Engenharia de Produção

Ernane Rosa Martins
Organizador
ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO EM FOCO
VOLUME 1
editora científica
Ernane Rosa Martins
Organizador
ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO EM FOCO
VOLUME 1
1ª Edição
2021
editora científica
Copyright© 2021 por Editora Científica Digital
Copyright da Edição © 2021 Editora Científica Digital

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Instituto Federal de Educação, Ciência e Tecnologia
Baiano, Brasil
Mário Celso Neves de Andrade

Universidade Tiradentes, Brasil
SUMÁRIO
CAPÍTULO
01
A LOGÍSTICA DO COMÉRCIO ELETRÔNICO DO B2C (BUSINESS TO CONSUMER)
Cristian Mendes Donadel; Joisse Antonio Lorandi
DOI: 10.37885/201202446.................................................................................................................................................................................. 12
CAPÍTULO
02
ANÁLISE DA DEMANDA
DOI: 10.37885/201102189...................................................................................................................................................................................23
CAPÍTULO
03
APLICAÇÃO DA REGRESSÃO POR VETORES DE RELEVÂNCIA NA MODELAGEM DE UM PROCESSO PRODUTIVO
Simone Massulini Acosta; Anderson Levati Amoroso
DOI: 10.37885/201202503................................................................................................................................................................................. 39
CAPÍTULO
04
ARRECADAÇÃO DE ICMS DO ESTADO DO RIO DE JANEIRO: UMA ANÁLISE DO PERÍODO DE 1997 A 2019 UTILIZANDO
O CONCEITO DE ELASTICIDADE
Alessandra Oliveira Ribeiro; Francine Santana Lacerda Bezerra; Marcelo Jusan Fernandes; Sandra Barbosa Silva de Almeida; Daiane
Rodrigues dos Santos
DOI: 10.37885/201102075...................................................................................................................................................................................55
CAPÍTULO
05
CIDADES INTELIGENTES: INOVAÇÃO E COLABORAÇÃO CONTRA IMPACTOS NEGATIVOS DOS POLOS GERADORES DE
TRÁFEGOS PGTS
Adriano Carlos Moraes Rosa; Caio Henrique Diogo dos Santos; Carlos André Mattei Gyori; Karina Buttignon; Vinicius Diniz de Carvalho
DOI: 10.37885/201102277.................................................................................................................................................................................... 70
CAPÍTULO
06
DETERMINAÇÃO DO PROTETOR AURICULAR CORRETO PARA LOCAL DE TRABALHO COM NÍVEL PREJUDICIAL DE RUÍDO
Getúlio da Silva Abreu; Lívia Lacopo da Silva; Juliana Damares Candido; João Paulo Furtado de Carvalho; Lucas Coelho de Ávila
DOI: 10.37885/201202496.................................................................................................................................................................................. 81
8
SUMÁRIO
CAPÍTULO
07
ESTUDO SOBRE AS DEFINIÇÕES E AS DIFERENÇAS DOS PRINCIPAIS TIPOS DE ARRANJOS EMPRESARIAIS
Ernane Rosa Martins; Solange da Silva
DOI: 10.37885/201102043.................................................................................................................................................................................. 93
CAPÍTULO
08
GESTÃO DE PROJETO: FERRAMENTA PARA A CONCEPÇÃO E DESENVOLVIMENTO DE NOVOS PRODUTOS INDUSTRIAIS
João Henrique do Nascimento e Silva
DOI: 10.37885/201102260................................................................................................................................................................................ 104
CAPÍTULO
09
INDUSTRIA 4.0: UMA PROPOSTA DE MODELO DE TRANSFORMAÇÃO DIGITAL PARA AS PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS
Oberdan Santos da Costa; Luis Manuel Borges Gouveia
DOI: 10.37885/201102037..................................................................................................................................................................................117
CAPÍTULO
10
LA INTEGRACIÓN DE LAS ÁREAS DE MARKETING Y INGENIERÍA: UMA PROPUESTA PARA LA INVESTIGACIÓN Y
DESARROLLO DE PRODUCTO EN UNA EMPRESA DE BIENES DE CAPITAL
Pedro Luís Büttenbender; Luciano Zamberlan; Ariosto Sparemberger; Ruben Heinrich
DOI: 10.37885/201202480................................................................................................................................................................................134
CAPÍTULO
11
LIXO ELETRÔNICO: AVALIAÇÃO DO NÍVEL DE CONSCIENTIZAÇÃO DOS ESTUDANTES DO INSTITUTO FEDERAL DE GOIÁS
CAMPUS LUZIÂNIA
Ernane Rosa Martins; Henrique Xavier de Oliveira; Luciano Gonçalves da Silva Pereira; João Paulo Alcantara Pedroso
DOI: 10.37885/201102045................................................................................................................................................................................ 156
CAPÍTULO
12
MEDIDA ANTIDUMPING: UMA ANÁLISE DA APLICAÇÃO DO DEPARTAMENTO DE DEFESA COMERCIAL BRASILEIRO
Beatriz Lie W. Nakamura; Daniele Ramos
DOI: 10.37885/201202482................................................................................................................................................................................ 170
9
SUMÁRIO
CAPÍTULO
13
O BALANCED SCORECARD E A GESTÃO DA INOVAÇÃO
Cássio Henrique Garcia Costa; Eduardo César Silva; Júlio César de Paiva
DOI: 10.37885/201202424............................................................................................................................................................................... 183
CAPÍTULO
14
O BALANCED SCORECARD NO ÂMBITO DA SAÚDE: MELHORIA DE PROCESSOS EM SERVIÇOS DE CUIDADOS URGENTES
Débora Cristina de Souza Rodrigues; Tassiana Watanabe Ferreira; Núbia Rosa da Silva; Stella Jacyszyn Bachega; Dalton Matsuo Tavares
DOI: 10.37885/201101971.................................................................................................................................................................................200
CAPÍTULO
15
O PROCESSO DE DESCARTE DE LIVROS DIDÁTICOS: UMA PERSPECTIVA EM DUAS INSTITUIÇÕES DE ENSINO NORTE-RIO-
GRANDENSES
Jéssica Sibelly Mendonça da Silva; Letícia Fernanda da Silva Lucas; Rony Edson da Silva Gonçalves; Marcus Vinicius Dantas de Assunção
DOI: 10.37885/201202416................................................................................................................................................................................ 219
CAPÍTULO
16
OTIMIZAÇÃO DE PROCEDIMENTO DE MANUTENÇÃO PARA RECUPERAÇÃO DE ROLOS DE LINGOTAMENTO CONTÍNUO DO
PROCESSO PRODUTIVO DE AÇO
Brenno Carneiro do Nascimento; Isabella Hadadd Rebello; Mateus Borlini Rizzo; Elias Rocha Gonçalves Júnior; Virgínia Siqueira Gonçalves
DOI: 10.37885/201102173................................................................................................................................................................................. 230
CAPÍTULO
17
UMA ANÁLISE DO IMPACTO DO PREÇO DO AÇÚCAR NO PREÇO DO ETANOL (2007-2017)
José Wellington Abreu Pereira
DOI: 10.37885/201202631.................................................................................................................................................................................241
10
SUMÁRIO
CAPÍTULO
18
VIABILIDADE ECONÔMICA NA ESCOLHA ENTRE INVESTIR NO USO DE GÁS OU GASOLINA PARA MOTORISTAS UBER
NO CEARÁ
Breno Gomes Oliveira; Francisco Hernelde Araújo Júnior; Júlio César Machado de Magalhães; Marcos César Cabral da Silva Júnior;
Vinicius dos Santos Soares; Maxweel Veras Rodrigues
DOI: 10.37885/201202505................................................................................................................................................................................251
SOBRE O ORGANIZADOR.....................................................................................................................................264
ÍNDICE REMISSIVO..............................................................................................................................................265
11
01
“ A logística do comércio
eletrônico do B2C (business to
consumer)
Cristian Mendes Donadel

UFSC
Joisse Antonio Lorandi

UFSC
10.37885/201202446
RESUMO
O comércio eletrônico tem se caracterizado num importante e crescente segmento de

transações de mercadorias através da internet, o que tem tornado o gerenciamento
do serviço logístico num diferencial de vantagem competitiva, dando sustentação às
atividades realizadas pelas empresas que atuam neste setor. O objetivo deste artigo é
caracterizar o comércio eletrônico e o varejo virtual e, considerando suas particularidades
e necessidades, descrever a logística e estratégias utilizadas para atender este comércio.
Como se caracteriza em um conhecimento em formação, é necessário um entendimento
do contexto ambiental no qual a logística está situada para atender o cliente virtual. Além
disto, são propostos à utilização de ferramentas e procedimentos que possam ser aplica-
das no gerenciamento logístico do comércio eletrônico. Concluindo-se que é necessário
considerar as experiências e compartilhar as práticas adotadas no varejo tradicional e
relacioná-las às características particulares do e-commerce.
Palavras-chave: Comércio Eletrônico, Logística, Práticas Adotadas.
13
Engenharia de Produção: Planejamento e Controle da Produção em Foco - Volume 1
INTRODUÇÃO
A evolução das tecnologias de informação e comunicação, materializada em novos

equipamentos e softwares, tem propiciado o surgimento de um novo modelo de comércio:
o chamado comércio eletrônico (CE) ou e-commerce, que é a aquisição de produtos sem
a necessidade da presença física no local da compra, podendo a transação ser realizada
eletronicamente, normalmente via internet. As organizações procuram acompanhar esta evo-
lução decorrente do modelo de negócios criado pela internet, desenvolvendo competências
para atuar e se manter neste novo mercado.
O surgimento do comércio eletrônico implica numa mudança nas formas tradicionais
de logística, em particular no B2C, que representa as transações no elo final da cadeia na
relação do varejo com o consumidor. Caracterizando o objetivo deste artigo, que a partir
dessa nova realidade, propõe ferramentas e procedimentos que possam ser utilizados num
processo de logística para dar sustentação às transações do B2C.
A logística para atender ao comércio eletrônico no B2C se apresenta com uma pers-
pectiva de crescimento e de desafio para novos empreendimentos, o que justifica a realiza-
ção deste artigo devido à necessidade de formação de um referencial que fundamente as
ações neste segmento.
COMÉRCIO ELETRÔNICO
O comércio eletrônico é a transação realizada por meio eletrônico de dados, normal-

mente internet. A empresa vendedora cria um site, uma vitrine virtual, para comercialização
de seus produtos e os expõe para oferta, disponibilizando imagens, descrição técnica, preço
e formas de pagamento. De outro lado, o consumidor acessa os diversos portais em busca
de produtos que atendam suas necessidades.
Laudon e Laudon (1999), definem comércio eletrônico como o uso da tecnologia da
informação (computadores e telecomunicações) para automatizar a compra e venda de pro-
dutos. Além de praticamente eliminar o uso do papel, Laudon e Laudon (1999), descrevem
outros benefícios do comércio eletrônico para fornecedores e consumidores: redução do
tempo das transações, ampliação do raio de atuação da empresa, eedução dos custos com
pessoal, estreitamento nas relações com os clientes (novos serviços) e facilidade e melhoria
no controle de pedidos e gastos.
O comércio eletrônico (CE) é um agente com potencial de otimizar os processos inte-
rorganizacionais, com reflexos positivos para a competitividade organizacional. O acesso à
internet tem se expandido rapidamente, o que dá ao CE uma perspectiva positiva de cres-
cimento no médio e longo prazo, a medida em que os consumidores forem mudando seus
14
hábitos e adquirindo confiança para comprarem via rede e a medida em que as empresas
adquirirem competência para atuarem neste canal. Alguns dados da sua evolução são
apresentados na tabela 1.
Tabela 1.Faturamento anual no comércio eletrônico no Brasil
ANO FATURAMENTO ANUAL (milhões) VARIAÇÃO
2006 (previsão) R$ 3.900 56%

R$ 2.500 43%
R$ 1.750 48%
R$ 1.180 39%
R$ 850 55%
R$ 549 -
Fonte: http://www.e-commerce.org.br/STATS.htm (2006)
Os números no Brasil, ainda são pequenos, se comparados ao mercado americano,

onde segundo http://www.e-commerce.org.br/STATS.htm (2006), existem 200 milhões de
pessoas conectadas e um faturamento anual de 600 bilhões de dólares, que é o PIB (produto
interno bruto) brasileiro comercializado via rede eletrônica. São números que demonstram a
perspectiva de crescimento deste segmento e a necessidade de aperfeiçoar as estratégias
de atuação no CE. Também é preciso oferecer credibilidade ao canal. A credibilidade virá à
medida que a comunicação do valor alcançar o segmento alvo, justificando um diferencial
para que o consumidor mude sua cultura, atualmente direcionada ao varejo tradicional, para
o canal virtual, representando uma quebra de paradigmas. Isto somente será concretizado
se o CE possibilitar atributos superiores dos serviços. E viabilizar os seguintes aspectos:
qualidade e diversidade de produtos, preço competitivo, segurança nas transações via rede,
confiabilidade na entrega e logística reversa.
Bayles (2001), lembra que os consumidores virtuais valorizam a comodidade de realizar
seus pedidos através do clique no mouse, e tê-los entregue em casa o mais rapidamente
possível, sem falhas. Caso isto não ocorra perfeitamente, o consumidor provavelmente rea-
lizará suas compras em outro varejista virtual. Segundo ele, fidelidade passa a estar por um
fio, o fio do mouse, à variável atendimento cria uma relação de fidelidade com o consumidor
e a logística passa a ter um papel central na estratégia de crescimento.
O VAREJO VIRTUAL – B2C
O B2C é a relação da empresa com o consumidor, sem que haja a presença física,
isto é, quem está comprando não vê o produto fisicamente, não toca, não sente “o cheiro”,
e não testa. Por outro lado, o vendedor não vê quem está comprando, suas reações e suas
fraquezas as quais transparecem normalmente numa negociação tradicional, caracterizando
15
o que está se chamando de uma transação virtual. Esta nova forma de relacionamento em-
presa/consumidor requer um novo aprendizado, uma nova cultura a ser criada a partir de
poucas experiências vivenciadas até o momento, pois se trata de algo recente, não mais do
que duas décadas de experiências.
Em períodos sem picos de vendas com mais previsibilidade, tem permitido com que as
empresas se adaptem a esta nova realidade, mas em períodos de Natal, onde a demanda
pode ser imprevisível mostra a fragilidade do varejo eletrônico, principalmente nos aspectos
relacionados à logística para fazer funcionar o processo de compra via rede. Um marco im-
portante para o varejo eletrônico e, por conseguinte, para sua logística foi o Natal de 1999
e 2000 nos EUA. As vendas on-line atingiram um nível recorde, mas muitos e-varejistas
não conseguiram entregar no prazo a um custo razoável. Os e-varejistas simplesmente
não dispunham de processos operacionais capazes de atender aos pedidos dos clientes
(LEE e WHANG, 2002).
Devido às mudanças pertinentes a esta realidade, faz-se necessário aprimorar o aten-
dimento ao consumidor do mercado eletrônico, conhecido como e-atendimento. Segundo
Lee e Whang (2001), o e-atendimento diz respeito ao conjunto de operações que se inicia no
recebimento do pedido, passando pelo seu processamento, gestão de estoques, separação,
embalagem e faturamento, até a entrega do produto.
De acordo com Bayles (2001), esse aumento de importância do e-atendimento para o
varejo virtual acontece devido a diversas características, tais quais:
– A quantidade de vendas que o varejo virtual pode realizar em um único dia;

– A quebra de barreiras geográficas;
– As exigências dos consumidores virtuais, que tendem ser maiores;
– As operações de devoluções, que podem ser muito onerosas.
O e-atendimento ocorre justamente entre a concretização do pedido diretamente na tela

do computador e a entrega, gerando algumas diferenças em relação ao atendimento para
o varejo tradicional. Uma destas é, segundo Fuchs e Souza (2003, p.4) a necessidade de
haver “[...] uma verificação em tempo real do estoque da empresa, no momento do pedido,
a fim de passar ao consumidor a informação imediata da disponibilidade do produto.”
Uma vez realizada a compra, as informações devem ser repassadas também em tem-
po real aos participantes do processo, demais áreas dentro da empresa responsáveis por
determinadas partes do gerenciamento da logística, de forma que todo o e-atendimento,
do rastreamento do pedido a entrega final, deva ser realizado para cada pedido de forma
independente e em tempo real (FUCHS e SOUZA, 2003).
16
Também a avaliação do crédito é uma atividade crítica, pois a confirmação da venda
só é realizada caso o crédito do consumidor tenha sido aprovado, normalmente pela admi-
nistradora do cartão. Esta operação é efetuada via rede e ainda gera incertezas quanto à
possibilidade de invasão de dados.
O processamento de pedidos para o varejo virtual, necessita equipamentos de telecomu-
nicação e sistemas capazes de administrar uma grande quantidade de pedidos, compostos
de um pequeno número de itens, e efetuados muitas vezes por novos clientes em qualquer
lugar do planeta, conectados com os portais de venda de produtos.
Na opinião de Lee e Whang (2002), os dois conceitos centrais para tornar eficiente a
conclusão dos negócios on-line são:
– Utilizar mais os fluxos de informação do que os fluxos físicos;

– Capitalizar ao máximo os meios e infraestrutura físicas atuais para a reta final da
entrega.
As empresas que bolarem novas formas de entrega, considerando as características

da e-logística, obterão fidelidade dos clientes, mas é necessário inicialmente construir co-
nhecimento nessa nova forma de atuação.
A LOGÍSTICA NO E-COMMERCE
O que se observa nessa nova estrutura logística é que os processos internos das or-
ganizações tendem a ser enxutos, simplificados e padronizados, buscando a redução das
incertezas na demanda e na entrega. Bowersox e Closs (2001, p. 19) dizem que, “O obje-
tivo da logística é tornar disponível produtos e serviços no local onde são necessários, no
momento em que são desejados, pelo menor custo total possível.” No entanto, em virtude
da nova era econômica, onde cada acesso pode representar um novo pedido de compras
e, conseqüentemente uma operação de transporte e distribuição, o conceito de logística
toma nuances mais amplas, onde a agilidade e precisão na entrega passam a ser um fator
fundamental de diferenciação competitiva.
A tabela 2 apresenta as principais diferenças, da logística tradicional e a logística do
e-commerce, segundo a visão de Fleury e Monteiro (2005).
17
Tabela 2.Principais diferenças da logística tradicional e a logística do e-commerce B2C
Logística tradicional Logística do E-commerce
Tipo de carregamento Paletizado Pequenos pacotes

Clientes Conhecidos Desconhecidos
Estilo de demanda Empurrada Puxada
Fluxo do estoque/pedido Unidirecional Bidirecional
Tamanho médio do pedido Mais de R$ 1.000,00 Menos de R$ 100,00
Destinos dos pedidos Concentrados Altamente dispersos
Responsabilidade Um único elo Toda a cadeia de suprimento
Demanda Estável e consistente Incerta e fragmentada
Fonte: Fleury e Monteiro (2005)
No caso da e-logística, aplicam-se praticamente as mesmas ferramentas da logística

relativa ao comércio tradicional, atentando ao fato de que devem estar adaptadas para
viabilizar o comércio virtual.
AS CINCO FERRAMENTAS DA E-LOGÍSTICA
Lee e whang (2002) apresentam 5 ferramentas para a logística do CE:
a. A postergação da logística (postponement);

b. Desmaterialização, intercâmbio de recursos;
c. Embarque alavancado;
d. O modelo CAM.
A postergação da logística (postponement) – Postponement é a condição de retardar

o máximo possível a produção, visando entregar mediante pedido o mais próximo possível
da encomenda, de forma a minimizar a margem de erro das previsões de venda, que chegou
a alterar outros conceitos de atividades logísticas, Nordstron e Riddestrale (2001) afirmam
que, em alguns casos, a armazenagem pode envolver atividades de montar, embalar e
movimentar o produto. Chama-se isto de postponement, ou adiamento da finalização do
produto com customização. O armazém atual não deve simplesmente estocar o produto:
ele desmonta, re-manufatura, reformula, coloca etiquetas nos produtos, etc.
O postponement é uma estratégia de gestão de re-suprimento onde a diferenciação
do produto é realizada o mais próximo possível da demanda, onde a acurácia do pedido é
próximo de 100%. A figura 1 apresenta a diferença entre uma operação logística tradicional
e outra, com postponement.
18
Figura 1. Evolução da Logística tradicional para o postponement
Fonte: Panitz (apud, NORDSTRON & RIDDERSTRALE, 2001)
Outra estratégia de postponement é o armazém em movimento. A idéia é não especificar

quantidades com antecedência, os produtos não são previamente designados no caminhão,
essa decisão fica adiada da hora do carregamento para a hora do descarregamento que se
torna assim um armazém em movimento, para atender a eventuais mudanças nos pedidos
e principalmente em longos percursos.
Desmaterialização - sempre que possível os fluxos de materiais devem ser substituídos
por fluxos de informações. Tais como: softwares, publicações, documentos, música, vídeos,
fotos, carimbos, recibos, demonstrações contábeis etc...
Intercâmbio de recursos - o compartilhamento de recursos já é comum no mundo
tradicional off-line. Pode ser facilitado e executado por operadores logísticos, ou fornece-
dores de e-commerce. Os recursos reunidos ou compartilhados podem ser: servidores de
internet, sistemas de informação, capacidade de comunicações, armazéns, equipamentos
de transporte ou experiência logística.
Embarques alavancados - para a maioria dos e-varejistas, o tamanho do pedido de
cada cliente é pequeno. O custo de entrega só se justifica se houver alta concentração de
pedidos de clientes localizados perto uns dos outros ou se o valor do pedido for suficien-
temente grande. A medida da densidade de valor de entrega (DVD – da sigla em inglês,
density, value, delivery) pode ajudar a determinar se é economicamente viável entregar um
produto em certa região em uma roteirização (LEE e WHANG, 2002).
Quanto melhor a relação do valor faturado transportado por km percorrido melhor será
o desempenho da entrega, então uma forma de alavancar o processo é procurando otimizar
está relação de valor de entrega por distância percorrida.
19
O modelo CAM - A idéia básica do modelo CAM (que vem de clicks-and-mortar) ou
“clique-e-cimento”, um misto de estrutura virtual e física. É buscar a cooperação do consumi-
dor para a reta final da jornada de entrega. Se os e-varejistas tiverem suas próprias lojas de
varejo, eles podem usar suas lojas físicas para fazer a entrega final ao cliente, por exemplo:
a Ford, criou seu site, mas direciona seus pedidos para as revendedoras, outra alternativa é
os varejistas eletrônicos fazerem parcerias com canais de varejo para a entrega dos produtos.
Cada empresa irá procurar a sua estratégia apropriada de logística, para adequar os
seus processos ao mercado virtual que possui características distintas, com relação a logís-
tica tradicional em vários aspectos, que são tratados nos tópicos seguintes.
A ENTREGA
Segundo Bayles (2001), a entrega a domicílio pode ser vista como um dos alicerces
do comércio eletrônico, uma vez que é através dela que se viabiliza a comodidade de os
consumidores realizarem suas compras sem a necessidade de sair de casa.
O processo de entrega possui grande importância para o varejo eletrônico, devido
às suas características que podem torná-lo um processo de alto custo. Entretanto, se bem
gerido pode tornar-se uma vantagem competitiva para o varejista virtual, é nesta atividade
que o varejista pode surpreender o cliente, através de uma entrega consistente.
LOGÍSTICA REVERSA
Logística reversa é atividade logística usada para reduzir, gerir e disponibilizar as

mercadorias que por um motivo ou outro sejam devolvidas desde um destino final até sua
origem, é ordenar, em direção oposta as atividades normais da logística. Os gerentes de
logística de empresas e os operadores logísticos são elementos chave dentro do processo
de devoluções e é preciso que eles dêem o mesmo enfoque gerencial da entrega.
Para Harrington (2000, apud FUCHS e SOUZA, 2003) uma questão que já vem tomando
grandes proporções é a devolução dos produtos comprados através do comércio eletrônico,
atualmente ocorrendo em taxas superiores às observadas nas compras por catálogo.
De acordo com Bayles (2001), ainda não foi encontrada uma solução definitiva para
este problema, existindo algumas alternativas atualmente em uso, como a devolução direta,
a coleta domiciliar, o centro de devoluções, e a devolução em rede já existente.
UTILIZAÇÃO DE PRESTADORES DE SERVIÇOS LOGÍSTICOS
Esta é outra decisão importante nas empresas que atuam no comércio eletrôni-
co, contratar terceiros operadores logísticos ou a própria empresa prestar o serviço.
20
Operadores logísticos são empresas especializadas em gerenciar e executar a logística de
outras empresas.
Para Fleury e Monteiro (2005), existem dois tipos de operadores logísticos: os baseados
em ativos e os não baseados em ativos. Os primeiros possuem investimentos em centros
de distribuição, equipamentos, frota, etc.. Os últimos trabalham baseados em sistemas de
informação e capacidade analítica para a elaboração de soluções logísticas.
A terceirização usando operadores logísticos é particularmente vantajosa para as em-
presas que ainda estão no início de suas operações, sem experiência ou sem dispor do
capital e da infra-estrutura necessária. Mas Como abordado anteriormente, que a logística
é um dos principais indicadores para manutenção da fidelidade do consumidor, esta tercei-
rização tem que estar em sintonia com os objetivos da organização.
INTEGRAÇÃO X SEPARAÇÃO DAS OPERAÇÕES COM O VAREJO TRADICIONAL
A maioria das “pontocom” está integrando suas operações físicas e virtuais. A chave
para o sucesso está em como desenvolver esta integração. As companhias estão perceben-
do que para alcançar o sucesso no comércio eletrônico deverão executar estratégias que
proporcionem uma ponte entre o mundo virtual e o mundo real (FUCHS e SOUZA, 2003).
Para uma empresa que já possui uma estrutura implantada de logística para o atendi-
mento de seu varejo tradicional, quando da mudança para o varejo virtual a princípio ela deve
explorar o seu conhecimento e investimento já efetuado para poder atender aos clientes do
e-commerce. Os benefícios da integração são óbvios: compartilhamento de informações,
comunicação mercadológica cruzada, vantagens nos processos de compras e suprimentos,
economias nos processos logísticos, entre outros.
Uma tendência mundialmente observada, é o abandono do dilema binário e a utilização
das chamadas estratégias mistas. A pergunta não é mais se a empresa deve realizar os
negócios de comércio eletrônico de maneira independente, mas o quanto de integração e o
quanto de separação a empresa realmente necessita: ou seja, qual é o melhor composto, de
acordo com as características do mercado e da própria empresa (FUCHS e SOUZA, 2003).
No comércio eletrônico tudo é muito recente e o mais certo é a incerteza. Não é raro
encontrar-se exemplos de empresas que adotaram uma determinada estratégia, e após um
curto período de tempo mudaram rapidamente para o caminho oposto. Muitas vezes isso
envolve fracassos e prejuízos (FUCHS e SOUZA, 2003).
21
CONCLUSÃO
A comercialização de produtos via rede é um negócio recente e tanto as empresas

vendedoras como os consumidores, estão solidificando um posicionamento para atuarem
neste canal. O efeito da concorrência nas transações via internet é mais acentuada, devido
à facilidade de se transitar entre os diversos portais do CE, o que tende a gerar uma com-
petição em fatores chave como a logística.
O Comércio virtual, normalmente trabalha com um grande número de pequenos pedi-
dos, uma grande abrangência geográfica e um consumidor que busca um nível elevado de
serviços sem precisar sair de casa ou do trabalho, a fidelidade passa a estar por um clique,
no mouse. Como o cliente virtual quer um serviço diferenciado, a logística passa a ser um
importante indicador de desempenho da evolução da empresa neste mercado, desenvolver
competências em logística é um fator de sobrevivência.
As “empresas.com”, enfrentam dificuldades devido à falta de experiência nesta nova
cultura comercial que está se criando. O que se percebe é que há uma curva de aprendiza-
gem nas empresas do setor, a adoção de uma estratégia alicerçada na prática adotada no
varejo tradicional e adaptada ao varejo virtual, parece ser o caminho mais seguro, mas não
basta simplesmente copiar, é preciso adequar com criatividade a nova realidade.
REFERÊNCIAS
1. BAYLES, Deborah L. E-commerce logistics & fulfillment, Prentice Hall PTR, Inc., Upper Sa-
ddle River 2001.
2. BOWERSOX, Donald J. e CLOSS, David J. Logística empresarial. O processo de integração

da cadeia de suprimento. Editora Atlas, são Paulo. 2001.
3. FLEURY, Paulo Fernando. MONTEIRO, Fernando J.R. O desafio logístico do e-commerce.

Disponível em www.coppead.ufrj.br/pesquisa/cel consultado em abril de 2005.
4. FUCHS, Angelo G.P., SOUZA, Paulo F.F.S. Evolução das práticas do B2C brasileiro: um
estudo de casos. Trabalho apresentado no XXVII ENAMPAD. Atibaia SP. De 20 a 24/09/2003.
http://www.e-commerce.org.br/STATS.htm - Dados estatísticos sobre internet e comércio ele-
trônico. Acesso em 15.04.2006.
5. LAUDON, Kenneth C., e LAUDON, Jane P. Sistemas de informação. LTC, 4ª edição, RJ. 1999.
6. LEE, Hau L., WHANG, Seungjin. Gestão da E-SCM, a cadeia de suprimentos eletrônica. HSM
Management. Editora Savana Ltda. 30 jan.-Fev.2002.
7. NORDSTRÖM, Kjell e RIDDESTRALE, Jonas. Funky Business, São Paulo, Makron, 2001.
22
02
“ Análise da demanda
10.37885/201102189
RESUMO
Este artigo descreve o processo de previsão da demanda, inserido no contexto do

Planejamento da Produção. Para adequar os níveis de produção às necessidades do
mercado, é necessário prospectar a demanda e traçar projeções com embasamento
matemático e estatístico. Isso garante que a produção seja suficiente para o pleno aten-
dimento da demanda, de modo a não haver, por um lado a falta de produtos, por outro
o acúmulo de estoques. Uma análise bem embasada da demanda, em todas as suas
nuances, é fundamental para o planejamento da produção e a adequação da capacidade
operacional. Esta análise inclui não só os modelos matemáticos envolvidos no cálculo
das previsões, como também a comparação desses modelos em termos de precisão e
controle do erro.
Palavras-chave: Planejamento da Produção, Projeção da Demanda, Ajuste de Históricos,

Comportamento Estatístico, Controle do Erro.
24
INTRODUÇÃO
Com o objetivo de garantir o adequado planejamento da atividade produtiva, é necessá-

rio prospectar o mercado, para balizar as expectativas de produção. Essa prospecção é feita
através de modelos matemáticos e estatísticos, envolvendo médias e simulações baseadas
em modelos lineares e não lineares, simuladores numéricos e pacotes computacionais. Vale
lembrar que, independentemente do método utilizado, ele por si só não garante um bom
resultado da previsão. Assim, é enganoso pensar que, usando um método mais sofisticado,
os resultados previstos serão automaticamente melhores. É o entendimento dos princípios
que norteiam a metodologia utilizada e o senso crítico do responsável pela previsão que
garantem resultados com maior ou menor grau de precisão.
A previsão da demanda consiste na escolha de metodologias científicas para a determi-
nação do comportamento futuro. Essas metodologias são baseadas em ajustes de histórico
ou na aplicação de métodos tradicionalmente consagrados na empresa, muitas vezes basea-
dos na experiência ou prática adquirida ao longo do tempo. Qualquer que seja o método de
previsão, ele desempenha um papel importante no planejamento da produção, permitindo
a adequação da força de trabalho, da capacidade operacional e do aporte de recursos e
investimentos. A previsão da demanda é o principal insumo do processo de planejamento
e controle da produção (PCP), para o alcance das metas organizacionais.
As previsões de demanda feitas com base em métodos qualitativos, que envolvem
metodologias baseadas apenas na experiência adquirida ou na opinião de especialistas, têm
a vantagem de ser facilmente aplicadas, já que fazem parte da tradição da empresa, mas
trazem a desvantagem de não apresentarem garantia dos resultados, comprometendo a
confiabilidade. Neste capítulo, abordaremos apenas metodologias quantitativas, baseadas em
modelos numéricos, que trazem consigo a vantagem de apresentar resultados mensuráveis,
analisados à luz de limites esperados de confiabilidade e precisão. Em contrapartida, os mé-
todos numéricos trazem em si a necessidade de uma maior capacitação da força de trabalho
envolvida, exigindo o conhecimento de técnicas matemáticas e modelos informatizados.
Dentre os métodos de previsão abordados neste artigo, incluímos os que utilizam mé-
dias e regressões, ajuste de polinômios de grau n e um modelo sazonal. Os principais são:
(a) Média aritmética; (b) Média móvel; (c) Média móvel exponencial; (d) Modelos e regres-
sões lineares; (e) Regressões não lineares; (f) Ajuste de polinômios de grau n; (g) Modelo
sazonal. Cada uma dessas metodologias carrega implicitamente consigo uma imprecisão,
erro inerente à simples aplicação do método. É preciso ficar atento aos limites aceitáveis
desse erro, normalmente estabelecidos pelos comitês técnicos e/ou pelo planejamento es-
tratégico da empresa. O erro inerente ao método é devido ao próprio método e seu controle
25
deve ser um estímulo ao previsor, no sentido de estabelecer a faixa de confiabilidade dos
valores previstos, tornando mínimo o seu impacto na qualidade da previsão.
OBJETIVO
Propiciar aos responsáveis pelo planejamento e controle da produção as ferramentas

técnicas necessárias para uma previsão mais precisa, com a escolha do melhor modelo
matemático para a representação do comportamento dos dados históricos e a determinação
e controle do erro inerente ao método escolhido. Isso torna a previsão não só confiável, mas
também a inclui dentro dos parâmetros de tolerância de precisão definidos pela empresa.
Outra vantagem é a possibilidade de se simular os resultados se houver qualquer mudança
significativa no cenário futuro da demanda, ou se houver a necessidade de adequar outro
modelo matemático de representação dos dados históricos, normalmente exigido quando
aparecem fatores relevantes de quebra de tendência, por exemplo: mudança no rol dos
principais fornecedores ou clientes, cenários adversos devidos à fenômenos da natureza
(terremotos, enchentes e outros) ou devidos a causas incomuns, como as pandemias.
MÉTODOS
Segundo Fernandes e Godinho (2010), o processo de previsão da demanda com-

preende cinco etapas: a identificação do objetivo, a definição da abordagem, a escolha do
modelo, a elaboração da previsão e a interpretação dos resultados.
1ª Etapa: Identificação do objetivo da previsão
É onde se definem que decisões serão impactadas com os resultados da previsão. O ní-
vel de precisão, a forma de controle do erro e a escolha da metodologia dependem desta
etapa. Elaborar previsões sucintas, para ancorar decisões imediatas, de horizonte de alguns
dias, exige menos rigor matemático do que previsões abrangentes para subsidiar decisões
estratégicas, com resultados a médio ou longo prazo.
Além do horizonte, a definição do objetivo da previsão deve especificar claramente
o que será previsto, o grau de detalhamento temporal (previsão semanal, mensal, anual,
quinquenal), o nível da decisão a ser tomada com os resultados da previsão (estratégi-
co, tático, operacional), os recursos e prazos disponíveis para a elaboração e o nível de
precisão exigido.
2ª Etapa: Definição da abordagem
É aqui que se estabelece se a previsão deverá utilizar métodos qualitativos ou quan-
titativos. Essa escolha dependerá fundamentalmente da existência e qualidade dos dados
26
históricos a serem utilizados, do prazo e custo de coleta desses dados e da existência ou
não de fatores causais, referenciais de comparação e metodologias de screening 1.
Se existirem dados numéricos, a abordagem quantitativa deve sempre ser privilegiada,
para permitir análises mais robustas e precisas, além de melhor controle do erro.
3ª Etapa: Escolha do modelo de previsão
É nesta fase que se define o modelo a ser adotado para fazer a previsão. Se existirem
dados numéricos, o modelo deverá ser capaz de representá-los matematicamente, reproduzir
seu comportamento histórico e permitir, dentro da faixa de erro aceitável, a extrapolação
para o futuro. A calibração do modelo também é feita nesta etapa: ajuste de históricos, es-
colha de parâmetros críticos, definição de constantes e condições de contorno, utilização de
referenciais e comparação de resultados simulados com resultados conhecidos.
4ª Etapa: Elaboração da previsão
Escolhido o modelo, definidas as constantes e os parâmetros para o ajuste dos históri-
cos, a previsão pode ser elaborada. Os resultados devem atender ao horizonte planejado e
ao grau de precisão estabelecido. É comum, nesta fase, a simulação de várias situações e
cenários, com o intuito de melhor entender o comportamento do modelo diante da variação
dos parâmetros críticos e condições de contingência (condições de contorno) dos vários ce-
nários. Medidas do grau de precisão esperado em cada um dos cenários são fundamentais
para a tomada de decisão sobre qual situação deve ser adotada como mais provável. A si-
tuação mais provável será a base hipotética da previsão e é sobre ela que serão tomadas
todas as decisões a respeito da adequação do modelo para adequar o processo produtivo
para atender à demanda.
5ª Etapa: Interpretação e monitoração dos resultados
Definido o cenário e elaborada a previsão, é preciso monitorar os resultados gerados
pelo modelo escolhido, não só para refinar e calibrar esse modelo, mas também corrigir
parâmetros que tenham sido modificados por alguma condição de mercado ou evento ad-
verso. É necessário avaliar a tendência dos erros intrínsecos ao modelo escolhido, verifi-
cando se existe alguma tendência de enviesamento dos resultados. Se houver tendência
de enviesamento, as causas desse enviesamento devem ser estudadas através de modelos
estatísticos, análise de falhas, controle estatístico dos processos e técnicas de desdobra-
mento da função qualidade (Campos, 1992).
Os dados que alimentam o modelo de previsão devem ser continuamente monitorados,
criticados quanto à precisão, consistência e adequação à necessidade. Se ocorrer de algum
dos dados se mostrar desnecessário ou houver qualquer falha no processo de coleta, é
fundamental que se faça a análise contextualizada do conjunto ao qual esse dado pertence,
1 Screening: processo de filtragem e análise crítica dos dados coletados, dentro de parâmetros definidos de precisão e adequação para
o propósito da previsão.
27
tomando as medidas necessárias para a sua correção, substituição ou eliminação. O mesmo
cuidado deve ser tomado no caso de haver a necessidade de acréscimo de algum dado
ao histórico. Em qualquer uma das situações, tanto de subtração como de acréscimo de
dados históricos, o modelo deve ser reavaliado, recalibrado, toda a base de dados deve ser
revisada, os cenários revalidados e os resultados simulados novamente.
Com o contínuo monitoramento dos resultados da previsão, comparando-os com as
informações reais colhidas a tempo e à hora, é possível gerir o processo de previsão da
demanda e avaliar a adequação da abordagem e do modelo escolhidos. Isso completa o
chamado Ciclo PDCA do processo de análise e previsão da demanda (Campos, 1992).
Fundamentos do Processo de Previsão da Demanda
Após a definição dos objetivos da previsão, é necessário definir o tipo de abordagem e

escolher o modelo matemático a ser adotado. Se não houver dados suficientes de histórico,
adota-se um método qualitativo de previsão; se o histórico existir, a opção deve ser sempre
por um método quantitativo.
Neste capítulo, serão abordados apenas alguns métodos quantitativos de previsão
da demanda: (a) Média Aritmética; (b) Média Móvel; (c) Média Móvel Exponencial; (d)
Modelos e Regressões Lineares; (e) Regressões Não Lineares e Ajustes de Polinômios; (f)
Modelos Sazonais.
Média Aritmética
De acordo com Moreira (2004), a média aritmética é definida como a soma dos ele-
mentos de um conjunto de valores, dividida pelo número de elementos. Matematicamente,
(Eq. 1)
x ̅ é a média aritmética, xi são os valores do conjunto e n é o número de elemen-

tos. Se houver pesos diferentes para cada observação, a diferença no cálculo da média é
que cada frequência (peso) aparece multiplicando o seu respectivo valor no numerador da
Eq. 1. O denominador é a soma dos pesos (frequências), ao invés do número de elemen-
tos. A essa variante dá-se o nome de média aritmética ponderada.
Média Móvel
A média móvel simples de ordem n de um conjunto de valores é obtida tomando-se

a média dos n valores reais imediatamente anteriores. Desta forma, a média aritmética
28
torna-se móvel, porque a cada novo ponto da previsão, são abandonados os valores reais
mais antigos e incorporados os mais novos (Moreira, 2004). Da mesma forma que a média
aritmética, a média móvel também pode ser ponderada pela frequência, bastando para isso
que se multiplique o valor observado pelo respectivo peso, dividindo-se o resultado da soma
desses produtos pela soma das frequências.
Define-se como ordem da média móvel a quantidade de termos que serão levados em
conta no cálculo em cada ponto. Assim, uma média móvel de 3ª ordem é definida pela média
aritmética dos valores do 1º, 2º e 3º elementos imediatamente anteriores ao ponto onde se
deseja calcular a previsão. Uma média móvel de 4ª ordem seria, então, a média aritmética
dos valores da 1ª, 2ª, 3ª e 4ª observações imediatamente anteriores e assim por diante.
Média Móvel Exponencial
A média móvel com suavização exponencial, ou simplesmente média móvel exponencial

(MME), é dada pela expressão (Moreira, 2004):
(Eq.2a)
ou remanejando os termos da equação:
(Eq. 2b)
VPt é o valor previsto para o período t; VPt-1 é o valor previsto para o período t-1; VRt-1 é
o valor real da demanda no período t-1 e α é o coeficiente de relaxação ou constante de suavi-
zação, constante que pondera o erro entre os valores reais e os valores previstos, no tempo t-1.
O valor de α é normalmente arbitrado, sempre no intervalo entre 0 e 1, sendo escolhido
o valor que leva ao menor erro associado. Algumas fórmulas empíricas têm sido mostradas
para o cálculo de α (Moreira, 2004), mas a escolha da constante de suavização recai sempre
sobre a que resulta em maior precisão, ou seja, no menor erro.
Por se tratar de média, tal como a média aritmética e a média móvel, também a MME
achata os resultados para um valor de convergência e, portanto, só é recomendada para
uso em previsões de curtíssimo prazo.
Modelos e Regressões Lineares
Um dos métodos mais utilizados para descrever o comportamento de um conjunto de

dados é o modelo linear, que tanto pode ser a equação de uma reta que passa por dois pon-
tos, quanto uma regressão linear, definida como a melhor reta que representa um conjunto
29
de pontos. Ambas constituem uma tentativa de conseguir uma equação linear que represente
a relação entre as variáveis.
Em seu modo mais simples, o modelo linear é a equação da reta D = a + b t, que passa
pelos pontos inicial e final de uma série histórica. Como essa reta só considera os pontos
extremos, é de se esperar que não se adeque à previsão de horizontes mais longos, servindo
apenas para previsões expeditas, de curtíssimo prazo.
No caso das regressões lineares, a reta que representa os dados é calculada com base
em um método estatístico, o método dos mínimos quadrados. Como o ajuste da reta leva em
conta todos os pontos, é de se esperar uma precisão maior se comparado à reta que passa
por dois pontos apenas. A reta ajustada tem equação Dt = a + b t, sendo os coeficientes a
e b calculados pelas expressões:
(Eq. 3a)
(Eq. 3b)
n é o número de pontos, xt é a variável independente e Dt é a variável dependente. Para

medir a qualidade do ajuste da reta de regressão, deve-se calcular o coeficiente de correlação
linear ( r ) e, principalmente, seu quadrado, o coeficiente de determinação ( r2 ). O primeiro
mede a direção (se a reta é ascendente ou descendente) e a intensidade da correlação, e
varia entre -1 e 1. Quanto mais próximo de -1, mais forte é a correlação inversa entre as
variáveis; quanto mais próximo de +1, maior é a correlação direta. Um valor de r próximo de
zero indica que as variáveis guardam entre si baixa dependência ou correlação linear. O valor
de r pode ser calculado pela expressão:
(Eq. 3c)
O coeficiente de determinação r2 mede a qualidade do ajuste da reta de regressão aos

dados e seu valor varia entre 0 e 1. Autores estabelecem que um valor de r2 acima de 0,85
indica um bom grau de ajuste (Fernandes e Godinho, 2010). Existem disponíveis várias
rotinas automatizadas de cálculo dos parâmetros de uma regressão, tanto em calculadoras
científicas quanto em planilhas eletrônicas para computadores, como o EXCEL, por exemplo.
Regressões Não Lineares e Ajustes de Polinômios
Se um modelo linear resultar em coeficientes de correlação r e r2 muito baixos, então

esse modelo não é indicado para o cálculo da previsão. Pode ser que haja, então, uma
30
correlação não linear entre as variáveis, indicando que os dados podem ser representados
matematicamente não por uma reta, mas por uma curva. Algumas funções não lineares são
disponibilizadas em rotinas automatizadas de calculadoras científicas ou planilhas eletrônicas,
que utilizam o método dos mínimos quadrados. São elas: (a) função exponencial: y = a ebx
; (b) função logarítmica: y = a + b ln x ; (c) função monomial ou de potência: y = a xb ; (d)
função quadrática ou de 2º grau: y = a + bx + cx2 ; (e) função inversa: y = a + b/x.
Além dessas funções, existem outras, também não lineares, como é o caso dos poli-
nômios de grau n: P(x) = a0 + a1 x + a2 x2 + a3 x3 +...+ an xn. Uma função desse tipo pode ser
ajustada ao conjunto de dados, bastando para isso que sejam calculados os coeficientes
a0, a1, a2, ..., an, e se determine o grau do polinômio, ou seja, o maior expoente da variável
x que leva ao menor erro. Para o cálculo dos coeficientes são necessárias ferramentas de
Cálculo Numérico, que envolvem procedimentos iterativos, como por exemplo os métodos
de Newton e de Lagrange. Não é objeto deste capítulo apresentar o ajuste de polinômios,
uma vez que isso demandaria talvez um capítulo inteiro, à parte, para detalhar os procedi-
mentos numéricos.
O procedimento geral para a escolha da função não linear envolve primeiramente o
cálculo dos valores de r2 para cada função. Escolhe-se então a função que dá o melhor ajuste
(maior valor de r2), pois é ela que melhor correlaciona as variáveis entre si.
Modelos Sazonais
Se a demanda variar em ciclos, ou se apresentar variações regulares por períodos,

o mais indicado é, talvez, o uso de um modelo sazonal. Vários modelos sazonais estão
disponíveis na literatura; um dos mais simples é o método do coeficiente sazonal, proposto
por Martins e Laugeni (2005).
O modelo supõe o cálculo da média de consumo em cada “período maior” (por exemplo,
podem ser trimestres, semestres ou anos) e dos coeficientes de sazonalidade para cada
“período menor” (por exemplo, meses, semanas, ou quaisquer subdivisões dos períodos
maiores). Com esses valores, calculam-se os coeficientes médios de sazonalidade em cada
subperíodo e determina-se a demanda global e a demanda em cada período da previsão,
através de um método de previsão que envolve extrapolação da média. A demanda prevista
em cada subperíodo será a demanda total calculada pelo modelo multiplicada pelo coeficiente
médio de sazonalidade do período (Martins e Laugeni, 2005).
A Aferição do Método: Cálculo do Erro Relativo Médio
Uma vez determinada a função (modelo) a ser adotada para representar os dados
históricos, é necessário aferir a precisão desse modelo. Um dos métodos mais utilizados
31
é o controle do erro. Isto corresponde à 5ª etapa da metodologia de cálculo da previsão, e
envolve o cálculo, para cada função ou modelo testado, do chamado Erro Relativo, também
conhecido pela sua sigla em inglês, MAPE (Mean Average Percentual Error). O MAPE é
calculado a partir dos dados históricos medidos, confrontados com os respectivos valores
históricos calculados em cada ponto. O Erro Relativo Médio (E% médio) é simplesmente
a média aritmética dos vários MAPE calculados ponto-a-ponto. O MAPE é definido como:
(Eq. 4)
É importante salientar que os valores de MAPE são sempre positivos, uma vez que a Eq.
4 é definida apenas em valor absoluto. A expressão matemática para o cálculo do E% médio é:
(Eq. 5)
Ao final, comparam-se os erros relativos médios de cada modelo e define-se a es-

colha da função matemática que melhor representa os dados históricos, por apresentar
a maior precisão.
RESULTADOS
A título de exemplo, para que se possam mostrar resultados de diversos modelos, será
apresentado um conjunto de valores de demanda medidos no Ano I, com os quais se deseja
calcular a previsão para o Ano II.
Figura 1. Demanda do produto AXP-1
32
O objetivo é definir o melhor método para fazer a previsão da demanda, exemplificando
cada um dos modelos apresentados e ao mesmo tempo calculando seu Erro Relativo Médio,
para avaliar a precisão.
Média Aritmética. A média aritmética dos valores da Figura 1 é:
mil unidades/mês. Assim, se a previsão for feita pela média aritmética, a demanda para o
Ano II será constante e igual a 21.125 unidades em todos os meses. A média aritmética é
bastante influenciada pelos extremos (valor máximo e mínimo) e não leva em conta as ten-
dências. Por isso, é utilizada apenas como recurso imediato, para prever apenas um período
à frente. Não deve ser utilizada para prever valores em horizontes de maior abrangência
(médio ou longo prazo).
Utilizando as expressões Eq. 4 e Eq. 5, o Erro Relativo Médio (E% médio) calcula-
do com os valores medidos do histórico do Ano I e a média aritmética como valor calcu-
lado, é de 30,75%.
Média Móvel. Suponha que se queira calcular a previsão da demanda para o 1º quadri-
mestre do Ano II, utilizando uma Média Móvel de 4ª ordem dos valores da Figura 1. De acor-
do com a definição de média móvel, MM4 Janeiro Ano II = (14,5+10,0+13,0+18,5)/4 = 14
mil unidades; MM4 Fevereiro Ano II = (14+14,5+10,0+13,0)/4 = 12,875 mil; Março Ano II =
12,844 mil e Abril Ano II = 13,555 mil unidades. Observa-se que a influência dos extremos
na média móvel é suavizada em relação à média aritmética, porque são levados em con-
sideração apenas os n últimos pontos. Entretanto, é visível que, à medida que a previsão
avança, ocorre convergência dos dados em torno de um valor, no caso em torno de 13 mil
unidades. A partir de um determinado ponto da previsão, esse valor ficará praticamente
constante, comprometendo a precisão. Assim, a média móvel deve ser utilizada apenas
para previsões de curto e curtíssimo prazos.
Quanto ao Erro Relativo Médio, calculam-se os MAPE em cada ponto da Figura 1 e
depois a média aritmética desses MAPE. É importante salientar que os valores calculados
de MM4 só existem a partir do mês de maio do Ano I. Isso porque em abril não existem 4
valores de histórico anteriores a este mês para o cálculo da MM4. O MAPE calculado para
o mês de maio/Ano I é: E%= e o E% médio para todo o período
de histórico é 35,18%. Este é o erro “carregado” pelo método na previsão para o Ano II.
Embora os valores de MAPE oscilem bastante, o valor do E% médio não mudou muito em
relação ao da média aritmética. Uma vantagem da média móvel é a possibilidade de apon-
tar a tendência da média da demanda, se está aumentando ou diminuindo com o tempo,
característica que não é mostrada com a média aritmética.
Média Móvel Exponencial. Com o histórico da Figura 1, é possível determinar a pre-
visão de demanda para 1º quadrimestre do Ano II, utilizando uma Média Móvel Exponencial,
33
com fator de suavização (α) de 0,25, por exemplo. Para utilizar a MME, é necessário assu-
mir o valor previsto para o mês de janeiro do Ano I, uma vez que não dispomos dos dados
anteriores a esse período. Supondo o valor previsto de janeiro/Ano I igual ao valor real da
demanda naquele mês e utilizando a Eq. 2b, temos: MME fevereiro/Ano I = (0,25).(18,5)
+ (1-0,25).(18,5) = 18,5 mil; MME março/Ano I = (0,25).(27,0)+(1-0,25).(18,5) = 20,625.
Prosseguindo o cálculo, podemos determinar a MME para o 1º mês do Ano II: MME janeiro/
Ano II = 17,04 mil unidades. Como não temos o valor real da demanda em janeiro/Ano II,
não podemos calcular a MME para fevereiro/Ano II, nem daí por diante.
Quanto ao E% médio, calculamos o MAPE em todos os pontos do Ano I e a média
aritmética dos MAPE. O resultado é um E% médio igual a 29,02%. Repete-se o procedi-
mento da MME para outro valor arbitrado de α, escolhendo-se no final o valor que resultar
no menor E% médio.
Modelo Linear: Equação da Reta que passa por 2 pontos. Vamos supor que se
queira calcular a previsão da demanda para o 1º quadrimestre do Ano II, utilizando os da-
dos da Figura 1 e uma reta de equação D = a + b t, que passa pelos pontos extremos do
histórico. A demanda no 1º mês do Ano I é igual a 18,5 mil e no 12º mês é igual a 14,5 mil
unidades. Com isso, a reta resultante tem coeficiente angular b = (14,5 – 18,5) / 12 = -1/3 e
coeficiente linear a = D1 – b t1 = 18,5 – (-1/3).(1) = 18,83 mil unidades. A reta tem, portanto,
equação D = 18,83 – (1/3) t e pode ser utilizada para prever a demanda a partir do final do
Ano I. Com a reta, a previsão para Janeiro do Ano II seria: D = 18,83 – (1/3).(13) = 14,50; para
Fevereiro, D = 18,83 – (1/3).(14) = 14,16; Março, D = 13,83 e Abril, D = 13,50 mil unidades.
Para o cálculo do E% médio, calculam-se os valores da reta para os pontos do históri-
co, que são comparados com os valores reais (pontos mostrados no histórico), fazendo-se
assim o cálculo dos MAPE. O E% médio é a média aritmética desses valores. O resultado
é um E% médio igual a 26,05%.
Regressão Linear. Com os dados de histórico da Figura 1, pode-se determinar a
previsão de demanda para o 1º quadrimestre do Ano II, utilizando uma Regressão Linear.
Aplicando as equações 3a, 3b e 3c, obtém-se o seguinte: r = -0,6432 ( r2 = 0,4137) ; a =
28,41 mil; b = -1,12; A reta de regressão é: Dt = 28,41 – 1,12 xt. O coeficiente de determi-
nação r2 = 0,4137 indica um grau de ajuste relativamente baixo para a reta de regressão,
pois está abaixo de 0,85, pelo critério de Fernandes e Godinho (2010).
Com a previsão calculada pela reta de regressão, verifica-se que o E% médio é igual a
19,74%, utilizando a mesma metodologia para cálculo dos valores de MAPE em cada ponto.
Regressão não Linear. Com os mesmos dados de histórico (Figura 1), pode-se aplicar
uma Regressão não Linear para calcular a previsão de demanda para 1º quadrimestre do Ano
II. É necessário, primeiramente, definir a função não linear que será utilizada para calcular
34
a previsão. A escolha recairá sobre a função que melhor represente matematicamente os
dados, ou seja, a que apresentar maior coeficiente de determinação (r2). Neste capítulo,
serão utilizadas apenas funções comumente disponibilizadas em rotinas automatizadas de
calculadoras e planilhas eletrônicas, acrescidas de um polinômio, o de grau três. Para este
polinômio, foram utilizadas as mesmas rotinas eletrônicas automatizadas, sem imersão em
procedimentos de Cálculo Numérico.
Utilizando as rotinas automatizadas da planilha EXCEL, encontramos os se-
guintes resultados:
Tabela 1. Escolha do Modelo não Linear
FUNÇÃO EQUAÇÃO DA REGRESSÃO VALOR DE r2
Inversa Y = a + b/x 0,0283

Logarítmica Y = a + b ln x 0,1878
Monomial Y=ax b
0,2108
Exponencial Y = a ebx 0,4402
Quadrática Y=a+bx+cx 2
0,6597
Polinômio de 3º grau Y = a + b x + c x 2 + d x3 0,6972
Verifica-se que a função que melhor representa matematicamente os dados da Figura

1 é o polinômio de 3º grau, por apresentar o maior valor de r2. A função ajustada, utilizan-
do-se a planilha EXCEL, foi: Y = 14,712 + 6,5115 x – 1,0139 x2 + 0,0375 x3. Comparando
os erros relativos médios dos resultados das previsões feitas com os modelos não lineares
considerados na Tabela 1, constatamos que o polinômio de 3º grau também resulta na
previsão com a maior precisão (E% médio = 15,23%), contra 17,79% do ajuste quadrático
e erros maiores das outras funções.
Figura 2. Ajuste do Modelo não Linear (Dados Históricos do Ano I)
Modelo Sazonal. Com os dados da Figura 1, pode-se determinar, também, a previsão

da demanda mensal para o 1º trimestre do Ano II, aplicando o modelo sazonal proposto por
Martins e Laugeni (2005).
35
Tabela 2. Estratificação dos dados da Figura 1
TRIMESTRE 1 2 3 4 TOTAL
1º mês 18,5 24,0 28,0 13,0 83,5
2º mês 27,0 20,5 25,0 10,0 82,5
3º mês 29,0 25,5 18,5 14,5 87,5
TOTAL 74,5 70,0 71,5 37,5 253,5
Fonte: Elaborada pelo autor, com base em Martins e Laugeni (2005)
O 1º passo é calcular os coeficientes de sazonalidade em cada mês.
Tabela 3. Coeficientes de Sazonalidade

TRIMESTRE 1 2 3 4 Média
1º mês 18,5/74,5=0,25 24,0/70,0=0,34 28,0/71,5=0,39 13,0/37,5=0,35 0,33
2º mês 27,0/74,5=0,36 20,5/70,0=0,29 25,0/71,5=0,35 10,0/37,5=0,27 0,32
3º mês 29,0/74,5=0,39 25,5/70,0=0,36 18,5/71,5=0,26 14,5/37,5=0,39 0,35
A demanda trimestral no Ano I passou de 74,5 mil no 1º trimestre para 37,5 mil no
4º trimestre (queda de 37 mil unidades em 4 trimestres). Isso corresponde a uma variação
média de -37/4 = -9,25 mil unidades por trimestre. Isso leva à previsão de demanda de (37,5
– 9,25) = 28,25 mil unidades para o 1º trimestre do Ano II. Assumindo este comportamento,
podemos calcular a previsão sazonal da demanda mês a mês.
Tabela 4. Previsão Sazonal para o 1º Trimestre do Ano II

Mês do 1º Trimestre do Ano II Previsão Sazonal
1º mês (28,25).(0,33) = 9,32 mil unidades
Para calcular a precisão do modelo sazonal, calculam-se os valores em cada período

do Ano I utilizando o procedimento acima, comparando-os com os dados da Figura 1 em
cada mês. Com os valores de MAPE em cada ponto, encontra-se o E% médio, que é igual
a 12,36%, menor valor dentre os erros médios de todos os modelos testados. Isso leva à
escolha do Modelo Sazonal como método mais adequado para fazer a previsão da demanda
dos dados históricos da Figura 1.
Vale ressaltar que, além do modelo mostrado, existem outros métodos sazonais, ba-
seados no cálculo de tendências, que utilizam ajustamentos lineares ou exponenciais, que
não são objeto deste capítulo.
36
DISCUSSÃO
A comparação dos erros relativos médios dos diversos modelos testados neste capítulo
é o que representa a etapa de aferição dos resultados.
Tabela 5. Comparação dos Erros Relativos Médios

