificar sua organizao logstica e a inventar novas solues - ou seja, meios alternativos de transporte, novos locais para armazns, ou realocao de estoque. Mais especificamente, as empresas podem alterar sua viso de operaes em qualquer dos seguintes modos em resposta aos problemas de infra-estrutura: Aumentar reas de compras, implementando polticas de compras internacionais; Buscar reas geogrficas mais amplas e maior mobilidade de instalaes produtivas; Implementar a distribuio para mercados do mundo inteiro.

5.3 Princpios bsicos das operaes globais A gesto de operaes e logstica forada a adaptar-se ao ambiente competitivo e estratgico. O sistema logstico formado por todos os membros da cadeia global de suprimentos encara presses para integrar suas atividades. Essa integrao assume diferentes configuraes, dependendo de como os fatores ambientais afetam as empresas envolvidas. A integrao divida em trs tipos: geogrfica, funcional e setorial. Esses trs tipos formam a base da metodologia de operaes/logstica globais. As empresas devem definir mtodos especficos de gesto e organizao para tornar possveis esses trs tipos de integrao. Tomados em sua totalidade, formam o que chamamos logstica e operaes globais conforme figura abaixo:

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Figura: Trs plos que compem a gesto de logstica e operaes globais 5.3.1 Integrao geogrfica O primeiro tipo de integrao - geogrfica - refere-se ao fato de que as fronteiras geogrficas esto perdendo sua importncia. As empresas enxergam suas redes de instalaes mundiais como uma nica entidade. A implementao de compras globais, o estabelecimento de instalaes de manufatura em todos os continentes, e a venda em mltiplos mercados, todos implicam a existncia de uma viso de operaes e logstica projetadas tendo em mente mais que consideraes nacionais. Na Europa, a integrao geogrfica tem ocorrido a um passo rpido desde 1 de janeiro de 1993. Naquela data, impostos diferenciados entre pases da comunidade econmica europia foram abolidos. Essa eliminao de fronteiras fez com que empresas repensassem suas estruturas de fluxo fsico para toda a Europa. A prtica usual de definir subsidirias de vendas em cada pas e criar sistemas de suporte logstico e produo especficos para cada uma j no era apropriado. Esse mesmo tipo de organizao integrada est emergindo em todo o mundo. Empresas j no encaram a produo como especfica para o pas, mas vem-na em escala global. Isso tem sido possvel pela completa integrao geogrfica de logstica e operaes. possvel para uma empresa fabricar ou comprar alguns componentes em um pas, 59

t-los entregues em outro pas para a montagem final e finalmente, mov-los para um terceiro pas para a venda. A integrao geogrfica torna-se possvel no apenas pelas tecnologias de processamento e comunicao de dados, mas tambm graas a novos excelentes meios de transporte em torno do mundo. Servios de entrega expressa, tais como Federal Express, DHL, UPS e TNT, com seus avies, hubs, sistemas de coleta, sistemas de rastreamento e entrega final, permitem que as empresas enviem artigos para longas distncias, no mnimo tempo possvel e a um baixo custo se comparado ao custo de carregar estoques. 5.3.2 Integrao funcional As responsabilidades da gesto de operaes e logstica j no se limitam a coordenar os fluxos fsicos relacionados produo, distribuio ou servios ps-vendas. Elas esto se expandindo para incluir funes como pesquisa, desenvolvimento e marketing no projeto e gesto dos fluxos. Essa integrao funcional melhora a gesto do fluxo consideravelmente. Ao preparar projetos para o desenvolvimento de novos modelos, fabricantes de automveis como a Renault na Europa tm duas equipes trabalhando em conjunto: uma do departamento de P&D (Pesquisa e desenvolvimento) e outra do grupo de logstica. A responsabilidade das equipes simular os fluxos necessrios nos estgios de compras e manufatura de acordo com os elementos preparados pela unidade de P&D. O departamento de logstica, por exemplo, pode influenciar o estgio de projeto do automvel, recomendando modificaes de forma a criar economias em logstica.

5.3.3 Integrao setorial Em cadeias de suprimentos tradicionais, fornecedores, fabricantes, distribuidores e clientes trabalham cada um de forma a otimizar sua prpria logstica e operaes. Eles atuam individualmente, preocupados apenas com sua parte no sistema de fluxo. Como resultado, criam problemas e ineficincias para outros participantes da cadeia - sendo que todos adicionam custo ao sistema total. Empresas lderes, percebendo esse problema, esto comeando a estender sua viso para alm das fronteiras da corporao e a trabalhar cooperativamente com todas as partes

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da cadeia em um esforo para otimizar todo o sistema. essa cooperao alm fronteiras chamase Integrao Setorial. No campo de produtos de consumo, o ECR (Efficient Consumer Response ou Resposta Eficiente ao Consumidor) tem sido uma das primeiras tentativas bem sucedidas de integrao setorial. Produtores e distribuidores (varejistas) tm conjuntamente definido reas de cooperao e tm desenvolvido solues derivadas da perspectiva de suprimento, em vez de direcionadas pelos prprios produtos. H uma mudana na orientao. Para o produtor, vender o produto para um distribuidor no , em ltima anlise, o objetivo. Em vez disso, o distribuidor um canal pelo qual o produtor atinge o consumidor final. de melhor interesse para ambas as partes produtor e distribuidor - cooperar de forma a satisfazer ao cliente final. Alguns dos resultados dessa cooperao so os seguintes: Otimizao do fluxo de produtos. Lanamento eficiente de novos produtos. Adequao da gama de produtos demanda. Coordenao eficaz de promoes e negociaes.

