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1. Introduo; 2. O conceito de organizao do trabalho; 3. As linhas tericas sobre organizao do trabalho; 4. Um modelo de contingncia sobre organizao do trabalho; 5.

A rotinizao do trabalho; 6. O centro-de-decises e a organizao do trabalho; 7. Produtividade x desorganizao dos trabalhadores.

1. INTRODUO A questo da produtividade hoje, mais do que nunca, tema de discusses que se desenvolvem desde os recintos acadmicos at o interior das fbricas. H posies bastante diferentes, e as controvrsias no parecem estar sendo eliminadas, malgrado os esforos de economistas, engenheiros, psiclogos. sindicalistas e empresrios. O objetivo deste artigo propiciar alguns subsdios para esse debate; o material aqui apresentado o resultado de uma pesquisa sobre caractersticas do processo da organizao do trabalho nos sistemas de produo de empresas industriais, cujo enfoque, voltado para o aspecto organizacional propriamente dito, relaciona-se sobretudo com a questo da produtividade. 2. O CONCEITO DE ORGANIZAO DO TRABALHO Entendemos organizao do trabalho como "a especificao do contedo, mtodos e inter-relaes entre os cargos, de modo a satisfazer os requisitos organizacionais e tecnolgicos, assim como os requisitos sociais e individuais do ocupante do cargo"(l). Sob essa perspectiva, o processo de organizao do trabalho envolve dimenses tcnicas e dimenses sociais, que caracterizam o enfoque scio-tcnico, a partir do qual desenvolvemos a pesquisa. No levantamento bibliogrfico inicial, observamos que os estudos sobre empresas industriais no contexto brasileiro privilegiam os aspectos sociolgicos e polticos do processo de trabalho, pouco revelando do aspecto organizacional. Em funo disto, nosso trabalho assumiu um carter essencialmente exploratrio. Por outro lado, constatamos que a literatura terica sobre organizao industrial muito rica, e dela lanamos mo para elaborar um modelo conceituai que nos permitisse captar as reais dimenses do problema da organizao do trabalho industrial. 3. AS LINHAS TERICAS SOBRE ORGANIZAO DO TRABALHO A literatura existente apresenta trs linhas tericas bsicas a respeito de organizao do trabalho industrial, a saber:

Afonso Carlos Correa Fleury**

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Organizao do trabalho industrial: um confronto entre teoria e realidade, apresentada em maio de 1978 EPUSP, para a obteno do ttulo de doutor.

* O presente artigo extrado da tese

a) racionalizao da tarefa do cargo; b) enriquecimento de cargos; c) grupos semi-autnomos.


importante enfatizarmos, desde o incio, que, muito embora as premissas que sustentam cada uma das linhas tericas .sejam diferentes, todas so apresentadas como maximizadoras da produtividade.
20(3); 19-28, jul./set. 1980

** Professor assistente do Departamento de Engenharia de Produo da Escola Politcnica da USP.


Rev. Adm. Emp., Rio de Janeiro,

Produtividade e organizaa do trabalho na indstria

3.1 Racionalizao da tarefa e do cargo A consolidao e a formalizao da linha de racionalizao da tarefa e do cargo, tambm chamada administrao cientfica, atribuda a Frederick W. Taylor (2). Em fins do sculo passado e incio deste, Taylor props o mtodo da administrao cientfica, ou determinao cientfica da tarefa, em substituio "s regras pessoais empricas que vigoravam no processo", como a forma mais adequada para acabar com a "vadiagem no trabalho" e aumentar a produtividade no setor de produo. A racionalizao da tarefa e do cargo baseia-se nas seguintes premissas: a) "Existe uma maneira tima de se desempenhar uma tarefa; para estabelec-la, deve-se examinar a realidade de forma cientfica." Para tornar operacional esta colocao, foi desenvolvido um conjunto de tcnicas, hoje consolidado no chamado estudo de tempos e movimentos. A aplicao dessas tcnicas implica, contudo, uma segunda premissa, que a seguinte: b) " necessrio separar o planejamento da execuo da tarefa."

