Projeto: Unidades de Se Servio o

3 Quadrimestre de 2012

Raul Costa de Menezes Filho

Turma 05 - Salvador

RAUL COSTA DE MENEZES FILHO

FILHOS & CIA DIGITAL 3 - QUADRIMESTRE DE 2012 PROJETO UNIDADES DE SERVIO

Coordenadora Acadmica Local: Everalnice Mascarenhas Professor Orientador do TCC: Mauro Juc Brando

Trabalho de Concluso de Curso ( TCC ) apresentado ao curso de Ps- Graduao em Administrao de Empresas, lato sensu, Nvel de Especializao, como pr-requisito para a obteno do ttulo de Especialista.

SALVADOR - BA

FILHOS & CIA DIGITAL 3 - QUADRIMESTRE DE 2012 PROJETO UNIDADES DE SERVIO

Elaborado por Raul Costa de Menezes Filho e aprovado pela Coordenao Acadmica, foi aceito como pr-requisito para a obteno Curso de PsGraduao em Administrao de Empresas lato sensu, Nvel de Especializao.

Data da aprovao: 19 de dezembro de 2012.

____________________________ EVERALNICE MASCARENHAS

________________________ MAURO JUC BRANDO

TERMO DE COMPROMISSO

O aluno Raul Costa de Menezes Filho, abaixo-assinado, do Curso de PsGraduao de Administrao de Empresas, do Programa FGV Management, realizado nas dependncias da instituio conveniada Impacto Consultoria Especializada em Finanas - ICEF, no perodo de agosto de 2012 a dezembro de 2012, declara que o contedo de seu Trabalho de Concluso de Curso intitulado: FILHOS & CIA DIGITAL 3 QUADRIMESTRE DE 2012 PROJETO UNIDADES DE SERVIO, autntico e original.

Salvador, 19 de dezembro de 2012

_________________________ Raul Costa de Menezes Filho

RESUMO

A FILHOS & CIA DIGITAL uma empresa que atua no mercado nacional, produzindo trs produtos: Desktop, Notebook e Workstation, protegidos pela reserva de mercado estabelecida pelo governo federal. Atravs da anlise dos fatos acontecidos nos primeiros 2 quadrimestres do ano e os resultados apresentados pela empresa, a diretoria de projetos elaborou o presente projeto, denominado Unidade de Servio, a ser implantado no terceiro quadrimestre do ano. O projeto supracitado visa suprir uma carncia do mercado nacional e se constituir em um forte diferencial competitivo da empresa frente aos seus concorrentes. Palavras Chaves: Unidades de Servio; Assistncia Tcnica, Treinamento profissional.

LISTA DE TABELAS Tabela 1 - Comparativo entre as vendas ano a ano ............................................. 15 Tabela 2 - Evoluo do total de vendas de desktops por ano ............................... 16 Tabela 3 - Evoluo do total de vendas de desktops durante o ano ..................... 16 Tabela 4 Evoluo do total de vendas de notebooks por ano ............................ 17 Tabela 5 Evoluo do total de vendas de notebooks durante o ano .................. 17 Tabela 6 - Evoluo do total de vendas de workstations por ano ......................... 18 Tabela 7 - Evoluo do total de vendas de workstations durante o ano ............... 18 Tabela 8 Espelho da folha de decises de janeiro ............................................. 19 Tabela 9 Espelho da folha de decises de fevereiro.......................................... 20 Tabela 10 Espelho da folha de deciso de maro ............................................. 21 Tabela 11 Espelho da folha de decises de abril ............................................... 21 Tabela 12 Evoluo da receita de vendas sobre o ms anterior........................ 22 Tabela 13 Evoluo do lucro lquido sobre a receita de vendas ........................ 22 Tabela 14 Evoluo do valor de mercado da empresa ...................................... 23 Tabela 15 Espelho da folha de decises de maio .............................................. 24 Tabela 16 Espelho da folha de decises de junho ............................................. 25 Tabela 17 Espelho da folha de decises de julho .............................................. 25 Tabela 18 Espelho da folha de decises de agosto ........................................... 26 Tabela 19 Evoluo da receita de vendas ......................................................... 27 Tabela 20 Evoluo do faturamento de vendas / lucro lquido ........................... 27 Tabela 21 - Quadro comparativo para anlise das opes ................................... 31 Tabela 22 - Termo de Abertura do Projeto ............................................................ 36 Tabela 23 - Cronograma do projeto ...................................................................... 40 Tabela 24 - Reserva de contingencias .................................................................. 41 Tabela 25 - Oramento do projeto ........................................................................ 41 Tabela 26 - Cronograma de custo do projeto ........................................................ 42 Tabela 27 - Quadro de treinamentos .................................................................... 44 Tabela 28 - Matriz de avaliao dos treinamentos ................................................ 44 Tabela 29 - Tabela de avaliao de fornecedores ................................................ 46 Tabela 30 - Tabela de critrios de avaliao......................................................... 46

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 - Logomarca da Empresa........................................................................ 10 Figura 2 - Organograma da Empresa ................................................................... 12 Figura 3 - Layout padro da Unidade de Servios ................................................ 30 Figura 4 - Matriz SWOT ........................................................................................ 33 Figura 5 - Estrutura Analtica do Projeto ............................................................... 37 Figura 6 - Fluxograma de mudana de escopo ..................................................... 39 Figura 7 - Curva S do projeto ( custo mensal x custo acumulado ) ....................... 42 Figura 8 - Organograma do projeto ...................................................................... 43

SUMRIO

1.

