Programa Gestao Estrategica de Marketing Vendas e Servicos Basico2188

Programa Gesto Estratgica de Marketing, Vendas e Servios (Bsico)
Estes Cursos, em sua modalidade presencial, j foi ministrado para mais de 50 empresas (AGL, Ancora, Asasul, Assinf - Ass. Informtica Secr. Fazenda do Rio de Janeiro, BMK, Cadmus, Cargill, CM, Dash, Duty, Elucid, Inter Commerce, Logicway, Mobile, NEC, Microsiga, Politec, Procwork, SAR Sistemas,Siemens, Sintel, Stefanini, Tecmicro, Teledata, TIVIT, Transit Telecom, Wa/Datasul, Zanthus entre outras) no ITS ( Instituto de Tecnologia de Software de So Paulo ) e na Sucesu-SP, de forma in-company para a rea de Informtica da Cargil, para a BMK(http://www.bmk.com.br/v1/), ambas em So Paulo-SP, sempre obtendo uma avaliao sempre positiva ( 75 % entre Muito Bom e timo)!
Objetivo
Capacitar os participantes em ampliar a viso na elaborao de um plano integrado que contempla estratgia de marketing, planejamento de vendas e servios de valor agregado, com foco no Cliente. Na pauta, temas como definio de um programa de marketing, estratgias de vendas e atendimento. Veremos especificaes e funcionalidades de software disponveis para a gesto do relacionamento. Este Curso mostra tambm a implementao, em fases, de um Processo para a Aquisio, Reteno e Fidelizao de Clientes voltados para empresas cujos produtos e/ou Servios de base tecnolgica sejam baseados no Conhecimento Intensivo.
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Pblico-alvo Diretores Executivos, Gestores de Relacionamento, Gerentes de Contas e todos envolvidos com a Prospeco, Atendimento e Fidelizao de Clientes.
www.grupotreinar.com.br atendimento@grupotreinar.com.br (11)3807-0188
Pr-requisitos Estar familiarizado com os temas inerentes e com os desafios das reas de Marketing, Vendas e Atendimento de empresas cujo processo seja complexo e que as vendas sejam primordialmente B2B - Business to Business Assuntos Relacionados CRM Customer Relationship Management ( Analtico e Operacional ) Marketing de Relacionamento Vendas Complexas
Blocos Temticos Como fazer uma apresentao de vendas vencedora. Marketing . Afinal, o que isso ? Para que isso serve ? Onde pode me ajudar? Vendas Consultivas, Implantando o Relacionamento com o Cliente Externo. Prospeco e Vendas (Montagem do "Pipeline" e "Forecast"). Arquitetura da Soluo. Projeto da Soluo. Implementao da Soluo e Atendimento. Redefinindo Benefcios esperados por Marketing, Vendas e Atendimento e integrando os processos. Ampliando a viso. Criando "vises" horizontais para os processos crticos que envolvem Prospeco, Fidelizao e Reteno do Cliente.
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Contedo Programtico
CONCEITOS BASICOS VISO OPERACIONAL
AulaOnline e ao Vivo Gesto Estratgica de Vendas

Vendas Pessoas compram de Pessoas Folhas de Combate Abordagem Consultiva
AulaOnline e ao Vivo Curso Gesto Estratgica de Marketing

Evoluo do Marketing e Conceitos Bsicos Planejamento de Marketing Inteligncia de Mercado & Inteligncia Competitiva Criando a viso de MKT na empresa O Portal do Marketing
AulaOnline e ao Vivo Atendimento ao Cliente & CRM
Foco do Cliente & CRM Atendimento e Suporte ao Cliente - Modelo Conceitual
PROCESSOS, FUNCIONALIDADES ESPECIFICAO P/TECNOLOGIA
AulaOnline e ao Vivo Implantando a Central de Relacionamento
Definindo atividades internas para Gerao Inteligente de Demanda, Implementando os processos integrados de Vendas, Marketing, Atendimento & Suporte ao Cliente Implantando o Contact Center
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Coordenador -> Antonio G. Bucci

Administrador pela FAAP - Fundao Armando lvares Penteado, com especializao em Anlise de Sistemas de Informao e Marketing. Possui vrios cursos de especializao em Tecnologia da Informao, Organizao e Negcios, aonde vem trabalhando a mais de 20 anos. Mantm o site http://www.bucci.com.br com artigos e palestras sobre KM e CRM. Atualmente consultor nas reas de tecnologias e integrao de processos voltados para a Desenvolvimento de Mercado, Gesto do Conhecimento e Marketing de Relacionamento para empresas de TI&C
(material de leitura para apoio as aulas)

Autor: Antonio G. Bucci e-mail: antonio@bucci.com.br site: www.bucci.com.br
MDULOS ABORDADOS NO CURSO (BSICO E AVANADO)

GESTO NOVOS DESAFIOS DO MARKETING
REVISO DO CICLO OPERACIONAL PORTAL DO CONHECIMENTO
PROCESSOS, FUNCIONALIDADES ESPECIFICAO P/TECNOLOGIA

MERCADO CENTRAL DE RELACIONAMENTO PRODUTOS & SERVICOS
CLIENTE
CICLO OPERACIONAL VENDAS MARKETING

ATENDIMENTO
O NOVO M ARKETING, INDO ALM DA WEB 2.0 LUCRO & PERENIDADE
GESTO - ESTRATGI A
POSICIONAMENTO DA EMPRES A CENARIOS & ADMINISTRACAO
Suas Anotaes
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NDICE I Marketing. Afinal, o que isso? Pra que isso serve?_____________________________________________6
I I Quem Sou? Como estou me Posicionando?_____________________________________22
I I I Buscas e Anlise de Oportunidades de Negcios Para onde quero ir?_____________________________________36
I V Consideraes sobre a implantao do Marketing Passo-a-Passo___________________________________47
V Prospectando e Conquistando novos Clientes Externos ou Clientes da concorrncia__________________________64
VI Atendendo, Fidelizando e Construindo uma Base de Conhecimento sobre o Cliente_______________________123
Suas Anotaes
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Parte I Marketing . Afinal, o que isso? Pra que isso serve?

