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Balanced scorecard
Origem: Wikipdia, a enciclopdia livre.
(Redirecionado de BSC)
Balanced Scorecard uma metodologia de medio e gesto de desempenho desenvolvida pelos professores da Harvard Business School, Robert Kaplan e David Norton, em 1992. Os mtodos usados na gesto do negcio, dos servios e da infraestrutura baseiam-se normalmente em metodologias consagradas que podem utilizar a TI (tecnologia da informao) e os softwares de ERP como solues de apoio, relacionandoa gerncia de servios e garantia de resultados do negcio. Os passos dessas metodologias incluem: definio da estratgia empresarial, Perspectivas do Balanced Scorecard gerncia do negcio, gerncia de servios e gesto da qualidade; passos estes implementados atravs de indicadores de desempenho. O BSC (Balanced Scorecard) foi apresentado inicialmente como um modelo de avaliao e performance empresarial, porm, a aplicao em empresas proporcionou seu desenvolvimento para uma metodologia de gesto estratgica. Os requisitos para definio desses indicadores tratam dos processos de um modelo da administrao de servios e busca da maximizao dos resultados baseados em quatro perspectivas que refletem a viso e estratgia empresarial: financeira; clientes; processos internos; aprendizado e crescimento.
um projeto lgico de um sistema de gesto genrico para organizaes, onde o administrador de empresas deve definir e implementar (atravs de um Sistema de informao de gesto, por exemplo) variveis de controle, metas e interpretaes para que a organizao apresente desempenho positivo e crescimento ao longo do tempo.
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BSC (Balanced Scorecard) uma sigla que pode ser traduzida para Indicadores Balanceados de Desempenho, ou ainda para Campos (1998), Cenrio Balanceado. O termo Indicadores Balanceados se d ao fato da escolha dos indicadores de uma organizao no se restringirem unicamente no foco econmico-financeiro, as organizaes tambm se utilizam de indicadores focados em ativos intangveis como: desempenho de mercado junto a clientes, desempenhos dos processos internos e pessoas, inovao e tecnologia. Isto porque o somatrio destes fatores alavancar o desempenho desejado pelas organizaes, conseqentemente criando valor futuro. Segundo Kaplan e Norton (1997, p. 25), o Balanced Scorecard reflete o equilbrio entre objetivos de curto e longo prazo, entre medidas financeiras e no-financeiras, entre indicadores de tendncias e ocorrncias e, ainda, entre as perspectivas interna e externa de desempenho. Este conjunto abrangente de medidas serve de base para o sistema de medio e gesto estratgica por meio do qual o desempenho organizacional mensurado de maneira equilibrada sob as quatro perspectivas. Dessa forma contribui para que as empresas acompanhem o desempenho financeiro, monitorando, ao mesmo tempo, o progresso na construo de capacidades e na aquisio dos ativos intangveis necessrios para o crescimento futuro. Portanto, a partir de uma viso balanceada e integrada de uma organizao, o BSC permite descrever a estratgia de forma muito clara, por intermdio de quatro perspectivas: financeira; clientes; processos internos; aprendizado e crescimento. Sendo que todos se interligam entre si, formando uma relao de causa e efeito. Desde que foi criado, o BSC vem sendo utilizado por centenas de organizaes do setor privado, pblico e em ONGs no mundo inteiro e foi escolhido pela renomada revista Harvard Business Review como uma das prticas de gesto mais importantes e revolucionrias dos ltimos 75 anos.
