ORGANIZAO INDL.

E ADMINISTRAO DE EMPRESAS

ORGANIZAO INDUSTRIAL E ADMINISTRAO DE EMPRESAS GRADUAO FUMEC MODULO 2

Jorge Luiz M. ferreira PMP , IPMA D ,PRINCE2

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2 PARTE: PARTE Administrao de Pessoal Administrao de Suprimento Controle e Organizao dos Servios e Obras de Engenharia.

ORGANIZAO INDL. E ADMINISTRAO DE EMPRESAS 2. ADMINISTRAO DE PESSOAL:

2.1. rgo de pessoal de uma empresa
Gesto de recursos humanos tem por finalidade de selecionar, gerir e nortear os colaboradores na direo dos objetivos e metas da empresa. chamado recursos humanos ao conjunto dos empregados ou dos colaboradores de uma organizao. Mas o mais freqente deve chamar-se assim funo que ocupa para adquirir, desenvolver, usar e reter os colaboradores da organizao. O objetivo bsico que persegue a funo de Recursos Humanos (RH) alinhar as polticas de RH com a estratgia da organizao.

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Servios mais usuais em recursos humanos
Assessment uma metodologia de avaliao que consiste na anlise de comportamentos baseada em mltiplos inputs, utilizando mltiplas tcnicas, mtodos e instrumentos de avaliao, baseados nas competncias a avaliar. Tem a participao de vrios observadores. Headhunting Abordagem confidencial e direta de quadros superiores, com o objetivo de selecionar os profissionais que se destacam no seu setor de atividade, quer pelos seus conhecimentos tcnicos quer pela sua experincia. nterim management Servio de Recursos Humanos em que se pode ter pessoas disponveis em poucos dias em oposio aos processos de recrutamento, sempre mais demorados em termos de admisso. A temporalidade destes projetos permite que especialistas muito experientes estejam disponveis para projetos cujo conhecimento necessrio inferior aquele que tero de disponibilizar. H foco total na misso a desempenhar. Outplacement O outplacement uma forma de ajudar os indivduos a prosseguirem a sua vida profissional e na maior parte dos casos isto significa arranjar uma nova oportunidade profissional. A empresa prestadora de servios nesta rea pode trabalhar num caso individual ou num grupo de pessoas. Outsourcing O ato de terceirizar um servio no considerado central para o negcio, para que seja executado por uma entidade externa. Tal processo que permite a uma organizao no se ater a recursos cujo desempenho no crtico para a organizao, para se empenhar em atividades que constituem fatores crticos de sucesso. Recrutamento e seleo Tem por objetivo atrair e selecionar os melhores profissionais para o desempenho de uma determinada funo. Os processos seletivos podem ser compostos por entrevistas, dinmicas de grupo, testes psicolgicos, entre outros.

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3. ADMINISTRAO DE SUPRIMENTOS: 3.1. rgo de compras e almoxarifado
A reduo nas margens de lucro em um mercado acirrado uma nova realidade para as empresas. Garantir ndices de lucratividade maiores exigem reduo de custos. Por isto, organizaes passaram a buscar mais eficincia e eficcia na gesto de seus negcios fazendo uso principalmente das parcerias com fornecedores para se tornarem competitivas. Seguindo este raciocnio, qual o departamento da empresa mais prximo desta nova demanda? Sim, ele mesmo, o setor de Compras, cada vez mais visto como uma rea de negociao e geradora de lucro. Por estar na interface com os fornecedores, o setor de Compras se torna estratgico na medida em que cabe a ele articular aes que envolvam os fornecedores no esforo de tornar a empresa mais competitiva, cabe aos profissionais de compras mais do que gerenciar processos de aquisio, cadastramento, qualificao e avaliao de fornecedores, por exemplo. O comprador de antigamente agora deve interagir com os demais setores da empresa, no sentido de identificar as necessidades de suprimentos e planejar as aquisies da empresa: O setor ganha importncia estratgica uma vez que influencia o desempenho de outras unidades da organizao por meio de negociao dos melhores preos, seleo dos melhores fornecedores, garantia de regularidade no suprimento de matrias-primas e servios, e cumprimento de prazos, afirma. O resultado de profundas mudanas vem traduzido em nmeros. No Brasil, somente no incio desta dcada, executivos de 49% das 111 empresas consultadas pelo Conselho Brasileiro dos Executivos de Compras (CBEC) ocupam cargos de vice-presidncia ou de diretoria. Em outra pesquisa sobre as melhores prticas em compras, tambm conduzida pelo CBEC, em 44% das empresas a rea de Compras obtm entre 5% e 15% de reduo de custos.