Os trs tipos de integrao - geogrfica, funcional e setorial- so os principais drivers que utiliza-se para explicar a metodologia para uma nova viso global de operaes/logstica. Compreendendo as implicaes particulares em cada caso, empresas podem definir o quo bem devem estar preparadas para enfrentar as foras do ambiente que encontram e assim obter vantagem competitiva. 5.4 Uma nova viso Foram citados alguns dos elementos ambientais que esto forando as empresas a adotar uma nova viso para compreender os desafios da economia globalizada. A economia globalizada e, conseqentemente, a existncia de fluxos globais, so uma realidade aceita. Mais e mais empresas esto expandindo mundialmente suas operaes. Existem trs principais questes a que as empresas precisam responder para encarar a globalizao de maneira proativa: 1. Quais so as foras que moldam a economia global? 2. Quais so as conseqncias da globalizao? 3. Como podemos tirar vantagem do processo dinmico? A primeira mensagem a respeito desses fatores ambientais globais que eles so externos 61

s empresas. As empresas ou reagem s mudanas ou so deixadas completamente fora da concorrncia. Conseqncias dessas mudanas incluem novas presses competitivas (isto , o servio est se tomando mais importante que as economias de custo), sofisticao dos clientes e compresso do ciclo de vida dos produtos, por exemplo. A tendncia em direo globalizao est gerando uma nova viso de operaes e logstica. Em primeiro lugar, de um ponto de vista de minimizao do custo, operaes/logstica hoje percebida como uma fornecedora de servios. Anteriormente mostramos como mais e mais empresas encaram operaes e logstica como uma fonte de servios que deve ser incorporada na definio geral dos objetivos. Em segundo lugar, operaes e logstica desenvolveram-se da simples movimentao de produtos pela cadeia de suprimentos para fornecedoras de informaes. Desenvolvimentos em tecnologia permitem maior acesso a informaes para fins de planejamento e gesto. Finalmente, empresas esto fugindo da integrao vertical, em que todas as questes de operaes e logstica eram trabalhadas sob uma orientao interna, para a integrao externa, que conecta todos os membros da cadeia de suprimentos.

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Questes de reviso Unidade IV --------------------------------------------------------------------------1. Defina logstica. Cite de acordo com a apostila duas definies. 2. Qual o objetivo central da logstica? O processo logstico tem duas aes interrelacionadas. Cite e explique-as. 3. Defina Logstica reversa. Em seguida descreva quais foram a motivaes para as organizaes se interessarem por esse tema. 4. Existem empresas que aproveitam a rede de transporte da logstica normal. Explique como e d exemplos. 5. Cite alguns setores que a logstica reversa se aplica. 6. Qual a definio de SCM? Cite pelo menos duas definies. 7. O que a gesto da cadeia de suprimentos objetiva? 8. Lembre dos vdeos apresentados em aula e explique por que importante para uma organizao administrar os relacionamentos na cadeia produtiva. 9. Qual a relao entre T.I (tecnologia de informao) e integrao da cadeia de suprimentos? 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. Como e quando ocorre colaborao na SC? O que EDI? Cite algumas dificuldades de sua implantao. Como a troca eletrnica de dados (EDI) facilita a administrao da documentao? Cite algumas vantagens e desvantagens do EDI. O que significa ECR e o que ele visa? Segundo a ECR muitos benefcios na SCM poderiam ser obtidos atravs da eficincia em Cite algumas empresas que utilizam a prtica do ECR. Cite e explique as trs frentes de atuao para uma adequada implementao do ECR em Explique o que VMI e como ele funciona. Cite algumas vantagens e desvantagens do VMI. Dois problemas relevantes so apontados sobre o VMI. Quais so estes problemas? Quais so os quatro elementos necessrios para que se possa implementar um VMI? O que a ECT? O que ela preconiza? Explique os pressupostos da teoria neoclssica e da nova economia das instituies. Defina transao, custos de transao, custos ex post e custos ex ante. 63

quatro processos bsicos. Cite e explique estes processos.

uma SC.

25. 26. 27. 28. 29. 30. 31. 32.

O que racionalidade limitada e oportunismo no conceito da ECT? Explique o que especificidade de ativos e sua 5 ramificaes. Na ECT temos trs formas de realizar transaes. Mercado, hbrida e hierarquia. Explique Por que o atual ambiente econmico global est causando mudanas na forma como as Como a intensificao do comrcio em escala global influencia os aspectos ligados a Quais so as conseqncias da sobrecarga na infra-estrutura dos pases? Como esse Existem trs tipos de integrao: Geogrfica, funcional e setorial. Explique cada uma Defina Logstica reversa. Em seguida descreva quais foram a motivaes para as

as condies de cada uma destas formas de negociao. empresas gerenciam suas atividades logsticas? logstica e gerenciamento da cadeia de suprimentos? fenmeno influencia as organizaes? delas. organizaes se interessarem por esse tema.

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Anexo I - Figura: Operaes em um sistema de gesto logstica

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