ticado sistema de treinamento, de modo que cada operrio receba instrues precisas acerca do que deve ser feito, como deve ser feito e o tempo exato para sua execuo. A produtividade dependeria, ento. apenas do desempenho do operrio, e isto seria garantido por um sistema de incentivos salariais, que levaria o nvel de produtividade ao seu ponto mais alto. 3.2 O enriquecimento de cargos Para explicar o surgimento do mtodo conhecido como enriquecimento de cargos preciso considerar as experincias e as teorias acerca dos fatores psicolgicos que afetam a produtividade, ou de motivao para o trabalho, que se sucederam desde o experimento pioneiro da Western Electric, em Hawthorne, iniciado em 1927. Nessa ocasio, foi levantada a hiptese de que a produtividade seria bem maior desde que os aspectos psicolgicos dos trabalhadores estivessem adequadamente tratados. No entanto, como pouco se conhecia sobre tais aspectos psicolgicos, o resultado prtico foi a adoo de medidas que visavam, fundamentalmente, melhorar o ambiente de trabalho. Deve-se a Maslow (3), Argyris (4), Herzberg (5), entre outros, os estudos que procuram elucidar os fatores psicolgicos que afetam o comportamento das pessoas no trabalho. Da anlise da obra desses autores, chega-se a duas colocaes bsicas:
1. A produtividade de uma pessoa tanto maior quanto mais satisfeita ela estiver. 2. A satisfao decorrente de fatores intrnsecos ao

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Isto porque, de acordo com a concepo taylorista, "o operrio, ainda o mais competente, incapaz de compreender esta cincia" . Porm, na medida em que os elementos que planejam o trabalho no so aqueles que o executam, e tambm que tal planejamento resulta numa maneira tima de executar a tarefa: c) " necessrio promover a seleo do melhor operrio para cada tarefa, o seu treinamento e o seu desenvolvimento.' ,

trabalho. Conseqentemente, para que se atinja altos nveis de produtividade, o trabalho deve ser estruturado de forma a acarretar satisfao para os indivduos, e isto ser atingido desde que se propicie condies para que eles possam atingir as caractersticas de personalidade de pessoas maduras. A soluo proposta para o problema assim colocado apresentada num conjunto de tcnicas que se convencionou chamar enriquecimento de cargos. Tais tcnicas so as seguintes: a) rotao de cargos - implica o revezamento entre as pessoas envolvidas nas tarefas do sistema produtivo; b) ampliao horizontal - neste caso, agrupam-se diversas tarefas, de mesma natureza, num nico cargo; c) ampliao vertical - o caso onde se atribuem tarefas de diferentes naturezas (exemplo: produo, inspeo, manuteno) a um nico cargo; d) enriquecimento de cargos - admite que se aplique a ampliao horizontal e a vertical a um nico cargo.

o enquadramento do operrio no esquema seria simples, na medida em que:


d) "Todo trabalhador procura maximizar seus ganhos monetrios." Isto deu ensejo ao desenvolvimento dos sistemas de incentivo salarial. Por outro lado, como "a experincia demonstra que quando os trabalhadores esto reunidos tornam-se menos eficientes do que quando a ambio de cada um pessoalmente estimulada", torna-se necessrio: e) "Evitar grupos de trabalho." Em sntese, o esquema de racionalizao da tarefa e do cargo prev um completo servio de apoio ao operrio, desde a cuidadosa anlise cientfica da tarefa que ele deve desenvolver at a criao de um sofisRevista de Administrao de Empresas

Em sntese, o enriquecimento de cargos prev a ampliao do contedo do cargo, aumentando a diversidade de tarefas que a pessoa desenvolve e procedendo a uma parcial e gradual delegao de responsabilidade. 3.3 Grupos semi-autnomos de grupos semi-autnomos passou a ser difundido a partir de diversas experincias sobre diferentes formas de organizar trabalho. A primeira delas se desenvolveu nas minas de carvo em Durham, Inglaterra, por volta de 1948, e as mais recentes e famosas so aquelas que esto se desenvolvendo nos pases escandinavos, como o caso da Volvo e da Saab. Um grupo semi-autnomo (GSA) uma equipe de trabalhadores que executa, cooperativamente, as tarefas que so designadas ao grupo, sem que haja uma pr-definio de funes para os membros. As justificativas para este esquema contemplam tanto o aspecto social quanto o aspecto tcnico do trabalho. Sob o aspecto social, admite-se que o ponto mais relevante a cooperao requerida entre os elementos constituintes do grupo, ou seja, o suporte para o inter-relacionamento entre as pessoas so relaes de trabalho, e no relaes espontneas de amizade como colocam os defensores do enriquecimento de cargos. Alm disso, sob o prisma individual, requer o desenvolvimento de mltiplas habilidades. Sob o aspecto tcnico, o conceito fundamental o da auto-regulao. Isto decorre da preocupao de se evitar a formalizao dos cargos, e permite que o sistema de produo se caracterize por uma grande dose de flexibilidade. Em resumo, no esquema de grupos semi-autnomos, o grupo recebe uma tarefa com baixo nvel de detalhamento, recebe recursos para execut-la e tem autonomia para se estruturar durante o processo de desenvolvimento do trabalho. 4. UM MODELO DE CONTINGNCIA SOBRE ORGANIZAO DO TRABALHO A coexistncia de trs mtodos para organizar o trabalho no setor produtivo nos levou a investigar as razes da no preponderncia de um mtodo sobre os outros e das condies que permitem que os trs mtodos permaneam em uso, simultaneamente. A anlise da literatura existente resultou num modelo de contingncia sobre organizao do trabalho, pois a experincia parece indicar que o melhor mtodo para a organizao do trabalho numa empresa funo de caractersticas prprias da empresa. Os autores pesquisados concentraram sua ateno basicamente em duas dessas caractersticas, quais se-