INTRODUO............................................................................................... 10 1.1. DESCRIO DO CASO ............................................................. 10 1.1.1. Viso Empresarial ................................................................... 11 1.1.2. Misso Empresarial ................................................................. 11 1.1.3. Valores Empresariais .............................................................. 11 1.2. A EQUIPE E SUA ORGANIZAO ........................................... 11 1.2.1 Organograma .......................................................................... 12

1.3. OBJETIVOS ............................................................................... 13 1.3.1. Estratgias .............................................................................. 13 1.3.2. Controles implantados............................................................. 14

2. AVALIAES DOS RESULTADOS ................................................................ 15 2.1 1 QUADRIMESTRE DE 2012 ...................................................... 15 2.1.1 Decises..................................................................................... 15 2.1.2. Concluso ................................................................................. 22 2.2. 2 QUADRIMESTRE DE 2012 ..................................................... 23 2.2.1. Decises .................................................................................... 23 2.2.2. Concluso ................................................................................. 26

3.

PROJETO DE CRIAO DAS UNIDADES DE SERVIO ........................... 29 3.1. INTRODUO ............................................................................ 29 3.1.1. Identificao do Problema ....................................................... 29 3.1.2. A Oportunidade ....................................................................... 29 3.1.3. Comparao das alternativas.................................................. 30 3.1.4. Avaliao dos entrantes potenciais ......................................... 31 3.1.5. Avaliao dos produtos ( servios ) substitutos ...................... 31 3.1.6. Avaliao do poder de negociao dos clientes ..................... 32 3.1.7. Avaliao do poder de barganha dos fornecedores ................ 32 3.1.8. Analise SWOT......................................................................... 33

3.2. PLANO DE GERENCIAMENTO DO ESCOPO .......................... 34 3.2.1. Termo de Abertura do Projeto ................................................. 34 3.2.2. Escopo do Projeto ................................................................... 37 3.2.3. Estrutura Analtica do Projeto ( EAP ) ..................................... 37 3.2.4. Alterao do Escopo ............................................................... 38 3.3. PLANO DE GERENCIAMENTO DO TEMPO .............................. 40 3.3.1. Controle do Cronograma ......................................................... 40 3.3.2. Cronograma dos Principais Eventos ....................................... 40 3.4. PLANO DE GERENCIAMENTO DOS CUSTOS ........................ 41 3.4.1. Controle dos Custos ................................................................ 41 3.4.2. Oramento do projeto.............................................................. 41 3.5. PLANO DE GERENCIAMENTO DOS RH .................................. 43 3.5.1. Organograma do Projeto ......................................................... 43 3.5.2. Recrutamento e seleo ......................................................... 43 3.5.3. Treinamento ............................................................................ 43 3.5.4. Avaliao dos treinamentos .................................................... 44 3.6. PLANO DE GERENCIAMENTO DE AQUISIES ................... 45 3.6.1. Processo de Gerenciamento de Aquisies............................ 45 3.6.2. Gerenciamento e Tipos de Contratos...................................... 45 3.6.3. Processo de Avaliao de Cotaes e Propostas ................... 46

10

1. INTRODUO

1.1.

DESCRIO DO CASO

A empresa Filhos & Cia Digital foi fundada h aproximadamente 4 anos com o intuito de competir na recm-criada reserva de mercado instituda pelo Governo Federal para permitir o desenvolvimento de empresas capazes de projetar, desenvolver e fabricar microcomputadores para empresas e para usurios profissionais. A empresa foi constituda como de capital aberto, apresentando um capital inicial de 5 milhes e se especializou na produo de equipamentos IBMcompatveis notadamente desktops, notebooks e workstations, com porte da unidade industrial correspondente a 900 unidades instaladas. A concorrncia, por sua vez, apresenta patamares bem parecidos, j que a reserva de mercado tem mantido fora do mercado nacional os grandes players do setor. As criticas falta de competio autntica e os baixos investimentos em inovao e diferenciao tem elevado as presses sobre o governo para o fim da reserva.

Figura 1 - Logomarca da Empresa

11

1.1.1. Viso Empresarial

Ser lder no mercado de alta tecnologia, garantindo a sade econmica da empresa.

1.1.2. Misso Empresarial

Oferecer produtos e servios dentro do mais alto padro de qualidade, inovao e tecnologia com valores justos, respeito e responsabilidade dos colaboradores, clientes, fornecedores, criando assim condies para o nosso crescimento.