ndice
1 O Balanced Scorecard 2 Definio do BSC 3 Objetivos do BSC 4 Componentes do BSC 5 Alternativas ao BSC 6 Perspectivas no BSC 6.1 Perspectiva financeira 6.2 Perspectiva dos clientes 6.3 Perspectiva dos processos internos 6.4 Perspectiva do aprendizado e crescimento 7 Etapas de modelagem do BSC 8 Benefcios do BSC 9 Crtica ao BSC 10 Concluses 11 Ver tambm 12 Ligaes externas 13 Bibliografia
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O Balanced Scorecard
O seu surgimento est relacionado com as limitaes dos sistemas tradicionais de avaliao de desempenho, o que no deixa de ser um dos problemas do planejamento estratgico, uma importante ferramenta de gesto estratgica. O BSC motiva melhorias no incrementais em reas crticas, tais como desenvolvimento de produtos, processos, clientes e mercados. O incio dos estudos que deram origem ao BSC remonta dcada de 90, quando o Instituto Nolan Norton, ligado KPMG (hoje chamada Bearing Point), patrocinou um estudo de um ano de durao com doze empresas cuja motivao se baseava na crena de que os mtodos existentes de avaliao do desempenho empresarial baseados nos indicadores contbeis e financeiros prejudicavam a capacidade das empresas de criar valor econmico. O BSC organiza-se em torno de quatro perspectivas: financeira, do cliente, interna e de inovao e aprendizagem. O nome Balanced Scorecard reflete o equilbrio entre os objetivos de curto e longo prazos; entre medidas financeiras e no-financeiras; entre indicadores de tendncia e ocorrncias; entre perspectiva interna e externa do desempenho. As experincias de aplicao do BSC revelam que executivos arrojados utilizam o BSC no apenas como um instrumento de medida do desempenho organizacional, mas tambm como ferramenta de gesto, sendo tambm utilizado para estabelecer metas individuais e de equipes, remunerao, alocao de recursos, planejamento, oramento, feedback e aprendizagem estratgica. O BSC no um fim em si mesmo, mas uma ferramenta de gesto sob a qual orbita um novo modelo organizacional chamado de Organizao Orientada para a Estratgia. Nessas organizaes, o BSC utilizado para alinhar as unidades de negcio, as unidades de servio compartilhado, as equipes e os indivduos em torno das metas organizacionais gerais, ou seja, alinh-los estratgia da empresa.
Definio do BSC
Kaplan & Norton definiram inicialmente o BSC como um sistema de mensurao do desempenho e posteriormente, como um sistema de gesto estratgica. O BSC tambm classificado como um sistema de suporte deciso, pois pretende reunir os elementos-chave para poder acompanhar o cumprimento da estratgia. Esta definio recebe crticas, pois ele abrange mais do que a tomada de deciso, focando tambm a comunicao da estratgia e o feedback de seu cumprimento. O BSC um sistema que materializa a viso e o crescimento. Tais medidas devem ser interligadas para comunicar um pequeno nmero de temas estratgicos amplos, como o crescimento da empresa, a reduo de riscos ou o aumento de produtividade.
Objetivos do BSC
O principal objetivo do BSC o alinhamento do planejamento estratgico com as aes operacionais da empresa. Esse objetivo alcanado pelas seguintes aes: Esclarecer e traduzir a viso e a estratgia - frequente as organizaes possurem uma viso e estratgias que no so devidamente esclarecidas e discutidas. A clarificao e traduo da
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viso estratgica, pelos membros da organizao, facilita o seu sucesso. Definir o mapa estratgico atravs de uma sequncia de relaes causa e efeito entre resultados e vetores de desempenho o Balanced Scoredcard ajuda a esclarecer as aes a empreender. Este mtodo tambm contribui para a criao de consensos, entre os gestores, da viso e estratgia da organizao. Comunicar e associar objetivos e medidas estratgicos - Comunicar e interligar objectivos e indicadores estratgicos - o comprometimento dos colaboradores com a organizao s existe quando as metas que visam obter se encontram alinhadas com os objectivos e expectativas dos gestores. Se o sucesso da organizao depende dos objectivos estratgicos da organizao serem atingidos, tal meta s se afigura possvel quando os colaboradores os conhecem e reconhecem como seus. O colaborador esforar-se- na mesma medida e proporo em que conhecer as intenes estratgicas da empresa e se rever nelas. A estratgia de comunicao poder sustentar-se no prprio canal interno de comunicao, a intranet, newsletters, por ex. Planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratgicas - os gestores devem identificar metas desafiantes para os seus funcionrios, definir processos internos, planejar o desempenho financeiro e o crescimento. A definio de objetivos conduz mensurao dos mesmos comprometendo os colaboradores na reduo do tempo de execuo das tarefas; na introduo consolidada de produtos no mercado e no aumento da sua capacitao e competncias. Melhorar o feedback e o aprendizado estratgico - permite monitorizar continuamente a organizao, girando volta de quatro questes/vises: Perspectiva Financeira Como que aparecemos aos nossos acionistas? Perspectiva de Clientes Como que os clientes nos vem? Perspectiva de processos internos Em que temos de ser excelentes? Perspectiva de aprendizagem e crescimento Como podemos melhorar e criar valor?