jam: a) a tecnologia de produo; b) as caractersticas do ambiente da empresa. 4.1 Tecnologia de produo e organizao do trabalho Para caracterizar os diferentes tipos de tecnologia de produo, utilizamo-nos do grau de automatizao do processo produtivo, admitindo que, medida que o processo produtivo passa a ser automatizado, ou seja, a ter os mecanismos de controle embutidos nas prprias mquinas, modifica-se o papel desempenhado pelos trabalhadores. Um sistema produtivo abriga trs elementos bsicos: homem, mquina e produto. Definem-se, assim, trs tipos de relao: homem-mquina. mquinaproduto e homem-produto (6). A primeira relao, homem-mquina, caracteriza o aspecto de manuteno da mquina. A segunda relao, mquinaproduto, estabelece o nvel de automatizao do processo. Finalmente, a terceira relao, homem-produto, define o cargo da pessoa. Baseados neste esquema, definimos trs tipos de sistema de produo, em funo de seu grau de automatizao: 1. No-automatizados so os sistemas de produo em que a relao homem-produto a primordial para obteno do produto;

o conceito

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2. Automatizados - so aqueles em que a relao bsica a relao mquina-produto; 3. Semi-automatizados - so os sistemas de produo que no apresentam preponderncia de homens ou mquinas para a consecuo do produto final. A anlise da literatura (7) sugere que, quando o sistema de produo no-automatizado, o que se requer que o trabalhador tenha conhecimento e habilidade para desenvolver as tarefas que lhe so entregues, o que caracteriza um esquema que guarda alguns traos do sistema artesanal, o qual denominaremos sistema semi-artesanal. O fato de um sistema ser semi-automatizado e no totalmente automatizado geralmente decorre de restries de carter fsico, como o caso da indstria automobilstica, ou de carter econmico, como o caso da indstria de calados (8). No obstante, a automatizao, mesmo que parcial, indica que j houve um estudo detalhado e minucioso da tarefa. Homens e mquinas assumem, ento, papis semelhantes, e o que se exige dos trabalhadores , basicamente, obedincia a procedimentos preestabelecidos. O mtodo de organizao do trabalho mais adequado o da racionalizao da tarefa e do cargo. Quando o sistema de produo automatizado, a funo do homem se resume, na maior parte do tempo, s tarefas de rotina, de monitorao e controle
Organizao do trabalho

das mquinas. No entanto, se algo de anormal acontecer, preciso que o operrio aja rpida e precisamente, para evitar danos considerveis, decorrentes do alto custo dos equipamentos e dos materiais em transformao. Responsabilidade e iniciativa tornam-se, ento, os fatores mais importantes para o trabalhador. Quadro 1
Tecnologia Organizao do trabalho No-automatizado

Diversas pesquisas (9) indicam que o mtodo mais adequado para a organizao do trabalho nestas condies o de grupos semi-autnomos. Em resumo, a posio dos autores-pesquisadores, no que concerne ao mtodo de organizao do trabalho, em funo da tecnologia de produo, a seguinte:

Semi-automatizado

- automatizado Enriquecimento de cargos

Semi-artesanal

Racionalizao

GSA

de enriquecimento de cargos no citado explicitamente na literatura, mesmo porque um esquema que no leva em considerao variveis tecnolgicas. No obstante, cremos ser possvel caracterizar a sua aplicao a sistemas com um alto grau de' racionalizao para minorar os problemas psicolgicos, assim como a sistemas em transio de semi-automatizados para automatizados, quando se passa a requerer maior responsabilidade por parte do trabalhador.