Modelo E% médio, %
Média aritmética 30,75
Média móvel de 4 pontos 35,18
Média móvel exponencial 29,02
Reta que passa pelos pontos extremos 26,05
Regressão linear 19,74
Regressão quadrática 17,79
Polinômio de 3º grau 15,23
Modelo Sazonal 12,36
Com esses resultados, a escolha recai sobre o modelo sazonal para representar ma-
tematicamente os dados da Figura 1, para calcular a previsão. É importante ressaltar que,
como a Figura 1 tem poucos pontos, o cálculo do ajuste da função e do erro relativo médio
ficam comprometidos quanto à exatidão. Entretanto, nosso objetivo não é a determinação do
valor exato do erro, mas sim a relativização dos diversos métodos, através da comparação
dos respectivos erros relativos médios.
CONCLUSÃO / CONSIDERAÇÕES FINAIS
Embora não tenham sido contemplados todos os modelos disponíveis na literatura

para o cálculo de previsão da demanda, os métodos descritos neste capítulo permitem uma
análise consistente do comportamento e da precisão do modelo escolhido para fazer a pre-
visão. Caso não se consiga o enquadramento do erro relativo médio dentro dos parâmetros
estabelecidos pela empresa, é necessário recorrer a métodos mais sofisticados, descritos
em diversos compêndios de matemática numérica, estatística e engenharia, para definir qual
o modelo que será utilizado na previsão.
Os métodos que se relacionam com a média, testados neste capítulo, apresentaram
erros maiores do que os modelos que trabalham com correlação estatística, no caso, as
regressões. A exceção ficou por conta do modelo sazonal proposto por Martins e Laugeni
(2005), que, embora se baseie no cálculo de médias, apresentou a melhor conformidade de
representação do histórico de demanda (Figura 1) e, consequentemente, o menor erro relativo
médio. Isso se deve, particularmente, ao aspecto dos dados mostrados na Figura 1, que apre-
sentam ciclicidades importantes e comportamento ondulante, induzindo à tendência sazonal.
37
As técnicas aqui descritas atendem à maioria das exigências dos processos empresa-
riais de análise da demanda, em particular o cálculo da previsão, pelo menos para as aplica-
ções práticas na maioria das pequenas e médias empresas, e para uma parte considerável
das grandes organizações.
REFERÊNCIAS
1. ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. NBR 6023: Informação e documen-
tação: Referências. Rio de Janeiro, 2002.
2. ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. NBR 6029: Informação e documen-

tação: Livros e folhetos. Rio de Janeiro, 2006.
3. CAMPOS, V. F. TQC – Controle da Qualidade Total no Estilo Japonês. Rio de Janeiro:

Bloch, 1992.
4. FERNANDES, F. C. & GODINHO FILHO, M. Planejamento e Controle da Produção – dos

Fundamentos ao Essencial. São Paulo: Atlas, 2010.
5. MARTINS, P.G. & LAUGENI, F. P. Administração da Produção. São Paulo: Saraiva, 2ª ed.
rev., aum. e atual, 2005.
6. MOREIRA, D. A. Administração da Produção e Operações. São Paulo: Pioneira Thomson

Learning, 2004.
38
03
“ Aplicação da regressão por
vetores de relevância na
modelagem de um processo
produtivo
Simone Massulini Acosta

UTFPR
Anderson Levati Amoroso

UTFPR
10.37885/201202503
RESUMO
Em um processo produtivo pode ser definido um conjunto de causas que produzem de-
terminado efeito sobre as características de qualidade dos produtos. Estas causas podem
resultar em produtos que são não conformes, ou seja, produtos que não atendem uma
ou mais das especificações preestabelecidas e que podem ser mensurados através da
fração de produtos não conformes. A modelagem da fração de produtos não conformes
pode ser realizada utilizando-se diferentes técnicas e modelos de regressão. A regres-
são por vetores de relevância (RVR) é uma técnica de aprendizado de máquina utilizada
nos últimos anos para a modelagem de processos. Este artigo apresenta a aplicação
da regressão por vetores de relevância na modelagem da fração de produtos não con-
formes às especificações de uma indústria curtidora de couro. O modelo RVR obtido foi
comparado com modelos de regressão obtidos com redes neurais artificiais, regressão
por vetores de suporte, modelos lineares generalizados, regressão Beta, regressão Ridge
e regressão LASSO, desenvolvidos para o mesmo processo produtivo. Através dos
resultados verifica-se que o modelo RVR apresenta melhor desempenho no ajuste do
modelo aos dados do processo do que os demais modelos analisados e o modelo RVR
representa adequadamente a fração de produtos não conformes às especificações do
processo produtivo.
Palavras-chave: Modelagem de Processos, Fração de Produtos não Conformes, Aprendizado

de Máquina, Regressão por Vetores de Relevância.
40
INTRODUÇÃO
O conceito de qualidade tem sido definido de diferentes maneiras na literatura e a

mais usual consiste em que a qualidade é inversamente proporcional à variabilidade e que
a melhoria da qualidade é a redução da variabilidade nos processos e produtos. Em um pro-
cesso industrial certas causas são inerentes ao processo e, desta forma, muitas vezes não
se consegue controlar todas as causas de variação que produzem determinado efeito sobre
as características da qualidade. As causas de variação que podem ser controladas podem
resultar na produção de produtos não conformes às especificações preestabelecidas, que po-
dem ser mensuradas através da fração de produtos não conformes (MONTGOMERY, 2004).
A fração não conforme é definida como a razão entre o número de unidades não confor-
mes da amostra e o tamanho da amostra e podem compreender a razão entre dois números
discretos, denominada de percentual, ou a razão entre dois números contínuos, denominada
de proporção. As características do tipo fração não conforme podem ser aproximadas pela
distribuição Binomial e são observações expressas no intervalo [0,1] (SANT’ANNA, 2009).
A modelagem da fração não conforme é uma relevante estratégia para investigar a
relação entre as causas de variação que interferem no processo e as características da qua-
lidade dos produtos. Conforme Montgomery e Runger (2003), um modelo de regressão que
apresenta um bom ajuste usualmente permite gerar boas estimativas dos efeitos dos fatores,
pois é possível prever a fração não conforme em função do ajuste das variáveis do processo.
Modelos de regressão baseados em técnicas de aprendizado de máquina têm sido
propostos na literatura. O aprendizado de máquina diz respeito ao desenvolvimento de téc-
nicas computacionais sobre o aprendizado e a construção de sistemas capazes de aprender
e melhorar seu desempenho baseado em experiências acumuladas através da solução de
problemas anteriores (MITCHELL, 1997).
Tipping (2000) introduziu as Máquinas de Vetores de Relevância (Relevance Vector
Machine, RVM), que são modelos probabilísticos baseados em métodos kernel com for-
ma funcional similar as Máquinas de Vetores de Suporte (Support Vector Machine, SVM)
(VAPNIK, 1998). A RVM pode ser utilizada para problemas de classificação e de regressão,
sendo esta última denominada de Regressão por Vetores de Relevância (Relevance Vector
Regression, RVR).
OBJETIVO
Modelar a fração de produtos não conformes às especificações de uma empresa cur-

tidora de couro utilizando regressão por vetores de relevância e comparar o modelo obtido
com os modelos de regressão obtidos com outras duas técnicas de aprendizado de máquina
41
(redes neurais artificiais e regressão por vetores de suporte) e os obtidos com cinco técnicas
estatísticas (modelos lineares generalizados, regressão Beta, regressão Ridge e regressão
LASSO), desenvolvidos para o mesmo processo produtivo.
MÉTODOS
Nesta sessão apresenta-se uma breve descrição dos métodos utilizados para o de-
senvolvimento dos modelos de regressão deste artigo: regressão por vetores de relevância,
redes neurais artificiais, regressão por vetores de suporte, modelos lineares generalizados,
regressão Beta, regressão Ridge e regressão LASSO.
Regressão por vetores de relevância
{x r ,tr }r =1 , que
n
A RVR utiliza um conjunto de pares de dados de entrada e saída (alvo)

segue a formulação probabilística padrão e se assume que as saídas (alvos) são observa-
ções de um modelo com ruído aditivo, conforme equação (1) (TIPPING, 2001)
(1)
onde
ωr são os pesos do modelo, k ( xi , x j ) é uma função kernel, b é o termo de limiar
(bias) e
òr são amostras independentes de ruído consideradas como ruído gaussiano. Então,
p ( t r|x ) = N ( t r|y ( x r ) ,σ r )
2
tem‑se , onde a notação especifica uma distribuição Gaussiana
t
sobre r com média
y ( x r ) e variância σ r .
2
A RVR adota uma estrutura probabilística e utiliza a probabilidade a priori sobre os pesos
do modelo regidos por um conjunto de hiperparâmetros, um associado a cada peso, cujos
valores mais prováveis são estimados de forma iterativa a partir dos dados de treinamento.
A RVR é o tratamento Bayesiano da equação (1) (TIPPING, 2001). A introdução de um
hiperparâmetro
α r separado para cada um dos parâmetros de peso ωr é a característica
principal da RVR e que a diferencia da Regressão por Vetores de Suporte (Support Vector
Regression, SVR), que possui um único hiperparâmetro compartilhado. O hiperparâmetros
α r representa a precisão do parâmetro correspondente ωr (BISHOP, 2006).
Com a distribuição a priori, utiliza-se a regra de Bayes para determinar a distribuição

a posteriori sobre os pesos, equação (2) (TIPPING, 2001)
(2)
onde a matriz de covariância ( Σ ) e o vetor média ( µ ) a posteriori são estimados, res-

pectivamente, pelas equações (3) e (4)
42
(3)
(4)
( )
onde A diag α t0 ,α t1 ,…,α tn . A verossimilhança marginalizada dos hiperparâmetros é
=
obtida pela integração dos pesos, conforme equação (5)
(5)
O σ r é estimado como um hiperparâmetro do modelo. Para α , a partir da equação

2
(5), obtêm-se a equação (6) (TIPPING, 2001)
(6)
onde µr é o r-ésimo componente do vetor média do peso a posteriori da equação (4)

δ δ = 1 − α r ∑ rr , onde ∑ rr é o r-ésimo elemento da diagonal
e a quantidade r é definida por r
da matriz de covariância do peso a posteriori da equação (3), calculados com os valores
δ ∈ [ 0,1]
atuais de α e σ r Cada r
2
pode ser interpretado como uma medida de quanto “bem
determinado” está sendo cada parâmetro
ωr pelos dados.
Para a variância do ruído σ , a diferenciação da equação (5) leva à reestimativa apre-

2
r
sentada pela equação (7), onde n se refere ao número de observações (TIPPING, 2001)
(7)
O algoritmo de aprendizado prossegue pela aplicação repetida das equações (6) e (7),
concomitante à atualização da estatística a posteriori Σ e µ das equações (3) e (4), até
que alguns critérios de convergência adequados tenham sido satisfeitos, como um limiar
pré-determinado ou um certo número de iterações tenha sido atingido.
Como resultado do processo de otimização, a proporção dos hiperparâmetros
αr é
conduzida para valores elevados e, portanto, os parâmetros de peso

ωr correspondentes
a estes hiperparâmetros possuem distribuições a posteriori com média e variância nulas

(BISHOP, 2006). Assim, os parâmetros infinitos e nulos resultante da maximização são
φ ( xr )
removidos do modelo e as funções de base correspondentes podem ser podadas e
a esparsividade é obtida. No caso dos modelos com a forma da equação (1), as entradas
xn correspondentes aos pesos remanescentes não nulos são denominados vetores de re-
levância (RVs) e são análogos aos vetores de suporte (SVs) de uma SVR.
Uma característica da RVR é que, embora com capacidade de generalização compa-
rável a uma SVR equivalente, o número de RVs é, na maioria dos casos, significativamente
43
menor que o número de SVs usados por uma SVR para resolver o mesmo problema. Na RVR
os parâmetros que controlam a complexidade e a variância do ruído (
α r ´s e σ r2 ) são auto-
maticamente estimados pelo procedimento de aprendizado, enquanto na SVR é necessá-

rio ajustar os parâmetros constante de regularização (C) e função de perda insensível ( ε )
(TIPPING, 2000).
k ( xi , x j )
Um kernel é uma função que recebe dois pontos no espaço de entrada original
e calcula o produto escalar desses objetos no espaço de características de elevada dimensão.
Dessa forma, o kernel pode transformar um conjunto de dados não linearmente separáveis
em um conjunto de dados linearmente separáveis (CRISTIANINI; SHAWE-TAYLOR, 2000).
As funções kernel mais utilizadas são a linear, polinomial, função de base radial (Radial
Basis Function, RBF) e sigmoidal. Neste artigo foi utilizada a função kernel RBF, apresentada
na equação (8), onde γ = 1 2ν e ν > 0 é o parâmetro que define a largura do kernel.
2
(8)
A capacidade de generalização do modelo RVR depende, durante a etapa de treina-

mento, da correta seleção do parâmetro da função kernel. Das diversas propostas de seleção
de parâmetros existentes na literatura, a busca em grade (grid search) e a validação cruzada
(cross validation) são as mais utilizadas (FACELI et al., 2011).
A busca em grade se refere ao processo de busca exaustiva sobre um subconjunto
do espaço de trabalho, sendo que a busca é realizada em um espaço formado pelos pa-
râmetros de interesse e seu objetivo é encontrar pontos nos quais a acurácia seja a maior
possível. A validação cruzada é uma técnica utilizada para avaliar a capacidade de genera-
lização de um algoritmo quando exposto a um novo conjunto de dados. Um tipo comum de
validação cruzada é a k-fold cross-validation, uma técnica de reamostragem na qual os dados
são divididos em k conjuntos de tamanhos aproximadamente iguais (FACELI et al., 2011).
Redes neurais artificiais
Segundo Haykin (2009), a principal propriedade de uma Rede Neural Artificial (RNA)
é a sua habilidade de aprender a partir de seu ambiente e de melhorar o seu desempenho
através do aprendizado. As RNAs utilizam o princípio de minimização do risco empírico
(Empirical Risk Minimization, ERM) baseado no princípio da indução para inferir uma função
que minimize o erro sobre os dados de treinamento conhecidos e, desta forma, espera-se que
esse procedimento leve também a um menor erro sobre os dados de teste (VAPNIK, 1998).
Entre os principais tipos de RNAs com a arquitetura feedforward de camadas múltiplas
está o Perceptron Multicamadas (Multilayer Perceptron, MLP). Para as redes MLP pode ser
44
utilizado o algoritmo error backpropagation e existem várias modificações deste algoritmo
que visam melhorar seu desempenho, sendo uma destas a Levenberg-Marquardt.
Algumas das dificuldades na utilização de RNAs são a definição de sua arquitetu-
ra (funções de ativação e topologia da rede) e a escolha dos melhores parâmetros para
a arquitetura da rede, pois o desempenho de uma RNA depende muito dos parâmetros.
Para mais informações sobre RNAs sugere-se consultar Vapnik (1998), Haykin (2009) e
Faceli et al. (2011).
Regressão por vetores de suporte
As Máquinas de Vetores de Suporte (Support Vector Machine, SVM) são fundamenta-

das na teoria de aprendizado estatístico, desenvolvida visando a proposição de técnicas de
aprendizado de máquina que buscam maximizar a capacidade de generalização (VAPNIK,
1998). As SVMs utilizam o princípio de minimização do risco estrutural (Structural Risk
Minimization, SRM) que envolve a minimização de um limite superior sobre o erro de ge-
neralização. Vapnik (1998) demonstrou que o princípio SRM é superior ao princípio ERM,
utilizado em RNAs.
A aplicação de SVMs foi originalmente desenvolvida para problemas de classificação,
sendo estendida para o tratamento de problemas de regressão e denominada Regressão
por Vetores de Suporte (Support Vector Regression, SVR) (SCHÖLKOPF; SMOLA,
2004). Na SVR tem-se dois conceitos importantes, que são o ε -tubo e a função de perda
ε -insensível, que ignora erros que estão além de uma certa distância dos valores consi-
derados válidos. As amostras fora do ε -tubo correspondem aos vetores de suporte (SVs).
Quando um modelo não linear é necessário utiliza-se uma função kernel, sendo que
neste artigo foi utilizada a função kernel RBF apresentada na equação (8). A capacidade de
generalização do modelo SVR depende da seleção, durante a etapa de treinamento, dos
parâmetros constante de regularização (C), da função de perda insensível ( ε ) e do parâ-
metro ( γ ) da função kernel RBF. Para mais detalhes sobre SVMs recomenda-se consultar
Vapnik (1998), Kecman (2001) e Schölkopf e Smola (2004).
Modelos lineares generalizados
Segundo Sant’Anna (2009) os modelos de regressão linear não são adequados para
modelar as características da qualidade do tipo fração não conforme, pois estes modelos
pressupõem que a característica da qualidade possui distribuição Normal e possibilitam a
previsão de valores fora do limite do intervalo [0,1].
45
Para a modelagem da característica da qualidade do tipo fração podem ser utilizados
os modelos pertencentes à classe dos Modelos Lineares Generalizados (MLGs), tais como
os modelos de distribuição Binomial e os modelos de Quase-Verossimilhança (MQVs).
Nos MQVs as variáveis são consideradas independentes sem ser necessário especificar
a distribuição de probabilidade para a característica da qualidade (CORDEIRO; DEMÉTRIO,
2008). Para mais detalhes sobre modelos lineares generalizados recomenda-se consultar
Hamada e Nelder (1997), Cordeiro e Demétrio (2008) e Sant’Anna (2009).
Modelo de regressão Beta
De acordo com Sant’Anna (2009), para modelar as características da qualidade do

tipo fração não conforme pode ser utilizado o Modelo de Regressão Beta (MRB). Ferrari
e Cribari-Neto (2004) propuseram o MRB, cuja estrutura do modelo de regressão permite
modelar as relações lineares e não-lineares entre as variáveis independentes e a variável
dependente. Na construção destes modelos as variáveis independentes podem ser de na-
tureza quantitativa ou qualitativa. O MRB se baseia na suposição de que a fração segue
a distribuição Beta, que assume valores restritos ao intervalo [0,1]. Para mais detalhes
sobre o modelo de regressão Beta recomenda-se consultar Ferrari e Cribari-Neto (2004) e
Sant’Anna (2009).
Regressão Ridge
A regressão Ridge (HOERL; KENNARD, 1970) objetiva tratar o problema de multicoli-

nearidade das variáveis explicativas adicionando uma penalização ao estimador dos coefi-
cientes de regressão encontrados pelo método de quadrados mínimos. O estimador Ridge
possui um parâmetro λ cujo valor pode ser escolhido através da validação cruzada. Para
mais detalhes sobre a regressão Ridge recomenda-se consultar Hoerl e Kennard (1970),
Marquardt e Snee (1975) e Casagrande (2016).
Regressão LASSO
A regressão LASSO (Least Absolute Shrinkage and Selection Operator) é um método

utilizado para reduzir os efeitos dos atributos que não contribuem para a identificação da
variável resposta (TIBSHIRANI, 1996). O estimador LASSO possui um parâmetro λ, sendo
que cada valor de λ leva a um conjunto diferente de coeficientes estimados. As principais
diferenças entre a regressão Ridge e a LASSO estão na penalização utilizada para estimar
os coeficientes de regressão e no fato da regressão LASSO fazer com que as estimativas
de alguns coeficientes sejam iguais a zero resultando em um menor número de covariáveis
46
(CASAGRANDE, 2016). Para mais detalhes sobre regressão LASSO recomenda-se consultar
Tibshirani (1996) e Friedman et al. (2010).
RESULTADOS
O procedimento utilizado neste artigo para o desenvolvimento do modelo RVR segue

os seguintes passos: obtenção dos dados, análise e preparação dos dados, seleção das
variáveis, divisão dos dados, seleção do melhor parâmetro para a função kernel RBF, simu-
lações de treinamento e de teste e análise do desempenho.
Para a análise de desempenho e avaliação da capacidade de generalização do modelo
desenvolvido podem ser utilizadas estratégias de minimização do erro de predição, também
denominado de erro residual. O erro residual (et) é a diferença entre o valor real (yi) e o valor
estimado pelo modelo (yt), conforme apresentado na equação (9). A equação (10) apresenta
o erro médio absoluto (Mean Absolute Error, MAE), a equação (11) apresenta o erro médio
quadrático (Mean Squared Error, MSE) e a equação (12) apresenta a raiz do erro médio
quadrático (Root Mean Squared Error, RMSE), onde n representa o número de amostras.
et = yi - yt
(9)
1 n 1 n
MAE = ∑
n i=1
y i - y t = ∑ et (10)
n i=1
1 n 1 n
∑ ( y i - y t ) = ∑ ( et ) (11)
2 2
MSE =
n i=1 n i=1
1 n 1 n
∑ i t
( ) ∑ ( et ) (12)
2 2
RMSE = y - y =
n i=1 n i=1
Estudo aplicado
Neste artigo foi desenvolvida a modelagem da fração de produtos não conformes às

especificações de uma empresa curtidora de couro, produtora de couro acabado e fornece-
dora para as indústrias de calçados e artefatos em couro.
A etapa wet blue do processo produtivo avaliado consiste em: o classificador recebe
um lote de diferentes tamanhos contendo as matérias-primas e verifica se as características
de qualidade satisfazem às especificações, por métodos cognitivos. As matérias-primas que
não satisfazem às especificações são classificadas como produtos não conformes e a fração
de produtos não conformes às especificações, por lote, é considerada a variável dependente
(característica da qualidade). Os dados coletados contemplaram uma amostra de 713 lotes.
A fração de produtos não conformes do processo segue a distribuição Beta. A Figura 1
(a) apresenta o histograma da fração de produtos não conformes com a distribuição Normal
sobreposta e a Figura 1 (b), com a distribuição Beta sobreposta.
47
Figura 1. Histogramas da fração de produtos não conformes com distribuição sobreposta: (a) Normal, (b) Beta
Os fatores controláveis definidos como variáveis independentes para a modelagem da

fração de produtos não conformes foram: a seleção da matéria prima conforme qualidade e
preço (com cinco níveis diferentes), a procedência da matéria-prima adquirida pela empresa
(com cinco níveis), o classificador que inspeciona as matérias-primas (com três níveis) e o
estado de rebaixamento da matéria-prima (com dois níveis), conforme Tabela 1.
Tabela 1. Caracterização dos níveis dos fatores controláveis

Fatores Controláveis Número de Níveis Níveis Codificados
Seleção 5 1 2 3 4 5
Procedência 5 1 2 3 4 5
Classificador 3 1 2 3 - -
Rebaixamento 2 1 2 - - -
Para a construção dos modelos de regressão as variáveis independentes qualitati-

vas seleção, procedência, classificador e rebaixamento foram substituídas pelas variáveis
dummy. As novas variáveis independentes foram definidas como: seleção tipo 2 (x1), seleção
tipo 3 (x2), seleção tipo 4 (x3), seleção tipo 5 (x4), procedência 2 (x5), procedência 3 (x6), proce-
dência 4 (x7), procedência 5 (x8), classificador 2 (x9), classificador 3 (x10) e rebaixamento (x11).
Para a definição das variáveis independentes relevantes para a construção dos modelos
de regressão foi realizado o teste de correlação de Pearson, sendo selecionadas as variáveis
seleção (tipo 2, tipo 3, tipo 4 e tipo 5), classificador (2 e 3) e rebaixamento como significativas
estatisticamente para explicar a variável dependente fração de produtos não conformes.
Após a análise e preparação dos dados o conjunto total de dados foi dividido aleatoria-
mente em dois subconjuntos: 70% (499 observações) para o grupo de treinamento e 30%
(214 observações) para o grupo de teste. Os cálculos e as simulações foram desenvolvidas
com o programa R.
48
Para a seleção do parâmetro do kernel RBF do modelo RVR o espaço de busca foi
γ ∈ [ 0,001;1]
definido em . O método de seleção utilizado foi a busca em grade em conjunto
com a validação cruzada (10-fold). O melhor valor obtido para o parâmetro foi γ = 0,2127.
Após a seleção do melhor parâmetro para o kernel RBF foi realizada a fase de treina-
mento e, após, o modelo RVR obtido foi utilizado para estimar os valores da característica
da qualidade utilizando os dados do grupo de teste. A Tabela 2 apresenta os valores dos
erros obtidos para os dados do grupo de treinamento e de teste para o modelo RVR, utili-
zando as equações (9) a (12). Os valores dos erros obtidos para os grupos de treinamento
e de teste não diferem significativamente, indicando não haver sobreajuste do modelo RVR.
Tabela 2. Valores dos erros obtidos para os grupos de treinamento e de teste para o modelo RVR
Erro Grupo de Treinamento Grupo de Teste
MSE 0,01257 0,01348
RMSE 0,11190 0,11610
MAE 0,08650 0,09060
A Figura 2 apresenta os valores observados do processo e os valores estimados

pelo modelo RVR para o grupo de teste, onde verifica-se o bom desempenho preditivo do
modelo pois os valores estimados se aproximam adequadamente dos valores experimen-
tais do processo.
Na sequência, para o mesmo processo produtivo, foram desenvolvidos os modelos de
regressão baseados em redes neurais artificiais, regressão por vetores de suporte, modelos
lineares generalizados, regressão Beta, regressão Ridge e regressão LASSO.
A arquitetura selecionada para a RNA foi a MLP com uma camada oculta. Os parâ-
metros selecionados para a RNA foram: algoritmo de treinamento Levenberg-Marquardt,
função de ativação logística para a camada oculta e linear para a camada de saída, taxa de
aprendizado de 0,01 e 19 neurônios na camada oculta.
O método de seleção dos parâmetros do modelo SVR foi a busca em grade em conjunto
com a validação cruzada (10-fold) nos dados de treinamento. O espaço de busca definido
para os parâmetros foi: C ∈ [1;50] , ε ∈ [ 0,001;1] e γ ∈ [ 0,001;1] . Os melhores valores obtidos
para os parâmetros foram: C = 10, ε = 0,03 e γ = 0,2 (ACOSTA et al., 2016).
49
Figura 2. Valores observados e valores estimados pelo modelo RVR para o grupo de teste
A forma de regressão para o modelo linear generalizado (MLG) Binomial com função de
ligação logit é apresentada na equação (13) e, na equação (14), para o modelo de Quase-
verossimilhança (MQV) com função de ligação logit e variância do tipo ( )
µ µ (1 − µ )
V =
MLG Binomial ⇒ NC
= -1,2550 − 0,1041* x1 − 0,3767 * x 2 − 0,9376* x 3 − 2,3871* x 4 +
0,2625*x 9 +0,6222*x10 –0,7599*x11 (13)
MQV ⇒ =
NC -1,3567 − 0,0051* x1 − 0,2566 * x 2 − 0,8531* x 3 − 2,1960 * x 4 +
0,2766 * x 9 + 0,6500 * x10 – 0,7508 * x11 (14)
A equação (15) apresenta o modelo de regressão Beta com função de ligação logit e
método de estimação por máxima verossimilhança
Beta ⇒ NC
= -1,2799 − 0,1888 * x1 − 0,4243 * x 2 − 1,4856 * x 3 − 1,7678 * x 4 +
0,0325 * x 9 + 0,6201* x10 – 0,6480 * x11 (15)
A otimização do parâmetro (λ) na regressão Ridge foi realizada usando validação

cruzada para computar o modelo com menor erro, sendo obtido λ = 0,006844. Na regres-
são LASSO o valor de λ também foi selecionado através da validação cruzada, sendo ob-
tido λ = 0,0001618.
Após a seleção dos parâmetros e dos coeficientes dos modelos foi realizada a fase
de treinamento e, após, os modelos obtidos foram utilizados para estimar os valores das
características da qualidade utilizando os dados do grupo de teste.
Na sequência, o modelo RVR foi comparado com o modelo SVR, modelo RNA, modelo
Beta, modelo de Quase-verossimilhança (MQV), modelo linear generalizado Binomial (MLG
50
Binomial), modelo LASSO e modelo Ridge. A Tabela 3 apresenta os valores dos erros obtidos
com os modelos para os dados do grupo de teste, calculados com as equações (9) até (12).
Tabela 3. Valores dos erros calculados para o grupo de teste com os modelos
Modelo MSE RMSE MAE
RVR 0,01348 0,1161 0,09060
SVR 0,01355 0,1164 0,08951
RNA 0,01391 0,1179 0,09431
Beta 0,01570 0,1253 0,10203
MQV 0,01578 0,1256 0,10208
MLG Binomial 0,01580 0,1257 0,10017
LASSO 0,01619 0,1272 0,10460
Ridge 0,01621 0,1273 0,10568
DISCUSSÃO
Considerando os valores dos erros apresentados na Tabela 3 pode-se considerar

que todos os modelos representam adequadamente a fração de produtos não conforme do
processo. Analisando os resultados da Tabela 3 verifica-se que:
a. A ordem ascendente dos valores do MSE e RMSE para os dados do grupo de teste
é:
RVR < SVR < RNA < Beta < MQV < MLG Binomial < LASSO < Ridge
b. A ordem ascendente dos valores do MAE para os dados do grupo de teste é:
SVR < RVR < MLG Binomial < RNA < Beta < MQV < LASSO < Ridge
c. O modelo RVR apresenta os menores valores de erros MSE e RMSE entre os mo-
delos analisados;
d. O modelo RVR apresenta desempenho melhor do que os modelos obtidos com as
outras duas técnicas de aprendizado de máquina (SVR e RNA);
e. Os modelos obtidos com as três técnicas de aprendizado de máquina (RVR, SVR
e RNA) apresentam desempenho melhor do que os modelos obtidos com as cinco
técnicas estatísticas (Beta, MQV, MLG Binomial, LASSO e Ridge);
f. O modelo Beta apresenta desempenho melhor do que os modelos obtidos com as
outras quatro técnicas estatísticas (MQV, MLG Binomial, LASSO e Ridge);
g. Os modelos RVR, SVR e RNA apresentam desempenho melhor do que o modelo
Beta, sem a necessidade de assumir uma distribuição de probabilidade específica
para a implementação dos modelos.
51
Das três técnicas de aprendizado de máquina analisadas, o modelo RVR apresentou
melhor desempenho. Deve-se levar em consideração, também, que o projeto e o treinamento
de RNAs geralmente resultam em uma tarefa complexa na qual vários parâmetros devem ser
ajustados; no modelo SVR devem ser selecionados os parâmetros constante de regulariza-
ção (C), função de perda insensível ( ε ) e o parâmetro ( γ ) da função kernel RBF; enquanto
no modelo RVR é necessário selecionar apenas o parâmetro ( γ ) da função kernel RBF.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Os efeitos das variáveis independentes (fatores controláveis) sobre a variável depen-

dente (característica da qualidade) em processos industriais podem ser analisados através
da modelagem dos dados destes processos usando modelos de regressão. Para esta mo-
delagem podem ser utilizadas técnicas estatísticas e técnicas de aprendizado de máquina.
Neste artigo foi utilizada a regressão por vetores de relevância para a modelagem da
fração de produtos não conformes às especificações de uma indústria curtidora de couro em
que a característica da qualidade é mensurada no intervalo [0,1]. O modelo RVR foi compa-
rado com dois modelos de regressão baseados em técnicas de aprendizado de máquina e
com cinco modelos de regressão desenvolvidos com técnicas estatísticas.
Analisando os valores dos erros verifica-se que o modelo RVR apresentou desempenho
melhor no ajuste do modelo aos dados do processo do que os modelos RNA, SVR, modelo
linear generalizado Binomial, modelo de Quase-verossimilhança, Beta, Ridge e LASSO.
Através dos resultados pode-se considerar que os modelos obtidos utilizando as técni-
cas de aprendizado de máquina (RVR, SVR e RNA) obtiveram desempenho melhor do que
os modelos utilizando as técnicas estatísticas (modelo linear generalizado Binomial, modelo
de Quase-verossimilhança, Beta, Ridge e LASSO) e que todos os modelos representam
adequadamente a fração de produtos não conformes do processo produtivo.
Estes resultados estão de acordo com trabalhos disponíveis na literatura onde os au-
tores concluem que as técnicas de aprendizado de máquina (tais como RVR, RNA e SVR)
apresentam desempenho similar ou superior quando comparadas às técnicas estatísticas.
Apesar destas técnicas de aprendizado de máquina apresentarem bons resultados no mo-
delamento de processos, estas ainda são mais complexas do que as técnicas estatísti-
cas convencionais.
52
REFERÊNCIAS
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53
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54
04
“ Arrecadação de ICMS do
Estado do Rio de Janeiro: Uma
análise do período de 1997 a
2019 utilizando o conceito de
elasticidade
Alessandra Oliveira Ribeiro

UCAM
Francine Santana Lacerda Bezerra

UCAM
Marcelo Jusan Fernandes

UCAM
Sandra Barbosa Silva de Almeida

UCAM
Daiane Rodrigues dos Santos

UCAM
10.37885/201102075
RESUMO
O trabalho busca analisar a evolução da arrecadação do Imposto de Circulação de

Mercadorias e Serviços (ICMS) do Estado do Rio de Janeiro no período de 1997 a 2019.
Nesta análise, discutem-se os fatores determinantes da arrecadação de ICMS, com intuito
de contribuir com um incremento da arrecadação desse imposto e auxiliar na melhora da
situação fiscal e financeira do Estado. A partir de modelo econométrico, são estimadas
as elasticidades dos setores primário, secundário, terciário, energia, petróleo e outros
em relação à arrecadação total de ICMS do Estado. A sensibilidade da receita tributária
é de significativa relevância para a condução da política fiscal do Estado, sendo a elasti-
cidade geralmente utilizada como medida de sensibilidade. A análise buscou identificar
o setor da economia fluminense que deveria ter seus investimentos priorizados a fim de
otimizar a arrecadação total dos impostos no estado. Os resultados indicam que todos
os setores, com exceção do setor primário, apresentaram elasticidades positivas, o que
significa dizer que o aumento da arrecadação de ICMS do setor tende a elevar a arre-
cadação total. Porém, a arrecadação do setor terciário apresentou elasticidade superior
aos demais setores ao longo do período em análise, o que reflete a relevância desse
setor na economia regional e serve como balizador para que o governo do estado do Rio
de Janeiro priorize o setor terciário de modo a otimizar os investimentos e maximizar a
arrecadação total de ICMS do estado.
Palavras-chave: Elasticidade, Elasticidade da Receita Tributária, ICMS.
56
INTRODUÇÃO
Soares, Gomes e Toledo Filho (2011) definem o Imposto sobre a Circulação de

Mercadorias e Serviços (ICMS) como uma das principais fontes de recursos, para compor
o planejamento orçamentário dos estados e municípios, provenientes da produção e movi-
mentação das riquezas econômicas.
De acordo com Marques Junior e Oliveira (2015), a sensibilidade da receita tributá-
ria a mudanças nas variáveis macroeconômicas é de suma importância para a condução
da política fiscal, uma vez que a receita tributária é a principal fonte de recursos para os
Estados e Municípios.
Como citado por Sobral (2017), o Estado do Rio de Janeiro vem passando nos últimos
anos, por uma progressiva deterioração de suas contas. Arrestos judiciais, desgoverno por
parte dos gestores, contribuíram para a grave situação que passa o Estado. A problemática
crise financeira do governo estadual não é simplesmente o ajuste as contas públicas, mas
sim como fazer isso dentro de um processo de recuperação econômica sustentado.
Em regime de recuperação fiscal desde 2017, o Estado do Rio de Janeiro tem desen-
volvido medidas para a volta do crescimento econômico do Estado. Conforme o relatório de
monitoramento do Plano de Recuperação Fiscal (2019), o Governo Estadual está revisando
os incentivos fiscais concedidos, alcançando uma redução de 50% do esperado, modernizan-
do todo o sistema de cobrança e fiscalização fazendária e alterações de alíquotas de ICMS.
Dados da Federação de Indústrias do Estado (FIRJAN) apontam que a indústria da
capital fluminense apresentou recuo no volume de produção em junho (41,0 pontos), man-
tendo o resultado negativo observado em março (Indicador abaixo de 50 pontos indica queda
e acima de 50 pontos indica aumento). Paralelamente, o nível de estoques cresceu (55,0
pontos), mas ficou acima do planejado (54,2 pontos). Os resultados da região foram inferiores
ao observado no estado. Dessa forma, a Utilização da Capacidade instalada da indústria
do Rio de Janeiro seguiu em junho (55,0%) abaixo da média histórica do indicador (63,8%).
O objetivo do trabalho é medir as elasticidades dos setores da economia na arrecadação
total do ICMS do Estado do Rio de Janeiro. A hipótese a ser testada no trabalho é com base
na elasticidade, qual o setor em que o governo deveria ter seus investimentos priorizados
a fim de otimizar a arrecadação total. O período de análise compreende os anos de 1997
a 2019. Optou-se por esse período, por compreender momentos de grandes investimentos
públicos e privados, decorrentes dos eventos internacionais, Copa do Mundo Fifa 2014 e
Olimpíadas de 2016, bem como, a crise financeira em que passa o Rio de Janeiro.
O artigo está assim dividido: na segunda seção, discutem-se os conceitos e a metodo-
logia para se obter as elasticidades da receita tributária; na terceira, analisa-se a evolução da
arrecadação do ICMS do Estado do Rio de Janeiro ao longo do período por setor analisado;
57
na quarta expõe-se os resultados das estimações das elasticidades dos diversos setores na
arrecadação total de ICMS; na quinta e última, tecem-se as considerações finais.
CONCEITOS E A METODOLOGIA UTILIZADA PARA OBTER AS ELASTI-

CIDADES DA RECEITA TRIBUTÁRIA
Imposto sobre operações relativas à circulação de mercadorias e sobre prestação de

serviços (ICMS)
A tributação é um fenômeno intersistêmico que, segundo Benegas e Alves (2014),

envolve a política, a economia e o direito.
“No caso da política, a tributação pode ser vista como uma relação entre poder
e não poder tributar, ou seja, exigir prestações pecuniárias compulsórias de
particulares; no caso da economia, pode ser entendida como um elemento
relativo à programação dos agentes econômicos sobre o que terão ou não
nas situações de produção, acumulação e circulação de bens em uma dada
sociedade; o direito, por sua vez, considera a tributação como um conjunto
de expectativas institucionalizadas que preveem como os agentes devem se
comportar nas relações entre o poder de tributar e as limitações a este poder,
determinando as sanções pelo descumprimento dessas normas condicionais.
(Benegas e Alves, p.62, 2014).
O imposto sobre operações relativas à circulação de mercadorias e sobre prestação de

serviços (ICMS) tem como fato gerador as operações relativas à circulação de mercadorias
e à prestação de serviços de transporte interestadual e intermunicipal e de comunicações,
ainda que as operações e as prestações se iniciem no exterior, de acordo com o capítulo 1,
Art. 1º da Lei Estadual nº 2.657, de 26 de dezembro de 1996 (Rio de Janeiro, 1996). O ICMS
é o principal imposto de competência dos estados (Adaptado de: BACEN, 2019).
De acordo com Lukic (2017), o Imposto sobre Circulação de Mercadorias (ICM), agora
ICMS, nasceu na reforma tributária promovida pela Emenda Constitucional (EC) em 1965, em
substituição ao Imposto sobre Vendas e Consignações (IVC) e na tentativa de implementar
um sistema moderno de tributação sobre o valor adicionado no Brasil.
No Brasil, o principal tributo indireto com incidência sobre o consumo é o Imposto sobre
operações relativas à circulação de mercadorias e serviços de transporte interestadual e
intermunicipal e de comunicações (ICMS) (Politi e Mattos (2012)).
58
Gráfico 1. Receita Realizada Acumulada (em milhões de R$)
Posição 10/2019 – Total R$41.198.164.029,57
Fonte: Sistema Integrado de Gestão Orçamentária, Financeira e Contábil do Rio de Janeiro (SIAFE-Rio), em 12/10/2019
O gráfico 1 mostra a distribuição da receita realizada acumulada dos diferentes impostos

e taxas do Estado do RJ, com posição de outubro de 2019. Como pode ser visto, o ICMS
responde por 67,97% de toda a receita do Governo do Estado do Rio de Janeiro.
De acordo com o Conselho Regional de Contabilidade do Estado do Rio de Janeiro
– CRCRJ, através de relatório escrito pela professora Inês Oliveira, publicado em 2019, o
ICMS tem como princípios gerais: Ser um imposto seletivo, não cumulativo, documental,
da escrituração, da incidência sobre a saída da mercadoria e incidência múltipla. A autora
aponta, ainda, os fatos geradores do imposto supracitado: Serviços tributados pelo ICMS,
Serviços de transporte CIF1 e FOB2, circulação de mercadorias e operações interestaduais
destinadas a não contribuintes e mercadoria fornecida com serviço não compreendidos na
competência tributária dos municípios.
O ICMS, de acordo com Amaral (2004), se utiliza do método do crédito fiscal, que
funciona da seguinte forma: ao total das vendas feitas no estágio t aplica-se a alíquota
do imposto, e se reduz desse resultado total do imposto equivalente ao total das compras
também executadas no estágio t (que funciona como um crédito). Conforme explicado por
Varsano (1998), a Constituição de 1988 introduziu importantes alterações neste tributo
que é a principal fonte de receita dos estados brasileiros. Primeiro, aproximou-o do con-
ceito teórico de imposto sobre o valor adicionado (IVA), ao estabelecer que todos os insu-
mos produtivos gerarão crédito do imposto pago anteriormente pelo adquirente. Segundo,
1 No Frete CIF todos os custos do transporte da mercadoria e riscos, são de total responsabilidade do vendedor.
2 No Frete FOB todos os custos do transporte da mercadoria e riscos, são de total responsabilidade do comprador.
59
assemelhou o ICMS — que era um IVA tipo produto bruto — a um IVA tipo consumo, ao
permitir que os contribuintes se creditem do imposto pago sobre bens que incorporarem a
seus ativos permanentes.
Elasticidade
De acordo com Baye (2010), a elasticidade mede o efeito de mudanças em uma variá-
vel sobre outra variável. Ela é uma ferramenta básica para determinar a magnitude dessa
mudança, ou seja, qual o percentual de variação na variável 2, dada a variação na variável
1. O autor ainda explica que o sinal da elasticidade determina a relação entre essas variá-
veis. Se a elasticidade é positiva, um aumento na variável 1 leva a aumento variável 2. Se a
elasticidade é negativa, um aumento na variável 1 levará a uma diminuição na variável 2.
Elasticidade - Uma definição geral
Os economistas, de acordo com Nicholson e Snyder (2012), usam elasticidades para

resumir praticamente todos os impactos quantitativos que são de interesse para eles. Porque
tais medidas se concentram no efeito proporcional de uma mudança no uma variável sobre
a outra, eles são livres de unidades. Por exemplo, suponha que y seja uma função de x
(que podemos denotar por ). Então, a elasticidade de em relação a (que pode ser
denotado por ) é definida como:
Se a variável y depende de várias variáveis além de x a derivada na Equação (1) seria

substituída por uma derivada parcial.
Este conceito, de acordo com Nicholson e Snyder (2012), torna possível para os eco-
nomistas comparar elasticidades entre diferentes países ou entre bens bastante diferentes.
O conceito de elasticidade é bastante utilizado por economistas e por formuladores de
políticas públicas. Neste artigo, busca-se identificar o setor que tendo sua receita de ICMS
aumentada gera maior percentual de aumento na receita total de ICMS do Estado do RJ.
Conhecendo o setor que corresponde pela maior fatia de arrecadação, permite que sejam de-
senvolvidas, políticas que contribuam para que a arrecadação nesse setor continue crescente.
60
Setores da Economia
Esse artigo irá analisar as receitas de ICMS do Estado do RJ por segmento de ativida-
de. As informações estão divididas em 5 (cinco) segmentos: setor primário, setor secundário,
setor terciário, setor de energia, setor de petróleo, e demais fontes. Os setores de energia e
petróleo estão sendo analisados de forma independente devido às suas relevâncias no total
arrecadado. A soma dos segmentos corresponde ao total do ICMS arrecadado pelo Estado.
A economia moderna é formada por um conjunto complexo de atividades econômicas,
que formam uma imensa teia de relações na produção de todos os bens e serviços destinados
as necessidades que existem na sociedade (Tomiato, Matos e Pontini (2010)). De acordo com
Rosseti (1990) e (Tomiato, Matos e Pontini (2010)), devido à grande complexidade do siste-
ma se torna inviável contabilizar individualmente cada operação realizada. Para se realizar
essas operações contabilmente é necessário separar a economia em setores de atividade
que se juntam devido as suas semelhanças e às atividades as quais se destinam. Assim, de
modo clássico, as economias são subdivididas em três grandes setores de produção, sendo
eles o setor primário, o setor secundário e o setor terciário (agricultura, indústria e comércio).
O setor primário refere-se à extração de recursos da natureza e sua transformação
em matérias-primas para a indústria. As atividades englobadas pelo Setor Primário são a
agricultura, a pecuária e o extrativismo vegetal, animal e mineral.
Nos países desenvolvidos e em alguns emergentes, o setor primário é sobreposto pelo
secundário e, principalmente, pelo terciário. Já nos países e regiões menos desenvolvidas,
as atividades ligadas à agropecuária e ao extrativismo são consideradas ainda as principais
fontes de manutenção econômica. Apesar de fundamental, a produção de matérias-primas
não gera muita riqueza para os países com economias baseadas neste setor, pois estes
produtos possuem baixo valor agregado.
O setor secundário é o responsável pela transformação dos recursos provenientes do
setor primário, como as indústrias e a construção. Através desse processo são gerados os
produtos industrializados com a finalidade de atender à necessidade humana, como roupas,
eletrônicos, casas, carros e até mesmo máquinas e ferramentas industriais. Fazem parte
deste setor, entre outras, as indústrias automobilísticas, alimentícias, de tecnologia e infor-
mática, e a construção civil.
De acordo com Tomiato, Matos e Pontini (2010), o setor secundário refere-se às indús-
trias de transformação e de construção. Gomes e Barbieri (2014) definem este setor como
um setor que gera riqueza considerável e base para o desenvolvimento dos países com
atuação forte nesse setor. Porém, é também o responsável por grande parte da poluição e
degradação do planeta.
61
O setor terciário é também conhecido como o setor de serviços. O crescimento dos
serviços é uma característica básica do desenvolvimento das economias capitalistas cen-
trais na segunda metade do século XX, de acordo com Pereira (1989). De acordo com Kon
(1992) apud Pereira (2012), o termo terciário foi introduzido por Fischer em 1935 e a divisão
das atividades em três setores (primário, secundário e terciário) foi sugerida por Colin Clark
em 1940, o qual adotou o termo “residual” para o setor terciário, ou seja, somente após a
mensuração dos outros setores, seria encontrado, por resíduo, o valor do setor terciário.
Com respeito à relevância dos setores no Estado do Rio de Janeiro, Eduardo Fernandez
Silva (2017) ressalta que: na economia do Rio, os setores da indústria e de serviços são os
mais relevantes. A agropecuária tem pouca importância, em termos de PIB, embora ocupe
importante parcela do seu território com a produção de cana de açúcar, em sua região norte.
De acordo com Eduardo Fernandez Silva (2017), o setor de serviços corresponde a
quase 70% do PIB do Estado do Rio de Janeiro. O autor acrescenta que as atividades fi-
nanceiras são relevantes, embora o Estado tenha perdido participação na comparação com
São Paulo. E salienta que as atividades ligadas ao turismo importam, pois o Rio é um dos
principais destinos turísticos brasileiros. Também a localização, em seu território, de mais
de um, entre os mais importantes portos brasileiros, contribui para a relevância do setor
terciário na economia local.
Descrição dos dados e metodologia utilizada
Foram analisados os dados mensais de arrecadação de ICMS no estado do Rio de

Janeiro, do período de janeiro de 1997 a abril de 2019. Os dados foram extraídos do site do
Banco Central do Brasil e as séries mensais utilizadas neste estudo, encontram-se descritas,
conforme tabela1 abaixo:
Tabela 1. Séries mensais - Arrecadação ICMS - Rio de Janeiro
Série nº. Variável Descrição
4344 Itotal Receita dos estados e municípios (Fluxos) - Arrecadação de ICMS - Rio de Janeiro total
7641 1 Arrecadação de ICMS (Fluxos) - Setor primário - Rio de Janeiro
7652 Arrecadação de ICMS (Fluxos) - Setor secundário - Rio de Janeiro
7663 Arrecadação de ICMS (Fluxos) - Setor terciário - Rio de Janeiro
7674 Arrecadação de ICMS (Fluxos) - Energia - Rio de Janeiro
7685 Arrecadação de ICMS (Fluxos) - Petróleo - Rio de Janeiro
7696 Arrecadação de ICMS (Fluxos) - Outras fontes - Rio de Janeiro
Fonte: Elaboração própria com base nos dados disponíveis no Banco Central do Brasil
62
Foi utilizado o método de regressão linear para obter a elasticidade da receita tribu-
tária das séries em estudo. Conforme Gujarati (2011), a análise de regressão se refere ao
estudo da dependência de uma variável, a variável dependente, em relação a uma ou mais
variáveis explanatórias, com o objetivo de estimar e/ou prever o valor médio, da população,
da primeira com base nos valores conhecidos ou fixados das segundas.
Como o presente estudo utilizou-se da regressão linear como modelo econométrico para
mensurar os resultados, neste caso, para Gujarati (2008) o modelo log-linear é o indicado
para medir a elasticidade e seus resultados são obtidos através da fórmula.
(2)
Ainda conforme Gujarati (2008), um aspecto atraente do modelo log-linear, que o tornou
muito difundido nos trabalhos aplicados, é que o coeficiente angular beta mede a elasticidade
da variável em relação a variável
Com isso, buscou-se verificar como a arrecadação total de ICMS no estado do Rio de
Janeiro se relaciona com a arrecadação desse imposto nos setores primário, secundário,
terciário, energia, petróleo e outros, isto é, a variação percentual da arrecadação do ICMS
total em resposta a uma variação de 1% na arrecadação de ICMS dos setores em estu-
do. Para testar a sensibilidade da receita tributária, utilizou-se o seguinte modelo estático,
conforme equação 3:
(3)
O modelo econométrico considerou a receita dos estados e municípios (Fluxos)

- Arrecadação de ICMS - Rio de Janeiro (Itot) como variável dependente e as variá-
veis X1 a X6 como explicativas. O termo de erro (Et) representa todas as variáveis omitidas
no modelo, mas que coletivamente afetam a variável dependente Itot. De acordo com Gujarati
(2011), em um modelo de regressão múltipla, não é fácil determinar a relação funcional ade-
quada e o termo do erro estocástico assume papel fundamental na análise de regressão.
Previamente as análises realizadas, o modelo foi submetido ao teste de heterocedas-
ticidadeda para verificar variância dos erros. Conforme tabela2 foi detectada a presença
de homocedasticidade, o que demonstra a consistência do modelo e eficiência dos parâ-
metros analisados.
Quando consideramos a suposição de homoscedasticidade, variância constante dos er-
ros, segundo o Teorema de Gauss-Markov, o estimador da matriz de covariância de B possui
63
variância mínima, ou seja, apresenta as melhores estimativas entre todos os possíveis es-
timadores do parâmetro desconhecido, é eficiente e não viesado (Souza, 2015).
Tabela 2.Teste de Heterocedasticidade (ARCH)

F-statistic 0.171710 Prob. F(1,265) 0.6789
Obs*R-square 0.172894 Prob. Chi-Square (1) 0.6776

De acordo com Gujarati (2011), dadas as premissas do modelo clássico de regressão

linear, para atender o teorema de Gauss-Markov, precisamos considerar a propriedade de
melhor estimador linear não viesado, ou não tendencioso. Um estimador é considerado o
melhor estimador não viesado, se atender as seguintes condições:
1. É linear nos parâmetros;

2. É não viesado, ou não tendencioso;
3. Tem variância mínima na classe de todos os estimadores lineares não viesados,
sendo que um estimador não viesado com a menor variância é conhecido como
estimador eficiente.
A evolução da arrecadação do ICMS no Estado do Rio de Janeiro
Conforme metodologia adotada, foram analisados os dados mensais de arrecadação

de ICMS dos diversos setores no estado do Rio de Janeiro, do período de janeiro de 1997
a abril de 2019.
Gráfico 2. Evolução histórica da arrecadação de ICMS no RJ
64
No gráfico 2, apresenta-se a evolução da arrecadação total de ICMS no estado do Rio
de Janeiro. Nota-se que uma aceleração na tendência de crescimento a partir de 2009 e
uma redução no ritmo de elevação de arrecadação a partir de 2013.
Gráfico 3. Evolução histórica da arrecadação de ICMS no RJ
No gráfico 3, apresenta-se a evolução segregada pelos setores econômicos fluminense.