1.1.3. Valores Empresariais

Foco no cliente; Integridade, responsabilidade, qualidade e respeito; Proporcionar um ambiente de trabalho motivador.

1.2.

A EQUIPE E SUA ORGANIZAO

O corpo diretivo da empresa composto por profissionais de diferentes formaes, organizados de modo a aproveitar o melhor da expertise de cada um em benefcio da empresa. As diretorias executivas so subordinadas ao conselho de administrao, que por sua vez representa os interesses da assembleia de acionistas.

12

O quadro de diretores executivos formado por:

Raul Menezes Filho Diretor de Projetos Ubaldo Ferreira Filho Diretor Financeiro Carlos Frige Filho Diretor de Produo Arthur Dvila Diretor de Marketing

1.2.1 Organograma

Conselho de Administrao

Diretoria de Projetos

Diretoria Financeira

Diretoria de Marketing

Diretoria de Produo

Figura 2 - Organograma da Empresa

13

1.3.

OBJETIVOS Analisando o retrospecto da empresa no ano anterior e, principalmente, os re-

sultados obtidos no perodo-teste, onde se percebeu um significativo destaque no valor de mercado e no lucro total, a diretoria executiva optou por concentrar os critrios de avaliao da empresa nestes dois itens. Assim, os objetivos da empresa passaram a ser, primordialmente, a elevao do valor de mercado da empresa atravs da valorizao das suas aes no mercado de capitais e o lucro total das operaes. A estes dois objetivos foram destinados peso 5 e 3 respectivamente. A conquista de parcela de mercado ( market share) e o retorno sobre o patrimnio lquido, foram deixados como objetivos secundrios e a estes dois itens foi destinado peso 1. Esta distribuio de pesos seria avaliada durante o primeiro quadrimestre e ajustada, caso necessrio, no inicio do segundo quadrimestre do ano, a fim de corrigir possveis distores.

1.3.1. Estratgias

Tomada a deciso dos pesos, a empresa tratou de direcionar as decises para aes que aumentassem o valor de mercado da empresa e o lucro total como forma de potencializar o resultado aferido a cada rodada. Dentre as medidas para aumentar o valor das aes da empresa, enfatizamos: a) Distribuio dos dividendos a empresa deveria estar sempre entre as que mais distribuem dividendos aos seus acionistas, aumentando a procura por aes e consequentemente o valor dos seus papis no mercado.

14

b) Distribuio nos lucros a empresa deveria incentivar a produtividade dos seus funcionrios premiando-os pelos resultados obtidos. A aposta na distribuio dos lucros valoriza os esforos das equipes produtivas e atrai bons recursos humanos para os quadros da empresa. Para obter melhores resultados de Lucro, a equipe decidiu: c) Reduzir a capacidade de mquinas ajustando a produo d) Reduzir o quadro de funcionrios para o mnimo necessrio e) No manter estoques expressivos f) Ajustar a produo e os preos para obter a melhor relao preo x venda

1.3.2. Controles implantados

Como forma de prever a evoluo do mercado e o comportamento das decises no resultado da empresa, a equipe elaborou uma srie de controles. Dentre eles destacamos: a) Controle da evoluo de cada produto ao longo do tempo b) Controle de estoque c) Controle de unidades produzidas d) Controle de vendas e preos e) Controle de investimentos em propaganda e desenvolvimento f) Controle de faturamento g) Controle do custo de produo h) Controle de retorno total por produto i) Controle de valor das aes no mercado

15

2. AVALIAES DOS RE RESULTADOS

2.1 1 QUADRIMESTRE DE 2012

2.1.1 Decises Conforme citado anteriormente, a equipe optou por trabalhar a produo de forma a evitar a manuteno de estoques, moldando a produo de acordo com a demanda prevista. Como observado nos grficos abaixo, percebemos percebemo a queda gradativa da demanda por desktops, enquanto percebe percebe-se se uma alta consistente das vendas de notebooks e uma ascendncia brusca da procura por Workstations.

Tabela 1 - Comparativo entre as vendas ano a ano

Como forma de equilibrar os dois objetivos da empresa ( valor de mercado e lucro total ) as decises da empresa foram direcionadas a obter o melhor resultado, resul tendo o ms anterior sempre como balizador. O planejamento da produo, que organiza os esforos no sentido de maximizar a utilizao de recursos e melhorar o desempenho total, total adotou elementos do Just in time, ou seja, produzir a quantidade certa no momento necessrio. Algumas das vantagens pretendidas foram a reduo de custos de manuteno de estoques ques e um maior controle do que est sendo produzido.