o mtodo

xa de mudana, teremos caracterizado um ambiente dinmico. Ao analisarmos as duas tipologias mais conhecidas, a de Lawrence e Lorsch (10) e a de Thompson (11), observamos que ambas propem quatro classes de ambientes organizacionais, baseadas: a) na quantidade das inter-relaes empresa-agentes ambientais; b) na estabilidade dessas inter-relaes. Em nossO esquema, a quantidade de inter-relaes no foi considerada um fator relevante. ' No que concerne influncia do ambiente organizacional sobre a organizao do trabalho, a anlise da literatura existente (12) revelou que para empresas em ambientes quase-estacionrios o esquema de racionalizao o mais adequado, pois a estabilidade das inter-relaes resulta em tarefas estveis, s quais possvel aplicar a sistemtica desenvolvida pela administrao cientfica. Nas empresas que inter agem com ambientes dinmicos, as tarefas assumem um carter de transitoriedade, que obriga a uma constante redefinio dos papis dos trabalhadores. Isto requer sistemas produtivos com caractersticas de flexibilidade, que podem ser alcanadas com a implantao do esquema de grupos semi-autnomos, ou ainda com a constituio de um sistema semi-artesanal de trabalho. Note-se que quanto mais dinmico o ambiente, mais complexo deve ser o processo de planejamento externo de trabalho, o que justifica o surgimento de esquemas que propem a descentralizao do processo e a sua atribuio aos prprios encarregados da execuo. Neste contexto, em primeira instncia, parte do processo de planejamento de trabalho seria transferido para um grupo previamente designado; em condies ainda mais dinmicas, nem sequer o grupo seria planejado, resultando a configurao de homens-e-tarefas do prprio processo de interao entre essas pessoas em face da tarefa global que tem de ser desenvolvida.

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4.2 Ambiente organizacional e organizao do trabalho A maior dificuldade enfrentada pelas pesquisas sobre ambientes organizacionais parece residir na dificuldade de estabelecer parmetros que permitam criar uma tipologia de ambientes organizacionais, o que condio necessria para qualquer tentativa de generalizao. Para nossa anlise, utilizamos uma simples dicotomia para caracterizar diferentes contextos organizacionais: ambientes quase-estacionrios e ambientes dinmicos. Consideramos que uma empresa, em sua funo de transformao, deve interagir com um grande nmero de agentes ambientais: fornecedores, clientes, concorrentes, entidades normalizadoras e regulamentadoras etc. Estes elementos que se relacionam com a empresa, inter-relacionam-se, tambm, entre si. Para ns, o trao mais importante para a caracterizao do ambiente organizacional a estabilidade ou no dessas inter-relaes, no tempo. Se as interrelaes forem estveis - o que implica apresentarem uma configurao com baixa taxa de mudana _, consideraremos o ambiente organizacional como pouco dinmico ou quase estacionrio. Se, ao contrrio, as inter-relaes apresentarem uma alta taRevista de Administrao de Empresas

4.4 Um modelo de contingncia sobre organizao do trabalho Observamos, ento, que a literatura existente sobre organizao do trabalho lana mo de duas dimenses para justificar a adequao dos diferentes mtodos existentes: tecnologia de produo e dinamismo ambiental.
necessrio ressaltar, entretanto, que essas dimenses no so independentes pois, como j frizamos, a automatizao do processo produtivo s se justifica para tarefas estveis, ou seja, em um ambiente quaseestacionrio. Admitindo ainda que a recproca seja verdadeira, isto , em ambientes quase-estacionrios existe propenso automatizao, pudemos delinear o seguinte modelo de contingncia sobre organizao do trabalho:

Figura 1

~~
I!!.

~.

N~O
Dinmico

~.~

-----------,1
I I
I

Quase-estacionrio

1 1

Racionalizao da tarefa e do cargo Fnriquecimento de cargos Grupos semi-autnomos

5. A ROTINIZAO DO TRABALHO 5.1 A amostra Na medida em que o modelo de contingncia foi derivado de anlises tericas, o passo seguinte de nosso trabalho envolveu uma pesquisa de campo, de cunho preliminar, cujo objetivo era o de levantar possveis problemas com o modelo, para ento proceder a seu refinamento. Ouadro2
N? de trabalhadores

A amostra utilizada incluiu 12 empresas de seis setores industriais - metalrgico, mecnico, ali-' mentcios, txtil, eletrocomunicao e plsticos, localizados na Grande So Paulo, com a seguinte distribuio em termos de tamanho:

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150 199
a

200 249
a

250 299
a

300 349
a

350 399
a

400 449
a

450 499
a

Emprc\,,\

ALI

Mel.2

Mec.l Mec.2 AI. 2

EI. 1 Pla.l Tex.l

Met.l Met.4

Mel. 3 Mec.3

Para a coleta de dados junto s empresas utilizamos o esquema de entrevistas com pessoas em nvel de diretoria, geralmente o diretor industrial, ou com o gerente de produo. Em trs delas entrevistamos o diretor e o gerente de produo. Em quatro empresas chegamos ainda a entrevistar supervisores de produo. 5.2 Os critrios de categorizao Para a categorizao das empresas foram definidos dois critrios, um referente tecnologia de produo e o outro s caractersticas ambientais. Em se considerando a tecnologia, optamos por fazer a categorizao em funo do sistema de produo como um todo, e no de suas mquinas ou processos, isoladamente.