inegvel que a Tecnologia foi o maior fator real de transformao pelo que passamos nos ltimos 40 anos. Estamos vendo a tecnologia atuar de tal maneira que o prprio conceito de fronteira nacional j comea a ser questionado j que a transferncia de informaes e de fundos monetrios praticamente instantnea e a intercomunicao entre as empresas no mundo inteiro criou um novo ambiente competitivo. A globalizao da economia vem trazendo novas oportunidades, mas por outro lado tambm novas situaes e ambientes, para os quais ainda no existem muitas referencias anteriores, esto levando a novos questionamentos ticos, de comportamento e principalmente de readequao da produo e do consumo. Desde a Revoluo Industrial at a metade do sculo XX tudo que era produzido no atendia a capacidade de consumo, portanto o gargalo estava na Produo. Todavia, com as iniciativas crescentes de adoo de novas tecnologias e o conseqente barateamento do processo produtivo pelo aumento da escala conseguiu-se atingir um equilbrio entre a produo e o consumo, principalmente a partir da dcada de 60, nos pases desenvolvidos. A partir da, cada vez mais se observa um aumento maior na capacidade de produo do que de consumo, transferindo o "gargalo" nas empresas para as funes voltadas para o entendimento e desenvolvimento de mercado. O conceito de Marketing passa a ser uma abordagem diferenciada nas estratgias de Administrao e vai comeando a se perceber a transio entre o que se pode chamar de economia de produo para a economia de mercado, e de maneira cada vez mais frequente o questionamento principal: Para quem vender? A que Preo? Em que condies? Como vender? Observa-se que, principalmente a partir do final dos anos 80, a produo de bens industriais passa a ser mais diversificada e se tem incio uma forma de abordagem ao consumidor j de forma um pouco mais segmentada, pelo menos de maneira embrionria, e o gargalo passa ento da conquista de novos clientes dentro de segmentos mais especficos e lucrativos. O foco na produo abre espao para o foco no cliente e as pesquisas comeam a crescer, aumentando o interesse para com os estudos do mercado e das suas relaes e implicaes. A cada momento o consumidor recebe cada vez mais informaes e novos apelos para o consumo de novos produtos e por outro lado muitas empresas no conseguem se manter na vanguarda tecnolgica por muito tempo, pois uma dada vantagem competitiva atravs de determinada tecnologia rapidamente perdida pela replicao das mesmas funcionalidades disponibilizadas por outra tecnologia equivalente de outros competidores, ou pior ainda, por novas e inovadoras tecnologias que tornam obsoletas antigas formas de produo ou distribuio, praticamente da noite para o dia.
Suas Anotaes
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A procura pelo entendimento das relaes de troca e de consumo, o que podemos chamar de Marketing, nos leva a ir buscar nos principais autores a definio para esta questo. Assim, para Philip Kotler (http://www.kotlermarketing.com/) o Marketing definido como o "processo social e administrativo pelo qual indivduos e grupos obtm o que necessitam e o que desejam atravs da criao e troca de produtos e valores com outras pessoas". Esta definio conceitual nos mostra aspectos significativos, pois antes de tudo define Marketing como algo que envolve um processo - movimento, transformao - social e de Administrao, estabelecendo que atravs da troca se obtm algo que se deseja e se paga com algo desejado pelo cedente. Portanto logo nesta definio se percebe que o conceito de valor percebido permeia toda a relao estabelecida. Pode-se afirmar que o Conhecimento do Mercado e suas implicaes como pressupem o que chamamos de Marketing, esta em todas as atividades humanas e desempenha um papel importante nas relaes sociais e polticas, estando presente nas atividades de gerao de riqueza para as empresas, sejam elas produtoras de bens de consumo, agrcolas, de servio em geral ou de alta especializao.Especificamente o de alta tecnologia ou de tecnologia da informao (TI), como tratamos neste enfoque. Observa-se que, na indstria de tecnologia da informao (TI), as mudanas cada vez mais abruptas provocam uma reviso constante das estratgias de marketing, que abandonam o foco na venda de produtos e servios para a venda de solues baseadas em conceitos de mais alto nvel, envolvendo cenrios e estratgias de negcios, como o de CRM ("Customer Relationship Management") (http://www.bucci.com.br/download.php?op=getit&lid=1), por exemplo. Neste caso, como mostra o estudo da Bain& Company (http://www.bain.com/tools) publicado na revista da HSM Management (maro-abril 2004), necessrio um verdadeiro posicionamento consultivo, indo alm de uma mera oferta de produtos e servios de implantao de software. Veja:
O relacionamento com os clientes
Com a relativa paralisao dos investimentos e pouco espao para redues de preos, a alta direo das empresas claramente reconheceu que clientes satisfeitos e, mais do que isso, fiis valem ouro. Um total de 57% dos participantes brasileiros da pesquisa disse que clientes e funcionrios so prioridades e vm antes dos acionistas. medida que perseguem alvos difceis de crescimento, as empresas tm feito tudo que podem para estreitar laos reconhecidamente frgeis. No de espantar, portanto, que o CRM, ou Gesto de Relacionamento com os Clientes, tenha sido a terceira ferramenta que mais cresceu em 2002: passou de 33% em 2000 para 55% em 2002 (ficando atrs apenas de Knowledge Management e Balanced Scorecard, ambas com crescimento de uso de 27 Suas Anotaes pontos percentuais no mesmo perodo).
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Pesquisas com Clientes e Segmentao da Base de Clientes chegaram lista das dez mais em termos de utilizao e satisfao foram a terceira e a stima mais aplicadas, respectivamente. A mudana de opinio notvel no caso do CRM. Dois anos atrs, esse instrumento era bastante criticado pelos participantes da pesquisa. Embora o grau de satisfao mdio fosse alto em 2000 (4,5), o uso era baixo (33%) e o ndice de abandono se mostrava altssimo: 23%. Em 2002, no entanto, o nvel de satisfao superou a mdia (4,01 ante a mdia de 3,96) e o ndice de abandono despencou para 0. Qual a explicao para a virada do CRM? Como dizamos no caso da Terceirizao, novas ferramentas geralmente requerem um perodo de aprendizado longo, s vezes e alcanam sucesso apenas quando recebem total ateno da administrao. E, nesse caso, o aprendizado permitiu que se evolusse na prpria definio da ferramenta. Inicialmente, o CRM era muito identificado com softwares da famlia tecnolgica SAP, especializados em identificar necessidades diferenciadas de clientes. Agora, visto como a complexa arte de criar estratgias de vendas baseadas em conjuntos de dados coletados de clientes potenciais e existentes. Outro aspecto que favorece a aplicao cada vez maior do CRM o fato de seus softwares de suporte estarem se tornando mais amigveis. Tanto fornecedores como compradores esto se dando conta do valor de gerar relatrios em seus computadores, liberando os programadores para se dedicarem a anlises mais sofisticadas e, ao mesmo tempo, permitindo que os gerentes tenham resultados que atendam a suas necessidades. Apesar de a pesquisa apontar aumento significativo da popularidade do CRM e da satisfao gerada por ele nossa experincia com clientes em projetos de CRM mostra que o potencial total da ferramenta est longe de ser alcanado. E isso acontece por vrias razes: 1. Falta uma definio clara de quais so os segmentos-chave de clientes que se quer captar e reter, junto com uma clara definio do posicionamento competitivo desejado em cada segmento-alvo. Qualquer nova ferramenta de gesto pode ser sedutora, mas h algo especialmente cativante sobre softwares cuja promessa fazer com que um problema desaparea. Isso o que prometem muitos programas de CRM, sugerindo que automatizaro o delicado e por vezes misterioso processo de evitar clientes de margens baixas e atrair os de margens altas. A gesto bem-sucedida de relacionamento com os clientes baseada na e, portanto, precedida da boa e velha anlise de segmentao. Falta uma viso completa dos objetivos e passos-chave para uma estratgia completa de lealdade. Uma vez identificados os clientes que quero ter e reter, preciso formular uma estratgia clara de como faz-lo. Na falta de um esforo de segmentao e de uma clara estratgia de fidelizao, as iniciativas acabam gerenciadas pelo lado tecnolgico. Assim, muitas vezes os fornecedores de software determinam a abordagem ao gerenciamento de clientes da empresa. Ou, com a mesma freqncia, a estratgia de clientes retroalimentada para alinh-la tecnologia de CRM recmadquirida. Num passado no muito distante, a prpria definio de CRM favorecia a abordagem puramente tecnolgica. Durante a realizao da pesquisa sobre ferramentas de gesto em 2001, a Bain aprofundou a anlise sobre o modo como os gerentes definiam o CRM. O resultado foi a constatao de que o CRM era visto apenas como uma ferramenta de software que gerenciava o relacionamento com os clientes.
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Suas Anotaes
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Por vezes, implementa-se tecnologia de CRM sem antes criar uma organizao voltada para os clientes. Se uma empresa quiser desenvolver relacionamentos melhores com seus clientes mais lucrativos, precisa primeiramente reforar os processos-chave relacionados com clientes, do servio ao consumidor ao processamento de pedidos. Ter uma estratgia no o bastante: uma implantao de CRM ser bem-sucedida somente depois que a organizao e seus processos, descrio de funes, medidas de desempenho, sistemas de remunerao e programas de treinamento tiverem sido reestruturados para atender melhor s demandas dos clientes.
E justamente essa definio mais ampla, que inclui estratgia de clientes, que torna o CRM uma ferramenta de gesto-chave: sempre foi mais caro adquirir novos clientes do que reter os existentes. Em perodos recessivos ento, prospectar clientes se torna um luxo a que poucas empresas se podem permitir.
Como podemos notar, medida que os profissionais de marketing das empresas de TI passam a examinar os vrios processos de negcios dos clientes, a empresa de TI tem que rever o posicionamento do seu negcio e as suas prticas de marketing. Este novo cenrio traz a necessidade de reflexo e investigao sobre os tipos de organizaes de marketing que esto sendo implementadas pelas empresas de TI, bem como os perfis de profissionais procurados e os programas de formao mais adequados. Os desafios so enormes, seja porque estamos migrando para um Mundo onde o conhecimento cada vez mais diversificado e convergente ao mesmo tempo (como vimos no exemplo acima), seja onde as inovaes tornam toda uma indstria repentinamente obsoleta, como podemos ver neste artigo publicado no jornal "O Estado de So Paulo" em 7 de Fevereiro de 2005, traduo da publicao norteamericana Newsweek (http://msnbc.msn.com/id/6831938/site/newsweek/):
Telefone est com os dias contados
Transmisso de voz pela internet cresce em todo o mundo e a a morte da telefonia tal como foi concebida por Graham Bell Rana Foroohar Newsweek Em 1995, Jeff Pulver era um administrador de sistemas de computao em WallStreet. Um dia, estava surfando na web quando se deparou com um programa de computador destinado a transmitir voz pela internet, oferecido gratuitamente pela firma israelense VocalTec. A idia era espetacularmente simples: quando se trata de internet, a voz apenas outra forma de dados. Aceita essa premissa, as vastas redes de fios e comutadores destinados a transportar chamadas telefnicas parecem suprfluas. Por que no transformar nossas conversas telefnicas em pequenos feixes de dados digitais e envi-los pela internet, como acontece com os e-mails, at o destino, que pode ser um telefone (plugado na internet) ou um PC?