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Almoxarifado
O setor de almoxarifado exige o controle do estoque (quantidade, reposio, armazenagem, validade, controle do uso, etc.), mercadorias e produtos (de limpeza, de escritrio, servios, etc.), aquisio (levantamento de preos, pesquisa de fornecedores, registro das compras feitas e a fazer, arquivamento de notas) e outras tarefas afeitas ao almoxarife ou estoquista. Estas funes necessitam observar critrios de racionalizao, acondicionamento, localizao, acurcia, padronizao, indicadores e documentao. Na racionalizao do almoxarifado deve-se ter em conta o clculo das quantidades de produtos que se deve possuir em estoque. No acondicionamento deve-se buscar a otimizao das distncias entre o local de estocagem e onde ser usados, a adequao do espao de guarda com o melhor uso de sua capacidade volumtrica. Para a localizao deve-se observar a facilidade em se encontrar aquilo que procurado, atravs de etiquetagem por exemplo, a fim de se evitar a entrega errnea de material, o que acarreta problemas no controle, tempo desperdiado, etc. Acurcia, ou exatido de operao, implica na exatido das informaes de controle com a realidade dos bens armazenados. A inexatido dos dados provoca falhas de contabilidade, fornecimento, dentre outras. Os materiais do almoxarifado devem ser padronizados, para fins de melhor controle das compras (fornecimento), e evitar falhas como a duplicidade de itens no registro. O setor deve apresentar os indicadores de suas atividades, como relatrios de eficincia, a fim de proporcionar otimizao do gerenciamento, controle do histrico dos itens, etc. Documentao implica na confeco do manual tcnico de almoxarifado, em que se defina de modo preciso as normas de identificao dos produtos, inventrio, incluso de novos itens, entre outros.

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3.2. Sistemas de compras, centralizado e descentralizado.

O processo de Compras Em resumo, comprar significa adquirir mediante um certo preo. A funo primordial de um departamento ou setor de compras numa empresa, privada ou pblica, de suprir as necessidades de bens, materiais ou servios, planejar quantitativamente e satisfaz-las no momento certo, bem como, fiscalizar o recebimento efetivo do que foi comprado. Os principais objetivos de um departamento de compras so: Comprar materiais com os menores preos praticados no mercado, obedecendo padres de qualidade e quantidade pr-estabelecidos; Buscar sempre, dentro de uma negociao justa e honesta, as melhores condies para a empresa e principalmente condies de pagamento. As compras mais econmicas representam um ganho imediato para a empresa. Se partir do pressuposto que de um ms para o outro no houve variaes nos custos da empresa, as aquisies de materiais mais baratos, no ms subseqente, representam um ganho financeiro no ato da compra. Administrar compras no pode ser feito mais de uma forma amadora e casual. Deve sim ser mais profissional, uma vez que a empresa espera muito do departamento de compras. Este, por sua vez, deve estar em sintonia com todos os outros departamentos da empresa. Deve tambm, participar da formulao do planejamento global da empresa. Dentro de um modelo de gesto empresarial proposto pelo GECON Gesto Econmica, a fase de planejamento divide-se em: Planejamento Estratgico geralmente elaborado pelos altos escales da empresa, sendo feito para resultados a longo prazo; Planejamento Operacional direcionado para resultados de curto prazo e contm as diretrizes do planejamento estratgico. O departamento de compras deve elaborar seus objetivos e metas em conformidade com o planejamento estratgico, estabelecido pela cpula da empresa.

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Existem, basicamente, dois modelos de gesto no departamento de compras: centralizado e descentralizado. partir destes modelos, muitas so as vantagens que cada um deles proporciona. Qual dos dois adotar fica a critrio do gestor. Abaixo se encontram algumas das vantagens de cada um dos modelos. Vantagens da centralizao das compras Maior poder de presso junto ao fornecedor; Uniformizao dos preos entre as unidades da empresa; Melhor gesto de estoque; Uniformidade dos procedimentos gerais de compra. Vantagens da descentralizao das compras Afinidade do comprador com os problemas locais de fornecimento; Agilidade no atendimento s necessidades da unidade local; Maior autoridade e responsabilidade para a administrao local.

ORGANIZAO INDL. E ADMINISTRAO DE EMPRESAS 3.3. Mtodos de abastecimento e controle. Logstica a rea da gesto responsvel por prover recursos, equipamentos e informaes para a execuo de todas as atividades de uma empresa. Entre as atividades da logstica esto o transporte, movimentao de materiais, armazenagem, processamento de pedidos e gerenciamento de informaes. A logstica dividida em dois tipos de atividades - as principais e as secundrias : Principais: Transportes, Manuteno de Estoques, Processamento de Pedidos. Secundrias: Armazenagem, Manuseio de materiais, Embalagem, Obteno / Compras, Programao de produtos e Sistema de informao.

