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ROTINA OPERACIONAL

Centro de Formao e Aperfeioamento de Agentes de Segurana Penitenciria CFAASP

Fabiano Doretto Pagioro - Diretor Tcnico II

Ncleo de Coordenao da Regio Oeste Valria Roncatti Diretor Tcnico I Docentes: GER - Roberto Ronchi Redivo Penitenciria de Presidente Bernardes PSE - Clodomir dos Prazeres Penitenciria de Luclia PSE - Jorge Alves Reis Penitenciria de Pracinha LEP - Jos Carlos dos Santos Penitenciria de Presidente Prudente PSP - Fernando F. Teixeira Penitenciria de Pracinha

GRADE CURRICULAR
AREA DE ENSINO DISCIPLINA ROTINA OPERACIONAL 01 02 03 04 EAD Presencial DISCIPLINA TAF TD PSE LEP GER MOTIVAO/ PNL PROVA PRESENCIAL CARGA HORRIA 36 EAD Legislao Penal Gerenciamento de Crise Prtica do Servio Motivao/PNL Carga Horria hora/aula 05 06 Teste de Aptido Fsica Tiro Defensivo (Treinamento) Carga horria total do Curso Carga Horria (h/a) 04 16 04 04 06 02 Classificatria Classificatria Classificatria Classificatria Classificatria Classificatria Presencial Presencial EAD EAD EAD EAD CARGA HORRIA 04 06 04 02 16 04 16 36 Modalidade de Aplicao

*S poder realizar a prova presencial o aluno que completar as trs


disciplinas do curso e responder questo final. * Conceito mnimo: 6,0 (seis)
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DISCIPLINA III
GERENCIAMENTO DE CRISE GER

UNIDADE I
Nesta Unidade voc estudar: O Gerenciamento de Crise.

Momentos no Gerenciamento de Crise.


uma matria que sofre constantes alteraes prticas, pois necessita

adequar-se s evolues de equipamentos, armamentos e procedimentos, para atuar nas ocorrncias de forma equiparada. Assim, mesmo que j tenha estudado

essa matria, deve-se manter constante aprimoramento para permanecer frente das necessidades que se apresentarem. Quando se falava nas evolues dos tipos de ocorrncias, pensava-se em represso: armar fortemente o agente e endurecer o combate contra os criminosos, o que realmente deve acontecer. Ter funcionrios bem treinados e equipados um dos caminhos, porm no se tinha em mente o Gerenciamento de Crise e as tcnicas que dele decorre, voltadas atuao ordenada nos diversos setores e s respostas proporcionais a que o caso concreto exigia. Passaram-se assim a entender as diferenas entre as ocorrncias, as necessidades particulares de cada caso e os benefcios dessas solues. Um grande valor ento foi dado s solues NEGOCIADAS, pois minimizavam os riscos das pessoas envolvidas, tendo o uso da fora moderada como forma secundria e extrema de solucionar o evento crtico. Dessa forma, tornou-se importante que toda pessoa que tenha atividade ligada Segurana Pblica conhea as Tcnicas de Gerenciamento de Crise para poder atuar no primeiro contato com o evento. So necessrias algumas ponderaes muito importantes, como: entender o conceito, os momentos que envolvem o estudo de Gerenciamento de Crise, os objetivos, as caractersticas, os treinamentos especficos, a utilizao de equipamento adequado, o tipo de edificao, a anlise da situao real, a definio da tipologia do causador, os critrios de ao, os tipos de solues, dentre outras. Muito importante ter um Comit de Crise pr-organizado, com um procedimento operacional padro definido e TREINADO, pois j abordaria os itens acima (matria que exploraremos com mais detalhes logo frente). Temos que destacar que crise qualquer ocorrncia que obrigue o agente a atuar de forma no rotineira, ou seja, atuar diferente das atividades que desempenha cotidianamente. Assim, ela pode se apresentar de maneiras diversas, com necessidades distintas e apropriadas para o seu enfrentamento, podendo ser desde uma simples desavena (prontamente resolvida pelos Agentes locais), at uma rebelio de grande monta, com tomadas de refns, havendo a necessidade de interveno integrada com grupos especializados. No se engane em achar que crise s aquela com grande repercusso e que tenha refns, porque tiraremos do rol de crises muitas situaes que so
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importantes e necessitam da interveno do agente (podemos citar a tentativa de suicdio, que uma crise para o agente que dever negociar aquela situao, no havendo refns). Portanto, reportando-nos ao exemplo do pargrafo anterior, de uma simples desavena, o Agente local que intermediou aquela situao, atuou em um GERENCIAMENTO de CRISE. O recurso necessrio para dar uma resposta aceitvel (necessidade de grupos especializados ou no) que ir denotar, didaticamente, o grau de crise que se apresentou. Porm, todas so crises e devero receber uma atuao do Agente responsvel. Se conseguirmos entender que crise toda situao que transforma a rotina do local e que exige do agente uma postura organizacional diferenciada (postos no rotineiros), com necessidade de anlise especfica (caso a caso), a fim de se obter uma resposta com menor dano s pessoas envolvidas, poderemos falar no seu GERENCIAMENTO e nas particularidades que envolvem tais EVENTOS.

