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FACULDADE DE ADMINISTRAO E NEGCIOS DE SERGIPE - FANESE NCLEO DE PS-GRADUAO E EXTENSO - NPGE MBA EM GESTO EMPRESARIAL E INTELIGNCIA ORGANIZACIONAL

Andr Ferreira Guedes

A LIDERANA DOS NOVOS TEMPOS

Aracaju SE 2011

ANDR FERREIRA GUEDES

A LIDERANA DOS NOVOS TEMPOS

Trabalho apresentado a Coordenao do curso de PsGraduao MBA em Gesto Empresarial e Inteligncia Organizacional da FANESE, Faculdade de Administrao e Negcios de Sergipe, como requisito parcial para obteno do ttulo de Especialista em Gesto Empresarial.

Aracaju SE 2011

RESUMO

O tema liderana vem sendo discutido pelos estudiosos da Administrao nos ltimos 60 anos e no h uma unidade de pensamento universal a respeito de sua definio. Uma das definies mais completas, a de James Hunter (2004), afirma que liderar fazer com que as pessoas trabalhem entusiasticamente por um objetivo comum. H pessoas que nascem com perfil de liderana, porm a liderana tambm pode ser aprendida, atravs do estudo, da leitura, da pesquisa, e principalmente da vivncia. Para liderar outras pessoas necessrio aprender a liderar a si mesmo, autoconhecer-se, reconhecendo os seus pontos fortes e fracos, ter autoconfiana e auto-estima elevada fundamental para que a pessoa exera a liderana em sua plenitude. Os lderes de amanh faro muitas coisas diferentes e de maneiras incomuns das que fazem nos dias de hoje. Temos que liderar hoje, formando novos lderes para o amanh, no esquecendo de nos prepararmos para liderar. Palavras-chave: Liderana; Motivao; Coach; Equipe.

ABSTRACT

The topic of leadership has been discussed by management scholars in the last 60 years and there is not a unit of universal thought as to its definition. A more complete definition of the James Hunter (2004), says that leading is to get people to work enthusiastically toward a common goal. Some people are born with leadership, but leadership can also be learned by studying, reading, research, and especially the experience. To lead others you must learn to lead yourself, to self, recognizing their strengths and weaknesses, self-confidence and selfesteem is fundamental to the individual to exercise leadership in its fullness. The leaders of tomorrow will do many things different and unusual ways of making today. We have to lead today, forming new leaders for tomorrow, not forgetting to prepare to lead. Keywords: Leadership, Motivation, Coach, Team.

SUMRIO 1. 2. INTRODUO ................................................................................................................ 6 METODOLOGIA............................................................................................................. 7 2.1.Caracterizao do Estudo .............................................................................................. 7 3. FUNDAMENTAO TERICA ................................................................................... 7 3.1.Liderana ....................................................................................................................... 7 3.2.Liderana Situacional .................................................................................................... 9 3.3.Liderana em Tempos de Mudanas ........................................................................... 10 3.4.Lder e Equipe ............................................................................................................. 10 3.5.Lder e Coach .............................................................................................................. 11 3.6.Liderana e Motivao Humana .................................................................................. 12 3.7.Chefes e lderes ........................................................................................................... 14 4. 5. CONSIDERAES FINAIS ......................................................................................... 15 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ......................................................................... 17

1.

INTRODUO

Nos ltimos anos o tema Liderana tem sido alvo de diversas especulaes acerca do seu significado e importncia nas empresas de todo o mundo, especialmente aps as teorias cientficas da administrao e dos estudos organizacionais. O tema tambm bastante controverso, no havendo at o momento uma definio aceita universalmente para o termo. Cada nova abordagem critica as anteriores, mas preciso reconhecer que todas tm validade, pois como comum na construo cientfica, como se cada escola acrescentasse uma pedra ao edifcio conceitual, sem que nenhuma delas detivesse a palavra final ou a condio de abranger todo o sentido do que seja Liderana. Segundo definio de Vance Packard (apud Jordo, 2008), liderana a arte de fazer com que os outros queiram fazer alguma coisa que voc est convencido que deveria ser feito. J na viso de James Hunter, liderar fazer com que as pessoas trabalhem entusiasticamente por um objetivo comum. Portanto, liderar , acima de tudo, motivar. E motivao significa motivo para agir. Assim sendo, liderar motivar as pessoas para agirem em prol de um objetivo comum. Mas algum nasce lder? Ou a liderana pode ser aprendida? claro que h pessoas que nascem com maiores aptides para determinadas atividades e menos para outras, mas a liderana um caminho, um processo, no uma obra concluda. Constri-se a liderana estudando, capacitando-se, experimentando, lendo, liderando, perguntando, pesquisando, trabalhando, treinando e, acima de tudo, vivendo. No processo de construo da liderana, a humildade uma qualidade fundamental. A capacidade de ouvir, de aceitar crticas e sugestes essencial para o exerccio da liderana. Este trabalho caracteriza-se como descritivo-explicativo e o meio utilizado para a fundamentao do mesmo foi a pesquisa bibliogrfica. O propsito deste estudo repassar o que tem sido apresentado pelos estudiosos do tema, mas detendo-se mais especificamente na viso atual de liderana, comentando alguns pontos especficos, como a liderana situacional, a relao entre equipe e o lder, o Coaching, a motivao e a satisfao, entre outros e apresentando ao final as principais caractersticas necessrias ao lder de sucesso no mundo contemporneo.