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1. ORGANIZAO DOS SERVIOS E OBRAS: 1.1. Custo industrial O custo de produo do perodo (CPP) a totalidade de custos incorridos na produo durante determinado perodo de tempo. compostos por trs elementos: materiais diretos, mo-de-obra direta e custos indiretos de fabricao Materiais Diretos (MD) - referem-se se a todo material que se integra ao produto acabado e que possa ser includo diretamente no clculo do custo do produto. Ex.: matria-prima, insumos secundrios, material de embalagens. Mo-de-Obra Direta (MOD) - o custo de qualquer trabalho executado no produto alterando a forma e natureza do material de que se compe. Ex.: gasto total com salrios e encargos com a mo-de-obra aproprivel diretamente ao produto. Custo Indiretos de Fabricao (CIF) - ou Gastos Gerais de Fabricao ou Despesas Indiretas de Fabricao so os outros demais custos necessrios para a operao da fbrica, porm genricos demais para serem apropriados diretatamentos ao produto. Ex.: materiais indiretos, mo-de-obra indireta, energia eltrica, seguro e aluguel da fbrica, depreciao de mquinas.

ORGANIZAO INDL. E ADMINISTRAO DE EMPRESAS Estes custos tambm podem ser classificados da seguinte forma: Custos Diretos e Indiretos - dizem respeito ao relacionamento entre o custo e o produto feito: Os primeiros so fceis, objetivos e diretamente apropriveis ao produto feito. Os indiretos precisam de esquemas especiais para a alocao, tais como bases de rateio, estimativas, etc. Custos fixos e variveis - so classificaes que no levam em considerao o produto, e sim o relacionamento entre o valor total do custo num perodo e o volume de produo. Fixos, como o prprio nome diz, so custos que mantm um montante fixado no em funo das oscilaes na atividade. Por outro lado, os variveis so os que tm seu valor determinado em funo dessa oscilao.

ORGANIZAO INDL. E ADMINISTRAO DE EMPRESAS 1.2. Elementos componentes.

Quanto ao mtodo de apurao dos custos, podemos classific-los como :
Custos Fixos: so os custos que, embora tenham um valor total que no se altera com a variao da quantidade de bens ou servios produzidos, seu valor unitrio se altera de forma inversamente proporcional alterao da quantidade produzida. Ex.: O pagamento de aluguel. Custos Variveis: so os custos que, em bases unitrias possuem um valor que no se altera com alteraes nas quantidades produzidas, porm, cujos valores totais variam em relao direta com a variao das quantidades produzidas. Ex.: Matria prima. Custos Totais: a soma de Custos Variveis mais Custos Fixos, representado pela formula CT=CF+CV. Custos Diretos: so os custos sucetveis de serem identificados com os bens ou servios resultantes, ou seja, tm parcelas definidas apropriadas a cada unidade ou lote produzidas. Geralmente so representados por mo-de-obra direta e pelas matrias primas. Custos indiretos: todos os outros custos que dependem da adoo de algum critrio de rateio para sua atribuio produo. No jargo da contabilidade brasileira eles so chamados de CIF, de Custos Indiretos de Fabricao.

ORGANIZAO INDL. E ADMINISTRAO DE EMPRESAS 1.3. Coeficientes de consumo e produtividade. Temos vrios coeficientes de consumo e produtividade e podemos destacar entre eles : Consumo : Kg / hora ; KW/ hora ; Litros/Km ; Produtividade : Unidades/minuto ; Metros/segundo ; Homens/Hora ;

ORGANIZAO INDL. E ADMINISTRAO DE EMPRESAS 1.4. Despesas que oneram os custos industriais.
As despesas esto relacionadas aos valores gastos com a estrutura administrativa e comercial da empresa em aluguel, salrios e encargos, pr-labore, telefone, propaganda, impostos, comisses de vendedores, etc. Elas ainda so classificadas em fixas e variveis, sendo as fixas aquelas cujo valor a ser pago no depende do volume, ou do valor das vendas, enquanto que as variveis so aquelas cujo valor a ser pago est diretamente relacionado ao valor vendido. Os custos, especificamente em cada segmento, podem ser assim entendidos: - Comrcio: valor gasto na aquisio das mercadorias; - Indstria: valor gasto na fabricao, compreendendo matriasprimas, insumos, mo-de-obra interna e/ou externa, etc.; - servios: o valor gasto relativo execuo do servio, compreendendo os materiais, componentes, peas, bem como a mo-de-obra interna e/ou externa.

ORGANIZAO INDL. E ADMINISTRAO DE EMPRESAS 1.5. Conceito de BDI.

BDI sigla originria da cultura anglo-saxnica, a significar Budget Difference Income. Costuma ser traduzido por Benefcios e Despesas Indiretas (mais usual) ou por Bnus e Despesas Indiretas (menos usual). Em Engenharia de custos, o elemento oramentrio destinado a cobrir todas as despesas que, numa obra ou servio, segundo critrios claramente definidos, classificam-se como indiretas (por simplicidade, as que no expressam diretamente nem o custeio do material nem o dos elementos operativos sobre o material mode-obra, equipamento-obra, instrumento-obra etc.), como o custeio da carga tributria nas vrias esferas estatais, o das inverses financeiras havidas no mercado de capitais, e, tambm, necessariamente, o lucro bruto (ou margem de contribuio). , pois, uma diferena de ingresso oramentrio.