MOMENTOS NO GERENCIAMENTO DE CRISE

CRISE um dos momentos que envolvem o estudo de GER, pois existem outros momentos que antecedem ou so posteriores a ela, que tambm merecem ateno. Didaticamente, foram atribudas cores a esses momentos, para uma melhor compreenso e visualizao dos operadores de Segurana Pblica, lembrando um semforo, onde a cor VERDE = normalidade; AMARELA = ateno; VERMELHA = crise instalada; e atualmente, nas doutrinas de GER, especficas em Presdios, acrescentaram-se o BRANCO = volta normalidade. Dessa forma, o GER ficou dividido em 04 (quatro) Momentos: Momento VERDE Este Momento de normalidade no ambiente de trabalho, onde as atribuies devem ser realizadas em conformidade com as determinaes e obrigaes legais da funo que exercemos. Aqui, as atuaes so voltadas para o cumprimento das tarefas dirias, oriundas do cargo que exera e especificamente do posto que esteja ocupando.
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importante saber que a normalidade no quer dizer que no exista RISCO (possibilidade de ocorrncia de Crise) e que ela se diferencia de local para local. Em nosso ambiente de trabalho, o Risco existe e faz parte do nosso dia a dia. O Momento Verde faz parte do estudo de Gerenciamento de Crise em comum com a matria de Prtica de Servio, pois neste perodo ainda se cumpre as tarefas rotineiras, porm algumas aes operacionais podero evitar que crises ocorram. O interessante ter conscincia que ao cumprir as atuaes que a lei prev (tanto para o cumprimento do dever funcional, como para as garantias e direitos da pessoa privada de liberdade LEP), j possvel evitar grande probabilidade de uma ocorrncia de crise ou mesmo minimiz-la quando vier tona.

Momento AMARELO Est entre o momento de normalidade (verde) e o de crise (vermelho), aqui so identificadas algumas alteraes que indicam a possibilidade de ocorrer uma CRISE. Algumas doutrinas reputam este como sendo o momento mais importante no estudo de GER. Aqui, um trabalho bem realizado e em conjunto com conhecimento especfico estruturado, pode evitar que muitas situaes crticas venham a eclodir. Existe uma mxima no estudo de GER que prega que a melhor soluo da crise aquela NEGOCIADA (que veremos frente). Esse novo seguimento da doutrina rebate esse conceito, argumentando que a melhor soluo da crise aquela resolvida ainda nas circunstncias preparatrias, pois sequer deixou que ocorresse. Os mais conservadores repudiam esse novo conceito, apoiando-se no fato de que: Como no houve crise ento no houve soluo. A maioria tem aceitado esse novo argumento, a ponto de trazer para o apreo das Doutrinas de Segurana Pblica, advindo do setor empresarial com o mesmo caminho percorrido pelo GER tempos atrs, uma matria mais recente, GERENCIAMENTO DE RISCO, que aborda especificamente esse momento amarelo. Para tanto, preciso aquele conhecimento especifico citado acima, que a necessidade de conhecer minuciosamente o seu local de trabalho, como; estrutura fsica, postos de servios, material e equipamento utilizado, rotina funcional, linguagem costumeira, dentre outros componentes do dia a dia, para assim poder identificar se h alteraes. Dessa forma, se faz valer a mxima de que preciso CONHECER para PROTEGER.
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Nesse momento, as atuaes so voltadas para comunicar aos superiores a respeito das alteraes identificadas, visando um adiantamento ocorrncia, para que evite que ela ocorra ou minimize a sua proporo, caso no consiga evit-la. Nesse momento, para que haja uma atuao responsvel, importante ter conhecimento da rotina de trabalho, pois s assim ser possvel identificar alteraes que possam ser informaes importantes para antecipar-se CRISE. Uma situao que rotineira em uma Unidade poder ser alterao em Outra. Perceba que muito importante conhecer o seu ambiente de trabalho especificamente, pois mesmo em se tratando de Unidade Prisional, sendo do mesmo Estado da Unio, sendo o mesmo regime de crcere, pode no ter a mesma rotina de servio e vai necessitar de algum que conhea aquela rotina para identificar possveis alteraes. Vamos frisar que a ROTINA tratada nesse contedo aquela desenvolvida e aprimorada por necessidade do servio, para o bom andamento e desempenho da funo. No se trata do termo rotina no uso pejorativo, em que o agente pblico no intervm nos erros identificados, mantendo um crculo vicioso onde prevalece a preguia e o desleixo, que extremamente condenvel e dever ser combatido por todos. As alteraes, como dito acima, so particulares de cada local. Podemos arrolar de forma exemplificativa algumas situaes, que j foram identificadas em outras ocorrncias e que servem como parmetro para o estudo de GER.