Assim como na arrecadação total de ICMS, observa-se uma grande elevação da taxa de
crescimento da arrecadação do setor terciário a partir de 2009 e uma estagnação a partir
de 2013. Destaca-se também a relevante evolução na arrecadação do setor de energia e a
estagnação do setor primário no período analisado.
RESULTADOS
Considerando a metodologia já anteriormente descrita, a regressão múltipla utilizada

buscou estimar os parâmetros de cada setor, indicando assim a elasticidade dos setores na
arrecadação total de ICMS do estado do Rio de Janeiro.
Em função do modelo econométrico considerar todas as variáveis que impactam na
variável dependente, as estatísticas da regressão apresentaram um elevado R-Quadrado
conforme demonstrado na tabela 3 abaixo:
65
Tabela 3. Estatística de Regressão
Estatística de regressão
R múltiplo 0,999990777
R-Quadrado 0,999981554
R-quadrado ajustado 0,996164408
Erro padrão 0,061488249
Observações 268
De acordo com a Tabela 4 abaixo, além de um R-Quadrado elevado, a regressão

também apresentou alta significância.
Tabela 4. ANOVA
ANOVA
gl SQ MQ F F de significação
Regressão 6 53699,59 8949,93 2367202,85 0
Resíduo 262 0,99 0,00
Total 268 53700,58
Além dos resultados estatísticos apresentados, foram estimados os parâmetros de

cada setor conforme tabela abaixo:
Tabela 5. Estimação de Parâmetros de Cada Setor
Coeficientes Erro padrão Stat t valor-P
Intersecção 0 #N/D #N/D #N/D

X1 -0,026894151 0,003164 -8,49907 1,46569E-15
X2 0,303568038 0,014582 20,81752 1,82517E-57
X3 0,487921891 0,022853 21,3503 2,80719E-59
X4 0,137104723 0,013872 9,883869 8,74628E-20
X5 0,152651717 0,013319 11,46129 6,41357E-25
X6 0,050750037 0,004744 10,69785 2,12795E-22
Os resultados observados revelam que todas as variáveis são relevantes para o mo-
delo econométrico proposto. Considerando os coeficientes estimados a equação 3 assume
o seguinte formato:
(4)
De acordo com os coeficientes estimados, o setor terciário, representado pela variável
X3, é o que apresenta a maior elasticidade dos setores analisados. O coeficiente elasticidade
66
de 0,48 deste setor significa que o aumento de 1% na arrecadação do setor terciário gera
um aumento de 0,48 % da receita de ICMS total. Já uma queda de 1% na variável 3 é acom-
panhada de uma redução de 0,48% da receita total de ICMS.
Todos os demais setores, com exceção do setor primário, apresentaram elasticidades
positivas, o que significa dizer que o aumento da arrecadação de ICMS do setor tende a
elevar a arrecadação total.
Os resultados indicam que todos os setores, com exceção do setor primário, con-
tribuem positivamente com a arrecadação total de ICMS do estado fluminense. Porém, a
arrecadação do setor terciário apresentou elasticidade superior aos demais setores, ao
longo do período em análise, o que reflete a relevância desse setor na economia regional,
sendo, portanto, o setor sugerido a ser priorizado para investimentos, a fim de otimizar da
arrecadação fiscal do estado.
Este trabalho procurou analisar a evolução da arrecadação do Imposto de Circulação

de Mercadorias e Serviços (ICMS) do Estado do Rio de Janeiro no período de 1997 a 2019
e identificar qual o setor da economia fluminense deveria ser priorizado para otimizar a
arrecadação total desse imposto no estado, com base na estimação da elasticidade da
receita tributária.
Optou-se por compreender momentos de grandes investimentos públicos e privados,
decorrentes dos eventos internacionais, Copa do Mundo Fifa 2014 e Olimpíadas de 2016,
bem como, a crise fiscal e financeira que passa o Rio de Janeiro.
Diante dos recentes escândalos de corrupção envolvendo a Petrobras, muitos artigos
jornalísticos noticiaram os impactos negativos no Rio de Janeiro em função da alta relevân-
cia do setor de petróleo para a economia fluminense, sendo considerado por muitos o mais
importante para o estado. Porém, apesar da retração econômica verificada até hoje, pelos
resultados apresentados, o setor mais relevante para o estado do Rio de Janeiro é o setor
terciário, seguido do setor secundário.
Zuccolotto, Ribeiro e Abrantes (2008) observaram que uma alternativa para solucionar
o problema de déficits na arrecadação é expandir seu potencial, a fim de que não fiquem tão
dependentes de outras esferas do Governo. De acordo com Marques Jr. (2015), a sensibi-
lidade da receita tributária visa auxiliar a tomada de decisão na condução da política fiscal
e planejamento das contas públicas, o que corrobora com a análise realizada neste estudo.
O presente trabalho indica que todos os setores analisados, com exceção do setor
primário, apresentaram elasticidades positivas, o que significa dizer que o aumento da ar-
recadação de ICMS desses setores tende a elevar a sua arrecadação total.
67
Porém, a arrecadação do setor terciário apresentou elasticidade superior aos demais
setores ao longo do período em análise, o que reflete a relevância desse setor na economia
regional e serve como balizador para que o governo do estado do Rio de Janeiro priorize
esse setor de modo a otimizar os investimentos e maximizar a arrecadação total de ICMS.
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69
05
“ Cidades inteligentes: inovação
e colaboração contra impactos
negativos dos polos geradores
de tráfegos PGTs
Adriano Carlos Moraes Rosa

FATEC Guaratinguetá
Caio Henrique Diogo dos Santos

Carlos André Mattei Gyori

Karina Buttignon
Vinicius Diniz de Carvalho

10.37885/201102277
RESUMO
Buscar soluções para minimizar os impactos negativos gerados por Polos Geradores
de Tráfego (PGTs) é a discussão deste trabalho, que visa de certa maneira apontar as
vantagens do uso da tecnologia nas chamadas Cidades Inteligentes (CI), oferecendo
caminhos que possam reduzir os impactos causados pelos (PGTs). Assim este trabalho
tem como objetivo destacar os modus operandi das (PGTs), destacando os principais
efeitos negativos que grandes empreendimentos urbanos geram sem o planejamento
adequado, como por exemplo os problemas no trânsito, transporte e até mesmo no am-
biente e como as (CI) podem contribuir positivamente com soluções que minimizem tais
impactos. Como metodologia, adotou-se um estudo qualitativo, com referencial teórico
em livros e artigos, sobre o assunto em questão. Espera-se no final deste trabalho de-
monstrar caminhos favoráveis ao uso das (CI) como soluções para os (PGTs).
Palavras-chave: Cidades Inteligentes, Tráfego, Logística.
71
INTRODUÇÃO
Neste mundo contemporâneo no ponto de vista do crescimento das cidades, destacam-

-se grandes investimentos em estruturas urbanas geradoras de lucros, atraindo um volume
de pessoas, como: shopping, ginásio de esportes, igrejas, centros de convenções, feiras,
supermercados, conjuntos habitacionais, e esses, são alguns exemplos de Polos Geradores
de Tráfego (PGTs). O crescimento não planejado das cidades acaba inviabilizando a loco-
moção em torno destes locais, impactando no trânsito, transporte e devido ao aumento de
carros em determinados locais acarreta também problemas no meio ambiente com poluição
gerada por fumaças dos veículos automotivos.
Sabe-se que atualmente há estudos para minimizar os problemas gerados pelos PGTs,
como leis federais, estaduais e municipais a respeito, no entanto, este trabalho demonstrará
como as Cidades Inteligentes (CIs) também conhecidas mundialmente como Smart Cities,
podem apresentar soluções atraentes no ponto de vista tecnológico, reduzindo alguns ce-
nários negativos que as PGTs geram principalmente em grandes cidades.
Não será discutido neste trabalho os investimentos em CIs como solução aos PGTs,
pois, o objetivo deste é apenas demonstrar, como uma pesquisa exploratória bibliográfica e
documental e, de forma qualitativa, como a Tecnologia da Informação (TI) impulsionada pelas
CIs podem colaborar para a redução do trânsito, mobilidade urbana e indiretamente apre-
sentando soluções para a redução negativa dos impactos ambientais causadas pelos PGTs.
Impulsionado pelo crescimento tecnológico e o aumento de pessoas com a acesso à
informação e buscando respostas para tal indagação, este artigo tem como embasamento
um referencial teórico sobre conceitos de PGTs e CI e em seguida uma discussão traçando
um paralelo sobre os principais causadores de PGTs e quais seriam as soluções com a
adoção de uma CI.
OBJETIVO
Discutir os impactos que os PGTs geram nas cidades e defendendo a ideia de que CI po-
dem contribuir com soluções para estes cenários, o objeto da pesquisa e suas indagações
a respeito, pressupõe a seguinte questão: É possível reduzir os impactos causados pelos
PGTs através da implantação de uma CI?
MÉTODOS
O estudo foi realizado a partir, principalmente da metodologia de pesquisa explorató-

ria bibliográfica, que segundo Gil (2008) é desenvolvida quando se utiliza de materiais já
72
publicados como livros, artigos e teses. Assim, desenvolveu-se a pesquisa de forma inde-
pendente e, constituída parcialmente de uma pesquisa descritiva, assim como, pesquisa
documental quanto a natureza das fontes.
Também se utilizou de materiais que não receberam tratamento analítico, ou que ainda
puderam ser reelaborados de acordo com os objetos da pesquisa, que foi o aprofundamento
teórico e prático (CERVO; BERVIAN, 2002).
Em relação aos objetivos, este trabalho foi elaborado seguindo parâmetros de pesquisa
exploratória e descritiva, que segundo Marconi e Lakatos (2010), não requerem a formulação
de hipóteses para serem testadas e, se restringe pela definição de objetivos e busca de mais
informações sobre determinado assunto de estudo.
EMBASAMENTO TEÓRICO
Polos Geradores de Tráfegos – PGTs
Investimento em novos empreendimentos, tanto público como privados, geralmente

concentrados em uma determinada região, geram uma carga alta de tráfego de pessoas,
consequentemente, acarretando o aumento de veículos, sobrecarregando a malha viária e
gerando transtorno aos fluxos de mobilidade da região.
Essa sobrecarga de tráfego, de pessoas e transportes definem o chamado PGT, e para
Eger, et al. (2005, p. 6) os PGTs “são empreendimentos de grande porte, que atraem ou
produzem grande número de viagens, causando reflexos negativos na circulação em seu
entorno imediato e, em certos casos, prejudicando a acessibilidade de toda uma região, ou
agravando as condições de segurança de veículos e pedestres”.
Para entender o que é um PGT, Diógenes (et al. 2019), cita alguns exemplos como:
“shopping centers, supermercados, hotéis, centro de convenções, teatros, escolas, portos
e aeroportos” e ainda segundo Diógenes, (et al. 2019), “...é importante salientar que, cada
vez mais, os novos PGTs vêm se caracterizando como empreendimentos que contemplam
uma combinação mista de estabelecimentos”.
Polos Geradores de Tráfego PGTs, são empreendimentos de grande porte, que atraem
ou produzem grande número de viagens, causando reflexos negativos na circulação em seu
entorno imediato e, em certos casos, prejudicando a acessibilidade de toda uma região, ou
agravando as condições de segurança de veículos e pedestres (EGER et al., 2005).
O processo desenfreado de urbanização acarretou problemas oriundos de planejamen-
tos mal estruturados, nas áreas de mobilidade urbana e transporte, suscitando transtornos
que afligem a população. Acidentes e congestionamentos, afetam consideravelmente o fluxo
de movimentação.
73
Responsáveis por impactos na locomoção em determinadas regiões, se encontram os
PGTs, que são caracterizados como empreendimentos, como edificações permanentes ou
temporárias, que alteram o fluxo normal de circulação, aumentando a quantidade de viagens
na região em que estão presentes, que em seu desdobramento ocasiona qualquer tipo de
prejuízo à mobilidade local (CASTRO, 2010).
Como um dos principais pontos a serem salientados quanto às consequências dos
PGTs, cita-se a deterioração dos sistemas viários nas áreas de concentração, resultando
em aumento dos custos operacionais de veículos (REALE et al, 2013).
No entorno desses polos, relativo aos seus impactos, podemos mencionar impactos
de nível ambiental, como poluição do ar, poluição sonora com os ruídos, ou até mesmo
a alta taxa de ocupação física do solo, alterando a estética e modificando o ecossistema
(KNEIB et al, 2006).
Cidades Inteligentes – CIs
Basicamente, o conceito de “CI” é permitir a evolução do uso dos recursos disponíveis,

interpretando dados e fazendo com que esses dados se transformem em informações úteis
para quem está naquela cidade. O conceito tem a ver com a utilização máxima da interpreta-
ção dos dados minerados, através dos recursos disponíveis de uma certa cidade e transfor-
mando esses dados em informações úteis. Sugere-se a inserção de uma grande base dados,
definida como Big Data e Internet das Coisas (IoT), além de recursos de Cloud Computer ou
Computação em Nuvem, como soluções atraentes para adoção de novas infraestruturas,
que possam estimular o uso eficiente dos recursos com o mínimo de impacto ambiental.
Lemos (2013, pg. 48) lembra que a palavra inteligente agregada ao termo Cidade
Inteligente, “é sinônimo de uma cidade na qual tudo é sensível ao ambiente e produz, con-
some e distribui um grande número de informações em tempo real”.
Ainda sobre as definições tecnológicas que são características marcantes em uma CI,
o termo Internet das coisas (IoT), “é a conexão de objetos do cotidiano, tais como lâmpadas
para iluminação pública, semáforos de trânsito, sensores de qualidade de água e ar, câmeras
de vídeo, etc. à rede Internet. Os objetos devem ser identificados com um nome único, sua
posição e estado conhecidos, e devem ser acessíveis por meio de uma rede interoperável”
(COETZEE; EKSTEEN, 2011 apud KON; SANTANA, 2016).
Já o conceito de Big Data é comum pensar em uma base dados que ofereça um volume
grande de dados, no entanto, essa não é a única característica, e Marquesone (2017) lembra
de outras duas prioridades sobre o Big Data a variedade e a velocidade. Para Marquesone
(2017) tais propriedades são popularmente denominadas os 3Vs de Big Data, conforme a
Figura 1 a seguir:
74
Figura 1. Os 3 Vs de Big Data
Fonte: Marquesone (2017)
Os autores Kon e Santana (2016), destacam outro ponto importante sobre o Big Data,
aumentando assim a teoria dos 3Vs para 4Vs, eles lembram que a veracidade da informação
também é necessária, pois segundo os autores “é importante garantir a qualidade desses
dados, utilizando fontes confiáveis e consistentes. Isso é importante para evitar erros com-
prometendo a análise dos dados”. Assim, tem-se a teoria do Big Data mais detalhado como
demonstra a Figura 2 a seguir:
Figura 2. 4 Vs de Big Data
Fonte: Kon e Santana (2016)
Já o termo Computação em Nuvem, “oferece uma infraestrutura elástica, robusta e

altamente disponível para o armazenamento e processamento de dados, o que é essencial
para aplicações de Cidades Inteligentes. Adicionalmente, uma cidade inteligente pode ser
altamente dinâmica, requerendo reconfigurações automáticas de sua infraestrutura, o que
é também facilitado pela computação em nuvem” (KON; SANTANA, 2016).
Iniciativas governamentais são de suma importância para o desenvolvimento das (CI)
pois o fomento do governo é responsável por tornar propício a estruturação dessas cida-
des. A incorporação das tecnologias emergentes pelo setor público dinamiza as relações
75
de atividades, negócios, qualidade de vida e consolida bases para a vida na sociedade 4.0,
dado que viabiliza a melhoria dos serviços públicos, otimizando muitos dos processos.
Com o advento das novas tecnologias, a sociedade como um todo está se remodelando,
essa transformação não se restringe às áreas urbanas, os campos estão sendo impacta-
dos. As tecnologias da informação e comunicação (TICs) são as tais responsáveis por essas
modificações nos estilos de vida das pessoas (ANDERLE et al., 2013).
Diante as crescentes demandas das cidades, os TICs podem representar um novo
passo para a remodelagem dos sistemas urbanos atuais. Ponderando sobre os desafios a
serem enfrentados diariamente para a manutenção das cidades em centros habitáveis, a
tecnologia traz consigo um paradigma de soluções que visam suprir as defasagens, apre-
sentando propostas que contribuem para a sustentabilidade das cidades.
Parcela das modificações dos cenários das cidades atribui-se a uma vasta quantia de
sistemas ligadas pelo o que se denomina de computação em nuvem, dentre eles, pode-se
mencionar os sistemas de geolocalização, acesso, consumo e distribuição de informação, uso
desses que são intensificados através de dispositivos móveis, como smartphones e tablets.
Não apenas se restringindo a esses aparelhos, objetos do cotidiano e suas comunicações
com o ambiente ao redor por intermédio de internet, empregando o conceito de Internet
das Coisas (IoT) são geradores de dados para os mais diversos sistemas (LEMOS, 2013).
A quantidade de dados é volumosa em smart cities, tudo em tempo real, há inputs, pro-
cessamento de informações e outputs constantemente, de modo ininterrupto. Isso garante,
não apenas a esfera pública, ou de negócios usufruir das vantagens, mas também cidadãos
comuns podem fazer uso das informações geradas para auxiliar em suas tomadas de decisão.
As aplicações de TICs em meio às cidades, traz consigo debates ocasionando re-
percussões de sua adoção no cotidiano nos mais variados âmbitos sociais. Temas como
mobilidade urbana, segurança, tráfego, transporte e muitos outros fazem parte do contexto
de discussão provocadas por essas tecnologias, afinal, as consequências delas nas vidas
das pessoas em um quadro amplo, engloba vários campos empresariais, governamentais
e vida cotidiana. Entre os conceitos que permeiam a temática de cidades inteligentes, se
faz presente a computação urbana, que pode ser considerado como o processamento de
dados complexos, de modo integrado, possibilitando sua análise. Esses dados são cole-
tados através de dispositivos móveis, sensores, meios de transporte, pessoas e prédios,
efetivando assim um monitoramento urbano interdisciplinar alusivo à gestão de cidades
(KAMIENSKI et al, 2016).
Cidades que monitoram, de maneira integrada a sua infraestrutura, como as vias de
transporte, comunicação, energia e água, são capazes de otimizar seus recursos, bem
quanto preparar ações de intervenção quando se prevê a necessidade, promovendo
76
assim a segurança, eficiência e eficácia dos serviços, maximizando-os a seus cidadãos
(HALL et al, 2000).
Desenvolver cidades inteligentes implica em uma série de questões, entre uma delas,
a sustentabilidade das mesmas. Com a rápida expansão dos ambientes urbanos, e aumento
exponencial da população, a implantação de soluções inovadoras devem substituir a pre-
cariedade de suas infraestruturas, caso contrário, constituirá um impasse para o desenvol-
vimento socioeconômico da região, dado que tal reflete a qualidade de vida dos cidadãos e
até mesmo nos indicadores sociais de um país.
Conceituado como mobilidade sustentável, a preocupação acerca do transporte ali-
nhado ao tripé econômico-social-ambiental. O poder público carece enfatizar políticas que
abarque os problemas derivados do transporte (GHIDINI, 2011).
Trabalhando acima da ótica de que os espaços públicos carecem serem projetados
tendo em mente a segurança, desenvolvimento econômico, congestionamento e tudo mais
fruto do tráfego, de forma que a integração desses aspectos, estejam em harmonia com
as atividades humanas, o termo espaço compartilhado debate sobre essas mudanças nos
desenhos urbanos (GHIDINI, 2011).
RESULTADOS
Empreendimentos que integram diferentes ramos de negócios, crescem rapidamente

atualmente e atraem cada vez mais pessoas para si, consequentemente, aumentam os
volumes de veículos que circulam pelas regiões onde estão alocados. Não só veículos par-
ticulares e coletivos utilizados pelos consumidores, como também veículos de transporte de
cargas para ressuprimento dos estabelecimentos, fábricas e centros de distribuição.
Em contrapartida, as malhas rodoviárias demoram para se adequar ao fluxo gerado
pelos PGTs, aumentando ainda mais o grau de deterioração das vias. A infraestrutura de
estradas, avenidas e ruas passam a ser obsoletas e não comportam a demanda de veículos
trafegando, pois como já citado, as cidades são mal planejadas para tal.
Vias em estado de obsolescência impactam diretamente no potencial econômico do
país, com altos custos de manutenções corretivas das mesmas, risco iminente de contin-
gência nos veículos de transporte rodoviário gerando aumento dos custos operacionais do
transporte, que de acordo com a Pesquisa CNT de Rodovias (PESQUISARODOVIAS, 2018)
no relatório gerencial, o modal rodoviário é o mais utilizado, destacando sua participação na
matriz de transporte pela flexibilidade, capilaridade e capacidade de se integrar facilmente
com outros meios de transporte, sendo responsável por mais de 61% das movimentações
de mercadorias e por 95% da de passageiros.
77
DISCUSSÃO
Como consequência do aumento de veículos, o nível de emissão de CO2, ruídos,

acidentes crescem justapostos, afetando diretamente na saúde e bem estar do homem.
Pensando em maneiras de amenizar os impactos gerados, o uso da Internet das Coisas,
da computação em nuvem e do Big Data, associado ao Open Data, política de abertura de
dados públicos pelas instituições governamentais, pode ajudar no trânsito (carros, postes,
semáforos e pessoas trocando informações em tempo real), no controle da poluição ambiental
(sensores de CO2 ou de ruído, em pontos estratégicos da cidade, que se comunicam com
aplicativos de celular), no uso mais eficiente da eletricidade (tecnologia smart grid, na qual
objetos sabem o que consomem e são auto programados para poupar energia durante o
seu funcionamento) etc. (LEMOS, 2013).
Outra sugestão, é a Inteligência Artificial, IA coordenando semáforos a partir do reco-
nhecimento de aumento do volume de veículos em circulação, assim em horários de grande
fluxo, a vazão de veículos seria maior.
Como visto na revisão, atualmente, com o crescimento das cidades, muitos benefícios
são trazidos para a população, entretanto, alguns (novos) problemas urbanos também me-
recem destaque, como filas, congestionamento de trânsito, quedas de sinais ou de energia,
uma vez que, para usufruir de benefícios, primeiro as cidades devem antes, investir em
estruturas urbanas.
Geradoras de lucros e atrativos para um grande volume de pessoas (como por exem-
plo, o concentrado em shopping, praças esportivas, igrejas, centros de convenções, feiras,
supermercados, conjuntos habitacionais), as cidades são potenciais colaboradoras para a
concepção dos Polos Geradores de Tráfego PGTs, soluções para os fornecedores de produ-
tos ou serviços e, vilões para a estrutura não planejada para o crescimento dessas cidades.
Assim, com a expansão de ambientes urbanos e aumento significativo da população, a
carência de soluções inovadoras se depara com algumas tendências que ganham o mundo
tecnológico, como é o caso das CIs cidades inteligentes, foco tratado no artigo, que acabam
por substituir a debilidade de infraestruturas, constituindo desenvolvimento socioeconômico
regional, refletindo na qualidade de vida do cidadão e, por fim, elevam os indicadores so-
ciais de todo o país.
Conclui-se, então que, ainda que dependa de investimento e equipamentos específicos,
com as CIs e tecnologias (TICs) propostas pelo conceito (IoT, Cloud Computer, Big Data,
etc.) problemas que impactam diretamente nas receitas das cidades, como altos custos de
78
manutenções estruturais corretivas, riscos de contingência veicular (transporte rodoviário) e,
aumento de custos operacionais do transporte, são repensados e podem ser solucionados.
Pessoas inteligentes, vivendo em cidades inteligentes e tratando problemas de forma
inteligente com tecnologia inteligente.
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80
06
“ Determinação do protetor
auricular correto para local de
trabalho com nível prejudicial de
ruído
Getúlio da Silva Abreu

UCAM
Lívia Lacopo da Silva

UENF
Juliana Damares Candido

UENF
João Paulo Furtado de Carvalho

UENF
Lucas Coelho de Ávila

UENF
10.37885/201202496
RESUMO
O objetivo desta pesquisa foi desenvolver um produto que medisse o nível de ruído que
possíveis trabalhadores estariam submetidos nos ambientes laborais. E assim, através de
uma lógica própria de operação do equipamento, identificar qual protetor auricular (PA)
deveria ser utilizado. A pesquisa foi realizada no Laboratório de Engenharia de Produção
(LEPROD) da Universidade Estadual do Norte Fluminense Darcy Ribeiro (UENF), em
Campos dos Goytacazes – RJ, por alunos da disciplina de Higiene e Segurança do
Trabalho (HST). Trata- se de um estudo experimental quantitativo e o método se enquadra
nos moldes de um estudo de caso. A intenção foi criar um produto que captasse o nível
de ruído da área industrial através de um microfone, e por meio de um circuito elétrico
com diodos transmissores de luz - Light Emitter Diode (LED), o artefato deveria mostrar
qual protetor auricular o empregador adotaria como equipamento de proteção individual
(EPI) em uma fábrica. O produto cumpriu o proposto de sua funcionalidade, que é alertar
aos colaboradores quanto à necessidade de uso do PA e qual modelo é o mais adequado
para uso. Um aspecto positivo encontra-se no fácil uso e manuseio. Os benefícios do
novo produto são a conscientização dos recursos humanos sobre os perigos da exposição
de ruídos acima do permitido e com isso a redução de custos com saúde, uma vez que
evita danos ao aparelho auditivo.
Palavras-chave: Nível de Ruído, Produto, Protetor Auricular.
82
INTRODUÇÃO
Segundo o Dicionário Online de Português, Ruído pode ser definido como qualquer
som indistinto e sem harmonia. A poluição sonora ocorre quando num determinado ambiente
o som altera a condição normal de audição. Embora ela não se acumule no meio ambien-
te, causa vários danos ao corpo e à qualidade de vida das pessoas. O ruído é o que mais
colabora para a existência da poluição sonora. Ele é provocado pelo som excessivo das
indústrias, canteiros de obras, meios de transporte, áreas de recreação, etc. Estes ruídos
provocam efeitos negativos para o sistema auditivo das pessoas, além de provocar altera-
ções comportamentais e orgânicas (SUAPESQUISA.COM, 2015).
Nos grandes centros urbanos, a poluição sonora é uma temática constante. Um sub-
produto da urbanização e da industrialização das áreas urbanas, ela é cada vez mais re-
conhecida como um fator negativo e prejudicial ao ambiente afetando a saúde humana e
o bem-estar. Com o advento da Revolução Industrial, que teve como principal interesse a
substituição do modo de produção até então vigente, para o que maximizasse os lucros,
surgem alguns problemas como consequência de um novo estilo de vida e do próprio con-
texto do século XVIII. Com o trabalho agora em ambientes fechados, às vezes confinados,
deu-se mais atenção aos problemas gerados por esse novo padrão, como o fenômeno do
ruído, sendo tal preocupação destinada aos profissionais da segurança do trabalho.
Já em âmbito nacional, notam-se em 1919 as primeiras preocupações com os proble-
mas de segurança e saúde do trabalhador. Em 1° de maio de 1943 houve a aprovação da
CLT, Consolidação das Leis do Trabalho. Em 1953, regulamenta-se e organizam-se as CIPAs
e estabelece normas para seu funcionamento. Em 1978 as Normas Regulamentadoras -
NRs são aprovadas. Essas normas abordam vários problemas relacionados ao ambiente e
saúde do trabalhador, dentre eles o efeito do ruído.
A população urbana está em constante exposição aos ruídos, seja no trabalho, nas
ruas e em ambientes de lazer. Para Russo (1999), o ruído é um sinal acústico propagado
em diferentes frequências, sem que estas tenham relação entre si. O ruído é prejudicial ao
bem-estar físico, mental e social do indivíduo exposto, seja em qualquer ambiente (PORTAL
EDUCAÇÃO, 2013).
O Ministério do Trabalho dispõe de quatro Normas que, de alguma forma, tratam do
problema do ruído e das vibrações: NR6 - Equipamento de Proteção Individual - EPI; NR7
- Programa de Controle Médico de Saúde Ocupacional - PCMSO; NR15 - Atividades e
Operações Insalubres; e NR17 - Ergonomia (item 17.5.2). A NR 15 define a máxima expo-
sição diária a determinados níveis de ruídos (BLOGSEGVIDA, 2010).
O controle do ruído é, portanto, uma questão de considerável importância econômica e
social e esta importância tem crescido progressivamente nos últimos anos. Cada vez mais,
83
uma ampla variedade de profissionais compartilha um interesse vital por este problema:
técnicos, engenheiros, arquitetos, urbanistas, oficiais do governo, higienistas ocupacionais,
médicos, fonoaudiólogos, entre outros (GABAS, 2004). Hoje, o ruído é um problema real.
Por isso, para que seja possível mitiga-lo é necessário estudar os padrões de sua emissão,
planejando medidas de controle técnico e promovendo a consciencialização dos cidadãos
sobre o risco que o mesmo causa, podendo desta forma ajudar a aliviar o problema da po-
luição sonora nas grandes áreas urbanas.
OBJETIVOS
O objetivo geral deste trabalho foi desenvolver um produto que medisse o nível de
ruído que possíveis trabalhadores estariam submetidos nos ambientes laborais. E assim,
através de uma lógica própria de operação do equipamento, identificar qual protetor auricular
deveria ser utilizado.
Incentivar e auxiliar o uso de equipamentos de proteção auricular, preservando a saú-
de humana e cortando gastos com consultas e medicamentos são considerados objetivos
específicos desta pesquisa.
REVISÃO DA LITERATURA
O que é engenharia de segurança?
A Engenharia de Segurança do Trabalho pode ser definida como o conjunto de me-

didas que devem ser adotadas objetivando minimizar os acidentes de trabalho, doen-
ças ocupacionais, e proteger a capacidade, saúde e integridade física do trabalhador
(AREASEG.COM, 2015).
A segurança do trabalho é uma das aplicações da Engenharia de Segurança que
busca atuar na prevenção de acidentes laborais que possam decorrer dos fatores de riscos
ocupacionais. É notório que em todos os locais de trabalho existem inúmeras situações de
riscos com potenciais para provocar acidentes de trabalho. Como exemplo, podemos citar
máquinas e equipamentos, incêndio, agentes biológicos, produtos perigosos, entre outros.
Por isso, torna- se necessária a análise de fatores de risco em todas as tarefas e operações
do processo, para que se possam aplicar medidas preventivas e corretivas quando neces-
sário. (UNIFAL, 2015).
84
Importância da audição e seus problemas
A audição é um dos sentidos mais importantes e primordiais para os seres humanos,

tanto para a comunicação em seu dia a dia, quanto para a preservação e perpetuação da
espécie, dada que em muitos casos sua função pode ser decisiva quanto à sobrevivência
do indivíduo (OMINT, 2010).
A perda total ou parcial da audição pode causar muitos transtornos e limitações aos
deficientes, por isso deve-se lutar por uma sociedade inclusiva, tendo em vista as várias
dificuldades que são enfrentadas por um portador de deficiência auditiva, como por exem-
plo, necessidades de escolas especiais, necessidade de adaptações de recursos para que
possam atendê-los, dificuldades na vida profissional, e principalmente sérias dificuldades em
comunicar-se com outras pessoas não deficientes (PORTAL DEFICIENTES EM AÇÃO, 2010).
Para Souza et al. (2004), o nível de ruído que chega próximo ao ouvido do operador
em sua jornada de trabalho é um dos fatores que devem ser avaliados em sistemas pro-
dutivos com intenso uso de máquinas. Estudos evidenciam que as pessoas expostas a 82,
85, 88 ou 92 dBA, em uma jornada diária de trabalho, perdem 2, 5, 10 ou 20% da audição,
respectivamente.
O ruído e a NR 15
De acordo com Miranda (1998), o ruído é o agente físico nocivo mais comum encon-
trado no ambiente de trabalho. Pela alta prevalência da exposição a intensidades deleté-
rias à audição – em torno de 15% dos trabalhadores de países desenvolvidos, segundo a
Organização Mundial da Saúde constitui-se em um importante agravo à saúde dos traba-
lhadores em todo o mundo.
A Norma Regulamentadora (NR) que trata a questão do ruído é a NR 15 - Atividades
e Operações Insalubres. São consideradas atividades ou operações insalubres as que se
desenvolvem acima dos limites de tolerância previstos nos Anexos n.º 1, 2, 3, 5, 11 e 12,
desta NR. Entende-se por “Limite de Tolerância” a concentração ou intensidade máxima ou
mínima, relacionada com a natureza e o tempo de exposição ao agente, que não causará
dano à saúde do trabalhador (ATLAS, 2014).
A legislação nacional na Portaria 3214/78, dentro da NR 15 (anexo n° 1), entende por
Ruído Contínuo ou Intermitente o ruído que não seja ruído de impacto. Eles devem ser me-
didos em decibéis (dB) com instrumento de nível de pressão sonora operando no circuito de
compensação “A” e circuito de resposta lenta (SLOW). Os tempos de exposição aos níveis
de ruído não devem exceder os limites de tolerância fixados no Quadro deste anexo e não é
permitida exposição a níveis de ruído acima de 115 dB(A) para indivíduos que não estejam
85
adequadamente protegidos. As atividades ou operações que exponham os trabalhadores a
níveis de ruído, contínuo ou intermitente, superiores a 115 dB(A), sem proteção adequada,
oferecerão risco grave e iminente (ATLAS, 2014).
Entende-se por ruído de impacto aquele que apresenta picos de energia acústica de
duração inferior a 1 (um) segundo, a intervalos superiores a 1 (um) segundo. Os níveis de
impacto deverão ser avaliados em decibéis (dB), com medidor de nível de pressão sonora
operando no circuito linear e circuito de resposta para impacto. O limite de tolerância para
ruído de impacto será de 130 dB (linear). As atividades ou operações que exponham os
trabalhadores, sem proteção adequada, a níveis de ruído de impacto superiores a 140 dB(LI-
NEAR), medidos no circuito de resposta para impacto, ou superiores a 130 dB(C), medidos
no circuito de resposta rápida (FAST), oferecerão risco grave e iminente (ATLAS, 2014).
No anexo n°1 da NR-15 encontra-se o Quadro 1, que contém os limites de tolerância
para ruído contínuo ou intermitente.
Quadro 1. Limites de tolerância para ruído contínuo ou intermitente
Nível de Ruído - dB(A) Máxima Exposição Diária Permissível
85 8 horas
86-90 7-4 horas
91-100 3 horas e 30 min - 1hora
102-115 45 minutos - 7 minutos
Fonte: NR 15 da portaria 3214/78 anexo 01.
Tipos de protetores auriculares
Segundo Gonçalves e Iguti (2006), o que se observa em grande parte das indústrias
que adotam os equipamentos de proteção individual é a dificuldade na avaliação de sua
correta utilização pelos trabalhadores.
A exposição a ruídos contínuos ou intermitentes, se realizada de modo incorreto, sem
utilização da proteção auricular adequada, pode vir a causar sérios danos à saúde auditiva,
por exemplo, perda auditiva total ou parcial, estresse, aumento do risco de acidentes e até
mesmo problemas fisiológicos.
Por isso, é importante que haja sempre a utilização do protetor auricular adequado
àquele tipo de ruído. No Quadro 1, encontra-se a relação entre os tipos de ruído e o tempo
de exposição máxima permissível.
86
Protetores tipo concha
Os protetores intra-auriculares do tipo concha são compostos por duas conchas que
contêm espuma na parte interna da cavidade, interligadas por um arco. Podem ser também
dobráveis com ajustes nas conchas. Esses tipos de protetores apresentam algumas vanta-
gens, como por exemplo, o fato de serem visualizados à distância, serem de fácil remoção,
confortáveis em ambientes frios, além de ser fácil de verificar se estão sendo usados de
modo correto. Estes, dependendo do material e da construção, podem ter vários níveis
de atenuação do ruído, sendo os mais comuns de 20 e 26dB. Por outro lado, apresentam
desvantagens tais como, o fato de poder interferir com o uso de óculos e outros EPIs, são
desconfortáveis em ambientes quentes e o seu peso pode causar desconforto (MSA, 2011).
Nudemann et al. (1997) apud Vieira (2003) descreve que os protetores intra-auriculares,
ou de inserção ou tampões, como estes protetores colocados no interior do canal externo
do ouvido, e devendo ser fabricados por material elástico, não tóxico, e, se pré-moldados,
em vários tamanhos, com superfície lisa, sem reentrâncias, permitindo a limpeza com água
e sabão neutro. São divididos em três tipos: 1.Pré-Moldados (borracha, silicone, plástico,
etc.); 2.Automoldável (espuma plástica, algodão parafinado, fibra de vidro); 3.Moldável (tipo
borracha de silicone), moldado individualmente no meato acústico externo do trabalhador.
Protetores tipo silicone
Os protetores auriculares do tipo silicone são moldados, confeccionados em silicone de

cor salmão, atóxicos, de formato cônico com três flanges, de diâmetros variáveis, fazendo
com que o equipamento se torne macio e se adapte facilmente ao canal auditivo quando
inseridos. Entre suas vantagens podemos citar: fáceis de carregar permitem o uso de óculos
e qualquer outro EPI, custo baixo de implantação, etc. Porém, também apresentam des-
vantagens, tais como, são fáceis de perder e esquecer, e difícil fiscalizar se uso está sendo
correto e devem ser limpos higienizados frequentemente (GRUPO BT, 2015).
Protetores tipo espuma
Os protetores do tipo espuma são moldáveis, também do tipo inserção em formato de

cone, contendo base plana e o topo arredondado. Sua principal indicação é para lugares com
excesso de ruídos, causados, por exemplo, por serra elétrica, britadeira, furadeira, etc, tendo
em vista que seu caráter moldável torna-o adaptável à maioria dos condutos auditivos. É mui-
to utilizado nas indústrias metalúrgicas, moveleiras, automobilística e de construção civil.
Assim como os protetores de silicone, os protetores auriculares de espuma possuem
as vantagens de serem fáceis de carregar, custo de implantação baixa, e o fato de permitir
87
o uso de óculos e outros EPIs. Suas desvantagens, assim como os protetores de silicone,
são a facilidade de ser perdido ou esquecido, o fato de que devem ser higienizados fre-
quentemente e ser difícil fiscalizar o uso correto (GRUPO BT, 2015). O Quadro 2 mostra um
resumo dos tipos de protetores auriculares.
Quadro 2. Protetores x Ruídos

Nível máximo de ruído
Protetor Auricular Nível de supressão
(para um turno de 8h)
Intra-auricular de espuma 13dB 98dB
Intra-auricular de silicone 14dB 99dB
Tipo concha 1 20dB 105dB
Tipo concha 2 26dB 111dB
Fonte: Adaptação de Grupo BT, 2015.
METODOLOGIA
O ambiente de estudo
A pesquisa foi realizada no Laboratório de Engenharia de Produção (LEPRO) da

Universidade Estadual do Norte Fluminense Darcy Ribeiro (UENF), em Campos dos
Goytacazes – RJ, por alunos da disciplina de Higiene e Segurança do Trabalho (HST).
A pesquisa
Trata-se de um estudo experimental quantitativo. A Adelaide University (2008) apud

Gil (2010) denomina desenvolvimento experimental o trabalho sistemático, que utiliza co-
nhecimentos derivados da pesquisa ou experiência prática com vistas à produção de novos
materiais, equipamentos, políticas e comportamentos, ou a instalação ou melhoria de novos
sistemas e serviços.
Segundo Gil (2010), é possível classificar as pesquisas, quanto à finalidade, em dois
grupos: pesquisa básica e pesquisa aplicada. A primeira reúne estudos que tem como pro-
pósito preencher uma lacuna no conhecimento. A segunda abrange estudos elaborados
com a finalidade de resolver problemas identificados no âmbito das sociedades em que
os pesquisadores vivem. Por isso, convém dizer que este trabalho caracteriza-se por uma
pesquisa aplicada, na visão deste autor.
O método se enquadra nos moldes de um estudo de caso. A intenção foi criar um pro-
duto que captasse nível de ruído do ambiente de trabalho através de um microfone, e por
meio de um circuito elétrico com diodos transmissores de luz - Light Emitter Diode- (LED),
o artefato deveria mostrar qual protetor auricular o empregador adotaria como EPI numa
88
fábrica ou empresa. Primeiramente, foi necessário ter os seguintes componentes elétricos
e eletrônicos para fazer o projeto do produto (Figura 1), no laboratório: amplificador ope-
racional, microfone de eletreto, capacitor, resistores, transistor e LEDs. O uso do software
AutoCAD® LT 2015 foi ideal para confeccionar o desenho (esquema elétrico) do modelo do
produto proposto. O último passo foi preparar o produto para o uso, analisando se o mesmo
poderia ser utilizado com eficiência.
RESULTADOS
O produto
Com base na Figura 1, é interessante analisar como o produto funciona. Por isso,
listou-se a seguir a descrição do modelo.
Figura 1. Esquema do produto criado
a. A captação do nível do ruído é feita através de um microfone, que aciona o acendi-

mento de LED;
b. Isto é feito através de um circuito elétrico com o amplificador operacional para áudio
LM358, amplificando o sinal do microfone, e transistores BC337 para acionar os
LED, não sobrecarregando o LM358. Para cada acionamento de um LED está as-
sociado um resistor, que irá acioná-lo quando o ruído estiver acima de determinado
nível. Os resistores aumentam de valor para os maiores níveis de ruído;
c. O nível de ruído mais baixo acende apenas um LED, os seguintes acendem de
acordo com o aumento do nível;
d. Cada cor corresponde a um tipo de protetor. O primeiro LED, da cor azul, correspon-
de ao intra de espuma, o segundo, de cor verde, corresponde ao intra de silicone, o
terceiro, de cor amarelo, o tipo concha de 20dB e o quarto, de cor vermelha, o tipo
concha de 40dB, considerando uma jornada de 8 horas de trabalho. O Quadro 3
89
relaciona a cor do LED acionado com o nível de ruído e o equipamento necessário;
Quadro 3. Relação de máximo nível de ruído com equipamento necessário
Cor do LED Nível do ruído (dB) Equipamento necessário
Azul de 86 a 98 Intra-auricular de borracha
Verde 99 Intra-auricular de silicone
Amarelo de 100 a 105 Tipo concha de 20dB
Vermelho 1 de 106 a 111 Tipo concha de 26 dB
Vermelho 2 Acima de 112 (< 8h de exposição) Tipo concha de 26 dB
e. A determinação do equipamento a ser utilizado é feita através da cor que corres-

ponde à maior faixa de nível. Para maiores níveis que 111dB, deve ser respeitada
as horas máximas de exposição, como determinado pelo Anexo 3 da NR 15 (MTE,
2015).
CONCLUSÕES
O produto cumpre o proposto de sua funcionalidade, que é alertar aos colaboradores

quanto à necessidade de uso do protetor auricular e qual modelo é o mais adequado para a
área em que se encontra. Um aspecto positivo está no fácil uso e manuseio. Os benefícios
que o produto acarreta são a conscientização dos recursos humanos sobre os perigos da
exposição de ruídos acima do permitido e com isso a redução de custos com saúde, uma
vez que evita danos ao aparelho auditivo.
A saúde auditiva terá melhorias em longo prazo, notada pelos trabalhadores, além de
evitar maiores danos futuros. Isto também evitará custos com consultas médicas e medica-
mentos por parte da empresa. E ainda, respeitando o uso obrigatório do EPI, e atentando
ao tipo de equipamento dependendo do nível do ruído, os trabalhadores terão melhor de-
sempenho no desenvolvimento de suas funções.
O produto poderá servir de instrumento complementar aos equipamentos já exis-
tentes para mensuração do nível de ruído em decibéis (dB), por exemplo, o dosímetro
e decibelímetro.
Assim como Gonçalves et al. (2009) sugere que exista um treinamento quanto ao uso
dos protetores auriculares, pois é algo necessário e que deve ser incluído nos Programa de
Conservação Auditiva (PCA).
90
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92
07
“ Estudo sobre as definições e as
diferenças dos principais tipos
de arranjos empresariais
Ernane Rosa Martins

IFG
Solange da Silva
UCG
10.37885/201102043
RESUMO
Diversas empresas estão se organizando conjuntamente nos chamados Arranjos

Empresariais, em busca de vantagens competitivas. Este artigo tem como objetivo analisar
as definições e as diferenças dos principais tipos de Arranjos Empresariais existentes, por
meio de pesquisa bibliográfica em periódicos nacionais publicados entre os anos de 2010
a 2014, já que na literatura vem sendo utilizadas diversas nomenclaturas e classificações.
Por fim, a partir das definições analisadas e das diferenças identificadas, foi estruturado
uma matriz das características pontuais que possibilitam diferenciar teoricamente cada
um dos tipos de arranjos empresariais estudados.
Palavras-chave: Arranjos Empresariais, Definições, Diferenças.
94
INTRODUÇÃO
Vários termos vêm sendo utilizados na literatura para identificar os diversos tipos de
Arranjos Empresariais, tais como Clusters, Distritos industriais, Arranjos Produtivos Locais
(APL), Complexos industriais, Redes de Empresas e Sistemas Produtivos e Inovativos Locais
(SPIL), mas muitas vezes estes são usados como se fossem sinônimos. No Brasil, o termo
amplamente utilizado é APL, inclusive pelo próprio Governo Federal.
A utilização dos termos é um ponto importante, que na literatura não fica claro e “quase
tudo” constitui-se como aglomerado produtivo, seja por motivos políticos ou por interpreta-
ções superficiais apoiadas por pesquisas empíricas com diversos enfoques. Nesse contexto,
pode-se afirmar que o tema aglomerados produtivos ainda carece de mais estudos e pes-
quisas que contribuam para conhecerem-se mais efetivamente suas características. Existem
reconhecidas dificuldades na conceituação e caracterização de aglomerações produtivas.
Talvez essas dificuldades advenham do caráter multidimensional desse objeto de estudo
(OLIVARES e DALCOL, 2014).
Segundo Costa e Costa (2005), quando identificamos determinadas características das
organizações industriais que podem vir a estar correlacionadas ao seu sucesso competitivo,
estas podem ser utilizadas na forma de guia para identificação de atributos estruturais de
outros setores produtivos.
Este artigo tem como objetivo estudar as definições e as diferenças dos principais
arranjos empresariais, formular uma definição geral uniforme a partir dos artigos nacionais
atuais, para diferenciar os tipos de arranjos estudados.
O artigo está estruturado em cinco seções, além desta introdução: a primeira seção
apresenta quatro quadros com as definições dos principais tipos de Arranjos Empresariais:
APL, Clusters, Redes de Empresas e SPIL. A seção seguinte apresenta algumas conside-
rações sobre a metodologia utilizada na pesquisa. Na terceira seção, são apresentadas as
diferenças mais perceptíveis entre APL, Clusters, Redes de Empresas e SPIL. Por fim, a
última seção reúne as considerações finais.
ARRANJOS EMPRESARIAIS
Nesta seção serão apresentadas as definições dos principais tipos de Arranjos

Empresariais: APL, Clusters, Redes de Empresas e SPIL.
APL
O quadro 1 apresenta as definições de APL identificado nos artigos do portfólio biblio-

gráfico nacional.
95
Quadro 1. Definições de Arranjo Produtivo Local (APL) identificado nos artigos do portfólio bibliográfico nacional
Definições de APL Autor (es) do artigo no portfólio bibliográfico
Referem-se a agrupamentos de um conjunto de empresas concentradas geográfica e setorial-

mente, com capacidades relacionadas ou afins, de portes variados, mas geralmente com um Iacono e Nagano (2010)
conjunto expressivo de pequenas e médias empresas não integrada verticalmente.
Uma entidade sócia territorial que se caracteriza pela presença ativa de uma comunidade de
pessoas ou conjunto de empresas que tenha sido historicamente determinada, já que a história
Junior e Gonçalo (2010)
pressupõe a amarração social necessária à formação das relações. Observe-se que neste conceito
não se faz referência a tamanho ou grau de formalização das relações.
São consideradas “aglomerações territoriais de agentes econômicos, políticos e sociais, com foco
em um conjunto específico de atividades econômicas, que apresentam vínculos mesmo que in-
cipientes”. São aglomerações formadas principalmente por micro e pequenas empresas, locali-
Marini e Silva (2010)
zadas em uma região, atuando na produção e comercialização de produtos ou serviços. Com a
importância da articulação com outros atores, como associações de classe, órgãos de fomento,
entre outras instituições locais.
Podem ser caracterizados como aglomerações territoriais de agentes econômicos, políticos e so-
ciais com foco em uma atividade empresarial especifica. Geralmente envolvem a participação de Silva, Santos e Cândido (2011).
muitas empresas que buscam o desenvolvimento dentro do setor.
Podem ser entendidos como um conjunto de atividades econômicas que possuem certo vínculo
de produção, interação, cooperação e aprendizagem, e que podem ser desenvolvidos por aglo-
merações territoriais de agentes políticos, econômicos e sociais. É um tipo de aglomeração que
mobiliza governos e instituições com ações concretas e necessárias para o seu desenvolvimento.
São aglomerados que exibem interações pouco consistentes. São definidos como aglomerações Ribeiro, Nascimento, Junior e Morato (2013).
de agentes econômicos, políticos e sociais, localizados no mesmo território e que operam em
atividades produtivas correlacionadas. Fazem parte também as organizações públicas e privadas
que atuam no fomento e capacitação de recursos humanos, como escolas técnicas e universida-
des; política, promoção e financiamento.
A denominação de APL é brasileira, similar ao conceito estrangeiro de “cluster”, e é atribuída
para aglomerações de empresas produtivas, de um mesmo setor econômico que compartilham
um território e um ambiente institucional comum. Também deve apresentar o envolvimento Calheiros (2010)
de diversos atores como, por exemplo, associações da sociedade civil, entidades educacionais e
entidades públicas.
Está associada aos estudos sobre clusters e distritos industriais. Gonçalo e Junior (2012)
O Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior cunhou o termo APL para desig- Azevedo, Silveira, Cunha, Lopes, Fernandes e
nar as aglomerações regionais de empresas de um mesmo setor. Pereti (2013).
Implica aglomerações de empresas que apresentam especialização produtiva e mantêm algum

Martins (2013)
vínculo de articulação, interação, cooperação e aprendizagem entre si e com outros atores locais.
São aglomerações territoriais de agentes econômicos, políticos e sociais, com foco em um con- Teixeira e Teixeira (2010);
junto específico de atividades econômicas, que apresentam vínculos mesmo que incipientes. Vidigal e Campos (2011).
Concentração geográfica de atores econômicos, políticos e sociais, com foco em um conjunto Sordi e Meireles (2011)
específico de atividades econômicas, que se relacionam entre si, mesmo que de forma incipiente.
Pode ser definido como um agrupamento geograficamente concentrado de empresas inter-rela-

cionadas e instituições correlatas em uma determinada área, vinculadas por elementos comuns
Vieira, Galdamez, Souza, Oliveira (2013).
e complementares, acrescentando efeitos distributivos em termos patrimoniais e de emprego às
dimensões setoriais e regionais.
Emergem como importantes exemplos de relações interempresariais, sendo aglomerações terri-

toriais de agentes econômicos, políticos e sociais, com foco em um conjunto específico de ativi- Masquietto, Neto, Giuliani. (2010).
dades econômicas e que apresentam vínculos e interdependência.
São usados para representar um SPIL com vínculos pouco expressivos, casos fragmentados e que
Olivares e Dalcol (2014).
não apresentam significativa articulação entre os atores do conjunto.
Fonte: Elaborado pelos autores
Analisando as definições apresentadas no Quadro 1, a partir de Marini e Silva (2010);

Silva, Santos e Cândido (2011); Ribeiro, Nascimento, Junior e Morato (2013); Teixeira
96
e Teixeira (2010); Vidigal e Campos (2011); Saraceni, Júnior e Resende (2013); Sordi e
Meireles (2011); Masquietto, Neto, Giuliani. (2010); pode-se definir que APL são aglome-
rações territoriais ou concentração geográfica de agentes econômicos, políticos e sociais
com foco em um conjunto específico de atividades econômicas que apresentam vínculos
de produção, interação, cooperação e aprendizagem. Incluem também diversas outras or-
ganizações públicas e privadas
Clusters
O quadro 2 apresenta as definições de clusters identificado nos artigos do portfólio

bibliográfico nacional.
Quadro 2. Definições de clusters identificado nos artigos do portfólio bibliográfico nacional
Definições de Clusters Autor (es) do artigo no portfólio bibliográfico
São empresas aglomeradas, capazes de se apropriar de economias externas geradas pela aglo-
meração dos produtores, independentemente dos atributos individuais das empresas, tais Junior e Gonçalo (2010)
como porte das mesmas.
Diferentemente dos APLs, apresentam maior intensidade de vínculos entre as empresas e tem
uma ênfase maior na concorrência do que na cooperação, para cluster envolve uma concen-
tração geográfica de empresas e de outras entidades importantes para competição, pode ser
entendido como: concentrações geográficas de empresas inter-relacionadas, fornecedores
Ribeiro, Nascimento, Junior e Morato (2013)
especializados, prestadores de serviço, empresas em setores correlatos e outras instituições
específicas (universidades, órgãos de normalização, associações comerciais) que competem,
mas que cooperam entre si. Também destaca nos clusters a importância da localização para a
inter-relação das empresas.
É definido como uma concentração setorial e geográfica e coloca que esses dois fatores são
indispensáveis à caracterização de um cluster. “é uma aglomeração dimensionável de firmas em
uma área delimitada espacialmente que tem um perfil de especialização distinto e cujo comér- Calheiros (2010)
cio é substancial”. É um agrupamento concentrado de empresas inter-relacionadas e institui-
ções correlatas, numa determinada área, vinculada por elementos comuns e complementares.
São organizações produtivas cujas características apresentam caráter histórico, resultado do

Gonçalo e Junior (2012).
ambiente econômico, da cultura e das relações sociais locais.
É um grupo de empresas da indústria, ou de indústrias relacionadas, com a localização geográ-
Silveira, Pereira, Dugo e Ruiz (2011).
fica perto umas das outras.
Grupos de empresas interligadas e geograficamente próximas, bem como instituições associa-

Martins (2013)
das em um ramo particular, ligadas por características comuns e complementares.
Denomina um conjunto numeroso de empresas, em geral pequenas e médias, operando em

regime de intensa cooperação, onde cada uma das firmas executa um estágio do processo de
produção e se concentram em uma área geográfica definida. São concentrações geográficas de
Teixeira e Teixeira (2010).
organizações interconectadas com grande capacidade competitiva. São grupos, agrupamentos
ou aglomerados em concentrações geográficas de empresas de determinado setor de atividade,
bem como empresas que possuam algum grau de correlação.
Grande parte das vertentes analíticas utilizam de forma intrínseca conceitos da abordagem de
cluster, que já tem sido usada, de forma mais estruturada, em países desenvolvidos, e de ma-
Olivares e Dalcol (2014).
neira mais incipiente em países em desenvolvimento, no que se refere às estratégias de desen-
volvimento regional e local.
É um grupo de empresas e instituições de um setor industrial e mesma área geográfica que se

complementam ao longo da cadeia de valor. Pode ser caracterizado pela concentração espacial Nadae, Galdamez, Carpinetti, Souza, Oliveira
e setorial de empresas em que o desempenho pode ser explicado pela interdependência entre (2014).
elas.
97
Logo, com base nos autores Ribeiro, Nascimento, Junior e Morato (2013); Calheiros
(2010); Silveira, Pereira, Dugo e Ruiz (2011); Martins (2013); Teixeira e Teixeira (2010);
Nadae, Galdamez, Carpinetti, Souza, Oliveira (2014); pode-se construir a seguinte definição
de Cluster: é uma aglomeração geograficamente concentrada de organizações com carac-
terísticas similares, com grande capacidade de cooperação, e com ênfase na concorrência.
Redes de Empresas
O quadro 3 apresenta as definições de Redes de Empresas identificado nos artigos do

portfólio bibliográfico nacional.
Quadro 3. Definições de Redes de Empresas identificado nos artigos do portfólio bibliográfico nacional
Definições de Redes de Empresas Autor (es) do artigo no portfólio bibliográfico
Trata-se de um tipo de agrupamento de empresas cujo objetivo principal é o de fortalecer as ativi-

dades dos participantes da rede, sem que haja necessariamente laços financeiros entre si. Trata-se,
Junior e Gonçalo (2010)
portanto de um modo de associação por afinidade e de natureza informal, que deixa cada uma das
empresas responsável pelo seu próprio gerenciamento.
São acordos com propósitos claros entre empresas distintas, mas relacionadas que permitem a es-
tas empresas estabelecerem ou sustentarem uma vantagem competitiva em face às empresas fora
Martins (2013)
da rede. Uma Rede Organizacional “é um conjunto de empresas entrelaçadas por relacionamentos
formais ou simplesmente negociais, podendo ou não ser circunscritos a uma região.”.
A atuação em rede reserva a particularidade de que o aprendizado mútuo e a inovação coletiva

podem ocorrer mesmo quando não existem grandes agrupamentos de empresas, pois a atuação Teixeira e Teixeira (2010).
em rede não está condicionada a uma mesma localidade.
Têm a capacidade de facilitar a realização de ações conjuntas e a transação de recursos para al-
cançar objetivos organizacionais. Podem ser definidas como o conjunto de transações repetidas e
Balestrin, Verschoore, Junior (2010).
sustentadas por configurações relacionais e estruturais dotadas de fronteiras dinâmicas e elemen-
tos interconectados.
São caracterizadas na dimensão de arranjos institucionais, na qual são expressas as relações hierár-
Mais, Carvalho, Amal (2014).
quicas e de cooperação entre empresas e das empresas com o Estado.
É uma nova forma organizacional, uma combinação única de estratégia, estrutura e processos de
Bortolaso, Verschoore, Júnior (2012).
gestão. Por ser criada e gerenciada para alcançar os objetivos estabelecidos por seus associados.
Segundo as definições de Junior e Gonçalo (2010); Martins (2013); Teixeira e Teixeira

(2010); Bortolaso, Verschoore, Júnior (2012); para Rede de Empresas sugere-se a seguinte
definição geral: é uma estrutura organizacional, formada por empresas independentes e
geograficamente dispersas, com um conjunto de articulações e que atuam com ações de
coordenação, interação e cooperação, compartilhando recursos, pessoas, tecnologias, infor-
mações, conhecimentos, com a mesma forma de atuação, estratégia, estrutura e processos
de gestão, com objetivo de adquirir maior capacidade competitiva.
98
SPIL
O quadro 4 apresenta as definições de SPIL identificado nos artigos do portfólio biblio-

gráfico nacional.
Quadro 4. Definições de Sistemas Produtivos e Inovativos Locais identificado nos artigos do portfólio bibliográfico nacional
Definições de Sistemas produtivos e inovativos locais Autor (es) do artigo no portfólio bibliográfico
“Sistemas produtivos e inovativos locais são aqueles arranjos produtivos em que inter-
dependência, articulação e vínculos consistentes resultam em interação, cooperação e Macedo (2011); Teixeira e Teixeira (2010);
aprendizagem, com potencial de gerar o incremento da capacidade inovativa endóge- Reis e Neto (2012).
na, da competitividade e do desenvolvimento local”.
Conjunto de atores econômicos, políticos e sociais localizados em um mesmo território,

desenvolvendo atividades econômicas correlatas e que apresentam vínculos expressi- Olivares e Dalcol (2014).
vos de produção, interação, cooperação e aprendizagem.
A partir das definições de Macedo (2011); Teixeira e Teixeira (2010); Reis e Neto
(2012); Olivares e Dalcol (2014); pode-se assumir a definição para SPIL como sendo arran-
jos produtivos que tem interdependência, articulação e vínculos expressivos de produção e
que estes resultam em interação, cooperação e aprendizagem, com potencial de aumentar
a capacidade inovativa, a competitividade e o desenvolvimento local.
METODOLOGIA
Nesta seção serão apresentados os aspectos metodológicos utilizados na condução do

estudo. Quanto a sua natureza, pode ser classificada como uma pesquisa básica, descritiva
e bibliográfica, coletada em periódicos nacionais publicados em revistas especializadas.
Buscando relatar as definições que vem sendo utilizadas atualmente, limitou-se o es-
tudo as bibliografias publicadas entre os anos de 2010 a 2014. Outro critério foi à definição
de quatro palavras chaves que serviram de busca para as publicações: arranjos produtivos
locais, APL, cluster e redes de empresas, levando em consideração o titulo dos artigos.
Assim foram encontrados 23 (vinte e três) periódicos que, segundo o processo meto-
dológico empregado, publicaram artigos referentes à temática no período estipulado.
Entre os Arranjos Empresariais cujas definições foram coletadas e analisadas temos:
APL, Clusters, Redes de Empresas e SPIL.
A execução da pesquisa consistiu em quatro etapas:
– Elaboração de quatro quadros com as definições de cada um dos principais tipos

de arranjos empresariais, autores e ano de publicação;
– Análise das definições coletadas e formulação de definições gerais a partir da inter-
pretação das principais características apontadas por cada autor;
99
– Discussão das diferenças perceptíveis, de acordo com a etapa anterior.
– Por fim, a partir das definições analisadas e das diferenças discutidas, foi estrutura-
do o quadro 5, com as características de todos os arranjos. No eixo horizontal foram
dispostos os tipos de arranjos e no eixo vertical as características dominantes. Em
cada uma das características típicas de um arranjo específico foi marcado um “X” na
célula de intersecção correspondente entre o arranjo e a característica.
DISCUSSÃO SOBRE AS DIFERENÇAS IDENTIFICADAS ENTRE APL,

CLUSTERS, REDES DE EMPRESAS E SPIL
Nesta seção serão apresentadas algumas das diferenças mais perceptíveis entre APL,
Clusters, Redes de Empresas e SPIL.
Segundo Iacono e Nagano (2010) e Marini e Silva (2010), os tipos Clusters e APL são
definidos com conceitos praticamente iguais, o principal aspecto que os diferenciam, é que o
APL trata-se de um tipo específico de Cluster, que abrange Pequenas e Médias Empresas.
Um fator que diferencia às Redes de Empresas das APL e Clusters é a de que nas
Redes de Empresas não existe a obrigação da proximidade espacial de seus integrantes,
diferentemente do APL e Clusters em que a concentração geográfica é uma de suas princi-
pais características, conforme: Saraceni, Júnior e Resende (2013); Sordi e Meireles (2011);
Ribeiro, Nascimento, Junior e Morato (2013); Teixeira e Teixeira (2010).
Conforme Martins (2013); Ribeiro, Nascimento, Junior e Morato (2013); Sordi e Meireles
(2011); Teixeira e Teixeira (2010); nas Redes de Empresas não há a presença de outros
atores além das empresas independentes, já no Cluster e no APL temos outros tipos de
organizações como universidades, instituições financeiras, associações de classe, órgãos
de fomento, etc.
Segundo Macedo (2011); Teixeira e Teixeira (2010), no SPIL ao contrario do APL e
Clusters, o aprendizado interativo constitui fonte fundamental para a transmissão de co-
nhecimentos, a ampliação da capacitação produtiva e inovativa das empresas e outras
organizações. Já Olivares e Dalcol (2014) destacam também os vínculos expressivos de
produção do SPIL.
A partir das definições analisadas, das definições gerais sugeridas, e das diferenças
discutidas, apresenta-se no quadro 5 uma matriz das características pontuais que possibilitam
diferenciar teoricamente cada um dos tipos de arranjos empresariais estudados: Arranjos
100
Produtivos Locais (APL); Clusters (CL); Redes de Empresas (RE) e Sistemas Produtivos e
Inovativos Locais (SPIL).
Quadro 5. Arranjos Empresariais e suas características
Tipos de Arranjos
Características APL CL RE SPIL
Concentração geográfica de empresas. X X X
Concentração setorial de empresas. X X X
Empresas de pequeno e médio porte. X
Existência ou não de acordos/contratos formais. X
Formado por empresas e instituições de apoio. X X X
Não há outros atores, além das empresas independentes. X
Não implica necessariamente na proximidade espacial de seus integrantes. X
Destaque central na inovação, no vínculo e no aprendizado interativo entre empresas e demais

X
atores, como fatores de competitividade.
Este estudo buscou apresentar as definições atuais e diferenças significativas entre

os principais tipos de arranjos empresariais discutidos na literatura atual, para fornecer in-
formações relevantes para pesquisas futuras sobre o tema.
O que se pode observar é que mesmo sendo termos semelhantes, é preciso deixar
claro as diferenças entre os termos, principalmente porque cada uma dessas concentra-
ções empresariais apresenta alguma característica diferente, cada um atingindo níveis de
desenvolvimento de acordo com essas características.
Como sugestão para estudos futuros, propõe-se uma análise das publicações inter-
nacionais sobre o tema, com a finalidade de verificar quais as principais características em
âmbito internacional.
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103
08
“ Gestão de projeto: ferramenta
para a concepção e
desenvolvimento de novos
produtos industriais
João Henrique do Nascimento e Silva