ORGANIZAO INDL. E ADMINISTRAO DE EMPRESAS BDI - Benefcio e Custos Indiretos, que composto dos seguintes elementos: DESPESAS OU CUSTOS INDIRETOS.So os CUSTOS ESPECFICOS da Administrao Central diretamente ligados a uma determinada obra, tais como gerente de contrato, engenheiro fiscal e as respectivas despesas de viagem e alimentao e o RATEIO de todos os custos da Administrao Central constitudos por salrios de todos os funcionrios, pr-labore de diretores, apoio tcnicoadministrativo e de planejamento, compras, contabilidade, contas a receber e a pagar, almoxarifado central, transporte de material e de pessoal, impostos, taxas, seguros, etc. TAXA DE RISCO DO EMPREENDIMENTO CUSTO FINANCEIRO DO CAPITAL DE GIRO TRIBUTOS TAXA DE COMERCIALIZAO BENEFCIO OU LUCRO.

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2.2. Leis sociais que oneram os custos industriais.

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4. PLANEJAMENTO: 4.1. Mtodos de planejamento e controle.
Gesto do Prazo Gesto do Escopo
Coletar os Requisitos. Definir o escopo . Criar a EAP (WBS). Definir as atividades. Seqenciar as atividades. Estimar os recursos . Estimar a durao . Desenvolver o cronograma.

Gesto do Custo Estimar o Custo. Determinar o oramento.

Gesto de Suprimentos e Contrataes

Desenvolver o Plano de suprimentos

Gerenciamento da Integrao do Projeto Desenvolvendo o Plano de gerenciamento do Projeto Gesto da Qualidade Plano da Qualidade.

Gesto de Riscos
Plano de gerenciamento. Identificao dos Riscos. Anlise Qualitativa . Anlise Quantitativa. Plano de respostas.

Gesto da Comunicao Desenvolver o Plano de Comunicao.

Gesto do RH Desenvolver o plano de Recursos humanos.

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4.2. Os cronogramas.

ORGANIZAO INDL. E ADMINISTRAO DE EMPRESAS 4.3. Anlise de mercado.

Deve-se mostrar que se conhece muito bem o mercado consumidor do produto/servio (atravs de pesquisas de mercado): como est segmentado, as caractersticas do consumidor, anlise da concorrncia, a participao de mercado do empreendimento e a dos principais concorrentes, os riscos do negcio etc. A anlise do mercado envolve pelo menos trs dimenses: o mercado consumidor atual e potencial, os fornecedores e os concorrentes atuais e potenciais. Esta anlise pressupe, assim, uma anlise da procura e da oferta.

ORGANIZAO INDL. E ADMINISTRAO DE EMPRESAS 4.4. As licitaes.

Processo Licitatrio composto de diversos procedimentos que tm como meta os princpios constitucionais da legalidade, da isonomia, da impessoalidade, da moralidade, da publicidade e da eficincia com o intuito de proporcionar Administrao a aquisio, a venda ou uma prestao de servio de forma vantajosa, ou seja, menos onerosa e com melhor qualidade possvel, a chamada "eficincia contratria". Isso acontece utilizando-se de um sistema de comparao de oramentos chamados de propostas das empresas que atendam as especificaes legais necessrias, todas constantes dentro do edital. A empresa que oferecer maiores vantagens ao governo, ser a escolhida para o fornecimento do produto ou do servio. Oferta mais vantajosa, na legislao brasileira entende-se pelo critrio de menor preo ou a de melhor tcnica ou a de tcnica e preo ou, por fim, a de maior lance ou oferta para os casos de alienao de bens ou de concesso de direito real de uso. Dentre estes, o critrio 'menor preo' comumente mais utilizado. Ao lado deste, figuram o critrio de 'Melhor Tcnica', quando se leva em considerao, alm do preo, a qualificao do licitante e as caractersticas de sua proposta; e 'Maior Lance', utilizado quando o objetivo alienar (vender) bens pblicos, como ocorre nos leiles.

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Modalidades de Licitao No Brasil, os procedimentos licitatrios so orientados principalmente pelas Leis Federais n8.666/1993 [1] e 10.520/2002[4] que definem as seguintes modalidades de licitao: Concorrncia Tomada de Preos Leilo Concurso Convite Prego - Presencial ou Eletrnico (atravs de Tecnologia da Informao)

ORGANIZAO INDL. E ADMINISTRAO DE EMPRESAS 4.5. Reajustamento de preos.