Suas Anotaes
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A Vonage, empresa que Pulver ajudou a fundar, tem hoje mais de 400 mil clientes que pagam apenas US$ 24,95 por ms para chamadas ilimitadas para qualquer parte do mundo. E as converses para a "voice over Internet" ou VoIP (voz atravs da internet) crescem rapidamente mundo afora. Levantamento recente da AT&T mostrou que 43% das multinacionais esto usando, testando ou planejando passar para a VoIP. As empresas telefnicas, que inicialmente descartaram a telefonia pela internet como sendo no confivel e de m qualidade, comeam a integrar a tecnologia em suas operaes. Todas as grandes empresas de telefonia - Verizon, AT&T, Deutsche Telecom, NTT, entre outras - esto atualizando suas redes para manejar chamadas pela internet. A British Telecom anunciou planos no ano passado de investir US$20 bilhes. Como disse Cathy Martine, vice-presidente snior da AT&T: No uma questo de se isto vai se converter no novo padro de transmisso de voz mas sim de quando". Desde que Alexander Graham Bell transformou ondas sonoras em sinais eltricos e os enviou por um fio, a idia de um circuito de telefone dedicado para cada chamada de voz tem sido o principal paradigma da indstria telefnica. A tecnologia de voz pela internet a maior ameaa aos seus negcios em mais de 100 anos. "Quando tudo de que voc precisa um site na web e uma marca para vender servios de telefonia, o que vai impedir a Microsoft ou at mesmo a Wal-Mart de prover suas chamadas?", pergunta o analista de telecomunicaes da Frost & Sullivan, Jon Arnold. A revoluo j est acontecendo. A Time Warner e a Yahoo j entraram nos servios de VoIP, assim como a Comcast, importante firma de TV a cabo dos EUA com 15 milhes de clientes. Com as companhias telefnicas adotando protocolos da internet, a unio dos telefones com televises, computadores e quaisquer outros dispositivos digitais se tornar mais fcil. Os analistas j especulam sobre bizarras possibilidades de fuses e aquisies - imaginem a Microsoft, a Sony e a Nokia comprando uma grande empresa telefnica. Os primrdios da tecnologia de voz pela internet datam de 1984. Ironicamente, as companhias telefnicas foram precoces em usar tecnologias parecidas com a da internet para enviar chamadas de voz. Mas nunca utilizaram protocolos de internet a tecnologia bsica da internet para transmitir dados de voz, preferindo manter os dados dentro de suas prprias redes fechadas. Na dcada de 1990, a indstria de telefonia apostou em outro fenmeno: os telefones celulares. Acreditou que a chamada tecnologia 3G, ou de terceira gerao, abriria o caminho para uma nova era de banda larga sem fio na qual as pessoas obteriam informaes e entretenimento pelo celular. Mas, como os ultrapassados telefones, os celulares tambm so um negcio "murado", pois as telefnicas usam suas prprias redes e detm o controle sobre todos os aspectos dos dados de voz. Elas no previram que um dia as tecnologias de transmisso de dados sem fio Wi-Fi e Wi-Max dariam aos usurios de telefones a oportunidade de driblar as redes de telefonia .
Suas Anotaes
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O sucesso dos servios VoIP depende da proliferao das conexes de banda larga nos domiclios. Na Coria do Sul e no Japo, onde mais de dois teros da populao tm acesso banda larga, o VoIP se espalha como fogo A vantagem mais tangvel desse safano na indstria telefnica global que vale US$ 1 trilho a reduo radical no custo de um telefonema. Mas existe um limite no lucro que se pode tirar de telefonemas mais baratos Por esse motivo, muitos especialistas esperam que as empresas ofeream outros servios pelo VoIP para aumentar seus lucros O VoIP permite que as empresas de TV a cabo e as provedoras de servio de internet entrem no negcio de telefone. E isso pode animar as companhias telefnicas a entrar em outros servios de dados, tais como televiso, vdeo sob encomenda ou udio em tempo real. Os executivos da BT, por exemplo, vislumbram jogos de futebol com bate-papo em vdeo ao vivo e turmas de alunos remotas nas quais os estudantes se vem e conversam uns com os outros via computadores, TVs ou PDAs. O VoIP j rompeu o elo entre a localizao geogrfica e o nmero do telefone - agora uma pessoa em Bombaim pode comprar um nmero com o prefixo de Manhattan e carreg-lo onde quer que v. Mensagens instantneas podem se transformar automaticamente em chamadas telefnicas e vice-versa. Adolescentes podero conversar com seus amigos continuamente, exatamente como se estivessem juntos numa mesma sala. Famlias podero fazer teleconferncia via aparelhos de televiso. E telefonemas podero ser feitos a partir de quase todos os aparelhos - um iPod, um laptop ou um refrigerador. As grandes perdedoras talvez possam ser as queridinhas de hoje as empresas de telefonia celular. Relatrio da Westhall Capital sugere que os servios Wi-Fi reduziro em 70% as receitas das empresas de telefonia celular em 2007. E quem sero os grandes vencedores? Ningum sabe realmente. A tecnologia de voz na internet est prestes a subverter a indstria inteira. Nos EUA, as grandes empresas de TV a cabo podem ficar com a maior parte do bolo porque elas controlam as conexes de banda larga e so menos regulamentadas do que as companhias telefnicas. E o que dizer das "pioneiras": Vonage, Skype e as demais empresas de VoIP que comearam essa revoluo? Talvez enfrentem tempos difceis. A maioria dos especialistas acredita que muitas dessas firmas menores eventualmente faliro ou sero engolidas por outras. Empresas que tm um profundo entendimento do estilo de vida digital como a Microsoft e a Apple ou do comportamento do consumidor como a Wal-Mart podero ficar com os trunfos. Mas uma coisa certa - a era do telefone, como ns a conhecemos, acabou.
Suas Anotaes
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O que fazer para manter o posicionamento competitivo? Como identificar mudanas no mercado antes da concorrncia? Como monitorar a concorrncia? Como saber se estamos indo bem e quais so as nossas mtricas de competividade? Especialistas, como Marcos Cobra (http://www.fgvsp.br/alam/english/Curriculummaecoscobra_atual.doc) , afirmam que as pessoas esto cada vez mais restritas no que diz respeito ao consumo, e sentindo a diminuio do poder de compra, o que as obriga a optar entre uma coisa e outra, torna o consumidor (seja individual ou corporativo) cada vez mais exigente e mais seletivo. As empresas tambm por sua vez enfrentam este dilema de maneira crescente quando pretendem vender para outras empresas, portanto os focados em Marketing tambm tem que se adaptar as novas condies e se recriarem continuamente. Fica claro que a preocupao com a qualidade sobrepe a preocupao com quantidade. Conhecer o seu cliente (Mais e melhor do que at ele pode imaginar!), entregar o servio e/ou produto dentro do Valor Percebido por ele na Relao Estabelecida desde a primeira venda, exige que se crie uma Gesto Sistemtica deste Relacionamento, desenvolvendo termmetros e criando e/ou re-definindo processos, produtos ou solues que levem ao que se pode chamar de Fidelizao do Cliente. O Cliente, afinal o que isso?
Ao tratarmos de marketing em geral e de relacionamento especificamente esbarramos sempre na palavra cliente. No entanto quase sempre no nos preocupamos em entender este assinalamento. Podemos entender o seguinte: O cliente a pessoa que adquire produtos ou servios das organizaes, seja para distribuir, seja para consumo prprio; O cliente , sem dvida, a pessoa / entidade mais importante em qualquer tipo de negocio; O cliente no depende de ns mais do que dependemos dele; O cliente no interrompe o nosso trabalho, pelo contrrio, deve ser a razo principal do nosso trabalho; O cliente no significa apenas fluxo de caixa positivo, antes de tudo somos pessoas nos relacionando com outras pessoas, portanto nunca devemos perder a dimenso humana em nossas atitudes e consideraes; Sem clientes lucrativos, ao longo do tempo no existe empresa que consiga sobreviver. Tipos de Clientes como podem categoriz-los e classific-los?
Suas Anotaes
Cliente externo
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o que sofre o impacto dos produtos e servios oferecidos por ns sem fazer parte da nossa organizao. geralmente aquele que paga pelos produtos e servios sem participar do processo de produo e realizao do mesmo. Para a empresa fundamental descobrir quem so seus clientes, conceber formas de atrair o maior nmero deles e de aumentar a sua fidelidade. Podemos inicialmente definir categorias (Tipos) de Clientes externos, as quais podem seguir critrios variveis, dependendo de cada tipo de negcio, como por exemplo: Cliente A, B ou C. Cliente Referncia, Cliente Restrito, Cliente Modelo, etc. A maioria dos autores nos oferece uma escala classificao de relacionamento ou fidelidade, a qual pode ser: Suspects; pessoas ou empresas que voc julga que podem vir a ser seus clientes; Leads: pessoas ou empresas que nos deram um sinal de interesse por alguma de nossas ofertas; Prospects; pessoas ou empresas que podem estar interessadas em comprar de voc e j existe uma qualificao identificada da oferta; Shoppers; pessoas que visitaram a sua empresa e efetuaram uma compra pelo menos uma vez; Clientes eventuais: pessoas ou empresas que adquiriram um produto ou servio de sua empresa mais de uma vez, porm sem um fluxo regular de compra; Defensores: pessoas que elegiam a qualidade de seu negcio a quem quiser ouvir.
Suas Anotaes
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Cliente Pessoal
aquele que influencia nossas vidas e nosso desempenho no trabalho. Seguindo este raciocnio pode ser as pessoas que mais temos relacionamento pessoal, seja na famlia, seja no trabalho ou em qualquer outro papel que desempenhamos, normalmente so os nossos defensores ou facilitadores quando estamos falando em vendas B2B (Business to Business). Eles so importantes quando analisamos as seguintes definies de clientes: a pessoa que espera algum tipo de servio; qualquer pessoa que espera qualquer tipo de atendimento; qualquer pessoa que espera alguma coisa de nossa parte;
Cliente da Concorrncia
o cliente externo que no compra de ns, mas sim, dos nossos concorrentes. A soma dos clientes externos com os clientes da concorrncia forma a massa de clientes ativos que chamamos de mercado atual. O nmero de clientes externos que temos em relao ao mercado atual determina a nossa participao no mercado em um determinado territrio definido, chamado de (market-share). importante analisar esse tpico para entendermos por que os outros clientes compram do concorrente e no compram da nossa empresa e o mais importante comearmos a agir para conquistar esses clientes.
Suas Anotaes
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Cliente Interno
Este um tipo de cliente especialmente importante, do ponto de vista empresarial. aquele que faz ou deixa de fazer para que a expectativa do cliente final seja satisfeita / superada ou no. O cliente interno a pea principal na qualidade total em servios. O cliente interno a pessoa que trabalha em nossa empresa e influencia o processo produtivo e de fornecimento de servios. Dentro de uma organizao, seja ela pequena, seja mdia ou seja grande, h quase sempre, uma corrente de clientes internos. Os clientes internos no trocam dinheiro, mas sim trabalho, informao, apoio e colaborao / cooperao. O que significa Fidelizar Clientes? Como esta palavra esta sendo usada muito nos livros cujos autores so de lngua inglesa podemos procurar a definio da palavra Fidelity no dicionrio e vemos que a qualidade daquele que leal, verdadeiro, presente, ou, qualidade ou preciso com que o som reproduzido. Para ns que estamos vivendo o ambiente empresarial podemos entender que o aquela empresa ou pessoa que esta envolvida conosco, que provavelmente recebeu o produto e/ou servio de acordo com a viso que tinha ao tomar a deciso de compra, aquela que no nos substituiu por outro fornecedor. Portanto podemos definir que o Cliente Fiel aquele que sempre volta organizao para uma nova compra e/ou mantm a utilizao do produto e/ou servio por estar satisfeito e que Fidelizao o processo pelo qual um cliente se torna fiel por um tempo que tende ao infinito. Como desdobramento desta definio, se pode perceber que o Relacionamento um processo crtico em qualquer negcio cujo foco seja o Cliente. Podendo existir trs macro-processos que envolvem o relacionamento com o Cliente: de tornar cliente promover a prospeco e conquista de novos clientes externos ou da concorrncia, ou recuperar clientes perdidos;