16

Para o planejamento da produo, a empresa procurou estabelecer uma provvel demanda mensal para os trs diferentes produtos, utilizando para isso o histrico de vendas dos ltimos anos e dos meses anteriores. a) Desktops

Tabela 2 - Evoluo do total de vendas de desktops por ano

Tabela 3 - Evoluo do total de vendas de desktops durante o ano

17

b) Notebooks

Tabela 4 Evoluo do total de vendas de notebooks por ano

Tabela 5 Evoluo do total de vendas de notebooks durante o ano

18

c) Workstations

Tabela 6 - Evoluo do total de vendas de workstations por ano

Tabela 7 - Evoluo do total de vendas de workstations durante o ano

19

2.1.1.1. Janeiro Avaliando o histrico da empresa, verificou-se que o estoque representava um gasto mensal de R$ 14.200,00 para manuteno dos produtos no vendidos. Assim, a primeira deciso foi de reduzir a produo de desktops, que representavam a maior parcela do estoque do ms anterior, e promover um pequeno aumento de produo das unidades para os demais itens. Esta deciso permitiu uma reduo no nmero de trabalhadores e a consequente reduo dos custos com mo-de-obra. Com a necessidade de baixar os estoques de desktops, reduzimos a quantidade produzida, os investimentos em propaganda e promoo e aumentamos os preos, como forma de evitar perda de receita. Para os demais produtos, aumentamos os investimentos em propaganda e desenvolvimento, mantendo os preos inalterados.

Tabela 8 Espelho da folha de decises de janeiro

A deciso de janeiro, colocou a empresa em 5 lugar, entre as 8 concorrentes. Os resultados obtidos balizaram as decises do ms de fevereiro.

2.1.1.2. Fevereiro As decises tomadas no ms de janeiro, elevaram a receita bruta de vendas, porm os altos investimentos em pesquisa e desenvolvimento e em propaganda e promoo reduziram o lucro lquido da empresa. Mesmo com esta constatao, a

20

empresa decidiu reforar os investimentos em propaganda e promoo e pesquisa e desenvolvimento, como forma de estimular as vendas e aumentar a receita bruta de vendas. A poltica de distribuio de dividendos foi mantida, como forma de elevar o valor de mercado da empresa.

Tabela 9 Espelho da folha de decises de fevereiro

As decises de fevereiro no surtiram efeito esperado mantiveram a empresa em 5 lugar, dentre os 8 principais concorrentes.

2.1.1.3. Maro Para elevar o valor de mercado da empresa, constatou-se que no bastava distribuir dividendos aos acionistas, mas tambm valorizar de alguma forma a mo de obra fabril. Decidiu-se ento aumentar o salrio dos funcionrios e premi-los com participao nos lucros da empresa. Os preos dos produtos tambm foram elevados, junto com os investimentos em pesquisa e desenvolvimento dos itens de maior valor agregado e tecnologia, notebooks e Workstations.

21

Tabela 10 Espelho da folha de deciso de maro

As decises de fevereiro, surtiram efeito esperado e elevaram o lucro lquido em quase 100% e colocaram a empresa em 2 lugar, dentre os 8 principais concorrentes. Em contrapartida o valor de mercado no teve alta to significativa

2.1.1.4. Abril Na tentativa de recuperar o espao perdido no mercado, porm mantendo a cautela, j que as informaes sobre a tenso no Oriente Mdio apontavam para uma provvel falta de matria prima . A empresa decidiu, ento, utilizar toda a capacidade de maquinas para gerar estoque, como forma de se criar meios para continuar crescendo.

Tabela 11 Espelho da folha de decises de abril

As decises no foram bem aceitas pelo mercado e a empresa acabou caindo para 3 na comparao com os seus principais concorrentes.

22

2.1.2. Concluso Como panorama do primeiro quadrimestre do ano, podemos destacar:

a) Elevao da receita de vendas:

Tabela 12 Evoluo da receita de vendas sobre o ms anterior

b) Elevao do lucro lquido

Tabela 13 Evoluo do lucro lquido sobre a receita de vendas

23

c) Elevao do valor de mercado

Tabela 14 Evoluo do valor de mercado da empresa

Em funo do desempenho satisfatrio, restou decidida a necessidade de ala terao dos critrios de avaliao do desempenho da empresa ( pesos ), como forfo ma de potencializar os resultados. A nova distribuio de pesos foi mais equilibrada e seguiu privilegiando o lul cro total ( que se manteve com peso 3 ) e o valor de mercado da empresa ( que teve o seu peso reduzido para 3 ). O retorno sobre o capital, passou a ter tambm peso 3, enquanto a participao no mercado ficou com o peso 1.

2.2. 2 QUADRIMESTRE DE 2012

2.2.1. Decises

2.2.1.1. Maio

24

Diante da no confirmao da falta de matria prima, a empresa decidiu ir rer tomando os investimentos na propaganda e promoo e pesquisa e desenvolvimento, sobretudo na linha de Workstations. A empresa manteve o efetivo e a capacidacapacid de de maquinas, preservando a produo em patamares semelhantes ao do ltimo ms.

Tabela 15 Espelho da folha de decises de maio

Esta ta proposta, porm, no se mostrou acertada, pois, apesar de manter a empresa em 3 lugar diante dos seus concorrentes, proporcionou uma queda vertigivertig nosa no lucro lquido e no valor de mercado da empresa.