2.

METODOLOGIA

atravs da metodologia que o pesquisador sistematiza o desenvolvimento do seu trabalho, ou seja, estabelece os mtodos e tcnicas que so utilizados de forma a dar apoio na verificao dos fatos ocorridos. Neste item, apresenta-se o tipo de pesquisa, incluindo os mtodos e processos utilizados para a sua investigao especfica.

2.1. Caracterizao do Estudo


Este estudo classificado como descritivo, porque procura abranger aspectos gerais e amplos de um contexto social e possibilita o desenvolvimento de um nvel de anlise em que se permite identificar diferentes formas de apresentao dos fenmenos, sua ordenao e classificao (OLIVEIRA, 2002). classificado tambm como explicativo, porque tem como principal objetivo tornar algo inteligvel, justificando os motivos, buscando esclarecer quais fatores contribuem de alguma forma, para a ocorrncia de determinado fenmeno. Quanto aos meios, ainda baseando-se em Vergara (2009), trata-se de uma pesquisa bibliogrfica. Ela bibliogrfica, pois se caracteriza por levantar as diferentes formas de contribuio cientfica realizadas sobre o assunto. Neste caso, refere-se a estudos realizados a respeito do tema Liderana. Baseia-se, para tanto, em livros, artigos cientficos, revistas e outros meios necessrios para a explicao do fenmeno. Neste estudo procurou-se levantar, atravs da pesquisa bibliogrfica, as contribuies dos diversos estudiosos sobre o tema, descrevendo e explicando as caractersticas relativas liderana, definindo ao final os principais atributos necessrios ao lder de sucesso no mundo contemporneo.

3.

FUNDAMENTAO TERICA

3.1. Liderana
A natureza e o exerccio da liderana tem sido objeto de estudo do homem ao longo da sua histria. As pesquisas sobre liderana evoluram de teorias que descreviam traos e caractersticas pessoais dos lderes eficazes, passando por uma abordagem funcional bsica

que esboava o que lderes eficazes deveriam fazer, e chegando a uma abordagem situacional ou contingencial, que prope um estilo mais flexvel, adaptativo para a liderana eficaz. Porm o termo liderana, por ser muito abrangente, possui vrios conceitos, e por isso, no possvel ser atribuda uma nica definio. Liderana uma arte, a arte de conduzir uma ou mais pessoas para que executem o que necessrio por vontade prpria. James Hunter (2004) define muito bem liderana ao afirmar que a habilidade de influenciar pessoas para trabalharem entusiasticamente visando atingir aos objetivos identificados como sendo para o bem comum. Lder aquele que possui seguidores, pessoas que acreditam nele, que tem confiana em suas palavras e atitudes. Um bom lder no se preocupa apenas em ter seguidores, mas em principalmente formar outros lderes, pessoas capazes de substitu-lo ou de receberem delegao de atividades de relevncia com a sua confiana. Alm de todos os aspectos j mencionados, talvez o de maior importncia para o exerccio da liderana seja o Amor. O amor, no como sentimento, mas como atitude. Em O Monge e o Executivo, James Hunter afirma que o amor nos faz abraar uma causa, um sonho, um ideal e nos estimula a seguir em frente construindo novas realidades. Os verdadeiros lderes conhecem esse amor e os verdadeiros lderes, em qualquer tempo, so os lderes de si mesmos. Esta obra apresenta idias e discusses que nos leva a vislumbrar um novo horizonte na forma de lidar com os outros, relatando o encontro de lderes de diversos setores sociais num mosteiro, com a finalidade de aprender a essncia da verdadeira liderana. O autor afirma ainda que atravs do amor o lder desenvolve a capacidade de servir. O Lder Servidor est sempre disposto a ajudar, ouvir, apoiar, conquistando a confiana e admirao de seus comandados, os quais sentem prazer em esforar-se para atingir os objetivos organizacionais. Para o lder as pessoas so o que h de mais importante em seu trabalho. Com base no que j foi dito anteriormente, pode-se apontar algumas caractersticas como sendo essenciais para um lder: Humildade: saber posicionar-se como um membro do grupo, no demonstrar arrogncia nem superioridade forada. Ser simplesmente humilde. Comunicao: saber ouvir atentamente o grupo e, se preciso, escutar particularmente cada uma das pessoas (ouvir no somente com os ouvidos, mas demonstrar ateno e pacincia ao