As empresas foram distribudas pelas trs categorias - no-automatizadas, semi-automatizadas e automatizadas - de acordo com: a) o tipo de equipamento utilizado (mquinas universais ou especficas); b) a forma de ordenao de produo (sob pedido ou no); c) o tipo preponderante de relao, em termos da obteno do produto (homem-produto ou mquina-produto) . Para categorizar o ambiente das empresas como sendo quase-estacionrios ou dinmicos, consideramos trs indicadores, todos eles relacionados especificamente ao setor de produo: o primeiro indicador relacionado matria-prima, o segundo, ao mercado consumidor e o terceiro, a mudanas ocorridas no produto ou processo de produo. Com isto, a categorizao das 12 empresas consideradas resultou no seguinte quadro:
Organizao do trabalho

Quadro 3
No-aut, Ambiente quase estacionrio Mec 2 Me! I Mec 2 Semi-aut. Mec Met Me! Tex I 3 4
I

Aut.
AI I AI 2 Pia I

Ambiente Dinmico

EI I Me! 2

Em funo do que proposto pelo modelo de contingncia, seria o seguinte o resultado esperado quanto ao esquema de organizao do trabalho nessas empresas:

integralmente um de seus princpios, modifica um outro principio e descarta os outros trs. Assim que, a rotinizao: - no permite a formao de grupos; _ separa o planejamento da execuo da tarefa at um nvel conveniente.

Figura 2 Mas, ao contrrio da racionalizao:


Tecnologia

- no estabelece a maneira tima de produzir; - no procede ao selecionamento e desenvolvimento cientifico do trabalhador; _ no usa recompensas monetrias como fator motivacional para aumentar a produtividade. Na medida em que os princpios utilizados pelo mtodo de racionalizao se justificam, em seu conjunto, em termos de busca de mxima produtividade, foi preciso procurarmos a lgica que justifica as diretrizes bsicas do esquema de rotinizao. A nosso ver, esta lgica derivada de uma determinada concepo quanto ao trabalhador e ao mercado de mode-obra de uma forma geral. O esquema de rotinizao diretrizes bsicas. se fundamenta em trs

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Met.4 Tex. 1

PIa. 1

Mec.3

5.3 A rotinizao do trabalho

Os resultados da pesquisa nos levaram a uma concluso surpreendente, qual seja: a) que todas as empresas consideradas utilizavam um mesmo esquema para a organizao do trabalho, independentemente da tecnologia de produo e do grau de dinamismo ambiental; b) que esse esquema no era idntico a qualquer dos mtodos propostos pelas diferentes linhas tericas. Este esquema de organizao do trabalho, por ns denominado rotinizao do trabalho, pode, no obstante, ser considerado uma variante da racionalizao da tarefa e do cargo, na medida em que utiliza
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1. Na criao de uma estrutura organizacional de apoio produo, cujo porte proporcional incerteza das tarefas da empresa. Isto permite que os cargos no setor de produo sejam estruturados e formalizados at o ponto em que possvel a utilizao de mo-de-obra desprovida de conhecimentos sobre Q processo e sobre o produto. Os dados colhidos na pesquisa de campo mostram que as empresas que se situam em ambientes dinmicos, cujas tarefas esto em constante redefinio, instalam vrios departamentos incumbidos de planejar e controlar o trabalho: departamento de projetos; departamento de engenharia industrial; departamento de tempos e mtodos; departamento de programao e controle de produo; departamento de planejamento do processo produtivo; departamento de controle de qualidade. J as empresas em ambientes quase-estacionrios, com tarefas estveis, apresentam um aparato bem menor, sendo que as empresas