2.2.1.2. Junho A empresa precisava reverter a te tendncia ndncia e desvalorizao que comeava a expeexp rimentar e, para isso, decidiu apostar em propaganda e promoo. A diretoria finanfina ceira lanou mo de 20% do capital investido no mercado financeiro e aplicou na divulgao e promoo dos produtos. nov Como forma de compensar este investimento, os preos dos produtos foram novamente reajustados. Os notebooks e Workstations tiveram seus preos elevados para R$ 3.050,00 0,00 e R$ 6.000,00 respectivamente, enquanto os desktops se mantiveram com os mesmos valores.

25

Tabela 16 Espelho da folha de decises de junho

A estratgia no surtiu o efeito esperado, porm elevou a receita de vendas. Precisava de ajustes que foram aprimorados em julho.

2.2.1.3. Julho Para o ms de julho, a empresa decidiu diminuir os investimentos em propaganda e divulgao de desktops, j que no havia estoque e a produo estava priorizando os desktops e Workstations, itens mais rentveis para a empresa, preservando os conceitos de produo ajustada demanda.

Tabela 17 Espelho da folha de decises de julho

Como resultado a empresa alcanou valores prximos ao melhor j obtido no exerccio deste ano. A estratgia comea a se mostrar correta, apesar de necessitar de ajustes pontuais.

26

2.2.1.4. Agosto Acertada a estratgia que atendeu de modo satisfatrio todos os critrios de avaliao selecionados para a empresa, a deciso de agosto tratou de potencializar os resultados deste ltimo ms do quadrimestre. Foram aumentados os investimentos propaganda e promoo e a distribuio dos dividendos, enquanto os investimentos com pesquisa e desenvolvimentos foram reduzidos.

Tabela 18 Espelho da folha de decises de agosto

Como resultado desta estratgia, a empresa bateu o seu recorde de faturamento e lucro, trazendo junto a uma considervel evoluo do valor de mercado da empresa. Estes resultados demonstraram que o valor de mercado da empresa est to, ou mais, relacionado ao lucro desta empresa, do que a distribuio dos dividendos.

2.2.2. Concluso Mesmo sofrendo com ameaas de desabastecimento de matria prima, a empreas encontrou um trilho para crescer. A estratgia das decises comearam a dar resultado, quando a empresa passou a investir mais em divulgao no desenvolvimento dos seus produtos, que os fazer se destacar no mercado homogneo proporcionado pela reserva de mercado. Como destaques deste quadrimestre, podemos apontar:

27

a) Elevao da receita de venda

Tabela 19 Evoluo da receita de vendas

b) Lucro Liquido

Tabela 20 Evoluo do faturamento de vendas / lucro lquido

28

Apesar de no ter alcanado o objetivo traado, que era a liderana, podemos entender que os resultados obtidos foram satisfatrios, pois se comparados os dados com dezembro do ano 0: 1) Aumentamos a receita de vendas de 1.370.400 para 1.619.650 (18%) 2) Diminumos o custo de produtos vendidos de R$ 935.100,00 para R$ 863.347,00 (8%) 3) Aumentamos o lucro bruto de 435.300,00 para 756.302,00 (73%) 4) Aumentamos a distribuio de dividendos de 500.000 para 740.000 (48%) 5) Mantivemos a empresa sempre entre as 3 melhores do mercado.

29

3.

PROJETO DE CRIAO DAS UNIDADES DE SERVIO

3.1.

INTRODUO

3.1.1. Identificao do Problema

A reserva de mercado, estabelecida pelo governo federal atravs da Lei n 7.232/84, induziu fortemente o investimento do governo e do Setor Privado na formao e especializao de recursos humanos voltados transferncia e absoro de tecnologia em montagem microeletrnica, arquiteturas e hardware, desenvolvimentos de software bsico e de suporte. Embora no se possa negar o benefcio indstria nacional, a medida colocou no mercado diversas marcas pouco conhecidas do consumidor, que, sem a possibilidade adquirir os produtos utilizados no restante do mundo, teve como nica opo os produtos fabricados no Brasil. Neste momento o consumidor se deparou com a ausncia de referenciais que pudessem nortear a sua compra, fora o preo e a publicidade. A Filhos & Cia Digital, tem competido neste mercado utilizando toda a competncia do seu departamento de marketing para vincular marca toda qualidade que imprime nos seus produtos, a fim de construir uma relao de confiana com o seus clientes, pois tem a convico de que a confiabilidade fator determinante na compra de equipamentos de informtica.

3.1.2. A Oportunidade

Diante deste cenrio, a Filhos & Cia Digital percebeu que os seus clientes, notadamente os clientes corporativos, se sentem mais inclinados a comprar equipamentos que disponham de assistncia tcnica autorizada fcil e boa oferta de peas

30

de reposio. A proximidade dos postos de assistncia tcnica diminui o tempo parado dos equipamentos e pode ser constituir em fator de deciso da compra. Assim nasceu o projeto da Unidade de Servios. Um escritrio de assistncia tcnica autorizada, focada no atendimento de ps-venda, satisfazendo as necessidades de manuteno e reposio de peas, treinamento aos usurios, com o objetivo de fidelizar o cliente e aumentar o volume de negcios da empresa.

