.nv. x.i. )ux. :oo .xo x, x ,, ,,-Io: ix1vcv.

1o 97
Gerenciamento da cadeia de suprimentos
w.suixc1ox iuiz u.iivs vov1vs vonvicuvs*
xiisox ).iv s.x1ix**
Resumo Atualmente o grande objetivo das empresas minimizar custos e principalmente melhorar
a eficincia no atendimento ao cliente. Um fator determinante para que esses objetivos se concretizem
o Supply Chain Management (SCM). O presente t rabalho visa a apresentar o conceito de Supply Chain
Management (Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos), s uas ferramentas de apoio, parcerias que o
auxiliam e a importncia da logstica integrada. Com base em pesquisa bibliogrfica, adot ou-se o seguinte
conceit o: Supply Chain Management uma forma integrada de planej ar, controlar e ot imizar o fluxo
de bens ou produtos, informaes e recursos, desde os f ornecedores at o cliente final, administ rando
as relaes na cadeia logst ica. Desta forma, as organizaes que optarem pelo Suppl y Chain Management
tero fatores que iro diferenci-las das outras empresas, pois elas estaro em sincronia com a cadeia
produtiva, no criando estoques desnecessr ios, gerando baixos cust os de produtos e conseqentemente
aumento na satisfao dos clientes quant o a preo e disponibilidade.
Palavras-chave cadeia de suprimentos, gerenciamento, logst ica.
Title Supply chain management
Abstract Nowadays the great goal of companies is minimizing costs, especially by improving efficiency
in services to cust omers. Supply Chain Management is a decisive factor to reach this goal. The present
work aims at presenting the concept of Supply Chain Management, its supporting tools, par tnerships
that help it, and the importance of the integrated logistics. Through bibliographical research, we reached
the following concept: Supply Chain Management is an integrated form of drifting, to control and
optimize the flow of goods or products, information and resources, from s uppliers to final cust omers,
administ ering the relat ionships in the chain logistics. Thus, the organizations that elect Supply Chain
Management will have factors that will differentiate them from other companies, because they will be
in synchronism with the productive chain, not cr eating unnecessary stocks, generating low costs of
products, and consequently generating an increase in cust omers satisfaction concerning price as well
as readiness of goods and products.
Keywords supply chain, management, logist ics.
Data de recebimento: 09/09/2002.
Data de aceitao: 27/09/2002.
* Bacharel em Administrao de Empresas e Negcios pela
Uni versidade do Vale do Par aba. Atualmente empresrio do ramo
de componentes eletrnicos. Vencedor do V Encontro de Iniciao
Cientfica (2001), na rea de Cincias Sociais Aplicadas, promovido
pela Uni versidade do Vale do Par aba.
E-mail: washington.tarzan@terra.com.br.
** Engenheiro mecnico e mestre em Engenhar ia da Produo pela
USP, finalizando o doutorado na USP (So Paulo). Gerente da rea
de Planejamento de Materiais da Embraer Brasil.
E-mail: nilson.sant in@embraer.com.br.
I. ix1vonu1o
Pesquisas revelam que o custo para a empresa
conquistar um novo cliente de cinco a sete vezes
maior que aquele gasto na manuteno de um
cliente antigo. Por isso, em tempo de competio
acirrada entre as empresas, o grande objetivo
conquistar e manter, de alguma forma, os futuros
e atuais clientes fiis a sua empresa. Uma forma
eficaz de se obter esta vantagem competitiva,
entre as empresas, oferecer e proporcionar a
seus clientes o conforto, o melhor preo e a segu-
rana de entrega, em tempo hbil, do produto que
est sendo oferecido.
Para que isso tudo acontea, preciso que haja
a integrao desde a fabricao e o abastecimento
da matria-prima, at a entrega do produto aca-
bado ao cliente final. Uma forma eficaz de acom-
panhar esses fatores, primordiais s empresas,
utilizar o Supply Chain Management (Gerencia-
mento da Cadeia de Suprimentos). O Supply Chain
Management uma forma integrada de planejar,
controlar e otimizar o fluxo de bens ou produtos,
informaes e recursos, desde os fornecedores at
o cliente final, administrando as relaes de logstica
98 ix1vcv.1o vonvicuvs s.x1ix Cadeia de s uprimentos
na cadeia de suprimentos, que representa uma
rede de organizaes, ligadas nos dois sentidos,
e os dif erentes processos e atividades que produ-
zem valor na forma de produtos e servios que
so postos nas mos do consumidor final.