Suas Anotaes
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de fidelizar o cliente manter o cliente pelo maior tempo possvel e fornecer cada vez mais para ele, ampliando assim a relao (buscando fazer do cliente um defensor ou advogado de sua empresa) pelo aumento ou pela diversificao do consumo, o que para alguns autores o fator principal da sobrevivncia para minimizar os efeitos das crises no mercado na medida em que, se o mercado estiver em crescimento vai estar crescendo mais para voc - o fornecedor preferido -, mas se estiver em declnio, os efeitos sero menores para voc do que para a concorrncia; de reter o cliente assegurar-se da qualidade da entrega do produto e/ou servio dentro do Valor estabelecido no acordo inicial. A Fidelizao do cliente integra o processo do chamado Marketing de Relacionamento. Desde a preocupao com o cliente interno (quadro de colaboradores da empresa), passando pela qualidade total do servio, at o ps-marketing que atua como um fator importante para a conquista da perenidade da fidelidade do cliente. Segundo McKenna (http://www.regis.com/), a empresa orientada ao mercado deve considerar que o cliente tem tantas opes, mesmo em segmento limitados, que somente as constituies de relaes slidas e pessoais a nica maneira de manter a fidelidade do cliente. Em setores de rpida transformao como a indstria de TI, estas relaes so cruciais, pois na velocidade em que as novas tecnologias avanam e se sobrepe, nenhuma empresa sozinha tem a capacidade e o conhecimento para levar produtos e solues ao mercado na hora certa e de forma eficaz em relao aos custos. Para fabricar um computador tipo Desk Top, por exemplo, uma empresa precisa conhecer a tecnologia de monitores, de unidades de discos, de redes, programas de aplicao, de comunicao e ter uma viso ampla de integrao com outros sistemas. Portanto vemos que quase impossvel uma empresa isoladamente conhecer todas estas reas distintas. Como resultante que temos observado uma tendncia natural de colaborao entre uma determinada cadeia produtiva. Segundo Ian Gordon (http://www.relationshipmarketing.ca/) , a relao a longo prazo um aspecto bastante evidenciado. Para ele o processo contnuo de identificao e criao de novos valores com clientes individuais e o compartilhamento de seus benefcios durante uma vida toda de parceria.
Suas Anotaes
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Assim lemos em Princpios De Marketing de Philip Kotler E Gary Armstrong , o Marketing em sua definio tradicional, faz: Analise das oportunidades; Seleo dos consumidores alvo; Desenvolvimento do Mix de Marketing; Administrao do esforo de Marketing. O Marketing de Relacionamento se desenvolve a partir da, todavia possui seis dimenses que diferem materialmente das definies histricas do marketing dito primitivo ou tradicional, que so: Procurar estabelecer um novo Valor Percebido que o diferencial essencial da relao, compartilhando e reavaliando esse termmetro continuamente; Reconhecer este Valor de forma individualizada, sempre a partir do cliente, enquanto que na definio tradicional do Marketing esperava-se que as empresas identificassem e fornecessem este valor a partir do que eles consideravam como Produto. Com o Marketing de Relacionamento o Cliente individualizado o fator de definio do pacote de benefcios (produtos + servios + etc.) que ele vai querer e dar valor, portanto desde o primeiro contato com o prospect vai se definindo estes parmetros e critrios de forma personalizada; Exigir que o fornecedor, em conseqncia de sua estratgia de posicionamento com foco no cliente, planeje e alinhe seus processos de negociao, suas polticas de comunicao, sua tecnologia e seu pessoal para manter o valor que o Cliente deseja; Promover um esforo contnuo e colaborativo entre o comprador e o vendedor, de maneira on-line; Reconhecer o Valor do Cliente pelo seu perodo de relacionamento e, portanto de consumo, e no somente que os Clientes devem ser abordados na renovao de um contrato de manuteno ou de uma nova compra adicional / complementar;
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Procurar construir uma cadeia de relacionamentos dentro da organizao para criar uma cultura comum onde o Valor percebido pelas partes passa ser percebido de maneira Tcita e natural cujo comprometimento com o sucesso mtuo est implcito em todas as relaes. Vistas em conjunto, estas diferenas tem o potencial de transformar a viso da empresa sobre o tipo de Marketing que ela pratica, desde a forma de como administra as tecnologias empregadas, o trabalho que produz com o apoio destas tecnologias, passando pelos produtos que fabrica, ou pelos servios que presta at a estrutura que estabelece para alcanar seus objetivos. Ainda com McKenna, o marketing de relacionamento: um processo ininterrupto de aprendizagem, pelo qual a empresa adquire conhecimentos ininterruptamente por meio do processo de integrao com os clientes e o mercado, de modo a adaptar-se e poder reagir de maneira competitiva; O Servio presta lealdade a marca. O mais alto grau de lealdade para com a marca ocorre quando o consumidor se depara com um problema que imediatamente resolvido pelo fornecedor (Atendimento ao Cliente ver Ps-Marketing). Na era da informao, todas as empresas tornar-se-o prestadoras de servios, e as marcas tero como base os servios. Desta maneira, devemos considerar alguns itens fundamentais para o seu estabelecimento: Comunicao Interativa; Experincia reiterada e relembrada; Uso eficaz da tecnologia associada a uma experincia valorizada; Servios totalmente fundamentados na informao; Uso de interface humana, com apoio de tecnologias importante; Ser consistente, confivel e seguro; Treinamento, treinamento, treinamento;
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Todos os envolvidos na reao recebem e percebem Valor; Ambos aprendem, crescem com as experincias mtuas; Feedback (retorno) como fator essencial; Atitude do fornecedor em preservar a memria de relacionamentos individuais (manter histricos); Estabelecer que metas mtuas sejam de longo prazo. Segundo Kotler e Armstrong, podem distinguir-se cinco diferentes nveis de relacionamentos com os clientes, independentemente da natureza dos produtos transacionados, que so os seguintes: Bsico O Vendedor vende o produto, mas no faz nenhum acompanhamento posterior; Confivel O Vendedor liga para o cliente aps a venda para constatar se o produto satisfez suas expectativas ou se houve decepes, pede sugestes para a melhora do produto, o que ajudar a empresa a aperfeioar continuamente suas ofertas; Reativo O Vendedor vende o produto e incentiva os clientes a ligarem sempre que tiverem algum problema ou dvida; Pro ativo O Vendedor ou outra pessoa da empresa liga para o cliente de tempos em tempos com sugestes para usar melhor o produto ou para oferecer novos produtos; Parceria A empresa trabalha continuamente com o cliente para identificar meios de oferecer melhor valor.
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Berry e Parasuraman (http://www.arl.org/libqual/events/oct2000msq/papers/parsubib.html), no Livro Servios de Marketing descrevem os trs nveis do marketing de relacionamento, que so os seguintes: 1 Nvel Um atravs do incentivo do preo. Conhecido como Marketing de Freqncia ou Reteno cuja eficincia contestada, uma vez que facilmente imitado pelos concorrentes; 2 Nvel Dois vai alm do puro incentivo do preo, formando elos sociais acima dos elos financeiros. Neste nvel dada nfase prestao de um servio personalizado e transformao de consumidores em clientes. Donnelly, Berry e Thompson (http://www.cc.nctu.edu.tw/~etang/Marketing_Theory/Guru/DonnellyJ.htm) descrevem as diferenas entre consumidores e clientes, que basicamente so o consumidor pode ou no ter nome na instituio e o cliente no pode deixar de ter. O consumidor atendido como parte da massa, o cliente atendido de forma pessoal e individual. O consumidor faz parte da estatstica global, suas necessidades fazem parte do resumo geral emitido por computador. O cliente entidade, em si por si; as especialidades sobre ele informaes pessoais, servios utilizados, exigncias especiais - esto num Banco de Dados. O consumidor atendido por qualquer empregado que esteja disponvel, o cliente atendido por um profissional designado, ao menos em suas necessidades no rotineiras. 3 Nvel Trs neste nvel de marketing so consolidadas as informaes e os relacionamentos com elos estruturais, alm dos elos sociais e financeiros. Os elos estruturais so aqueles cujo tipo de servio muito valioso para o cliente, mas nem sempre prontamente disponvel em outras fontes. Os servios tm como base a tecnologia e so integrados ao sistema, em vez de dependerem dos comportamentos de formao de relacionamentos de cada um dos funcionrios, da o termo estrutural. Os princpios do marketing de relacionamento devem integrar o processo de planejamento, no apenas no nvel estratgico, mas tambm nos nveis ttico e operacional.
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O planejamento freqentemente classificado por sua dimenso e extenso. Alguns planos so bem amplos, e visam atingir os objetivos de amplitude organizacional em longo prazo e com um maior impacto num perodo de cinco ou mais anos. Planejamento estratgico pode ser definido como um processo que determina os objetivos bsicos da organizao, posteriormente adotando cursos de ao que os realizem. Este processo inclui, naturalmente, a alocao de recursos necessrios. A palavra estratgica derivada do grego, e significa a arte do general. O planejamento estratgico tem um impacto vital no destino da organizao porque fornece orientaes em longo prazo para as pessoas que decidem sobre os destinos da empresa. O planejamento ttico visa implementao das atividades especificadas no plano estratgico. Planos tticos em geral so mais voltados para o curto prazo do que os planos estratgicos, tendo em vista as atividades atuais e futuras que devem ser completadas para implementar as estratgias globais. O planejamento nos diversos nveis organizacionais uma atribuio importante dos administradores em todos os nveis, que sempre empregam parte de seu tempo a esta atividade. A proporo do tempo empregado varivel, assim como o tipo de planejamento. A alta administrao - presidente, diretores e vice-presidentes funcionais, como os de marketing dedica mais tempo atividade de planejamento e anlise competitiva do negcio (pelo menos deveriam dedicar!) do que os administradores de nvel intermedirio e de superviso. provvel que a alta administrao dedique mais tempo ao planejamento estratgico de longo prazo do que os administradores intermedirios (como o diretor de propaganda, os gerentes regionais de vendas ou o gerente de pesquisa de marketing), que tendem a se concentrar no planejamento operacional, criando e implementando planos tticos restritos aos seus respectivos departamentos. Os supervisores esto provavelmente mais envolvidos com o desenvolvimento de programas especficos que possibilitem atingir os objetivos nas reas sob sua responsabilidade.
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Parte I I Quem Sou? Como estou me Posicionando?