Reviso do Contedo Na Unidade I voc estudou a introduo ao Gerenciamento de Crise, que um grande valor foi dado s solues NEGOCIADAS, pois minimizavam os riscos das pessoas envolvidas, tendo o uso da fora moderada como forma secundria e extrema de solucionar o evento crtico. Dessa forma, tornou-se importante que toda pessoa que tenha atividade ligada Segurana Pblica conhea as Tcnicas de Gerenciamento de Crise para poder atuar no primeiro contato com o evento. Foi abordada tambm a crise, sendo esta qualquer ocorrncia que obrigue o agente a atuar de forma no rotineira,
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ou seja, atuar diferente das atividades que desempenha cotidianamente. Assim, ela pode se apresentar de maneiras diversas, com necessidades distintas e apropriadas para o seu enfrentamento, podendo ser desde uma simples desavena (prontamente resolvida pelos Agentes locais), at uma rebelio de grande monta, com tomadas de refns, havendo a necessidade de interveno integrada com grupos especializados. Vimos os Momentos no Gerenciamento de Crise e suas particularidades.
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UNIDADE II
Na Unidade II estudaremos: Alteraes em presdios. Alteraes em presdios (especficas ao AEVP). Momento Vermelho e Momento Branco.

ALTERAES EM PRESDIOS (GERAL):


- Silncio estranho, contrariando a rotina da Unidade Prisional; - Expresses taciturnas e sisudas dos sentenciados; - Alterao na rotina de sada para recreao sentenciado que normalmente sai para recreao, pede para ficar na cela; - Inexistncia de pedido de audincia nos setores; - Sentenciados que normalmente conversam com os agentes, evitam contato; - Sentenciados encostados na parede, de frente para o ptio; - Recusa de atendimento pr-agendado (advogado, diretores, etc.); - Recusa de atendimento de sade; - Pedido de segurana especial em excesso; - Pedido de remoo para qualquer lugar, demonstrando medo;
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- Inexistncia ou excesso de reclamao referente alimentao; - Panos e lenis pendurados estrategicamente; - Movimentao suspeita de lderes ou reunies; - Poucas visitas ou nenhuma dos lderes; - Visitas saindo antes do horrio, s pressas ou chorando, etc.; - Excesso de JUMBO; - Sentenciados vestidos de forma contrria rotina. Alteraes em presdios (especficas ao AEVP): - Sentenciados exaltados, tentando tirar a ateno do Agente no posto de servio; - Funcionrios no sarem para rondas internas ou fora da rotina normal de servio; - Funcionrios no avisando as Torres ou a Casa da Guarda sobre os procedimentos e movimentaes internas (ronda, recolha do lixo, etc.); - Nenhuma comunicao interna pelo rdio HT; - Movimentao de veculos ou parados em lugares proibidos (rea de segurana); - Movimentaes nos pontos crticos sem prvia comunicao/autorizao (casa de fora, casa de gs, residncias funcionais, etc.); - Sentenciados da limpeza, sem acompanhamento de funcionrio; - Sentenciado fazendo contra vigilncia observado a rotina do funcionrio no posto; - Visitas saindo antes do horrio, s pressas, chorando ou sem o acompanhamento dos ASPs. Devemos destacar que esses so apenas exemplos de situaes que indicam a possibilidade de uma crise, podendo ainda existir inmeras alteraes que devam ser percebidas. Esses exemplos podem no servir para todas as Unidades, em virtude de ser a rotina de seu servio. Ex: Se em alguma Unidade Prisional os agentes no avisarem que iro se movimentar pelo ptio interno, o ato de avisar que se tornaria a alterao.

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Momento VERMELHO Neste momento, a CRISE j est deflagrada, as atuaes dos agentes so no sentido de obter recursos pessoais e materiais para o enfrentamento a que o caso concreto exija. Aqui percebemos, mais nitidamente, a importncia de se ter um Plano Operacional Padro previamente estipulado e treinado, para que no haja uma correria desordenada, com comunicaes desencontradas, que possivelmente no auxiliaro no enfrentamento, podendo at agravar a situao. Durante esses eventos muito importante que os envolvidos tenham em mente toda a estrutura de funcionamento do gabinete de crise, de seus objetivos, da linha de comando, das tcnicas, etc. Se tivermos a possibilidade de manter um Plano Operacional para que os agentes saibam a que posto devero se apresentar nesses momentos, se torna muito mais importante que ele se especialize nas tcnicas que compem os recursos que ficaro sua disposio. Por exemplo: se quando ocorre uma crise eu sou designado para ser o NEGOCIADOR do evento, no h razo para que eu me aperfeioe em SNIPER; ou, se tenho disposio armas de calibre .40, no h razo em me especializar em fuzil. Isso permite que cada posto tenha um agente muito mais capacitado e especializado para aquela funo. Mas de suma importncia que tenha o conhecimento de tudo na conduo do GER. Esse o momento sobre o qual mais discorreremos no estudo deste contedo, pois aqui a CRISE propriamente dita. frente veremos seus objetivos, suas caractersticas e tudo o que envolve seu GERENCIAMENTO.

Momento BRANCO Este Momento o perodo entre o fim da crise e a volta normalidade, onde se contabilizam os danos e as eventuais perdas pessoais. Este momento foi includo especialmente para os locais que exijam uma retomada da normalidade de forma mais lenta, como nos casos de Presdios que normalmente so destrudos pelos rebelados e necessitam de uma reestruturao ou uma simples reforma.