Christopher (1997) mostra que Arch Shaw,
escrevendo em 1915, j dizia que:
as relaes entre as atividades de criao de
demanda e o suprimento fsico ilustram a exis-
tncia dos princpios de interdependncia e equi-
lbrio. Uma falta de coordenao de qualquer um
destes princpios ou nfase ou dispndio
indevido com qualquer um deles vai certamente
perturbar o equilbrio de foras que representa
uma distribuio eficiente. A distribuio fsica
das mercadorias um problema distinto da cria-
o de demanda. No so poucas as falhas nas
operaes de distribuio devido falta de coor-
denao entre a criao da demanda e o forneci-
mento fsico. Ao invs de ser um problema
subseqent e, essa questo do fornecimento deve
ser enfrentada e respondida antes de comear o
trabalho de distribuio.
O desdobramento deste trabalho ir mostrar
alguns princpios fundamentais para a compreen-
so e o entendimento da importncia do SCM,
e a utilizao dos principais conceitos de funcio-
namento e ferramentas que o compem.
produto, com o intuito de otimizar custos para
o fabricante e agregar maiores valores ao consu-
midor final, por meio de funes que atendam
as suas necessidades. Tudo isso deve acontecer
com um rpido tempo de resposta, desde o aten-
dimento do pedido at a entrega do produto.
Segundo Yoshizaki (1999), h duas vises
para o conceito de Supply Chain Management.
Uma a viso intra-organizacional, a outra a
viso interorganizacional.
Considerando a viso intra-organizacional,
o SCM envolve tanto as operaes de logstica
como as de manufatura, ou seja, seria o mesmo
que integrar logstica com manufatura (produo)
dentro de uma nica organizao. J na viso
interorganizacional, o Supply Chain Management,
alm de desenvolver a viso intra-organizacional,
necessita selecionar e organizar parcerias que
aceitem o desafio do trabalho integrado, permi-
tindo a integrao mtua das organizaes e
propiciando, no final da cadeia produtiva, a satis-
fao do cliente final.
medida que os objetivos vo se concreti-
zando, novos potenciais de sinergia vo apare-
cendo entre as partes da cadeia produtiva, de
forma que se atenda o consumidor final mais efici-
entemente, tanto pela reduo de custos, como
pela adio de mais valor aos produtos finais.
A Figura 1 ilustra a composio e o funciona-
mento da cadeia de suprimentos.
As redues de custos aparecem claramente
com a diminuio do volume de transaes, de
informaes e papis, dos custos de transporte
e estocagem, e da variabilidade da demanda de
:. suvvir cu.iw m.w.czmzwr
O principal objetivo do SCM integrar todos os
processos desde a fabricao at a distribuio do
Figura 1.
.nv. x.i. )ux. :oo .xo x, x ,, ,,-Io: ix1vcv.1o 99
produtos e servios, entre outros fatores. Mais
valor tem sido adicionado aos produtos, por meio
da criao de bens e servios customizados, do
desenvolvimento conjunto de competncias dis-
tintas atravs da cadeia produtiva, e dos esforos
para que tanto fornecedores como clientes aumen-
tem mutuamente a lucratividade.
,. vv\1ic.s vvic.zvs no suvvir
cu.iw m.w.czmzwr
Prticas comumente utilizadas no SCM auxiliam
e facilitam o bom funcionamento da cadeia de
suprimentos. Veja abaixo alguns exemplos:
1. Reestruturao e consolidao do nmero
de f ornecedores e clientes, o que significa
reduzir o nmero e aprofundar as relaes
de parcerias com o conjunto de empresas com
que se deseja desenvolver um relacionamento
colaborativo e de resultado sinrgico. A partir
de ento, possvel estreitar o relacionamento
entre ambas as partes, proporcionando novas
oportunidades de desenvolvimento mtuo s
empresas, beneficiando diretamente os envol-
vidos na cadeia de suprimentos e, por conse-
qncia, gerando maior valor agregado do
produto ao cliente.
2. Aplicao do sistema EDI Electronic Data
Interchange (Intercmbio de Dados Eletrnicos):
integrao de sistemas computacionais entre
fornecedores, clientes e operadores logsticos.