cujos sistemas de produo so automatizados no possuem nenhum desses departamentos (a no ser uma indstria alimentcia, que tem um departamento de controle de qualidade devido a uma exigncia legal). No obstante, em nenhuma dessas empresas h a preocupao de estudar o trabalho at se estabelecer a maneira tima de produzir. Das 12 empresas apenas seis tinham departamentos de tempo e mtodos, os quais, no entanto, tinham apenas a funo de estabelecer tempos, em geral cronometrados, para o planejamento da produo e para a apropriao de ClJ,Stos. Os tempos eram referentes a tarefas completas, no existindo a dissecao das tarefas em partes e a mensurao de cada elemento, com a posterior composio desses elementos buscando a minimizao dos tempos, tal como proposto pela administrao cientfica. Assim, o planejamento do trabalho vai at o ponto no qual a tarefa pode ser entregue a um trabalhador com poucos conhecimentos sobre o processo e o produto, e sem requerer qualquer tipo de treinamento mais especifico. E s vai at esse ponto. implica o estabelecimento de tarefas simples individualizadas que permitem a substituio, temporria ou permanente, do operrio. Na racionalizao da tarefa e do cargo, a manuteno de um baixo grau de diversidade de tarefas para cada cargo justificada pela possibilidade de o operrio atingir um maior nvel de especializao, do qual dever resultar maior produtividade. No caso da rotinizao, o motivo mais importante a facilidade de substituio do trabalhador. Isto ficou patenteado pelo fato de que as empresas consideradas tm, reconhecidamente, quadros de trabalhadores superdimensionados, o que se justifica em funo de altas taxas de turno ver e absentesmo e do baixo custo de mo-de-obra. Assim, as empresas contam com certa capacidade ociosa quando todos os operrios esto presentes, ou seja, existe um certo nmero de trabalhadores de reserva no sistema. No obstante, para o uso indiscriminado dessas reservas em qualquer cargo cujo ocupante tenha sado, temporria ou definitivamente, preciso que o cargo seja definido com tarefas simples e individualizadas. Como decorrncia desta posio, observa-se que o desenvolvimento dos operrios numa fbrica muito mais fruto do acaso do que o resultado de um processo cientificamente estabelecido. 3. A rotinizao implica a criao de um sistema hierrquico para a superviso das tarefas, eliminando a necessidade de contato entre os operrios para a coordenao do fluxo produtivo. A contrapartida da diviso do trabalho a necessidade de coordenao. Tanto a racionalizao quanto a rotinizao propem um alto grau de diviso do

trabalho, duais.

com o estabelecimento

de tarefas

indivi-

A racionalizao assume esta posio para justificar a busca de mxima produtividade baseada na premissa de que "o homem busca a mxima prosperidade individual". Para tanto, define a maneira tima de produzir e utiliza esquemas de incentivo salarial. J a rotinizao no pode justificar a extrema diviso do trabalho do mesmo modo, pois no estabelece o melhor mtodo e no usa incentivos salariais. Assim, a explicao que encontramos para os complexos sistemas hierrquicos existentes vinculam-se idia de evitar qualquer contato direto entre os operrios, mesmo que seja para a coordenao do fluxo produtivo. Em sntese, a organizao do trabalho na indstria parece refletir, principalmente, os aspectos sociais envolvidos na questo, colocando em segundo plano os fatores tcnicos, relacionados ao objetivo de produtividade. Procurando explorar esta hiptese, desenvolvemos uma segunda pesquisa de campo, que envolveu sz empresas do setor de mquinas-ferramenta.

2. A rotinizao

6. O CENTRO-DE-DECISES
ORGANIZAO

EA DO TRABALHO

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Nesta segunda etapa de nossa pesquisa procuramos entender quais so as dimenses mais importantes no processo de organizao do trabalho em uma empresa. Inicialmente, admitimos que em cada empresa h uma pessoa, ou grupo de pessoas, que assume a responsabilidade pelo estabelecimento das diretrizes da organizao do trabalho na produo; denominamola centro-de-decises. Admitimos ainda que, para essa definio de diretrizes, entram em jogo: a percepo do centro-de-decises quanto s demandas do sistema tcnico de produo, a sua postura frente ao sistema social que se cria no recinto da fbrica e uma teoria implcita de organizao do trabalho, atravs da qual ele processa as informaes e toma decises. Para entender as opes que o centro-de-decises tem para definir o esquema de organizao do trabalho, fizemos as seguintes consideraes.

6.1 Processos de planejamento e controle do trabalho


Como em todas as atividades, o trabalho no setor de produo envolve trs fases: planejamento, execuo e controle. na fase de planejamento que se d a transformao dos objetivos declarados de produo em especificaes sobre os procedimentos necessrios para
Organizao do trabalho

produzir e controlar o trabalho; assim, o planejamento condiciona a forma de execuo e de controle. No obstante, as caractersticas do processo de planejamento devem ser definidas em funo do tipo de controle que se queira exercer; ou seja, planejamento e controle se revelam faces de uma mesma moeda, . condicionando diretamente a forma de execuo. Nas empresas industriais, as caractersticas da organizao do trabalho ficam definidas quando o centro-de-decises estabelece as diretrizes do processo de planejamento e controle do trabalho.
importante que se distinga os dois tipos de decises que esto envolvidos nesta colocao. Primeiramente, h decises que podem ser consideradas de carter estratgico, pois so elas que definem os princpios bsicos que orientam a estruturao do processo de planejamento e controle do trabalho propriamente dito.