Responder aos desafios colocados por estas quatro questes permite ajustar continuamente a estratgia e mud-la quando necessrio. A resposta permanente a estas quatro questes permite realizar uma mensurao simultaneamente financeira e no financeira, inerente ao sistema de informao alargado a todos os nveis da organizao. Equilibra indicadores externos para accionistas e indicadores internos de processos, inovao, aprendizagem e crescimento; equilibra os resultados do esforo passado e os indicadores dos desempenhos futuros; equilibra indicadores quantificveis e indicadores subjectivos de desempenho.
Componentes do BSC
Mapa estratgico Descreve a estratgia da empresa atravs de objetivos relacionados entre si e distribudos nas quatro dimenses (perspectivas). Objetivo estratgico O que deve ser alcanado e o que crtico para o sucesso da organizao. Indicador Como ser medido e acompanhado o sucesso do alcance do objetivo. Qualquer indicador deve cumprir os seguintes requisitos: Ser claro, transmitir informao clara e confivel sobre o evento a analisar; Fcil de obter, mediante o acesso intuitivo a uma aplicao informtica;
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Coerente com os fins estabelecidos, com a Viso e Misso da organizao, medindo e controlando os resultados alcanados; Adequado e oportuno, estando disponvel para a tomada de deciso; Ter a sua unidade de medida correctamente identificada: nmeros absolutos (n.), percentagens (taxas de crescimento, pesos) (%), dias, horas, valores ...; Ter um responsvel designado capaz de actuar sobre os indicadores. Meta O nvel de desempenho ou a taxa de melhoria necessrios. Plano de ao Programas de ao-chave necessrios para se alcanar os objetivos.
Alternativas ao BSC
Existem diversos modelos conceituais na literatura de administrao e contabilidade que se assemelham ou se complementam ao BSC. Modelo de balanced scorecard de Maisel; Pirmide da performance; PEMP; Tableau de Bord; Gerenciamento pelas diretrizes; O Balanced Scorecard numa Autarquia Local; Sustainability Scorecard - SSC; Strategic Activity System - SAS.
Perspectivas no BSC
O BSC decompe a estratgia de uma maneira lgica, baseando-se em relaes de causa e efeito, vetores de desempenho e relao com fatores financeiros. decomposto em objetivos, indicadores, metas e iniciativas, nas quatro dimenses de negcio: Financeira; Clientes; Processos internos; Aprendizado e crescimento.
Perspectiva financeira
O BSC deve contar a histria da estratgia, comeando pelos objetivos financeiros de longo prazo e relacionando-os s aes que precisam ser tomadas em relao s demais perspectivas, para que o desempenho econmico seja alcanado no longo prazo. necessrio a preocupao da empresa na viso do cliente, identificando suas necessidades, anseios e conquistando a fidelidade dos clientes existentes e buscando novos clientes. O principal objetivo de uma empresa conseguir obter retornos do capital investido, pelo que a vertente financeira assume um papel preponderante. Tambm no BSC a vertente financeira est presente, sendo os indicadores financeiros fundamentais para concluir acerca das consequncias inerentes s aes levadas a cabo pela empresa. A elaborao do BSC dever funcionar como um estmulo a que as diferentes unidades de negcio da empresa estabeleam objetivos financeiros, sempre de acordo com a estratgia global da empresa. Os objetivos e indicadores da perspectiva financeira do BSC devem ser definidos tendo em conta a fase
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em que se encontra a empresa e as suas unidades de negcio. A esta perspectiva poder tambm chamar-se perspectiva do acionista, em virtude de serem eles os principais interessados na empresa, procurando a melhor rentabilidade para o capital investido, logo dando uma importncia extrema s questes financeiras.