3. Implantao do sistema ECR Efficient
Consumer Response (Resposta Eficiente ao
Consumidor): este conceito preza a integrao
entre todos os participantes da cadeia produ-
tiva, garantindo a reposio automtica dos
produtos na prateleira.
. vvvv.xvx1.s nv .voio .o scx
Considerando uma viso industrial, uma das fer-
ramentas que auxiliam o SCM so os sistemas de
informaes (SIs). Os SIs esto diretamente ligados
Tecnologia da Informao (TI), que por sua vez
apresentada por meio de softwares que permitem s
empresas falarem entre si a mesma lngua.
Com os avanos tecnolgicos da informtica,
aumentaram as oportunidades de desenvolvi-
mento de novas ferramentas que informam a toda
empresa o seu andamento. Antigamente estas tecno-
logias eram limitadas a algumas informaes. Histo-
ricamente se sabe que essas tecnologias tiveram
como pioneirismo a divulgao de informaes
relacionadas s transaes contbeis da empresa.
A partir da dcada de 1960, durante aproximada-
mente 30 anos, esta evoluo da TI esteve dire-
cionada ao controle de estoque e o planejamento
das necessidades de materiais (MRP I e II
Management Requirement Planning, softwares
desenvolvidos para as necessidades da poca).
No incio da dcada de 1990, houve uma grande
movimentao a respeito da implementao de
sistemas de gesto empresarial, e a os sistemas
chamados ERP, do ingls Enterprise Resource Plan-
ning (Planejamento de Recursos para Empreen-
dimentos), vieram como mais um apoio para o
gerenciamento da cadeia de suprimentos.
A mais importante funo desses sistemas
(ERP) integrar processos de gerenciamento e
negcios, proporcionando uma viso global da
organizao, e sua grande vantagem armazenar
vrios tipos de informaes em um nico banco
de dados. Ou seja, este sistema consegue compilar
simultaneamente vrias inf ormaes vindas de
vrias partes dos sistemas da empresa, utilizando
um idioma comum entre as fontes de informao
(vide Figura 2).
Figura 2.
Nvel
Estratgi c o
Nvel Tti co Anal ti c o
Nvel
Operaci onal
Transac ional
Supri mentos Operaes Log s tic a Demanda
Pl a ne j a me n to E s tr a t g ic o
ER P
Por exemplo, se uma empresa possui vrias
unidades espalhadas por vrios pases, o ERP
consegue integrar todas as inf ormaes vindas
de todas as partes do mundo, de uma forma
homognea, facilitando o gerenciamento e as
100 ix1vcv.1o vonvicuvs s.x1ix Cadeia de s uprimentos
prticas operacionais entre todas as unidades.
Com isso, a agilidade nos resultados bem maior,
quando se faz a comparao com sistemas que
tenham vrios bancos de dados, pois eles, alm
da funo de compilar os dados, precisam ainda
traduzir para uma linguagem nica as informa-
es captadas pelas partes da empresa.
Agregado a esses atributos, o ERP oferece uma
economia financeira maior em relao a desen-
volver internamente uma arquitetura de sistemas
igualmente eficientes e integrados.
Para um contexto mais abrangente do SCM,
existe a prtica e a aplicao do ECR Efficient
Consumer Response (Resposta Eficiente ao Cliente).
Este conceito busca a integrao total entre forne-
cedor, produtor, distribuidor, varejista e consu-
midor final. Esta integrao tem incio quando o
consumidor final adquire um produto no varejo,
e automaticamente, em tempo real, as informaes
relativas a essa compra so compartilhadas com
todos os componentes da cadeia de suprimentos.
Essas inf ormaes iniciam-se no caixa do vare-
jista quando dada baixa na mercadoria por meio
dos cdigos de barras, caracterizando o check out.
Automaticamente o distribuidor recebe a infor-
mao de que precisa repor aquele determinado
produto ao varejista. Simultaneamente o distri-
buidor gera uma necessidade ao produtor, infor-
mando-lhe que necessrio produzir mais
produtos daquele determinado modelo. Por sua
vez, estes dados recebidos pelo produtor acionam
o seu planejamento de produo, informando-lhe
as novas necessidades de produo da empresa.
Os softwares de planejamento de necessidades de
materiais compilam estas informaes, dando conta
aos seus fornecedores da necessidade de matria-
prima. De f orma sucinta, assim que acontece a
integrao de toda a cadeia de suprimentos.