Qualquer abordagem que se venha a fazer em relao ao Planejamento Estratgico para efeito de definio de posicionamento atual e futuro necessria uma definio clara (tanto para o Cliente Interno quanto para os outros tipos de clientes) da misso da empresa e seu posicionamento, at por uma simples questo de manter uma mensagem institucional. Para efeito de ilustrao criamos uma empresa fictcia - EmpresaX - que atua fornecendo produtos e servios para a rea bancaria/financeira, no ambiente de mercado criado para anos 2001/2002 que foram anos de transio muito grande para fornecedores de TI voltados ao atendimento do segmento financeiro, onde destacamos os principais pontos, a ttulo de exemplo, como vai a seguir:
Caracterizao do negcio
O negcio Os bancos e empresas em atividade no pas so regulados pelo Banco Central do Brasil (chamado aqui de BACEN) e por outros rgos, como Receita Federal, CVM etc, respectivamente. Essas instituies so obrigadas a informar periodicamente (diria, mensal, trimestral, semestral e anualmente) diversas posies de operaes com clientes, fornecedores, bancos e com o mercado em geral. Algumas informaes so consolidadas, ou seja, so formadas por dados oriundos de diversos departamentos e tipos de operaes diferentes, sendo ento trabalhados para ser finalmente enviados ao rgo controlador. Eles precisam de sistemas de computadores (chamados aqui de software aplicativos) que permitam o registro, acompanhamento, valorizao e contabilizao de todas as operaes e eventos fsicos e financeiros realizados em suas mesas de operao e reas de vendas (chamadas aqui de front - office) ou no ambiente de atendimento, como agncias, caixas eletrnicos, lojas, e-business, bem como no ambiente de retaguarda (chamado aqui de back-office) operacional. Quanto melhores forem os softwares aplicativos implantados, sob o ponto de vista de recursos tecnolgicos, interface com o usurio, rapidez no processamento de informaes e confiabilidade nos resultados, melhor ser o controle. Sendo que seus custos operacionais tendero a diminuir, na medida em que as diversas funes sejam automatizadas, conferindo preciso e rapidez a processos antes realizados de forma manual ou atravs de sistemas arcaicos. Alm das caractersticas citadas no pargrafo anterior, os softwares aplicativos devem ser integrados entre si, permitindo a eliminao de retrabalhos e controles intermedirios, propiciando ainda mais reduo de custos operacionais e facilitando a gerao dos dados consolidados.
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Para se implantar software aplicativos, quaisquer que sejam eles, necessrio agregar mo-de-obra capacitada e revisar processos operacionais e aspectos negociais que tangem aos sistemas. Essas revises em processos operacionais e negociais muitas vezes tomam dimenses corporativas, ou seja, abrangem todas as reas de um banco ou empresa e podem estar dissociadas de projetos de implantao de sistemas. A EmpresaX atua no desenvolvimento, implantao, integrao e manuteno de software aplicativo de back-office e front-office, em baixa plataforma (ambiente Intel e MS-Windows), alm de prestar servios de consultoria em processos, negcios, alocao de recursos e fbrica de software. A empresa Com 10 anos de atuao no mercado brasileiro e sete anos de atuao no mercado internacional, a EmpresaX obteve no ano de 2000 um faturamento de R$ 18 milhes e no ano de 2001 um faturamento de R$ 21 milhes, observando sempre um crescimento anual de no mnimo 15%. A empresa tem como experincia mais de um milho de horas investidas em desenvolvimento de sistemas, 400.000 horas de suporte a clientes e um nmero mdio de 3.500 usurios em um total de 350 instalaes. Hoje, a empresa conta com uma gama bastante extensa de sistemas complementada por produtos de empresas parceiras comerciais e tcnicas. Esses sistemas atendem s reas de front-office (mesas de operao), back-office (retaguarda operacional), contabilidade, reas de gesto de riscos e estratgicas. Alm dos sistemas, a empresa presta servios de consultorias de diagnstico em processos, gesto organizacional e negcios (mercados/resultados), bem como oferece alocao de talentos e participa de projetos de privatizao, realizando anlises tcnicas e negociais. A empresa desenvolveu nos seus 10 anos de atividade, uma srie de sistemas, entre eles: folha de pagamento, contas a pagar e receber, controle de estoques, contabilidade e faturamento, gesto de fluxo de caixa, credit score, operaes de crdito, controle de risco de crdito e limites operacionais, cmbio e operaes de comrcio exterior, gesto de off-shore, cockpit para o SPB, gesto de compras e estoques, leasing, credito direto ao consumidor e outros. Todos voltados ao mercado empresarial e financeiro, tendo conquistado mais de 350 clientes com essa suite de produtos. Capacitao da empresa A empresa encontra-se em um bom momento, com bons contratos em carteira, bom potencial de alavancagem de negcios e crescimento sustentado. Alm disso, h uma boa renovao de portflio e atualizao tecnolgica compatvel com as necessidades do mercado atual. Com relao ao controle sobre projetos, pendncias e prazos de implementao, a empresa desenvolveu e implementou uma ferramenta para o controle de todas as suas atividades, cujos indicadores so utilizados para o gerenciamento de todas as atividades. O nome EmpresaX j reconhecido no setor pela sua competncia em prover solues de alta confiabilidade e continuidade do produto. A adaptabilidade e flexibilidade dos produtos so outras caractersticas da empresa alm da agilidade em mobilizar mo-de-obra especializada de acordo com a demanda do mercado.
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A empresa tem se dedicado cultura de integrador de sistemas desde 1996, como um fator de diferenciao no setor de solues bancrias e possui mais de um parceiro desenvolvido e integrado em 80% dos clientes considerados corporativos. A EmpresaX possui 40% de Acordos de Nveis de Servio implantados em clientes, o que no se verifica com facilidade em empresas do mesmo setor, sendo considerada pioneira na implantao desse relacionamento com seus clientes. Para finalizar, h estabilidade na estrutura societria e as finanas esto equilibradas. A empresa conta com seis scios em parcelas iguais na composio do capital e que investem na empresa boa parte dos lucros obtidos, garantindo assim a renovao do parque tecnolgico, a melhoria dos produtos e a criao de novos negcios. Os principais scios da EmpresaX so: Scio Primeiro Formado em Processamento de Dados pela UNICAMP, ps-graduao em Administrao de Empresas na Fundao Getlio Vargas, alm de vrios cursos de especializao no Brasil e no Exterior, atua na rea desde 1969, tendo passado pelo Banco A e Banco B antes de fundar a EmpresaX. Scio Segundo Formado em Informtica pela USP, atua na rea desde 1971, tendo passado pela XYZ Informtica antes de fundar a EmpresaX. Pontos fortes Possui conscincia da importncia quanto ao gerenciamento de processos de desenvolvimento e homologao de sistemas, atravs da implementao de uma srie de procedimentos, ferramentas e indicadores que garantem a excelncia de seus produtos. Faz investimentos acertados. Possui alianas estratgicas. Desenvolve mais de um parceiro para cada produto de forma a oferecer vrias opes a cada cliente e todas as empresas esto efetivamente integradas sob o ponto de vista tecnolgico. Possui estratgia de capacitao, atravs do Centro de Capacitao da EmpresaX oferece treinamentos a todos os profissionais da empresa e ao mercado. (CCM), o qual
A estrutura organizacional, com poucos nveis hierrquicos, aumentou significativamente a fluncia das informaes e decises. Atrai talentos atravs da marca e o risco de evaso de talentos foi minimizado, devido forte atuao do RH, com programas de remunerao variveis e incentivos. Preocupa-se constantemente em renovar e testar os aspectos de segurana fsica e lgica. Atravs das ferramentas de controle, a gesto de portflio e de clientes eficiente e eficaz.
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Estrutura organizacional: A atual estrutura organizacional foi inspirada nos modelos de Kaplan-Norton (http://www.valuebasedmanagement.net/books_kaplan_strategy.htm ) e composta de apenas trs nveis hierrquicos: o Nvel I composto pela Presidncia e Planejamento Estratgico, o Nvel II pelos Gestores e o Nvel III, pelo Staff. O quadro formado por 150 pessoas, considerando 8 no apoio e controle, 8 pessoas na rea comercial, marketing e novos negcios, 10 gestores de rea, cerca de 35 analistas de negcios voltados ao suporte e 30 analistas de negcio voltados ao desenvolvimento de produtos, finalizando com cerca de 60 profissionais na rea de programao e homologao. A grande maioria desse contingente (90%) tem cursos superiores completos e muitos (30%) buscaram ps-graduao e especializao nas reas de atuao, conta hoje com 15 MCPs. A matriz da empresa est localizada em So Paulo, na Avenida Paulista, tendo duas filiais tambm em So Paulo, uma no Rio de Janeiro-RJ e uma em Belo Horizonte-MG. Atravs dessa rede permite-se a aplicao de contingncia, se necessrio, pois os escritrios esto todos interligados por redes lgicas com backups replicao e, alguns dos nossos clientes tm os cdigos-fontes dos programas atualizados dos sistemas em cofres prprios ou terceirizados. Alm dessas unidades, a empresa tambm conta com algumas fbricas de software e parceiros. A vantagem da estrutura parcialmente terceirizada a rpida absoro de demandas, alm da eliminao do custo fixo. Viso Misso Propiciar a melhor soluo em integrao de sistemas. Valores Compromisso com os clientes Colocar sempre as necessidades dos clientes em primeiro lugar, atendendo-os rapidamente com a informao correta. Credibilidade e transparncia garantir a credibilidade junto a seus vrios pblicos, desenvolvendo relacionamentos caracterizados pela transparncia, simplicidade, colaborao e clareza. Iniciativa ser competitivo e explorar novas oportunidades antecipando-se aos problemas, propondo solues. Excelncia buscar e propiciar o contnuo desenvolvimento na perspectiva de conduzir os trabalhos com maturidade tcnica e emocional. Pensamento inovador pensar sempre frente, de forma estratgica e inovadora. Integridade agir com imparcialidade, eqidade, justia, lealdade e honestidade, mantendo em confidencialidade todas as informaes sigilosas dos clientes.
