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SISTEMA DE ENSINO PRESENCIAL CONECTADO

ADMINISTRAO
REINALDO DE SOUSA LOPES

A IMPORTNCIA DA GESTO DE PESSOAS NA GE CELMA

Esperantina
2013

REINALDO DE SOUSA LOPES

A IMPORTNCIA DA GESTO DE PESSOAS NA GE CELMA

Trabalho apresentado s disciplinas, Gesto de Pessoas I,

Gesto de Pessoas II e Responsabilidade Social e Ambiental
da Universidade Norte do Paran UNOPAR.
Professores: Ana Cli Pavo, Elisete Alice Zanpronio de
Oliveira e Sgio de Goes Barboza.

Esperantina
2013

SUMRIO

INTRODUO...........................................................................................................4
GESTO DE PESSOAS I..........................................................................................5
Alguns autores da Gesto de Pessoas procuram designar as pessoas que trabalham
nas organizaes no como empregados ou funcionrios, mas como cooperadores ou
parceiros. A era de RH passou por trs etapas distintas: relaes industriais, recursos
humanos e gesto com pessoas. Cada abordagem esta ajustada aos padres de sua
poca, mentalidade predominante e s necessidades das organizaes. ...........5
De acordo com Chiavenato, (2004), a Gesto de Pessoas uma rea muito sensvel
mentalidade que predomina nas organizaes. Ela contingencial e situacional, pois
depende de vrios aspectos como a cultura que existe em cada organizao, a
estrutura organizacional adotada, as caractersticas do contexto ambiental, o negcio
da organizao, a tecnologia utilizada, os processos internos e uma infinidade de outras
variveis importantes. ...............................................................................................5
As pessoas, de agentes passivos que so administrados passam a constituir agentes
ativos e inteligentes que ajudam a administrar os demais recursos organizacionais. As
pessoas passam a ser considerados parceiros da organizao que tomam decises a
respeito de suas atividades, cumprem metas e alcanam resultados previamente
negociados e que servem ao cliente no intuito de satisfazer suas necessidades e
expectativas. .............................................................................................................5
..................................................................................................................................5
GESTO DE PESSOAS II.........................................................................................6
RESPONSABILIDADE SOCIAL E AMBIENTAL ......................................................7
..................................................................................................................................7
CONCLUSO............................................................................................................8
..................................................................................................................................8
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS..........................................................................9

INTRODUO
Planejar aes estratgicas organizacionais significa a formulao sistemtica
de objetivos e aes alternativas, que ao final, a escolha se dar sobre a melhor ao.
Tambm diz respeito a implicaes futuras de decises presentes, pois um processo
de decises recprocas e independentes que visam alcanar objetivos anteriormente
estabelecidos. O mesmo tem sido amplamente discutido em reunies nas empresas e
at mesmo de grandes pesquisadores e cientistas. Uma vez que as pessoas so em
parte responsveis pelo sucesso na obteno de resultados pela empresa, no basta
concentrar esforos apenas na elaborao de planos estratgicos, preciso que se
considere o engajamento dos funcionrios realizando, por exemplo, treinamentos para
a adaptao s possveis mudanas, garantindo assim o desempenho esperado nas
atividades. Os colaboradores precisam sentir-se envolvidos, realizados e satisfeitos
com as funes que executam, ou seja, motivados. de suma importncia que o
colaborardor se sinta parte do processo. Com base na empresa GE CELMA,
abordaremos as principais fundamentaes da gesto. Trataremos conceitos referentes
a treinamento, desenvolvimento e engajamento do colaborador, recrutamento e o
processo de seleo, alm da avaliao de desempenho e a responsabilidade social e
ambiental com o pblico interno, que, vem se firmando ao longo dos anos como uma
das maiores prioridades de uma gesto bem sucedida.

GESTO DE PESSOAS I
Alguns autores da Gesto de Pessoas procuram designar as pessoas que
trabalham nas organizaes no como empregados ou funcionrios, mas como
cooperadores ou parceiros. A era de RH passou por trs etapas distintas: relaes
industriais, recursos humanos e gesto com pessoas. Cada abordagem esta ajustada
aos padres de sua poca, mentalidade predominante e s necessidades das
organizaes.
De acordo com Chiavenato, (2004), a Gesto de Pessoas uma rea muito
sensvel mentalidade que predomina nas organizaes. Ela contingencial e
situacional, pois depende de vrios aspectos como a cultura que existe em cada
organizao, a estrutura organizacional adotada, as caractersticas do contexto
ambiental, o negcio da organizao, a tecnologia utilizada, os processos internos e
uma infinidade de outras variveis importantes.
As pessoas, de agentes passivos que so administrados passam a constituir
agentes ativos e inteligentes que ajudam a administrar os demais recursos
organizacionais. As pessoas passam a ser considerados parceiros da organizao que
tomam decises a respeito de suas atividades, cumprem metas e alcanam resultados
previamente negociados e que servem ao cliente no intuito de satisfazer suas
necessidades e expectativas.