escutar as pessoas). Saber posicionar-se, falar e pronunciar no momento adequado. Dar retorno, suporte, apoio e feedback sempre que necessrio, seja para elogios, orientaes, crticas etc. Motivao e entusiasmo: lderes so exemplos e espelhos para os demais membros do grupo de trabalho. O lder deve tomar a iniciativa e demonstrar motivao, entusiasmo, responsabilidade e coerncia com aquilo que faz e determina. O lder deve pensar em como influenciar positivamente o ambiente, em busca dos objetivos pretendidos. O lder deve buscar respeito perante o seu grupo, seja dos subordinados para com ele, seja do lder em relao ao grupo, e entre os participantes da equipe. Prezar pelo bom relacionamento e construir uma conexo com as pessoas tambm uma habilidade importante para o lder. Demonstrar carisma, segurana e credibilidade, importante para construir um melhor relacionamento e influenciar positivamente a equipe. O lder tambm deve desenvolver habilidades para resolver conflitos, envolvendo respeito, imparcialidade, cortesia, empatia, carisma e etc. Assertividade: a habilidade de fazer afirmaes dos prprios direitos e expressar pensamentos, sentimentos e crenas de maneira direta, clara, honesta e apropriada ao contexto, de modo a no violar o direito das outras pessoas. Flexibilidade: o lder deve ser flexvel para adequar seu estilo de liderana dependendo da situao ou do momento, alm da cultura do ambiente e do grupo de trabalho.

3.2. Liderana Situacional


O conceito bsico da Liderana Situacional consiste na premissa de que no existe um nico estilo de liderana apropriado para toda e qualquer situao. O lder, os liderados e a situao so as variveis norteadoras do processo de liderana; entretanto, neste modelo a nfase recai sobre o comportamento do lder em relao aos liderados frente a uma tarefa especfica. Segundo Jordo (2007), na liderana situacional no h um perfil ideal de lder, nem um estilo ideal de liderana, no h um estilo melhor que outro, e sim um mais adequado a cada situao para se conseguir obter melhores resultados. Isso quer dizer que no h um estilo eficaz em todas as situaes, importante caracterizar a situao para utilizar o mais adequado estilo a ser adotado.

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Alm de caracterizar a situao, importante observar o nvel cultural e intelectual de determinado grupo. O estilo de liderana que uma pessoa deve adotar com indivduos ou grupos depende do nvel de maturidade das pessoas que o lder deseja influenciar. Assim, o lder ao empregar o estilo de liderana com um liderado com nvel de maturidade baixo em relao a uma atividade especfica dever utilizar comportamento alto para tarefa e baixo para relacionamento, ou seja, ele define o que o liderado dever fazer, como, quando e onde. Os lderes mais eficazes so aqueles que tm a capacidade de adaptar seus estilos de conduta s exigncias de uma situao ou grupo especfico.

3.3. Liderana em Tempos de Mudanas


Nos tempos atuais, estamos saindo de uma economia capitalista consolidada e entrando na chamada era do capital intelectual, onde o conhecimento fator determinante para o alcance de bons resultados no mundo globalizado dos negcios. Porm, somente deter o conhecimento no suficiente. preciso ter habilidade para transformar conhecimento em produtos e servios, para antecipar-se as mudanas, para tomar decises acertadas em situaes cada dia mais complexas e que exigem respostas rpidas. O modelo de gerenciamento vigorante at os anos 80 baseado no comando e controle no funciona mais. As pessoas no obedecem a ordens atualmente sem que haja uma boa razo. Os valores de auto-estima e responsabilidade individual so os principais agentes motivadores dos trabalhadores em geral. Gonalves (2009) sintetiza afirmando que o principal trabalho do lder atualmente ser um consultor interno para ajudar a promover as mudanas necessrias, e para isso deve buscar constantemente a excelncia tcnica, demonstrar iniciativa e estar sempre aberto ao aprendizado.