6.2 Tipos de processo de planejamento e controle do trabalho Como o enfoque bsico de nosso estudo est voltado para as atividades que definem as aes dos trabalhadores no sistema de produo, procuramos estabelecer uma categorizao que refletisse o modo como os diferentes processos abordam esta questo especfica. evidente que nesta tentativa de categorizao privilegiamos certos elementos em detrimento de outros.
A varivel bsica que utilizamos para estabelecer uma categorizao dos processos de planejamento e controle do trabalho foi o grau de envolvimento dos operrios no referido processo.

Em segundo lugar, deve-se considerar as decises do tipo operacional, que so aquelas necessrias para o funcionamento normal do processo, depois que ele j estiver estruturado. Poder-se-ia dizer que so as decises envolvidas na operao cotidiana do processo. Consideramos centro-de-decises a pessoa, ou grupo de pessoas, responsvel pelo primeiro tipo de decses. Quanto ao segundo tipo, o centro-de-decises poder tambm assumir a responsabilidade sobre elas, ou deleg-la a outras pessoas ou departamentos.

Consideremos operrio o indivduo encarregado da execuo do trabalho - o seu envolvimento, ou no, nas atividades de planejamento e controle permitiu que caracterizssemos trs tipos bsicos de processos de planejamento e controle do trabalho. Em primeiro lugar, existem os casos em que o operrio totalmente excludo do processo de planejamento e controle. Quando isto ocorre, dizemos que o processo externalizado, ficando implcito que essas atividades de planejamento e controle so desenvolvidas por outras pessoas na empresa. Caso contrrio, se o operrio tambm o responsvel pelo planejamento e controle de seu prprio trabalho, dizemos que o processo intemaiizado. Finalmente, existem empresas onde os operanos so responsabilizados apenas por algumas das decises concernentes sua tarefa, sendo as restantes de responsabilidade de outras pessoas da empresa. O processo , ento, semi-externalizado. Ficam, assim, definidas as trs categorias bsicas dos processos de planejamento e controle do trabalho: - processo externalizado; - processo semi-externalizado; - processo internalizado. Nos casos em que o processo externalizado, se os procedimentos bsicos relativos ao planejamento e controle do trabalho no so formalmente estabelecidos, mas so do domnio de uma ou mais pessoas, o processo ser considerado pessoal. Caso contrrio, quando existem departamentos encarregados de desenvolver o processo, e cujo funcionamento depende da existncia de procedimentos claros, formalmente estabelecidos, o processo ser considerado impessoal. Quando o processo externalizado, uma outra diviso se faz necessria. Se a responsabilidade pelo desenvolvimento do processo recai sobre uma nica pessoa, ou departamento, diremos que o processo centralizado. Se diversas pessoas, ou departamentos, estiverem envolvidas, cada qual tendo uma esfera de

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Figura 3

r---------------------- --l
I
Teoria implcita de organizalo do trabalho

I
I I I

Objetivos do sistema produtivo

I I I

C
o
centro-de-decises define

Execulo)

bsicas do processo de acordo com a sua percepo

as caractersticas

do sistema socal, do sistema tcnico e traz implcita uma teoria sobre organizao do trabalho.
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competncia definida, o processo ser considerado descentralizado. Esquematicamente, teramos, ento, os seguintes tipos de processo de planejamento e controle de trabalho: Figura 4

uma empresa no pode ser justificada em termos tcnicos. Esta concluso nos levou a duas outras hipteses, mutuamente exclusivas. No nos parece vivel discuti-las em profundidade em face do escopo deste artigo, mas gostaramos de exp-las e colocar alguns fatos que surgiram durante a pesquisa, os quais j propiciam subsdios para uma discusso inicial. A primeira hiptese diz que: "Os centros-dedecises, muito embora preocupados com a questo da produtividade, no tm muitos conhecimentos sobre teorias de organizao do trabalho, a no ser uma vaga idia do mtodo de racionalizao da tarefa e do cargo, que seria aquele disseminado pela cultura empresarial." Isto justifica a quase totalidade de empresas utilizando o esquema de rotinizao pois, como j vimos, a aplicao do mtodo de racionalizao requer uma ampla gama de recursos e habilidades por parte da administrao e s economicamente vivel se as tarefas apresentarem caractersticas de estabilidade. Como estas condies so dificilmente atingidas, as empresas acabam com uma soluo de compromissos que seria a rotinizao. Se esta hiptese verdadeira, ento a questo da produtividade e organizao do trabalho assume um carter eminentemente tcnico, sendo simples a sua soluo. Bastaria um maior esforo no sentido de conscientizar os centros-de-decises das diversas alternativas existentes para a organizao do trabalho. Numa situao ideal cada centro-de-decises decidiria com base no modelo de contingncia. A segunda hiptese seria a seguinte: "Os centrosde-decises tm capacitao para analisar e organizar uma situao de trabalho, porm no esto preocupados com a questo da produtividade; o trabalho est organizado de acordo com sua postura frente ao sistema social. " A partir do material levantado em nossa pesquisa, acreditamos existirem srios argumentos no sentido da comprovao desta hiptese. Verificamos que as opinies emitidas pelos centros-de-decises em relao mo-de-obra sem pre tiveram conotao negativa, destacando a incompetncia, a irresponsabilidade e a indolncia dos operrios, traos estes que foram justificados por fatores culturais, educacionais e at institucionais, como o caso do FGTS. Se nos reportarmos s caractersticas do esquema de rotinizao, observaremos que ele, realmente, dirigido para um tipo de mo-de-obra no-qualificada, barata e instvel. No obstante, nesse esquema o trabalho organizado de forma a:
Organizao do trabalho