O Efficient Consumer Response um movimento
global no qual empresas industriais e comerciais,
juntamente com os demais integrantes da cadeia
de abastecimeto (operadores logsticos, bancos,
fabricantes de equipamentos e veculos, empresas
de informtica, etc.), trabalham em conjunto na
busca de padres comuns e processos eficientes
que permitam minimizar os custos e otimizar a
produtividade em suas relaes (vide Figura 3).
As f erramentas de ECR so hoje aplicadas na
Europa, sia, Amrica do Norte e na Amrica Latina
por quase todos os pases com alguma expresso
econmica. No Brasil, o ECR rene cerca de 120
empresas, entre elas, indstrias como Unilever,
Nestl, Coca-Cola, varejistas como Grupo Po de
Acar, S Supermercados e empresas de servios
como, por exemplo, Ita, Bradesco e Microsoft.
Existe no Brasil, a Associao ECR Brasil, que
tem o objetivo de atuar como um frum tcnico
de discusses e uma facilitadora do processo:
agregar as empresas interessadas, formar comits
de trabalho sobre cada um dos temas de desen-
volvimento prioritrios, divulgar informaes e
resultados, promover cursos e palestras para difun-
dir os conceitos e qualificar profisionais, e outras
atividades relacionadas ao ECR.
Com todas essas ferramentas e conceitos, rela-
cionados ao bom andamento da cadeia de supri-
mentos, no se pode esquecer a importncia da
logstica integrada.
Nos anos que antecederam a Segunda Guerra
Mundial (antes de 1940), pouco se falava ou se
importava com o bom andamento da logstica.
No havia uma filosofia ou conceito que guiasse
este processo. As responsabilidades da logstica
dentro das empresas eram distribudas pelas vrias
reas de servios, causando conflitos entre as reas
e os processos. Dentro desse perodo, Arch Shaw e
Fred Clark comearam a desmistificar e a com-
preender a importncia da logstica para as em-
presas. Desta forma, por volta do ano de 1945,
j com o final da Segunda Guerra Mundial, algu-
mas empresas comearam a centralizar o controle
da logstica em uma nica gerncia.
Entre as dcadas de 1950 e 1970, com um
ambiente voltado para novidades na rea admi-
nistrativa, realmente houve a decolagem da teoria
e prtica da logstica. Ainda durante essas dcadas
o termo logstica no tinha tanta importncia em
algumas empresas e instituies de ensino.
S muito tempo depois que se percebeu um
fator primordial para a transformao da logstica
empresarial em uma disciplina, um estudo orientado
para fixar qual o papel que o transporte areo desem-
penharia na distribuio fsica. Algumas variveis
contriburam para o desenvolvimento da logstica:
.nv. x.i. )ux. :oo .xo x, x ,, ,,-Io: ix1vcv.1o 101
1. Alteraes nos padres e atitudes da deman-
da dos consumidores,
2. Presso por custos nas indstrias,
3. Avanos na tecnologia de informtica,
4. Experincia militar.
Aps a dcada de 70 a logstica passou a ganhar
mais espao no mundo empresarial, pois seus
conceitos comearam a apresentar resultados signi-
ficativos para algumas empresas. No entanto, outras
organizaes continuavam insistindo contra sua
priorizao, uma vez que o principal objetivo era
gerar lucro, e no controlar ou fazer gesto dos
custos. Ainda na dcada de 70, com a flexibilidade
dos sistemas de produo e o desenvol vimento da
informtica, o conceito da logstica pde ser real-
mente disseminado e entendido como um fator
importante nas organizaes.
A partir da dcada de 80, o desenvol vimento da
logstica tornou-se revolucionrio em virtude de
fatores como exploso da tecnologia da informa-
o, alteraes estruturais surgidas nos negcios e
na economia dos pases emergentes, formao de
blocos econmicos e o fenmeno da globalizao.
Aps toda essa histria da logstica, no decorrer
dos anos, vale relembrar o verdadeiro conceito da
logstica e seu papel dentro da cadeia de suprimentos.