3.4. Lder e Equipe


Um grupo de trabalho formado porque existe um trabalho a ser realizado. Mas um grupo de pessoas somente pode ser chamado de equipe quando tem um objetivo comum e a partir da pode-se chegar a resultados concretos. A equipe desenvolve personalidade prpria, de acordo com as pessoas que dela fazem parte, por isso o lder precisa estar apto a identificar

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as caractersticas particulares do grupo, a reconhecer os componentes do grupo como indivduos e atuar de forma a influenci-los positivamente para a busca dos objetivos propostos. O comportamento de grupos se mostra diferente diante de lideranas diferentes. Equipes so sempre diferentes, assim como so diferentes os indivduos. Depois de se juntarem, logo desenvolvem uma personalidade de grupo, de tal forma que o que funciona em um grupo pode no funcionar em outro. Todas as equipes e organizaes so nicas. (JORDO, 2007) O lder precisa apoiar a equipe, precisa saber se a equipe precisa dele durante a execuo de uma tarefa, precisa fazer com que os membros da equipe saibam que podem contar com ele a qualquer momento. Outro papel indispensvel do lder frente a sua equipe de trabalho conhecer cada membro que a compe, reconhecendo suas habilidades e competncias, e ser um formador de sucessores, ajudando-os a desenvolverem tambm habilidades de liderana. Para Jordo (2007), uma equipe bem sucedida formada por membros que se apiam mutuamente, cooperam uns com os outros e compartilham tarefas de acordo com suas aptides. Ainda segundo a autora, o ideal que seja uma equipe relativamente pequena, com isso as tarefas so divididas de forma justa, as idias e opinies so compartilhadas abertamente e a identificao e a soluo dos problemas so mais rpidas.

3.5. Lder e Coach


O papel do chefe que tem a postura dominadora e centralizadora j faz parte do passado das grandes organizaes. Os lderes hoje so gestores de pessoas, o que no significa que no estejam com foco nos negcios da empresa e sim que so responsveis em gerir toda uma equipe, objetivando o alcance dos objetivos e metas organizacionais. O papel do lder coach ser um educador, influenciando na atitude dos indivduos de forma a conscientiz-los da necessidade de se desenvolverem como profissionais. Lida com as emoes das pessoas, resolve conflitos e promove uma transformao positiva no ambiente de trabalho de forma a aumentar a produtividade organizacional.

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Para assumir esta postura, o lder necessita desenvolver algumas habilidades, como por exemplo, saber ouvir as pessoas, buscar saber quais as suas dificuldades, ajud-las a resolv-las, deve saber observar o comportamento das pessoas, para perceber problemas emocionais, conflitos e, acima de tudo, deve avaliar constantemente se os objetivos individuais e corporativos esto sendo alcanados, para antecipar-se a fatos negativos e agir para evitar problemas como desmotivao e diminuio da produtividade. Segundo Arajo (1999), um dos objetivos do coaching nas organizaes realmente fazer com que os colaboradores conheam novas maneiras de negociar, de crescer, de aplicar estratgias, pois as pessoas esto sempre acostumadas a no mudar atitudes que do certo, mas s vezes necessrio mudar at mesmo para saber que existem opes de sucesso. Primeiramente este tipo de mudana causa um desconforto, entretanto reconhecido posteriormente que aumentaram as possibilidades de alcanar um objetivo. Em resumo o coach motiva, aconselha, ouve e ensina, compartilha

responsabilidades, serve as pessoas e contempla o amanh.

3.6. Liderana e Motivao Humana


A motivao pode ser concebida como um conjunto de condies responsveis pela variao da intensidade, qualidade e direo do comportamento. a presso interna surgida de uma necessidade, tambm interna, que excitando as estruturas nervosas, origina um estado energizador que impulsiona o organismo atividade, iniciando, guiando e mantendo a conduta at que alguma meta seja conseguida. (SOTO, 2005) Segundo a teoria de Maslow (apud CHIAVENATO, 1998), as necessidades humanas esto dispostas numa pirmide, que tem em sua base as necessidades fisiolgicas, passando pelas necessidades de segurana, sociais e estima, chegando ao topo, onde se encontra a necessidade de auto-realizao. Para o autor, uma necessidade satisfeita no motivadora de comportamento, porm uma no satisfeita o influencia bastante. Herzberg (apud CHIAVENATO, 1998), por sua vez, afirma que os fatores motivacionais se referem ao contedo do cargo (delegao de responsabilidade e promoo, por exemplo), s tarefas e aos deveres relacionados com o cargo em si. O autor defende que para injetar maior dose de motivao s pessoas faz-se necessrio o enriquecimento de tarefas, conhecido por job enrichment.