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Respeito aos funcionrios tratar todos os funcionrios e suas idias com respeito e dignidade, alm de dar-lhes autonomia reconhecendo a iniciativa e a realizao. Objetivos Ser a maior empresa provedora de solues para front-office e back-office para o mercado financeiro nacional. Ser lder em integrao de sistemas de informaes no mercado nacional. Ter a marca EmpresaX reconhecida como sinnimo de excelncia em qualidade e servios para o mercado onde atua. Fatores-chave de sucesso Continuidade da empresa e do produto: Considerando que a indstria de desenvolvimento de software no requer grandes investimentos para fazer um produto (baixa barreira de entrada), a todo o momento surgem novos concorrentes, porm poucos deles renem competncia e vocao para continuar no mercado; portanto, os clientes buscam antes de tudo, uma empresa que transmita solidez e continuidade. Alm disso, os clientes tm a necessidade de firmar contratos de mdio e longo prazo porque o custo de mudana do produto alto (treinamento, integrao, reviso de processos e investimento em infra-estrutura). Como indicadores desse fator-chave de sucesso, pode-se considerar o nmero de clientes da empresa, atrelado sua evoluo. O custo de mudana para as empresas atuantes no mercado alto, portanto aquelas que possuem acima de 60 clientes podem ser consideradas slidas. Esse ndice indica aprovao e sucesso do produto. Confiabilidade: A empresa deve transmitir credibilidade, tica e excelncia nos seus produtos e servios. Baseada em nossa Misso e nossa Viso em longo prazo, a empresa deve manter controle sobre seus projetos, back-log (pendncias) e prazos de implementao, bem como deve divulg-los aos seus clientes, atravs de ferramentas de fcil acesso. O cumprimento de todos os prazos, muitas vezes por fora legal, e a qualidade das entregas tambm so indicadores de confiabilidade: o nmero de SAs (Solicitaes de Atendimento, no produto de controle de pendncias) ESSENCIAIS resolvidas no prazo deve ser de 100%. Adaptabilidade e flexibilidade dos produtos: A soluo oferecida sempre deve possuir capacidade de adaptar-se ao ambiente de processos e regras de negcios do cliente, sem que isso gere alteraes significativas na engenharia de produto, permitindo assim uma aderncia s necessidades de cada cliente. Essas alteraes devem ser de fcil implementao e de baixo custo. A obteno de pelo menos 30% de market share e manuteno desse patamar mostra que a empresa lder de mercado e tem meios de adaptar seu produto s necessidades do cliente.
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Disponibilidade dos produtos: A empresa mantm padres de qualidade que ofeream aos clientes um atendimento rpido e eficaz, bem como correo de eventuais erros no produto, garantindo assim maior disponibilidade de utilizao para o usurio. A possibilidade de utilizar o produto sem erros ou impedimentos durante certo perodo do ano indica que o produto est disponvel e liberado para uso. Como indicador pode se ter o tempo de utilizao real (horas de utilizao sem problemas x dias teis no ano) dividido pelo tempo possvel (dias teis no ano x horas de trabalho totais). Capacidade de prever as tendncias de plataforma tecnolgica: As solues devem ser desenvolvidas utilizando-se plataformas tecnolgicas que sejam padro de mercado e possam oferecer baixo custo de aquisio, treinamento, suporte e mo-de-obra especializada disponvel. Alm disso, a plataforma tecnolgica deve estar constantemente atualizada, porm garantindo a sua estabilidade atravs de monitoramento constante das tendncias do mercado. Estima-se que a plataforma tecnolgica muda a cada cinco anos. Aps dois anos da mudana, se 80% dos clientes da empresa estiverem utilizando a plataforma atualizada, significa o sucesso da escolha prevista. Esse ndice baseia-se na manuteno dos atuais clientes, acompanhando a evoluo da plataforma adotada pela EmpresaX. Neste quesito a EmpresaX est up-to-date com a plena utilizao da plataforma Windows DNA e .NET, sendo Microsoft Partner Solution e utilizando tambm ferramental Microsoft para controles internos como Office, Exchange, tendo inclusive acesso a um laboratrio em Redmond, onde est validando em conjunto com a Microsoft as performances do Biztalk, HIS e MSMQ. A EmpresaX est estabelecendo relaes de parceria comercial e operacional com vrias empresas de Data Center, pois os dirigentes, basenso-se nas analises de tendncia, acreditam no potencial do mercado de outsourcing no Brasil, impulsionado pelo novo SPB e a necessidade de transaes financeiras eletrnicas. Cultura de SLA (Acordo de Nveis de Servios): Esses acordos ainda no so to comuns no Brasil, sendo poucas as empresas que o praticam ou o exigem. O acordo deveria reger todas as regras de relacionamento entre empresas prestadoras de servio e seus contratantes, contendo especificaes das obrigaes e direito de cada parte, como por exemplo: abrir chamados; quem pode abrir; horrios; prazos esperados; como obter retorno; graus de severidade; apontamentos das fases de diagnstico; log-book de todo o processo etc. A empresa que tiver 30% de acordos implantados ter um grande diferencial sobre o mercado. A EmpresaX tem cerca de 40% de acordos implantados.
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Cenrio setorial O Banco Central do Brasil est realizando a reestruturao do Sistema de Pagamentos Brasileiro (chamado aqui de SPB). Essa reestruturao provocar mudanas na forma de liquidao financeira e na dinmica de todas as operaes financeiras no pas. Isso se traduz em grandes alteraes culturais, em processos operacionais e em tecnologia, objetivando a otimizao dos recursos do banco em cada minuto do dia, pois um dos principais impactos a necessidade de se efetivar a liquidao financeira das operaes e controlar o saldo da conta de reservas bancrias em tempo real. A legislao brasileira tende a ficar mais flexvel e mais prxima dos procedimentos mundiais. Com isso, os concorrentes da rea de solues do setor podem passar a se interessar pelo mercado nacional, oferecendo produtos e servios globais atravs de pequenas modificaes nos seus produtos, de forma a atender s particularidades do nosso sistema. A barreira que permite a EmpresaX se consolidar no mercado nacional pode diminuir significativamente. Esse cenrio demonstra a importncia da empresa em formar alianas estratgicas principalmente com grupos estrangeiros para manter e ganhar clientes. Com relao tecnologia, a tendncia a consolidao da baixa plataforma (ambiente Intel e Windows) como sendo a plataforma corporativa dos bancos. Isso significa que estaro sendo usados produtos de arquitetura aberta, ou seja, produtos no proprietrios e padronizados. Essa tendncia est em linha com a busca por reduo de custos operacionais por parte dos bancos atravs da utilizao de tecnologias padro. Atualmente, a EmpresaX possui uma parceria com a Microsoft, porm um monitoramento das mudanas do mercado se faz necessrio para direcionar a empresa no desenvolvimento e atualizao de seus produtos. A escolha acertada da plataforma tecnolgica se torna vital para que a empresa possua a melhor soluo em termos de custo e performance, e tambm de disponibilidade do produto no momento certo. Oportunidades A reestruturao do SPB criar grandes oportunidades de atuao das empresas do setor, as quais devem desenvolver uma soluo composta por um conjunto de sistemas, metodologias e servios com o objetivo de realizar as transformaes dos dados que daro as condies necessrias para suportar essas mudanas. No mbito econmico, juros controlados se traduziro em melhores planejamentos e maiores projetos de crescimento em toda a economia, fomentada pelos financiamentos dos bancos, gerando mais negcios para o setor e para os prestadores de servio. As empresas que possurem know-how sobre o sistema financeiro nacional, com produtos consagrados no mercado bancrio, podero atrair investimentos externos atravs de associaes ou parcerias com empresas que permitam a expanso em outros mercados. A consolidao da baixa plataforma como sendo a plataforma corporativa dos bancos, propiciar s empresas que possurem seu produto dentro dessa tecnologia maior facilidade de penetrao no mercado. Com o aumento da mo-de-obra especializada, haver maiores possibilidades de contratao de profissionais qualificados e especialistas, aumentando o poder de fogo das empresas que estiverem com os melhores profissionais do mercado.
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O mercado A empresa tem como mercado principal os bancos em operao no Brasil, ou seja, cerca de 150 instituies. Considerando que h diversos portes de instituies e grandes distncias geogrficas, nem todos tm sido trabalhados comercialmente, restringindo a atuao principal a cerca de 80 a 90 bancos, sendo que atualmente 70 so clientes penetrados. So bancos de todo porte, como Ita, ABN-Amro, BBV, Safra, ING, Morgan Stanley, Merrill Lynch, Deutsche Bank, BNP Paribas, Sumitomo Mitsui, HSBCRepublic, Rabobank, Sogeral etc. O mercado financeiro brasileiro tem caractersticas bastante peculiares em relao a outros pases por sofrer grandes e constantes mudanas em legislao e controles, exigindo que as empresas que atuam nesse mercado desenvolvam uma grande expertise no acompanhamento e na implementao dessas normas e alteraes, seguindo sempre as regras e prazos impostos pelos rgos controladores. Uma dessas alteraes de grande impacto o novo SPB, projeto de misso crtica que a EmpresaX est conduzindo em 19 bancos e que traz consigo uma gama enorme de sub-projetos como mensageria (XML e CNAB), contingncia, segurana lgica, telecomunicaes, reviso de processos operacionais e negociais etc. Alm desses bancos, executamos projetos em diversas empresas, como privatizao da DATAMEC Sistemas, seleo de ERP em grande Cia. De Varejo (nome em sigilo) em curso, automao de Vendas e Faturamento na XXX Saint Germain , automao de Crdito na Malcatel Telecomunicaes, Credit Score na SXOtec-Philcomec e muitos outros. Temos hoje como diferenciais de posicionamento da empresa no mercado: 25% dos ativos totais do mercado passam pelo nosso sistema de SPB. 40% do volume financeiro das operaes de cmbio fechadas no pas (sem BB) so controladas pelo nosso sistema de cmbio Tudo isso fruto da aplicao e constante aprimoramento de metodologias de desenvolvimento e implantao de sistemas, sempre otimizando o tempo de obteno de retorno para o investimento do cliente. Variveis ambientais crticas Variveis ambientais crticas externas