Segundo KOTLER (2000), a logstica est defi-
nida como o planejamento, a implementao e
o controle dos fluxos fsicos de materiais e de pro-
dutos finais entre os pontos de origem e os pontos
de uso, com o objetivo de atender s exigncias
dos clientes e de lucrar com esse atendimento. Seu
principal papel est em coordenar as atividades
dos f ornecedores, agentes de compra, fabricantes,
profissionais de marketing, integrantes dos canais
e clientes. Os principais ganhos na eficincia
logstica advm dos avanos na tecnologia da inf or-
mao. Embora os custos da logstica possam ser
altos, um programa bem planejado de logstica
de mercado pode ser uma potente ferramenta no
marketing competitivo. A meta final da logstica
atender s exigncias dos clientes de maneira
eficiente e lucrativa.
Suas atividades so divididas da seguinte forma:
1. Atividades primrias: essenciais para o cum-
primento da funo logstica, contribuem com
o maior montante do custo total da logstica.
1.1. Transporte: so as formas de movimen-
tar os produtos aos clientes por meio dos
transportes areo, ferrovirio, rodovirio
e martimo.
1.2. Gesto de estoque: dependendo do se-
tor em que a empresa atua e da sazona-
lidade, necessrio um nvel mnimo de
estoque que aja como amortecedor entre
oferta e demanda.
Figura 3.
102 ix1vcv.1o vonvicuvs s.x1ix Cadeia de s uprimentos
1.3. Processamento de pedidos: determina
o tempo necessrio para a entrega de bens
e servios aos clientes.
2. Atividades secundrias: exercem a funo de
apoio s atividades primrias na obteno dos
nveis de bens e servios aos clientes.
2.1. Armazenagem: envolvem as questes
relativas ao espao fsico necessrio para
estocar os produtos.
2.2. Manuseio de materiais: referem-se
movimentao dos produtos no local de
armazenagem.
2.3. Programao de produtos: progra-
mao da necessidade de produo e seus
respectivos itens da lista de materiais.
2.4. Manuteno de informao: ter uma
base de dados para o planejamento e o
controle da logstica.
Com todas estas prticas e ferramentas, pos-
svel inicializar um processo de Gesto da Cadeia
de Suprimentos ou o Supply Chain Management .
,. coxcius1o
De forma simples, pode-se dizer que o escopo do
SCM vai alm da gesto dos processos logsticos,
na verdade, ele ainda abrange as ati vidades e
prticas referentes fase de desenvolvimento e
gesto das relaes com clientes.
No entanto, o bom desempenho do supply
chain depende principalmente de quatro variveis:
(1) capacidade de resposta s demandas dos
clientes; (2) qualidade de produtos e servios;
(3) velocidade, qualidade e tempo hbil da ino-
vao dos produtos; (4) efetividade dos custos
e servios de produo e entrega.
Com relao s ferramentas de apoio ao SCM
(ERP, ECR, logstica, etc.), alguns fatores devem
receber ateno para que se possam minimizar os
riscos de sua implantao. So eles: (1) falta de
comprometimento da cpula das empresas em
estimular mudanas nas prticas de negcios; (2)
falta de conhecimento dos parceiros e integrantes
em potencial a respeito de oportunidades, benef-
cios e princpios das ferramentas a serem implan-
tadas; (3) necessidade de investimento em tempo e
recursos para levar cada novo parceiro curva de
aprendizado; (4) tempo e custos altos para desen-
volver e/ou adaptar verses de sistemas de infor-
mao; (5) falta de mo-de-obra especializada.
Hoje, a cadeia logstica como um todo evoluiu
a tal ponto, que as indstrias de autopeas, que
antes ficavam concentradas em poucos estados,
hoje viajam com as montadoras para onde elas
fixam endereo. Um exemplo claro do sucesso
da integrao do SCM o caso da nova unidade da
Ford Automveis implantada na Bahia, pois 33
fornecedores se instalaram e acompanharam a
Ford no projeto da nova unidade. Trazendo juntos,
para os consumidores, o aumento na produti-
vidade da fbrica, preos mais baixos e mais qua-
lidade e durabilidade do veculo.
Portanto, necessrio que as empresas faam
um estudo de viabilidade dos recursos a serem
implementados, pois, para que haj a um bom
sistema de informao, ligado a um bom trabalho
de logstica, gerenciados ambos por recursos de
informtica, necessrio um alto investimento
inicial e de manuteno. Por isso um bom planeja-
mento das aes, embasadas em estudos e anlise,
permitir s empresas optar pelo melhor caminho
junto com sua cadeia de suprimentos.
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