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O momento branco tornou-se muito mais importante em decorrncia da evoluo das percias tcnicas, que alm de decifrar possveis autores de crimes, ajuda a coletar dados que serviro como base de estudo e aprimoramento do Gerenciamento de Crise. Nas tcnicas recentes, que compem todo o GER, existe a possibilidade de antecipao aos eventos, que vem sendo abordada no Gerenciamento de RISCO, onde feita a preveno ainda nos momentos verde e amarelo, com algumas tcnicas de checagem, como por exemplo: Check List, onde o agente verificar os itens que compem seus materiais de trabalho para evitar falhas. Anlise de Eventos, onde se arrolam os eventos j ocorridos e busca-se identificar as falhas para que sejam tomadas medidas preventivas, dentre outras que compem o estudo desse tema.

Reviso do contedo Na Unidade II vo0c aprendeu alguns exemplos de situaes que indicam a possibilidade de uma crise, podendo ainda existir inmeras alteraes que devam ser percebidas. Abordou-se o Momento Vermelho, no qual a CRISE j est deflagrada, as atuaes dos agentes so no sentido de obter recursos pessoais e materiais para o enfrentamento a que o caso concreto exija. Aqui percebemos, mais nitidamente, a importncia de se ter um Plano Operacional Padro previamente estipulado e treinado, para que no haja uma correria desordenada, com comunicaes desencontradas, que possivelmente no auxiliaro no enfrentamento, podendo at agravar a situao. Vimos tambm o Momento Branco, que compreende o perodo entre o fim da crise e a volta normalidade, onde se contabilizam os danos e as eventuais perdas pessoais.
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UNIDADE III
Nesta Unidade estudaremos:
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As primeiras respostas crise. Entendendo as Aes. Caractersticas da crise.


AS PRIMEIRAS RESPOSTAS CRISE
Por muito tempo, j com a filosofia de GER sendo implantada na Segurana Publica no Brasil, tivemos algumas orientaes que foram se aprimorando e sendo aperfeioadas com a evoluo das ocorrncias, com o desenvolvimento e o poder de compreenso dos Agentes responsveis por essas tarefas. Um dos pontos que sofreu grande evoluo refere-se PRIMEIRA RESPOSTA CRISE, pois anteriormente limitava-se s aes dos agentes/policiais que trabalhavam no dia a dia, no desempenho corriqueiro da funo, que eram obrigados, quando se deparavam com uma situao critica (crise), a aguardar a chegada de pessoas especializadas para o enfrentamento, devendo apenas CONTER a evoluo territorial do evento. As orientaes para o Gerenciamento da Crise naquela poca eram de Conter, Planejar e Agir, o que sofria duras criticas por no se ter o tempo necessrio para comear a Planejar, quando a crise j estava em andamento. A ordem de Agir era muito ampla e no se estendia ao agente, que tinha o Primeiro contato, mas somente aos grupos especializados. As doutrinas atuais j trazem uma nova orientao, que vem sendo aplicada com maior sucesso no enfrentamento desses eventos. Com amparo na nova filosofia de fornecer subsdios materiais e tericos necessrios para que o agente possa tomar decises pertinentes quando se deparar com situaes cruciais, ajustou-se que as PRIMEIRAS RESPOSTAS CRISE devem ser: CONTER, ISOLAR e NEGOCIAR. Perceba que as aes so mais especficas e se estendem a todos que se deparam com o evento, o Planejamento dever ser prvio, no sentido de aprimoramento e treinamento dos profissionais, bem como a montagem de diretrizes estratgicas de ao.

Entendendo as Aes
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CONTER a ao de impedir a progresso do Ponto Crtico (PC), no permitindo que se espalhe para os outros locais, o que agravaria sua situao e dificultaria a soluo da crise, pois aumenta o campo de observao e eventualmente envolver mais pessoas. Em decorrncia da estrutura dos presdios, a conteno fica mais fcil de realizar, pois com as divisrias de raios habitacionais e grades, proporciona um fechamento mais rpido e organizado. bom salientar que aqui existe uma dificuldade ao agente de tomar alguma deciso. Neste ponto temos aquela lendria histria de ver um companheiro sendo perseguido por sentenciados, tendo em suas mos a deciso de abrir a barreira de conteno (grade, porto, etc.) para tentar salvar o funcionrio e correr o risco de que a Unidade toda seja tomada, ou manter fechado e negociar a rendio, arriscando a possibilidade de um assassinato. Tambm podemos nos deparar com a situao de um sentenciado aproximar-se do porto da muralha, tendo um funcionrio como refm, avistado pelo AEVP na muralha. Qual deciso tomar? Realmente so decises difceis, que somente quem est naquele momento dever avaliar as possibilidades, utilizando os critrios de ao, que veremos frente.

ISOLAR a ao sequencial conteno, que no permitir a entrada ou sada de qualquer coisa ou pessoa sem a autorizao do responsvel pelo Gerenciamento de Crise (GERENTE DA CRISE). Essa ao s poder ser realizada e ter seu objetivo alcanado se a conteno tiver sido realizada com sucesso, pois necessrio saber que rea vai ser isolada. O isolamento uma das principais aes no GER, imprescindvel para o bom desempenho das equipes e para alcanar um desfecho satisfatrio, em um primeiro momento, para garantir que a Equipe de Negociao tenha uma exclusividade na ateno do causador, sem interferncia externa ou argumentaes distintas da equipe. importante ter um canal direto de conversao com o tomador, para que as argumentaes cheguem de forma correta e sem deturpao. Para garantir a

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empatia entre eles, o que auxiliar na soluo negociada (detalhes no tpico Negociao). Em um segundo momento, garantir que s as reivindicaes barganhadas sero entregues ao tomador, em troca da contraproposta do negociador. Muitas vezes nos deparamos com acontecimentos mais expostos, de repercusso nacional, onde ocorre uma interveno de pessoas alheias ao GER, como foi no caso ELO, quando uma apresentadora de TV aberta entrevistou o sequestrador. Outro exemplo foi a rebelio da Penitenciria Feminina de Salvador, onde o apresentador transmitiu ao vivo a interveno da PM local, criticando a atuao. Todos comprometendo a atuao da equipe de GER. Fato que se resolveria com o corte de energia, que uma forma de ISOLAR.