UNAR
10.37885/201102260
RESUMO
Nos dias atuais, as indústrias têm metas que compreende no desenvolvimento de novos
produtos e colocar no mercado no máximo de tempo reduzido. O objetivo deste trabalho
é mostrar, mediante pesquisas bibliográficas, o desenvolvimento de novos produtos por
meio da gestão de projeto. Mediante tal exigência do mercado ocasionou o surgimento de
uma ferramenta, ou seja, a gestão do procedimento de concepção e desenvolvimento de
novos produtos. Porquanto, toda indústria necessita aplicar-se na concepção e desenvol-
vimento de novos produtos, afim de estar num melhor posicionamento que o concorrente
no mercado, pois os consumidores anseiam e aguardam por produtos com novidades
e a concorrência não perde tempo para suprir essas necessidades. Assim, a gestão
de projetos tem extrema relevância neste âmbito, pois tem a responsabilidade desde o
conceito até a colocação do novo produto no mercado e a sua conservação no sucesso.
Palavras-chave: Cliente, Mercado, Indústria.
105
INTRODUÇÃO
A indústria ao ser estruturada no mercado que em está inserida, com seu público-alvo
definido, com o reconhecimento de suas demandas e posição almejada. Neste modo, a in-
dústria está arrojada para desenvolver e projetar novos produtos adequados. Entretanto, há
um grande desafio, porquanto, o maior entrave para as indústrias enfrentarem na concepção
e desenvolvimento dos novos produtos, é a ascendente escala do fracasso destes novos
produtos lançados no mercado. A pesquisa realizada pelo autor Crawford (1987), desde
aquele ano já demonstra que a taxa de fracasso é de 39% para os produtos de consumo e
31% para produtos industriais.
O setor de marketing possui extrema relevância nesse processo, porquanto, atua dina-
micamente com outros setores que são intrínsecos ao processo de concepção e desenvol-
vimento de produtos, ao invés de permitir que o setor responsável para desenvolver e criar
novos produtos proceda todas as ações do processo, normalmente esse setor denomina
setor de pesquisa e desenvolvimento (KOTLER, 1998).
A expressão pesquisa e desenvolvimento, classificado como P&D nas indústrias, possui
uma definição comercial isenta da fusão habitual com a conhecida pesquisa e desenvol-
vimento de tecnologias. Entretanto, as ações de pesquisa e desenvolvimento são geridas
por setores fora das unidades produtivas das indústrias, ou por centro de desenvolvimento
e pesquisas in loco nas indústrias, universidades ou agências de fomento.
Na amplitude comercial, P&D, geralmente especifica a ação por períodos maiores con-
duzidas ao futuro, concernente à tecnologia e ciência, mediante técnicas semelhantes ao
cientifico, mas sem resultados definidos de modo exato, entretanto, com precisão genérica
de algum provento comercial.
O desenvolvimento de novos produtos, explanado muitas vezes, como uma impulsão
do gerenciamento de projetos, o qual pode durar por meses ou anos, de modo congênere
devido ser a crucial forma de provento da indústria por determinados períodos de tempo
(KERZNER, 2002).
Nesse âmbito, para melhor entendimento e exemplificação, pode-se utilizar uma empre-
sa Europeia que desenvolve produtos defensores agrícolas, cuja P&D se localiza em Lemvig,
na Dinamarca, o território reúne dignos estímulos no desenvolvimento de novos produtos,
bem como o aprimoramento do processo, fato similar com os produtos já existentes, visando
à melhoria dos custos, minimização de resíduos, mas sem maximizar a perda da qualidade
e segurança. Vale lembrar que o P&D também é o responsável em desenvolver e/ou inovar
produção ou até mesmo formulações de produtos, mediante exigência de registro.
As indústrias, de modo geral, estabelecem que os princípios de novos produtos necessi-
tem ser descriminados em regulamentação padrão para serem deferidos por uma delegação
106
de novos produtos. Tal descrição apresenta a ideologia do produto, o mercado-alvo, preço
para os consumidores, seus concorrentes, bem como o tamanho deste mercado, duração
e custos para o desenvolvimento, por fim, os custos de produção e taxa de retorno para a
indústria. Por isso, o autor Kotler (1998), elucida que mediante a criação dos novos produtos,
a gestão dos projetos, deve melhorar os produtos testáveis por meio das ideias. Percebe-se
assim a diferença: a ideia do produto, que demonstra o factível produto que a indústria pode
disponibilizar ao mercado; a concepção do produto, onde é a versão desenvolvida da ideia,
apresentada em medidas consideradas efetivas pelo consumidor; mediante a imagem do
produto, isto é, a especificidade que os consumidores utilizam do produto real ou potencial.
A indústria pode expandir seu cartel de novos produtos, mediante a aquisição do de-
senvolvimento. O procedimento da aquisição pode considerar três modos: a indústria pode
adquirir outras indústrias e nesta aquisição patentes, licenças ou franquias. Por meio do
desenvolvimento de novos produtos, onde a indústria pode desenvolvê-los em seus labo-
ratórios. Por fim, a contratação de profissionais especializados, como pesquisadores sem
vínculo institucional ou procurar instituições especializadas em desenvolver seus novos
produtos de modo preciso.
OBJETIVO
O objetivo deste trabalho é mostrar, mediante pesquisas bibliográficas, o desenvolvi-

mento de novos produtos por meio da gestão de projeto.
DISCUSSÃO
O CONCEITO DE NOVOS PRODUTOS
As indústrias em todo o mundo lançam novos produtos no mercado, entretanto, os tra-

balhos de investigação sobre novos produtos, há certa aversão em definir o que se classifica
como novo produto. Este indício demonstra a fragilidade em delimitar o referido conceito.
Todavia, um novo produto pode definir-se desde a perspectiva do cliente ou da empresa, o
que origina conceitos diferentes.
Juran (2001, p.162) enquadra o termo produto como “um bem ou um serviço”. Ou seja,
um escritório tem uma equipe que desenvolve um procedimento para a elaboração de fatu-
ras, seu produto é o processo de negócios.
Crawford (1984), do olhar empresarial, um novo produto compreende qualquer variação
na carteira de produtos já existentes. Ou melhor, qualquer produto, antes não comercializado
pela indústria e que agora passou a ser, por meio do seu desenvolvimento e industrialização
própria ou pela importação. Na perspectiva do mercado, a singularidade ou inovação do
107
novo produto é determinado pela compreensão dos potenciais consumidores, isto é, quem
utilizará este novo produto, na sua aceitação como consumidor.
Na mesma perspectiva de investigação, Danneels e Kleinschmidt (2001) descrevem do
olhar mercado que as características da inovação, a habilidade de admitir riscos e variações
nos padrões de desempenho definidos estabelece a maneira dos novos produtos. Todavia,
na perspectiva da empresa, as instigações ambientais e os fins dos projetos de investimen-
to estratégico das indústrias, tão como, o desenvolvimento tecnológico e as variações no
mercado, compreende extensões de um novo produto.
Assim, um utilizador pode classificar como novos produtos, além dos que não conhe-
ce por serem originais, os que adquirem pela primeira vez, independentemente de estes já
existirem no mercado, ou aqueles que identificam de forma diferente, em consequência de
estratégias de reposicionamento desses produtos no mercado.
Condizente ao nível de novidade com que os produtos são classificados pelas indús-
trias e pelo mercado, os autores Bozz, Allen e Hamilton (1982), classificam em seis grupos
de produtos: produtos novos para o mercado, novas linhas de produtos, lançamento de
produtos novos nas linhas atuantes das indústrias, melhoria ou retificação dos produtos
atuais, recondução e minimização custos. As indústrias, geralmente, necessitam de um
entendimento apropriado de produtos dos seis grupos mencionados, que lhes conceda, em
contrapartida, utilizar todo o potencial tecnológico empregado para atendê-la as distintas
prioridades e eficiência dos seus clientes e, enfim, precipitar o desuso do rol de produtos
iniciando a procura de novas probabilidades tecnológicas.
Outra classificação encontrada quanto ao nível de novidade de um produto pode ser
delimitada mediante a tecnologia inserida no produto, isto é, nova, aperfeiçoada ou sem
modificações, e dos objetivos apresentado para o mercado no qual o produto é vendido.
Em contrapartida, os autores Yoon e Lilien (1985), definem o que é um novo produto em
analogia com o que estabelece um produto reformulado. Para tais autores, um novo produto
resulta numa variação tecnológica que confere competitividade em novos mercados, ou uma
tecnologia nunca antes introduzida no produto. Os produtos reformulados incluem alterações
que afetam a sua aplicação, minimizam o seu custo e permitem uma maior existência.
A indústria ao lançar novos produtos, com o emprego de novas tecnologias maximizam
os riscos, que podem não propiciar os resultados esperados, a satisfação de novos mercados
no qual e indústria não tem alguma prática, e o desenvolvimento de modernos sistemas de
marketing para a colocação dos produtos no mercado. O encontro de cada um destes itens
eleva o risco de qualquer projeto de desenvolvimento de um novo produto industrial. Nestes
âmbitos, as indústrias necessitam conservar uma estabilidade apropriada entre os diferentes
108
itens, para que o nível de risco final se conserve na faixa dos valores permissíveis, deste
modo, seja possível manter o progresso da indústria.
Neste contexto investigativo, a criação ou formação de uma definição de um novo
produto industrial envolve conceituar, que cada desenvolvimento de um novo produto inclui
ação de recursos humanos e financeiros em níveis de expansão potencialmente distintos.
Entende-se como novos produtos, como os produtos compreendidos em novas li-
nhas de produtos com tecnologias avançadas ou os produtos compreendidos em linhas de
produtos existentes, todavia, que dentem uma suspensão tecnológica e inovadora com os
demais produtos dessas linhas. Assim, o mercado propõe que os novos produtos é um dos
coeficientes de risco que irá atuar, isto é, influenciar no resultado final. Contudo, o nível de
novidade pode ser superior, seja qual for o gênero de mercado de destino que o produto
será comercializado.
A GESTÃO DE PROJETOS NA CONCEPÇÃO DE NOVOS PRODUTOS

INDUSTRIAIS
A ciência social do estudo sistemático das atividades empregadas para administrar é

denominada de gestão, no Brasil é muito comum encontrar o uso da palavra administração
com a mesma finalidade. A gestão está embasada em princípios, normalização e desempe-
nho para fazer obedecer aos fatores de produção, com a intenção de adquirir determinadas
finalidades, como a maximização de lucros ou minimização de custos para ou apropriada
prestação de serviço.
A gestão segundo os autores Collins e Porras (1994), é a aplicação de conhecimentos,
know-how, aptidão, instrumentos e técnicas às ações do projeto com o intuito de atingir as
condições propostas, isto é, os requisitos.
Projeto segundo o Project Management Institute - PMI, instituição internacional sem
fins lucrativos, voltado aos profissionais de gestão de projetos, com sede na Pensilvânia,
Estados Unidos. Classificada como associação, no ano de 2011 foi apreciada como a maior
associação do gênero no mundo, porquanto, na época possuía mais de 260.000 membros
ao redor do mundo, em 170 países. Portanto, conforme seu prestigio e influência da área
de gestão de projeto, o PMI define o projeto com um esforço temporário empreendido para
criar um produto, serviço ou resultado exclusivo (PMI, 2004, p.5).
Os projetos são autorizados nas indústrias mediante a demanda de mercado, neces-
sidade das indústrias, solicitação de cliente, aquisição de novas tecnologias ou até mesmo
requisito legal. Então, devido esses fatores mencionados o projeto é intrínseco aos produ-
tos industriais, seja nos produtos já existentes nas linhas de produção ou na concepção
109
de novos produtos, o que se torna um desafio aos gestores, quando há a necessidade de
desenvolvimento de projetos.
Neste contexto, o autor Sabbag (2009), afirma que os projetos por serem desafiadores
e exclusivos, predispõe o gerente a capacitar durante o tempo que gerencia os projetos, em
contrapartida, muita das vezes inibi-o e induz a minimizar a inovação e variações. Além do
mais, riscos proeminentes e indefinições pode induzir o gerente a conformar com atrasos,
prorrogações, contingencias no projeto.
Os projetos podem produzir um produto, designado como um elemento final ou um
elemento componente, uma potencialidade de fazer um serviço, tal como funções de negó-
cios que assessoram à produção ou a repartição e um resultado peculiar, como resultados
finais ou documentos (PMI, 2004).
Projetos envolve pessoa, seja uma única pessoa ou uma equipe e que pode ser com-
posta por milhares delas, e abrange todos os níveis das indústrias. A duração de um projeto
é muito singular de carda um, pode variar de poucas semanas e vários anos, como também
pode compreender apenas uma unidade fabril, ou diversas unidades, como o conhecido
joint ventures ou parcerias.
Quando o projeto é temporário, obviamente constitui uma disposição estruturada de
modo temporário para execução. Ou seja, estabelece a estruturação paralela indústria ao
qual o projeto está vinculado. Tais características de projetos exigem altas porções de
comprometimento e habilidade das emoções para encarar a efetivação e o alcance da sa-
tisfação. (SABBAG, 2009).
Os projetos são caracterizados como um modo de estabelecer parâmetros nas ações
que não são contempladas nos limites operacionais tidos como habituais nas indústrias.
Portanto, projetos, geralmente são empregados como um modo de alcançar a meta estra-
tégica de uma indústria, seja a equipe o projeto composto por colaboradores da indústria
vinculada ou por prestador de serviços contratado (PMI, 2004).
Kotler (1998) afirma que apenas 10% dos novos produtos são tidos realmente como
algo inovador e são únicos, sem precedentes para o mundo. Tais produtos contemplam
custos e riscos mais elevados, pois são novos para as indústrias e ainda mais para o mer-
cado. Portanto, a grande maioria das atividades prevista aos novos produtos é a melhoria
dos produtos já existentes.
Para uma indústria obter sucesso no desenvolvimento de novos produtos é necessário
estabelecer um planejamento para gerenciar o processo de desenvolvimento. Um planeja-
mento bem-sucedido inicia pela alta gestão, porquanto, é importante o envolvimento deste
departamento para o sucesso de novos produtos.
110
O processo de desenvolvimento de novos produtos começa na procura de percepção
das ideias. O alto escalão da indústria necessita delimitar os produtos e seu mercado, assim
ressaltar e declamar os desígnios da indústria concernente aos novos produtos. Outro fator
essencial é definir o empenho a ser direcionado ao desenvolvimento para produtos tidos
como inovadores ao mercado, à variação, ou melhor, as modificações permissíveis dos
produtos existentes e a reprodução de produtos concorrentes (KOTLER, 1998).
Os projetos conforme mencionados acima são normalmente autorizados com a intenção
de obter resultado mediante uma consideração estratégica da indústria como demanda de
mercado, necessidade das indústrias, solicitação de cliente, aquisição de novas tecnologias
ou até mesmo requisito legal, como por exemplo, concernente a novas tecnologias, uma
empresa de software quando autoriza um novo projeto para o desenvolvimento de uma nova
classe de vídeo games, devido ao lançamento de um novo aparelho para jogos por indústria
de produtos eletrônicos (PMI, 2004).
A indústria, no processo de concepção de produtos, serviços ou resultados caracte-
rísticos exige o emprego de recursos financeiros, o que não deve ser compreendido com o
preço, são coisas distintas, onde o preço compreende o custo de uma especifica margem
comercial (BARBOSA, et al. 2007).
O orçamento dos custos compreende o desenvolvimento de uma conciliação dos re-
cursos imprescindíveis para finalizar cada ação do cronograma. Nessa conciliação, é preci-
so ponderar as possíveis causas de oscilação do orçamento de custos, inclusive os riscos
(BARBOSA et al., 2007).
Ao colocar novos produtos no mercado é vital para a permanência e melhoria dos
resultados da indústria em seu ambiente de negócios, a modificação dessa condição me-
diante um processo gerencial é essencial para que minimizem os riscos de insucesso no
lançamento (MATTAR e SANTOS, 2003).
O PROCEDIMENTO DE CONCEPÇÃO, DESENVOLVIMENTO E LANÇA-

MENTOS DE NOVOS PRODUTOS PELAS INDÚSTRIAS
O bom resultado de uma indústria está diretamente ligado à sua habilidade de com-
preender como funcionam as potencialidades de transacionar e de sua notabilidade em
transformar de modo eficiente esse conhecimento em produtos e serviços que ofertem
projeção superior ao mercado consumidor. Deste modo, as empresas ultrapassam as pers-
pectivas dos consumidores, afim de surpreendê-los com produtos e serviços cada vez mais
tecnológicos e inovadores e, de assegurar vantagens competitivas classificadas como sus-
tentáveis e resulta em conquistas de posições de lideranças de mercados com atos poderes
de competitividades.
111
Nas indústrias para haver a criação de um novo produto existe um processo que é
desenvolvido por meio de uma equipe e compreende a seleção das particularidades e pro-
priedades do produto, as quais irão satisfazer o desejo e premência dos clientes.
O processo de desenvolvimento de novos produtos nas indústrias, necessita da satis-
fação do cliente e a maioria das indústrias utiliza etapas que o autor Juran (2011), descreve
como: analise das escolhas disponíveis das particularidades do produto para a satisfação
do cliente; concepção ou constituição de novas escolhas; testes práticos das alternativas,
para evidenciar a mais plausível; delimitação das propriedades escolhidas para o produto.
As etapas descritas acima, por diversas vezes é tida como desenvolvimento do pro-
duto. Entretanto, a nomenclatura não é descrita somente nesta forma. O desenvolvimento
de produtos é o procedimento prático de elencar as propriedades e especificidades dos
produtos que satisfaçam as indigências dos clientes.
Kotler (1998), explica que as percepções de novos produtos são procedentes de inven-
tores, universidades, laboratórios comerciais, consultores, agências de marketing e, por fim,
de outras pessoas com ideias. Apesar das percepções abrolharem de distintas variáveis,
para receber créditos ou consideração, geralmente, a percepção necessita de pessoas liga-
das à indústria, pois não é provável que a percepção de um produto tenha altivos créditos,
ressalvo, se há por trás um experto patrono.
A parte vital para desenvolver um novo produto é realmente o seu projeto. Porquanto, o
projeto é a etapa de delimitação das propriedades dos produtos, estabelecidas para atender
as indigências do cliente, outra característica atribuída ao projeto, que é tido como criativo
quando fundamentado na maioria da competência de tecnologia. Em sua maioria, o res-
ponsável pelos projetos, são os projetistas, que normalmente, são engenheiros, analistas,
chefes de setores de operação ou demais colaboradores com função e responsabilidade do
planejamento. Os projetos têm como resultados: metodologias ou métodos de procedimento,
caracterização ou descrição, planilhas e fluxograma e propósito para as propriedades do
produto em criação ou aprimoramento.
A concepção de novos produtos obtém finalidades especificas, mediante a originalidade
de inovação para a indústria e para o mercado consumidor (MATTAR e SANTOS, 2003).
Ainda os autores Mattar e Santos (2003), expõe ainda que a concepção de novos produtos
é executa mediante aperfeiçoamento fácil ou verificação em linhas produtivas ou produtos
já efetivos, compreendendo as atividades para minimização de custos, recolocação e mer-
cado, produtos inéditos ou aquisição de outras linhas na indústria de produtos já efetivos
no mercado, produtos inéditos ou linhas inéditas não existentes no mercado, entretanto, já
sucedido em outros e produtos ou linhas completamente inéditos no mercado seja nacional
ou internacional.
112
O procedimento para desenvolver produtos novos consiste na sequência de atividades
empregadas em converter ideias ou a resolução de uma adversidade encontrada em produto
ou serviço para ser colocado no mercado. Esse procedimento também despende tempo,
possui diversos riscos e é muito custoso. A orientação, ou melhor, a gestão do desenvolvi-
mento de novos produtos subsidia para a minimização dos riscos e consequentemente dos
riscos, permitindo desenvolver o produto com elevado índice de aceitação.
Com a etapa de avaliações e ensaios com o novo produto, o gerente responsável pelo
desenvolvimento deve elaborar um planejamento estratégico mercadológico preliminar, isto
é, junto ao setor de marketing, utilizar de ferramentas e métodos, de como serão as propa-
gandas e publicidades dos novos produtos, afim de ter um bom lançamento do produto no
mercado e aos potenciais consumidores. Todavia, o planejamento de marketing ao decorrer
das etapas futuras pode passar por alterações, com o intuito de melhorias (KOTLER, 1998).
Em síntese, todo o planejamento estratégico na área de marketing compreende três
períodos. O primeiro período reproduz todo o histórico do produto, isto é, as características
(matéria-prima, dimensões, estruturas, etc.), costumes, hábitos e atitudes dos potenciais
consumidores, as vendas, o tamanho do mercado correspondente ao produto, projeção de
lucros e por mínimo que seja, os possíveis prejuízos e todos os parâmetros balizados para
os anos iniciais no mercado. O segundo período delimita o preço para o produto, elabora
o plano de distribuição e logística e o dispêndio com publicidade e propaganda. Por fim, o
terceiro período traz as projeções de vendas, lucros e possíveis prejuízos, também os dis-
pêndios com publicidade e propaganda, mas agora tudo em longo prazo.
O procedimento acima mencionado é endossado mediante os autores Mattar e Santos
(2003), onde as indústrias, com os produtos já aprovados na etapa de avaliações e ensaios
deve elaborar um planejamento de marketing com a finalidade de lança-los no mercado.
O produto para ser lançado no mercado não é de qualquer forma, no momento que
acabar o produto. Pronto, lança-o! Muito pelo contrário, o setor de marketing assume essa
responsabilidade junto à indústria e ocorre sempre em conjunto com os diversos setores
internos, por exemplo, gestão, produção, financeiro, recursos humanos, marketing, enge-
nharia, entre outros. Conta também com as parcerias fora da unidade fabril, por exemplo,
fornecedores, varejistas, agências seja de vendas ou publicidade, entre outros. Deste modo,
com o planejamento e empenho de cada um, na hora oportuna, o lançamento do produto
é realizado tudo com o objetivo de maior eficiência e eficácia do produto em atingir bons
resultados no mercado.
A indústria ao lançar um novo produto necessita designar um monitoramento minucioso
para acompanhar o desenvolvimento das vendas e se as metas estão sendo atingidas e
os objetivos alcançados em função do novo produto, de modo a propiciar as constatações
113
errôneas e faltosas e possíveis correção do posicionamento do produto no mercado, no
tempo certo e com a vivacidade necessária. Periodicamente, medidas de performance ne-
cessitam ser colhidas e confrontadas com as metas e objetivos propostos para o produto e,
caso haja, discrepância nos resultados, ações corretivas devem ser elaboradas (MATTAR
e SANTOS, 2003).
Ainda nesta mesma linha de raciocínio, o autor Kotler (1998), disserta que a indús-
tria, por meio da alta gestão em seguida ao desenvolvimento da concepção do produto e
o planejamento estratégico de marketing, deve analisar se o projeto exposto é atrativo.
Imprescindível, elaborar as projeções de custos, vendas e o lucro obtido para designar se
os mesmos aprazem as metas da indústria. Quando a resposta é favorável, a concepção
do produto passa para a etapa de desenvolvimento. Ao passo que os dados, conhecimento,
relatórios, etc. são elaborados, a apreciação comercial é reformulada e ampliada.
A recolocação de mercado mediante novos produtos
A estruturação das indústrias está sempre em constante avaliação e ponderações,

seja, por gestão, conselheiros, Chief Executive Officer – CEO (diretor geral ou presidente
da empresa), consultores ou estudiosos da área. Neste contexto, evidência a existência de
agentes intrínsecos as indústrias que atuam sob os princípios competitivos do mercado,
também sob os planos admitidos pelas indústrias na sua ambiência competitiva.
O autor Poter (1986), menciona de cinco agentes intrínsecos que definem o presumível
lucro da indústria: competitividade entre os concorrentes, artifício de negociação dos forne-
cedores, artifício de negociação dos clientes, novas indústrias e atemorização de substituto.
Todos esses agentes atuam como concorrentes para a indústria, tendo máxima ou mínima
proporção entre eles, são determinados como nocivos.
No mundo dos negócios, as indústrias conhecem que há elevadas concorrências e
permite o desenvolvimento de produtos, surgimento de tecnologias, estratégias, etc. tudo
com a finalidade de melhor posição no mercado em relação aos concorrentes, permitindo
que a uma indústria obtenha maior prestigio no mercado e volte a engastar no pensamento
habitual do consumidor de modo mais fiel e estável.
Nos dias de hoje, o anseio do consumidor não é exclusivamente que a indústria forne-
ça produtos de qualidade, isso é obrigação, porém necessita que gerisse suas ações com
condutas e know-how competente no gerenciamento de projetos. Ou seja, conter balanços,
documentos eficientes e atuais do projeto, que descreva as circunstâncias e ocorrências
gerais e entendimento eficaz com o consumidor (KERZNER, 2002).
As indústrias necessitam aplicar-se para desenvolver novos produtos, para haver produ-
tos que irão substituir os atuais, com o intuito de para sustentar ou aumentar futuras vendas.
114
Consumidores anseiam por novos produtos, caso a indústria não desenvolva e lancem,
com certeza, as concorrentes farão o impossível para lança-los, onde os produtos passam
time-to-market, isto é, tempo de mercado, muito curto, portanto, é necessário, estudos mais
aprofundados para descobrir meios de aumentar a vida de mercado dos produtos.
O autor Kotler, (1998) explica que a recolocação de mercado mediante novos produtos
são como produtos efetivos que são posicionados em mercados considerados inéditos ou
em novos segmentos. Portanto, a recolocação de produtos efetivos ocorre para que o con-
sumidor se identifique e torne maravilhado novamente. Tal fato ocorre mediante a dinâmica
do mercado consumidor e a oscilação dos sentimentos e anseios das pessoas. Porquanto,
eles necessitam de novos produtos com outras características, concepção e, a indústria
que agregar esses atributos, antecipadamente, agregará maiores valores no novo produto,
concernente ao do concorrente.
Parece simples, mas não é bem assim, a recolocação de mercado necessita de ha-
bilidade, conhecimento profundo da indústria, do consumidor, da força que a marca possui
no mercado, e antes de executar, precisa pesquisar, levantar dados, estuda-los, bem como
as consequências, conveniências e erros nesse procedimento.
Na investigação realizada neste trabalho, diante das pesquisas bibliográficas, é plau-

sível estabelecer que a gestão de projetos bem como o desenvolvimento de novos produtos
são recursos processuais de extrema relevância, com o intuito de atuações estratégicas
nas indústrias. A criação de novo produto, ou a reformulação de um efetivo, é cabível, em
frente de um excelente planejamento, para a colocação de um novo produto no mercado.
Por meio de um projeto, são elaborados estudos detalhados de custos, tempo dispendido,
riscos entre outros coeficientes vitais para o bom resultado e êxito do produto.
A investigação concernente à gestão de projetos e novos produtos nos mercados das
indústrias, conclui que melhora a eficácia do procedimento de concepção e de desenvolvi-
mento de novos produtos. Diante de um mercado sem fronteiras, ou seja, globalizado, ele-
vadas competição e consumidores exigentes, os produtos mantém o time-to-market, muito
pequeno, assim, para as futuras pesquisas, há a necessidade de desenvolver meios para
elevar a taxa de vida no mercado.
REFERÊNCIAS
1. BARBOSA, C.et al. Gerenciamento de custos em projetos. 1 ed. Rio de Janeiro: FGV, 2007.
115
2. BOOZ, ALLEN e HAMILTON. New Product Management for the 1980’s. New York: Booz,
Allen & Hamilton Inc. 1982.
3. COLLINS, J. e PORRAS, J. Build to Last. New York: Harper-Collins, 1994.
4. ______ Building Your Company´s Vision, Harvard Business Review, Sep-Oct, 1996
5. CRAWFORD, C. M. New Product Failure Rates: A Reprise. Research Management, Vol. 30,
nº 4, pp. 20-24. 1987.
6. DANNEELS, E. e KLEINSCHMIDT, E. J. Product Innovativeness from the Firm’s Perspective:

Its Dimensions and Their Relation with Project Selection and Performance. Journal of Product
Innovation Management, Vol. 18, nº 6, p. 357-373. 2001.
7. JURAN, J. M. A qualidade desde o projeto: novos passos para o planejamento da quali-

dade em produtos e serviços. Tradução Nivaldo Montingelli Jr. São Paulo: Pioneira Thomson
Learning, 2001.
8. KERZNER, Harold. Gestão de projetos: As melhores práticas. Tradução Marco Antônio Viana
Borges, Marcelo Kippel e Gustavo Severo de Borba. Porto Alegre: Bookman, 2002.
9. KOTLER, Philip. Administração de marketing: análise, planejamento, implementação e

controle. Tradução Ailton Bomfim Brandão. 5 ed. São Paulo: Altas, 1998.
10. MATTAR, F. N.; SANTOS, D. G. Gerência de produtos: como tornar seu produto um su-
cesso.2 ed. São Paulo: Atlas, 2003.
11. PORTER. M. E. Estratégia competitiva técnicas para análise de indústrias e da concorrência.

7 ed. Rio de Janeiro. Campus. 1986. 362 p.
12. PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE – PMI. A guide to the project management body of
knowledge (PMBOK® Guide). Newtown Square, 2004.
13. SABBAG, Paulo Yazigi. Gerir projetos requer gerir conhecimentos. Revista Mundo PM, Rio
de Janeiro, v.5, n.27, p. 8-15, jun. 2009.
14. YOON, E. e LILIEN, G. L. New Industrial Product Performance: The Impact of Market Charac-
teristics and Strategy. Journal of Product Innovation Management, Vol. 2, nº 3, pp. 134-144.
1985.
116
09
“ Industria 4.0: Uma Proposta
de Modelo de Transformação
Digital para as Pequenas e
Médias Empresas
Oberdan Santos da Costa

UFP
Luis Manuel Borges Gouveia

UFP
10.37885/201102037
RESUMO
Vivemos num tempo de mudança: competição, demandas, tecnologias, comportamento,

expectativas dos clientes são cada vez mais intensas e exigentes. Adicionalmente, a
crise provocada pela COVID-19 abre espaço para que as Pequenas e Medias Empresas
(PMEs) transformem as suas estruturas, modelo de negócios e rotinas, e enfrentem os
desafios da era da indústria 4.0. Portanto, esse pode ser um bom momento para as
empresas avaliarem seu atual modelo de negócios contra oportunidades emergentes e
potencialmente adaptá-lo à era da indústria 4.0, como forma de superarem a crise Pós
COVID-19. O entrave para essa adaptação das PMEs pode estar justamente na indispo-
nibilidade de modelos de maturidade digital de natureza descritiva e prescritiva, que além
de avaliar, forneçam orientação para que os setores das PMEs encontrem caminhos para
a sua jornada de transformação digital. Com base na análise da literatura de modelos
profissionais e acadêmicos e análise de especialistas, propõe-se a construção de um
Modelo de Transformação Digital para as PMEs (MTD_PMEs), cujo objetivo é avaliar a
maturidade digital das PMEs e orientá-las na sua jornada de transformação digital.
Palavras-chave: Transformação Digital, Modelo de Negócio, Industria 4,0, Maturidade, PMEs.
118
INTRODUÇÃO
O simples fato de avaliar a maturidade digital da empresa ou mesmo conduzi-la por meio
de um roteiro a uma jornada de transformação digital para que essas possam enfrentar a era
da indústria 4.0 e melhor comunicar, negociar, produzir e entregar valor ao cliente parece ser
uma tarefa difícil. Isso porque envolve o uso de muitas tecnologias para várias finalidades,
incluindo análise de dados, tomada de decisão e gestão empresarial. À luz disso, muitos
executivos e gestores podem estar se perguntando por onde começar essa jornada? Como
fazer o seu negócio ser mais lucrativo com a transformação digital? Resultados de estudo
encomendado pela CA Technologies à Coleman Parkes, para examinar como as empresas
estão encarando Agile e DevOps dentro de seus programas de transformação digital e o
impacto que essas abordagens estão tendo no desempenho do negócio, revelam que em
média, essas empresas disseram ter elevado sua eficiência operacional em 52% e a receita
em 50%. Percentuais bem acima dos registrados para as médias globais, de 38% e 37%
respectivamente. Esses resultados evidenciam os benefícios proporcionado pela implemen-
tação da Transformação digital. Independentemente de quais sejam as empresas, os mode-
los de negócios horizontais ou verticais, o tipo de abordagem em direção a transformação
digital, se radical ou de melhoria contínua é um processo de muitos desafios que precisam
ser inicializados para a própria sobrevivência das organizações. Não resta mais dúvida de
que a crise instalada pela COVID-19 tornou a vida mais difícil para todos. No entanto, ela
tem provocado pontos de inflexão nas organizações, levando-as a refletir o atual cenário,
tendo em vista que, esse pode ser um bom momento para avaliarem seu atual modelo de
negócios contra oportunidades emergentes de crescer, melhorar resultados e potencialmente
adaptá-lo à Era da Industria 4.0. Assim, para começar um processo de transformação digital
nas organizações se faz necessário ter um modelo de maturidade em mente para apoiar
essa jornada. Em geral os modelos de maturidade consistem em dimensões e critérios, que
não indicam o caminho de evolução em direção a esta maturidade. De acordo com Becker,
Knackstedt e Poeppelbuss (2009), os modelos de maturidade digital são ferramentas que
permitem uma avaliação do estágio atual da organização e indicam um caminho de desen-
volvimento até o nível de maturidade desejado.
Embora existam na literatura muitos modelos de maturidade digital profissionais e
acadêmicos com múltiplas visões de abordagem da transformação digital nas empresas,
muitas delas são voltadas a força da Tecnologias de Informação (TI), é o caso dos estudos
de Friedrich, Gröne, Koster e Merle (2011) e Westerman, Tannou, Bonnet, Ferraris e McAfee
(2012). Resultados do estudo de Teichert (2019), apontam que, além da capacidade de TI,
também capacidades transformacionais são necessárias para uma transformação digital
bem-sucedida. Nesse mesmo sentido os estudos de Almeida, Cavalcante e Fettermann
119
(2017) verificam que a dimensão tecnologia é a mais frequente nos modelos de maturidade
analisados, sendo orientada para a mensuração do nível de adoção das tecnologias refe-
rentes à Indústria 4.0. Estudo anterior de Fichman, Santos e Zheng (2014) apontam que as
novas tecnologias são importantes para os negócios. Os autores destacam que essas tec-
nologias elas estão transformando profundamente o contexto estratégico das organizações.
Embora o aspecto tecnológico esteja no centro de muitos modelos, esses têm como
características particulares, por exemplo, domínio específico para um tipo de indústria, são
lineares e consideram a cultura da organização. No caso de domínio específico, quando
trata-se de uma fábrica, isso normalmente levar automatização de processos para forne-
cer produtos de melhor qualidade para o cliente em um ritmo mais rápido, enquanto para
o setor de serviços isso pode significar digitalizar e melhorar a comunicação e pontos de
contato com o cliente.
Em seu estudo Teichert (2019) explica que o domínio da “manufatura” representa
89% de todos os modelos de maturidade digital específicos de domínios. O autor ressalta
que não há foco suficiente na indústria de serviços – nem por profissionais nem por aca-
dêmicos e que quase todos os modelos de maturidade digital incluídos no seu estudo são
descritivos em sua natureza e, portanto, limitando seu escopo de apenas avaliar o nível de
maturidade, não dispondo de uma orientação clara de como alcançar um nível mais alto de
vencimento (prescritivo).
Muito além do aspecto tecnológico e características presente nesses modelos, alguns
pontos que os limitam chamam atenção, entre eles, a falta de uma ligação com a perspectiva
de negócio e ausência de ênfase de propriedades prescritivas que orientem, por onde uma
empresa pode inicializar sua transformação digital após conhecimento do nível de maturi-
dade, bem como alcançar o próximo nível de maturidade.
Embora diante de tantos modelos de maturidade, fica difícil escolher qual o melhor e
o mais adequado a cada setor e empresa. Essa situação de escolha tende agravar ainda
mais, à medida que a concorrência entre as empresas se intensifica por conta de mudanças
rápidas no comportamento e expectativas dos clientes. A necessidade de criar modelos de
maturidade digital que levam ao entendimento da visão, estágio atual e do próximo nível
da transformação digital nas empresas é fundamental para as construções estratégicas de
mudança. Atualmente, esse é o tipo de pressão por mudança, extensível a vários portes de
empresas, entre elas, as pequenas e médias empresas (PMEs). De acordo com o Ministério
da Economia (2019) as PMEs representam 98,5% das empresas no Brasil e mais de 90%
de todas as empresas no mundo. Sete em cada dez empregos são criados por pequenas e
médias empresas, aponta o Banco Mundial. Calipinar e Ulas (2013) destacam que as PMEs
120
têm muitas vantagens porque são flexíveis, dinâmicas, trabalham em estreita colaboração
com outras pessoas, mais informais e menos burocráticas do que as organizações maiores.
Nesse sentido, características abrangentes de áreas especiais das PMEs, desde admi-
nistrativo, financeiro, logístico e até processos do cliente com seus respectivos fluxos de in-
formações as tornam capazes de realizar análises de custo-benefício das tecnologias digitais
e estar cientes dessas tecnologias, além de ampliar possibilidades da transformação digital.
Segundo Mirković, Lukić e Martin (2019), cada organização, independentemente do
tamanho, mercado, história, tradição, localização, número de funcionários, número de pro-
dutos, número de clientes, percebe que precisa ser mais “digital” no sentido de agilidade,
flexibilidade e capacidade de resposta a mudanças necessidades e expectativas dos clientes.
Diante do exposto, observa-se uma lacuna de modelos para avaliar a maturidade digital
das PMEs de diversos setores da economia global e apoiar a implantação da transforma-
ção digital. Com base na análise da literatura de modelos profissionais e acadêmicos, este
trabalho categorizou quatro dimensões que influenciam mudanças no contexto estratégico
das PMEs e propõe a construção de um modelo de transformação para as PMEs, com o
propósito de avaliar a maturidade digital das PMEs e orientá-las em sua jornada de trans-
formação digital. Este trabalho teve apresentação inicial no 17º CONTECSI – International
Conference on Information Systems and Technology Management, sendo uma versão revista
do trabalho aqui apresentado. As próximas seções discutem uma proposta para um modelo
de maturidade, apresentando sucessivamente o ponto de partida (objetivo, metodologia e
modelos), os resultados, a conclusão, a discussão, as recomendações e as referências.
PONTO DE PARTIDA
OBJETIVO
Com base na análise da literatura de modelos profissionais e acadêmicos e análise

de especialistas, propõe-se a construção de um Modelo de Transformação Digital para as
PMEs (MTD_PMEs), cujo objetivo é avaliar a maturidade digital das PMEs e orientá-las em
sua jornada de transformação digital. Deste modo existe uma intenção dupla de situar e
orientar a ação com vista ao retirar o maior proveito das oportunidades do uso e exploração
do digital nas empresas.
METODOLOGIA
O trabalho consistiu em um levantamento de modelos de maturidade profissionais e

acadêmicos na literatura. Com base na análise desses modelos, categorizou-se quatro dimen-
sões que influenciam mudanças no contexto estratégico das PMEs e propõe-se a construção
121
de um modelo de transformação para as PMEs, com o propósito de avaliar a maturidade
digital das PMEs e orientá-las em sua jornada de transformação digital. A abordagem me-
todológica adotada é de caráter descritivo-qualitativo-comparativo e prescritivo-qualitativo.
Esse trabalho segue com uma breve descrição dos modelos de maturidade profissionais e
acadêmicos e modelos de maturidade do trabalho.
RESULTADOS
Esta seção do estudo apresenta os resultados, incluindo o levantamento dos modelos

de maturidade profissionais e acadêmicos encontrados na literatura, os quatro modelos de
maturidade digital profissional e acadêmicos .que fornecem a estrutura teórica abrangente
sobre o qual se construiu o MTD_PMEs e a Estruturação do Modelo de Transformação
Digital para PMEs (MTD_PMEs).
Modelos de maturidade profissionais e acadêmicos
Muitos estudiosos definem o termo “transformação digital” referindo-se a mudanças

tecnológicas que implicam no redesenho de atividades das empresas, entre eles Matt, Hess
e Benlian (2015) e Tihinen e Kääriäinen (2016). De fato, as mudanças tecnológicas levam a
uma série de implicações nas empresas que vão desde a redução de custo até aumento da
receita. De forma mais ampla Morakanyane, Grace e O’Reilly (2017) defini a transformação
digital como sendo um processo evolutivo que aproveita os recursos digitais e tecnologias
para permitir modelos de negócios, processos operacionais, experiências e criação de valor
para os clientes”. Uma transformação digital envolve muitos fatores que a influenciam, à me-
dida que o processo de transformação evolui. Na literatura existe vários estudos envolvendo
a transformação digital, muitos deles concentram-se em fatores que afetam a adoção da
transformação digital, entre eles, o estudo de Ulas (2019), que fornece uma visão abrangente
dos fatores que afetam o processo de adoção da transformação digital, enquanto outros
estudos focam no desenvolvimento de modelos de maturidade seja ele profissional ou aca-
dêmico. Segundo (Lahrmann et al., 2011), maturidade se refere ao grau de conclusão ou
perfeição de uma transformação desejada, para o autor pode ser aplicado ao contexto da
transformação digital de uma organização (ou, em um sentido mais amplo, de uma indústria).
Assim, esse levantamento da literatura resultou em 10 modelos de maturidade digital
profissional e acadêmicos conforme Tabela 1. A exclusão de outros modelos de maturidade
deu-se em sua maioria por não fornecerem informações de fundo suficientes sobre o pro-
cesso de desenvolvimento de seus modelos.
122
Tabela 1.Característica e abordagem dos modelos de maturidade profissionais e academicos
MODELOS DE MATURIDADE PROFISSIONAIS (P) E ACADEMICOS (A)
Caraterística do modelo Abordagem do modelo (Domínio/foco do mode-
Estudos (dimensões /níveis de maturi- lo, abordagem de amadurecimento, método de Ctr¹ Mdl²
dade) aplicação)
Kaufmann
Sem arquetipos Linear Não A
(2015)
Lichtblau et al.
1/3 arquétipos Linear Não A
(2015)
McKinsey (2015) 4/ Quociente Digital Geral, não-linear, assistido por terceiros Sim P
Neuland (2015) Sem arquétipos linear Não P
Berghaus e Back
9 / Sem arquetipos Geral, linear, autoavaliação Sim A
(2016)
Forrester (2016) 4/4 arquetipos Linear, Sim P
KPMG (2016) 7 / 4 arquetipos Geral, não-linear, autoavaliação Sim A
PWC (2016) 1/4 arquetipos Linear Sim P
Schumacher, Erol
9/5 arquetipos Linear Sim A
e Sihn (2016)
Leino et al. (2017)
6 / 4 estágios Geral, não-linear, autoavaliação Sim A
VTT
Nota: ¹Crt= Cultura ; ²Mdl=Modelo
Modelos de maturidade do trabalho
Com base no levantamento da literatura apresentado em resumo na Tabela 1, selecio-

nou-se quatro modelos de maturidade digital profissional e acadêmicos que fornecem uma
estrutura teórica abrangente sobre o qual se construiu o MTD_PMEs, são eles: o modelo de
diagnóstico Digital Quociente da McKinsey (citado em Catlin; Scanlan, & Willmott, 2015), o
modelo de maturidade desing de áreas de transformação digital de empresas de Berghaus
e Back (2016), o modelo de inovação de negócio KPMG (2016) e Modelo de maturidade
digimaturidade de Leino et al. (2017). Esses modelos são significativos para o estudo por
duas razões: (1) Consideram a cultura organizacional das empresas e (2) têm uma aborda-
gem de domínio geral dos setores da economia. Para que os modelos apõem executivos e
gestores na avaliação da maturidade digital da empresa, faz-se necessário que cada modelo
tenha suas características e abordagens correspondente sejam observadas atentamente.
Essas são mostras de forma resumida na Tabela 2.
123
Tabela 2. Característica e abordagem dos modelos de maturidade do trabalho
MODELOS DE MATURIDADE PROFISSIONAIS (P) E ACADEMICOS (A)
Caraterística do modelo Abordagem do modelo (Domínio/foco do mode-
Estudos (dimensões /níveis de maturi- lo, abordagem de amadurecimento, método de Ctr¹ Mdl²
dade) aplicação)
McKinsey (2015) 4/ Quociente Digital Geral, não-linear, assistido por terceiros Sim P
Berghaus e Back
9 / Sem arquetipos Geral, linear, autoavaliação Sim A
(2016)
KPMG (2016) 7 / 4 arquetipos Geral, não-linear, autoavaliação Sim A
Leino et al. (2017)
6 / 4 estágios Geral, não-linear, autoavaliação Sim A
VTT
Nota: ¹Crt= Cultura ; ²Mdl=Modelo
Estruturação do Modelo de Transformação Digital para PMEs (MTD_PMEs)
Esse item do trabalho traz a Estruturação do Modelo de Transformação Digital para

PMEs (MTD_PMEs), que é caracterizada por três módulos abrangentes, que são teorizados
para utilização de propósitos e benefícios as PMEs, conforme Figura 1. Esses são referidos
como: (1) Módulo Realidade, (2) Módulo Modelagem e (3) Módulo Resultado.
Figura 1. Estrutura do MTD_PMEs
Fonte: Elaborada pelos autores
Módulo Realidade (1)
Esse módulo utiliza uma metodologia mista de caráter descritivo-qualitativo-comparativo,

que consistiu em um levantamento de literatura sobre modelos de maturidade profissionais
e acadêmicos, seguido de uma análise dos conjuntos de modelos e pesquisa junta a espe-
cialistas que apontou quatro dimensões consistentes: “Estrutura organizacional”, “Pessoas”,
“Tecnologia”, “Operações” e 25 critérios de indicadores. Esse módulo faz a avaliação do
estágio atual das organizações de setores e segmentos da economia por meio de uma es-
cala Likert de cinco pontos e apresenta os resultados em quatro níveis de maturidade: 1)
inconscientes (sem estratégia digital); 2) iniciantes (acaba de iniciar suas integração digital);
124
3) gerenciado (têm mais prática digital) e 4) transformados (integração digital nos principais
processos), conforme pontuação. Dois resultados são apresentados nesse módulo, um
por meio de um radar chat, que compara a maturidade das PMEs com outras empresas,
por exemplo, no mesmo setor e segmento, e a outro através da mineração de dados por
meio de métodos de aprendizado de máquina que explorara e descobre conhecimento dos
dados, permitindo uma visão geral dos níveis de maturidade das empresas, por setor e
segmento. Com base nos conceitos dos autores encontrados na literatura para cada uma
das quatro dimensões, foi feito um quadro resumo de definições das dimensões, esse é
apresentado na Tabela 2.
Tabela 2. Principais definições das dimensões do MTD_PMEs

Dimensão Descrição
O termo estrutura organizacional refere-se:
(a) Estratégia digital: Planejamento e gerenciamento que apoiarão a implementação da estratégia
digital.
(b) Cultura: Comunicação aberta e transparente, visão dinâmica e adaptativa favorecem as respostas
Estrutura organizacional a mudanças e tomadas de decisão no ambiente organizacional.
(c) Governança: Aspectos como a definição de direção, mecanismos e procedimentos apoiam como
as como as decisões são tomadas, papéis e responsabilidades na organização.
(d) Modelo de Negócio: Intenção ambiciosa da empresa criar e capturar valor conectado as estraté-
gias de negócios por meio de novas tecnológicos.
Analisa até que ponto as pessoas na empresa estão inspiradas e motivadas com o conhecimento e
Pessoas aprendizagem com o digital, bem como a verificação de recursos em escopo e qualidade disponíveis
para orientar o caminho para transformação digital.
Representa recursos de tecnologias digitais, Mobilidade, colaboração e co-criação de valor, importan-
Tecnologias
tes facilitadores para alcançar a transformação digital nos negócios das empresas.
Tem foco nas práticas de negócios, canais de interação, interligação de processos de negócios e agi-
Operações
lidade.
Módulos Modelagem e Resultado (2 e 3)
Após o entendimento de onde as PMEs se enquadram na avaliação de maturidade digi-

tal por meio do módulo realidade, identifica-se a maneira mais eficaz de priorizar os objetivos
de transformação de negócios, de validar a avaliação e desenvolver um roteiro que oriente
a organização em sua jornada de transformação digital e avanço no aumento do nível de
maturidade. Uma jornada de implantação da transformação digital nas PMEs requer que elas
saibam lidar com as várias mudanças que irão transformar as suas rotinas e estruturas para
enfrentar os desafios da era da indústria 4.0, entre elas, estrutura organizacional, pessoas,
tecnologia e operações, de modo que o melhor impacto e valor possível possam ser criados
considerando a realidade, porte e domínio da indústria. Módulo Modelagem (2) é derivado
de abordagens existentes no modelo de Leino et al. (2017) que ajuda entender e estruturar
o conceito ambíguo de digitalização, bem como a obtenção de diferentes perspectivas da
maturidade e digitalização. Esse módulo utiliza uma abordagem prescritiva, integra quatro
blocos de apoio provenientes das dimensões constante do módulo (1), e recursos do hub de
125
transição que incluem, Analytics, Melhoria Contínua, Adoção Tecnológica e Aprendizagem.
Módulo resultado é o alvo da estratégia delineada e desejada. Esses módulos, quando
integrados fornecem uma estrutura central e gradual de orientação e recomendação de
caminhos para as PMEs na sua jornada da transformação digital, como mostra a Figura 2.
Figura 2. Módulo Modelagem e Resultado
Cada bloco de apoio é direcionado ao hub transição para iniciar o processo de trans-
formação digital. O primeiro bloco, estrutura organizacional, tem como base os dados do
modelo de negócio, estratégia de negócio digital derivada do modelo de negócio (modelo
de negócio adaptado e estrutura ideal), cultura e governança, que apoiam definição da es-
tratégia de negócio, bem como a transformação digital (estrutura atual e real). Nesse bloco,
ponto de partida da abordagem prescritiva, aciona o recurso analytics do hub de transição,
esse, tomado de dados, por sua vez fornece orientação e recomendação de caminhos
necessários as mudanças para a transformação digital, bem como para os resultados da
estratégia desejada.
À medida que os recursos do hub de transição são acionados, inicia-se paralelamente
o processo de PDCA_AC (Planejar (Plan), Fazer (Do), Checar (Check) e Agir (Act), e AC-
Acelerado) para acompanhar a melhoria contínua dos resultados em cada um dos recursos
do hub de transição para a transformação digital.
O segundo bloco, pessoas se concentra na identificação de habilidades e capacidades
do quadro de executivo, gestores e operacionais para iniciar a jornada e analisa até que ponto
esse quadro da empresa está inspirado e motivado com o conhecimento e aprendizagem
126
com o digital. Quando acionado, o bloco dá início ao ciclo Aprendizagem do hub de transição,
fornecendo orientação e recomendação de caminhos necessários as mudanças em direção
a transformação digital, bem como para os resultados da estratégia desejada.
O terceiro bloco, tecnologia se concentra no apoio a adoção e exploração de recursos
tecnológicos digitais (Business analytics, Aprendizagem de máquina, IoT, Inteligência Artificial,
Big Data, dispositivos móveis, impressoras 3D, sensores inteligentes, realidade aumentada
e computação em nuvem), Mobilidade, Colaboração e Co-criação de valor, como forma de
alcançar a transformação digital e criar valor para os negócios das empresas. Nesse bloco
inicia-se o ciclo Adoção Tecnológica com o objetivo de fornecer orientação e recomendação
de caminhos necessários as mudanças para a transformação digital, bem como os resulta-
dos da estratégia desejada.
Por fim, o bloco operações se concentra na identificação e verificação dos principais
pontos de mudanças no processo de transformação digital que podem afetar as operações
das empresas e fornece suporte para que as práticas de negócios, canais de interação,
interligação de processos de negócios e agilidade na transição da transformação digital
sejam bem-sucedida. Assim, como ocorre nos demais blocos, esse, quando acionado dá
início ao ciclo Melhoria Contínua com o objetivo de fornecer orientação e recomendação de
caminhos necessários as mudanças para a transformação digital, bem como os resultados
da estratégia desejada.
DISCUSSÃO
De maneira geral a literatura sugere diversos estudos de modelos de maturidade pro-

fissionais, entre eles McKinsey & Company (citado em Catlin; Scanlan, & Willmott, 2015),
Neuland (2015), Forrester (Gill e Vanboskirk,2016), KPMG (2016), PWC (2016), bem como
vários modelos de maturidade acadêmicos, entre eles Kaufmann (2015), Lichtblau et al.
(2015), Berghaus e Back (2016), Schumacher, Erol e Sihn (2016), Leino, Kuusisto, Paasi e
Tihinen (2017), cada com especificidades para avaliar o nível de maturidade da transformação
digital nas empresas. Esses evidenciam que há múltiplas visões de abordagem da transfor-
mação digital nas empresas, muitas delas tirando partido do potencial das Tecnologias de
Informação (TI), como é o caso dos estudos de Friedrich et al. (2011) e Westerman et al.
(2012). Por outro lado, os estudos de Almeida, Cavalcante e Fettermann (2017) verificam
que a dimensão tecnologia é a mais frequente nos modelos de maturidade analisados, sendo
orientada para a mensuração do nível de adoção das tecnologias referentes à Indústria 4.0.
Corrobora com a afirmação dos autores Teichert (2019), afirma que, além das capacidades
de TI, também capacidades transformacionais são necessárias para uma transformação
127
digital bem-sucedida. O fato é que talvez nenhuma abordagem seja suficiente por si só e
necessite que sua metodologia atual seja ampliada.
Nosso modelo de transformação digital está de acordo com a literatura existente.
Assim, quatro modelos de maturidade digital profissional e acadêmicos fornecem uma es-
trutura teórica abrangente sobre o qual se construiu o MTD_PMEs, são eles: o modelo de
diagnóstico Digital Quociente da McKinsey (citado em Catlin; Scanlan, & Willmott, 2015), o
modelo de maturidade desing de áreas de transformação digital de empresas de Berghaus
e Back (2016), o modelo de inovação de negócio KPMG (2016) e Modelo de maturidade
digimaturidade de Leino et al. (2017). Esses modelos são significativos para o estudo por
duas razões: (1) Consideram a cultura organizacional das empresas e (2) têm uma aborda-
gem de domínio geral dos setores da economia.
O modelo de diagnóstico Digital Quociente da McKinsey (citado em Catlin; Scanlan,
& Willmott, 2015) propõem uma avaliação assistida com foco na estratégia, capacidades e
cultura digitais em diversas industrias a partir de quatro dimensões (estratégia digital, recursos
digitais, habilidades digital e cultura ágil e flexível) e quociente digital de maturidade de quatro
áreas/níveis (abaixo da média, acima da média, líderes emergentes e líderes estabelecidos).
Esse quociente digital muito discriminador (localizado entre 0 e mais de 80 dependendo da
empresa) é baseado em uma metodologia proprietária baseada na implementação de 18
práticas e desenvolvida em colaboração com 150 empresas. As empresas são colocadas
em uma dessas áreas/níveis mediante a pontuação identificada na avaliação. O modelo tem
uma abordagem não linear, ou seja, não segue um único caminho para a TD, logo seu nível
máximo de maturidade não é igual para todas as empresas.
O modelo de maturidade desing de áreas de transformação digital das empresas de
Berghaus e Back (2016). Esse fornece uma visão holística das áreas afetadas pela transfor-
mação digital das empresas por meio de nove dimensões (Experiência do cliente, Inovação
de produtos, Estratégia, Organização, Digitalização de processos, Cooperação, Operação e
desenvolvimento de TIC, Cultura e especialização e Gerenciamento de transformação), além
de permitir que os profissionais avaliem suas atividades associadas à transformação digital
dos negócios. O modelo conta com uma compreensão de apoio relevante para gerenciar a
transformação digital nas empresas denominado catálogo de critérios com 59 indicadores
que forma a base de dados da pesquisa. Para obtenção das descobertas/resultados de
insigths o modelo utiliza algoritmo Rasch e a análise de cluster para derivar cinco estágios
de maturidade. A abordagem do modelo é linear, essa segue um único caminho para a TD.
O modelo de maturidade digital KPMG (2016) tem como foco a avaliação da maturi-
dade de empresa, esse propõem sete dimensões (estratégia digital, governança, consumi-
dor, cultura, organização e processo, tecnologias e pessoas) e define quatro arquétipos de
128
maturidade digital (participante reativo, operador digital, transformador ambicioso e digitalista
inteligente) sujeitos à eficácia operacional e intensidade de transformação. O modelo tem
uma abordagem não linear, ou seja, não segue um único caminho para a TD, logo seu nível
máximo de maturidade não é igual para todas as empresas.
O modelo de maturidade digimaturidade de Leino et al. (2017) possui vários propósitos,
entre eles, a utilização de uma ferramenta web de autoatendimento gratuita, que produz
uma análise básica para uma empresa. Essa, fornece uma linha de base dos recursos e
maturidades digital atuais apoiada em seis dimensões principais (estratégia, modelo de ne-
gócios, interface com o cliente, processos e organização, pessoas e cultura e tecnologias de
informação) e quatro estágios de maturidade (preliminares, definido, gerenciado e excelen-
te). Segundo Leino et al. (2017), a linha de base da maturidade digital é um conhecimento
valioso para os tomadores de decisão e líderes de digitalização nas empresas. No entanto,
os autores observam que é necessária uma maior compreensão e concretização para alo-
car os recursos e atividades de desenvolvimento, de modo que o melhor impacto e valor
possível possam ser criados.
Embora os modelos de McKinsey (citado em Catlin; Scanlan, & Willmott, 2015),
Berghaus e Back (2016), KPMG (2016) e Leino et al. (2017), bases do modelo proposto,
tenham características e abordagens essências que podem ser exploradas para avaliação
da maturidade digital em portes menores de empresas, esses tem duas limitações: (1) Não
atendem a pequenas e médias empresas e (2) a exceção Leino et al. (2017) todos os de-
mais modelos são de natureza descritiva, limitando seu escopo de apenas avaliar o nível
de maturidade, não fornecendo orientação de roteiro de como alcançar um nível mais alto
de maturidade (prescritivo). Portanto, esses modelos são de valor limitado para as PMEs.
Diante dessas limitações sugere-se, que estas tenham a devida atenção por parte dos
pesquisadores. A estrutura do MTD para PMEs se desvia dos modelos McKinsey (citado
em Catlin; Scanlan, & Willmott, 2015), Berghaus e Back (2016), KPMG (2016) e Leino et al.
(2017) na medida em que foca especificamente nas dimensões e variáveis que implicam nas
melhores práticas de avaliação e orientação das PMEs em sua jornada de transformação
digital estratégica de negócio com uma natureza dupla: descritiva e prescritiva.
CONCLUSÃO
O trabalho aqui apresentado visava o desenvolvimento de um modelo de transformação

digital para avaliar a maturidade digital, orientar e recomendar caminhos as empresas em
sua jornada da transformação digital na era da indústria 4.0. O rigor científico é assegurado
através da realização do levantamento de literatura sobre modelos de maturidade profissio-
nais e acadêmicos, seguido de uma análise dos conjuntos de modelos e pesquisa junta a
129
especialistas. Para a construção do MTD_PMEs foi usando dupla abordagem metodológica
de caráter descritivo-qualitativo-comparativo e prescritivo-qualitativo. O resultado do MTD_
PMEs, além de permitir avaliar a maturidade digital das empresas por meio de dimensões
consistentes, incluindo estrutura organizacional, pessoas, tecnologias e operações em quatro
níveis de avaliação, fornece uma estrutura central e gradual de quatro blocos principais que
apoia a orientação e recomendação de caminhos as empresas para a jornada da transfor-
mação digital. O modulo realidade mostra duas apresentações, uma por meio de um radar
chat, que compara a maturidade das PMEs com outras empresas, por exemplo, no mesmo
setor e segmento, e a outra através dos métodos de aprendizado de máquina explora e
descobre conhecimento dos dados, permitindo uma visão geral dos níveis de maturidade
das empresas por setor e segmento. No módulo modelagem cada um dos quatro blocos
alinha-se ao hub transição, com o propósito de dar movimento a estrutura central e gradual
de orientação e recomendação de caminhos as empresas para jornada da transformação
digital. Numa visão cíclica do modelo, o ponto de partida da transformação digital inicia-se
no bloco estrutura organizacional com a definição de uma estratégia de negócio digital com
visão transformadora para o futuro. Depois, centra-se nas operações e suas respectivas
mudanças no processo. Segue com adoção das tecnologias essenciais que atendam as
operações e fecha o ciclo de transição com aprendizagem das pessoas (conhecimentos e
habilidades). No trabalho futuro, o MTD_PMEs será desenvolvido com mais iteratividade
com base nas experiências e feedback dos gestores das PMEs.
RECOMENDAÇÕES
O uso de modelos de transformação digital para avaliar a maturidade digital, orientar

e recomendar caminhos as PMEs parece ainda distante no Brasil para muitas empresas.
Nesse sentido, sugere-se a realização de estudos de caso nas pequenas e medias empresas
brasileiras com base no modelo apresentado, para que os tomadores de decisão e gestores
possam se beneficiar da transformação digital. Em geral, esses benefícios implicaram em
melhorar a comunicação, negociação, produção e entrega de valor aos clientes, bem como
na superação de barreiras de processos em seus ambientes de negócio.
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133
10
“ La integración de las áreas de
marketing y ingeniería: uma
propuesta para la investigación
y desarrollo de producto en una
empresa de bienes de capital
Pedro Luís Büttenbender

UNIJUÍ
Luciano Zamberlan
UNIJUí
Ariosto Sparemberger
UNIJUÍ
Ruben Heinrich
10.37885/201202480
RESUMEN
El presente artículo versa sobre el proceso de pesquisa y desarrollo de una industria de

bienes de capital, presentando una propuesta de integración entre la área de marketing
y de ingeniería de producto, objetivando el perfeccionamiento de la competitividad de
la organización en análisis. Como procedimientos metodológicos fueron utilizados el
estudio de caso, por se tratar de una averiguación empírica de una determinada firma y
la investigación participante por el hecho de los investigadores se integren en el proceso
de ivestigación y desarollo mientras realizaban los estudios. El foco de análisis estuvo en
el proceso de desarrollo de la máquina de limpieza y pre-limpieza de cereales, modelo
Safety Cleaning System (SCS), con destaque para: sus características, la realización de
comparativos con productos de una línea anterior, la identificación de las fases de desar-
rollo de una nueva línea de productos, la participación del cliente en la fase de prototipo,
la interacción entre la ingeniería y el marketing de la empresa, y sugerencias de mejorías
en el proceso de desarrollo de nuevos productos. Se presenta la trayectoria de desarrol-
lo de nuevos productos de la organización, enfocando las principales fases y aspectos
que orientan los proyectos en implantación. El estudio culmina con la presentación de
una estructura para desarrollo de nuevos productos para la firma, que proporciona una
disminución del número de etapas del proceso, reduciendo así el tiempo de proyecto y
posibilitando una mayor capacidad de adaptación de producto.
Palavras Clave: Integración, Marketin y Ingenieria, Investigacion, Desarrollo de Produtos.
135
INTRODUCCIÓN
La agravación de la concurrencia global, la difusión y la aceleración del cambio tecno-

lógico, la disminución del ciclo de vida de los productos y el aumento de las exigencias de
los consumidores están llevando las organizaciones a empeñar esfuerzos para mantenerse
competitivas en el mercado. Una de estas alternativas puede ser la inserción de nuevos
productos y el perfeccionamiento de su proceso de desarrollo.
De acuerdo con Dimancescu y Dwenger (1997), el desarrollo de un producto puede
impulsar una empresa o acabar con ella. De los productos nuevos lanzados en el mercado,
en los países industrializados, 80% fracasaron. Lo que significa que entre cientos de milla-
res de productos que surgen anualmente, menos de un cuarto sobrevive el suficiente para
transformarse en éxito comercial. El producto es lo más complejo e importante elemento del
compuesto de marketing y de todo el organización. Con la creciente exigencia y aumento
de la madurez del mercado consumidor, el lanzamiento de nuevos productos pasa a ser un
aspecto determinante para el desarrollo tecnológico de las organizaciones y para el mante-
nimiento o crecimiento de su posicionamiento en el mercado en el que actúan.
De acuerdo con Ohmae (1998), una empresa empeñada en reducir costes y aumentar
la productividad tendrá muchas dificultades. Según el autor, ya que mejorar a oferta no im-
portará y crear la demanda es que será el problema para vivir en la Era de la Información, la
empresa deberá domeñar la tecnología, las redes, la psicología de los clientes y, arriba de
todo, ser creativa. Reforzando esta idea, Deschamps (1999) asevera que, al término de un
proceso de innovación “hay un pote de oro”. No solamente porque ella agrega valor a una
organización, pero porque también ofrece respuestas creativas para los problemas de sus
clientes. Aún según el autor, para que la innovación aconteza, es preciso que se combinen
determinados factores, como un ambiente diversificado, empleados dispuestos a defender
sus ideas y tolerancia de los gerentes con productos inicialmente imperfectos.
Ofrecer nuevos productos en un menor espacio de tiempo, adaptado al contexto or-
ganizacional, que satisfaga los deseos de los consumidores y, consecuentemente, traigan
retorno a las organizaciones son los mayores desafíos que las empresas van a enfrentar.
Según Fleming & Koppelman (1996), el objetivo actual de las empresas es transformar
nuevas ideas en productos, lo más rápido posible, sin reducir su calidad final. Abreviar el
tiempo necesario para ir de una idea del concepto al nuevo producto palpable proporciona
a la empresa cierta ventaja con relación al concurrente.
El desarrollo de nuevos productos viene siendo considerado como un medio importante
para la creación y sustentación de la competitividad. Para muchas industrias, la realización
de esfuerzos en esa área es un factor estratégico y necesario para continuar actuando en
el mercado. La implementación de nuevos productos sostiene una esperanza de aumentar
136
su participación de mercado y mejorar su rentabilidad (KOTLER, 1994). De esa forma, la
utilización de un proceso planeado en el desarrollo de nuevos productos constituye una im-
portante herramienta gerencial capaz de mejor sostener las decisiones de implementación
de un nuevo producto, apocando sus riesgos y aprovechando mejor las oportunidades de
mercado. Un proceso de desarrollo de productos puede aportar para tornar la implementación
de un nuevo producto más ágil. Hoy la velocidad en el proceso desarrollo de productos es
también un componente importante de la capacidad de pasar adelante de la concurrencia
(HAMEL y PRAHALAD, 1995).
La innovación es un ingrediente vital para el éxito de los negocios. La economía de
libre mercado depende de la competición industrial, cuyo objetivo es superar los resulta-
dos logrados por el concurrente. Las empresas necesitan introducir continuamente nuevos
productos para impedir que las más agresivas acaben conquistando parte de su mercado
(BAXTER, 2000). Lo tema central de este trabajo es evaluar el proceso de desarrollo de
nuevos productos de una Industria de Bártulos de Capital. El objetivo y presentar un estudio
crecido en la referida organización que busca integrar los esfuerzos de los departamentos
de marketing e ingeniería en el proceso de I&D.
DESARROLLO DE PRODUCTOS
Se entiende como desarrollo de productos nuevos, toda acción o proceso total de es-
trategia, generación de concepto, evaluación del plan de producto de marketing y comerciali-
zación, destinando a la implementación de una noticia oferta para el mercado (CRAWFORD,
apud SILOCCHI 2002). Toda empresa debe esforzarse en el desarrollo y lanzamiento de
nuevos productos, visto que, la creación de productos innovadores, y de productos susti-
tutos de los existentes, actualmente hace con que sean mantenidas o posibilitadas ventas
futuras. Además, los clientes anhelan nuevos productos y los concurrentes harán el posible
para suministrarlos (COOPER, 1993). Para Baxter (1998), las exigencias de los consumi-
dores representan las características básicas que deben ser incluidas para que el producto
sea comercialmente viable, ellas se constituyen en criterios mínimos para el producto ser
aceptado en el mercado. Con la concurrencia cada vez más intensa, se vuelve indispen-
sable también el uso de atributos en el producto que vengan a agregar valor, produciendo
un producto diferenciado para el mercado, visando atrae clientes y firmar el producto como
éxito comercial.
Según Kotler (1980), en el actual contexto de las concurrencias, está se quedando cada
vez más arriesgado no innovar. La innovación continuada parece ser la única manera de que
la línea de productos de la empresa se vuelva obsoleta. De esta forma, todos los esfuerzos
se vuelven a esta actividad. Aún según Queiroz (1999), las empresas no sobreviven a lo largo
137
plazo sin innovar. La presión de la globalización, la ansia de los consumidores por productos
nuevos y la demanda por productos personalizados transforman la innovación, antes consi-
derada apenas un diferencial competitivo, en requisito indispensable para la supervivencia
de las empresas. En una visión más completa, Porter (1991), afirma que la innovación puede
si manifestar no solo en las nuevas tecnologías, pero en el proyecto de un nuevo producto,
un nuevo proceso de producción, un nuevo enfoque de marketing, o una nueva manera de
formular u organizarse. Conforme Macarthy y Perreault, (1997), el proceso de desarrollo
de nuevos productos demanda esfuerzo, tiempo, talento y recursos financieros elevados y,
pasa por cinco fases: generación de ideas, tría de ideas, evaluación de idea, desarrollo y
comercialización. Según Kotler (2000, p.350), ocho cursillos están envueltos en el proceso
de desarrollo de nuevos productos. El propósito de cada cursillo “es decidir si la idea debe
ser crecida o abandonada posteriormente”. los ocho cursillos descritos por Kotler (2000), son
así caracterizados: generación de ideas - coordinación, estímulo y busca de nuevas ideas
en ambiente externo y entre los colaboradores de la empresa; tría de ideas, realizada para
identificación de factores de la empresa y su importancia; desarrollo y prueba de concep-
to es hecho para crear conceptos alternativos del producto; desarrollo de la estrategia de
marketing, para formar propuesta de precio, distribución y promoción; análisis comercial es
responsable por el análisis del mercado y de los costes; desarrollo del producto; prueba de
ingeniería y de preferencia del consumidor, marca y embalaje; prueba de mercado, utilizado
para seguir con producción limitada y disponer propaganda y comercialización (Figura 1).
Figura 1. Proceso de desarrollo de nuevos productos
Fonte: Kotler (2000, p. 357)
138
Según Kotler (2000), el desarrollo de productos puede ser considerado como el proceso,
cuando la empresa busca los productos que atiendan a las necesidades de los clientes, desde
el concepto hasta el producto volverse obsoleto. Considerando la definición de Kotler (2000),
se puede notar que el proceso de desarrollo de productos es un flujo de transformación de
informaciones, siendo que las entradas son las oportunidades de mercado, captadas por la
área de marketing de la organización; sumados a las capacidades tácitas o explícitas de la
empresa, generando la capacidad de ejecución del proceso. La salida puede ser considerada
como un “paquete” de informaciones para a concretización del producto a ser suministra-
do para varios sectores de la organización. El Proceso de desarrollo de productos puede,
de acuerdo con el mercado en el que la empresa está competiendo ser extremadamente
complejo o simple. La complejidad puede ser entendida por el detalles de las fases por el
cual el desarrollo es realizado dependiendo es claro de la complejidad o no de un producto.
Otra propuesta de división de etapas del proceso de desarrollo de nuevos productos,
hecha por Back (1983), considera ocho fases: estudio de viabilidad; proyecto preliminar;
proyecto detallado; revisión y tests; planificación de la producción; planificación del merca-
do; planificación para consumo y mantenimiento y planificación para el producto se vuelve
obsoleto. Vale observar que la elección de los elementos de la estructura del proceso de
desarrollo del producto puede ser hecha en función de una serie de contingencias. Según
Rozenfeld y Amaral (1999), esos factores pueden ser: grado de innovación en el producto/
producto plataformas; parámetros de calidad del producto; interface del producto con el
usuario; tecnología del producto; complejidad de la estructura interna; cultura; dirección estra-
tégica; estrategia interprojectos; mercado; estrategia de negocio de la empresa y tecnología.
IMPORTANCIA DEL DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS
En el contexto actual, las industrias necesitan adherir al dinamismo y a la innovación.