Legislao Nacional: Atualmente, a legislao nacional possui caractersticas peculiares, as quais obrigam que os bancos e empresas estrangeiras adotem uma soluo adaptada ao Brasil ou uma soluo local. No caso de solues adaptadas, faz-se necessria a presena local de analistas de negcios que compreendam e se mantenham atualizados quanto legislao em vigor.
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Variveis ambientais crticas internas Gerenciamento de processos de desenvolvimento e homologao dos sistemas: No basta apenas a empresa possuir um processo de desenvolvimento e testes dos sistemas. necessrio que esse processo seja eficiente e eficaz, pois sem um gerenciamento a continuidade da empresa ficar comprometida, a capacidade de prever as tendncias de plataforma tecnolgica ficar prejudicada. O produto apresentar problemas com relao adaptabilidade e flexibilidade, o prazo de entrega do produto no ser cumprido, e ser difcil a realocao de mo-de-obra em casos de aumento ou diminuio de demanda. Alm disso, o nvel e a qualidade do servio a que a EmpresaX se propuser a atender aos seus clientes ficar abaixo do esperado. A empresa est bem nesse item, pois desenvolveu e implementou uma ferramenta, chamada SpotLinker, para controle de todas as atividades da empresa. Alm disso, implementou o desenvolvimento em regime de fbrica de software, criou rea especializada em homologao e desenvolveu indicadores e metas para todas as atividades crticas. Capacidade para atrair e manter talentos: Os talentos da EmpresaX devem ser valorizados, pois possuem alto grau de especializao e, pelo fato de estarem sempre em contato com os clientes atravs dos servios de consultoria, impactam na continuidade dos produtos e da empresa, bem como na sua confiabilidade. Os colaboradores devem estar comprometidos com a cultura e os valores da empresa e com a manuteno do relacionamento com o cliente. Para ter sucesso nesse item a empresa tem uma poltica de remunerao compatvel com o mercado, oferecendo benefcios e participao nos resultados a todos os talentos. Alianas estratgicas: As empresas e bancos esto em permanente busca por reduo de custos operacionais e uma das formas de obteno dessa reduo atravs da automao de tarefas e da utilizao de sistemas integrados. Como os desenvolvimentos de uma ampla gama de portflios totais de sistemas so muito arriscados, as empresas devem trabalhar para integrar seus produtos, ofertando solues mais completas. Portanto, alianas estratgicas so importantes para que a empresa seja fortalecida, aumentando a sua competitividade, garantindo a adaptabilidade, flexibilidade e disponibilidade do produto e mobilizando pessoas para atender s variaes da demanda. A EmpresaX vem desenvolvendo alianas estratgicas desde 1998, quando conquistou seus primeiros projetos corporativos. No incio, tentava ter um nico parceiro para cada produto, porm quando havia pouca aderncia necessidade do cliente, o negcio no se concretizava. Depois, passou a desenvolver mais de um parceiro para cada produto, de forma a oferecer vrias opes a cada cliente.
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Treinamento e formao: Manter os tcnicos atualizados e disseminar os conhecimentos captados em cursos caros um desafio para todas as empresas que lidam com tecnologia. A EmpresaX desenvolveu uma estratgia denominada Centro de Capacitao EmpresaX (CCM) que visa oferecer treinamentos a todos os profissionais da empresa e ao mercado, no apenas em termos de tecnologia, mas tambm em aspectos ligados aos negcios e aos processos. Alm disso, a EmpresaX implantou um software de gesto do conhecimento, identificando rapidamente na estrutura os profissionais mais adequados a cada projeto, assim como privilegiando a formao de novos conhecimentos, direcionados s necessidades da empresa. Inteligncia de Marketing Monitoramento da Concorrncia A EmpresaX monitora permanentemente a concorrncia, nos aspectos de: - produtos novos e em desenvolvimento - vendas e perdas - valores praticados - gap analysis funcional - posicionamento de Marketing - atuao nos segmentos de interesse - movimentao de profissionais Esse monitoramento realizado por aes das reas de marketing (pesquisas de mercado, clipping e buscas nos sites), vendas (processos ganhos e perdidos), produtos (anlise funcional atravs de comparaes de questionrios de avaliao) e RH (movimentao de profissionais) com o intuito de antecipar-se s aes da concorrncia. Alm disso, os consultores da EmpresaX que realizam trabalhos na rea empresarial, sobretudo na seleo e implantao de ERPs, aplicam questionrios que definem exatamente a abrangncia e caractersticas de cada produto e empresa (nacionais e internacionais), seus pontos fortes e fracos e as formas de comercializao e precificao. Comunicao A EmpresaX edita semanalmente uma newsletter, a qual distribuda para mais de 5.000 contatos. O site da empresa atualizado diariamente e procura caracterizar-se como um portal de acesso, pois tambm a porta de entrada para a ferramenta de acompanhamento de pendncias e solicitaes para a EmpresaX , o Spot-Link WEB. O trabalho constante da assessoria de imprensa rotulou a EmpresaX como fonte para alguns jornalistas conceituados e coloca diariamente a marca EmpresaX na mdia .
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O exemplo acima mostra um modelo acabado que pode servir como sugesto de posicionamento, todavia interessante notar que cada empresa deve buscar um modelo nico que por si s a diferencie, sendo o seu prprio diferencial competitivo, todavia a TI no um fim em s mesma e existe na medida em que ajuda, com seu produto ou servio, o seu cliente final a criar e manter um diferencial competitivo. Na anlise/descrio acima no existe nenhuma citao, em termos de mtricas e casos reais em que a EmpresaX tenha disponibilizado um produto ou implementado uma soluo que efetivamente tenha permitido o(s) seu(s) clientes a obterem a referida diferenciao ou ganho de competividade. Conforme entrevista (www.itweb.com.br/noticias/artigo.asp?id=52524) dada por Don Tapscott (http://www.dontapscott.com/), a qual transcrevemos a seguir:
TI e negcios, o casamento que d certo
20/08/2004 Don Tapscott, palestrante do IT Business Forum, apresenta a era da transparncia, tema de seu mais recente best seller Em um mercado altamente competitivo e em constante evoluo, Don Tapscott, um dos keynotes do IT Business Forum evento realizado pela IT Mdia que acontece de 18 a 22 de agosto, reunindo os mais importantes executivos das maiores empresas do Pas , ganhou status de guru. Aps nada menos que 25 anos estudando a relao entre tecnologia da informao e negcios, Tapscott domina o assunto como poucos. Em entrevista exclusiva INFORMATIONWEEK Brasil, defende a posio da TI como viabilizadora da transparncia nas organizaes e criadora de uma vantagem competitiva real, alm de contar exemplos prticos e inspiradores. INFORMATIONWEEK Brasil Depois de muito estudar a relao entre TI e estratgia de negcios, quais foram as maiores mudanas que voc vivenciou? E como essas mudanas afetam as empresas atualmente? Don Tapscott Houve muitas evolues de extrema importncia. Algumas das mais interessantes, na minha opinio, so as seguintes: A TI capacitou as redes de negcios, oferecendo alternativas efetivas corporao independente e integrada verticalmente. A Ford do sculo XX um bom exemplo. Em um dado momento, a empresa possua barcos a vapor, usinas, florestas e virtualmente todos os itens crticos produo automobilstica. Henry Ford deve ter concludo que o bom capitalismo exigia proteo das flutuaes de mercado. Esse modelo no a realidade de hoje, graas s novas tecnologias de comunicao e informaes centradas na internet. A rede uma rica infra-estrutura de informao e comunicao publicamente disponvel, que cresce em funcionalidade e banda. Muitas empresas da era industrial atualmente prosperam ao transformar as arquiteturas de seus principais negcios por meio da rede. Focam em suas competncias, em que podem ter uma posio singular de liderana, e em parceiros, para suprir necessidades.