Figura 3 - Layout padro da Unidade de Servios

3.1.3. Comparao das alternativas

Para a montagem das unidades de servio, a empresa poderia optar por adquirir ou alugar salas comerciais em prdios situados no centro financeiro dos principais centros urbanos do pas, ou ainda construir os prdios, de acordo com a sua conveniencia. Para a tomada de deciso, foram avaliadas criteriosamente todas as opes:

31

Tabela 21 - Quadro comparativo para anlise das opes

Avaliados todos os critrios tcnicos, a opo 01 ( alugar unidades comerciais em prdios existentes ) se destacou como a mais interessante para o projeto.

3.1.4. Avaliao dos entrantes potenciais

Os grandes fabricantes nacionais de produtos similares aos fabricados pela Filhos & Cia Digital. Pontos fortes: O pioneirismo deve solidificar a relao com clientes estratgicos, formadores de opinio, dificultando o acesso aos novos entrantes. Pontos fracos: A incerteza sobre a durao da reserva de mercado. A entrada de empresas internacionais pode trazer para o mercado nacional empresas internacionais, com maior poder econmico e expertise.

3.1.5. Avaliao dos produtos ( servios ) substitutos

Empresas de assistncia tcnica e tcnicos autnomos j estabelecidos no mercado, que mesmo no atuando com todo o mix de servios proposto, podem dificultar o acesso a alguns clientes.

32

Pontos fortes: Potencial de acompanhamento da concorrncia, oferecendo treinamento e materiais aos tcnicos autnomos e assistncias tcnicas. Pontos fracos: Risco de que com a entrada da Unidade de Servios, a concorrncia passe a trabalhar com preos promocionais, prejudicando o desempenho previsto.

3.1.6. Avaliao do poder de negociao dos clientes

Baixo poder de negociao ( barganha ) dos clientes por se tratar de um formato novo de servio, que atende as demandas dos mais diversificados tipos de empresas. Pontos fortes: Diversidade de servios propostos pela Unidade de Servios e a garantia de qualidade do fabricante. Pontos Fracos: Possvel necessidade de realizar promoes para conquistar grandes clientes.

3.1.7. Avaliao do poder de barganha dos fornecedores

Baixo poder de barganha e negociao dos fornecedores, por contar com a retaguarda da empresa-me, que ser fornecedora de praticamente todo o material de consumo das unidades de servio. Pontos fortes: Baixa dependncia de fornecedores externos. Pontos fracos: Alta dependncia da empresa-me.

33

3.1.8. Analise SWOT

Foras

Fraquezas

Forte diferencial competitivo em relao a concorrncia; Qualidade associada marca deve ser compartilhada pela Unidade de Servio; Localizao estratgica.

Alto custo de implantao das Unidades; Necessidade de altos investimentos em capacitao da mo de obra; Novo modelo de negcio.

Ausncia de concorrncia Crescimento do mercado consumidor; Diversificao de servios podendo atrair clientes diversificados.

Incerteza sobre a permanncia da reserva de mercado; Possvel desvantagem em preos de servios ( tcnicos autnomos pouco capacitados).

Oportunidades
Figura 4 - Matriz SWOT

Ameaas

34

3.2.

PLANO DE GERENCIAMENTO DO ESCOPO

3.2.1. Termo de Abertura do Projeto

1 Nome do Projeto Unidades de Servio 2 Gestor do Projeto Raul Costa de Menezes Filho 4 - Objetivo do Documento Este documento tem como objetivo autorizar formalmente o incio do projeto e contm informaes necessrias para o entendimento do projeto, fornecendo uma viso macro do produto a ser desenvolvido. 5 Histrico de Mudana Verso V.01 Data Descrio Autor Raul Menezes 3 rea de lotao Diretoria de Projetos

12.11.2012 Emisso inicial

6 Objetivo do Projeto Ampliar a credibilidade e penetrao dos produtos desenvolvidos e comercializados pela empresa, atravs da abertura de Unidade de Servio Piloto na cidade de So Paulo e outras 9 (nove) unidades nos 9 (nove) principais centros urbanos do pas, durante os prximos 12 (doze) meses. As unidades de servio oferecero treinamentos para tcnico (das empresas clientes e autnomos) e prestaro assistncia tcnica autorizada em toda a linha de produtos da empresa.

35

7 Justificativa A Reserva de mercado estabelecida pelo governo federal, favoreceu o desenvolvimento da indstria nacional de informtica, que pode atuar sem a concorrncia dos grandes fabricantes mundiais. O cenrio criado favoreceu a proliferao de empresas nacionais sem grandes diferenciais de marca, tendo em vista o pequeno tempo de mercado. Como forma de criar um diferencial de confiabilidade, fator determinante na deciso de compra do setor corporativo e dos equipamentos pessoais de alto valor agregado, a empresa vislumbrou a possibilidade de pulverizao de centros de assistncia tcnica autorizada, venda de insumos de manuteno e treinamentos para os tcnicos autnomos. Estes ltimos at ento desprezados pelos grandes fabricantes, teriam cursos e workshops para serem multiplicadores da qualidade dos produtos da empresa. As unidades de servio concorrero tambm para o fortalecimento da marca empresarial, colaborando para o aumento do valor das aes da corporao. Este fortalecimento da marca ser determinante para um confronto com as marcas internacionais quando a reserva de mercado for desfeita.