Cotidianamente necesitan mejorar y perfeccionar su estructura con vistas a las necesidades
del mercado. “La llave para su supervivencia y crecimiento reside en el desarrollo continuado
de productos nuevos y apurados” (Kotler, 1980, p.240). Delante de la creciente concurrencia
son necesarias acciones administrativas sistematizadas, planeadas de manera a conquistar
mejores resultados y ventajas competitivas.
Muchas empresas, antes imbatibles en su negocio, han sido importunadas por otros
competidores más innovadores y especializados que, al lado de abordajes no convencio-
nales de llevar adelante una iniciativa, han utilizado de forma inteligente la tecnología de la
información. Esas empresas se han tornado productoras de bártulos y servicios de alto valor
agregado, bien como alterado significativamente su relación con sus clientes, abastecedores
y competidores, a fin de lograr ventajas competitivas sosteníais (Fernandes y Alves, 1992,
139
p.2). De acuerdo con Wheelwright y Clark (1992), la capacidad a lo largo plazo de algunas
compañías de manufactura dependen del éxito en la capacidad de desarrollo de produc-
tos. El desarrollo de nuevos productos sostiene una esperanza para mejorar la posición de
mercado y el desempeño financiero, creando nuevas industrias, nuevos nichos de mercado
y la posibilidad de renovar la organización.
Ser innovador es ir además del lanzamiento de un producto diferente, con tecnología
altamente desarrollada. Es buscar el esmero constante de los productos existentes, des-
cubrir nuevos materiales, nuevos métodos de manufactura, nuevas formas de distribución.
Conforme Crawford (1994), es esencial que los nuevos productos realcen la calidad ofreci-
da al cliente, que sean crecidos en un tiempo mínimo y con una estructura de costes, que
permita bajo precio, generando mayor valor al cliente. Por eso, las empresas deben asumir
una cultura que la mueva para una mejoría permanente en todas sus actividades, en que
se destaca el esmero en el desarrollo de nuevos productos, como un de los factores-llave
para la busca de ventajas competitivas.
Según Kotler (1980), en las condiciones modernas de concurrencia está se quedando
cada vez más arriesgado no innovar. La innovación continuada parece ser la única manera
de evitarse que la línea de producto de la empresa se vuelve obsoleta.
El desarrollo de nuevos productos implica complejidad y riesgos potenciales para una
empresa. La implementación de nuevos productos es una tarea amplia, que envuelve todas
actividades de la organización, en especial a la administración de marketing, que desempeña
un papel primordial en ese proceso. Su participación trae presentes elementos de mercado
que son indispensables para el éxito del producto. Cabe al marketing ser el eslabón entre la
empresa y el mercado, visando identificar cuales los elementos palpables e intangibles del
producto que el mercado considera importantes. La fabricación de nuevos productos de éxito
requiere una máquina de marketing bien sintonizada. Conforme Machline (2004), experien-
cias muestran que ninguna otra actividad parece llevar más tiempo, más dinero, envuelve
más trampas o más angustias que un programa de nuevos productos. Lanzar un producto
es, dependiendo de su complejidad, una tarea de altos riesgos. Una implementación mal he-
cha, con un producto que no fue aceptado por el mercado por varias razones, puede causar
daños a veces irrecuperables para la organización, tales como: la pérdida de imagen, bajo
retorno sobre lo capital invertido, ciclo de vida en declinación, perjuicios financieros y otros.
Kotler (2000), identifica varios factores que llevan un producto al fracaso, a los cuales
se destacan: escasez de ideas importantes de nuevos productos en ciertas áreas; mercados
fragmentados; restricciones sociales y gubernamentales; aumento del coste de desarrollo
de nuevos productos; escasez de capital; tiempo más rápido de desarrollo; ciclo de vida del
140
producto más corto; investiga pobre de marketing; falta de soporte gerencial del tope; no
envolvimiento de los clientes.
Hay aún muchos otros factores de fracaso, quiénes son inherentes a cada organización
específica y a cada mercado. La velocidad en el desarrollo de un nuevo producto, conforme
Hamel y Prahalad (1995, p.313), “es un componente muy importante de la capacidad de
pasar adelante de la concurrencia. (...) El mayor enemigo de las organizaciones es la iner-
cia, complacencia y miopía. (...) El verdadero problema de la competitividad es que muchas
empresas no consiguen prever, ni tampoco inventar las nuevas reglas de la competición en
su sector”. De acuerdo con un estudio de Cooper (1993) con una muestra de 203 proyectos
de nuevos productos procedentes de 125 sectores industriales distintos, fueron identificadas
varias reglas aportan para el éxito de un nuevo producto:
• Producto diferenciado, que ofrezca al comprador ventajas claras, cuando compara-

do con a oferta de la concurrencia.
• Un proceso de desarrollo del producto orientado para el mercado y para el cliente.
• Un producto pensado y crecido para el mercado internacional.
• Análisis de los recursos de la empresa antes de entrar en la fase de desarrollo.
• Apoyo de la dirección general de los recursos y visión de las cosas para facilitar el
proceso de innovación e interacción.
• Y rápidamente en el mercado es una fuente de ventaja competitiva, pero este obje-
tivo no puede ser realizado en detrimento de la calidad de su ejecución.
• El proceso de trabajo debe ser por etapas, del nacimiento de la ideas hasta el lan-
zamiento.
Conforme Cooper (1993), se puede observar que los factores más importantes para el
éxito de un nuevo producto son los que contestan bien a las necesidades del mercado, con
un producto superior a los rivales y que corresponde a las fuerzas y calidades distintas de
la empresa. De acuerdo con Bloch (1995), otro factor de éxito es la forma física o design del
producto. Un design moderno atrae consumidores, comunica su posicionamiento y atribuye
valor para el producto.
En el mundo contemporáneo, la estética es un factor relevante para todos los pro-
ductos, indiferente de su función. Por tanto, el design puede ser un elemento importante
para diferenciar un producto, y consecuentemente, en su éxito de ventas. Para el mercado
agribusiness, las empresas como la Case, John Deere, General Motors, Ford entre otras
ha presentado productos con un alto grado de design incorporado, innovación y tecnología:
ejemplo las máquinas de cuchara granes, utilitarios, máquinas industriales para el merca-
do de beneficiación de granos (caso de la máquina SCS presentado en el informe) donde
141
se percibe además de ese factor tecnología. Con base en el análisis de los factores que
posibilitan el éxito y el fracaso de un nuevo producto, se entiende que el éxito de un nuevo
producto es mucho dependiente de una fuerte orientación para el mercado, juntamente con
una grande capacidad técnica y productiva de la empresa (HUTT Y SPEH apud DE TONI,
1998). La busca por la innovación no es un pasaporte para el éxito, pero, sin duda, es más
un elemento que, si bien acarreado, puede traer una contribución significativa para crear y
sostener una ventaja competitiva y una superior rentabilidad.
PROCEDIMIENTOS METODOLÓGICOS
Para el desarrollo del estudio se utilizó métodos exploratorios y descriptivos. La pes-

quisa descriptiva fue utilizada para evaluar las percepciones de los sujetos envueltos en la
gestión de desarrollo de productos en lo que dice respeto a las fases de desarrollo y a las
herramientas de gestión que la organización utiliza y una pesquisa para evaluar el proceso
de desarrollo de nuevos productos. La presente pesquisa se caracteriza como siendo un
estudio de caso (YIN, 2001) por si tratar de una averiguación empírica que fue realizada
en el Departamento de Ingeniería de una empresa productora de bártulos de capital, con
averiguaciones en el proceso de desarrollo de nuevos productos. Mattar (1992) ratifica el
estudio de caso como un estudio profundo, pero no amplio, a través de lo cual si busca co-
nocer hondamente apenas un o pocos elementos de la población, sobre un grande número
de aspectos y sus interrelaciones. La recogida de datos representa el levantamiento de los
datos sobre quiénes todo el estructura del plan fue creada, o sea, es explicitado cual si hizo
para lograr los datos necesarios para contestar a la cuestión de estudio. Los procedimientos
utilizados para colectar los datos fueron el contacto inicial con lo tema a ser analizado, con
los sujetos a ser investigados y con las fuentes secundarias disponibles, según sigue:
• Investigación bibliográfica, que se dio desde libros, que tratan sobre desarrollo de
nuevos productos, además de que se apoyen en artículos, revistas especializadas
y anales de eventos científicos, bien como en tesis y disertaciones defendidas en
Programas de Posgraduación en Administración, Marketing e Ingeniería. También
fueron realizadas consultas en manuales técnicos, artículos publicados por la orga-
nización y normas para desarrollar productos en la empresa en la que fue realizado
el cursillo.
• Averiguación en documentos desde los archivos de la organización, donde se bus-
có datos en manuales técnicos de desarrollo de productos, normas de dibujo y
creación de proyectos en archivos electrónicos.
• Entrevista en profundidad con seis personas encendidas al desarrollo de productos
142
de la empresa estudiada en el departamento de ingeniería de la organización. El
guión fue crecido a través de pesquisas bibliográficas y de estudios anteriores. Las
entrevistas objetivaron aclarar como ocurre el desarrollo de nuevos productos en la
organización.
• Contando con la colaboración y orientación interna, se tomó conocimiento, de como
funciona, y cuales las fases del proceso de desarrollo de nuevos productos y pro-
ductos personalizados en la organización en estudio. El orientador interno indicó
cuales los manuales, documentos, y personas encendidas al desarrollo de nuevos
productos internamente, facilitando la realización de la pesquisa.
La pesquisa fue aplicada con intención de sugerir mejorías, en el proceso de desar-

rollo de nuevos productos, principalmente para apocar el “lead time” en las fases del proce-
so. La pesquisa se presenta dividida en dos partes, y fue aplicada para treinta siete personas
del total de 120 colaboradores de la Ingeniería. La pesquisa descriptiva fue constituida de
cuestiones abarcando los siguientes tópicos: velocidad; confiabilidad; calidad; innovación;
adaptación; segmentación y costes. Siendo la evaluación posible de respuesta en cinco
niveles: ninguna importancia, poca importancia, alguna importancia, mucha importancia y
total importancia. La segunda etapa integró 40 cuestiones y cinco opciones de respuestas,
que fueron de ninguna la total importancia. Los resultados fueron evaluados en este informe
como sugerencia de mejorías para la organización, en su proceso de desarrollo de productos.
Fueron entrevistados 37 individuos que actúan en el sector de I&D.
PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE LOS DATOS
El Proceso de Desarrollo de la Nueva Línea de Máquinas de Pre-Limpieza y Limpieza

de Cereales Modelo Safety Cleaning System.
El caso de la máquina fue realizado a través de pesquisas en la carpeta de producto,

entrevistas con colaboradores de la Ingeniería, pesquisa en material publicitario de la or-
ganización, en el informativo empresarial que contempla el lanzamiento de la nueva línea
de máquinas de pre-limpieza y limpieza de granos y en el tiempo de desarrollo de produc-
to. El desarrollo de nuevos productos es una parte de las funciones del Departamento de
Ingeniería de la Organización estudiada, que también hace la parte de aplicación, o sea, la
adecuación de los proyectos a las necesidades de los clientes.
Dos puntos muy importantes en que están los factores que dificultan las unidades de
almacenaje son: el proceso de limpieza y el proceso de secado de granos. Son los dos pun-
tos neurálgicos de todo el proceso. Con el lanzamiento dieses nuevos productos, aliamos
143
la experiencia que la empresa tiene con un buen estudio de mercado y a conversa con los
productores. Consiguiendo, así, desarrollar productos que sean adecuados tecnológicamente
y que mantengan la empresa en la vanguardia tecnológica. Desarrollo tecnológico devotado a
las necesidades del productor es lo que necesita tener un foco en una unidad de almacenaje.
Uniendo ciencia con experiencia a lo largo de sus 80 años de existencia, la Organización
estudiada lanzó en el mercado sus nuevas líneas de equipos para limpieza y secado de
granos. Los frutos de esa unión son la línea Safety Cleaning System (SCS), de máquinas
de limpieza. Los nuevos productos fueron criados desde los mejores sistemas de gestión
de la producción, resultando en la aplicación de sus ventajas competitivas, con mayor se-
guridad, facilitando las tareas y aumentando la productividad. La empresa invertió cerca
de R$ 1,3 millones en el desarrollo de esa nueva línea de máquinas de pre-limpieza y limpieza
para el mercado agrícola, produciendo un equipo que fue proyectado para los mercados
interno y externo.
Proyectada para atender los más diverso Portes de propiedad rural, la nueva línea de
máquinas de limpieza y pre-limpieza y pueden ser comercializadas en cuatro versiones,
con capacidades nominales variando de 40, 60, 80 100 toneladas/hora. El design es más
compacto, las nuevas máquinas visan también el mercado internacional, disponen de sen-
sores de seguridad en los cedazos, son de fácil operación y no necesitan limpieza continua-
da. El accionamiento, con menor número de pecas muebles, aumenta la confiabilidad de las
máquinas y permite la reducción del tiempo de mantenimiento y de apartados de reposición.
Desarrolladas para reducir la emisión de polvo al ambiente, las máquinas de limpieza utili-
zan cámara de aspiración con sistema para circulación de aire y filtrar por mangas. Operan
con movimiento de órbita circular que presenta un funcionamiento silencioso y trae como
apartado opcional la posibilidad de cuadro eléctrico de protección y comando de los motores.
Las fases del Desarrollo de la Nueva Línea de Máquinas – SCS
El tiempo crecido para ejecución del proyecto 001521 – nueva familia de máquinas de
limpieza y pre-limpieza de granos, y esto representa el lead time de desarrollo previsto para
un prototipo de SCS 150t/h a ser proyectado.
El proceso de desarrollo pasó por las ocho fases del desarrollo de productos:
1. Solicitación de desarrollo de proyecto;

2. Planificación del proyecto, elaboración del tiempo y pesquisa tecnológica.
3. Detalles del prototipo, con definiciones básicas del proyecto, anteproyecto, de los
prototipos y detalles de los prototipos.
4. Salida del proyecto para fabricación del prototipo LC/10/60 y del LC/20/120.
144
5. Verificación del proyecto para pre-montaje de los prototipos crecidos, tests de
performance, análisis critica de los resultados de los prototipos y revisión de los
proyectos.
6. Validación del prototipo y liberación del lote piloto, después de analice critica para
liberación del modelo de máquina y para liberación de la familia de máquinas y
acompañamiento del debido ateste.
7. Detalles de la Familia: detalles de la familia (ateste piloto) y de la familia (producto),
catastro del modelo en el configurador de productos y prueba del modelo.
8. Validación y liberación del proyecto: análisis critica para liberación.
Interacción entre Ingeniería y Marketing
Qué se percibe durante las entrevistas realizadas con a gerencia y la supervisión de

la Ingeniería es que hay una distancia entre esos departamentos. Pues la solicitación de
desarrollo en la práctica es realizada por la Ingeniería.
La interacción entre el marketing y la ingeniería no acontece como venía a ser, el de-
partamento de Marketing de la Organización estudiada no está estructurado para atender
las necesidades de la ingeniería. No hay profesionales capacitados en número suficiente
para desarrollar junto a los clientes de la organización, una pesquisa más profundizada para
fines de desarrollo de productos en la empresa. El aprendizaje de un equipo de marketing es
largo y enfrenta algunas dificultades por la rotación de personas y la falta de conocimiento
de producto, tecnología, restricciones económicas, políticas y culturales. Eso todo cuanto
influencia en la actuación del Departamento de Marketing.
El Departamento de Marketing, consciente de sus limitaciones, está se reestructurando
de forma a alterar este escenario. Actualmente el marketing utiliza la estructura de la em-
presa como la área comercial que está esparcida en el mercado interno y externo en que
la organización actúa. A través de los contactos de los gestores de clientes (vendedores)
es captado aquello que el mercado y determinada región, sugiere. Los gestores de clientes
entonces señalizan para la Organización estudiada, que busca analizar la viabilidad técnica
y económica para desarrollar una noticia propuesta.
Las ferias son otro termómetro importante para el Departamento de Marketing reali-
zar un contacto más directo con los clientes de la empresa. Las principales ferias, que la
empresa se hace presente: Coopavel, de Cascabel-PR; Expodireto, de Não-me-Toque-RS,
Agrishow, de Ribeirão Preto-SP; Avesuí, de Florianópolis-SC; Expointer, de Esteio-RS;
Agrishow, de Rio Verde-GO; Agrishow Cerrado, de Rondonópolis-MT; Intermodal, de São
Paulo-SP; Agrishow, de Luiz E. Magalhães-BA, Expochacra, en la Argentina; Feriagro, en la
Argentina; Agro Show Copronar, en Paraguay y Geaps – Albuquerque, en Estados Unidos
145
Cual si observa, la empresa participa de las principales ferias de agribusiness, del
mercado interno y externo lo que permite a la empresa conocer más sus clientes y concur-
rentes de su segmento de actuación. Otros eventos que aportan para el conocimiento del
mercado y actualización de la empresa son: el Rally das Cosechas, cursos impartidos por
el equipo de marketing junto a clientes (operación y mantenimiento de equipos) seminarios,
eventos sectorizados, que buscan mantener una relación más directa entre el marketing de
la empresa y el cliente. Los riesgos de ese tipo de muestreo, que son medidas o colectadas
en esos eventos, pueden crear productos con fines específicos, apenas regionales, o sea,
un producto sin abarcar el mercado.
La decisión de productos en la organización pasa por el comité de desarrollo, que abar-
ca a gerencia y los departamentos de Marketing, Comercial, Ventas, Logística Ingeniería,
Ingeniería Industrial y Asesoría Tecnológica. Ese comité tiene la finalidad de dirigir, anali-
zar y evaluar las sugerencias que son captadas por el marketing, o sea, es un filtrador de
ideas. La dirección de la organización analiza si aquel producto propongo por el comité ésta
de acuerdo con las estrategias de la organización y propone un nivel de costas financieros
para desarrollar ese producto o no desarrolla, dependiendo del foco que la empresa está
queriendo en aquel momento en el que fue propuesto el desarrollo del producto “x” o “y”.
El ciclo de vida de un proyecto de desarrollo de nuevos productos en la Organización,
dura en torno a dos años, debido a que problemas de cosecha, pues los productos (prototipo
y lotes pilotos) son analizados y testados durante el período de la cosecha.
Actualmente, la empresa entró en el escenario para competición internacional, de-
sarrollando productos, como la nueva línea de máquinas, secadores, silos que presentan
un diferencial tecnológico para competer con los grandes concurrentes internacionales y
superar nacionales. El nivel de automación de los productos es hecho reconocido por los
productores rurales, tanto del mercado interno como externo. La prueba de eso, es que la
empresa exportó en el año inicial un montante de 36 % de su facturación en el mercado
externo y compete de igual para igual en tenemos de tecnología aplicada a sus productos.
Actualmente la organización, a través de los departamentos envueltos en el desarrollo de
productos, se ha preocupado en crear equipos para el mercado global, lo que exige un alto
grado de conocimiento de los concurrentes; visitación a ferias y eventos internacionales
de tecnología devotadas al campo y, principalmente mantener un alto grado de aprendi-
zaje de sus colaboradores. El foco de la organización está devotado para desarrollar pro-
ductos con alto grado de tecnología, sin embargo, siempre si preocupando por elementos
como, seguridad, facilidad de operación, generación de informes, controles, y preservación
del medio ambiente.
146
ESQUEMA DE DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS PROPUESTO
PARA LA ORGANIZACIÓN
Los constantes cambios de escenarios, que el mercado impone a las organizaciones,

tornan necesario buscar alternativas para la disminución de los costes de proceso, y princi-
palmente del tiempo en el que se gasta en las etapas de desarrollo de productos. El modelo
actual de gestión de productos de la organización en estudio envuelve el Departamento de
Ingeniería de Productos, incluso en el contacto con los clientes para solucionar problemas
de asistencia técnica y de montaje, levantamientos técnicos en unidades de almacenaje y
demás segmentos de actuación de la organización. Para crear una noticia propuesta para
empresa desarrollar nuevos productos y de buscar mejorías en el proceso de desarrollo de
productos (DNP) y presentar un esquema para organización desarrollar sus productos, la
pesquisa aplicada en el Departamento de Ingeniería tuvo la finalidad de auxiliar la creación
del esquema y apocar sus fases del proceso de DNP, de la organización. La primera parte
de la pesquisa aplicada se refiere a las dimensiones competitivas (Tabla 1), como sigue:
• Velocidad - acelerar el proceso de desarrollo e introducción de nuevos productos

en el mercado.
• Confiabilidad - lanzar productos que no presenten fallos durante su vida útil.
• Calidad - lanzar productos que posean una calidad superior a los concurrentes.
• Innovación - lanzar productos innovadores, muchas veces desafiando lo que el
mercado identifica como calidad de la industria y o de consumo.
• Adaptación - proyectar productos que puedan ser fácilmente configurabais para
cada cliente sin pérdida de productividad.
• Segmentación - lanzar nuevos productos de tal forma que desde, la empresa pueda
lanzar nuevos productos derivativos para atender diferentes segmentos de mercado.
• Costes - reducción del coste final del producto.
Tabla 1. Dimensiones para competitividad del equipo

Grado de Importancia
Dimensiones Competitivas
SI PI RI MI TI
Velocidad 2,7 8,1 51,4 32,4 5,4
Confiabilidad 10,8 10,8 40,5 37,8 10,8
Calidad 2,7 26,7 43,2 24,3
Innovación 2,7 18,9 37,8 27 13,5
Adaptación 10,8 37,8 43,2 8,1
Segmentación 2,7 18,9 35,1 32,4 10,8
Costes 24,3 37,8 24,3 13,5
SÍ – Sin Importancia; PI – Poca Importancia; se RÍE – Razonable Importancia; MI – Muy Importante; TI – Total Importância
En la primera parte de la pesquisa, que enfocó las dimensiones competitivas atribui-

das por la Organización, se contactó que bajo el punto de vista de los entrevistados 51,4%
147
percibe qué la velocidad, o sea, acelerar el proceso de desarrollo e introducción de nuevos
productos en el mercado, tiene alguna importancia para los entrevistados.
El aspecto que se da mucha importancia, en la visión del 43,2% de los que contesta-
ron la pesquisa es la calidad y a adaptación. Contestaron, 40,5% que la confiabilidad para
la Organización tiene alguna importancia, pero 37,8 % apuntaron tener mucha importan-
cia. El apartado innovación fue apuntado teniendo alguna importancia por la Organización,
por 37,8% de los entrevistados. La velocidad en el proceso de desarrollo de nuevos productos
presentó alguna importancia, esto representa tiempo de desarrollo, pues los actuales tiempos
varian de un año y medio a dos años. De acuerdo con Kotler (2000), este proceso puede
llevar hasta tres años. La calidad y a adaptación de los productos de la empresa, conforme
pesquisa presentó mucha importancia. Proyectar productos que puedan ser fácilmente ser
configurabais para cada cliente, o sea, sin pérdida de productividad, o igual a productos
personalizados, de acuerdo con la necesidad del cliente.
Los datos de la Tabla 2 envuelven las posibles acciones prioritarias para cambio en
el proceso de desarrollo de nuevos productos de la Organización estudiada. La pesquisa
utiliza la escala de Likert para evaluar las respuestas. Alguna importancia fue destacada, con
percentuales arriba del 40% en los siguientes apartados: aumentar la participación de los
clientes en el desarrollo - 48,6%; aumentar la participación de los abastecedores en el desar-
rollo – 40,5%; reducir el número de abastecedores – 43,26; mejorar el proceso de desarrollo
de abastecedores – 40,5%; estandarizar software y hardware utilizado para desarrollo de
productos – 40,5%; reducir entrenamiento para utilización de productos – 51,4%; reducir el
número de prototipos – 48,6%; proyectar componentes consumibles – 45,9%; utilizar software
de última generación para proyecto – 43,2; utilizar hardware de última generación – 45,9%;
ligar el software de proyecto con el sistema de gestión de la empresa – 48,6%; estar conec-
tado con el sistema de gestión de abastecedores – 43,2%. El grado de mucha importancia
fue atribuido, con mayor percentual en los siguientes tópicos: aumentar la modernización de
componentes – 59,5%; aumentar la capacidad de configuración de productos para atender
exigencias de clientes especiales – 51,4%; aumentar la calificación de gestión de proyectos
– 43,2%; utilizar herramientas de construcción de prototipos virtuales– 45,9%; aumentar la
utilización de entremeses y componentes de anaquelería – 43,2%; proyectar para evitar fallos
de fabricación y montaje – 40,5%; aumentar el uso de informaciones digitales del producto y
de la documentación – 43,2%; mejorar la identificación de conflictos de proyectos – 45,9%;
definición del ciclo de vida del equipo – 40,5%. El apartado referente a la importancia del
histórico del desarrollo de un producto fue apuntado como de total importancia para 43,2%
de los entrevistados.
148
Tabla 2. Importancia de acciones para el desarrollo de nuevos productos
Grado de Importancia
Posibles acciones prioritarias
SI PI RI MI TI
Aumentar la participación de los clientes en el desarrollo 5,4 16,2 48,6 27 2,7
Aumentar la adherencia de los productos en las calidades normales 35,1 29,7 18,9
Aumentar la participación de abastecedores en el desarrollo 21,6 40,5 32,4 5,4
Aumentar la producción de componentes en módulos 2,7 18,9 59,5 18,9
Aumentar la capacidad de configuración de productos para atender exigencias de clientes
13,5 32,4 51,4 2,7
especiales
Redujo número de abastecedores 2,7 27 43,2 21,6 5,4
Patentar productos 10,8 24,3 27 24,3 13,5
Mejorar proceso de desarrollo de abastecedores 5,4 8,1 40,5 29,7 16,2
Estandarizar software y hardware utilizado para desarrollo de productos 13,5 40,5 32,4 13,5
Proyectar para adaptación final (postponement) 5,4 48,6 32,4 13,5
Aumentar relación entre equipos de proyectos 2,7 13,5 29,7 37,8 16,2
Aumentar calificación de gestión de proyectos 2,7 5,4 29,7 43 18,9
Reducir entrenamientos para utilización de los productos 13,5 35,1 51,4
Utilizar técnicas de ingeniería simultánea 8,1 27 37,8 27
Reducir número de modificaciones (alteraciones de ingeniería) 2,7 21,6 27 27 21,6
Reducir número de prototipos 18,9 21,6 48,6 10,8
Utilizar prototipos de manera rápida 8,1 35,1 18,9 32,4 5,4
Utilizar prototipos virtuales 5,4 10,8 32,4 45,9 5,4
Reducir la necesidad de dibujos detallados 16,2 24,3 37,8 18,9 2,7
Aumentar la utilización de entremeses y componentes de anaquel (comerciales) 2,7 13,5 29,7 43,2 10,8
Aumentar a utilización de componentes ya desarollo. para otros productos 16,2 18,9 32,4 32,4
Proyectar para servicios y reposición de componentes 2,7 27 35,1 24,3 10,8
Proyectar componentes consumibles 5,4 32,4 45,9 10,8 10,8
Definir tasa de fallos en el objetivo del proyecto 13,5 24,3 24,3 32,4
Aumentar utilización de proyectos 2,7 16,2 35,1 29,7 16,2
Proyectar para evitar fallos de fabricación y montaje 2,7 16,2 8,1 40,5 32,4
Aumentar control sobre las informaciones del producto 2,7 8,1 27 29,7 32,4
Aumentar el uso de informaciones digitales del producto y de la documentación 2,7 37,8 43,2 16,2 16,2
Mejorar la gestión de la información del producto 2,7 5,4 35,1 37,8 18,9
Estandarizar el proceso de proyectar nuevos productos 13,5 24,3 35,1 8,1
Mejorar la identificación de conflictos de proyectos 16,2 29,7 45,9 8,1
Utilizar software de última generación para proyectos 43,2 29,7 16,2 10,8
Utilizar hardware de última generación 10,8 43,2 29,7 16,2
Ligar el software de proyecto con el sistema de gestión (ERP) de la empresa 8,1 45,9 32,4 13,5
Estar conectado con el sistema de gestión de cliente 5,4 8,1 48,6 18,9 16,2
Estar conectado con el sistema de gestión de los abastecedores 2,7 33,4 32,4 24,3 8,1
Mejorar la comunicación con los canales de distribución 2,7 29,7 43,2 18,9 5,4
Definición del ciclo de vida del equipo 10,8 18,9 16,2 40,5 13,5
Necesidad de control de versiones de los equip. durante el desarollo 10,8 13,5 10,8 37,8 27
Cual la importancia en el histórico de un desarrollo de producto 2,7 8,1 18,9 27 43,2
SÍ – Sin Importancia; PI – Poca Importancia; se RÍE – Razonable Importancia; MI – Muy Importante; TI – Total Importância
Aumentar la capacidad de configuración de productos significa tornar disponiblespara

los usuarios un mayor número posible de estandarización para que no envuelva la ingeniería
de producto en proyectos especiales. Esto significa una mayor autonomía de los usuarios
para tomada de decisión. La calificación de gestión de proyectos representa equipos bien
listos, con dominio técnico, herramientas como softwares, hardwares de ultima generación
149
para atender las necesidades y demandas del proyecto. La utilización de herramientas de
prototipos virtual es muy importante para el desarrollo del proyecto. Los problemas que
ocurren actualmente, muchos podrían ser eliminados en la fase de elaboración de prototipos
virtuales virtual y no en la fabricación y montaje del prototipo.
En el general, los apartados más apuntados fueron: aumentar la fabricación de compo-
nentes en módulosde componentes, clasificada como de mucha importancia por 59,5% de los
entrevistados. Aumentar la capacidad de configuración de productos para atender exigencias
de clientes especiales como factor de mucha importancia fue apuntado por 51,4%. Proyectar
para adaptación final, como siendo de alguna importancia fue contestada por 48,65%. Ligar
el software de proyecto con el sistema de gestión de la empresa fue destacado como de
alguna importancia, para 48,6% de las personas que participaron de la entrevista. De las
cuestiones de la Pesquisa de 1 a 47, la cuestión de número 20, referente a la calidad, tuvo
respuestas de los apartados 1 (ninguna importancia) a 3 (alguna importancia), logrando la
media más baja del cuestionario, que fue del 2,38%. Ya, media más alta fue de la cuestión
47, sobre cual la importancia del histórico de un desarrollo de producto, habiendo contestado
los apartados de 1 (ninguna importancia) a 5 (total importancia), logrando la media del 4%.
La proposición de un esquema de desarrollo de nuevos productos para Organización
estudiada surgió a través de las entrevistas en hondura y de la pesquisa aplicada con los
profesionales de la Ingeniería que actúan derechamente en el desarrollo de productos. La pes-
quisa tuvo como principal objetivo de auxiliar la creación de un nuevo esquema para empresa
desarrollar nuevos productos, con auxilio de las respuestas fue posible priorizar algunas
fases de desarrollo (figura 2). La primera etapa del proceso es la pesquisa de marketing más
ampliay con un muestreo más significativo. Despues la recogida de datos en el campo son
evaluados los resultados, y se realiza un análisis de mercado. Si es positiva, está evaluación
es encaminada al comité de desarrollo. Para iniciar a la segunda etapa de la o proceso, se
realiza análisis gerencial, estudio de viabilidad económica, preparación y presentación del
presupuesto, evaluación de la análisis de mercado.Se define en esta etapa, el concepto del
producto (forma) del producto encaminado para la directoria de la organización. En la tercera
etapa, la alta administración de la organización realizar análisis estratégico, optimización
de los recursos y análisis del producto. En caso afirmativo, se inicia el proceso adentro de
la Ingeniería de Producto. La cuarta etapa del proceso se pone más horizontal y flexible
de acuerdo con el esquema propuesto. Es donde la empresa puede ganar tiempo depen-
diendo de los recursos (económicos como humanos), de las herramientas de gestión que
se volverán disponibles en el proceso de desarrollo de nuevos productos. En las reuniones
de ingeniería simultánea se realiza la planificación, el tiempo de actividades; el proyecto,
a través de herramienta de producción de prototipos virtuales (Solid Edge), permitiendo al
150
proyectista el montaje virtual del equipo. Las correcciones serían realizadas en ámbito virtual,
lo que demandaría menos tiempo de proyecto. Cuando terminados los dibujos y las prueba
virtuales, se inicia la fabricación directa de los componentes del prototipo. En esa fase fue
propuesta la participación del cliente y del abastecedor. En caso de problemas en el montaje
del prototipo, podería si establecer en el presupuesto un disparadero de valor “x” para el
proceso no regresar para la alta administración para aprobación de más recursos. Siempre
hay lo que mejorar en un producto, con la participación del cliente. Despues el montaje del
prototipo, se define adonde el producto va a ser testado.
Figura 2. Propuesta para desarrollo de nuevos productos integrando marketing e ingeniería
151
La quinta fase es la prueba de producto en el mercado, o sea, testar el mismo por una
cosecha de granos y ejecutar las mejorías necesarias en el período de prueba. En esta
fase, el cliente y el abastecedor deben participar y sugerir mejorías adentro de su universo
de conocimiento. Durante a sexta fase de desarrollo de productos, se da inicio al proceso
de comercialización, o sea, preparación para el producto entrar en el mercado. Ese proceso
puede ser agilizado con integración de las herramientas de gestión de la empresa, como
sugerió la pesquisa realizada, optimizando de esta forma los procesos de confección de
manuales, herramienta para producción, bloques, propuesta técnica comercial y su res-
pectivo entrenamiento para equipos interesados (comercial, ingeniería, asistencia técnica,
clientes). La séptima y última etapa del proceso de desarrollo de productos es la liberación
para el marketing, cuando se inicia efectivamente a venda del producto.
Durante todas las fases, se sugiere aún, que la empresa realice las evaluaciones de
desempeño para medir las calidades de informaciones. El esquema arriba sugerido fue
basado en las informaciones colectadas en la organización y en la bibliografía investiga-
da. El esquema es totalmente flexible del inicio al fin, pudiéndose cancelar o aprobar el billete
de etapa en cualquier posición que esté.
La pesquisa es importante, pues aproxima la empresa del consumidor y de los seg-
mentos de mercado, las principales técnicas de pesquisa son: marketing en el suelo de la
tienda; observaciones en los domicilios, otros tipos de observación (dificultades); grupos de
discusión; cuestionarios de pesquisa; entrevistas en hondura; experiencias en marketing;
comprador misterioso y exploración de datos. De acuerdo con Kotler (2000), grande porcen-
taje del éxito de nuevos productos puede ser determinada antes de iniciado su desarrollo,
apenas con las respuestas a éstas tres preguntas: ¿las personas precisan de este produc-
to?; ¿es diferente y mejor qué los ofrecidos por los concurrentes?; ¿las personas estarían
dispuestas impagada su precio? Si la respuesta a cualquiera de las preguntas sea negativa,
no comience el desarrollo. Nunca entre en una batalla sin tener certeza de que usted pue-
de ganar la guerra. Las chances de un nuevo producto tener éxito son mayores si él crea,
consigo, toda una nueva categoría.
La proposición de un nuevo modelo llevó en consideración, el modelo de Kotler, el de la
Organización estudiada y del Mckinsey en artículo publicado sobre desarrollos de productos.
Durante el proceso de pesquisa en la organización, se percibió la necesidad de la organi-
zación reestructurar su forma de desarrollo de productos a comenzar por el Departamento
de Marketing, que está siendo reestructurado para hacer su función.
Otras consideraciones significativas y eficientes para mejorar el proceso son: tener el
plazo de seis meses para desarrollar un proyecto; desvincular proceso de la ingeniería de
proyectos de aplicación; tener una configuración de productos más actualizado; proporcionar
152
la emigración de los equipos especiales para la Ingeniería de aplicación; realizar inversio-
nes en softwares y hardwares para Ingeniería, invertir en tecnología; tornar la ingeniería de
productos autosuficiente en un 100% para el desarrollo de nuevos productos; incrementar
la área tecnológica de la Ingeniería y concebir productos con alto grado de automación.
La pesquisa aplicada proporcionó realizar un esquema de desarrollo de productos, iden-
tificando necesidades para reducir el tiempo de proyecto. Los elementos de las dimensiones
competitivas como la calidad y customização, velocidad, confiabilidad e innovación son los
principales apartados apuntados por los entrevistados. La segunda parte de la pesquisa,
presentó como aumento de la capacidad de configuración de los productos, modernización
de componentes, herramientas de prototipagem virtual, definición del ciclo de vida del equipo
aporta para las posibles acciones prioritarias a ser incrementadas en el proceso.
El esquema sugerido fue de seis fases tornando el proceso más flexible, conforme
anteriormente expuesto. Esto significa tres fases a menos de lo que es hoy. Otra sugerencia
importante para organización debía ser a de construir un laboratorio de tests de producto
propio (tendría producto en cualquier época del año para testarse los equipo) y quizá podría
ser reducido el tiempo de prueba en campo.
CONSIDERACIONES FINALES
El presente trabajo se constituyó de una pesquisa donde el proceso de revisión de fases

en el proceso de desarrollo de producto es estudiado en la literatura y, los conocimientos
sobre lo tema son contemplados con la presentación de un estudio de caso. Fueron anali-
zados los principales aspectos relativos a las revisiones, tanto en la bibliográfica, como en
el caso, este último presentado más con más detalles.
El estudio de caso aportó de manera considerable para lo alcance de los objetivos. A ve-
rificación de las fases del proceso de desarrollo de nuevos productos en la organización
aportó, juntamente con la pesquisa y las entrevistas en hondura realizadas en el departa-
mento de ingeniería, para elaboración de un esquema para empresa desarrollar sus pro-
ductos. La estructura teórica para comprensión del proceso de desarrollo de productos
fue durante el trabajo práctico con la finalidad de caracterizar el modelo de desarrollo de
productos utilizados en la empresa. Con esta estructura fue posible identificar las fases del
proceso de desarrollo de nuevos productos en la Organización estudiada.
Con eso, las etapas del proceso de revisión de fases fueron más detalladas, mostran-
do las personas que actúan en el proceso, los documentos utilizados y base para tomada
de decisión. Además, el estudio del caso mostró diferencias importantes con relación a la
literatura, presentando la utilización de revisiones de proyecto intermediarias, corrigiendo los
caminos del proyecto hasta la revisión y conceptos diferentes con relación a las fases y sus
153
revisiones de literatura y los conocimientos sobre lo tema son contemplados con la presenta-
ción de un estudio de caso sobre la nueva línea de máquinas de la Organización estudiada.
Crear, desarrollar e innovar productos en el mercado globalizado y competitivo entre las
organizaciones es un de los mayores desafíos para los equipos de desarrollo de productos.
Para asegurar la supervivencia y el crecimiento de la empresa es preciso que las mismas
instituyan un continuado esmero en sus productos, procesos y, gestión y principalmente en
el aprendizaje. La exigencia de productos de calidad y con tecnología, automación, desing,
confiabilidad, y preocupación ambiental demandan inversiones y esfuerzos constantes de
las empresas para que los productos lanzados logren éxito.
De cada 58 ideas de nuevos productos a que surgen en las empresas apenas 12 se
transforman efectivamente en proyectos. De estas, cinco son desechadas en la fase de análi-
sis financiera y otras cuatro mueren en el cursillo de desarrollo de productos. Tres productos,
apenas, llegan a pasar por prueba de mercado y un único es lanzado con éxito (Machline et
Al., 2004). Así, se hace esencial que las empresas busquen más informaciones e invertan
para mejorar el proceso de desarrollo de nuevos productos, tornándolo más ágil y eficaz.
A través de la aplicación de pesquisa, sobre el proceso de desarrollo de nuevos pro-
ductos, en el general, los apartados considerados más relevantes fueron: aumentar a la
producción de componentes en módulos, aumentar la capacidad de configuración de pro-
ductos para atender exigencias de clientes especiales, proyectar para adaptación final, ligar
el software de proyecto con el sistema de gestión de la empresa son los apartados que
más se destacaron.
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155
11
“ Lixo Eletrônico: Avaliação do
Nível de Conscientização dos
Estudantes do Instituto Federal
de Goiás Campus Luziânia
Ernane Rosa Martins

IFG
Henrique Xavier de Oliveira

IFG
Luciano Gonçalves da Silva Pereira

IFG
João Paulo Alcantara Pedroso

IFG
10.37885/201102045
RESUMO
As Instituições de Ensino formam profissionais do futuro, são responsáveis pela divulga-

ção, propostas e ações para um tratamento racional e sustentável dos materiais descarta-
dos. Sendo assim este trabalho tem como objetivo analisar o nível de conscientização dos
estudantes do Instituto Federal de Goiás do Câmpus Luziânia a respeito do uso e descarte
de lixo eletrônico. Através de um estudo de caso exploratório qualitativo, a pesquisa con-
templou pesquisa bibliográfica e entrevistas semiestruturadas. O lixo eletrônico (e-lixo)
é composto por todo material de tecnologia da informação e comunicação em desuso,
que possuem em sua estrutura interna substâncias altamente poluidoras. Estes materiais
presentes no dia a dia vêm crescendo significativamente com o aumento da população e
rápida obsolescência dos mesmos. As alternativas de seu destino final no Brasil, ainda
são projetos de entidades inovadoras, porem não há diretivas de gestão nacional, além
de não se ter estimativas confiáveis de seu volume e, uma legislação vigente própria
para mitigar os impactos negativos dos eletrônicos. Sabe-se que o e-lixo se armazenado
e reciclado de forma incorreta, contamina o meio ambiente pela presença de metais,
como o chumbo, mercúrio e o cádmio na sua composição. Os resultados encontrados
mostraram possíveis novas ações para a conscientização sobre a melhor forma de utili-
zação e soluções sustentáveis, visando à melhoria das condições de vida da população.
Palavras- chave: Lixo Eletrônico, Consciência Ambiental, Sustentabilidade Ambiental,

Responsabilidade Social, Educação
157
INTRODUÇÃO
É fundamental uma reflexão sobre a Educação Ambiental (EA) e sua contribuição para
a formação de um pensar ecológico analítico e crítico sobre os problemas ambientais que
afetam a humanidade, principalmente no que diz respeito à importância da formação ética
e ecológica dos cidadãos e das mudanças nos padrões de consumo na sociedade atual.
Tais mudanças serão possíveis por meio da conscientização do homem em suas diversas
relações com o meio, com a sociedade e consigo mesmo. (SILVA e TOSCHI, 2014).
Os resíduos eletrônicos são produtos como pilhas, eletrodomésticos, cassetes, brinque-
dos eletrônicos, equipamentos de informática (computadores, notebook) telecomunicações,
de microinformática, vídeos, filmadoras, ferramentas elétricas, DVDs, lâmpadas fluorescentes
são alguns dos exemplos, e o que mais você usar em casa que, descartados, podem geral
poluição (MARTINS et al, 2013).
Neste contexto a responsabilidade social do IFG deve envolver a preservação e edu-
cação ambiental. A reciclagem é importante para qualquer tipo de material. Se tratando de
elixo, este contem elementos que não são renováveis. Ou seja, são elementos da natureza
que, caso se esgote, não há como produzir mais. Portanto, reciclar lixo eletrônico é uma
ação de sustentabilidade. (COSTA. R. L, et al, 2011).
O objetivo deste trabalho é analisar o nível de conscientização dos estudantes do
Instituto Federal de Goiás do Câmpus Luziânia a respeito do uso e descarte de lixo eletrô-
nico. Através de um estudo de caso exploratório qualitativo, a pesquisa contemplou ainda
pesquisa bibliográfica e entrevistas semiestruturadas.
Este artigo está estruturado em cinco seções. Nesta presente seção apresenta, além da
introdução, a definição da problemática de pesquisa, o objetivo, a justificativa e importância
do estudo e a estrutura da presente pesquisa. A seção 2 traz o referencial teórico, com a
formação de uma base conceitual e teórica, que fornecem subsídios para o desenvolvimento
deste estudo. Na seção 3 são apresentados o método empregado e as técnicas e proce-
dimentos metodológicos utilizados. Na seção 4 estão descritos os resultados obtidos na
pesquisa. Por fim, a seção 5 traz o objetivo do artigo, como ele foi alcançado, as limitações
do estudo, sugestões de melhorias e de pesquisa futura.
REFERENCIAL TEÓRICO
Aligleri (2011) defende a sustentabilidade como o paradigma que possibilita a continui-

dade da vida, assegurando a manutenção da civilização humana ao longo das gerações, e a
define como a harmonização da eficiência econômica, equidade social e prudência ecológica,
158
o que implica na compatibilização dos modelos de produção e gestão das instituições sociais
com o sistema de organização e conservação da natureza.
Existem varios estudos sobre o tema de sustentabilidade, a partir de pesquisa em pe-
riódicos nacionais classificados, segundo a Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal
de Nível Superior (CAPES), em A1, A2, B1 e B2, onde filtrou-se as palavras-chave “susten-
tabilidade” e “desenvolvimento sustentável”, tais como:
a. Munck, Souza & Zagui (2011) - Exploraram a relação entre gestão por competên-
cias e ações de sustentabilidade.
b. Ende et al. (2012) - Identificaram os níveis de sustentabilidade econômica, ambien-
tal e social dos produtores rurais agropecuários participantes do Projeto Esperan-
ça/ Cooesperança.
c. Freitas et al. (2012) - Analisaram o processo de transferência de tecnologia da uni-
versidade para a sociedade, com base em fatores de sustentabilidade, atendo-se
a verificar de que forma a sociedade local incorpora esses conhecimentos e se é
possível identificar processos inovadores de desenvolvimento local sustentável.
d. Dias & Pedrozo (2012) - Avaliaram como as indústrias brasileiras do setor alimen-
tício estão sendo orientadas para influenciar a sustentabilidade (dimensões econô-
mica, social e ambiental) e a agregação de valor empresarial.
e. Pinsky, Dias & Kruglianskas (2013) - Mapearam os fatores críticos de sucesso na
gestão empresarial e identificar os desafios para a criação de produtos sustentá-
veis.
f. Souza & Ribeiro (2013) - Investigaram o perfil das pesquisas e a evolução do tema
de sustentabilidade ambiental nos artigos publicados em periódicos nacionais de
administração com Qualis de A1 a B2, no período de 1992 a 2011.
g. Venzke & Nascimento (2013) - Refletiram sobre o processo para a geração de ar-
ranjos de conhecimentos voltados à inserção da sustentabilidade socioambiental
nos cursos de Administração brasileiros, procurando avançar em relação às pes-
quisas já desenvolvidas sobre o tema, tendo-as como base.
h. Melo & Farias (2014) - Verificaram se a questão da sustentabilidade se apresenta
como um fator determinante na escolha de um destino para a finalidade de lazer.
Ou seja, se um destino turístico, ao se posicionar como sustentável seria um atribu-
to relevante na avaliação positiva da imagem do destino e na escolha deste.
i. Sartroti et al. (2014) - Realizaram um mapeamento das publicações sobre o tema
Avaliação da Sustentabilidade Ambiental para a Tecnologia de Informação e, a par-
tir desse, selecionar um portfólio bibliográfico das publicações mais relevantes e
alinhadas segundo a percepção dos autores dessa pesquisa.
159
j. Sartroti, Latrônico & Campos (2014) - Analisaram o tema sustentabilidade, carac-
terizando o estágio em que se encontra, lacunas e desafios para futuras contribui-
ções.
k. Borges (2015) - Apurou o grau de sustentabilidade da dimensão institucional nas
instituições de regulação e de supervisão do setor elétrico no Brasil.
l. Carvalho, Stefano & Munck (2015) - Identificaram as competências encontradas
nos gestores de nível tático, que podem auxiliar no desenvolvimento de práticas
sustentáveis em uma indústria alimentícia multinacional.
As pesquisas sobre a temática de sustentabilidade é muito recente e se encontra em

fase embrionária no Brasil, sendo um campo a ser amplamente explorado e investigado
(Sehnem, Oliveira, Ferreira, Rossetto, 2012).
PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
Quanto à metodologia da pesquisa, este trabalho consistiu de um estudo de caso ex-

ploratório qualitativo. Quanto aos meios, a pesquisa foi bibliográfica, pois se valeu de infor-
mações contidas em livros, sites e artigos sobre gestão ambiental de resíduos eletrônicos
e entrevista semiestruturada. Quanto aos fins, a pesquisa foi exploratória, uma vez que é
realizada em área na qual há pouco conhecimento acumulado e sistematizado. Mattar (1998)
afirma que a “pesquisa exploratória é frequentemente utilizada para ampliar o conhecimento
sobre um determinado assunto”.
Para a execução da pesquisa de campo, optou-se por entrevistas padronizadas, com
questões previamente formuladas, por meio da técnica de questionários. A população dessa
pesquisa compreende alunos de curso técnico em Informática e química e acadêmicos dos
cursos de bacharelado em Sistemas de Informação (SI) e licenciatura em química do Instituto
Federal de Goiás Câmpus Luziânia. A amostra é composta por 123 estudantes. Sendo 58
alunos do curso técnico em química (47,2 %), 33 alunos do curso técnico em informática
(26,8 %), 15 alunos da licenciatura em química (12,2%) e 17 alunos do curso de sistemas
de informação (13,8 %). Conforme apresenta a Figura 1.
160
Figura 1. Cursos dos entrevistados
Foi utilizada a análise de conteúdo como estratégia de analise dos dados da pesquisa.
Segundo Trivinos (1987), a análise de conteúdo contempla três fases: pré-análise, exploração
do material e tratamento dos resultados. Na pré-análise, o material coletado foi organizado,
e se estabelece um esquema de trabalho preciso, com procedimentos bem definidos. A fase
de exploração do material envolveu procedimentos como codificação, classificação e ca-
tegorização do material coletado. A fase de tratamento dos resultados envolveu a reflexão
e a intuição, com embasamentos empíricos, estabelecendo relações e aprofundando as
conexões entre as ideias constatadas.
ANÁLISE E DISCUSSÃO DE RESULTADOS
A pesquisa teve como perfil alunos de cursos técnicos e superiores, sendo 86,2 % de
alunos de até 20 anos e apenas 13,8 % de alunos entre 20 e 40 anos. Isto porque a maioria
dos entrevistados foram alunos dos cursos técnicos de química e informática. Conforme
ilustra a Figura 2.
Figura 2. Faixa etária dos entrevistados
161
Quando questionados se sabiam o que é lixo eletrônico, 77,9 % afirmaram que sim,
conforme demonstra a Figura 3. Apesar de que a maioria dos que responderam sim, não
consiguiram dizer com suas próprias palavras o que é lixo eletrônico.
Figura 3. Conhecimento sobre o que é lixo eletrônico
Perguntados sobre quantos eletrodomésticos e eletrônicos eles possuíam em suas

casas, 47,1 % afirmaram possuir entre 11 e 20, 38,2 % disseram possuir mais de 20, e so-
mente 14,7 % relataram possuir de 0 a 10. Conforme apresentado na Figura 4. Demostrando
um índice auto destes tipos de aparelhos em suas casas.
Figura 4. Quantidade em média de aparelhos que os entrevistados têm em suas residências
Questionados qual o destino dado aos aparelhos eletrodomésticos e eletrônicos, 67,2

% disseram colocar no lixo comum, 16,4 % descarta em qualquer lugar (como por exemplo,
em lotes baldios), 13,1 % afirmaram ter vendido a terceiros (como por exemplo, a fero velho)
e apenas 3,3 % disseram ter devolvido a empresa em que adquiriu o produto. Conforme
demonstra a Figura 5.
162
Figura 5. Qual o destino dado aos aparelhos dos entrevistados
Perguntados se tinham conhecimento dos danos causados pelo descarte inadequado,

62,6 % afirmaram que sim e 37,4 % disseram não. Conforme apresenta a Figura 6. Apesar
de poucos conseguirem expressar corretamente quais seriam estes danos.
Figura 6. Conhecimento dos danos causados pelo descarte inadequado do lixo eletrônico
Questionados se Luziânia possui um local adequado para depositar o lixo eletrôni-

co, 95,1 % afirmaram que não, enquanto somente 4,9 % disseram que sim. Conforme
ilustra a Figura 7.
163
Figura 7. Conhecimento se Luziânia possui um local adequado para depositar o lixo eletrônico
Quando questionados qual o melhor destino do lixo eletrônico, 81,1 % afirmaram se-
rem empresas onde o material foi adquirido, 4,9 % apenas disseram ser para a prefeitura
(lixo comum) e outros 12,3 % não souberam disser qual o melhor destino. Conforme de-
mostra a Figura 8.
Figura 8. Conhecimento sobre qual seria o melhor destino para o lixo eletrônico
Perguntados o que as empresas de Luziânia oferecem ao consumidor, em relação