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A transparncia como chave geradora de negcios. A tecnologia o que permite que as empresas se comuniquem abertamente com todos os stakeholders, em um patamar que seria impensvel h dez anos. A comunicao entre executivos e trabalhadores e principalmente entre a empresa e seus fornecedores, acionistas e clientes mudou de um sistema paternalista e imponente para uma conversa vibrante. Os dispositivos de acesso esto mudando: o PC cada vez mais ofuscado por milhes de aplicativos de informao. H uma grande quantidade de aplicativos de hardware especializados surgindo, como PDAs e handhelds. E o mais importante: ultimamente, inmeras categorias de produtos de televises digitais, automveis, extintores de incndio a xcaras de caf se tornaro aplicativos, fazendo parte do futuro hardware de TI. IWB Assim como o polmico artigo publicado por Nicholas Carr na Harvard Business Review, voc acredita que a tecnologia da informao no importa? Por qu? Tapscott Embora acredite que Nicholas Carr fez um esforo considervel iniciando um debate inteligente nesse assunto, acho que seu argumento extremamente falho. Em certo sentido, TI nunca foi importante, uma vez que no se cria valor alm dos novos processos de negcios que essa rea proporciona. Mas quando se avalia a importncia dos novos processos de negcios, TI importa mais que nunca em relao criao da vantagem competitiva. E, acredite: no estamos no fim dessa revoluo, estamos apenas comeando. Investigue as verdadeiras histrias de sucesso da tecnologia das ltimas duas dcadas Sabre, FedEx, Wal-Mart. So empresas que utilizaram tecnologia para aprimorar radicalmente seus modelos de negcios. Carr afirma que difcil imaginar algo mais comoditizado do que um byte, segundo ele perfeito e infinitamente reproduzvel. No entanto, um byte infinitamente diversificado pode ser parte de um email de seu neto descrevendo o seu primeiro gol ou uma assinatura digital em um contrato de um milho de dlares. IWB Qual a importncia e o papel de TI na realidade dos negcios atuais? Tapscott Em linhas gerais, TI pode levar a mudanas profundas nos negcios, no somente em seus processos, mas tambm na prpria estrutura da corporao. As cinco vantagens-chave para o novo plano de negcios so as seguintes: Produtos e servios que atendam com maior preciso s necessidades dos clientes; Alcanar vantagem competitiva por operar em tempo real ao executar um modelo de dados mais detalhado (localizando, por exemplo, onde esto um caminho e a caixa de cereal que est sendo transportada); Relaes mais fortes e prximas com os clientes atravs de TI; Lucrar com a adoo de servios de TI nos produtos, e Controle de custo estratgico. Por uma combinao de terceirizao e melhoria do processo de negcios tudo provido pela TI a IBM economizou trs bilhes de dlares em um ano.
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IWB O que exatamente a era da transparncia? Tapscott A era da transparncia exige, pela primeira vez, que os negcios sejam claramente visveis para os acionistas, clientes, empregados, parceiros e a sociedade. Dados financeiros, reclamaes de funcionrios, memorandos internos, desastres ambientais, falhas dos produtos, protestos internacionais, escndalos e polticas, boas e ms noticias; tudo pode ser visto por qualquer um que saiba onde procurar. A transparncia est revolucionando nossa economia, as indstrias e forando as empresas a repensar seus valores fundamentais. Como discuto em meu livro The Naked Corporation (co-escrito por David Ticoll), a transparncia est em alta, no apenas por motivos legais ou puramente ticos, mas cada vez mais porque faz sentido econmico. As companhias francas descobriram que podem competir e lucrar mais. Eu insisto que se voc ficar nu, ento ser melhor estar apresentvel. Sua empresa vai precisar dos melhores produtos e servios, de preos mais baixos, das melhores relaes e precisar ser ntegra, porque as pessoas querem descobrir como ela realmente . IWB Como a transparncia pode ajudar as empresas? E como a TI pode fazer parte disso? Qual o papel do CIO nesse processo? Tapscott A transparncia ajuda as empresas ao construir fidelidade e capacitar maiores parcerias e comunidades mais ricas. A Shell Oil, por exemplo, aposta na transparncia para reparar sua reputao. Antes alvo de protestos de direitos humanos, a empresa se tornou a lder industrial do meio ambiente. J a Procter & Gamble recebe resultados de vendas em tempo real de todas as lojas da rede Wal-Mart, de tal maneira que possa repor seus produtos conforme a necessidade. O Wal-Mart permite que a P&G tenha acesso s informaes por confiar que as mesmas no vazaro. A era da transparncia, de muitas formas, foi conduzida pela tecnologia. Toda empresa tem uma pgina para o acionista, quer eles saibam ou no. Isso vai alm de pginas orporativas, disseminando informaes para o que chamamos de compromisso com o acionista. Outras mdias jornais, TV, cinema e rdio so redes de uma s via, controladas de forma centralizada e facilmente sujeitas concentrao econmica. A internet o oposto de tudo isso. Pela primeira vez na histria, indivduos e grupos possuem uma ferramenta de comunicao barata e universal que os leva a descobrir o que as corporaes esto fazendo. Em meio a tudo isso, o CIO deve garantir que as redes so seguras, mas no deveria ter atitudes extremamente severas com seus funcionrios. Atualmente, os empregados tm informaes sem precedentes sobre o que acontece em suas empresas. Os iniciantes podem ter acesso a dados corporativos, por meio da intranet, dos e-mails internos e de outras tecnologias eletrnicas. Em nossa pesquisa descobrimos que a transparncia tem o efeito de melhorar a colaborao e o metabolismo de conhecimento de trabalho, que tambm se correlaciona com lealdade. Dessa forma, a transparncia faz muito sentido internamente claro, dentro de certo limite. IWB O uso inovador de TI pode ser visto como vantagem competitiva? Por qu? Em que situao?
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Tapscott O uso inovador de tecnologia est na maioria dos negcios de sucesso de hoje. Em um mundo altamente transparente, as empresas precisam de parcerias efetivas e a habilidade de trazer ao mercado mercadorias e servios que atendam precisamente s necessidades do mercado. As corporaes precisam ser mais rpidas, mais geis e ter melhor metabolismo. Atingir tais objetivos no possvel sem uma estratgia efetiva de TI. Alguns peritos, como Nicholas Carr, sugerem que as empresas deveriam deixar seus concorrentes sofrer com novas tecnologias, e ento simplesmente os copiar. Eu recomendaria: chegue at onde voc pode e deve chegar. Permitir que seus concorrentes dem o primeiro passo caminhar para a mediocridade, quando no para o desastre. Voc aprender que desbancar o pioneiro no mercado difcil, talvez impossvel. Acredito que as empresas deveriam focar agressivamente em oportunidades para inovaes de TI. Saia do lugar comum, apresente a tecnologia ao negcio de forma nova e til. Copyright 2005 IT Web. A marca IT Web marca registrada da IT Mdia Ltda. Todos os direitos reservados.
Como se pode notar, nos ltimos tempos houve uma queda de investimentos em TI e cresceu a necessidade de se explicitar cada vez mais os retornos tangveis de qualquer ao que venha a incorporar mais investimentos. Desta maneira, temas como Business Process Outsoursing e Governana Corporativa passaram a ser as palavras chave que norteiam os Projetos de TI. Se houver uma nova onda de crescimento (e parece que vamos ter uma!) fica claro que devemos aplicar o que aprendemos e ter em mente que todo investimento deve levar em considerao o que e realmente estratgico nos negcios, significando que as solues propostas, seja em nvel de tecnologia, seja em nvel de processos ou de capacitao das pessoas devem estar estritamente alinhadas com as transformaes pelas quais as empresas passam para torn-las mais competitivas e inovadoras. Cada empresa um caso especifico, mas de maneira geral pode-se considerar que existe um insatisfao com a qualidade da informao para suporta a alta Direo dos negcios e os nveis gerenciais tem por vezes excesso de informaes e por outro lado falta refinamento para uma analise mais voltada para a estratgia. Ferramentas chamadas de Business Intelligence devem realmente dar suporte as atividades voltadas para o core business e no simplesmente serem um instrumento de consolidao de relatrios estticos que efetivamente no refletem o dinamismo que a competio acirrada exige. Outro aspecto importante e que o trabalho, tal qual conhecemos, j rompeu as barreias do escritrio tradicional e est indo alem de fronteiras de pases e de lnguas. Uma soluo encontrada aqui no Brasil pode servir para outra pessoa, na mesma situao, que esta do outro lado do mundo, logo ferramentas de colaborao podem aumentar drasticamente a produtividade, automatizando ainda mais os processos, reduzindo custos operacionais e agregando valor a produtos e servios.
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Desta maneira podemos estar oferecendo uma soluo de software que realmente esteja de acordo com as necessidades especificas de cada negocio em seu core business, fugindo de pratos prontos que atendem de maneira padronizada uma gama diferenciada de necessidades. Como j dissemos anteriormente, o futuro da diferenciao competitiva esta no fornecimento de servios diferenciados e passa tambm em fortalecimento do branding atravs da construo de marcas fortes, diferenciadas pela excelncia dos relacionamentos com a cadeia de negcios e com o cliente final. Deste modo a Gesto de Competncias passa a ser uma das bases desta estratgia e o incremento do conhecimento tcnico e de mercado e fundamental para ampliar a Competncia coletiva, tornando cada vez mais o Capital Intelectual um dos principais ativos intangveis da Organizao. As solues de TI que atendam esta demanda, como ferramentas de Colaborao, e-Learning, Gesto eletrnica de documentos, engines que permitam a classificao e recuperao rpida da informao, seja ela estruturada ou no-estruturada passam a ser a bola-da-vez para apoio a Gesto do Conhecimento. Sabemos que so difceis e perigosas definies simplistas para temas como Gesto do Conhecimento, Capital intelectual, mas tambm sabemos o quanto e importante ter a pessoa certa no momento certo e decisivo, seja para o fechamento do contrato do ano, seja para dar a soluo que resolva todo um problema de um projeto complicado, pois afinal muitas vezes somente temos conscincia das nossas necessidades quando as conseqncias das incapacitaes so desastrosas.
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NDICE I Marketing. Afinal, o que isso? Pra que isso serve?_____________________________________________6

I I Quem Sou? Como estou me Posicionando?_____________________________________22

I I I Buscas e Anlise de Oportunidades de Negcios Para onde quero ir?_____________________________________36

I V Consideraes sobre a implantao do Marketing Passo-a-Passo___________________________________47

V Prospectando e Conquistando novos Clientes Externos ou Clientes da concorrncia__________________________64

VI Atendendo, Fidelizando e Construindo uma Base de Conhecimento sobre o Cliente_______________________123

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Parte I I Quem Sou? Como estou me Posicionando?

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