8 Stakeholders

Relacionamento com o projeto Desenvolver o projeto e coordenar a implantao da unidade piloto e as unidades filiais. Patrocinador do projeto, tem tambm a atribuio de coordenar os planos de comunicao. Apoiar o desenvolvimento do projeto. Gerenciar os recursos do projeto. Apoiar o desenvolvimento do projeto. Coordenar

Diretoria de Projetos

Diretoria de Marketing

Diretoria Financeira

Diretoria de RH

os planos de seleo, recrutamento e treinamento dos colaboradores do projeto.

36

8 Stakeholders

Relacionamento com o projeto No ter acesso s informaes do projeto, como forma de preservar o mercado. Contar com suporte local capacitado, assistncia

Concorrentes

Clientes

tcnica autorizada e treinamento especializado nas novas tecnologias da empresa.

9 Premissas A Reserva de Mercado permanece inalterada, ao menos durante o perodo de implantao das 10 (dez) primeiras Unidades de Servio; No existe projeto similar sendo desenvolvido e/ou implantado pela concorrncia no mercado nacional; Os recursos para a implantao das Unidades de Servio esto disponveis;

1.

2.

3.

10 Restries 1. O projeto dever iniciar em 01 de janeiro de 2013 e se encerrar em 31 de dezembro de 2014.

2. O oramento preliminar inflexvel;

Aprovado Por

Comit de Gesto do Projeto Tabela 22 - Termo de Abertura do Projeto

37

3.2.2. Escopo do Projeto

O objetivo do projeto abrir 10 (dez) Unidades de Servio nos 10 (dez) prinpri cipais centros urbanos do pas no prazo de 24 meses meses; englobando todos os aspectos mercadolgicos, legais e financeiros para a realizao do mesmo. O escopo do projeto aplicar as bases tericas do PMI, seguindo o que este que prev para projetos fases de iniciao, planejamento, contro controle le e encerramento. Est incluso nesse projeto to os Planos de Gerenciamento do Escopo, do Tempo, dos Custos, dos RecurRecu sos Humanos e das Aquisies. No est incluso neste projeto os processos admiadm nistrativos, de distribuio, comunicao, riscos e qualidade alm de outros que se referem operao das Unidades Unidades.

3.2.3. Estrutura Analtica do Projeto ( EAP )

Figura 5 - Estrutura Analtica do Projeto

38

3.2.4. Alterao do Escopo Sempre que for levantada a necessidade de mudana ou implementao de um escopo no Projeto, o solicitante deve preencher um Formulrio de Solicitao de Mudanas, que dar incio ao estudo de viabilidade da mudana, se aprovada, a mudana deve ser registrada na Planilha de Registro de Mudanas e ser includa ao escopo do projeto.

As propostas de alterao no escopo inicialmente previsto para o projeto devem ser avaliadas e classificadas e aprovados pelo gerente do projeto, segundo o seu grau de relevncia e prioridade: Prioridade 0 (zero) Mudanas de prioridade zero requerem uma ao imediata por parte do gerente do projeto, que deve acionar imediatamente o patrocinador , uma vez que se trata de mudana urgente, de alto impacto no projeto e em outras reas sobre as quais o gerente de projeto no tem autonomia. Prioridade 1 (um) - Mudanas de prioridade um requerem uma ao imediata por parte do gerente do projeto, independente das reunies de controle previstas devido urgncia, acionando imediatamente o patrocinador no caso de necessidade de autorizaes financeiras fora da alada do gerente de projetos. Prioridade 2 (dois) Mudanas de prioridade dois requerem um planejamento da ao atravs de terceiros ou de equipes que, a princpio, tenham disponibilidade, uma vez que agregam valor ao sucesso do projeto e so urgentes, porm no tm impacto significativo nos custos e nos prazos do projeto. Prioridade 3 (trs) Mudanas de prioridade trs podem ser implementadas por terem influncia no sucesso do projeto, porm no requerem uma ao imediata por no serem impactantes ou urgentes.

39

Figura 6 - Fluxograma de mudana de escopo

40

3.3. PLANO DE GERENCIAMENTO DO TEMPO

3.3.1. Controle do Cronograma O gerenciamento do cronograma ser efetuado pelo Gerente do Projeto, que far a integrao com os outros setores da empresa. A avaliao do cronograma ser realizada semanalmente pelo comit de gesto do projeto.

3.3.2. Cronograma dos Principais Eventos

Tabela 23 - Cronograma do projeto

41

3.4.