O SINAPI - Sistema Nacional de Preos e ndices para a Construo Civil (Explotat), criado pela Caixa Econmica Federal (CEF), tem por objetivo efetuar o oramento analtico e a anlise oramentria de projeto-tipo e projetos especficos e efetuar o acompanhamento de preos, de custos e de ndices da construo civil na rea de fomento (habitao, saneamento e infra-estrutura urbana). Efetua a produo de custos e ndices da construo civil, a partir do levantamento de preos de materiais e salrios pagos na construo civil, para o setor de habitao. A partir de 1997 ocorreu a ampliao do Sistema, que passou a abranger o setor de saneamento e infra-estrutura. Tem como unidade de coleta os fornecedores de materiais de construo e empresas construtoras do setor. O Sistema produzido em convnio com a Caixa Econmica Federal - CAIXA. Os dados sobre saneamento e infra-estrutura esto disponveis somente os relativos a preos. A pesquisa foi iniciada em 1969 para o setor de habitao e em 1997, para o de saneamento e infra-estrutura. A indexao, em economia, um sistema de reajuste de preos, inclusive salrios e aluguis, de acordo com ndices oficiais de variao dos preos. Em conjunturas inflacionrias, a indexao permite corrigir o valor real dos salrios e aluguis e demais preos da economia, reajustando-os com base na inflao passada. No entanto, a indexao automtica pode realimentar a inflao futura.

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5. SISTEMA FINANCEIRO DA HABITAO: 5.1. Mercado habitacional Sistema Financeiro de Habitao O que SFH ? O Sistema Financeiro de Habitao foi criado pelo governo federal atravs da lei no 4.380, de 21 de agosto de 1964, para facilitar a aquisio da casa prpria. O objetivo, em tese, era favorecer as classes de baixa renda. Segundo as regras, a casa obtida pelo muturio ser de uso prprio, no podendo ser revendida, alugada, ou usada com fim comercial e por outra pessoa que no o financiado. A lei prev a resciso do contrato de financiamento em caso de locao ou inadimplncia do muturio. O fim do BNH, em 1988, fez com que a Caixa Econmica Federal assumisse a gesto do SFH e herdasse um prejuzo de R$ 2,5 bilhes. O governo teve boa parte da culpa pela crise do SFH, j que no soube administrar o sistema e ainda criou um monstro, o Fundo de Compensao de Variaes Salariais.

ORGANIZAO INDL. E ADMINISTRAO DE EMPRESAS 5.2. Fontes de financiamento.

As duas fontes tradicionais de recursos so a Caderneta de Poupana e o Fundo de Garantia por Tempo de Servio (FGTS). A Caderneta a principal. Por lei, 70% da captao deve ser destinada a financiamentos habitacionais, sendo que, deste total, 80% devem ser aplicados em operaes do SFH, e o restante, em operaes a taxas de mercado, conhecidas como Carteiras Hipotecrias. Pelo SFH financiam-se at R$ 90 mil, para imveis de at R$ 180 mil. Atualmente possvel adquirir imveis novos e usados com financiamento bancrio. Existem disposio dos interessados diversos tipos de crdito: alm dos tradicionais SFH e Carteira Hipotecria, h o leasing e at financiamento com recursos externos. Alguns bancos privados, como o Banco de Boston, o Citibank, o Ita e o Real tambm operam linhas de crdito imobilirio. Para obter o dinheiro no preciso ser cliente.

ORGANIZAO INDL. E ADMINISTRAO DE EMPRESAS 5.3. Incorporaes.

Em se tratando de construo civil, as duas coisas que se tornaro nicas so o terreno e o prdio que nele ser construdo. O prdio ser incorporado ao terreno. Mas devemos ter em mente o significado jurdico da expresso incorporao imobiliria, a qual deve ser entendida como sendo o meio pelo qual algum (pessoa fsica ou jurdica) constri um edifcio, com diversas unidades autnomas, em um terreno de outra pessoa. O dono do terreno, geralmente recebe como pagamento unidades do prdio construdo. A empresa que promoveu, isto , que administrou a feitura da obra em parceria com o dono do terreno e que efetua a venda das unidades chamada de incorporadora, h, ainda, a figura da construtora, que a responsvel pela execuo da obra. Por fim, pertinente citar a definio de incorporao imobiliria, constante do art. 28, pargrafo nico da Lei n 4.591/64, a qual esclarece que incorporao imobiliria a atividade exercida com o intuito de promover e realizar a construo, para alienao total ou parcial, de edificaes ou conjunto de edificaes compostas de unidades autnomas.

ORGANIZAO INDL. E ADMINISTRAO DE EMPRESAS 5.4. Legislao profissional. Cada profissional tem a sua profisso regida por rgos com competncia especfica e baseada nos regimes CLT (leis trabalhistas) . Para profissionais de Engenharia e Arquitetura temos o CONFEA ; para Administrao temos CFA ; temos tambm o Conselho Federal de Corretores de Imveis COFECI ; a Ordem dos Advogados do Brasil OAB , etc.