à vida útil dos aparelhos, estes 90,2 % afirmam que após a compra o consumidor é res-
ponsável, e 4,9 % disseram que as empresas receberam os aparelhos de volta. Conforme
ilustra a Figura 9.
164
Figura 9. Conhecimento sobre o que as empresas de Luziânia oferecem ao consumidor, em relação à vida útil dos aparelhos
Quando questionados se é necessário trabalhar a conscientização do tema, quase

todos (98,3 %) afirmaram ser necessário, e apenas 1,7 % disseram que não. Conforme
apresenta a Figura 10.
Figura 10. Conhecimento se é necessário trabalhar sobre a conscientização do tema
Perguntados de que forma deveriam ser esses trabalhos de conscientização, 34,4 %

afirmaram ser através de propagandas educativas nas rádios e TVs, 33,6 % acreditam que
deveriam ser com projetos escolares, 15,6 % acham que deveriam ser com distribuição de
folhetos e 16,4 % através de palestras. Conforme demonstra a Figura 11.
165
Figura 11. Conhecimento sobre de que forma deveriam ser a conscientização
Questionados se deveria existir uma lei que obrigasse as empresas que fabricam os
eletrodomésticos e eletroeletrônicos a receberem de volta esses artigos quando os mes-
mos não têm mais serventia, 91,1 % afirmaram que sim, e apenas 8,9 % disseram que não.
Conforme apresenta a Figura 12.
Figura 12 – Conhecimento se deveria existir uma lei que obrigasse as empresas a receberem de volta os aparelhos
Quando questionados se em sua opinião depende de que para que fosse aprovada
uma lei que garantisse o manejo correto desses dejetos, 50,8 % afirmaram ser da agilidade
do governo e de autoridades num todo; 29,5 % disseram ser de manifestações vindas de
cidadãos e cidadãs e 15,6 % não soube opinar. Conforme ilustra a Figura 13.
166
Figura 13. Conhecimento sobre o que precisa para aprovar uma lei que garante o manejo correto do lixo eletrônico
CONCLUSÕES
Este estudo teve como objetivo analisar o nível de conscientização dos estudantes do
Instituto Federal de Goiás do Campus Luziânia a respeito do uso e descarte de lixo eletrô-
nico. Através de um estudo de caso exploratório qualitativo, a pesquisa contemplou ainda
pesquisa bibliográfica e entrevistas semiestruturadas.
As abordagens teóricas que serviram como fundamentos para o desenvolvimento
da presente pesquisa, juntamente com as constatações empíricas encontradas trouxeram
contribuições para o contexto institucional, possibilitando sugestões de melhorias nesta ou
em outras instituições de ensino.
Observando os resultados desta pesquisa, visualizamos que apesar de a grande maio-
ria, mais de 80 % saber que o melhor destino do lixo eletrônico são as empresas onde o
material foi adquirido, quase 70 % afirmaram já terem descartado aparelhos eletrônicos no
lixo comum e quase 20 % descartaram em qualquer lugar, como terrenos baldios ou calçadas.
Sendo que mais de 90 % afirmaram ainda que após a compra o consumidor é responsável
por dar destino a estes materiais ao final da vida útil, e apenas cerca de 5 % disseram que
as empresas receberam os aparelhos de volta. O que demostra certas contradições. Já a
respeito se é necessário trabalhar sobre a conscientização do tema, quase 100 % con-
cordaram que sim. Quanto a qual a melhor forma de conscientização, estes ficaram muito
divididos, entre propagandas educativas nas rádios e TVs, projetos escolares, distribuição
de folhetos e palestras. Alguns chegaram a marcas mais de uma ou todas.
167
A respeito de que deveria existir uma lei que obrigasse as empresas que fabricam os
eletrodomésticos e eletroeletrônicos a receberem de volta esses artigos quando os mes-
mos não têm mais serventia, mais de 90 % afirmaram que sim. Sendo que mais de 50 %
afirmaram depender da agilidade do governo e de autoridades num todo para que fosse
aprovada esta lei, quase 30 % disseram que precisa de manifestações vindas de cidadãos
e cidadãs, e alguns afirmaram precisar de ambos, conscientização por parte tanto dos po-
líticos quanto da população.
Após análise dos dados obtidos por meio de questionários e baseado no estudo biblio-
gráfico utilizado como referência, sugere-se o desenvolvimento de projetos que visem maior
conscientização e divulgação aos alunos a respeito deste tipo de resíduo, sobre os riscos que
há no tratamento inadequado e a necessidade de encontrar e apoiar tentativas de solução.
Para continuidade desta pesquisa sugere-se a realização de novos estudos nesta e em
outras instituições de ensino, para comparação ou confirmação dos resultados encontrados.
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169
12
“ Medida antidumping: uma análise
da aplicação do departamento
de defesa comercial brasileiro
Beatriz Lie W. Nakamura

Fatec
Daniele Ramos
Fatec
10.37885/201202482
RESUMO
A medida Antidumping é um recurso de defesa comercial, contra as concorrências des-

leais no comércio internacional para a inibição da venda de produtos a preços extrema-
mente baixos em um mercado estrangeiro, visando a proteção do exercício das indústrias
domésticas. A partir desta pesquisa descritiva, foi permissível reconhecer os reais intuitos
das medidas antidumping, com toda a abordagem do cenário que a medida foi criada,
seu conceito e as formas que esta medida é usada com defesa comercial, principalmente
focado no Brasil e sua aplicação nos países da América do Sul. A problemática abordada
é associada aos questionamentos quanto o papel exercido pelo departamento de defesa
comercial do Brasil e prova o motivo pelo qual as medidas antidumping é o mecanismo
de defesa comercial mais utilizado pelo Brasil. Enfatizando os estudos nos tipos de me-
didas aplicadas nos países da América do Sul (Argentina e Chile), foi possível concluir
que as medidas em vigor e em investigações são na maioria das vezes a respeito dos
mesmos produtos e apenas se diferenciam no processo. Por conta disso, neste caso,
existir dois tipos de medidas a serem aplicadas, o direito antidumping definitivo e o com-
promisso de preço.
Palavras-chave: Antidumping, Defesa Comercial e Comércio Internacional.
171
INTRODUÇÃO
Nos últimos anos é perceptível o aumento das relações comerciais entre países, este
fenômeno ocorre devido o intenso processo de globalização que vivemos atualmente, e a
cada vez mais é discutido o assunto do livre comércio entre as nações. Este conceito atual
gera diversas consequências e entre elas, a necessidade de um mecanismo de defesa co-
mercial, e por conseguinte, o uso das medidas antidumping.
Segundo Barros (2004) o dumping é caracterizado pela comercialização de um produto
em um mercado estrangeiro por preços a baixo dos limites que indica anormalidade. De modo
geral, o antidumping visa diminuir a existência de práticas desleais e concorrências injustas
no comércio internacional, pois estas condutas causam sérios e as vezes irreparáveis danos
às indústrias domésticas que muitas vezes, não conseguem acompanhar esta formação de
preço. Para efetivação de um processo de petição de antidumping, a empresa processada
será investigada e caso seja provado a intenção de prejudicar as industrias locais, é dado o
direito antidumping. Diante desta realidade de concorrências desleais, surge a necessidade
da criação de uma medida contra o dumping e depois de inúmeras discussões sobre dumping
durante as Rodadas do GATT é criada a OMC e regulamentada as medidas antidumping.
Este artigo objetiva responder aos questionamentos quanto a atuação do departamento
de defesa comercial no Brasil (sempre focado na utilização das medidas antidumping como
principal instrumento de defesa comercial), e os tipos de medidas aplicadas em produtos
com investigação em curso e as que já possuem o direito antidumping definitivo.O processo
efetiva e responde estas indagações, utilizando países da América do Sul como exemplo para
realizar estas comparações dos tipos de medidas aplicadas. Esta pesquisa tem característica
de uma pesquisa descritiva, com objetivo geral de tratar aspectos da defesa comercial e uso
das medidas antidumping, e tem o objetivo especifico do presente estudo foi de esclarecer
o processo e efetivação do cumprimento de direito antidumping que é todo acompanhado
e fiscalizado pelo departamento de defesa comercial.
EMBASAMENTO TEÓRICO
Para a realização deste trabalho foi necessário a consulta e estudo de autores que são
influentes para o presente assunto. As duas citações abaixo comprovam umas das origens da
regulamentação da aplicação de dumping, sendo a primeira baseada no Artigo VI do GATT
(1947) e o posterior sendo uma breve definição baseada no Acordo antidumping (1995).
As Partes Contratantes reconhecem que o dumping, pelo qual produtos de

um país são introduzidos no comércio de outro país a preços inferiores que o
valor normal, deve ser condenado se causar danos ou ameaçar causar dano
172
a uma indústria nacional já estabelecida, ou retardar substancialmente o es-
tabelecimento de uma indústria doméstica. (Artigo VI do GATT, 1947)
Para as finalidades do presente Acordo, considera-se haver prática de dum-
ping, isto é, oferta de um produto no comércio de outro país a preço inferior
a seu valor normal, no caso de o preço de exportação do produto ser inferior
àquele praticado, no curso normal das atividades comerciais, para o mesmo
produto quando destinado ao consumo do país exportador (Acordo Antidum-
ping, Decreto nº1062, 1995)
Um dos estudos base utilizado foi Barros (2004) que apresentou na seguinte afirmação
o conceito de dumping e a forma de identificar e aplicar a medida antidumping. Após esta
primeira afirmação, há uma citação direta de Reis (2005) que trata-se dos critérios
que poderão ser adotados para as investigações, além de especificar aspectos que
caracterizam anormalidade no processo de comercialização desleal com aplicação de dum-
ping, como mostram-se simultaneamente abaixo:
Para que o dumping seja caracterizado é necessário haver a comprovação

do dano material ou ameaça de dano material à indústria doméstica já es-
tabelecida ou o retardamento na implantação de uma indústria, bem como
nexo causal, ou seja, o dano ou ameaça de dano à indústria doméstica – aqui
entendida como a totalidade dos produtores nacionais de produto similar ao
importado ou conjunto de produtores cuja mercadoria em análise constitua
parcela significativa da produção – deve ser necessariamente resultante do
dumping. (BARROS, 2004, p.21)
Em um mercado livre, baseado, em estilo capitalístico, na idéia de lucro, não
paira dúvida de que a comercialização deve ter como limites mínimos o custo
de produção, o custo de administração e o custo de comercialização, com
margem de lucro. A comercialização abaixo destes limites mínimos denota
anormalidade, cuja a verificação pode ocorrer: a) da necessidade de liquidar
estoques para obter disponibilidades financeiras, ou para eliminar mercadorias
desatualizadas a fim de substituí-las por novos estoques; ou b) com intuito de
adquirir maior participação no mercado competitivo; ou ainda, c)da eliminação
da concorrência para instituir um monopólio ou oligopólio, e depois, aumentar
arbitrariamente os preços. (REIS, 2005, p. 215)
DESENVOLVIMENTO DA TEMÁTICA
Conceito de Antidumping
“Antidumping nunca teve outro objetivo senão proteger a indústria doméstica da compe-
tição internacional. A necessária presença do dano ou ameaça de dano à indústria nacional é
mera maquiagem para encobrir o objetivo protecionista da medida” (BARROS, 2004, p. 18).
O conceito dumping é definido pela prática da venda de produtos em um mercado exte-
rior por preços abaixo do preço praticado no mercado doméstico, desconsiderando aspectos
fundamentais para a formação de preços, como despesas gerais, custos para sua produção
e lucro da empresa. A prática de dumping predatório possui o intuito de enfraquecer ou até
173
mesmo erradicar indústrias do país estrangeiro. Para instalar-se neste mercado externo e
estabelecer monopólios, possuindo desta forma características concorrências desleais.
“Dumping é a operação pela qual bens são vendidos abaixo dos limites normais de
comercialização, envolvendo custo de produção, despesas de administração, despesas de
comercialização e razoável margem de lucro” (REIS, 2005, p. 215).
Breve história da medida antidumping
O dumping é um tema que começou a ser discutido basicamente no período pós

Segunda Guerra Mundial. Visando a reestruturação e o desenvolvimento das nações, foi
levando em consideração as questões financeiras e comerciais do mundo em geral. A re-
união no ano de 1944 Bretton Woods, New Hampshire, Estados Unidos foi um passo im-
portante para a regulamentação e para iniciar um processo de unificação e centralização
dos interesses e práticas do comércio internacional, com esta reunião criou-se o FMI, BIRD
e inicialmente a OIC. Esta Organização internacional do comércio foi vetada pelo Estados
Unidos e com isso não teve formalização. A OIC não foi aprovada, e por isso em 1947 deu-se
início ao Acordo Geral sobre tarifas e comércio, o GATT.
Durante a Rodada Kennedy foi criado um Código Antidumping, na qual foi discutido
assunto relacionado ao dumping e a criação de medidas que ia contra esta prática, e com
este código e sua aplicabilidade tornou-se necessária a investigação preliminar dos ca-
sos. Na Rodada do Uruguai foi negociado junto a OMC, a Implementação do Artigo VI do
GATT (1994) e assim foi discutido os critérios de investigações nos casos de dumping,
verificações, diretos a serem aplicados, para assim assegurar que a prática do mecanismo
Antidumping não fosse utilizados como uma medida protecionista.
De acordo com Kramer (2012) o GATT teve um papel importante para o comércio
internacional, durante suas Rodadas de negociações, foram discutidos assuntos relacio-
nados ao relacionamento comercial entre diversos países do mundo, criando-se normas,
eliminado barreiras, ampliando a relação de troca, tudo tendo em vista o crescimento mundial
e idealizando a liberdade de comércio. Durante a Rodada do Uruguai a OMC foi criada ofi-
cialmente. A OMC desempenha uma função como interventor do comércio multilateral, que
regulamenta e ampara juridicamente os acordos firmados e negociados entre os membros
da Organização. Ela se tornou peça fundamental como fiscalizador destes acordos multila-
terais, tratando de discutir temáticas que interferem positivamente ou negativamente o livre
comércio no âmbito mundial.
174
Regulamentação do Antidumping no Brasil
As medidas antidumping no Brasil se amparam no Decreto nº 8058, de 26

de julho de 2013.
No uso das atribuições que lhe confere o art. 84, caput, incisos IV e VI, da
Constituição, e tendo em vista o disposto no Acordo Relativo à Implementação
do Artigo VI do Acordo Geral sobre Tarifas Aduaneiras e Comércio - GATT/1994
(Acordo Antidumping), aprovado pelo Decreto Legislativo no 30, de 15 dezembro
de 1994, e promulgado pelo Decreto no 1.355, de 30 de dezembro de 1994, e
na Lei no 9.019, de 30 de março de 1995, na parte que dispõe sobre a aplicação
das medidas previstas no Acordo Antidumping (PLANALTO, 2013)
Tabela 1. Legislação brasileira de defesa comercial: Sobre Dumping
Acordo Antidumping, conforme aprovado pelo Decreto Legislativo no 30, de 15.12.1994 Promulgado pelo Decreto no 1.355, de 30.12.1994.
Decreto nº 8.058, de 26.7.2013 (D.O.U. Regulamenta os procedimentos relativos à aplicação de medidas

29.7.2013) antidumping.
Regulamenta as regras anticircunvenção dispostas pela Resolução

Portaria SECEX nº 21, de 18.10.2010 (D.O.U. de 25.10.10) – R
CAMEX no 63, de 17.8.2010.
Portaria SECEX nº 14, de 13.5.2011 (D.O.U. de 16.5.2011) Altera o art. 4o da Portaria SECEX N o 21, de 18.10.2010.
Dispõe sobre a relação entre as investigações de defesa comercial e

Lei nº 12.546 de 14.12.2011 (D.O.U. de 15.12.11)
as regras de origem não preferenciais.
Dispõe sobre o roteiro para a elaboração de petições relativas à

Portaria SECEX nº 36, de 2013 (D.O.U de 19.9.2013) -
ofertas de compromisso de preço.
Dispõe sobre o roteiro para a elaboração de petições relativas a

Portaria SECEX nº 41, de 11.10.2013 (D.O.U. de 14.10.2013)
investigações de dumping.

Portaria SECEX nº 42, de 17.10.2013 (D.O.U. de 18.10.2013)
investigações de circunvenção.

Portaria SECEX nº 44, de 29.10.2013 (D.O.U de 30.10.2013)
revisões de medidas antidumping.
Dispõe sobre o roteiro para a elaboração de

Portaria SECEX nº 42, de 14.9.2016 (D.O.U de 15.9.2016)
petições relativas à avaliação de escopo.
Fonte: Adaptada pela autora, Relatório do DECOM (2016)
Ao acessar o site do MIDC (2016) encontra-se na área do DECOM diversos relatórios,

que são publicados a cada ano ou a cada seis meses. Estes relatórios são auto explicativos,
contém estatísticas que são unificam as informações e dados do departamento. Estudando
as informações contidas no relatório do ano de 2016, encontra-se um capitulo que destina-
-se a legislação brasileira de defesa comercial, e neste capítulo do relatório contém todas
as legislações e regulamentações do Brasil. Na tabela acima mostra os aspectos da lei
175
com relação a aplicação de medida antidumping, especificando a norma e ao lado para que
finalidade ela se destina.
Defesa comercial: Seus instrumentos e significado
As medidas antidumping é um dos instrumentos de defesa comercial, por conta disto,

neta parte do trabalho será enfatizado a aplicação desta medida contra o dumping predatório.
Juntamente com a medida antidumping, também há medidas compensatórias e salvaguardas
como uma das opções de medidas que podem ser usufruídas como defesa comercial de
um determinado país. Tais instrumentos visam proteger a indústria nacional de interferên-
cias negativas do comércio internacional, para que desta forma não haja concorrências os
práticas desleais entre o comércio nacional e o estrangeiro.
Segundo a Camex, a adoção das medidas antidumping podem ser provisórias ou defi-
nitivas, que sempre visará neutralizar a utilização de mecanismos de concorrências injustas
no mercado internacional.
A palavra defesa segundo o dicionário Aurélio de língua portuguesa (2010, p.205) o
significado de oferecer proteção e proporcionar abrigo a algo. Com isso entende-se que
a defesa comercial de um país tenta defender o comércio nacional de algo que possa
vir a prejudicá-lo.
Após um estudo levantado com os relatórios do DECOM disponibilizados no site do
MDIC (2016) foi possível constatar que desde o ano de 2006 até 2016, últimos dez anos
das três medidas de defesa comercial definitivas a que mais é usada é a de Antidumping,
representando aproximadamente 90% das medidas definitivas aplicadas. Isto significa que
por parte do DECOM, há mais casos dumping do que às outras medidas, assim faz-se ne-
cessário na maioria das vezes, a adoção da medida antidumping por ela ser a medida mais
drástica, alarmante e complexa.
Defesa comercial do Brasil
Em um cenário de globalização em que as trocas comerciais entre nações se torna-

ram mais intensas, é comum o aparecimento de novos fenômenos nas relações comerciais
exteriores. Com esta nova realidade surgiram as medidas de Defesa Comercial, e conse-
quentemente a adoção de medidas Antidumping.
No ano de 1995 foi criado junto a SECEX o DECOM, que é um órgão especializado para
guiar as investigações e petições de defesa comercial. Este departamento visa aumentar a
capacitação técnica e operacional para a atuação governamental na aplicação da legislação
antidumping, medidas compensatórias e de salvaguardas.
176
Tabela 2. SECEX e departamentos subordinados
DECOM
DECEX
MDIC SECEX DENIC
DEINT
DEPLA
Fonte: Adaptada pela autora, MDIC (2016)
No Brasil, para monitorar e fiscalizar tais ações surgiu o Departamento de Defesa

Comercial. O DECOM é a autoridade investigadora brasileira, que inicia e realiza investiga-
ções de defesa comercial. O DECOM é parte da Secretaria de Comércio Exterior (SECEX),
e o Ministério da Indústria, Comércio Exterior e Serviços (2016) que são os responsáveis
por assuntos que se diz respeito ao Comércio Exterior brasileiro.
Segundo o site do MDIC (2016) ao Departamento de defesa comercial compete:
Examinar a procedência de petições de abertura de investigações de dumping, de subsídios
e de salvaguardas, propõe a abertura e conduz investigações para a aplicação de medidas
antidumping, recomendar a aplicação das medidas de defesa comercial previstas nos cor-
respondentes Acordos da Organização Mundial do Comércio, acompanhar as discussões
relativas às normas e à aplicação dos Acordos de defesa comercial junto à OMC, participar
em negociações internacionais relativas à defesa comercial e acompanha as investigações
de defesa comercial abertas por terceiros países contra exportações brasileiras e prestar
assistência à defesa do exportador, em articulação com outros órgãos governamentais e
com o setor privado.
DECOM Digital
Junto com a crescente demanda nas investigações e das medidas Antidumping em

vigor, foi necessário a criação deste eficaz mecanismo, o DECOM digital. De acordo com
informações fornecidas pelo site do MDIC (2016) este é um sistema que permite o envio
eletrônico de documentos para processos de defesa comercial, e também possibilita a vi-
sualização desses documentos sempre que necessário. O sistema recebe petições relativas
aos procedimentos previstos no Decreto nº 8.058, realizando uma análise das petições dos
usuários que são cadastrados e desta forma possuem acesso aos processos de investigação
conduzidos pelo Departamento de defesa comercial.
Medidas antidumping em vigor
Para realizar uma análise de como são aplicadas as Medidas Antidumping no Brasil
como instrumento de defesa comercial, será destacado produtos que possuem medidas
177
antidumping em vigor nos países situados na América do Sul. Atualmente há 173 me-
didas antidumping em vigor no Brasil, em 36 países. Os produtos com medidas em vigor são
de diversos segmentos e possuem diferentes medidas aplicadas, variando entre antidumping
definitivo e o compromisso de preço.
Tabela 3. Produtos com medidas em vigor na América do Sul
País Produto NCM Tipo de medida
Fosfato monocálcico – Direito Antidumping

2835.26.00
MCP Definitivo
Argentina
7013.49.00,
Objetos de vidro para Direito Antidumping
7013.28.00,
mesa Definitivo
7013.37.00
Direito Antidumping
Sal grosso 2501.00.19 Definitivo e Compro-
misso de Preço
Chile
4810.13.89
Compromisso de
Cartão semi rígido 4810.19.89
Preço
4810.92.90
Como mostra a tabela, apenas dois países da América do Sul aparecem na lista das
medidas de defesa comercial em vigor que foi atualizada em 24 de fevereiro de 2017. Este
produtos estão separados por NCM e por duas medidas diferentes, o antidumping definitivo
e o compromisso de preço.
O direito antidumping definitivo é aquele comprovado, e que possui uma vigência, um
tempo estipulado para que este direito vigore. E o compromisso de preço é quando há um
tipo de acordo de cumprimento de um preço que será estipulado e deverá ser cumprido até
o fim da vigência. Um exemplo deste compromisso de preço pode ser dado com o cartão
semi rígido, como segue:
“Compromisso de preços que variam de US$ 705,00/t a US$ 1.548,53/t em base C&F
(Custo e Frete) São Paulo, com base legal em: Direito antidumping aplicado pela Resolução
CAMEX Nº 71 – DOU de 13/09/2013” (MDIC, 2017).
178
Figura 1. Investigações iniciadas pelo DECOM (2016)
Fonte: Relatório DECOM (2016)
Assim como mostra a tabela 1, há três tipos de medidas, o direito antidumping definiti-
vo, o compromisso de preço e o direto definitivo antidumping e compromisso de preço. Esta
imagem, comprova que a maioria que representa 58% das medidas de defesa comercial
antidumping, são definitivas, e representam apenas 1% e 2% as que possuem o compro-
misso de preço. Com estas estatísticas é possível constatar que no Brasil é mais comum a
aplicação de dumping definitivo.
Medidas antidumping de investigação em curso
Segundo o site do MDIC (2017) uma tabela atualizada, demonstra 19 itens que tem
medidas de dumping em curso. Partindo da ideia de continuar estudando tais medidas des-
tinadas a países da América do Sul, encontram-se três medidas em investigação, sendo
duas da Argentina e uma do Chile. Por motivos desconhecidos, os mesmo dois países que
possuem medidas em investigação possuem também medidas antidumping definitivas e em
vigor, como mostrado e exemplificado anteriormente.
Tabela 4. Produtos com investigações em curso dos países da América do Sul
País Produto NCM Tipo Início
Fosfato monocálcico –
2835.26.00 Dumping 10/10/2016
MCP
Argentina
7013.49.00,
Objetos de
7013.28.00, Dumping 13/02/2017
vidro para mesa
7013.37.00
Chile Sal grosso 2501.00.19 Dumping 08/09/2016
179
RESULTADOS, DISCUSSÃO E CONCIDERAÇÕES FINAIS
Este trabalho visou determinar a necessidade do mecanismo de defesa comercial,

identificou e comentou o cenário atual, tratando de explicar a finalidade do departamento, o
motivo pelo qual o DECOM esta ligado ao MDIC, suas regulamentações em território nacional
e no âmbito da OMC, os tipos de medidas aplicadas e as motivações que levam ao resultado
de um porcentagem expressivo do uso da medida de defesa comercial de antidumping ser
a mais aplicada no Brasil.
Como resultado desta pesquisa, tornou-se evidente que é necessário um departamento
que trata especificamente da defesa comercial de um país. No Brasil o DECOM é o órgão
responsável por todas as fases das investigações dos pedidos de medidas antidumping, por
isso ele monitora e fiscaliza aspectos que diz respeito ao direito antidumping. O departamento
de defesa comercial é uma ferramenta importante para assegurar à um país que não haverá
danos às indústrias domésticas, uma vez que na atualidade existe a imprescindibilidade
de um recurso de proteção moderada às indústrias nacionais quanto as concorrências e
formações de preços oriundas do exterior.
Diante deste tema em discussão foi acentuado os três instrumentos de defesa comercial,
que são elas medidas compensatórias, salvaguardas e as medidas antidumping. A partir deste
estudo, constata-se que 90% das medidas definitivas nos últimos anos foi a aplicação de an-
tidumping e por conta deste dado, justifica-se o dumping como assunto principal deste artigo.
E a partir das tabelas e comparando as medidas antidumping em vigor e em inves-
tigação dos países da América do Sul, nota-se que nos dois casos, as medidas são em
relação aos mesmos produtos e de procedência dos mesmos países, sendo eles originais
da Argentina e Chile. No entanto há um ponto peculiar entre eles, apenas um produto que
possui medida definitiva em vigor, não está na tabela de produtos com investigação em
curso. Este fato relatado é explicado pelo tipo de medida que ele possui, o cartão semi rí-
gido do Chile está com uma medida de compromisso de preço, diferentemente dos outros
três produtos que estão com direito antidumping definitivo. Na parte final e mais específica
da pesquisa, conclui-se que quando um produto tem direito antidumping definitivo, passará
sempre revisões e por constantes investigações em um período estipulado, a fim de estar
sempre fiscalizando a aplicação desta medida, por outro lado, o compromisso de preço
recebe um tratamento diferente das medidas antidumping definitiva. Por conseguinte, este
projeto identificou a ligação do uso de medidas antidumping como defesa comercial no
Brasil, analisando os produtos, os países de origem e os tipos de medidas aplicadas nos
últimos anos, sempre focado na América do Sul, de modo com que este artigo tornou-se
uma pesquisa descritiva, objetiva e atual.
180
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Paulo, 2009.
182
13
“ O balanced scorecard e a gestão
da inovação
Cássio Henrique Garcia Costa

CEFET - MG
Eduardo César Silva

UFLA
Júlio César de Paiva

CEFET - MG
10.37885/201202424
RESUMO
O objetivo desta pesquisa de escopo é descobrir quais são os aspectos relevantes na

aplicação do Balanced Scorecard (BSC) em organizações que buscam a inovação. O es-
tudo de escopo constitui-se numa técnica de revisão de literatura utilizada para mapear
a produção relevante relacionada com temáticas específicas e complexas que ainda não
tenham sido suficientemente exploradas. Por meio desta abordagem buscou-se elencar
contribuições de trabalhos relevantes sobre a relação entre o BSC e a inovação. Como
estratégia de busca dos estudos relevantes procedeu-se a consulta às plataformas Web
of Science e Scopus. O estudo de escopo sobre a relação entre o Balanced Scorecard e
a inovação permitiu a identificação de aspectos importantes do processo inovativo que
podem ser potencializados pelo uso do BSC nas organizações. Estas informações po-
derão direcionar estudos futuros que analisem, empiricamente, a utilização e os efeitos
do BSC nos processos de inovação das organizações.
Palavras-chave: Organizações, Inovação, Balanced Scorecard, Estudo de Escopo.
184
INTRODUÇÃO
No mundo contemporâneo, onde as mudanças acontecem de forma contínua, inova-

ção e conhecimento tornam-se os principais motores da economia. A Organização para a
Cooperação Econômica e de Desenvolvimento Econômico (OCDE) atribui à inovação cerca
de 50 por cento do crescimento nos países desenvolvidos (Luengo & Obeso, 2013).
O processo de inovação é interpretado como uma ferramenta estratégica para todas as
empresas que pretendam crescer e melhorar seus resultados (Gardaker, Ahmed & Graham,
1998). A inovação tecnológica é uma fonte de vantagem competitiva para as empresas.
Sendo assim, é crescente a necessidade de estudos sobre a relação entre a inovação e a
gestão das organizações (Luengo & Obeso, 2013).
Para que o processo de inovação seja realizado nas organizações, deve existir a ca-
pacidade de usar o conhecimento existente para a implementação de novas ideias (Zhao
& Tong et al., 2005). Se consolidado, tal processo leva ao desenvolvimento contínuo dos
recursos tangíveis e intangíveis.
É fundamental que existam instrumentos para captar e permitir a gestão do desenvolvi-
mento da inovação. Uma vez demandados artefatos que possam mensurá-la e acompanhá-la,
o Balanced Scorecard (BSC) é indicado como forma de ligar a estratégia à operacionalização
(Kaplan & Norton, 1996). Dada a relevância do processo de inovação tanto na estratégia
como nas questões táticas, deve-se, por meio do BSC, captar e gerenciar as ações reque-
ridas para o sucesso da inovação, tanto no planejamento como no controle.
Kaplan e Norton desenvolveram o BSC para complementar as medidas financeiras
tradicionais com as medidas de desempenho operacionais voltadas aos clientes, proces-
sos internos e aprendizado, crescimento e inovação. O BSC evoluiu de uma ferramenta de
medição de desempenho para uma ferramenta de gestão estratégica (Souza et al., 2015).
Apresentada a importância da inovação e da necessidade de modelos gerenciais que a
torne factível e sistemática nas organizações, busca-se por meio de uma revisão de escopo
responder à seguinte questão de pesquisa: como o BSC pode ser utilizado no gerenciamento
estratégico do processo de inovação nas organizações?
OBJETIVO
Determinar quais são os aspectos relevantes na aplicação do BSC em organizações

que buscam a inovação. O estudo justifica-se já que o atual cenário, sobretudo o brasileiro,
demanda inovações que alterem a atual posição de competitividade do país. Por meio do
estudo de escopo espera-se fornecer as bases teóricas e práticas para pesquisadores e
185
gestores que almejem conhecer elementos preponderantes na utilização do BSC em orga-
nizações inovadoras.
MÉTODOS
O estudo de escopo constitui-se numa técnica de revisão de literatura utilizada para

mapear a produção relevante relacionada com temáticas específicas e complexas que ain-
da não tenham sido suficientemente exploradas (Arksey & O’malley, 2005). Os estudos
de escopo podem contribuir apontando rapidamente os principais conceitos que susten-
tam uma área de pesquisa e as principais fontes e tipos de evidência disponíveis (Mays,
Roberts & Popay, 2001).
Como estratégia de busca dos estudos relevantes procedeu-se a consulta às platafor-
mas Web of Science e Scopus. Considerou-se para a pesquisa as seguintes combinações
de palavras: Inovação/Balanced Scorecard; Innovation/BalancedScorecard.
Os resultados foram filtrados pelos seguintes tópicos: tipo de documento (artigos);
domínio de pesquisa (Social Science e Science Technology); áreas de pesquisa (Business
Economics, Public Administration, Operations Research, Management Science e Science
Technology, Other Topics); tópicos (combinações de palavras) e idioma (Português e Inglês).
Para não expandir demasiadamente o número de artigos e para manter a atualida-
de, optou-se por selecionar publicações do período entre 2000 e 2015. No entanto, com a
identificação de novos tópicos relevantes para esta pesquisa, trabalhos anteriores também
foram consultados e citados.
Na seleção dos estudos, como avaliações primárias foram observados os títulos e
os resumos dos artigos, sendo escolhidos aqueles que atendiam ao critério de inclusão, a
relação entre o BSC e a inovação. Nos casos de incerteza, o artigo completo foi consultado
para incluí-lo ou não. Foram analisadas também as listas de referências a fim de identificar
os estudos relevantes não identificados na busca.
Nos quadros 1 e 2 são apresentadas uma síntese dos artigos consultados para a ela-
boração do referencial sobre o BSC e a inovação.
186
Quadro 1. Artigos Nacionais
Título Periódico Ano da Publicação

Gestão de desempenho por competências: integrando a
gestão por competências, o balanced scorecard e a avaliação RAP - Revista de Administração Pública 2008
360 graus
O papel do balanced scorecard na gestão da inovação RAE- Revista de Administração de Empresas 2014
Um estudo sobre a aderência do balanced scorecard às
Revista de Contabilidade & Finanças 2008
empresas abertas e fechadas
Efeito da hélice tríplice em desempenho de inovação Revista de Administração de Empresas 2013
Desenvolvimento de balanced scorecard como estratégico
IeeeLatinAmericaTransactions 2015
gestão para um programa de pós-graduação
Fatores críticos na implementação do balanced Gestão & Produção 2006
Fatores determinantes da implementação do balanced
scorecard em portugal: Revista Brasileira de Gestão de Negócios 2014
Evidência empírica em organizações públicas e privadas
Da onda da gestão da qualidade a uma filosofia da qualidade

Revista Contabilidade & Finanças 2004
da gestão: balanced scorecard promovendo mudanças
Gestão estratégica multiculturalbaseada no balanced score-

Revista Ensaio 2012
cardem instituições de ensino
Mapeamento cognitivo e balanced scorecard na gestão
Gestão & Produção 2010
estratégica de resíduos sólidos urbanos
Avaliação de desempenho e tomada de decisão usando os
preceitos do balanced scorecard: o caso de uma organização Custos e @gronegócio on line 2010
que opera a ativida de gado em mato grosso do sul.
Quadro 2. Artigos Internacionais

Título Periódico Ano da Publicação
An anp-multi-criteria-based methodology to link intangible assets
DecisionSupport Systems 2014
and organizational performance in a balanced scorecard context
A stage-based diffusion of it innovation and the bscperformance
TechnologicalForecasting& Social Change 2014
impact: a moderator of technology–organization–environment
Strategic management, benchmarking
International Journal of Applied Strategic
And the balanced score card (bsc): 2007
Management
An integrated
Performance outcomes of balanced scorecard application in hos-
China EconomicReview 2014
pital administration in china
Investigating a framework to facilitate the implementation of city
Habitat International 2015
development strategy using balanced scorecard
Linking balanced scorecard measures to size and market factors:
Journal of Management Accounting Research 2000
impact on organizational performance
Explaining evolutionary trend of strategic planning fromtraditional
Science Direct 2012
economy to innovation economy
Measuring the performance of innovation processes: a balanced
Science Direct 2014
scorecard perspective
Performance evaluation of service innovation strategy implemen- Proceedings of 2009 International Conferen-
2009
tation in enterprise based on bsc ce on Management Science and Engineering
‘Balanced scorecard’ as an operation-level strategic planning tool
Service Industries Journal 2012
for service innovation
Balanced score for the balanced scorecard: a benchmarking tool Benchmarking: AnInternationalJournal 2008
Development of balanced scorecard as a strategicmanagement for
Ieee Latin America Transactions 2015
a graduate program
The influence of perceived environmental uncertainty,
African Journal of Business Management 2010
Firm size, and strategy on multiple performancemeasures usage
Build innovation into your strategy Balanced Scorecard Institute 2011
Após a seleção dos artigos, procedeu-se a análise. Buscou-se extrair as questões

fundamentais descritas pelos autores que são determinantes na relação entre o BSC e a
gestão para que os resultados relacionados à inovação sejam alcançados.
187
As discussões foram segmentadas em tópicos: O BSC e a Inovação; Perspectivas do BSC
e a Inovação; Mapas Estratégicos e a Inovação; Indicadores, Metas, Iniciativas e Inovação.
RESULTADOS E DISCUSSÃO
O BSC E A INOVAÇÃO
Simons (1995) considera como elemento essencial para o gerenciamento da organi-

zação algum tipo de condição de acompanhamento da inovação. Para isso, a essência do
controle gerencial consiste em administrar a tensão entre a ação inovativa e o esforço para
atingir a meta prevista, acentuando a necessidade do processo de planejamento ser dinâ-
mico e adaptativo. Para que isso seja possível, um conjunto de instrumentos é requerido,
entre os quais o BSC.
A avaliação de desempenho deve estar presente na estrutura de gestão da organização,
o que é facilitado pela estrutura do BSC ao permitir o entendimento integrado da inovação
(Bremser & Barsky, 2004; Kaplan & Norton, 1996). Kaplan e Norton (1996) propõem que o
BSC traduza a visão e a estratégia da organização em objetivos e métricas, por meio das
dimensões descritas no modelo. É enfatizada a importância da inovação, indicando que o
BSC não seria apenas um sistema de controle, mas um mecanismo de gestão da estratégia
direcionado para a inovação (Frezatti, 2014).
Cen e Yu (2009) estudaram o BSC na implementação de estratégias voltadas para a
inovação em serviços. Para eles o BSC é um modelo de mensuração de desempenho capaz
de reforçar a capacidade global da empresa. Luo, Lua e Chang et al. (2012), em um estudo
sobre aplicação do BSC em um hospital sem fins lucrativos, propõem que a função mais
importante do BSC é converter a estratégia em ação e estabelecer um sistema de avalia-
ção global da organização. Para Merchant e Van der Stede (2007) o BSC faz com que os
funcionários passem a entender as estratégias da empresa, o que cria condições para uma
gestão participativa, crítica e envolvida na busca por novas soluções e inovações.
Vários trabalhos destacam a importância do BSC no processo de inovação pelos
seguintes motivos:
a. tratar aspectos intuitivos que proporcionam benefícios (Bisbe & Malagueño, 2009);
b. poder direcionar os processos inovativos (Wong-on-wing, Guo; Li et al, 2007);
c. colocar a estratégia no centro da gestão (Agostino & Arnaboldi, 2011; Braam &
Nijssen, 2011);
d. proporcionar o benefício da interação entre os indicadores, equilibrando aspectos
financeiros e de curto prazo com elementos não financeiros e de longo prazo (An-
188
don, Baxter & Chua, 2007), e;
e. possibilitar a preparação de planos que proporcionem relação de causa e efeito
nos projetos de inovação, integrando estratégia e operação (Bremser & Barsky,
2004; Chenhall, 2005).
Uma das dificuldades é integrar diferentes dimensões e indicadores de inovação

(Chenhall, 2005). Se essa integração não ocorre, as variáveis financeiras ganham força, e a
visão de curto prazo passa a fazer pressão sobre a percepção de desempenho (Kaplan, 1998).
Frezatti, Bido e Cruz et al. (2014) analisaram como o BSC relaciona-se com o processo
de inovação das empresas, considerando antecedentes do sistema de controle gerencial,
estratégias de inovação e percepção de sucesso da inovação. Concluiu-se que os mode-
los de gestão das organizações pesquisadas absorvem a pressão de vários elementos
externos, tais como demandas de clientes, pressão do comércio internacional e avanços
da concorrência. As pressões provocam impactos nas decisões estratégicas referentes ao
processo de inovação, afetando o horizonte temporal ou mesmo o grau de rigidez com que
uma estratégia é seguida.
Se o ambiente externo é relativamente estável, as estratégias de inovação podem ser
desenvolvidas e monitoradas com alguma facilidade no entendimento e reforço de ativida-
des ao longo do tempo. Sendo os estímulos externos voláteis, a pressão exercida sobre os
tipos de inovação demanda o entendimento do desempenho de maneira mais frequente e
estruturada. A ausência de mecanismos de acompanhamento dos estímulos externos pode
provocar entendimentos inadequados, com consequências sobre a manutenção, posterga-
ção e, até mesmo, o abandono de projetos de inovação (Frezatti, Bido & Cruz et al, 2014).
As inovações surgem com o constante aprendizado e crescimento da empresa. Por
meio do BSC, a organização deve ter uma interface com clientes para que eles influenciem
seus processos internos, alterando as opções tecnológicas da empresa (Cen & Yu, 2009).
PERSPECTIVAS DO BSC E A INOVAÇÃO
A inovação pode ser um tema estratégico e pode ser trabalhada em cada uma das
quatro perspectivas do BSC:
• Do ponto de vista financeiro, a inovação leva a organização a fornecer valor, ex-

presso em termos financeiros, para os proprietários, os doadores ou contribuintes,
dependendo do tipo de organização.
• Do ponto de vista do cliente e das partes interessadas, a inovação significa desen-
volvimento e implantação de modelos de produtos, serviços ou novos negócios.
189
• •Do ponto de vista dos processos, inovação significa criar e gerenciar um processo
com vistas a avaliar, fomentar e implantar ideias promissoras.
• Do ponto de vista da capacidade organizacional, a inovação requer uma mistura
de liderança e cultura, habilidades e estruturas organizacionais que permitam que
novas ideias sejam geradas.
Para Cen e Yu (2009), quando o objetivo é a inovação, para se atingir as metas finan-
ceiras deve-se satisfazer as necessidades do cliente e melhorar sua satisfação; isto requer
que as empresas atualizem seus procedimentos internos por meio de gestão. A melhora
da eficiência interna é atingida quando as empresas e seus funcionários são capazes de
aprender e crescer continuamente. Sendo assim, as quatro perspectivas do BSC realmente
têm relação de causa e efeito.
A dimensão aprendizagem e crescimento é aquela que se relaciona com os agentes
internos e tem seu foco na capacitação dos funcionários. Desenvolver, manter e aperfeiçoar
os conhecimentos referentes ao processo de inovação corresponde a elementos relevantes
para todo o processo (Kaplan & Norton, 1996; Adams, Bessant & Phelps, 2006). Sem essa
dimensão, a manutenção da inovação deixaria de ser verificada.
Pesquisas sugerem que a aprendizagem organizacional e a inovação são fatores al-
tamente correlacionados. Este resultado foi encontrado por diversos autores (Goh, 2002;
Moffett, Mcadam & Parkinson, 2003; Chua & Lam, 2005; Hung, et. al., 2005; Wong &
Aspinwall, 2005). Com base nos resultados, pode-se argumentar que a gestão da aprendi-
zagem e inovação é uma condição importante para a transferência de conhecimento entre
indivíduos e grupos, fator preponderante para o BSC.
Para Cen e Yu (2009), em organizações inovadoras o aprendizado e o crescimento
incluem a capacidade e estabilidade dos funcionários, recursos de sistemas de informação
interna da empresa e níveis de incentivo. A capacidade do colaborador determina diretamente
as condições de negócios da empresa. Somente melhorando constantemente as habilidades
e qualidades de pessoal, as empresas podem garantir o desenvolvimento contínuo.
A dimensão clientes demanda intenso relacionamento com o impacto final do produto/
serviço. Quando se trata de inovação, a dimensão clientes deve estar alinhada com o de-
senvolvimento de novos produtos, o que, muitas vezes, demanda também a inovação em
processos na organização (Kaplan & Norton, 1996).
Os trabalhos que tratam modelos de gestão reconhecem a influência de estímulos
externos às organizações sobre a inovação. Para Frezatti, Bido e Cruz et al. (2014) a glo-
balização atinge os negócios de qualquer organização, e, quanto mais exposta ela estiver,
mais a inovação será afetada. A existência de alguma interferência governamental impacta os
esforços em termos de buscar a inovação; as demandas dos clientes impulsionam a inovação.
190
Estudando a influência do BSC em performances de processos de inovação, Ivanov
e Avasilcai (2014) argumentam que todas as quatro perspectivas do BSC têm a mesma
importância, mas os clientes são a principal razão da existência de qualquer organização.
Para eles, um ponto crítico é que os colaboradores de muitas organizações não sabem do
que os clientes precisam e em que medida a sua atividade os afeta.
A perspectiva dos processos internos se concentra em todas as atividades e proces-
sos que são críticos para a organização no fornecimento do valor esperado para os clien-
tes. A principal condição para a obtenção dos resultados desejados, a partir de melhorias de
processo, é avaliar o desempenho da organização para identificar os possíveis problemas
que afetam a qualidade dos produtos.
Para uma estratégia de aprendizagem e inovação que evolue a partir das experiências e
melhores práticas das pessoas, em relação à inovação, é importante entender que não é su-
ficiente para as organizações melhorarem continuamente. Algo deve torná-las diferentes. Isto
é o que torna a inovação mais de que uma opção, mas uma necessidade (Goldman, 2010).
MAPAS ESTRATÉGICOS E A INOVAÇÃO
O mapa estratégico significa colocar a estratégia no papel. Segundo Kaplan e Norton

(2000), o mapa estratégico do BSC explicita a hipótese da estratégia, e cada indicador
se converte em parte integrante de uma cadeia lógica de causa e efeito que conecta os
resultados almejados da estratégia. O mapa estratégico completo do BSC envolve as qua-
tro perspectivas.
Para Jusoh (2010), o BSC fornece, por meio do mapa estratégico, uma nova estrutura
para descrever as estratégias de criação de valor e vincular os ativos tangíveis e intangíveis.
Basicamente, compreende uma combinação multidimensional de medidas de desempenho
que incluem a financeira, clientes, processos internos do negócio e inovação e aprendizagem
(Kaplan & Norton, 1996).
Kaplan e Norton afirmam que a maioria das organizações não possuem uma ligação
entre as medidas dos processos internos e proposição de valor para o cliente, não existem ob-
jetivos claros para a inovação ou objetivos tangíveis para a motivação dos funcionários. Já o
BSC, e consequentemente a elaboração do Mapa Estratégico são capazes de traduzir estes
objetivos e nortear a organização para inovar e crescer (Kaplan & Norton, 2004).
Visto de maneira integrada, o BSC traduz o conhecimento, habilidades e sistemas
que os empregados precisarão (seu aprendizado e crescimento), para inovar e construir
as capacidades estratégicas certas e eficientes (processos internos) que entregarão valor
específico ao mercado (clientes), os quais, eventualmente, proporcionarão o aumento do
valor ao acionista (financeiro) (Prieto, Pereira & Carvalho et al., 2006).
191
O mapa estratégico descreve visualmente como trabalhar os objetivos por meio de
uma sequência integrada das relações de causa e efeito para construir culturas inovado-
ras, comportamentos, processos e resultados para a organização. O BSC tem uma lógica
de causalidade que é recomendado para a execução da estratégia de caráter inovador
(Cen & Yu, 2009).
Segundo Kaplan e Norton (2004), para empresas de inovação criarem vantagens com-
petitivas consideráveis é necessário uma dinâmica incorporada ao mapa estratégico que faça
com que os produtos ou serviços inovadores bem adaptados às necessidades dos clientes
alvo do mercado cheguem rapidamente e de forma eficiente.
A perspectiva da inovação e aprendizagem é utilizada algumas vezes no lugar da
perspectiva da aprendizagem e crescimento organizacional em mapas estratégicos do BSC
(Hoque & James, 2000). Nesse caso, a perspectiva financeira concentra-se na eficiência
tradicional à base de retorno e métricas de eficácia. As métricas sobre a satisfação do cliente
incluem o potencial e crescimento da unidade de negócios. O foco do processo e desen-
volvimento interno fornece detalhes sobre a eficiência e potencial de crescimento futuro da
organização. Já a perspectiva da inovação e aprendizagem foca as informações relativas
ao desenvolvimento de habilidades e competências e funcionários para o desenvolvimento
de inovações (Luo, Lua & Chang et al., 2012).
As quatro dimensões do BSC proporcionam o equilíbrio necessário para o gerencia-
mento do processo de inovação. Dependendo da complexidade do projeto de inovação, a
necessidade de informações altera-se (Gales & Boynton, 1992), sendo essas informações
relacionadas com o planejamento e com o controle. O direcionamento que a organização
proporciona à inovação, no sentido de enfatizar o processo em termos de produtos, proces-
so ou mesmo organização, impacta a estruturação do BSC na valorização das dimensões
e especificação de indicadores (Merchant & Van der stede, 2007). Com isso, o instrumento
acaba sendo desenvolvido especificamente para uma dada organização, para um dado
momento da sua existência (Frezatti, Bido & Cruz et al., 2014).
Embora a ideia de balanceamento seja fundamental, as empresas podem valorizar mais
uma dada dimensão em detrimento de outra. Isso seria mais comum em organizações com
forte processo de inovação em produtos, por exemplo, pois, com isso, poderiam orientar o
gerenciamento sobre o impacto nos clientes. Uma organização que tivesse ênfase na inova-
ção em processos teria nessa dimensão uma ênfase na estruturação do BSC, proporcionando
indicadores que permitissem o planejamento e o controle. Por sua vez, uma organização
que perceba no seu capital humano a ênfase do processo de inovação te¬ria na dimensão
de aprendizagem e crescimento o seu ponto de maior preocupação, dada a manutenção do
conhecimento na organização (Frezatti, Bido & Cruz et al., 2014).
192
Afinal, em algum momento, o processo de inovação alia, aos conhecimentos já exis-
tentes, algo que produz a inovação (Adams, Bessant & Phelps, 2006). Em termos gerais,
os exemplos dados podem ser encontrados numa mesma organização, o que torna o BSC
específico e único para a entidade, numa certa dimensão de tempo.
INDICADORES, METAS, INICIATIVAS E A INOVAÇÃO
A implementação do BSC sugere a identificação de indicadores de desempenho para

que estes sejam constantemente avaliados e monitorados por todos os envolvidos. Esse
método contribui para uma análise constante e periódica das metas propostas, permitindo
um controle amplo e objetivo. Dessa forma, os envolvidos podem analisar os resultados que
estão efetivamente sendo alcançados pela organização (Asato, Spinola & Costa et al., 2011).
Em um sistema de BSC baseado na estratégia, as medidas são um meio, não um fim.
Significa, estrategicamente, que medidas importantes só podem ser reveladas uma vez que
tenham sido desenvolvidos objetivos estratégicos e ligados em conjunto no mapa estratégi-
co. E, o entendimento que medidas são verdadeiramente estratégicas ajuda a identificar e
priorizar iniciativas organizacionais que contribuam com o desempenho estratégico.
Cada objetivo estratégico é apoiado por uma ou mais medidas. Numa empresa que
utiliza-se de indicadores tangíveis e intangíveis, se a cultura é mais inovadora, novas ideias
surgem por meio do processo de desenvolvimento. Os clientes se sentem mais satisfeitos
com os novos produtos, e o retorno do investimento é alavancado. E, iniciativas devem ser
identificadas para melhorar o desempenho nos objetivos estratégicos (Asato, Spinola &
Costa et al., 2011).
O perfil da inovação demanda especificidades na elaboração do BSC, permitindo o
planejamento e acompanhamento do processo inovativo. Na estruturação do BSC para o
desenvolvimento da inovação, todas as dimensões e indicadores são considerados rele-
vantes. O relacionamento entre o BSC e o processo de inovação é marcado por grande
esforço em tratar e estruturar a inovação como uma atividade que traga resultados ao longo
do tempo (Wu & Chen, 2014).
Uma reflexão importante diz respeito à incorporação do processo de inovação aos
processos da organização de maneira formal e estruturada. Ao se ter foco e dimensão de
longo prazo, o processo torna-se mais consistente e relacionado com as ações da empresa,
inclusive trazendo para a organização os benefícios financeiros que ela deseja, com uma
lógica de sustentabilidade e foco (Kaplan & Norton, 1996).
A difusão da inovação, em termos de adoção, implementação e fase de assimilação
está positivamente relacionado com o desempenho do processo interno (Ranganathan,
Dhaliwal & Teo, 2004, Iacovou, Bensat & Dexter, 1995). Pode-se presumir também que
193
diferentes fases de difusão da inovação podem ter influências diferenciadas que podem ser
mensuradas nas perspectivas financeiras e de clientes respectivamente (Wu & Chen, 2014).
O quadro 3 apresenta metas e indicadores encontrados neste estudo de escopo e
que são relacionados aos objetivos estratégicos vinculados às perspectivas do BSC. Todas
essas medidas são utilizadas para a avaliação de desempenho de organizações que tem
seu planejamento estratégico voltado para a inovação.
Quadro 3. Perspectivas, indicadores e metas para estratégias de inovação
Perspectiva Meta/indicador Fonte

- Receita das vendas;
- Lucro líquido; Performance Evaluation of Service Innovation
- ROE; Strategy Implementation in Enterprise Based
- Giro do ativo corrente; on BSC
- Fluxo de caixa
The influence of perceived environmental
Finanças - Resultado operacional,
uncertainty, firm size, and strategy on multiple
- Receitas de vendas,
performance measures usage
- A receita por produtos /serviços;
- Porcentagem das receitas de novas negocia- Measuring The Performance of Innovation
ções; Processes: A Balanced Scorecard Perspective
- A receita de novos serviços;
Satisfação do cliente; envolvimento do cliente; Performance Evaluation of Service Innovation
valor para o cliente; qualidade do serviço; Strategy Implementation in Enterprise Based
reconhecimento de marca on BSC
- Exigências e satisfação dos clientes Hospital
Linking Balanced Scorecard Measures To Size
- Identificação de oportunidades mais inova-
And Market Factors: Impact on Organizational
doras
Performance
Clientes - Relacionamento com o cliente;
- Nível de normalização de procedimentos de
Performance Evaluation of Service Innovation
serviços;
Strategy Implementation in Enterprise Based
- Grau de atendimento personalizado; o
on BSC
número de reclamações; o tempo médio de
processamento das reclamações.
- Sistemas para apoio do relacionamento dos
'Balanced Scorecard' As An Operation-Level
clientes das unidades organizacionais, parcei-
Strategic Planning Tool For Service Innovation
ros comerciais e clientes.
- Qualidade de serviços e procedimentos Performance outcomes of balanced scorecard
operacionais. application in hospital administration in China.
The influence of perceived environmental
- Liderança de fabricação, tempo de fabricação uncertainty,firm size, and strategy on multiple
performance measures usage
Linking Balanced Scorecard Measures To Size
- Comercializar produtos inovadores rapida-
And Market Factors: Impact On Organizational
mente
Processos Internos Performance
- Número de novos produtos e serviços em um
determinado período (dias)
Measuring The Performance Of Innovation
- Porcentagem de vendas de novos produtos e
Processes: A Balanced Scorecard Perspective
serviços no total das vendas
- Projetos de P & D
Sistemas corporativos para apoiar rotina dos 'Balanced Scorecard' As An Operation-Level
funcionários. Strategic Planning Tool For Service Innovation
194
- Inteligência de negócios para apoiar a toma-
da de decisão do pessoal da gestão
Performance evaluation of service innovation
- Gestão do conhecimento
strategy implementation in enterprise based
- Sistemas para gerenciar os ativos intelectuais
on bsc
- Proporção de atividades dos funcionários re-
alizadas com a utilização de novas tecnologias.
- Programas de treinamento, Fatores determinantes da implementação do
- Desenvolvimento e formação de talentos, balanced scorecard em portugal:
- Programa de retenção e fidelização de cola- Evidência empírica em organizações públicas
boradores. e privadas
- Taxa de progressão das capacidades internas Balanced Scorecard an operacional level
Aprendizado, Desenvolvimento Organizacional - Inovações por empregados;

e Inovação - Satisfação pessoal;
- Taxa de rotatividade de pessoal;
- Treinamentos de equipe;
Performance Evaluation Of Service Innovation
- A capacidade do sistema de informação de
Strategy Implementation in Enterprise Based
satisfazer as necessidades de pessoal;
onBSC
- Processamento de informação e tempo de
resposta;
- Número de sugestões por equipes;
- Ciclo de promoção de funcionários
Balanced score for the balanced scorecard: a
- Treinamento (Dias/Pessoa)
benchmarking tool
- Percentual de reuniões de P&D sobre o total Measuring The Performance of Innovation
de reuniões. Processes: A Balanced Scorecard Perspective
As medidas relacionadas à perspectiva financeira seguem as métricas observadas quan-

do as organizações almejam melhorar seus resultados econômicos e financeiros. Portanto,
nestes trabalhos, a inovação gerenciada numa perspectiva sistêmica deve levar à melhoria
de indicadores ligados ao aumento das receitas, da lucratividade, eficiência na gestão do
fluxo de caixa e índices de rentabilidade.
Os indicadores relacionados aos processos internos repercutem os impactos da cul-
tura organizacional desenvolvida na melhoria da eficiência e na criação de inovações nas
operações. Sendo assim, os resultados são mensurados com relação às metas de desen-
volvimento de novos projetos, produtos e processos inovadores e indicadores relacionados
à eficiência operacional.
A perspectiva do aprendizado, desenvolvimento organizacional e inovação é a base
de toda a cadeia de causalidade do BSC e faz com que todo o sistema seja direcionado
à inovação. Os indicadores relacionados vinculam-se à gestão integrada dos recursos hu-
manos e sistemas organizacionais com a utilização do conhecimento para alavancar o
potencial inovativo.
A inovação quando trabalhada de forma estratégica por meio do BSC faz com que a
alavancagem dos processos internos gere impactos positivos nos produtos/serviços dispo-
nibilizados aos clientes. A inovação impacta nos indicadores ligados ao relacionamento, sa-
tisfação e fidelização dos clientes, ao valor gerado por esse relacionamento, e proporciona o
aproveitamento de oportunidades que retroalimentam a postura inovadora das organizações.
195
O objetivo desta pesquisa de escopo foi descobrir quais são os aspectos relevantes
na aplicação do BSC em organizações que buscam a inovação. O estudo permitiu a iden-
tificação de premissas importantes do processo inovativo que podem ser potencializados
pelo uso do BSC. A literatura consultada reconhece o BSC como um mecanismo de gestão
da estratégia que pode ser direcionado para a inovação.
Por meio do BSC, as inovações se potencializam com o constante aprendizado e
crescimento das pessoas. A incorparação de criatividade aos processos e de interfaces
inteligentes com clientes influenciem as operações, potencializando os negócios, as opções
tecnológicas e os resultados das organizações.
O conteúdo investigado por meio do estudo de escopo poderá direcionar estudos
futuros que investiguem a utilização e os efeitos do BSC nas dinâmicas de inovação das
organizações. A adoção das ferramentas do BSC tem o potencial melhorar os resultados
obtidos por entidades públicas e privadas, corroborando com a necessidade atual do país,
o fomento e incentivo à gestão de negócios, projetos e processos inovadores.
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199
14
“ O Balanced Scorecard no âmbito
da saúde: melhoria de processos
em serviços de cuidados
urgentes
Débora Cristina de Souza Rodrigues

UFCAT
Tassiana Watanabe Ferreira

UFCAT
Núbia Rosa da Silva

UFCAT
Stella Jacyszyn Bachega

UFCAT
Dalton Matsuo Tavares

UFCAT
10.37885/201101971
RESUMO
O cenário de crise econômica em que as instituições de saúde públicas no Brasil se en-

contram demandam o uso de ferramentas de gestão que forneçam, além de medições
de desempenho, apoio as estratégias e ações. A situação se agrava em serviços de
urgência, como no caso das Unidades de Pronto Atendimento (UPAs) que são respon-
sáveis por atender a grande maioria dos casos de urgências e emergências nas suas
localidades. Neste contexto, os Indicadores Balanceados de Desempenho (Balanced
Scorecard - BSC) constituem um importante método de gestão estratégica e hospitalar,
que contribuem para os processos decisórios e avaliação do desempenho organizacional.
Sendo assim, este trabalho tem como objetivo realizar uma revisão de literatura sobre
estudos recentes que utilizam do BSC para a melhorias de processos no âmbito da saúde,
de modo a identificar as possíveis contribuições da ferramenta em UPAs. Os resultados
permitiram identificar algumas oportunidades que, caso aplicadas, poderiam contribuir
para a melhoria dos processos, sendo estas agrupadas em seis dimensões: missão,
estratégia, desenvolvimento de pessoas, prestação de serviços, financeiro e recursos e
satisfação das partes interessadas.
Palavras-chave: Indicadores Balanceados de Desempenho, Saúde Pública, Melhoria de