GESTO DE PESSOAS II
As organizaes modernas e mais atuantes no mercado j chegaram
concluso de que investir em seus funcionrios a maneira mais eficaz e o caminho
mais curto e seguro para alcanarem os seus objetivos. Se uma organizao depende
diretamente do comportamento das pessoas que para ela prestam servios
imprescindvel que ela mantenha estas pessoas treinadas, bem preparadas e
principalmente altamente motivadas para as tarefas que iro realizar. O programa de
treinamento deve estar associado s necessidades estratgicas da organizao. Na GE
so utilizados os treinamentos comportamentais. Os funcionrios que passam por todos
os tipos de treinamentos, e que se qualificam de uma maneira que a empresa procura,
se destacam na anlise desempenho ganhando priorizao quando surgem promoes
na empresa. O processo de avaliao de desempenho na GE CELMA, feito por uma
reviso anual, comeando por uma avaliao do perodo anterior, sendo analisadas
metas estabelecidas ao colaborador versus sua capacidade de realizao, com
oportunidades de crescimento e direcionamento e competncias.

RESPONSABILIDADE SOCIAL E AMBIENTAL

As pessoas geralmente tendem a relacionar a responsabilidade social
responsabilidade ambiental, mas, de fato, podemos diferenci-las como a questo
social pode ser compreendido em dois nveis: o nvel interno relaciona-se com os
trabalhadores e, a todas as partes afetadas pela empresa e que, podem influenciar no
alcance de seus resultados. O nvel externo so as consequncias das aes de uma
organizao sobre o meio ambiente, os seus parceiros de negcio e o meio em que
esto inseridos, no entanto, a responsabilidade ambiental a GE incentiva o trabalho
voluntrio dos funcionrios, visando sempre proteo do meio ambiente, incentivando
atravs de programas, educacionais, reutilizando e reciclando materiais. Os gestores
precisam ter um novo senso de responsabilidade em relao aos interessados internos,
no que toca s expectativas de receberem um tratamento justo, ter participao no
processo decisrio, local e instrumentos de trabalho apropriados ao desempenho de
suas funes e a possibilidade de trabalharem em equipe. Atuar de forma socialmente
responsvel com o pblico interno significa mais do que respeitar os direitos garantidos
pela legislao. Isso imprescindvel, mas tambm necessrio investir no seu
desenvolvimento pessoal e profissional, assim como oferecer sucessivas melhorias nas
suas condies de trabalho. preciso ainda respeitar as culturas locais e manter um
relacionamento tico e responsvel com as minorias e com as instituies que
representam seus interesses.

CONCLUSO
Por muitos anos se pensou que o obstculo que segura o desenvolvimento da
indstria fosse o capital. Era uma crena generalizada. Todavia, a inabilidade de uma
empresa em recrutar e manter uma boa fora de trabalho que constitui o principal
obstculo para a produo. No existe nenhum projeto baseado em boas idias, vigor e
entusiasmo que tenha sido interrompido por falta de caixa ou recursos financeiros.
Existem indstrias que cresceram e cujo crescimento foi parcialmente bloqueado ou
dificultado porque no puderam manter uma fora de trabalho eficiente e entusiasmada.
Esse ser o panorama do futuro.
As pessoas constituem o principal ativo da organizao. Da a necessidade de
tornar as organizaes mais conscientes e atentas a seus funcionrios. Uma empresa
bem-sucedida como a GE CELMA resultado de uma mudana de viso e pensamento
onde percebe-se que somente possvel crescer, prosperar e manter sua continuidade
se houver a capacidade de otimizar o retorno sobre os investimentos de todos os
parceiros, principalmente o dos empregados. Quando uma organizao est realmente
voltada para as pessoas, a sua filosofia global e sua cultura organizacional passam a
refletir essa crena.
Por fim, importantssimo fazer com que seu funcionrio se sinta parte
integrante de todo o funcionamento da empresa, no importando seu papel hierrquico,
assim ele ficara motivado e rendera mais. Explique deixando bem claro o papel de cada
empregado e que, desta forma ele far parte de tudo que ocorre na empresa, criando
uma idia de time, no apenas uma equipe.

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
CHIAVENATO, I. Gesto de pessoas. 3. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008.
Gesto
de
pessoas
nas
organizaes.
Disponvel
http://www.ibccoaching.com.br/tudo-sobre-coaching/rh-e-gestao-de-pessoas/
em: Outubro de 2013.

em:
Acesso

CHIAVENATO, Idelbrando. Gesto de Pessoas: o novo papel dos Recursos

Humanos nas Organizaes. 6 tiragem. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
LACOMBE, Francisco Jos Masset. Recursos Humanos Princpios e Tendncias.
Ed. Saraiva, 2 edio, 2011.
TOLEDO, F. Administrao de pessoal,
humanos. 7. ed. So Paulo: Atlas. 1999.

desenvolvimento

de

recursos