ORGANIZAO INDL. E ADMINISTRAO DE EMPRESAS 6. QUALIDADE NA CONSTRUO CIVIL:

6.1. Conhecimentos bsicos

Gerenciar no uma tarefa fcil . Significa dar suporte, alcanar e manter a motivao da equipe, acompanhar , cobrar , interagir, prover treinamento ou qualificao , ter a mente aberta para receber e acatar as crticas, fazer e deixar fluir a criatividade no grupo , ao mesmo tempo em que atua como participante ativo deste mesmo grupo.

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Para o auxlio desta rdua tarefa que o gerenciamento, existem inmeros instrumentos desenvolvidos

geralmente por grandes autores e estudiosos da administrao e sempre que possvel o gestor deve recorrer a estes instrumentos que servem para apoiar a tomada de deciso e reduzir a incidncia de erros provenientes de aes mal planejadas.

ORGANIZAO INDL. E ADMINISTRAO DE EMPRESAS Essas ferramentas encontram-se em livros de Gesto da qualidade, em livros de Administrao de Negcios e em muitos outros. Temos levantado 40 ferramentas e tcnicas para usos especficos .

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As ferramentas so subdivididas em Grupos conforme abaixo :
FERRAMENTAS DE ESTRAT ESTRATGIA; FERRAMENTAS DE NEGOCIA NEGOCIAO; FERRAMENTA DE GERENCIAMENTO DE PRAZO; FERRAMENTA DE GERENCIAMENTO DE CUSTOS ; FERRAMENTAS DE GERENCIAMENTO DA QUALIDADE; FERRAMENTAS DE GERENCIAMENTO DO ESCOPO ; FERRAMENTA DE GERENCIAMENTO DE RECURSOS HUMANOS; FERRAMENTAS DE GERENCIAMENTO DAS AQUISI AQUISIES; FERRAMENTAS DE GERENCIAMENTO DAS COMUNICA COMUNICAES ; FERRAMENTAS DE GERENCIAMENTO DE RISCOS; FERRAMENTA DE GERENCIAMENTO DA INTEGRA INTEGRAO;

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FERRAMENTAS DE ESTRATGIA Anlise SWOT ; Anlise de Stakeholders ; Arvore de deciso ; Balanced Scorecard ; Benchmarking ; Brainstorming ; Lei de Murphy ; Matriz BASICO ; Matriz BCG ; Matriz GUT ; Matriz de Prioridades ; Mtodo 5W2H ; Princpio de Pareto .

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FERRAMENTAS DE ESTRATGIA ARVORE DE DECISO So diagramas que representam a seqncia das decises inter-relacionadas e os resultados esperados de acordo com a alternativa escolhida. Em geral existe mais de uma escolha ou opo disponvel quando se enfrenta uma tomada de deciso . Estas escolhas so ilustradas em forma de rvore deitada iniciando esquerda e ramificando-se para a direita ou em forma de rvore em p iniciando-se em cima e ramificando-se para baixo com as possveis conseqncias. A rvore de deciso descreve uma deciso que est sendo considerada e as implicaes da escolha de uma ou de outra das alternativas disponveis. Ela incorpora probabilidades ou riscos e os custos ou recompensas de cada caminho lgico dos eventos e decises futuras.

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FERRAMENTAS DE ESTRATGIA EXEMPLO DE ARVORE DE DECISO DEITADA
POSSIBILIDADES PROBABILIDADES 20% POSSIBILIDADES 1 80% 70% POSSIBILIDADES 2 30% 20.000 10.000 20.000 EVENTOS GANHO 100.000 PERDA

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FERRAMENTAS DE ESTRATGIA EXEMPLO DE ARVORE DE DECISO DEITADA Possibilidade 1 20%
+ 100.000 x 0,20 = + 20.000

80%
DECISO

- 20.000 x 0,80 = - 16.000

30%
- 20.000 x 030 = - 6.000

Possibilidade 2 70%
Possibilidade 1 = (+ 20.000) + ( - 16.000) = + 4.000
Esta a melhor opo Possibilidade 1

+ 10.000 x 0,70 = + 7.000

Possibilidade 2 = (- 6.000 ) + ( + 7.000 ) = + 1.000

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FERRAMENTAS DE GERENCIAMENTO DA QUALIDADE

Diagrama de Ishikawa
Ou diagrama Espinha de Peixe (diagrama de causa e efeito) , permite a percepo das relaes entre causas e efeitos que intervm em qualquer processo. Este sistema permite estruturar hierarquicamente as causas de determinado problema ou sua oportunidade de melhoria , bem como seus efeitos sobre a qualidade.