,............Centralizado Pessoal ,,~ Processos de planejamento Externa< lizado . Descentralizado Impessoal Centralizado ( Descentralizado

padro 1 padro 2 padro 3 padro 4 padro 5 padro 6

Semi-extemalizado Intemalizado --------

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A pesquisa de campo envolveu 32 empresas do setor de mquinas-ferramenta ou as seguintes caractersticas: - 25 estavam localizadas na Grande So Paulo, e 7 no interior do estado; - 23 eram nacionais, e nove estrangeiras; - uma era grande (mais de 1.000 operrios), 17 eram mdias (entre 100e 500 operrios) e 14 eram pequenas. - alm das estrangeiras (subsidirias), havia empresas familiares e de administrao profissional. Em todas essas empresas, em contato com o centro-de-decises, procuramos entender quais eram os fatores utilizados, e sua hierarquizao, no processo de definio das diretrizes para a organizao do trabalho na produo. 7. PRODUTIVIDADE X DESORGANIZAO DOS TRABALHADORES Desenvolvida a pesquisa de campo, cujos dados foram analisados de forma individualizada, como se tratasse do estudo de 32 casos, conclumos que as empresas que empregam idnticos processos de planejamento e controle de trabalho apresentam poucas caractersticas comuns (em termos de tamanho, de tecnologia de produo, tipo de administrao, etc.). Confirmou-se, assim, a hiptese de que a escolha de um esquema de organizao do trabalho por parte de

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- no permitir a qualificao e o aperfeioamento de mo-de-obra; _ no permitir o contato e o agrupamento entre os operrios, evitando sua possvel organizao; _ manter baixos os salrios individuais dos operrios; - induzir a rotatividade da mo-de-obra. Podemos concluir, ento, que os centros-dedecises tm uma concepo definida sobre a mode-obra e a partir dela organizam o trabalho de tal forma que o operrio assume padres de comportamento de acordo com o esperado. na produo no organizado de forma a utilizar a mo-de-obra de maneira eficiente, mas sim de forma a desqualific-la e desorganiz-la, minimizando a possibilidade de surgimento de conflitos dentro da fbrica. Em outras palavras, os centros-de..<fecises"sacrificam a eficincia para evitar problemas com a mo-de-obra" . Os dados disponveis no nos permitem ir mais adiante na discusso desta hiptese. Ela abre, entretanto, novos caminhos de investigao, pois toca em um ponto nevrlgico do sistema capitalista que o da contradio entre o objetivo declarado de eficincia e lucro e sua realizao no campo da organizao do trabalho, onde o objetivo de mxima produtividade sobrepujado pelo de minimizao dos conflitos entre capital e trabalho.

utilizadas na aplicao do mtodo do que com as premissas que justificam todo o procedimento.
3. Maslow, A. (1943). Uma teoria de motivao humana. Ind: Balco, Y. B. & Cordeiro, L. L. eds. O Comportamento humano na empresa. Rio de Janeiro, FGV, 1975. p. 337-66.

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o trabalho

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11. Thompson, J. D. Organizations in action. New York, McGraw-Hill, 1967. 12. Entre eles: Burns, T. &Stalker, G. M. The Management of innovation. London, Tavistock Pub., 1961; Herbst, P. G. Socio-tecnnical design: strategies in multidisciplinary research. London, Tavistock Pub., 1974; Emery, F. E. & Trist, E. L. Socio-technical systems. In: Emery, F. E. ed. Systems thinking. Penguin Books, 1960.

Revista de Administrao de Empresas