NEGOCIAR Este o item das novas diretrizes que trouxe maior reflexo na prtica de GER. o ato de barganhar a exigncia do perpetrador, visando sua rendio e soltura do refm, quando houver. Abordaremos com maior detalhas mais adiante. Essa funo especfica de pessoa especializada e indicada para exerc-la. No era permitido que o agente, sem treinamento, que eventualmente tenha tido o primeiro contato com a Crise, pudesse NEGOCIAR. Isso acarretou em muitos problemas, devido demora da chegada deste agente especializado para negociar. Dessa forma, aps alguns acontecimentos em lugares distantes, onde os policiais locais iniciaram a negociao e mesmo aps a chegada do NEGOCIADOR, foi decidido por manter o agente que teve o primeiro contato (pois manteria a empatia conquistada), que se resolveu alterar essa determinao. Fato que trouxe muitos avanos nas solues desses eventos. Percebeu-se que quanto mais rpido se d a interveno, melhor ser para o andamento do GER, contendo mais rpido, o permetro de crise fica mais restrito; isolando mais rpido, evita a intromisso do menor numero de pessoas; e Negociando mais rpido, evita que haja tempo para o Tomador esquematizar estratgias de defesa que possam dificultar a negociao. Assim, foi permitido e aconselhvel que o primeiro contato com a crise j tentasse manter um contato prvio com o causador, lembrando que esse contato ser o elo para o bom ou o desastroso decorrer das negociaes.
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Para tanto, tornou-se necessrio que toda pessoa envolvida de alguma forma na Segurana Pblica, tivesse o mnimo grau de instruo de GER e consequentemente de Negociao, o que veremos a seguir. Destaca-se que aps essas primeiras aes, outras devero ser realizadas, como a Montagem do Gabinete de Crise; o Preparo da Equipe Ttica; A elaborao e definies de Estratgias, etc.

CARACTERSTICAS DA CRISE
Atravs do contedo acima exposto, podemos identificar que a CRISE apresenta algumas caractersticas que a identificam: Imprevisibilidade em decorrncia da diversidade de formatos que ela se exterioriza; Compresso do tempo pois mesmo as CRISES que possam durar vrios dias, exigem do interlocutor, decises urgentes e com rapidez de raciocnio; Ameaa vida em toda crise h o risco vida das pessoas envolvidas, mesmo que essa vida seja do prprio causador.

Quando esto presentes esses quesitos, exige-se do agente/corporao, atuao diferenciada frente a essa situao. Aes e consideraes que auxiliaro taticamente com a estrutura de GER e resguardaro legalmente o agente na atuao e no uso moderado da fora. Destacam-se: A necessidade de uma Postura Organizacional no rotineira, pois nessas situaes exigem-se da corporao a cobertura de postos e o reforo dos pontos crticos; Necessidade de Planejamento Analtico Especial, em virtude da

imprevisibilidade no decorrer da ocorrncia, exigindo constante anlise especial desse caso (que diferem caso a caso), para programar taticamente e materialmente, de forma a responder satisfatoriamente ocorrncia;

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Consideraes Legais Especiais, que auxiliam o agente a atuar dentro de sua competncia, como tambm d a ele o respaldo legal para atuao, uso da fora moderada e progressiva para o cumprimento do dever (estado de necessidade, legitima defesa e, principalmente, o estrito cumprimento do dever legal que so excludentes de ilicitude e ser abordado oportunamente). Com isso exposto, ocorrem alguns questionamentos que devemos suprir. Por exemplo: Como posso treinar especificamente para determinado evento, se no prprio conceito e caractersticas da crise est a Imprevisibilidade? Essa dvida frequentemente debatida at pelos especialistas. Fato que a imprevisibilidade, caracterstica da CRISE, ocorre por se tratar de PESSOAS que so dotadas de reaes espontneas e variveis (um tomador pode aceitar um primeiro argumento, outro no). Assim, devemos nos preparar para a possibilidade de uma crise, mas a forma que ocorrer, o caminho que percorrer, imprevisvel. Atentando para que, se fosse previsvel, deveriam ser antecipadas e adotadas medidas para no acontecer (por exemplo: sabemos que existe a possibilidade de haver arrebatamento de preso isso aceitvel e as medidas so tomadas para evitar como acontecer que imprevisvel). Porm se estivermos treinados para essas situaes que se assemelham, quando aparecer o imprevisto, daremos uma resposta com maior probabilidade de acerto e em menor tempo possvel.