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FERRAMENTAS DE GERENCIAMENTO DA QUALIDADE Diagrama de Ishikawa

Este diagrama tambm conhecido como 4M pois, em sua estrutura , todos os tipos de problemas podem ser classificados como sendo de quatro tipos diferentes : Mtodo Matria prima Mo de Obra Mquinas
MO DE OBRA MQUINAS MTODO MATRIA PRIMA

PROBLEMA

ORGANIZAO INDL. E ADMINISTRAO DE EMPRESAS FERRAMENTAS DE GERENCIAMENTO DA QUALIDADE Diagrama de Ishikawa

As causas ou fatores so representados como setas que concorrem para o efeito (problema) que est sendo estudado. As causas ou fatores complexos podem ser decompostos em seus mnimos detalhes (causas primrias e causas secundrias), sem com isso perdemos a viso de conjunto.
MO DE OBRA MQUINAS Causa Secundria MTODO MATRIA PRIMA Causa Primria

PROBLEMA

As causas so levantadas em reunies do tipo Brainstorming, onde as causas mais provveis podem ento ser discutidas e pesquisadas com maior profundidade.

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EXEMPLO --> Vamos fazer um cafezinho ? Imagine voc fazendo um cafezinho . Saiu demorado e ruim. um problema ? Sim. Ento a tarefa resolver este problema.

1) Passo

Para elaborar uma espinha de peixe anotar todas as operaes de como fazer um caf , ento vejamos :

Pegar o Bule no armrio da copa. Abrir a torneira para colocar a gua no bule. Acender o fogo para esquentar a gua . Pegar o p de caf e misturar com a gua fervendo do bule. Pegar o acar e colocar no bule. Pegar o coador no armrio. Coar quando estiver fervendo . Pronto! ... O cafezinho j esta saindo.

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FERRAMENTAS DE GERENCIAMENTO DA QUALIDADE
2) Passo Voc e seu grupo analisaram a causa-efeito do problema , isto , por que o cafezinho saiu to ruim. Vamos analisar e detectar o problema atravs da metodologia 4M : 1. MQUINAS so todos os equipamentos e mquinas que auxiliam de maneira direta ou indireta na fabricao de um determinado produto : Armrio Fogo Bule Torneira Coador so todos os materiais necessrios para elaborar um determinado produto:

2. MATRIA PRIMA gua P de caf Aucar. 3. MO DE OBRA Voc.

so os profissionais destinados execuo de um trabalho :

4. MTODO so todas as maneiras de como se faz um determinado trabalho : Localizar e pegar o bule no armrio Colocar gua no bule Esquentar gua no bule Colocar o p de caf e o acar na gua fervendo. Coar o caf.

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FERRAMENTAS DE GERENCIAMENTO DA QUALIDADE
3) Passo Voc e seu grupo estudaram cada um dos itens das hipteses (4M) para tentarem detectar um determinado problema e sugerir novas idias, para que o prximo cafezinho saia mais gostoso e mais rpido. Tente imaginar os problemas das quatro hipteses e dar uma sugesto para modificar o atual mtodo em que voc fez o caf.

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FERRAMENTAS DE GERENCIAMENTO DA QUALIDADE

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FERRAMENTAS DE GERENCIAMENTO DA QUALIDADE

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FERRAMENTAS DE GERENCIAMENTO DA QUALIDADE Diagrama de Ishikawa

SOLUES PROPOSTAS As solues propostas so: Trazer o armrio prximo do fogo (Mquina) Reparar a pea velha dos botes (Mquinas) Trocar o coador (Mquina) Filtrar a gua (Matria prima) Diminuir o estoque de caf (Matria prima) Treinar voc ( Mo de Obra) Deixar o Bule prximo do fogo e torneiras com filtrao( Mtodo).

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Como ficar a nova Espinha de Peixe , aps novas solues propostas ? 1) Pegar o Bule para colocar a gua filtrada. 2) Acender o fogo para esquentar a gua. 3) Pegar o p fresco de caf e misturar com gua fervendo. 4) Pegar o acar e colocar no bule. 5) Pegar o novo coador no armrio. 6) Coar quando estiver fervendo.

O seu Objetivo foi cumprido ? Melhor qualidade do caf. Rapidez na preparao. Se : SIM NO Misso cumprida ! Volte a estudar novamente o problema.

OBS.: No h problemas sem solues , estude as causas e efeitos dos problemas.

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FATORES CRTICOS DE SUCESSO 1) Envolver todos os interessados/atingidos pelo processo. 2) No criticar idias e sugestes. 3) Agrupar as causas conjuntamente. 4) No sobrecarregar o diagrama. 5) Construir um diagrama para cada problema/defeito. 6) Listar todas as causas mais provveis. 7) Criar ambiente favorvel solues do problema. 8) Entender claramente cada causa e seus possveis efeitos.

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FERRAMENTAS DE ESTRATGIA BENCHMARKING um processo de medio e comparao sistemtica dos processos dos negcios de uma organizao com os lderes naqueles processos em qualquer parte do mundo, para obter informaes que ajudaro esta organizao a implementar aes para melhorar seu desempenho.

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FERRAMENTAS DE ESTRATGIA GRUPOS DE BENCHMARKING Os grupos de benchmarking so fruns que renem organizaes com o propsito de atuar de forma planejada e sistemtica no intercmbio de informaes sobre as melhores prticas conhecidas e testadas. Os membros dos Grupos renem-se regularmente para assistir a apresentaes e debater experincias em gesto empresarial dos prprios membros ou de organizaes convidadas.