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No entanto, as experincias e estudos tm demonstrado que as pessoas tm caractersticas pessoais individuais, reagindo de forma diferente a cada um dos fatores apresentados, dependendo da situao e contexto em que estejam inseridas. De acordo com a teoria contingencial de Vroom (1964), existem trs fatores que determinam no indivduo a motivao para produzir. So eles os objetivos individuais, a relao percebida por ele entre produtividade e alcance dos objetivos e a sua prpria capacidade de influenciar seu nvel de produtividade. Conclui-se que a motivao humana no trabalho condicionada por fatores interdependentes e complementares, que variam de indivduo para indivduo, e que esto intimamente ligados satisfao de suas necessidades, as quais podem ser causadas por organizaes que oferecem o mnimo de ateno aos seus colaboradores, incentivando-os a produzir melhor, atravs da implementao de polticas de reconhecimento profissional, ambiente confortvel e seguro ou gesto participativa, por exemplo. A motivao est diretamente relacionada com a compreenso do "porque" do comportamento humano. Se for conhecida a razo pela qual as pessoas fazem alguma coisa, ser possvel melhor compreender, prever e influenciar esse comportamento. Apesar de existirem vrios fatores que influenciam no desempenho dos empregados, o principal ainda a motivao. O lder tem que usar o seu poder para transformar objetivos e necessidades pessoais em objetivos e necessidades comuns; influenciar os liderados a se tornarem uma equipe coesa. O grau de coeso da equipe deve ser timo, no sentido de todos os participantes sentirem-se co-responsveis pela alta ou baixa produtividade, maior ou menor empenho, sucesso ou fracasso da equipe. Entendendo que na raiz do comportamento est uma necessidade no atendida, os estudiosos mudam radicalmente a forma de ver o homem no trabalho. A necessidade, gerando uma situao de desconforto, leva o individuo a buscar a satisfao e assim restabelecer o equilbrio ou conforto desejado. Um lder eficaz ser aquele capaz de ajudar os liderados a identificarem suas prprias necessidades e ajud-los, ou at mesmo conduzi-los at a fonte de satisfao. Com habilidade suficiente, poder despertar aquelas necessidades latentes, mas ter sempre presente que no poder criar carncias onde elas no existem.

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3.7. Chefes e lderes


Ainda muito comum associar-se o termo lder funo de gerente, sendo que em muitos casos o gerente apenas um chefe. Esta distino vem sendo abordada pelos estudiosos tambm de longa data, mas bastante importante deixar ainda mais ntida a distncia que separa um do outro. O chefe essencialmente manipulador e sua grande virtude est em manter a passividade dos funcionrios na luta pelos objetivos, que so dele ou da empresa, mas raramente deles. Age como se o trabalho no fosse fonte legtima de satisfao e, sendo assim, os trabalhadores tem de ser forados a realiz-lo. O chefe promete, alicia e ameaa com a mesma facilidade. Gere pelo movimento, ao invs de pela motivao. Parte do pressuposto de que problemas tcnicos exigem conhecimento, mas para problemas com pessoas basta um papo de bom senso. O Lder vai exatamente na contra-mo de tudo isso. Suas principais caractersticas so a inovao e originalidade. Ele inspira confiana, prioriza as pessoas, pensa para frente, enxerga o horizonte, inventa, desafia e faz a coisa certa. O gerente e o chefe dependem de um documento formal para nome-los funo, j o lder no. Este depende apenas de suas atitudes para ser reconhecido como tal. Isso no quer dizer que um gerente ou chefe no possam ser lderes, uma questo de deciso comportamental. Como exemplo pode-se comparar a seguinte situao: A empresa lana um desafio de meta a alcanar a dois colaboradores, um chefe e um lder. Cada um toma um caminho diferente para o atingimento do objetivo. O primeiro fechase em seu escritrio e traa planos, depois comunica aos subordinados que recebeu uma determinao da diretoria e ordena que assumam suas responsabilidades sem direito a erro e fiscaliza-os detalhadamente. O segundo, aps receber o desafio, troca idias com seus subordinados e analisa com as pessoas chave da equipe estratgias de ao para o atingimento da meta, abrindo espao para sugestes e comentrios. Durante o trabalho, utiliza ferramentas eficazes de acompanhamento dos trabalhos. Em situaes normais, o grupo liderado pelo chefe apresentar sinais de baixa auto estima, desmotivao e estresse, retrabalhos, com baixa produtividade e lucratividade. J o segundo grupo dever apresentar bons resultados, com empregados motivados, com auto