Reviso do contedo Na Unidade III voc aprendeu que as doutrinas atuais trazem uma nova orientao, que vem sendo aplicada com maior sucesso no enfrentamento e respostas s crises. Com amparo na nova filosofia de fornecer subsdios materiais e tericos necessrios para que o agente possa tomar decises pertinentes quando se deparar com situaes cruciais, ajustou-se que as PRIMEIRAS RESPOSTAS CRISE devem ser: CONTER, ISOLAR e NEGOCIAR.
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Vimos que CONTER a ao de impedir a progresso do Ponto Crtico (PC), no permitindo que se espalhe para os outros locais, o que agravaria sua situao e dificultaria a soluo da crise, pois aumenta o campo de observao e eventualmente envolver mais pessoas. ISOLAR a ao sequencial conteno, que no permitir a entrada ou sada de qualquer coisa ou pessoa sem a autorizao do responsvel pelo Gerenciamento de Crise (GERENTE DA CRISE). NEGOCIAR que o ato de barganhar a exigncia do perpetrador, visando sua rendio e soltura do refm, quando houver. Foram apresentadas tambm as caractersticas da Crise: Imprevisibilidade, Compreenso do tempo e Ameaa vida. As aes e consideraes que auxiliaro taticamente com a estrutura de GER e resguardaro legalmente o agente na atuao e no uso moderado da fora.
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UNIDADE IV
Nesta Unidade vamos estudar: Objetivos do Gerenciamento de Crise. Critrios de Ao. Opes de Soluo de crise. OBJETIVOS DO GERENCIAMENTO DE CRISE
GERENCIAMENTO DE CRISE (GER) a obteno de recurso pessoal e material em conjunto com tcnicas operacionais para enfrentamento da situao crtica, proporcionando uma resposta aceitvel.

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Os agentes responsveis por atuar nestes EVENTOS tm que ter em mente os OBJETIVOS que se desejam alcanar com a atuao que est desenvolvendo, para que possam nortear suas aes. comum, quando se questiona o pblico em geral sobre os objetivos do GER, termos respostas do tipo: - soltar o refm, prender o sequestrador, invadir o local e etc.. Porm, apesar dessas serem situaes que esto no direcionamento do Gerenciamento de Crise, no so os objetivos principais, pois estaramos, mais uma vez, estreitando o rol de situaes de crise que merea uma atuao do agente. Assim, os operadores da Segurana Pblica devem saber que os objetivos principais do GER so: PRESERVAR A VIDA APLICAR A LEI Percebam que os objetivos so mais amplos e genricos, de forma a alcanar um campo maior de possibilidades de atuao. importante salientar que EXISTE uma hierarquia/preferncia entre esses objetivos, devendo o Agente sempre procurar a todo custo preservar a vida de todos os envolvidos e posteriormente aplicar a lei. Devemos lembrar que o Brasil signatrio do Pacto de So Jos da Costa Rica, um tratado internacional de Direitos Humanos que tem fora Constitucional, ao qual toda fora empregada a um ser humano ter que cumprir os regulamentos que ali se encontram. Por vezes, nos casos de grande repercusso nacional, escutamos crticas questionando a no utilizao do Sniper (atirador de Elite) ou reportando a casos dos EUA com desfecho diferente e etc. Aqui cumpre lembrar primeiramente que os EUA no assinaram o tratado supracitado e a nossa realidade criminosa diferente da habitualmente enfrentada l (com veteranos de guerras surtados) bem como a legislao que norteia a atuao policial, aqui tambm distinta.
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Dessa forma, perceba que as atuaes, as decises e os recursos empregados para soluo da crise, tm sempre um cuidado muito maior com a VIDA das pessoas envolvidas, independente dos motivos ou dos antecedentes do causador. Isso no quer dizer que no devam ser utilizados meios mais graves de soluo da crise (ex: sniper ou assalto ttico), mas eles sero empregados quando esgotarem-se as tcnicas de negociao. As cartilhas de GER so categricas em dizer que deve-se Negociar, Negociar e Negociar, caso no surta efeito, Negocie mais um pouco, depois passe para outra opo de soluo do Gerenciamento de Crise (que abordaremos mais frente) As VIDAS de QUEM devem ser preservadas? Como dito anteriormente, a VIDA de TODOS: REFNS,

POLICIAIS/AGENTES, TOMADORES, POPULAO etc., em conformidade com a legislao brasileira, no se deve atribuir maior valor vida de uma ou outra pessoa, cumpre ao agente que atua no GER, privar-se de qualquer sentimento pessoal e atuar em conformidade com os treinamentos e orientaes que se adequam ao caso. Durante a atuao em um Ger. de Crise, o agente deve se despir de qualquer sentimento particular e atuar no intuito de salvar a vida de todos. As penas impostas ao causador sero dadas por Juiz togado, no cabendo ao agente condenar e executar sua prpria sentena, e sim esgotar-se das

possibilidades de prend-lo (cumprir a lei). J quando se trata de aplicar a lei, devemos entender de forma ampla, no s a Lei Ordinria, Complementar ou a Constituio Federal, mas sim todos os regulamentos, portarias, resolues e decretos destinados ao assunto. Essas legislaes que so limitadores da atuao do Estado, o auxiliaro nas TOMADAS DE DECISES, tanto para no se exceder nos limites das competncias de sua funo, como para resguard-lo quanto necessidade de uso de formas mais agressivas de solues (uso da Arma de Fogo).