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FERRAMENTAS DE ESTRATGIA PRINCPIOS BSICOS DE UM BENCHMARKING RECIPROCIDADE Ao solicitarmos informaes estamos automaticamente oferecendo a contrapartida, Benchmarking s existe como uma rua de mo dupla : no devemos perguntar o que no poderemos responder em troca. ANALOGIA O Benchmarking s til se pudermos manter uma analogia com os processos da nossa organizao. MEDIO No basta obter os ndices , preciso levantar os processos que levaram aos resultados. VALIDAO Benchmarking no mera cpia, preciso olhar o que foi levantado sob a tica de aplicao dessas prticas na prpria realidade.

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FERRAMENTAS DE ESTRATGIA MATRIZ BASICO uma ferramenta que auxilia tomadas de deciso , principalmente quando se relaciona questo de priorizar e viabilizar a implantao de projetos. Essa matriz utilizada quando se tm duvida sobre qual projeto dentre vrios deve ser implantado inicialmente. uma forma de priorizao onde seis critrios de avaliao diferentes recebem um conceito que vai de 1 a 5. Aps a avaliao de todos esses critrios feito o somatrio de cada uma das opes consideradas , e a priorizao definida em funo dos totais obtidos. A opo que totalizar o maior valor dever ser a prioridade e assim por diante.

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FERRAMENTAS DE ESTRATGIA CRITRIOS DA MATRIZ BASICO Benefcios para a organizao . Abrangncia dos resultados . Satisfao do cliente interno . Investimento requerido . Cliente externo satisfeito . Operacionalidade simples. Obs.: Quanto maior for a avaliao de cada um destes critrios , maior dever ser o conceito , com exceo da coluna I , pois , neste caso , quanto maior for o investimento necessrio , menor dever ser o conceito .

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FERRAMENTAS DE ESTRATGIA SUGESTES DE PONTUAES PARA OS CRITRIOS DO BENEFCIO DA MATRIZ BASICO PONTUAO
1

CRITRIO
Benefcios de pouca expresso qto a impactos operacionais Algum benefcio no desempenho da instituio Benefcios de razovel impacto no desempenho Grandes benefcios

Benefcios de vital importncia

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FERRAMENTAS DE ESTRATGIA EXEMPLO DE UMA MATRIZ BASICO

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FERRAMENTAS DE ESTRATGIA MTODO 5W3H Este mtodo consiste em fazer perguntas no sentido de obter as informaes primordiais que serviro de apoio ao planejamento de uma forma geral. A terminologia 5W3H tem origem nos termos da lngua inglesa What, Who, Why, Where , When , How , How Many , How Much. Esta uma das ferramentas de gerenciamento mais aplicada nas organizaes e sua funo bsica esta ligada ao planejamento em geral.

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FERRAMENTAS DE ESTRATGIA MTODO 5W3H

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FERRAMENTAS DE ESTRATGIA Sugestes de Perguntas What ? (O que ? / Que ? / Qual ? ) Que produto /servio o processo produz ? Qual o grau de satisfao do cliente com o processo ? Quais os resultados dessa atividade ? Quais atividades so dependentes dessa ? Quais os insumos necessrios ? Who ? ( Quem ? ) Quem executar determinada atividade ? Quem depende da execuo dessa atividade ? Quem so os envolvidos neste processo ? Quem so os clientes ou fornecedores? Quem dever executar o processo ? MTODO 5W3H

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FERRAMENTAS DE ESTRATGIA MTODO 5W3H Sugestes de Perguntas Why ?( Porque ?) Por que esta atividade necessria ? Por que / para que esse processo existe ? Por que deve ser feito dessa maneira ? Where ? (Onde ? ) Onde a atividade ser executada ? Onde o processo planejado, executado e avaliado ? Onde sero feitas as reunies presenciais da equipe ? When ? ( Quando ? ) Quando ser executado a atividade ? Quando o processo deve ser executado ? Quando sero as reunies presenciais ?

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FERRAMENTAS DE ESTRATGIA MTODO 5W3H Sugestes de Perguntas How ?( Como ?) Como esta atividade ser executada ? Como acompanhar o desenvolvimento dessa atividade ? Como avaliada a satisfao do cliente ? How Many ? (Quantos ? ) Quantas pessoas atuaro nesse processo ? Quantos equipamentos esto disponveis ? Quantos testes so necessrios ? How Much ? ( Quanto ? ) Quanto custar essa atividade ? Quanto custar essa paralisao ? Quanto tempo est previsto para a atividade ?

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FERRAMENTAS E TCNICAS DE GERENCIAMENTO

FERRAMENTAS DE ESTRATGIA MTODO 5W3H Planilha exemplo

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FINAL DO MODULO 2