Processos Hospitalares e Unidades de Pronto Atendimento (UPAs).
201
INTRODUÇÃO
No Brasil, segundo informações do Ministério da Saúde (2019), as Unidades de Pronto

Atendimento (UPA) são responsáveis por atender grande parte das urgências e emergências,
cujo objetivo consiste em garantir à população um melhor atendimento do serviço de saúde
gratuito, reduzindo as filas nos prontos socorros de hospitais e aumentando a capacidade
de atendimento do Sistema Único de Saúde (SUS). As UPAs oferecem uma estrutura sim-
plificada de exames e leitos de observação e são responsáveis por solucionar até 97% dos
casos de enfermidades nas localidades em que se encontram.
No ano de 2018, cerca de 3,8% do Produto Interno Bruto (PIB) foi destinado aos gastos
com saúde pública no Brasil. Conforme dados disponibilizados pelo Ministério da Fazenda,
as projeções futuras relativas aos serviços de saúde mostram que haverá um aumento dos
seus custos com velocidade superior à inflação média. A elevação das despesas
na área de saúde relaciona-se com o crescimento anual da faixa etária média da
população brasileira, onde pacientes acima de 50 anos, que correspondem a ape-
nas 22% da população, são responsáveis por aproximadamente 50% dos gastos
(MINISTÉRIO DA FAZENDA, 2018).
Nos serviços de cuidados a saúde, a melhoria contínua se torna primordial, visto o
aumento das exigências em termos de qualidade por parte dos seus usuários, além do
aumento da concorrência e de tendências a privatização dos serviços públicos (LEONTE,
2017). Conforme Alves (2016), há ainda um agravamento deste cenário quanto ao atendi-
mento de pacientes em serviços de urgência devido à ineficiência de recursos e aos eleva-
dos custos de suas atividades. Portanto, se faz necessário a existência de indicadores nas
organizações de saúde que mensurem seus ativos tangíveis e intangíveis, sendo ambos
críticos para o sucesso.
Desta forma, os gestores de saúde devem monitorar de maneira constante e diariamente
as informações que são consideradas fundamentais para a gestão de suas organizações,
como uma maneira de se aprimorar o desempenho destes serviços (BENTO, 2016). Neste
âmbito, conforme Freitas (2015), os Indicadores Balanceados de Desempenho (Balanced
Scorecard - BSC) constituem uma ferramenta de destaque a nível da gestão hospitalar,
onde a satisfação das necessidades dos clientes e a sustentabilidade financeira são pri-
mordiais. Além disso, essa ferramenta tem sido adotada em hospitais como uma prática
de gestão de apoio aos processos decisórios e a avaliação do desempenho organizacional
(NUNES JUNIOR, 2016).
Mediante este cenário, as Instituições de Saúde Pública no Brasil necessitam de uma
ferramenta de gestão eficaz que forneça mais do que medições de desempenho, ou seja,
que identifique qual o objetivo maior da empresa para então desenvolver estratégias e ações
202
para atingi-lo. Assim, surge a seguinte questão de pesquisa: “Como o BSC poderia contribuir
para a melhoria dos processos de Unidades de Pronto Atendimento?”. Desta forma, este
capítulo tem como objetivo realizar uma revisão de literatura sobre estudos recentes que
utilizam do BSC para a melhorias de processos no âmbito da saúde, de modo a identificar
as possíveis contribuições da ferramenta em UPAs.
A estrutura do capítulo se encontra dividida em quatro partes. Em um primeiro momento,
conceitos sobre o BSC e as Unidades de Pronto Atendimento são abordados, seguidos da
metodologia utilizada na pesquisa. Posteriormente, são expressos os resultados da revisão
de literatura e uma discussão sobre a possível aplicação e contribuição da ferramenta no
contexto em estudo, bem como uma proposta de mapa estratégico. A última apresenta as
conclusões do trabalho.
INDICADORES BALANCEADOS DE DESEMPENHO
Os Indicadores Balanceados de Desempenho (Balanced Scorecard - BSC) surgiram

em 1990, mediante a necessidade de um novo modelo de avaliação de desempenho em-
presarial que considerasse fatores além dos indicadores contábeis e financeiros. Neste
contexto, Kaplan e Norton (1997) desenvolveram um instrumento que não é apenas um
sistema de medição, ele pode ser utilizado como uma estrutura organizacional básica dos
processos gerenciais da organização, atendendo alguns objetivos restritos e/ou a missão
geral da empresa.
Para tanto, o modelo criado se organiza em torno de quatro perspectivas, que permitem
responder questões básicas: perspectiva financeira (“Como olhamos para os acionistas?”),
perspectiva do cliente (“Como os clientes nos veem?”), perspectiva interna (“Em que po-
demos nos sobressair?”) e perspectiva de aprendizado e inovação (“Podemos continuar
melhorando e criando valor?”), conforme Figura 1.
203
Figura 1. Mapa estratégico
Fonte: adaptado de Kaplan e Norton (2004).
As análises devem iniciar-se pela perspectiva financeira, visto que os objetivos das
demais perspectivas estarão de alguma forma associados aos objetivos identificados na
perspectiva financeira. Devido a sua importância, a perspectiva financeira deve ser analisada
em todas as fases do ciclo de vida da organização já que os objetivos de cada fase são dis-
tintos das demais. As principais fases são: crescimento, sustentação e colheita. Na primeira,
como os produtos e serviços são novidade eles apresentam potenciais de crescimento, logo
o objetivo é o aumento das vendas e receitas da organização. Na fase de sustentação as
empresas estão atraindo novos investimentos, portanto buscam melhorar seus gargalos e
aumentar as capacidades produtivas visando aumentar a lucratividade. Já na fase de colheita,
a empresa está madura e não necessita de investimentos, ela quer apenas colher os frutos
e, consequentemente, ter um alto fluxo de caixa (KAPLAN; NORTON, 1997).
A perspectiva do cliente se inicia na definição e entendimento do perfil de clientes e
mercado que se deseja atingir. O BSC exige que os gestores transformem suas missões
gerais voltadas aos clientes para medidas específicas que representem os reais fatores que
importam aos mesmos. Além disso, para o funcionamento do BSC, as empresas devem
definir metas de tempo, qualidade, desempenho e serviço e identificar medidas apropriadas
para cada uma (KAPLAN; NORTON, 1992).
204
Por sua vez, a perspectiva interna remete as medidas que a empresa deve adotar
internamente para atender às expectativas dos clientes. Nesta abordagem, os gerentes se
voltam para as operações internas críticas que determinam a satisfação das necessidades
dos clientes (fatores que afetam o tempo de ciclo, a qualidade, as habilidades dos funcioná-
rios, a produtividade, entre outros) e medem as principais competências e tecnologias ne-
cessárias à empresa. Planejar as medidas que sofrem influência das ações dos funcionários
também se faz necessário, de modo que todos tenham metas claras para ações, decisões
e atividades de melhoria que contribuam para o alcance da missão organizacional. Além
disso, o BSC foca na estratégia e visão em vez do controle, onde os funcionários definem
suas próprias ações e comportamentos necessários para o alcance das metas estabelecidas
(KAPLAN; NORTON,1992).
No âmbito da perspectiva de aprendizado e inovação, o BSC atua como um modelo
de apoio a empresas que buscam por melhoria contínua em seus produtos e processos,
bem como na satisfação aos clientes. Por fim, a perspectiva financeira do BSC mostra se a
estratégia, a implementação e a execução da empresa estão contribuindo para a melhoria
da linha de fundo (KAPLAN; NORTON,1992).
A fim de vincular itens intangíveis e tangíveis nas atividades de criação de valor, o BSC
utiliza de mapas estratégicos de ligações de causa e efeito, que fornece aos executivos uma
estrutura para descrever e gerenciar estratégias mediante uma economia do conhecimento
(KAPLAN; NORTON,1992).
O mapa estratégico mostra as perspectivas em sessões horizontais, onde os objetivos
estratégicos são distribuídos e ligados através de setas de modo a demonstrar as relações
de causa e efeito entre os mesmos. Ou seja, ele permite identificar os objetivos estratégicos
mais relevantes e impactantes no alcance do objetivo principal da empresa. Neste contex-
to, o BSC minimiza a sobrecarga de informações, se concentrando em fornecer apenas as
medidas críticas, induzindo os gestores a considerar os fatores operacionais importantes
em conjunto, o que facilita a tomada de decisões e a resolução de problemas e permite re-
conhecer a relação de melhoria de uma área através de outra (KAPLAN; NORTON,1992).
UNIDADES DE PRONTO ATENDIMENTO (UPAS)
No Brasil, o órgão responsável pela organização e desenvolvimento de planos e políticas

públicas voltadas à saúde é o Ministério da Saúde. Sua missão é “promover a saúde da popu-
lação mediante a integração e a construção de parcerias com os órgãos federais, as unidades
da Federação, os municípios, a iniciativa privada e a sociedade, contribuindo para a melhoria
da qualidade de vida e para o exercício da cidadania” (MINISTERIO DA SAUDE, 2017).
205
Por meio de uma iniciativa do governo do Estado, as UPAs foram criadas em 2007,
na cidade do Rio de Janeiro, com o intuito de sanar à crise referente a infraestrutura e a
gestão dos recursos destinados ao setor de saúde do município (KONDER, 2016). Devido
ao sucesso do projeto, a sua área de abrangência foi amplificada, somando 398 unidades
no país em 2015.
Segundo o Ministério da Saúde (2017), as UPAs devem funcionar durante 24 horas por
dia, durante todos os dias da semana, e têm como objetivo organizar os atendimentos de
saúde considerados de intermediária complexidade, realizando o primeiro atendimento nas
urgências. Para tanto, dispõem de uma estrutura simples que contêm leitos de observação,
pediatria, laboratórios de exames com aparelhos de raio-X e eletrocardiograma.
Dentre as responsabilidades estão: atender de forma qualificada e resolutiva pacientes
com quadros agudos; estabilizar e investigar o quadro de pacientes com casos cirúrgicos
e de trauma, dando o primeiro atendimento necessário e os direcionando para outras uni-
dades de saúde mais especializadas e preparadas para esses casos; manter pacientes em
observação por até um dia para diagnóstico e/ou estabilização e, caso necessário, realizar o
encaminhamento para internação em serviços hospitalares (MINISTÉRIO DA SAÚDE, 2017).
METODOLOGIA
O objetivo do presente trabalho se caracteriza como uma pesquisa descritiva. Conforme

Gil (2008), pesquisas descritivas buscam a especificação de características e relação en-
tre variáveis de dado fenômeno, utilizando-se de técnicas padronizadas de coleta de da-
dos. Em relação a abordagem, este estudo compreende uma pesquisa qualitativa. Segundo
a definição de Triviños (1987), pesquisas qualitativas trabalham dados buscando um sig-
nificado, onde a interpretação surge da percepção do fenômeno através de um contexto.
Quanto aos procedimentos, o estudo se configura como uma revisão bibliográfica. Conforme
Gerhardt e Silveira (2009), a revisão bibliográfica trata-se do levantamento e exposição de
ideias discutidas por outros autores a cerca de um assunto, matéria ou questão.
Os termos “Balanced Scorecard” e “Healthcare” foram pesquisados em inglês, para
garantir a maior abrangência das publicações, no título e/ou resumo e/ou palavras-cha-
ve. O horizonte de cinco anos foi considerado com o intuito de verificar as publicações
mais recentes. A base de dados utilizada foi a Scopus. O resultado da pesquisa retornou
41 trabalhos. Destes, apenas 28 artigos foram apreciados para realização deste trabalho,
visto que os demais estudos não estavam relacionados ao melhoramento de processos no
âmbito da saúde por meio de uma abordagem do BSC.
206
Resultados da pesquisa
Verificou-se que vários trabalhos utilizam o BSC como forma de mensurar/otimizar a

qualidade no atendimento ao cliente. O artigo de Smith et al. (2014) descreve a utilização do
BSC para detecção das melhorias de um estudo voltado a acelerar a adoção de um caminho
integrado de atendimento clínico. A pesquisa foi realizada em 12 hospitais da província de
Alberta, e os resultados mostraram que além de trazer melhorias mensuráveis em todas
as dimensões da qualidade incluindo menor tempo de internação e espera, o BSC ajudou
a reduzir custos, atender a diretrizes rigorosas e melhorar o desempenho e a qualidade do
atendimento. Por fim, a avaliação eficaz do desempenho possibilitou o estabelecimento de
um plano de desenvolvimento de funcionários de maneira a prepará-los para atribuições
e responsabilidades futuras, ressaltando também, que as organizações devem analisar as
tendências do mercado, bem como as preferências do cliente e as práticas dos concorrentes
antes de implementar essa estrutura.
Rabbani et al. (2015) desenvolveram modelos de BSC para avaliar a estrutura e detectar
diferenças significativas na qualidade do serviço entre duas instalações no Paquistão. López
et al. (2015) objetivaram superar a visão puramente economista das equipes de gestão e
complementá-la com indicadores clínicos mais próximos do trabalho dos profissionais. Assim,
implementaram o modelo permitindo o monitoramento dos principais indicadores da ativi-
dade de saúde com base nos níveis de referência que definem o funcionamento adequado
e qualidade de atendimento.
Já Edward et al. (2015) utilizaram o método exploratório, buscando discorrer sobre a
utilização dos cartões de pontuação comunitários (uma ferramenta baseada no BSC) no
Afeganistão para a avaliação da viabilidade e impacto na prestação de serviços de saúde
e na qualidade percebida do atendimento. Para tal, selecionaram aleatoriamente seis uni-
dades básicas de saúde e buscaram envolver no processo várias partes interessadas para
identificar conjuntamente os indicadores estruturais. Os resultados indicaram o potencial
dos cartões de pontuação comunitários para aumentar a responsabilidade social pelo aten-
dimento centrado no paciente.
Ainda com intuito de melhorar a qualidade no atendimento, outros autores utilizaram a
técnica de entrevistas. Samaranayake et al. (2016) desenvolveram uma estrutura de avalia-
ção, por meio do BSC, os autores analisaram dados secundários e primários, incluindo notas
de campo e entrevistas. A estrutura criada permitiu uma maneira diferente de estruturar a
avaliação, garantindo que resultados mensuráveis fossem conectados às entradas e saídas.
Holderried et al. (2019) realizaram um estudo sobre como a estruturação do gerenciamento
207
de casos de pacientes internados poderia otimizar a prestação de serviços de saúde. Para
tanto, efetuaram entrevistas com as enfermeiras de 24 departamentos hospitalares alemães
de atendimento terciário, cujos resultados foram avaliados através de uma abordagem do
BSC. Os autores concluíram que a segurança e homogeneização das atividades do geren-
ciamento de casos possuem grande potencial para a otimização da qualidade e da eficiência
do atendimento a pacientes, funcionários e prestadores de serviços de saúde.
Leksono et al. (2018, 2019) estabeleceram relações de indicadores de desempenho,
com foco nos aspectos de sustentabilidade e ativos de intangibilidade, para a medição de
desempenho de cadeia de suprimentos. Os mesmos criaram um modelo que combina o BSC
com um laboratório de julgamento e avaliação (DEMATEL) e um processo de rede analítica
(ANP) para medir o desempenho da cadeira de suprimentos de uma clínica médica e de
uma empresa sustentável. Para tanto, os autores realizaram uma revisão da literatura para
arranjo e classificação das perspectivas e indicadores para a elaboração do mapa estraté-
gico do BSC. Posteriormente, foram feitas entrevistas com especialistas para determinar os
pesos dos indicadores, perspectivas e aspectos de sustentabilidade.
Conforme Leksono et al. (2018, 2019), os indicadores de desempenho que refletem a
intangibilidade (informação e recursos humanos), os recursos humanos são o principal fator
por exercer um efeito significativo na melhoria do desempenho, principalmente na perspec-
tiva do cliente, da inovação, da aprendizagem e do aspecto social. Destes, a perspectiva de
inovação, aprendizado e cliente são as que mais influenciam no valor do desempenho. Já no
caso dos indicadores de desempenho que refletem a sustentabilidade (fatores econômicos,
ambientais e sociais), o aspecto econômico tem o maior peso, seguido do social e do ambien-
tal. Os autores concluem o estudo ressaltando que, para aumentar o desempenho, o geren-
ciamento do negócio deve manter a satisfação do cliente, a lealdade do paciente, a parceria
com fornecedores e a satisfação das partes interessadas como partes dos aspectos sociais.
Com objetivos diferentes, mas também utilizando entrevistas, Smith e Loonam (2016)
exploraram como o BSC pode oferecer suporte à melhoria da prestação de serviços dentro
de um hospital da Irlanda. Os autores ressaltam que a padronização de procedimentos
deve ser um objetivo comum na implantação do BSC proposto e que o desenvolvimento e
a utilização das capacidades dos trabalhadores são tão importantes quanto a remoção de
resíduos. Além disso, deixam clara a importância da motivação dos envolvidos por meio de
uma cultura de apoio ao BSC.
Já Ramón-jerónimo et al. (2018) realizaram entrevistas semiestruturadas aos funcio-
nários, visto que o objetivo era analisar a utilidade percebida pelos gerentes dos centros de
atenção primária em relação às ferramentas utilizadas para a gestão (incluindo o BSC), bem
como o impacto na motivação da equipe em duas Unidades de Gerenciamento Clínico em
208
Atenção Primária (UGCAP) de Sevilha. Os autores tiveram como resultados que, embora
permitam identificar os problemas financeiros e de assistência do centro, as ferramentas
impõem limites orçamentários que reduzem bastante a margem para a implementação de
soluções, além de uma política de incentivos insuficiente que gerava problemas de motiva-
ção aos funcionários.
Ainda, esta pesquisa permitiu identificar que vários autores utilizam o BSC como uma
ferramenta de medição de desempenho nas mais diversas aplicabilidades, como por exemplo,
Meena e Thakkar (2014) elaboraram uma estrutura que identificou os principais indicadores
de desempenho e suas inter-relações. Sendo assim, por meio de uma abordagem quantitativa
integrada de Modelagem Estrutural Interpretativa (Interpretive Structural Modeling - ISM) e
Processo de Rede Analítica (Analytic Network Process – ANP), desenvolveram o BSC para
o sistema de saúde.
Já Felice e Petrillo (2014) propuseram uma estrutura e um processo para implementa-
ção de um sistema integrado de medição de desempenho, visando a avaliação do acesso
à assistência médica e a redução de custos por meio do uso do BSC. O modelo proposto
pode fornecer benefícios relacionados à estratégia, como o alinhamento da organização à
missão e estratégias, auxilio no monitoramento e avaliação da estratégia, feedback contí-
nuo sobre possíveis ajustes e designação de responsabilidade mediante o desempenho em
todos os níveis da organização. Além disso, o método proposto forneceu uma estrutura útil
para a tomada de decisões.
Por sua vez, Njuangang et al. (2016) buscaram controlar infecções hospitalares as-
sociadas à serviços de manutenção de assistência médica, categorizaram as medidas de
desempenho nas quatro perspectivas do BSC e analisaram pelo sistema Delphi, que a liga-
ção e a comunicação, as práticas de controle de infecção e a disponibilidade de recursos de
manutenção emergiram como os mais importantes fatores críticos de sucesso, enquanto a
satisfação do cliente foi a menos importante.
Com o intuito de avaliar o desempenho de listas de espera centralizadas para pacientes
não atendidos no Quebec (Canadá), Breton et al. (2017) desenvolveram um estudo baseado
no método de BSC. Uma equipe de gestão formada por profissionais da saúde e pesquisa-
dores selecionou cinco indicadores para a avaliação de desempenho de uma lista de espera
centralizada que foi comparada a outras 86 listas de 14 regiões de Quebec. Os resultados
mostraram variações muito grandes de desempenho entre os indicadores de desempenho
das listas de uma mesma região e de diferentes regiões, sugerindo que mecanismos seme-
lhantes devem usar dados disponíveis para identificar as melhores estratégias para reduzir
variações e melhorar o desempenho.
209
Alguns autores utilizaram o procedimento de pesquisa estudo de caso como forma
complementar aos estudos bibliográficos. Broccardo (2015) enfatizou que o uso predominante
do BSC é como uma ferramenta de controle e não como uma ferramenta de implementação
da estratégia, ainda havendo margem para muitas melhorias. Já Catuogno et al. (2017)
elaboraram um estudo de caso participativo em um departamento de hematologia para a
medição equilibrada de desempenho em um hospital público. Para tanto, foi projetado e im-
plementado um sistema multidimensional de medição de desempenho, baseado uma versão
personalizada do BSC, por pesquisadores externos em estreita colaboração com a equipe
de um hospital cujos resultados sugerem a eficácia da estrutura graças a uma combinação
de fatores generalizáveis e específicos ao contexto.
Baraldi e Cifalinò (2015) realizaram um estudo com funcionários de três organizações de
saúde para verificar como a abordagem do BSC pode permitir um vínculo entre os objetivos
organizacionais e de treinamento dos funcionários por meio de uma pesquisa-ação. Os auto-
res concluíram que o BSC apoia a função de treinamento no seu processo de gerenciamento
e no fornecimento de resultados organizacionais direcionado, além de fornecer medidas
críticas para avaliar o desempenho do treinamento. A ferramenta também permite alinhar
os objetivos do programa de treinamento e as metas funcionais e permite transformar os
esforços de treinamento funcional em resultados estratégicos.
Ainda utilizando estudos de caso, Nagel-Piciorus et al. (2016) apresentaram o desen-
volvimento de sistemas integrados de gestão e elaboração de relatórios unido ao planeja-
mento e controle estratégico por meio do BSC, com o objetivo de apoiar profissionais da área
médica em uma organização de saúde alemã, os resultados demonstraram que o sistema
alcança o sucesso quando em profunda integração com o planejamento estratégico por
meio de um BSC e um sistema de relatórios estruturado e integrado. Já Chorfi et al. (2018)
apresentaram uma estrutura integrada de medição de desempenho, baseada em BSC e o
modelo Supply Chain Operations Reference (SCOR), para definir e selecionar as métricas
mais apropriadas para as cadeias de suprimentos de saúde pública.
Demais autores também utilizaram o BSC como ferramenta principal em seus estudos.
Nippak et al. (2016) projetaram um modelo do BSC para o departamento de gerenciamento de
informações de saúde em um hospital não pedagógico do Canadá. A construção do modelo
envolveu três fases: planejamento, desenvolvimento e avaliação. Os resultados mostraram
que a maioria dos membros do departamento de gerenciamento de informações de saúde
concordou que o BSC constitui uma ferramenta útil para mostrar os principais indicadores
de desempenho, tendo estes participado de todas as etapas das fases de desenvolvimento,
implementação e avaliação do BSC.
210
No mesmo ano, Cleven et al. (2016) avaliaram um modelo teórico que investiga os
efeitos da orientação de processos na competitividade e desempenho dos hospitais gerais
da Suíça, por meio da utilização do BSC. Os autores desenvolvem um conjunto de hipóteses,
contendo os efeitos diretos e indiretos da orientação do processo, que foram testados por
meio de questionários ao gerenciamento clínico e administrativo de 129 hospitais. Os resul-
tados mostraram que a orientação do processo melhora significativamente o desempenho
do hospital, onde as condições da força de trabalho e da eficiência operacional afetam
positivamente o desempenho financeiro. Além disso, as condições da força de trabalho e a
qualidade clínica têm um efeito positivo na satisfação do paciente.
Para a redução de incidentes e lesões em quedas de pacientes idosos em tratamentos
contra o câncer de um centro médico em Taiwan, Tsai et al. (2017) utilizaram as estratégias
de gerenciamento do BSC. Os resultados do estudo foram favoráveis, porém, os autores
ressaltam que, para a implementação do BSC, se torna importante o comprometimento e
envolvimento dos médicos para aliviar possíveis obstáculos. Além disso, os mesmos indicam
outras aplicações para o BSC, como a redução de dias de hospitalização ou custos médicos.
Bartolomé-benito et al. (2017) descreveram o design, implementaram e acompanha-
ram o BSC em saúde primária e seu papel na implantação de objetivos estratégicos e no
gerenciamento clínico. O estudo permitiu a implantação de todas as linhas estratégicas da
atenção primária e possibilitou aos profissionais de saúde avaliar a evolução dos indicadores
de resultados ao longo do tempo e no ambiente do paciente, permitindo o gerenciamento
clínico e a melhoria dos indicadores relevantes.
Aplicando a metodologia de Lean Healthcare como ferramenta de melhoria contínua
de eficiência a um serviço de urologia de um hospital terciário, Boronat et al. (2018) utili-
zaram como a principal fonte de informações, o BSC para gerenciamento de sistemas de
saúde. O estudo formou equipes de melhoria entre os profissionais, realizou um gerencia-
mento de processos e melhorou os indicadores. Os resultados mostraram uma melhoria na
satisfação profissional, nos indicadores de qualidade e na eficiência. Além disso, o treina-
mento da equipe, o gerenciamento de processos, a melhoria contínua e a delegação foram
considerados como pilares fundamentais para a metodologia.
Por sua vez, Soysa et al. (2016) e Soysa et al. (2018) desenvolveram um estudo
voltado as organizações sem fins lucrativos, visando criar um sistema estratégico de pon-
tuação de desempenho por meio de um modelo conceitual de BSC elaborado a partir da
literatura. Buscando identificar as dimensões de medição de desempenho e desenvolver as
definições operacionais, foram realizados estudos de caso envolvendo seis organizações
sem fins lucrativos da Nova Zelândia e três da Austrália. Os autores identificaram nove di-
mensões: missão, estratégia, organização, recursos, infraestrutura e desenvolvimento de
211
pessoas e informações, saúde financeira, processos e satisfação das partes interessadas.
Além disso, 41 descrições operacionais são desenvolvidas para cada uma dessas dimen-
sões. Os mesmos concluíram que o modelo de desempenho geral criado pode ser utilizado
para monitorar e melhorar o desempenho destas organizações, podendo ser usado por
grandes doadores para tornar seus beneficiários mais responsáveis por seu desempenho
e para comparar os mesmos.
Posteriormente, Soysa et al. (2019) validaram empiricamente a estrutura do BSC nas
mesmas organizações por meio de questionários e teste de hipóteses usando modelagem de
equações estruturais baseadas em mínimos quadrados apoiado por dados. As descobertas
do estudo, do ponto de vista teórico e prático, mostram como a missão organizacional impul-
siona a estratégia e o sistema para alcançar os resultados dos clientes, pessoas e doadores.
Por fim, também no último ano, Rodríguez-González et al. (2019) implementaram um
modelo de excelência da Fundação Europeia para a Gestão da Qualidade visando a melhoria
do desempenho de uma farmácia hospitalar de Madri (Espanha), por meio da realização
de quatro autoavaliações e do uso do BSC para rastrear o progresso. O modelo melhorou
progressivamente os serviços prestados aos pacientes, a segurança e a eficiência dos far-
macoterapia, a produtividade, a satisfação do cliente e da equipe e as áreas de planejamento
estratégico, gestão de pessoas e inovação.
Discussão em contexto
De maneira geral, os artigos revisados apresentaram possíveis benefícios referentes

à aplicação do BSC ao setor de saúde. Dentre esses, agrupou-se as seis dimensões con-
sideradas mais relevantes no contexto das UPAs, conforme Quadro 1.
212
Quadro 1. Dimensões consideradas mais relevantes no contexto das UPAs
Dimensões Benefícios Autores que corroboram com o argumento
Bartolomé-benito et al. (2017)

Felice e Petrillo (2014)
Alinhamento da missão da organização às estratégias, impulsionan- Holderried et al. (2019)
Missão do o sistema para o alcance dos resultados de todos os interessa- Smith et al. (2014)
dos. Soysa et al. (2016)
Soysa et al. (2018)
Soysa et al. (2019)
Baraldi e Cifalinò (2015)

Boronat et al. (2018)
Holderried et al. (2019)
Estrutura útil para a tomada de decisões, que auxilia no monito-
Leksono et al. (2018, 2019)
ramento e avaliação do método utilizado, bem como possibilita o
Nagel-Piciorus et al. (2016)
Estratégia feedback contínuo sobre possíveis ajustes de responsabilidades
Nippak et al. (2016)
destinadas aos funcionários, visando o melhor desempenho em
Rabbani et al. (2015)
todos os níveis da organização.
Rodríguez-González et al. (2019)
Smith et al. (2014)
Soysa et al. (2016)
Soysa et al. (2018)
Soysa et al. (2019)

Favorece o estabelecimento de um plano de desenvolvimento
de funcionários de maneira a prepará-los para atribuições e res-
Nippak et al. (2016)
Desenvolvimento de ponsabilidades futuras, garantindo os resultados estratégicos em
pessoas todos os níveis da organização. Estabelece medidas críticas para a
Ramón-jerónimo et al. (2018)
avaliação do desempenho de programas de treinamentos, tal como
Smith et al. (2014)
alinha os objetivos dos mesmos as metas funcionais.
Smith e Loonam (2016)
Soysa et al. (2016)
Soysa et al. (2018)
Breton et al. (2017)
Catuogno et al. (2017)
Chorfi et al. (2018)
Cleven et al. (2016)
Melhoria nos indicadores de qualidade e eficiência, otimizando o
Prestação de Edward et al. (2015)
desempenho e possibilitando o acompanhamento dos níveis de
serviços Holderried et al. (2019)
satisfação dos serviços prestados.
Smith et al. (2014)
Soysa et al. (2016)
Soysa et al. (2018)
Soysa et al. (2019)
Cleven et al. (2016)
Felice e Petrillo (2014),
Financeiro e Redução de custos mediante menor tempo de internação, espera e
Njuangang et al. (2016)
recursos gastos com infraestrutura.
Smith et al. (2014)
Soysa et al. (2016)
Soysa et al. (2018)
Tsai et al. (2017)
213
Dimensões Benefícios Autores que corroboram com o argumento

Satisfação das Melhoria na satisfação profissional e na qualidade do atendimento,
Ramón-jerónimo et al. (2018)
partes interessadas além da redução do tempo de internação e espera.
Smith et al. (2014)
Soysa et al. (2016)
Soysa et al. (2018)
Tsai et al. (2017)
Fonte: elaborado pelos autores.
A revisão da literatura também possibilitou identificar alguns critérios de grande impor-

tância para a aplicação de sucesso do BSC em serviços de saúde. São eles:
• Analisar as tendências do mercado, as preferências do cliente e as práticas dos

concorrentes (BRETON et al., 2017), (CLEVEN et al., 2016), (HOLDERRIED et al.,
2019), (LEKSONO et al., 2018, 2019), (SMITH et al., 2014), (SOYSA et al., 2016) e
(SOYSA et al., 2018);
• Avaliar a viabilidade e impacto na prestação de serviços de saúde e na qualidade
percebida do atendimento; (BORONAT et al., 2018), (BRETON et al., 2017), (CA-
TUOGNO et al., 2017), (CLEVEN et al., 2016), (EDWARD et al., 2015), (HOLDER-
RIED et al., 2019), (LEKSONO et al., 2018, 2019), (RABBANI et al., 2015), (SMITH
et al., 2014), (SOYSA et al., 2016) e (SOYSA et al., 2018);
• Garantir a motivação dos envolvidos por meio de uma cultura de apoio ao BSC e
incentivo ao comprometimento e envolvimento de todos os profissionais (BARALDI
E CIFALINÒ, 2015), (BARTOLOMÉ-BENITO et al., 2017), (BORONAT et al., 2018),
(FELICE E PETRILLO, 2014), (RAMÓN-JERÓNIMO et al., 2018), (SMITH et al.
2014), (SMITH E LOONAM, 2016), (SOYSA et al., 2016) e (SOYSA et al., 2018)
Além disso, alinhado a outras ferramentas, foram consideradas pilares fundamentais

para a aplicação do BSC: o treinamento da equipe, o gerenciamento de processos, a melhoria
contínua e a delegação (BORONAT et al., 2018), (LEKSONO et al., 2018, 2019), (NAGEL-
PICIORUS et al., 2016), (NIPPAK et al., 2016), (NJUANGANG et al., 2016), (RAMÓN-
JERÓNIMO et al., 2018), (SAMARANAYAKE et al., 2016) e (SMITH E LOONAM, 2016).
Sendo assim, com base dos resultados obtidos e considerando a missão do Ministério da
Saúde, elaborou-se a seguinte proposta de mapa estratégico para as UPAs, conforme Figura 2.
214
Figura 2. Mapa estratégico proposto às UPAs
Fonte: elaborado pelos autores.
CONCLUSÃO
Mediante a revisão e análise das literaturas atuais que abordam o tema do BSC no
âmbito da saúde, e respondendo a questão de pesquisa, foram identificadas algumas opor-
tunidades que, caso aplicadas nas UPAs, poderiam contribuir para a melhoria de seus
processos. Essas foram classificadas em: missão, estratégia, desenvolvimento de pessoas,
prestação de serviços, financeiro e recursos e satisfação das partes interessadas.
As dimensões consideradas abrangem as quatro perspectivas clássicas definidas para
o BSC (perspectiva financeira, perspectiva do cliente, perspectiva interna e perspectiva de
aprendizado e inovação). Desta forma, os resultados apresentados juntamente com o mapa
estratégico proposto, fornecem uma base conceitual para a aplicação do BSC em UPAs.
Ainda, este capítulo também contribui como pesquisa inicial para demais pesquisadores
afins ao tema da pesquisa.
Como pesquisas futuras, sugere-se fazer uma revisão sistemática da literatura para
expandir a revisão de literatura realizada, com a finalidade de apoiar a elaboração de um
framework gerencial baseado no BSC para melhoria da gestão de UPAs.
215
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218
15
“ O processo de descarte de livros
didáticos: uma perspectiva em
duas instituições de ensino
norte-rio-grandenses
Jéssica Sibelly Mendonça da Silva

IFRN
Letícia Fernanda da Silva Lucas

IFRN
Rony Edson da Silva Gonçalves

IFRN
Marcus Vinicius Dantas de Assunção

IFRN
10.37885/201202416
RESUMO
O artigo tem como objetivo analisar e comparar os livros obsoletos em um campus do

Instituto Federal do Rio Grande do Norte e de uma escola técnica estadual, encontrando
os erros e os acertos das duas instituições, tanto em relação ao descarte, quanto ao
armazenamento do material obsoleto. Utilizou-se um estudo de caso, a partir de dois
questionários para a melhor compreensão do assunto tratado e com base nos dados
adquiridos constatou-se que o IFRN possui um mau acondicionamento. Diante disso, tor-
nar possível o desenvolvimento de um projeto que possa implementar os conhecimentos
para um desfazimento adequado.
Palavras-chave: (Descarte, Livros Didáticos, Estoque Obsoleto)
220
INTRODUÇÃO
As escolas públicas brasileiras têm o direito de receber, para seus estudantes, livros
didáticos cuja função é auxiliar o aprendizado. Os discentes recebem o material no início do
ano letivo e o entregam ao fim. Esse processo tem o intuito de repassar esses livros no ano
seguinte para outro estudante, assim construindo um ciclo de 3 anos para esses objetos.
Pode-se afirmar que em muitas instituições acontece a devolução do material que já
cruzou a etapa dos 3 anos e esse, já inutilizável, múltiplas vezes não tem o descarte corre-
to. Ter-se atenção com o estoque obsoleto para que o mesmo seja descartado da maneira
correta é primordial.
No Brasil mais de 145 mil escolas são beneficiadas com os livros didáticos. Sua dis-
tribuição é realizada de acordo com o Censo Escolar, atualizado em todos os anos leti-
vos e desempenhado pelo Instituto Nacional de Estudos e Pesquisas Educacionais Anísio
Teixeira (Inep). Entretanto, nem todas as instituições têm conhecimento do descarte correto
do material recebido.
Diante dessa situação, o presente artigo tem como alvo analisar e comparar os livros
obsoletos em um campus do Instituto Federal do Rio Grande do Norte e de uma escola
técnica estadual, encontrando os erros e os acertos das duas instituições, tanto em relação
ao descarte, quanto ao armazenamento do material obsoleto.
Sendo assim, o estudo justifica-se pela ausência de conhecimento para o descarte por
parte de algumas escolas, exibindo informações imprescindíveis para essa transferência e
um estudo de caso para melhor compreensão do assunto tratado, apresentando com clareza
a importância do desfazimento adequado.
Estoques
Para Slack, Chambers e Johnston (2009), estoque é definido como a acumulação

armazenada de recursos materiais em um sistema de transformação. Essa acumulação
encontra-se em qualquer etapa do processo, desde inputs a outputs, ou seja, cada operação
realizada produz estoque.
A demanda alternada em diferentes zonas do processo produtivo promove a separação
dos tipos de estoque, são eles: Estoque de segurança ou isolador; estoque de ciclo; estoque
de antecipação; estoque de desacoplamento; estoques no canal de distribuição.
Sua função é atender de imediato a solicitação da próxima etapa do processo, seja
ela de transformação ou consumo final, garantindo dinamismo de modo a evitar ociosidade
221
por parte dos requerentes do material. Diante disso, proporciona a flexibilidade do processo
produtivo, sazonalidade no suprimento e assegura o fornecimento de materiais à organiza-
ção, assim garantindo a realização do estágio seguinte.
Sabe-se que apesar dos benefícios de ter-se estoque, este tipo de acúmulo requer es-
paço apropriado, uma boa gestão organizacional e manutenções frequentes. Estes quesitos
são um grande desafio para muitas organizações, pois a carência de uma boa administração
pode acarretar, por exemplo, avarias e obsolescência, ou seja, a perda de uma parcela ou
de todo o estoque.
Para um bom funcionamento, existe a política de estoques, a qual visa demonstrar a
conduta que a organização deve seguir para obter sucesso no departamento de estoques.
Cada organização estipula suas normas, intentando administrar adequadamente sua aglo-
meração. O controle do acúmulo é fundamental, pois determina quando deve haver novo
pedido e/ou produção.
Vantagens e desvantagens dos estoques
Possuir um estoque é vantajoso pelo fato de ajudar a tornar possível a prevenção da

escassez de materiais na etapa seguinte, desta forma viabilizando a eficiência e flexibilidade
do processo produtivo, garante estabilidade nos períodos de maior quantidade de vendas
e certifica o abastecimento de peças às organizações.
O ato de manter um estoque por um longo período é desvantajoso devido o acarre-
tamento de consequências, tais como o comprometimento da integridade dos materiais
acumulados, considerando os riscos de avarias, obsolescência e ociosidade. Os custos de
manutenção e controle (energia, mão-de-obra, materiais de auxílio, etc.), bem como o capital
que permanece inativo enquanto o estoque está parado, são, também, fatores inconvenien-
tes na prática da estocagem.
Plano Nacional do Livro Didático (PNLD)
Foi em agosto de 1985, por intermédio do Decreto-Lei no 91.542, que recebeu a deno-
minação de Programa Nacional do Livro Didático (PNLD), objetivando ampliação do projeto.
Estipulou-se como meta o atendimento de todos os alunos de primeira a oitava série do pri-
meiro grau das escolas públicas federais, estaduais, territoriais, municipais e comunitárias do
país, com prioridade para os componentes básicos Comunicação e Expressão e Matemática.
As diretrizes do Ministério da Educação quanto à distribuição referem-se à transferência
de posse dos livros didáticos, do governo federal (adquirente) para os governos estaduais
e municipais, ou seja, o governo federal compra o material e transfere-o para governos
222
estaduais e municipais. Ao acontecer essa transferência, a responsabilidade do descarte
dos livros ao término do triênio é dos beneficiários.
Apesar de adquiridas pelo governo federal, as obras distribuídas pelo PNLD

passam a ser parte do patrimônio de estados e municípios tão logo chegam
às escolas, como prevê a Resolução nº 5, de 21 de fevereiro de 2002, do
Fundo Nacional de Desenvolvimento da Educação (FNDE/MEC). Assim, as
secretarias estaduais e municipais de Educação que querem se desfazer do
material devem seguir a legislação local que regulamenta o reaproveitamento,
a movimentação, a alienação e outras formas de rejeição de bens públicos.
(Portal MEC, 2005).
Toda instituição pública de viés educacional, tem o direito de receber – de maneira

gratuita – o material do PNLD, ficando a critério da escola a seleção de tais ferramentas ou
se irá adquiri-las.
O Ministério da Educação também tem diretrizes quanto ao descarte, mesmo que seja
de responsabilidade dos beneficiários. O MEC dá suas orientações quanto ao desfazimento
dos livros didáticos fora do triênio ou – como também podem ser nomeados – obsoletos.
Quando o bem pode ser vendido, deve-se optar por concorrência, leilão ou
carta- convite, de acordo com o valor a ser negociado. Os objetos podem
ser vendidos em unidades ou em lotes - neste caso, preferencialmente em
conjuntos que não devem ser desfeitos. De acordo com o tipo de operação,
o edital tem de ser divulgado no Diário Oficial da União de uma a três vezes,
em prazos que vão de três dias úteis a 30 dias corridos. (PORTAL MEC, 2005)
Ao término do ciclo de vida dos livros, os estudantes têm o direito de permanecer com
o material didático ou devolvê-lo para sua instituição de ensino, as quais têm a autonomia
de vender os livros obsoletos devolvidos, sendo o seu valor negociável.
Decreto nº 9.373, de 11 de maio de 2018
O Decreto nº 9.373 de 11 de maio de 2018 expõe os critérios para a classificação de

bens inservíveis e recomenda descartes ambientalmente adequados.
[...]
Art. 3º Para que seja considerado inservível, o bem será classificado como:
ocioso - bem móvel que se encontra em perfeitas condições de uso, mas não
é aproveitado;
recuperável - bem móvel que não se encontra em condições de uso e cujo custo
da recuperação seja de até cinquenta por cento do seu valor de mercado ou
cuja análise de custo e benefício demonstre ser justificável a sua recuperação;
antieconômico - bem móvel cuja manutenção seja onerosa ou cujo rendimento
seja precário, em virtude de uso prolongado, desgaste prematuro ou obso-
letismo; ou IV - irrecuperável - bem móvel que não pode ser utilizado para o
fim a que se destina devido à perda de suas características ou em razão de
223
ser o seu custo de recuperação mais de cinquenta por cento do seu valor de
mercado ou de a análise do seu custo e benefício demonstrar ser injustificável
a sua recuperação.
[...]
Art. 5º A transferência, modalidade de movimentação de caráter permanente,
poderá ser:
interna - quando realizada entre unidades organizacionais, dentro do mesmo
órgão ou entidade; ou
externa - quando realizada entre órgãos da União.
Art. 6º Os bens móveis inservíveis ociosos e os recuperáveis poderão ser
reaproveitados, mediante transferência interna ou externa.
[...]
Art. 8º A doação [...] poderá ser feita em favor:
[...]
de Organizações da Sociedade Civil de Interesse Público e de associações
ou cooperativas que atendam aos requisitos do Decreto nº 5.940, de 25 de
outubro de 2006 , quando se tratar de bem irrecuperável.”
Art. 9º Os alienatários e beneficiários da transferência se responsabilizarão
pela destinação final ambientalmente adequada dos bens móveis inservíveis.
[...]
(BRASIL. Decreto nº 9.373, de 11 de maio de 2018)
O descarte proferido no decreto não diz respeito apenas aos livros didáticos, mas sim
aos bens públicos em geral. As normas de desfazimento de bens públicos são as mesmas,
ou seja, os critérios para o descarte dos livros são os mesmos, todavia, vale recordar que,
além das destinações recomendadas pelo decreto acima, existe a possibilidade de realizar
a venda – a um valor negociável – dos livros obsoletos, como mencionado no item 2.3 do
presente trabalho.
METODOLOGIA
Método
O presente artigo consiste em um estudo de caso, tendo o intuito de analisar as des-

tinações atribuídas aos estoques obsoletos de duas instituições de ensino médio técni-
co. Os dados foram coletados entre novembro/2018 e abril/2019 por meio de visitas aos
locais de estoque e entrevistas, bem como aplicação de questionário a servidores de ambas
instituições, de modo a tornar possível a avaliação do material estudado.
O segundo questionário é consoante o Decreto nº 9.373, de 11 de maio de 2018, o
qual orienta sobre o descarte ambientalmente correto de bens móveis servíveis e inserví-
veis. O método utilizado está descrito no Fluxograma 1.
224
Fluxograma 1. Método utilizado para desenvolvimento do artigo
Fonte: Autores (2020).
O descrito fluxograma 1 tem o objetivo de mapear todo o processo de criação do escrito

e apresentar os recursos que foram utilizados ao decorrer do artigo.
Estudo de caso
Utilizou-se como estudo de caso o Instituto Federal de Educação, Ciência e Tecnologia

do Rio Grande do Norte, campus São Gonçalo do Amarante (IFRN/SGA) e o Centro Estadual
de Educação Profissional Senador Jessé Pinto Freire (CENEP). Ambas são instituições de
nível médio técnico, sendo a primeira – localizada no bairro Centro, do município de São
Gonçalo do Amarante – de propriedade do Governo Federal e a segunda – localizada no
bairro Tirol, em Natal – administrada pelo governo estadual.
De acordo com os dados coletados constatou-se a necessidade de um segundo ques-
tionário, dessa vez, tratando-se de como ocorreu o desfazimento e seu processo. Fez-se o
uso do Decreto nº 9.373, citado anteriormente, servindo como base e orientação da conduta
de transferência feita.
ANÁLISE, DISCUSSÃO E RESULTADOS
Dados coletados no IFRN
Segundo o funcionário do IFRN, o material encontra-se armazenado há mais de 1

ano, sem conhecimento do fim que foi dado a uma parcela do lote anterior. Os livros são
225
estocados em um container, sem nenhum tipo de manutenção ou proteção contra avarias.
Sua quantidade é desconhecida por ter um volume exorbitante e não ter existido controle
quando estavam a receber os livros, mas sabe-se que não houve acréscimos desde o último
período de vigência do material.
Houve a possibilidade da doação dos estoques, pois, de acordo com o funcionário
entrevistado, existe um espaço apto a receber os estoques de livros do PNLD obsoletos,
entretanto a ideia não prosperou. Até o momento da entrevista – que acabou gerando uma
conversa sobre o descarte – não havia conhecimento da autonomia que a escola possui
para desfazer-se desse tipo de estoque.
Dados coletados no CENEP
Segundo o funcionário da instituição, o estoque de livros do PNLD vinha sendo acu-

mulado há anos e parou de sofrer acréscimo em agosto de 2018, ou seja, havia mais de um
lote guardado no interior da escola – especificamente na biblioteca – e teve sua quantidade
estabilizada, mesmo desconhecida, desde então.
A escola tomou a iniciativa de realizar uma campanha em redes sociais disponibilizando
os livros para que alunos e comunidade os adquirissem por espontaneidade. Diante da baixa
procura, o CENEP optou – baseando-se na recomendação do Ministério da Educação – por
ceder o material a uma cooperativa de reciclagem.
Resultados do primeiro questionário
As informações postas na Tabela 1 foram declaradas pelos funcionários entrevistados

de cada instituição de ensino.
226
Tabela 1. Dados coletados nas duas escolas
IFRN CENEP
Tipo de material
Livros didáticos pertencentes ao PNLD Livros didáticos pertencentes ao PNLD
obsoleto
Local de Contêiner Encontrava-se na biblioteca da
armazenagem instituição
Quantidade Desconhecida Desconhecida
Tempo de
Superior à 1 ano Superior à 3 anos
armazenagem
Último acréscimo
Período de vigência posterior Agosto/2018
ao estoque
Não havia conhecimento, por parte da instituição, da

Conhecimento sobre A instituição teve orientações e foi recomendada
autonomia que possui para o descarte desse tipo de
descarte pelo Ministério da Educação
estoque
Cedeu o material a uma cooperativa de recicla-

Destinação do estoque Até o momento, não houve mudanças, isto é, o mate-
gem, seguindo recomendações do Ministério da
obsoleto rial continua guardado no mesmo local
Educação
Fonte: Desenvolvido pelos autores a partir de dados coletados (2020)
Os livros didáticos do CENEP foram descartados, diferente dos pertencentes ao IFRN,

que ainda estão no container. Ambos não souberam responder a quantidade de livros, mas
concederam informações acerca do último acréscimo. Apenas o CENEP tinha conhecimento
autêntico sobre o descarte, como prova o fato de que apenas este desfez-se do estoque
obsoleto, pois seguiu orientações do Ministério da Educação e doou o material a uma coo-
perativa de reciclagem.
CENEP: decreto nº 9.373
Posto que a instituição executou o descarte dos seus livros obsoletos, fez-se mais um
questionário, dessa vez baseado no Decreto nº 9.373, de 11 de maio de 2018, com o intuito
de analisar a transferência feita.
A tabela a seguir apresenta o questionário baseado no decreto, as questões estão
acompanhadas de suas respectivas respostas, as quais foram dadas pelo funcionário da
escola. Os artigos selecionados para fundamentar as questões fazem-se presentes no item
2.4 deste escrito.
227
Tabela 2. questionário segundo o Decreto nº 9.373, de 11 de maio de 2018
Pergunta Resposta
Segundo as normativas do MEC, o período de vigência

Ao estabelecer a necessidade do descarte do material, que dos livros é de 3 anos. Sendo assim, passados os 3 anos,
Artigo 3º
critério foi usado para o desfazimento? esses livros não servem mais. Então, o desfazimento se
dá por eles serem considerados irrecuperáveis.
Artigo 5º e 6º A movimentação interna do material realiza-se Sabia-se dessa possibilidade de
quando unidades organizacionais permutam seus bens, já a

movimentação externa quando a mesma atividade é realiza- permutação dos livros, porém, é muito difícil encontrar
da entre órgãos da União. Antes da doação, foi pensada uma um órgão que aceite livros fora de seu triênio de uso.
forma de movimentação interna do material obsoleto? De Foi uma possibilidade que acabou sendo descartada
que maneira os objetos teriam aplicabilidade mediante essa porque o material não seria útil a nenhum outro órgão.
transferência interna?
Sim, porém graças às ocupações diárias da escola, ne-

A instituição estava ciente que juntamente ao beneficiário,
nhum dos seus representantes conseguiu comparecer
Artigo 9º ou seja, a cooperativa, fazem-se responsáveis pela finalidade
à cooperativa para verificar o trabalho feito com os li-
ambientalmente justa aos bens inservíveis?
vros doados.
Fonte: Questões elaboradas pelos autores consoante o Decreto nº 9.373, de 11 de maio de 2018 (2020).
Além dos dados apresentados na tabela, constatou-se que a instituição cumpriu – in-
diretamente, pois de acordo com o funcionário, a escola não tinha conhecimento – a norma
prevista no inciso III do § 1° do art. 8° do decreto em questão.
Com base nos dados obtidos por meio dos questionários, pôde-se constatar que a ins-
tituição CENEP expressou resultados de competência superior aos apresentados pelo IFRN,
considerando o fato de que somente a primeira enquadrou-se nos parâmetros descritos na
legislação que foi utilizada como ferramenta para formular o estudo. Seguindo o previsto
na norma, o CENEP teve a iniciativa de promover uma destinação adequada ao acúmulo
inservível de livros, de modo a atribuir uma finalidade aos livros obsoletos.
CONCLUSÃO
No presente trabalho foi apresentada a importância de se ter um estoque, bem como

as possíveis inconveniências – como a obsolescência, tema central deste – que se há em
mantê- lo. Por meio de estudo de caso, buscou-se a análise e comparação dos estoques de
livros obsoletos de duas instituições de ensino (CENEP e IFRN/SGA), tendo por justificativa
a falta de atenção que existe nas instituições para com esse tipo de estoque. Com base no
que foi apresentado, concluiu-se que a destinação, recomendada por legislação, tanto é
possível quanto necessária, pois, como já foi exposto, um estoque obsoleto é antieconômico,
228
ocupa um espaço que poderia ser utilizado para fins produtivos – como exemplo, pode-se
citar a própria biblioteca do CENEP, a qual encontrava-se intransitável e logo após a doação
tornou-se um lugar harmonioso – além de necessitar de manutenções.
Ao encontrar uma finalidade adequada para o material obsoleto, pode-se ter, inclusi-
ve, geração de capital ou a economia deste, pois como já foi dito, todo estoque – seja ele
obsoleto ou não – tem um custo.
REFERÊNCIAS
1. ALMEIDA, Beth. O que fazer com os livros antigos do PNLD. Disponível em: http://portal.
mec.gov.br/ultimas-noticias/211-218175739/1649-sp-648788579 Acesso em: 03 nov. 2018.
2. BRASIL. Ministério da Educação. A complexa logística de distribuição dos livros didáticos,

desde as editoras até os estudantes. Disponível em: http://portal.mec.gov.br/busca-geral/
211-noticias/218175739/74171- a-complexa-logistica-de-distribuicao-dos-livros-didaticos-des-
de-as-editoras-ate-os-estudantes. Acesso em: 03 mai. 2019.
3. BRASIL. Decreto nº 9.373, de 11 de maio de 2018. Dispõe sobre a alienação, a cessão, a

transferência, a destinação e a disposição final ambientalmente adequadas de bens móveis
no âmbito da administração pública federal direta, autárquica e fundacional. Diário Oficial
da União: Seção 1, Brasília, DF, p. 1. Disponível em: http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_
Ato2015-2018/2018/Decreto/D9373.htm. Acesso em: 02 mai. 2019.
4. BRASIL. Ministério da Educação. O MEC distribui livros didáticos para todas as escolas
do país? Disponível em: http://portal.mec.gov.br/component/content/article?id=158:o-mec-dis-
tribui-livros-didaticos-para- todas-as-escolas-do-pais. Acesso em: 08 nov. 2018.
5. BRASIL. Mistério da Educação. O que fazer com os livros antigos do PNLD. Disponí-
vel em: http://portal.mec.gov.br/index.php?option=com_content&view=article&id=1649:sp-
648788579&catid=211&Itemid=86. Acesso em 03 mai. 2019
6. BRASIL. Ministério da Educação. PNLA – Funcionamento. Disponível em: http://portal.mec.

gov.br/busca- geral/314-programas-e-acoes-1921564125/pnla-1777900200/12381-pnla-fun-
cionamento Acesso em: 08 nov. 2018.
7. HÖFLING, Eloisa de Mattos et al. Notas para discussão quanto à implementação de programas
de governo: em foco o Programa Nacional do Livro Didático. Educação & Sociedade, 2000.
8. POZO, H. Administração de recursos materiais e patrimoniais: uma abordagem logística.