PLANO DE GERENCIAMENTO DOS CUSTOS

3.4.1. Controle dos Custos Os custos devero ser atualizados e avaliados semanalmente, sendo que, seus resultados sero arquivados e apresentados pelo gerente do projeto na reunio de acompanhamento semanal. A avaliao dos custos servir de base para a avaliao do desempenho do projeto, sendo os resultados comparados com a linha base do projeto. As autonomias para utilizao de reservas esto definidas na tabela abaixo:

Tabela 24 - Reserva de contingencias

3.4.2. Oramento do projeto

Tabela 25 - Oramento do projeto

42

Tabela 26 - Cronograma de custo do projeto

Custo Mensal

Custo Acumulado

Figura 7 - Curva S do projeto ( custo mensal x custo acumulado )

43

3.5.

PLANO DE GERENCIAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS

3.5.1. Organograma do Projeto

Gerente do Projeto

Gerencia do Escopo

Gerencia de RH

Gerencia de Custos

Gerencia de Tempo

Figura 8 - Organograma do projeto

3.5.2. Recrutamento e seleo O gerente de recursos humanos executar o processo de contratao de novos recursos, realocao e substituio de membros da equipe, bem como a contratao dos recursos materiais. Tambm funo do gerente de recursos humanos fazer uma anlise dos recursos alcanados.

3.5.3. Treinamento

Todos os recursos humanos contratados devero ser submetidos a treinamento inicial, seguindo os temas elencados no plano de desenvolvimento profissional da empresa. Periodicamente os treinamentos sero reforados, objetivando a fixao do contedo.

44

Tabela 27 - Quadro de treinamentos

3.5.4. Avaliao dos treinamentos

Tabela 28 - Matriz de avaliao dos treinamentos

45

3.6.

PLANO DE GERENCIAMENTO DE AQUISIES

3.6.1. Processo de Gerenciamento de Aquisies A finalidade principal do processo de gerenciamento de aquisies ser selecionar fornecedores qualificados para os bens e servios do projeto e control-los de maneira eficaz. O processo envolve selecionar, estabelecer compromissos, acompanhar e rever o desempenho e resultados dos fornecedores. O gerenciamento das aquisies ser realizado diretamente pelo gerente de aquisies com apoio do gerente do projeto. Todas as solicitaes de aquisies devero ser documentadas em formulrio prprio, detalhando as necessidades tcnicas, caractersticas do produto/servio, valores e modos de contratao. O gerente do projeto executar o planejamento e o monitoramento das aquisies para assegurar que o trabalho foi executado apropriadamente e que os produtos entregues pelos fornecedores satisfaam aos critrios acordados de aceitao. A responsabilidade pelo fechamento e gerenciamento dos contratos ser do gerente de aquisies, sendo devidamente assessorado por um representante jurdico. A emisso do contrato, ou ordem de compra, ser realizada exclusivamente pelo departamento de aquisies aps a anlise tcnica/comercial das propostas e qualificao dos fornecedores. O gerente do projeto dever ser informado por meio de relatrio semanal sobre todos os novos contratos fechados e suas concluses.

3.6.2. Gerenciamento e Tipos de Contratos Todos os contratos sero baseados no conceito de preos fixos irreajustveis e os valores de cada item ou custo/hora dos servios devero constar explicitamente no contrato. Para solicitaes de mudanas nos contratos vigentes por alterao de escopo, prazo ou qualquer outro motivo, o gerente do projeto dever se reunir com o re-

46

presentante da empresa contratada para a apresentao de suas novas necessidades. Esta reunio dever ser devidamente registrada atravs de aditivo ao contrato celebrado.

3.6.3. Processo de Avaliao de Cotaes e Propostas Todo processo de cotaes e propostas ser obrigatoriamente realizado com pelo menos trs fornecedores que participaro de todas as etapas do processo de avaliao e julgados pelos critrios estabelecidos previamente:

Tabela 29 - Tabela de avaliao de fornecedores

Tabela 30 - Tabela de critrios de avaliao

Caso ocorra empate na avaliao dos fornecedores, a proposta de melhor preo dever ser a escolhida.

47

4. REFERENCIAS CARVALHO, Ricardo S. Jogos de negcios. Belo Horizonte: Fundao Getlio Vargas, 2010. VALLES, Andr Bettencourt do et al. Fundamentos do gerenciamento de projetos. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2007. SILVA, W. M. Estratgia de Empresas. Apostila do Curso de MBA em Gerenciamento de Projetos. FGV Management. 2010.. JNIOR, Jess T. P. Comentrios lei das licitaes e contrataes da administrao pblica. 5. ed. Rio de Janeiro: Renovar, 2002. Sites consultados: WIKIPEDIA. Cinco Foras de Porter. Disponvel em: <http://pt.wikipedia.org/wiki/Cinco_for%C3%A7as_de_Porter>. Acesso em: 02 dez.2012. XAVIER, Carlos M. S. Exemplos de Plano de Gerenciamento de Aquisies. Disponvel em:< http://www.beware.com.br/arquivos/Exemplos-dePlano-de-Gerenciamento-Aquisicoes.doc>. Acesso em: 10 dez. 2012.