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produtos/servios para os satisfazer. O processo operacional est relacionado com a produo de produtos/servios que existem na empresa e a consequente entrega aos clientes. O servio ps-venda consiste no servio que prestado ao cliente aps a venda do produto.
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Ser concebido de forma estrutural, em cascata, agregando as variveis e/ou indicadores chave desde o nvel mais elementar ao nvel mais alto, de modo a ir agregando indicadores at chegar aos mais resumidos, ou seja, s variveis chave de cada rea de responsabilidade; Destacar o que realmente relevante para a tomada de deciso; Utilizar a representao grfica para as variveis chave e/ou indicadores chave de apoio tomada de deciso para melhorar a percepo; Conceber de forma normalizada para facilitar a leitura e interpretao em todos os nveis na organizao.
Benefcios do BSC
Alinhamento de indicadores de resultado com indicadores de tendncia; O BSC considera diferentes grupos de interesse na anlise e execuo da estratgia; Comunicao da estratgia; O BSC direcionado e focado nas aes; O BSC um instrumento flexvel e considera o planejamento estratgico um ser vivo a ser testado e monitorado continuamente; Alinhamento da organizao com a estratgia; Promove a sinergia organizacional; Constri um sistema de gesto estratgica e vincula a estratgia com planejamento e oramento;
Crtica ao BSC
Alguns usurios confundem os fins com os meios. O BSC um meio de promover a estratgia; Na vida real, a associao entre causa e efeito que o BSC prega, raramente clara o suficiente. Na maioria das situaes, devemos nos contentar em incluir a maioria das medidas certas no BSC, sem tentar imaginar qual a relao entre elas;
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Pontos fracos do BSC: Relaes de causa e efeito unidirecionais e muito simplistas; No separa causa e efeito no tempo; Ausncia de mecanismos para validao; Vnculo entre estratgia e a operao insuficiente; Muito internamente focado; A ausncia de uma base histrica suficiente para anlise de um indicador pode levar a concluses imprecisas.
Concluses
Pode-se dizer que o BSC apresenta uma ordenao de conceitos e idias preexistentes de uma forma lgica, objetiva e inteligente. Sua correta aplicao implica uma srie de benefcios, como integrao de medidas financeiras e no-financeiras, comunicao e feedback da estratgia, vnculo da estratgia com planejamento e oramento, garantia de foco e alinhamento organizacional, entre outros. Entretanto, no pode ser considerado como uma panacia e como nica alternativa para todos os males do planejamento estratgico e da administrao estratgica.
Ver tambm
Administrao de empresas Administrao da produo Administrao financeira Anlise SWOT Contabilidade gerencial Estratgia Gesto estratgica de empresas Inteligncia Organizacional Matriz BCG Matriz de Ansoff Matriz GE Planejamento estratgico Retorno do investimento Sistema de informao
Ligaes externas
(em ingls) The Balanced Scorecard Institute (http://www.balancedscorecard.org/)
Bibliografia
Kaplan e Norton na prtica - Editora Campus - 4 artigos fundamentais dos criadores do Balanced Scorecard: Implementando o Balanced Scorecard Indicadores que impulsionam o desempenho empresarial Utilizando os indicadores como sistema gerencial estratgico Mapeando a estratgia para identificao de problemas Balanced Scorecard - A Estratgia em Ao, de David Norton, Robert Kaplan Organizao orientada para a estratgia David Norton, Robert Kaplan
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Mapas Estratgicos David Norton, Robert Kaplan Alinhamento - Utilizando Balanced Scorecard para criar sinergia David Norton, Robert Kaplan Manual de Comportamento Organizacional e Gesto, Editora RH. JORDAN, Hugues, CARVALHO DAS NEVES, Joo, RODRIGUES, Jos A. O Controlo da Gesto - Ao servio da estratgia e dos gestores, 8 edio, reas Editora, Lisboa, 2008. Obtida de "http://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=Balanced_scorecard&oldid=33705016" Categorias: Cincias aplicadas Qualidade Controlo de gesto Gesto estratgica
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