São Paulo: Atlas, 2010.
9. SLACK, N: CHAMBERS, S; JOHNSTON, R. Administração da Produção. Atlas, São Paulo,

2009. TSESTOQUE. Definição de políticas para o controle de estoque. Disponível em:
<http://universidadeestoque.com.br/blog/index.php/definicao-de-politicas-para_o_controle_de-
-estoque/> Acesso em: 14 nov. 2018.
229
16
“ Otimização de procedimento de
manutenção para recuperação
de rolos de lingotamento
contínuo do processo produtivo
de aço
Brenno Carneiro do Nascimento

MULTIVIX
Isabella Hadadd Rebello

MULTIVIX
Mateus Borlini Rizzo

MULTIVIX
Elias Rocha Gonçalves Júnior

IFES
Virgínia Siqueira Gonçalves

UCAM
10.37885/201102173
RESUMO
Este trabalho teve como objetivo analisar a aplicação do procedimento de recuperação

de rolos do lingotamento contínuo através da soldagem por arco submerso utilizando
processos específicos. Foi realizado ensaio de ultrassom nos rolos para identificar a pro-
fundidade das trincas no revestimento duro do rolo, sendo que este possui uma espessura
de 8mm. Foi realizado o procedimento de soldagem de um rolo no tempo total de 42 horas
considerando o preparo da solda e a deposição de material soldado, com a espessura
de 7 mm por camada depositada, no total de 6 camadas de solda. Após a soldagem,
os rolos passaram por um tratamento térmico para alívio de tensão nos munhões, onde
ficaram por horas até o processo final do tratamento. O procedimento adotado garante
a otimização do processo de manutenção, destacando as variáveis relevantes a serem
observadas e rotinas de processo bem delineadas, o que garante uniformidade e permi-
te melhor controle dos responsáveis pelos setores de gerenciamento de manutenção e
de gestão de ativos, assim pode-se concluir que, quando adotado e realizado conforme
estabelecido, a recuperação dos rolos é viável.
Palavras- chave: Otimização de Processos, Produção de aço, Rolos de Lingotamento

Contínuo, Gerenciamento de Manutenção.
231
INTRODUÇÃO
A produção de aço possui vários processos, desde a extração minério de ferro a

fabricação de placa e bobinas de aço bruto, que depois será processado e encaminhado
para as indústrias automobilísticas e outros fins (COELHO, 2013). A produção de placa e
bobinas é feita pelo processo de lingotamento contínuo e pelo laminador de tiras a quente
(LTQ), estes possuem rolos por onde passam as placas e bobinas já laminadas prontas para
serem enroladas. Esses equipamentos com o tempo sofrem desgaste, assim necessitando
de recuperação para voltarem a linha de produção.
A laminação a quente consiste num processo de deformação de metal através da
passagem entre dois cilindros rotatórios que giram em sentidos opostos, a força de atrito
ocasionada pelo contato do material e o rolo ocasiona a deformação (BRESCIANI FILHO,
2011). Estas superfícies, em condições de contato exercem cargas intensas entre si, o que
ocasiona a deformação plástica, até que a área de contato se adeque ao carregamento o
qual está exposto (ROY, 2013).
Conforme Rodrigues (2017), são utilizados durante o processo de produção das placas
e bobinas de aço vários equipamentos, entre eles estão os rolos que podem ser classificados
como rolos puxadores (pinch roll), rolos abraçadores (wrapper rolls), rolos alimentadores (feed
roll) e rolos de mesa (table roll). O grande desafio para a recuperação destes rolos é sua
durabilidade na linha de produção, ou seja, o produto após recuperado precisa apresentar
um tempo de vida considerável para tornar-se viável o processo.
De acordo com a utilização dos rolos pela empresa A, após ser encaminhado para
reparo, foram diagnosticadas trincas referentes a fadiga sofrida pelos rolos, sendo estas
observadas e obtido resultado de que a trinca de maior profundidade obteve 6 mm. Essas
trincas impossibilitam o reparo sem que haja alguma interferência sobre elas, assim será
realizado um procedimento para que possibilite a recuperação dos rolos sem que haja a
aparição de trincas no final do processo, possibilitando o maior rendimento e melhor apro-
veitamento de recursos para o procedimento.
OBJETIVO
O objetivo desse estudo é propor o processo de recuperação dos rolos, a fim de recolher
informações que identifiquem as possíveis causas para a trincas e encontrando uma solução
possível e viável para o processo. Para tal foram propostos procedimentos como usinagem,
soldagem do tipo MIG e arco submerso, tratamento térmico para alívio de tensões e teste
de dureza Rockwell, sendo todos os procedimentos realizados com grande precisão para
garantir a qualidade desejada.
232
Desgaste e altas temperaturas geram condições severas que os componentes de

engenharia têm que suportar em muitas aplicações (BLAU, 2010). Portanto, as superfícies
dos componentes devem ser tratadas para resistir a essas condições adversas, proporcio-
nando desempenho desejado e vida útil de serviço (ZHENG et al., 2017). As técnicas mais
frequentemente usadas para aplicação de revestimentos metálicos são: cladeamento, imer-
são a quente, aspersão térmica, eletrodeposição, cementação, deposição em fase gasosa
e redução química, além de revestimento por soldagem (GENTIL, 2007).
Durante o processo de recuperação, vários fatores são importantes para que esta possa
ser possível e viável. Portanto, deve se utilizar um procedimento específico para cada tipo de
rolo, porém alguns métodos como limpeza, inspeção, pré-usinagem e realização de teste não
destrutivo como, liquido penetrante ou partícula magnética, ultrassom e composição química
da região a ser soldada são imprescindíveis em todos os processos de recuperação, para
determinar o procedimento que irá se tornar o mais viável para a recuperação dos rolos de
acordo com seu estado inicial.
Devido ao esforço mecânico e a falha de deposição na solda aparição de trincas ou
poros é inevitável (NELSON et al., 2000), caso isto ocorra, estes materiais devem ser usina-
dos até a retirada total do revestimento duro ou da descontinuidade, assim garantindo uma
boa aplicação de soldagem, após a retirada destas descontinuidades, o teste de ultrassom
e líquido penetrante devem ser realizados para garantir a completa retirada destes defeitos.
Após a retirada completa dos defeitos a região onde será depositado, o substrato deve ser
compatível com o material adicionado (PHILLIPS, 2015).
A aplicação de revestimento duro tem como objetivo diminuir o desgaste dos equipa-
mentos e aumentar sua resistência mecânica, assim diminuindo a vida útil do equipamento,
buscando assim reduzir as paradas para a manutenção. Uma seleção correta de material
a ser depositado, permite entre outras coisas transformar matérias que usualmente não
poderiam ser recuperados em materiais recuperáveis, aumentar a resistência e promover
melhorias estruturais para as propriedades desejadas (ULUTAN et al., 2011).
De acordo com Rodrigues (2017), para que uma recuperação seja satisfatória, tanto
no ponto de vista financeiro quanto de qualidade do trabalho realizado, durante o proces-
so de recuperação, vários pontos devem ser observados. Um dos principais pontos a ser
observado será o procedimento de recuperação, no qual estarão descritos todos os pas-
sos para que o procedimento seja executado, como material utilizado, a temperatura de
pré-aquecimento e interpasse, utilização de consumíveis e o procedimento de soldagem
a ser utilizado. Um ensaio de ultrassom e de líquido penetrante deve ser realizado antes
da liberação dos rolos, para que seja constatada a viabilidade do procedimento. Caso o
233
material atinja os níveis esperados, o procedimento será válido e o rolo poderá ser enviado
novamente para a operação.
MATERIAL E MÉTODOS
De acordo com o catálogo disponibilizado pela DIFERRO (2018), representante de aços

especiais, o material de composição dos rolos do Lingotamento Contínuo é o aço SAE 4140.
Este material possui em sua composição elementos que permitem um melhor desempenho
durante sua operação, conforme informações apresentadas na Tabela 1.
Tabela 1. Composição química (%) do aço SAE 4140
Elemento Cr Mo Mn C Si S P Fe
0,8 - 0,15 0,75 0,38 0,15 0,04 0,03

SAE 4140 Bal.
1,1 0,25 - 1,0 0,43 0,30 máx. máx.
Fonte: Adaptado de DIFERRO (2018)
Inicialmente, após ser retirado de operação, o rolo é encaminhado para a oficina onde
será preparado para posteriormente dar continuidade ao processo de recuperação. O pro-
cedimento tem início na usinagem da mesa e dos munhões, para que possa ser retirado
as trincas presentes que impossibilitam a recuperação e que ocasionariam uma possível
ruptura nos munhões posteriormente.
Será realizado o procedimento de soldagem de um rolo, em um tempo total de 42 horas,
considerando o preparo da solda e a deposição de material soldado, com uma espessura de
7 mm por camada depositada, no total de seis camadas de solda tornando possível a ano-
tação de dados para análise. O procedimento de soldagem utilizado para soldar a mesa dos
rolos parte onde ocorre o contato com o material laminado é o processo de arco submerso,
que possibilita um melhor rendimento em relação ao tempo utilizado para soldagem. Antes
de aplicar a solda por arco submerso é soldado um anel denominado “anel de sacrifício” na
mesa do rolo, o qual impede a passagem de solda da mesa para os munhões.
Para a soldagem dos munhões, o procedimento de solda adotado é o processo MIG,
que torna um possível um melhor controle das variáveis de processo, além de tornar possí-
vel alcançar locais onde com o arco submerso seria de difícil acesso. O procedimento é o
mesmo realizado para os dois lados. O procedimento utiliza um arame do tipo tubular para
a soldagem, a polaridade da corrente é positiva do tipo alternada e é utilizado uma voltagem
de 29V. O rolo precisa ser aquecido durante o processo de soldagem e manter a tempe-
ratura dentro de uma determinada faixa, não podendo ocorrer variações de grande oscila-
ção. O controle de temperatura deve ser avaliado a cada 15 min, assim tornando possível
234
um maior controle não fugindo do procedimento adotado. A velocidade periférica utilizada
durante o procedimento é de 305mm/min, assim tornando possível uma boa deposição de
material durante a soldagem.
Por fim, propõe-se a usinagem dos rolos com o objetivo de retirar o excesso de material
duro depositado pelo processo de soldagem do rolo, assim este alcançará suas dimensões
finais, ou seja, um melhor acabamento superficial, para posteriormente ser colocado em
operação. A usinagem final é o último passo da recuperação, tornando-se necessário uma
grande precisão durante a usinagem. Caso ocorra algum erro neste processo, o rolo terá
que passar pelo processo de recuperação novamente, aumentando custos e adicionando
horas de retrabalho ao mesmo.
Após o término do procedimento de recuperação, foram realizados os ensaios de dureza
no rolo nos ângulos de 0º, 90º, 180º e 270º (Figura 1), sendo que a dureza desejada para à
adequação dos rolos na produção da empresa deve variar entre 52-56 HRC, pois o endure-
cimento excessivo do material leva-o a fragilidade (FOSTER, 1971). Cabe destacar que uma
dureza inferior a faixa apresentada acarretará em um desgaste prematuro do rolo levando a
uma vida útil menor. Foram realizadas duas medições em cada um dos ângulos propostos.
Figura 1. Rolo de lingotamento contínuo preparado para os ensaios de dureza
Fonte: Arquivo (2020)
Além destes, propõe-se a realização de um ensaio não-destrutivo de líquido penetran-

te antes da liberação dos rolos, para que seja constatada a viabilidade do procedimento.
Caso o material atinja os níveis esperados na avaliação de possíveis descontinuidades re-
manescentes após a manutenção, o procedimento será válido e o rolo poderá ser enviado
novamente para a operação.
Foi constatado que a trinca possui profundidade de 6 mm sendo o material duro do

rolo possui uma espessura de 8 mm. Para garantir que seriam retiradas todas as trincas e
que o erro não voltasse a acontecer posteriormente, foi estabelecida a retirada de todo o
235
material duro de revestimento, em torno de 8mm em seu raio. Após a retirada do material
e de todas as possíveis trincas, o rolo é encaminhado para a área de soldagem onde foi
preenchido até seu diâmetro final.
De acordo com o acompanhamento do procedimento de soldagem da mesa dos mu-
nhões na empresa A, foram observados a polaridade positiva e deslocamento da tocha
operacional em todos os processos. Em todo o procedimento das camadas, foram utilizados
dois cabeçotes de solda, o arame com bitola de 3,2 mm e velocidade de 105 polegadas/min,
sendo utilizados dois tipos de arame, o arame depositado na almofada foi o KST F6 o qual
possui propriedades mecânicas de menor dureza para uma melhor absorção de impacto,
para o revestimento duro foi utilizado o arame KST 760 UP, um material de maior resistência
ao desgaste e maior dureza para aumentar a vida útil do rolo.
Com relação ao aterramento, o lado fixo e o lado livre são menores que 1 ohm de
resistência. O equipamento possui uma voltagem de 29 volts, com taxa de amperagem dos
cabeçotes (esquerdo e direito) de 525 ampère. A distância entre o bico de contato e a peça
a ser soldada (Stick-out) foi de 32 mm. O equipamento apresenta uma velocidade periférica
de 305 mm/min, foi utilizado fluxo inerte não reagente fabricado pela Kestra de denominação
KST, não foram utilizadas larguras e frequências de oscilação. O cordão de solda possui
largura de 23mm, o passo da espiral é de 15mm, a temperatura de pré-aquecimento de
300°C na almofada, e 425° no restante do processo.
Também foi constatado a não formação de trincas e poros após o processo de usinagem
final, assim tornando o procedimento viável. Após todos os procedimentos serem realizados,
pode- se observar que as medidas finais do rolo estão de acordo com as tolerâncias propos-
tas, isto significa que o equipamento pode ser liberado novamente para operação (Tabela 2).
236
Tabela 2. Dimensões finais dos rolos após a realização do procedimento de manutenção.
Itens checados Medida (mm) Tolerância(+/-)
Diâmetro encaixe da bucha Munhão Extr. Ø145 144,97 145,00

Diâmetro da pista do Rolam. Munhão Extr. Ø140 139,82 139,92
Comprimento total do munhão Extremidade 194 192,00 196,00
Comprimento da Pista Rolam. Munhão Extr. 117 116,70 117,30
Face Munhão Extr. Até Encaixe Tampa de Boqueio 16 15,00 17,00
Diâmetro de encaixe da junta rotativa 59 59,00 59,90
Comprimento total do rolo 1298 1295,0 1299,20
Comprimento total da mesa 985,5 980,50 986,30
Comprimento alojamento tubo de Refrigeração 1242 1202,00 1252,00
Diâmetro encaixe da bucha Munhão Central Ø165 165,04 165,08
Diâmetro da pista do Rolam. Munhão Central Ø140 139,83 139,92
Comprimento total do munhão Central 132 131,90 133,00
Face do Munhão até o início da mesa 102,5 102,00 103,00
Comprimento da Pista Rolam. Munhão Central 86,7 86,40 87,00
Profundidade da Tampa de Bloqueio 10,7 10,50 10,90
Diâmetro da Mesa Ø295 294,87 295,00
Fonte: Elaborado pelos autores.
Como ressalta Baptista (2002), os parâmetros de usinagem interferem diretamente na

resistência do material e na sua medida de dureza final, caso o avanço seja fora do esta-
belecido pelo projeto, a variação de temperatura na peça e na pastilha utilizada pode levar
a uma elevação de dureza fora do esperado. Caso não seja possível reduzir a dureza do
material no processo de usinagem, através da retirada de material duro presente na peça,
o procedimento de recuperação deve ser realizado novamente por completo.
Os dados foram obtidos através de medidas feita com durômetro digital com contato
direto na peça, as áreas A, B e C, correspondem respectivamente à parte próxima ao mu-
nhão de menor diâmetro, lado B área localizada próxima ao munhão de maior diâmetro e
área C, localizada no interior do rolo. A área onde as medidas foram realizadas, necessitou
da retirada superficial do material depositado pela soldagem, visto que a solda poderia atra-
palhar na medição de dureza. Estes dados foram compilados e estão dispostos na Tabela 3.
Tabela 3. Valores de dureza Rockwell C obtidos no rolo nos ângulos de 0º, 90º, 180º e 270º nas posições A, B e C.
Ângulo (º) A B C
52,6 55,7 54,1

0
55,4 53,7 53,8
54,9 52,6 54,6
90
52,7 53,1 53,7
55,8 54,5 53,8
180
52,6 53,9 54,6
54,5 54,2 53,7
270
55,4 55,0 55,1
Fonte: Elaborado pelos autores.
237
As durezas resultaram em uma média de 54,2 HRC, uma média boa visto que se lo-
caliza aproximadamente no meio da faixa de dureza desejada. Foi constatado um desvio
padrão de 0,98 o que garante que a dureza do rolo está aceitável para que o rolo volte a
operação. Os valores de dureza de um revestimento possibilitam uma avaliação prévia da
variação das propriedades mecânicas, sendo estas dependentes dos parâmetros de solda-
gem (BLAU, 2010).
Para observar a possível formação de descontinuidades superficiais decorrentes do
processo de soldagem, foi utilizado o ensaio de líquido penetrante (Figura 2). Após sua
realização e análise, não se constatou a presença de descontinuidades no cordão de solda
e, por consequência, o rolo foi aprovado para operação.
Figura 2. Faixa do rolo na qual foi realizado o ensaio de liquido penetrante.
Fonte: Arquivo (2020).
As variações de temperatura na soldagem influenciam na microestrutura do revestimen-

to, nas dimensões finais de uma peça e na microestrutura da mesma, o que pode resultar
em efeitos indesejado, como tensões residuais e distorção da estrutura soldada, variação
de propriedades mecânicas e descontinuidades (PHILLIPS, 2015). Portanto, o controle ade-
quado dos parâmetros utilizados no processo foi vital para a correta recuperação dos rolos
e consequente ausência de descontinuidades superficiais.
CONCLUSÃO
Este trabalho teve como objetivo analisar a aplicação do procedimento de recupera-

ção de rolos do lingotamento contínuo através da soldagem por arco submerso utilizando
processos específicos. Diante dos resultados analisados após todo o procedimento pode-se
concluir que os métodos adotados atendem as expectativas e as exigências a serem utili-
zadas, a fim de tornar viável a recuperação dos rolos.
Foi constatado nas análises que o controle de temperatura durante a soldagem foi
fundamental para um bom resultado, visto que caso a peça soldada sofra uma variação de
238
temperatura fora da faixa desejada, a estrutura do material é comprometida, tornando assim
o procedimento inviável.
Durante o tratamento térmico para alívio de tensões, a temperatura de todo processo
deve ser rigidamente controlada, pois um aquecimento superior ao esperado ou fora da linha
projetada pode ocasionar em falhas catastróficas na estrutura da peça, o resfriamento deve
ser controlado de maneira que a peça não sofra uma perda de temperatura brusca ocasio-
nando assim a tempera do material, o que levará no aumento da dureza superficial do rolo
levando assim a uma possível ruptura durante a realização do trabalho na área.
O procedimento adotado garante a otimização do processo de manutenção, desta-
cando as variáveis relevantes a serem observadas e rotinas de processo bem delineadas,
o que garante uniformidade e permite melhor controle dos responsáveis pelos setores de
gerenciamento de manutenção e de gestão de ativos, assim pode-se concluir que, quando
adotado e realizado conforme estabelecido, a recuperação dos rolos é viável.
REFERÊNCIAS
1. BAPTISTA, André Luís de Brito. Aspectos metalúrgicos na avaliação da usinabilidade de aços.
Rem: Revista Escola de Minas, v. 55, n. 2, p. 103-109, 2002.
2. BLAU, Peter J. Elevated-temperature tribology of metallic materials. Tribology International,

v. 43, n. 7, p. 1203-1208, 2010.
3. BRESCIANI FILHO, Ettore et al. Conformação plástica dos metais. 1. ed. São Paulo: EPUSP,
2011.
4. COELHO, Gilberto Carvalho. Lingotamento Contínuo. Lorena: Universidade de São Paulo,

2013.
5. DIFERRO. Construção mecânica: catálogo aços baixa liga. DIFERRO, 2018. Disponível em:
https://www.diferro.com.br/igc/uploadAr/FileProcessingScripts/PHP/UploadedFiles/catalog
oconstrucao-mecanica-diferro-21552670907-305427.pdf>. Acesso em: 25 jun. 2020.
6. FOSTER, J. Materials for Wear-Resistant Surfaces. Nuclear Engineering and Design, v. 17,
n. 2, p. 205–246, 1971.
7. GENTIL, Vicente. Corrosão. 5. ed. São Paulo: LTC, 2007.
8. NELSON, Tracy. W.; LIPPOLD, J. C.; MILLS, M. J. Nature and Evolution of the Fusion Boundary
in Ferritic-Austenitic Dissimilar Metal Welds — Part 2 : On-Cooling Transformations. Welding
Journal, p. 267s–277s, out. 2000.
9. PHILLIPS, David H. Welding Engineering: An Introduction. Nova Jersey: Wiley, 2015.
10. RODRIGUES, Enilson dos Anjos. Recuperação de rolos da laminação. In: 54º Seminário de
Laminação e Conformação. São Paulo: ABM, vol.54, n.54, 2017. P. 108-113.
239
11. ROY, Manish. Surface engineering for enhanced performance against wear. Nova Iorque:
Springer, 2013.
12. ULUTAN, Mustafa et al. Microstructure and Wear Behavior of TIG Surface-Alloyed AISI 4140
Steel. Tribology Transactions, v. 54, n. 1, p. 67-79, 2011.
240
17
“ Uma análise do impacto do
preço do açúcar no preço do
etanol (2007-2017)
José Wellington Abreu Pereira

IFTO
10.37885/201202631
RESUMO
O açúcar e o etanol têm contribuído significativamente para o desempenho do Produto

Interno Bruto (PIB) do agronegócio brasileiro. Ambos os produtos têm sua origem ad-
vinda de uma mesma matéria-prima. Diante disto, o presente estudo buscou analisar a
correlação e a influência do preço do açúcar no preço do etanol. Como metodologia foram
utilizados séries mensais de preços destes produtos, extraídos do banco de dados do
Centro de Estudos Avançados em Economia Aplicada (CEPEA) no período compreendido
entre (julho de 2007 a abril de 2017). Após, foram submetidas a análises estatísticas por
meio do software Statistical Package for the Social Science (SPSS, versão 22), como:
Diagrama de Dispersão, Boxplot, Coeficiente de Correlação de Pearson e a Análise de
Regressão Linear. A partir desta análise, concluiu-se que houve uma correlação positiva
entre as variáveis em estudo, ou seja, um choque no preço do açúcar gera impacto, em
maior medida na produção do setor sucroalcooleiro, neste caso, o etanol.
Palavras-chave: Commodities, Correlação, Indústria Açucareira, Preço, Regressão.
242
INTRODUÇÃO
O açúcar como um alimento e como matéria-prima para processamento industrial

utilizado na produção de outros diversos produtos, é fonte de energia e proteínas indispen-
sáveis para a saúde humana. O etanol, por sua vez, tem a sua importância por ser uma
fonte renovável de energia.
Ambos são importantes para as finalidades aos quais são destinados, além de contri-
buírem para o desempenho do PIB do agronegócio brasileiro. No entanto, conforme pode-se
observar (Tabela 1) a partir dos dados do Ministério da Agricultura, Pecuária e Abastecimento
(MAPA) há uma variação na produção, onde, quase sempre que há uma queda na produção
de um há um acréscimo na produção do outro.
Tabela 1. Produção brasileira de Etanol e Açúcar

Ano-Safra
19/20 20/21
Etanol m3 35.581.326 30.390.716
Açúcar ton. 29.515.979 39.517.753
Fonte: MAPA, (2020)
Assevera-se que a partir desta mesma fonte consultada, notou-se a ocorrência desse
fenômeno também em safras de anos anteriores aos aqui ora apresentados.
Diante disso, pela sua importância há uma preocupação e necessidade de se compreen-
der o comportamento dos preços do açúcar e do etanol, pois, muitas usinas brasileiras têm
condições de produzir os dois produtos, sendo que a proporção para a produção de ambos irá
variar em função de aspectos técnicos e as condições de mercado, dentre elas o seu preço.
OBJETIVO
Analisar a correlação e influência do preço do açúcar no preço do etanol no pe-

ríodo pesquisado.
MÉTODOS
Para análise deste estudo foram coletados dados da base do Centro de Estudos
Avançados em Economia Aplicada (CEPEA) e contou com duas séries históricas de preços
mensais, compreendido no período entre julho de 2007 a abril de 2017 (CEPEA, 2020). As va-
riáveis utilizadas para proceder análise foram o açúcar cristal (saca de 50kg) e o etanol
hidratado combustível (R$ por litro). Considerando o fato de ambos os dados compreen-
derem ao mesmo período cronológico, não houve a necessidade de se fazer tratamentos
243
para corrigir possíveis problemas em relação à divergência de preços, como, por exemplo,
sua deflação. Em ambos os casos, não foram considerados o frete e, por conseguinte, com
entrega na unidade de produção (usina) ou armazém.
Os dados foram submetidos à análise por meio do programa estatístico Statistical
Package for the Social Science (SPSS, versão 22). Antes de analisar os modelos no referido
programa, algumas etapas foram realizadas para identificar a confiabilidade das amostras
e também se estas poderiam ou não se aplicar ao modelo linear, quais sejam: Diagrama
de Caixa (Boxplot) e o Diagrama de Dispersão. A aplicação da primeira teve como objetivo
identificar possíveis outliers, ou seja, se os dados estão com valores muito distantes, supe-
rior ou inferior. A segunda etapa buscou-se verificar se os valores contidos nos eixos x e y
mostravam uma tendência visual linear a fim de identificar se o modelo linear é adequado
ou não para analisar tais dados.
De acordo Triolla (2008), o Coeficiente de Correlação de Pearson (r) ou coeficiente de
correlação produto-momento ou o “r” de Pearson mede o grau da correlação linear entre
duas variáveis quantitativas.
É um índice adimensional com valores situados ente -1,0 e 1,0 que, inclusive, reflete a
intensidade de uma relação linear entre dois conjuntos de dados. Este coeficiente, normal-
mente representado pela letra “r” assume apenas valores entre -1 e 1, onde:
r = 1 significa uma correlação perfeita positiva entre as duas variáveis.
r = -1 significa uma correlação perfeita negativa entre as duas variáveis - Isto é, se uma
aumenta, a outra sempre diminui.
r = 0 significa que as duas variáveis não dependem linearmente uma da outra, ou seja,
não existe correlação. Enquanto que para valores diferentes, segundo Callegari-Jacques
(2003, p. 90), o coeficiente de correlação pode ser avaliado qualitativamente da seguinte forma:
se 0,00 < | r | < 0,30 existe fraca correlação linear;

se 0,30 ≤ | r | < 0,60 existe moderada correlação linear;
se 0,60 ≤ | r | < 0,90 existe forte correlação linear;
se 0,90 ≤ | r | < 1,00 existe correlação linear muito forte.
Foi utilizada ainda a Análise de Regressão Linear Simples que é uma técnica de mode-
lagem utilizada para analisar a relação entre uma variável dependente Y (também chamada
de variável resposta) e uma ou mais variáveis independentes X1, X2, X3, ..., Xn, também
conhecidas como variáveis explicativas ou preditoras. O objetivo dessa técnica é identificar
(estimar) uma função que descreve, o mais próximo possível, a relação entre essas variáveis
244
e assim predizer o valor que a variável dependente “Y” irá assumir para um determinado
valor da variável independente “X”.
Duas importantes características da equação linear são: o coeficiente angular e o
coeficiente linear da reta em determinado ponto. Uma equação linear tem a seguinte forma:
Y = α+ bx
Onde, α é coeficiente linear da reta e β é o coeficiente angular, ou inclinação da equa-
ção de regressão, (TRIOLLA, 2008).
Esses procedimentos expostos anteriormente, utilizando-se do teste de hipótese, bus-
ca-se confirmar a partir da estatística de teste “p” se há evidências suficientes ou não que
sejam capazes de confirmar que existe correlação ou que o coeficiente de regressão é
válido. Para tanto, formula-se uma Hipótese nula (H0) e uma Hipótese alternativa (H1). A H0
irá representar que não existe correlação linear entre as variáveis, ou seja, teremos ρ =
0. Já a H1 afirma que existe correlação significativa entre as variáveis, portanto, teremos ρ
≠ 0, validando assim os resultados.
Utilizando um nível de confiança de 95%, quando o valor encontrado da significância for
> que 0,05 aceita-se a H0 e, consequentemente, rejeita-se o H1, igualmente, quando o valor
encontrado da significância for < que 0,05 rejeita-se a H0 e, consequentemente, aceita-se o H1.
RESULTADOS
Os resultados serão apresentados conforme a análise de todos os outputs que foram

gerados pelo SPSS a partir dos dados extraídos do CEPEA.
Diagrama de caixa (boxplot)
Ao analisar uma série de dados é importante ter conhecimento da existência de valores

atípicos, esses valores são denominados outliers e podem gerar inviezamento no mode-
lo. O Diagrama de caixa nos revela dentro dos dados quais são os valores menor e maior,
representado pelas linhas horizontais os limites inferior e superior, sendo que qualquer valor
fora desse intervalo é considerado um outlier. Sobre este tipo de análise:
A distância entre a linha mais inferior e a aresta inferior da caixa é a amplitude

onde os 25% escores mais baixos podem ser encontrados (quartil inferior).
Já a caixa que mostra os 50% dos escores situados no meio do conjunto de
valores (intervalo interquartílico). A distância entre a aresta superior da caixa
e a linha horizontal superior mostra o intervalo onde os 25% maiores escores
poderão ser encontrados (quartil superior), FIELD (2009, P. 96).
245
De acordo com os dados analisados, os resultados do preço do açúcar e do etanol
estão descritos conforme os Gráficos 01 e 02, a seguir.
Gráfico 1. Diagrama de caixa: Variável açúcar/preço Gráfico 2. Diagrama de caixa: Variável etanol/preço
Fonte: Dados da pesquisa
Dando sequência ao modelo realizou-se a segunda etapa, conforme o subtítulo a seguir.
Diagrama de dispersão
O Diagrama de dispersão serve para relacionar duas variáveis e, caso haja, que tipo é
essa relação e se quaisquer casos são significativamente diferentes dos outros, conforme
observa-se no Gráfico 3.
Gráfico 3. Diagrama de Dispersão Simples para o preço do açúcar e do etanol
246
Realizada estas duas etapas, procedeu-se com a análise do Coeficiente de
Correlação de Pearson.
Coeficiente de Correlação de Pearson
De acordo com os dados obtidos na tabela abaixo, rejeita-se a H0 (hipótese nula), pois
ao nível de 1% existe correlação entre o preço do açúcar e preço do etanol, uma vez que o
valor de p Sig. (2 extremidades) é menor que 0,001.
Quadro 1. Correlação
Preço etanol R$/litro Preço açúcar R$/saca 50Kg
Correlação de Pearson 1 ,801**

Preço etanol R$/litro Sig. (2 extremidades) ,000
N 118 118
Correlação de Pearson ,801 **
1
Preço açúcar R$/saca 50Kg Sig. (2 extremidades) ,000
N 118 118
** A correlação é significativa no nível 0,01 (2 extremidades).
Coeficiente de Regressão Linear
Observamos na tabela 3 (Resumo do modelo), que o R tem um valor de 0,801, visto

que só existe uma variável previsora. Já o coeficiente de determinação de R Quadrado
é igual a 0,641.
Quadro 2. Variáveis Inseridas/Removidasa
Modelo Variáveis inseridas Variáveis removidas Método
Preço açúcar R$/

1 . Inserir
saca 50Kgb
a. Variável Dependente: Preço etanol R$/litro
b. Todas as variáveis solicitadas inseridas.
Quadro 3. Resumo do modelob
Erro padrão da esti-

Modelo R R quadrado R quadrado ajustado
mativa
1 ,801a ,641 ,638 ,20132
a. Preditores: (Constante), preço açúcar R$/saca 50Kg

247
Analisando a variância da tabela (ANOVA), temos como valor a ser analisado o de Z, que
207,418 e é significativo ao nível de p < 0,001, isso nos mostra que existe uma probabilidade
menor que 0,1% de que um valor de Z tão alto tenha ocorrido apenas por acaso.
Quadro 4. ANOVAa
Modelo Soma dos Quadrados Df Quadrado Médio Z Sig.

Regressão 8,407 1 8,407 207,418 ,000b
1 Resíduo 4,701 116 0,41
Total 13,108 117
a. Variável Dependente: preço etanol R$/litro
b. Preditores: (Constante), preço açúcar R$/saca 50Kg
Fonte: Dados da pesquisa.
Em relação à tabela Coeficientesa extraindo-se o coeficiente do modelo que é utilizado

para montar a regressão. A equação de regressão demostrada abaixo, que foi descrita na
metodologia, representa o modelo estimado ao se relacionar o preço do etanol com o preço
do açúcar (Y = ɑ+ bx), substituindo os valores:
Y = 0,307 + 0,015x
Pode-se observar que o coeficiente linear da reta é α = 0,307 e o coeficiente angular
é b = 0,015. Como a significância é menor que 0,001, rejeitamos a H0 de que ρ = 0, e acei-
tamos a H1 ρ ≠ 0. No entanto, existe correlação significativa.
Quadro 5. Coeficientesa
Coeficientes não padronizados Coeficientes padronizados

Modelo t Sig.
B Erro Padrão Beta
(Constante) ,307 ,060 5,144 ,000
1
Preço açúcar R$/saca 50Kg ,015 ,001 ,801 14,402 ,000
a. Variável Dependente: preço etanol R$/litro
Fonte: Dados da pesquisa.
Após apresentados o resultado dos dados, no tópico a seguir será feita uma a
partir dos mesmos.
DISCUSSÃO
Nos resultados do Diagrama de caixa apresentados no gráfico 1 observou-se que na

variável do preço do açúcar a existência de alguns círculos que ficaram fora do intervalo
normal de dados. Estes círculos representam os valores atípicos (outliers) e afetam o coe-
ficiente da relação quando se tem uma amostra pequena, entretanto, têm menor efeito no
caso de maior amostra. Os dois dados encontrados dentro da variável preço do açúcar são
identificados pelos números 112 e 113.
248
Estes dados atípicos foram mantidos, pois os mesmos compreendem o período de
outubro e novembro de 2016, onde a saca de 50 Kg do açúcar cristal atingiu elevados pata-
mares, e de acordo com pesquisadores do CEPEA o impulso veio do mercado internacional,
que subiu em grande parte do ano, influenciado por expectativas indicando déficit global de
açúcar (CEPEA, 2020). Nesse contexto, o Brasil, que é o maior produtor e exportador da
commodity, registrou forte ritmo de embarques no correr do ano.
No gráfico 3 a variável utilizada foi o preço do açúcar e do etanol, quando submetida
a análise do Gráfico de dispersão observou-se uma tendência de relação para ambos os
valores, considerando que os pontos mais dispersos da tendência geral são os valores atípi-
cos, corroborando com a análise dos dados apresentados no Diagrama de caixa e, portanto,
mantidos pelo mesmo motivo.
Na análise da correlação de Pearson foi possível concluir em favor da H1 (hipótese al-
ternativa) de que há correlação entre as variáveis em estudo, configurando uma correlação
positiva. Pode-se afirmar ainda que existe forte correlação linear entre as variáveis, visto
que o valor encontrado de 0,801 aproxima-se de 1.
No Coeficiente de Regressão Linear é possível interpretar que o valor do R represen-
ta uma correlação simples, enquanto que o R Quadrado indica que 64,1% da variação da
variável preço do etanol é explicada pela variável preço do açúcar através do modelo de
regressão linear simples. Sendo assim, temos 35,9% de chances de o aumento no preço
do etanol ser causado por outra variável qualquer, que não o preço do açúcar.
A pesquisa realizada para este estudo buscou analisar e qualificar uma correlação entre
as variáveis, preço do açúcar (X) e o preço do etanol (Y), em seguida, aplicou-se as equa-
ções de regressão e constatou-se estatisticamente a influência da variável X “independente”,
sobre a variável Y “dependente”, ou seja, um choque no preço do açúcar gera impacto, em
uma maior medida, nas produções do setor sucroalcooleiro, neste caso o etanol. Apesar de
ambas as variáveis serem produtos de uma mesma matéria-prima, o açúcar é uma commo-
dity bastante consolidada no mercado, isto mostra o quão explicativo é o modelo.
Após as análises efetuadas, os resultados obtidos neste estudo nos permite concluir
que o índice de correlação de Pearson encontrado mostrou que existe forte correlação linear
entre as duas variáveis, no valor 0,801 e que o “R Quadradro” é igual a 0,641, este valor
indica que 64,1% da variação da variável preço do etanol é explicada pela variável preço
do açúcar através do modelo de regressão linear simples. Sendo assim, espera-se que
esta análise sirva como fonte de informação e possa auxiliar na tomada decisão a respeito
249
desta correlação e ao mesmo tempo sugerindo que outros tipos de pesquisas e análises
possam ser realizados.
REFERÊNCIAS
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Artemed, 2003. 255p.
2. CEPEA. Consultas ao banco de dados do site. Disponível em: <https://www.cepea.esalq.

usp.br/br/consultas-ao-banco-de-dados-do-site.aspx>. Acesso em: nov. 2020.
3. _______. Preço recorde e exportação aquecida. Disponível em: <http://www.cepea.esalq.usp.

br/br/diarias-de-mercado/acucar-cepea-preco-recorde-e-exportacao-aquecida-marcam-2016.
aspx>. Acesso em: nov. 2020.
4. FIELD, Andy. Descobrindo a estatística usando o SPSS / Andy Field; tradução Lorí Viali.
– 2. Ed. – Porto Alegre; Artmed, 2009.
5. MAPA, Ministério da Agricultura, Pecuária e Abastecimento. Secretaria de Política Agrícola De-

partamento de Comercialização e Abastecimento. Produção brasileira de açúcar. Disponível
em: <https://www.gov.br/agricultura/pt-br/assuntos/sustentabilidade/agroenergia/arquivos-pro-
ducao/003PRODUODEACARNOBRASILPORSAFRA_10122020.pdf>. Acesso em: nov. 2020.
6. _______. Ministério da Agricultura, Pecuária e Abastecimento. Secretaria de Política Agrícola

Departamento de Comercialização e Abastecimento. Produção brasileira de etanol. Dispo-
nível em: <https://www.gov.br/agricultura/pt-br/assuntos/sustentabilidade/agroenergia/arqui-
vos-producao/004PRODUOBRASILEIRADEETANOL_10122020.pdf>. Acesso em: nov. 2020.
7. TRIOLA, MÁRIO F. Introdução à Estatística. 10ª Edição. Rio de Janeiro: LTC, 2008.
250
18
“ Viabilidade econômica na
escolha entre investir no uso de
gás ou gasolina para motoristas
UBER no Ceará
Breno Gomes Oliveira Marcos César Cabral da Silva Júnior

UFC UFC
Francisco Hernelde Araújo Júnior Vinicius dos Santos Soares

UFC UFC
Júlio César Machado de Magalhães Maxweel Veras Rodrigues

UFC UFC
10.37885/201202505
RESUMO
Em meio à crise financeira e a alta taxa de desemprego no país, uma das principais
soluções, para milhares de pessoas, foi dirigir por aplicativo em tempo integral ou nas
horas vagas. Porém, nos últimos anos, no Brasil, o preço da gasolina aumentou de forma
considerável e muitas pessoas começaram a aderir outra forma de combustível, como:
o gás natural veicular (GNV), pois este possui uma autonomia maior se comparado à
gasolina, todavia há um preço a mais para sua instalação e manutenção. Com isso, o
objetivo desse trabalho é avaliar a viabilidade econômica da implantação do GNV como
forma alternativa à gasolina, para carros populares que serão usados por motoristas de
aplicativo, no caso do estudo será o da Uber, no estado do Ceará. A pesquisa possui
caráter exploratório, com informações advindas de pesquisas bibliográficas e de do-
cumentos. Diante da análise de investimento, esta terá como indicadores: o payback,
Valor Presente Líquido (VPL) e a Taxa Interna de Retorno (TIR). Ao final do estudo,
pode-se observar que a troca do uso da gasolina pelo gás natural veicular, mesmo com
os gastos a mais deste último, é válida e resultará em um maior ganho econômico para
os motoristas do aplicativo.
Palavras-chave: Análise de Investimentos, Combustível, UBER.
252
INTRODUÇÃO
Desde o início do funcionamento do aplicativo Uber no Brasil, em 2014, o número de

cidades em que o aplicativo está presente, de usuários, assim como o número de motoristas
vinculados ao mesmo tem crescido bastante. Tais valores, divulgados pela própria empresa,
e atualizados em setembro de 2018, reafirmam o que foi dito anteriormente: o Uber está
presente em mais de 100 cidades brasileiras; possui mais de 600 mil motoristas parceiros
e mais de 22 milhões de usuários no Brasil. Além disso, o transporte remunerado privado
individual de passageiros foi regularizado em março de 2018 através da Lei nº 13.640.
É válido citar que esses valores, tão relevantes, possuem motivações diversas. Tal
aplicativo, muitas vezes é usado como uma forma de superar o elevado índice de desem-
prego no país. Segundo dados divulgados pelo IBGE – Instituto Brasileiro de Geografia e
Estatística – com valores referentes até final de setembro de 2019, a taxa de desocupados
no Brasil é cerca de 11,8%, sendo uma soma de 12,5 milhões de pessoas. Acrescido a isso,
há o desconforto da estrutura do transporte público nacional, a demora e superlotação dos
meios de transporte, além da insegurança, que propiciam assim o aumento do uso de apli-
cativos de transporte individual. Tendo como base um ranking feito pelo instituto de pesquisa
Expert Market, sobre sistemas de transportes em diversas partes do mundo, várias cidades
brasileiras encontravam-se em posições ruins, reafirmando ainda mais tal realidade.
Ademais, outro ponto que deve ser mencionado é o crescimento do preço dos combus-
tíveis, principalmente da gasolina. Segunda a Agência Nacional do Petróleo, Gás Natural e
Biocombustíveis (ANP), em 2019 no Ceará, o valor do litro da gasolina estava em R$ 4,344,
enquanto em 2014, ano da chegada do Uber no Brasil, a gasolina custava cerca de R$3,66.
Tal fato, muitas vezes, se torna uma barreira para quem gostaria de usar o aplicativo como
uma alternativa para o desemprego ou aumento de renda.
Diante desses pontos, o estudo em questão se torna ainda mais relevante, principalmen-
te, para pessoas que estão interessadas em iniciar nessa profissão e que, devido à alta no
preço da gasolina, podem se desmotivar por não enxergarem um bom investimento. O artigo
traz uma análise comparativa, através do payback, Valor Presente Líquido (VPL) e Taxa
Interna de Retorno (TIR), entre a utilização do GNV e da gasolina como forma de evidenciar
qual combustível será mais vantajoso economicamente.
O escopo do trabalho será composto por 5 seções: a primeira é a introdução acerca
do tema abordado; a segunda evidencia o referencial teórico utilizado no estudo; a terceira
apresenta a metodologia abordada; a quarta é composta pelos resultados obtidos e por fim,
a quinta, conclui o artigo com as considerações finais.
253
Nesta seção, será abordado a teoria utilizada no artigo, através de estudos prévios
e de dados. As subseções serão divididas da seguinte maneira:2.1: taxas cobradas pelo
Uber sobre as corridas, estas serão fundamentais para a obtenção do valor real obtido
pelo motorista, seu lucro líquido; 2.2:variação dos preços de mercado da gasolina e do
GNV (gás natural veicular), tal análise é o ponto chave de estudo desse artigo, a partir de
tais informações será possível analisar o melhor investimento; 2.3: previsão dos valores da
gasolina e do GNV para o período analisado, utilizando os dados obtidos no ponto anterior
será formulado um valor teórico do preço dos combustíveis para ser utilizado na análise de
investimento; 2.4: rendimento dos combustíveis, esses dados também serão de extrema
relevância para ter conhecimento da vantagem da troca, ou não, da gasolina pelo GNV e
quanto isso impactará financeiramente;2.5 custos de instalação e manutenção do GNV; a
partir desses dados, será possível mensurar custos adicionais no processo de mudança; 2.6
análise de investimento e seus indicadores, por meio desses pontos o resultado quantitativo
será obtido e ficará claro o impacto do estudo.
Taxas cobradas pelo Uber sobre as corridas
Tabela 1. Valores das taxas
Ano Preço base Custo por quilômetro Custo por minuto
2017 R$ 2,50 R$ 1,20 R$ 0,20
2018 R$ 1,87 R$ 0,71 R$ 0,14
2019 R$ 1,88 R$ 0,90 R$ 0,15

Fonte: Autoria Própria (2019)
Variação dos preços de mercado da gasolina e do GNV
Através de dados divulgados pela ANP – Agência Nacional do Petróleo, Gás Natural
e Biocombustíveis – a média de preços anuais no Ceará, de 2017 a 2019, da gasolina, em
litros, e do GNV, em metros cúbicos, são:
Tabela 2. Preços para a gasolina
Ano Valor
2017 R$ 4,170
2018 R$ 4,615
2019 R$ 4,344
Fonte: Autoria própria (2019)
254
Tabela 3. Preços para o GNV
Ano Valor
2017 R$ 2,841
2018 R$ 3,248
2019 R$ 3,400
Previsão dos valores da gasolina e do GNV
Obtidos os valores médios do litro da gasolina e do metro cúbico do GNV, nos três últi-
mos anos e através do método quantitativo, Média Móvel Ponderada Simples, serão previstos
os valores para os próximos 5 anos, tempo da análise do investimento, dos combustíveis.
Para apoiar decisões as empresas procuram criar sistemas e procedimentos a fim
de explorar cenários, com base em informações quantitativas e/ou qualitativa (PASSARI,
2003). Enquanto os métodos qualitativos baseiam-se em opiniões de especialistas, sen-
do vulneráveis a tendências que podem comprometer a confiabilidade de seus resultados
(PELLEGRINI, 2000), os métodos quantitativos utilizam-se basicamente de dados históricos
para detectar padrões de comportamento e estimá-los no futuro. Tais modelos empregam
ferramental matemático- estatístico para representar a realidade para a qual foram criados.
No caso em questão será utilizada a Média Móvel Ponderada Simples (MMPS), que
consiste na base da Média Móvel, ou seja, uma média dos valores históricos. Todavia, na
MMPS é posto um peso em cada valor, normalmente o peso é maior nos períodos mais
próximos ao previsto.
Para os cálculos propostos, a média será feita com os três últimos valores antecesso-
res ao da previsão e os pesos serão de 0,5 para o valor do ano anterior ao previsto, 0,3 ao
intermediário e 0,2 ao valor mais distante.
Rendimento dos combustíveis
Evidenciado na revista Exame, em 2018, através de uma simulação feita na PUC

- SP (Pontifícia Universidade Católica de São Paulo) pelo professor de finanças Fábio Gallo,
pode- se analisar a comparação entre a rentabilidade da gasolina e do GNV:
255
Tabela 4. Rendimento dos combustíveis
Combustível Consumo
Gasolina 10 Km/litro
GNV 13 km/m3
Fonte: Elaborada pelos Autores com Base na Revista Exame (2018)
Custos de instalação e manutenção do GNV
O investimento inicial para a obtenção de um kit gás 5ª geração certificado pelo Inmetro,
que é o modelo mais moderno e que perde menos eficiência do carro, está com um valor
médio de mercado de R$ 4.800,00. Entra também na conta a taxa anual cobrada pelo Detran-
CE, que tem um valor de R$ 200,00.
Análise de investimento e seus indicadores
Para a análise da viabilidade econômica, serão utilizados alguns métodos e critérios.

Entre os vários existentes, podemos citar: payback simples, payback descontado, VPL (valor
presente líquido) e TIR (taxa interna de retorno).
Payback simples
É definido como a quantidade de tempo para se recuperar o investimento inicial. O tem-

po utilizado poderá ser em ano, meses, semanas, dias e etc. Para se calcular esse indi-
cador basta somar todas as entradas de caixa até que a soma desse valor se iguale ao
investimento inicial.
Payback descontado
O payback descontado leva em consideração o valor do dinheiro no tempo, atualiza os

fluxos futuros de caixa a uma taxa de desconto, trazendo os fluxos a valor presente, para
depois calcular o período de recuperação (BRUNI, 2008).
Segundo Assaf (2011, p. 379) o cálculo do payback descontado é feito da seguinte
forma: “deve-se primeiro trazer cada uma das entradas de caixa a valor presente, descon-
tando esses fluxos a uma taxa de juros que represente a rentabilidade mínima (custo de
oportunidade) exigida pela empresa na aceitação do projeto”.
256
Valor presente líquido (VPL)
O cálculo da obtenção do Valor Presente Líquido (VPL) é alcançado pela diferença entre
o valor presente dos benefícios líquidos de caixa, previsto para cada período de duração do
projeto, e o valor presente do investimento (ASSAF NETO e LIMA, 2011).
Tabela 5. Critério de decisão com o VPL
VPL > 0 VPL = 0 VPL < 0
Projeto gera valor econômico. Cria Projeto não gera valor econômico. Projeto destrói valor econômico. Reduz
riqueza aos acionistas. Não cria riqueza aos acionistas. riqueza dos acionistas.
Segundo Brealey, Myers e Allen (2013), o Valor Presente Líquido é um método confiável
de análise de investimento pois leva em conta unicamente o custo de oportunidade de capital
e os fluxos de caixas estimáveis, considerando o valor, ao longo do tempo, do dinheiro. Para
os autores, seja qual for o critério de análise de investimento que não considerem o valor
temporal do dinheiro, não são adequados.
Taxa interna de retorno (TIR)
A taxa interna de retorno é a taxa de juros que iguala o valor presente das entradas de
caixa ao valor presente das saídas de caixa. A Taxa Interna de retorno de um investimento
é o percentual de retorno alcançado em relação ao saldo do capital investido e ainda não
recuperado. (SANTOS, 2001).
PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
O estudo realizado tem caráter exploratório, baseado em pesquisas, documentos e

bibliografias. Vale salientar que a pesquisa exploratória frequentemente assume a forma
de estudo de caso, considerando-se o objetivo do pesquisador em se habituar ao problema
e torná-lo acessível. Dessa maneira, o estudo aqui foi empregado para um motorista de
aplicativo, do estado do Ceará, que têm duas opções de investimento, a primeira sendo na
aquisição de um carro à gasolina e a segunda a aquisição de um carro que tem como forma
de combustível alternativa o GNV(gás natural veicular).
Primeiramente, foram coletados dados através de pesquisa de mercado, dados forne-
cidos pelo DETRAN-CE e pela Secretaria da fazenda, que são:
a. Valor de um carro utilitário (Renault Sandero): R$ 47.990;
257
b. Autonomia média da gasolina: 10 Km/L;
c. Autonomia média do gás: 13 Km/m3;
d. Custo instalação do gás: R$ 4.800,00;
e. Custo anual de regulação do gás: R$ 200,00;
f. IPVA, Licenciamento e DPVAT: R$ 1428,9;
g. Vida útil do carro: 5 anos;
h. Depreciação do carro à gasolina e à gás: R$ 4.799,00;
i. Alíquota do imposto de renda: 15%.
Como já foi explicado anteriormente, será utilizado o método quantitativo, Média

Móvel Ponderada Simples. Com isso, serão previstos os valores para os próximos anos, da
gasolina e do GNV:
Tabela 6. Valores previstos para a gasolina
Ano Valor
2019 R$ 4,153
2020 R$ 4,199
2021 R$ 4,214
2022 R$ 4,197
2023 R$ 4,203
Tabela 7. Valores previstos para o GNV
Ano Valor
2019 R$ 3,380
2020 R$ 3,240
2021 R$ 3,291
2022 R$ 3,298
2023 R$ 3,285
Posteriormente, foi feito uma pesquisa mediante ao aplicativo da UBER para motoristas,
com a finalidade de serem encontrados dados para obtenção da média da remuneração
diária do motorista:
Tabela 8. Remunerações e quilometragem rodada por dia
Remuneração por quilômetro Remuneração por minuto Média de quilômetros por dia
R$ 0,90 R$ 0,15 142,50
258
Então, através de dados obtidos de 7 corridas, que, detalhadas com tempo de viagem,
custo de viagem e distância percorrida por viagem, foi calculado uma média de cada um
desses parâmetros:
Tabela 9. Dados acerca da viagem
Distância média por viagem Tempo médio por viagem Remuneração média por viagem
R$ 0,90 R$ 0,15 142,50
Considerando a média diária de trabalho de um motorista do aplicativo, que é de 9

horas, durante 22 dias úteis por mês, será possível a determinação dos ganhos de despesas
diárias, mensais e anuais para os motoristas nos próximos anos, considerando a mudança
nos preços dos combustíveis:
Tabela 10. Parâmetros diários
Despesas diárias Despesas

Ano Ganhos diários
(gasolina) diárias (gás)
2019 R$ 212,68 R$ 62,57 R$ 35,52
2020 R$ 168,11 R$ 62,57 R$ 35,52
2021 R$ 183,73 R$ 63,00 R$ 36,07
2022 R$ 179,93 R$ 62,57 R$ 36,07
2023 R$ 181,39 R$ 62,71 R$ 35,96
Tabela 11. Parâmetros mensais
Despesas mensais Despesas

Ano Ganhos mensais
(gasolina) mensais (gás)
2019 R$ 4.678,92 R$ 1.385,92 R$ 815,25
2020 R$ 3.698,43 R$ 1.376,92 R$ 781,48
2021 R$ 4.042,07 R$ 1.385,92 R$ 793,54
2022 R$ 3.958,37 R$ 1.376,52 R$ 793,54
2023 R$ 3.990,60 R$ 1.379,65 R$ 791,13
259
Tabela 12 – Parâmetros anuais
Despesas anuais
Ano Ganhos anuais Despesas anuais (gás)
(gasolina)
2019 R$ 56.147,09 R$ 16.631,09 R$ 9.782,99
2020 R$ 44.381,16 R$ 16.518,21 R$ 9.377,78
2021 R$ 48.504,85 R$ 16,631,09 R$ 9.522,50
2022 R$ 47.500,44 R$ 16.518,21 R$ 9.522,50
2023 R$ 47.887,23 R$ 16.555,83 R$ 9.493,55
RESULTADOS
Com o uso do método supracitado, formulou-se os seguintes resultados do exercício

para um motorista que em 2019 optasse pelo modelo de carro proposto nas condições citadas
de pagamento à vista do valor de R$ 47.990,00 para o carro sem acessórios e para o valor do
carro adicionado do custo de adição dos equipamentos para gás no valor de R$ 52.790,00.
Figura 1. Resultado do exercício de carro à gasolina.
260
Figura 2. Resultado do exercício de carro à gás.
Tendo em vista que apenas o exercício não representa os indicadores, fez a seguinte
tabela comparativa entre payback, VPL e TIR entre os dois modelos, adotando-se um Custo
de Capital igual a SELIC de 5%, como também, abaixo, fez-se um gráfico representativo do
VPL para os dois modelos:
Tabela 13. Comparativo de indicadores
Item Gasolina Gás
Custo de capital (a.a) 5% 5%
Payback (anos) 1,70 1,60
Payback descontado (anos) 1,85 1,73
VPL (R$) 65.594,68 80.402,47
TRI (%) 49,01% 53,11%
261
Figura 3. VPL para o período
Com esses resultados em mãos, observa-se as seguintes relações entre as duas opções:
a. Payback descontado da opção de gasolina ocorre mais lento com um resultado de

1,85 anos frente aos 1,73 anos do gás;
b. O Valor Presente Líquido (VPL)do gás ser melhor para o período de 5 anos, com
R$ 80.402,47 frente aos R$ 65.594,68 da opção de gasolina;
c. A Taxa interna de Retorno do gás, com uma TIR de 53,11% frente os 49,01% da
opção a gasolina também é uma melhor.
Ainda como é demonstrado no gráfico do VPL para o período, o carro à gás já começa
a apresentar melhores resultados que o carro a gasolina antes de completar 2 anos de uso,
com um resultado acumulado a partir desse período que apenas reforça essa condição.
CONCLUSÃO
De acordo com os parâmetros analisados nesse trabalho foi possível concluir que a
utilização de GNV, em comparação com a gasolina, para motoristas do aplicativo de mobili-
dade UBER, tem maior viabilidade econômica. A partir dos resultados apresentados, nota-se
que o carro movido a GNV tem um Valor Presente Líquido (VPL) maior, payback simples e
descontado mais rápidos, além de uma Taxa Interna de Retorno (TIR) maior. Dessa forma,
262
um motorista que busque um retorno do investimento para ingressar nessa profissão, deve
optar por um carro abastecido de GNV. Ademais, com os parâmetros analisados conclui-se
que em menos de 2 anos o investimento teria seu payback tanto para o carro simples, quanto
para o carro com acessórios.
Dado a importância da temática, tornava-se necessário o estudo de viabilidade econômi-
ca para essa nova classe de trabalhadores. Desse modo, o trabalho cumpriu com o objetivo
de analisar ferramentas financeiras, baseado em dados reais, para que esses tenham maior
confiança na tomada de decisão.
REFERÊNCIAS
1. ALMEIDA, Marília. Veja se compensa converter o seu carro para GNV. EXAME, 2018. Dispo-
nível em: <https://exame.abril.com.br/seu-dinheiro/veja-se-compensa-converter-o-seu-carro-
-para-gnv/>. Acesso em 11 de nov de 2019.
2. ANDRADE, Laurie. Com preços em alta, GNV fica menos vantajoso. Autopapo, 2019. Dis-
ponível em: <https://autopapo.com.br/noticia/preco-gnv-alta-nao-boa-opcao/>. Acesso em: 11
de nov de 2019. ASSAF NETO, A; SILVA, C. A. T. Administração do capital de giro. 4. ed.
São Paulo: Atlas, 2011.
3. BAZANI, Adamo. Pesquisa internacional coloca sistemas de transportes públicos de cidades

brasileiras entre os piores do mundo. Diário do Transporte, 2018. Disponível em: <https://
diariodotransporte.com.br/2018/07/17/pesquisa-internacional-coloca-sistemas-de-transportes-
-publicos- de-cidades-brasileiras-entre-os-piores-do-mundo/>. Acesso em: 10 de nov de 2019.
4. BREALEY, R. A; MYERS, S. C; ALLEN, F. Princípios de finanças corporativas. 10. ed. Porto

Alegre: AMGH, 2013.
5. BRUNI, A. L. Avaliação de investimento. São Paulo: Atlas, 2008.
6. PASSARI, A. F. L. Exploração de dados automatizados para a previsão de vendas no

varejo utilizando redes neurais. Tese de M.Sc., USP: São Paulo, SP, Brasil, 2005.
7. PELLEGRINI, F. R. Metodologia para implementação de sistemas de previsão de deman-

da. Tese de M.Sc., UFRGS: Porto Alegre, RS, Brasil, 2000.
8. SANTOS, E. O dos. Administração financeira da pequena e média empresa. São Paulo:

Atlas, 2001.
9. UBER. Fatos e Dados sobre a UBER. UBER Newsroom, 2019. Disponível em: <https://www.
uber.com/pt- BR/newsroom/fatos-e-dados-sobre-uber/>. Acesso em: 10 de nov. de 2019.
263
SOBRE O ORGANIZADOR
Prof. Me. Ernane Rosa Martins
Doutorado em andamento em Ciência da Informação com ênfase em Sistemas, Tecnologias
e Gestão da Informação, na Universidade Fernando Pessoa, em Porto/Portugal. Mestre em
Engenharia de Produção e Sistemas, possui Pós-Graduação em Tecnologia em Gestão da
Informação, Graduação em Ciência da Computação e Graduação em Sistemas de Informação.
Professor de Informática no Instituto Federal de Educação, Ciência e Tecnologia de Goiás
- IFG (Câmpus Luziânia) ministrando disciplinas nas áreas de Engenharia de Software,
Desenvolvimento de Sistemas, Linguagens de Programação, Banco de Dados e Gestão em
Tecnologia da Informação. Pesquisador do Núcleo de Inovação, Tecnologia e Educação
(NITE), certificado pelo IFG no CNPq. ORCID: https://orcid.org/0000-0002-1543-1108 .
264
ÍNDICE REMISSIVO
A I
Ajuste de Históricos: 24 Indicadores: 188, 201, 202, 203
Análise de Investimentos: 252 Indústria: 96, 105, 120, 127, 130, 177, 242
Antidumping: 171, 173, 174, 175, 176, 177, Inovação: 102, 128, 130, 132, 154, 155, 184,
178, 181 186, 188, 195, 198, 264
Aprendizado de Máquina: 40 Integración: 135
Arranjos Empresariais: 95 Investigacion: 135
B L
Balanced Scorecard: 187, 198 Livros Didáticos: 227
C Lixo Eletrônico: 168
Cidades Inteligentes: 8, 70 Logística: 13, 18, 19, 20, 22, 71, 146
Cliente: 105 M
Combustível: 252, 256 Maturidade: 118
Commodities: 242 Mercado: 105
Comportamento Estatístico: 24 Modelagem de Processos: 40
Controle do Erro: 24 Modelo de Negócio: 118
Correlação: 242, 244, 247 N

D Nível de Ruído: 82
Definições: 94, 96, 97, 98, 99 O

Descarte: 220 Organizações: 184, 224
Diferenças: 94 Otimização de Processos: 231
E P
Educação: 158, 168, 222, 223, 225, 226, 227, Planejamento da Produção: 24
229, 264
Preço: 178, 242, 247, 248, 250, 254
Elasticidade: 56, 60
Produto: 82, 130, 178, 179, 202, 242
F
Protetor Auricular: 82, 91
Fração de Produtos não Conformes: 40
R
265
Regressão: 34, 37, 40, 41, 42, 45, 46, 66, 242,
244, 247, 248, 249
Regressão por Vetores de Relevância: 40, 42
S
Sustentabilidade Ambiental: 169
T
Tráfego: 71, 72, 73, 78, 79, 80
Transformação Digital: 118, 119
U
Uber: 252, 253, 254
266
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Ernane Rosa Martins

Copyright da Edição © 2021 Editora Científica Digital

Todo o conteúdo deste livro está licenciado sob uma Licença de

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Eloisa Rosotti Navarro Flávio Aparecido de Almeida

Rogério de Melo Grillo Mauro Vinicius Dutra Girão

Carlos Alberto Martins Cordeiro Clóvis Luciano Giacomet

Susana Jorge Ferreira Juliana Campos Pinheiro

Fabricio Gomes Gonçalves Cristiano Marins

Erival Gonçalves Prata Silvio Almeida Junior

Marcelo da Fonseca Ferreira da Silva Flávio Campos de Morais

Maria Cristina Zago Pedro Afonso Cortez

Wescley Viana Evangelista Julianno Pizzano Ayoub

Samylla Maira Costa Siqueira Cynthia Mafra Fonseca de Lima

Antônio Marcos Mota Miranda Marcos Reis Gonçalves

Leonardo Augusto Couto Finelli

Thais Ranielle Souza de Oliveira

Danielly de Sousa Nóbrega

Livia Fernandes dos Santos

Liege Coutinho Goulart Dornellas

Ticiano Azevedo Bastos

Walmir Fernandes Pereira

Jónata Ferreira De Moura

Camila de Moura Vogt

José Martins Juliano Eustáquio

Gloria Maria de Franca

Carla da Silva Sousa

Mário Celso Neves de Andrade

DOI: 10.37885/201102260................................................................................................................................................................................ 104

Pedro Luís Büttenbender; Luciano Zamberlan; Ariosto Sparemberger; Ruben Heinrich

DOI: 10.37885/201102045................................................................................................................................................................................ 156

DOI: 10.37885/201202482................................................................................................................................................................................ 170

DOI: 10.37885/201202424............................................................................................................................................................................... 183

DOI: 10.37885/201202416................................................................................................................................................................................ 219

PROCESSO PRODUTIVO DE AÇO

DOI: 10.37885/201102173................................................................................................................................................................................. 230

José Wellington Abreu Pereira

Cristian Mendes Donadel

Joisse Antonio Lorandi

O comércio eletrônico tem se caracterizado num importante e crescente segmento de

Palavras-chave: Comércio Eletrônico, Logística, Práticas Adotadas.

A evolução das tecnologias de informação e comunicação, materializada em novos

O comércio eletrônico é a transação realizada por meio eletrônico de dados, normal-

Tabela 1.Faturamento anual no comércio eletrônico no Brasil

ANO FATURAMENTO ANUAL (milhões) VARIAÇÃO

2006 (previsão) R$ 3.900 56%

Fonte: http://www.e-commerce.org.br/STATS.htm (2006)

Os números no Brasil, ainda são pequenos, se comparados ao mercado americano,

O VAREJO VIRTUAL – B2C

– A quantidade de vendas que o varejo virtual pode realizar em um único dia;

O e-atendimento ocorre justamente entre a concretização do pedido diretamente na tela

– Utilizar mais os fluxos de informação do que os fluxos físicos;

As empresas que bolarem novas formas de entrega, considerando as características

Logística tradicional Logística do E-commerce

Tipo de carregamento Paletizado Pequenos pacotes

No caso da e-logística, aplicam-se praticamente as mesmas ferramentas da logística

AS CINCO FERRAMENTAS DA E-LOGÍSTICA

Lee e whang (2002) apresentam 5 ferramentas para a logística do CE:

a. A postergação da logística (postponement);

A postergação da logística (postponement) – Postponement é a condição de retardar

Fonte: Panitz (apud, NORDSTRON & RIDDERSTRALE, 2001)

Outra estratégia de postponement é o armazém em movimento. A idéia é não especificar

Logística reversa é atividade logística usada para reduzir, gerir e disponibilizar as

UTILIZAÇÃO DE PRESTADORES DE SERVIÇOS LOGÍSTICOS