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estima elevada, comprometidos e com boa produtividade e lucratividade, pois o lder teve a capacidade de reconhecer os pontos fortes e fracos de sua equipe, explorando o que h de melhor em cada um e prestando todo o apoio necessrio para o alcance dos objetivos propostos.

4.

CONSIDERAES FINAIS

Com base no exposto neste estudo pode-se ento chegar a algumas consideraes importantes acerca do lder, da liderana e dos contextos atual e futuro: Pode-se concluir que lder aquele que possui seguidores, pessoas que acreditam nele, e isso s possvel atravs da conquista da confiana e admirao das mesmas. Para liderar outras pessoas necessrio tambm aprender a liderar a si mesmo, autoconhecer-se, reconhecendo os seus pontos fortes e fracos. Ter autoconfiana e auto-estima elevada fundamental para que a pessoa exera a liderana em sua plenitude, ou seja, o exerccio da liderana se faz atravs de um processo de transformao interior, onde o amor, a humildade e o carter sero os alicerces. O lder ter que possuir a capacidade de ensinar e aprender, pensar e agir, tudo isso consciente de que no h receitas de bolo para se exercer a liderana. Alm do conhecimento tcnico, do negcio e do ambiente competitivo, imprescindveis, os lderes dos novos tempos precisam ser flexveis, criativos, bem informados, comunicadores eficazes, responsveis, empreendedores, sociveis, dominar a tecnologia vigente e ter grandes doses de inteligncia emocional. Liderar em tempos modernos requer muita dedicao e preparo, mas absolutamente possvel. preciso ter a compreenso de que cada situao deve ser tradada individualmente, adaptando seu estilo a cada circunstncia, sem perder a raiz, e considerando o nvel intelectual, cultural e a maturidade das pessoas envolvidas no processo, reconhecendo suas habilidades e competncias, para poder extrair da equipe o que ela tem de mais valoroso. O conhecimento fator determinante, onde o lder tem que exercer o papel de consultor interno de sua equipe. Alm disso, saber lidar com a satisfao e com a motivao das pessoas fundamental para o exerccio da liderana. preciso conhecer as necessidades do grupo, entender o que motiva cada membro, reconhecendo e agindo sobre as individualidades e

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desenvolver a habilidade de transformar objetivos e necessidades pessoais em objetivos e necessidades comuns, influenciando os liderados a se tornarem uma equipe coesa. Os lderes de amanh faro muitas coisas diferentes e de maneiras incomuns das que fazem nos dias de hoje. Tero que liderar hoje, formando novos lderes para o amanh, no se esquecendo de se preparar para liderar, tambm, neste amanh, que ser totalmente diferente dos dias atuais. Ter que enxergar alm dos olhos nus e buscar constantemente o alcance dos objetivos organizacionais, gerando resultados crescentes em cenrios complexos nos quais a convivncia da ordem com o caos ser uma constante, mas priorizando o capital humano, que o bem de maior valor nas organizaes.

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5. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
______. NBR 6023: informao e documentao: referncias: elaborao. Rio de Janeiro, 2002. ______. NBR 6024: informao e documentao: numerao progressiva das sees de um documento escrito: apresentao. Rio de Janeiro, 2003. ______. NBR 6028: informao e documentao: resumo: apresentao. Rio de Janeiro, 2003. ______. NBR 10520: informao e documentao: citaes em documentos: apresentao. Rio de Janeiro, 2002. ARAJO, Anne. Coaching: um parceiro para o seu sucesso. So Paulo: Ed. Gente, 1999. CHAMPION, Dear J.. A sociologia das Organizaes. So Paulo: Saraiva, 1985. CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos. Ed. Compacta. 5. ed. So Paulo: Atlas, 1998. GONALVES, Albrio. Liderana em Tempos de Mudanas Constantes, 2009. Disponvel em <http://albirio.wordpress.com/2009/09/08/artigo-lideranca-em-tempos-de-

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