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CRITRIOS DE AO
Voc perceber que o GER segue uma sequncia lgica e coerente de atuao, utilizando uma metodologia escalonada dos recursos, o que evita ou minimiza a possibilidade de atuao desastrosa do agente, com uso exagerado da fora desproporcional. Devemos lembrar que no se trata de uma cincia exata, cada caso tem suas particularidades e razes distintas, o que exige uma anlise e reflexo cuidadosa do caso concreto. Entretanto, existem algumas tcnicas e questionamentos que auxiliam nas decises a serem tomadas. As tcnicas de estudos de casos anteriores, do Perfil do Causador, de seleo de pessoal para atuar no caso, com perfil mais adequado ao stress etc. Mas o que vem sendo adotado e tem surtido um efeito favorvel, a anlise dos QUESITOS: Necessidade; Validade do Risco e Aceitabilidade. Necessidade o agente deve avaliar se realmente NECESSRIO adotar aquela ao para ter o resultado esperado. Questionar-se-, interiormente: - Para aquele resultado que desejo, preciso tomar essa atitude? Dessa forma uma ao s ser tomada, quando for indispensvel para obter aquele resultado. Validade do Risco posteriormente devo analisar se vlido e suportvel correr os RISCOS advindos daquela deciso. Questionar-se-, interiormente: - Vale a pena correr esse risco, ou o bem que estou querendo proteger proporcional ao que estou pondo em risco? Trata-se de uma deciso muito difcil pelos fatores subjetivos que o envolve. Um risco suportvel para um, pode no ser para outro. Aceitabilidade neste critrio dever-se- avaliar se a deciso tomada tenha um respaldo Legal, Moral e tico. No basta ter uma aceitao Legal (estar respaldado pela Lei), preciso avaliar qual ser a repercusso das aes tomadas, dentro da prpria Corporao/Secretaria e para a Populao, levando-se em conta as moralidades e bom costume daquele local. Ao estudar esse contedo teoricamente, parece que o agente dever ficar horas se questionando sobre a deciso que ir tomar. Porm, o agente faz essa inquirio quase que
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instantaneamente, em decorrncia do exaustivo treinamento a que deva ser submetido. Assim, passando por essas etapas, certamente a ao que deva tomar ter um resultado esperado, sem surpresas e dentro do limite do uso moderado da fora.

OPES DE SOLUO DE CRISE


As opes de soluo da crise so tambm conhecidas como alternativas tticas. As doutrinas de Gerenciamento de Crise elencam 04 (quatro) Opes Gerais, que so: - Negociao; - Tcnicas no letais; - Tiro de comprometimento ou Sniper; - Invaso ttica.

Iremos discorrer sobre cada uma delas, todavia, importante destacar que as opes seguem uma sequncia lgica, voltada para o menor risco s pessoas. Assim, o operador de segurana pblica deve sempre cumprir esse caminho de opes, primeiro tentando solucionar com a Negociao, posteriormente passando para as possibilidades do uso das opes com mais riscos. Na prtica, esse caminho muito dinmico e criterioso. Fato que o Gerente da Crise seguir essa sequncia taxativamente, no utilizando cada uma delas. O

Administrador da Crise far um levantamento terico do uso de cada uma das opes, sempre nessa sequncia de menor risco, porm, poder decidir em passar para o uso da invaso ttica (opo mais arriscada) imediatamente, como sendo nico meio de resolver o evento, utilizando os critrios de ao estudados acima. O gerente o responsvel por toda deciso tomada, sabendo que sempre dever prestar contas
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de tudo que realizou e decidiu, no relatrio final que obrigatoriamente elaborar.

A Negociao, que a matria que mais aprofundaremos, ficar para o final desse item, Lembrando que ela a primeira opo de soluo, pois a que possibilita um resultado com menor risco s pessoas envolvidas.

Reviso do contedo Na Unidade IV, voc aprendeu que os agentes responsveis por atuar no GER tm que ter em mente os OBJETIVOS que se desejam alcanar com a atuao que est desenvolvendo, para que possam nortear suas aes; que os operadores da Segurana Pblica devem saber que os objetivos principais do GER so: PRESERVAR A VIDA e APLICAR A LEI. Aprendeu que o GER segue uma sequncia lgica e coerente de atuao, utilizando uma metodologia escalonada dos recursos, o que evita ou minimiza a possibilidade de atuao desastrosa do agente, com uso exagerado da fora desproporcional. Devemos lembrar que no se trata de uma cincia exata, cada caso tem suas particularidades e razes distintas, o que exige uma anlise e reflexo cuidadosa do caso concreto. Viu tambm o que vem sendo adotado e tem surtido um efeito favorvel, a anlise dos QUESITOS: Necessidade; Validade do Risco e Aceitabilidade. Foram abordadas as opes de soluo da crise, tambm conhecidas como alternativas tticas. As doutrinas de Gerenciamento de Crise elencam 04 (quatro) Opes Gerais, que so: Negociao, Tcnicas no letais, Tiro de comprometimento ou Sniper e Invaso ttica.
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UNIDADE V
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Na Unidade V estudaremos: Tcnicas no letais. Tiro de comprometimento ou Sniper. Invaso Ttica. Negociao. TCNICAS NO LETAIS
a utilizao de mecanismos tcnicos e materiais produzidos inicialmente para no matar. Quando se fala em tcnicas no letais, comum se pensar nos equipamentos mais repressivos, como Munies de Elastmero (balote de borracha), taser (arma de choque), bombas de gs lacrimognio, pimenta, de luz e som etc.. Mas no so apenas esses equipamentos que compem o rol de no letais. Devemos ter cincia que elas se estendem desde a prpria negociao, que j compe a opo anterior, passando por tcnicas de defesa pessoal, tcnicas de imobilizao, at os usos de tecnologias de armamentos, munies e equipamentos no letais.

Dois pontos so importantes destacar: o primeiro que a doutrina diferencia tcnicas de tecnologia no letais, sendo aquelas, o conjunto de mtodos de aes humanas (mos limpas), no emprego das ocorrncias com objetivo de preservar vidas, (ex.: defesa pessoal, imobilizao,

persuaso, etc.) e essa como sendo os artefatos projetados


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para no serem letais, com a finalidade de preservar vidas (ex.: granadas de gs lacrimogneo, pimenta, luz e som; armas de eletrochoque, munies de elastmero, etc). O segundo ponto que, os equipamentos e as tcnicas so desenvolvidos para no serem letais, mesmo assim podem ser fatais em decorrncia da sua m utilizao ou em virtude de caso fortuito ou fora maior. Assim, mesmo esses equipamentos, devem ser utilizados por pessoas

especializadas e treinadas.
Contedos complementares: acesse o link http://videos.r7.com/conheca-as-armas-nao-letais-usadas-pela-policia-civil-dorio/idmedia/511cd3a8e4b0f462665e0da2.html http://www.youtube.com/watch?v=zspwtjShpic http://www.youtube.com/watch?v=26SPgkkSdHo

TIRO DE COMPROMETIMENTO OU SNIPER

Tambm conhecido como Atirador de Elite, um recurso muito importante na atuao frente a eventos crticos. Sua atuao bem conhecida do pblico em geral, pois traz um impacto muito grande quando posto em prtica, tanto positivamente quanto negativamente, caso ocorra alguma falha. importante destacar que essa opo de soluo da crise tem algumas particularidades indispensveis, que devem ser cuidadosamente avaliadas antes de
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ser posta em prtica, como distncia, armamento adequado, treinamento, munio adequada, quantidade de tomadores, etc. O agente selecionado para atuar nessa funo deve ser exaustivamente treinado, no se trata de apenas ser um exmio atirador, muito mais que isso; devero ser selecionadas pessoas que apresentem um perfil tranquilo e equilibrado, disposto a esse desafio, em virtude da necessidade de muito estudo. Essa funo exige que o agente seja um profundo conhecedor da anatomia humana, para poder identificar o ponto perfeito a ser alvejado para um desfecho ideal.

Durante uma ocorrncia com refm, principalmente sob a ameaa de arma de fogo, o Sniper dever ter esse grande conhecimento em anatomia, pois (quando autorizado) dever acertar uma parte do corpo humano que cause um relaxamento instantneo da musculatura do agressor. Isso necessrio em virtude de o causador no ter comprometimento com a segurana das pessoas, mantendo o dedo no gatilho a todo tempo, dessa forma, se for alvejado em local diferente daquele, ocorre uma contrao involuntria da musculatura, acionando o gatilho e efetuando um disparo que pode ferir a vtima. Na prtica, principalmente na realidade das Ocorrncias em Presdios, ser muito difcil a possibilidade de utilizao desse recurso. Em decorrncia de,
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normalmente, haver vrios tomadores e vrios refns, inviabilizando o uso do Tiro Fatal por colocar os outros refns em risco. Porm, o Gerente da Crise poder identificar uma possibilidade de utilizar (dentro dos critrios de ao) e autorizar esse recurso.
Contedos complementares: acesse o link http://mais.uol.com.br/view/13875909 http://mais.uol.com.br/view/340120 www.youtube.com/watch?v=re2iYb_sgWQ http://mais.uol.com.br/view/13380231

INVASO TTICA

Esta alternativa representa a ltima opo para soluo da crise, em virtude do grande risco a que sero expostas as pessoas envolvidas.
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Destaca-se que essa atuao dever sempre ser realizada por grupos especializados e bem treinados para essas aes tticas, como Tropa de Choque (PM), GOE (Policia Civil), GIR (SAP), entre outros que, dependendo do local e da gravidade da ocorrncia, sero acionados. Durante uma crise, essa equipe (parte do conjunto de Gerenciamento de Crise) dever estar de prontido para imediata atuao. Todos sero comandados pelo Gerente de Crise, sendo a definio de uso dessa fora sua competncia, porm, depois de autorizado, as responsabilidades ficam consorciadas entre todos os envolvidos: Gerente, Comando da tropa e todos os Agentes que a compe, de acordo com suas aes. Por isso, todos agentes devem ter em mente os parmetros que limitam a atuao dessas equipes, baseados nas excludentes de ilicitude, ainda que o resultado seja a morte do transgressor da lei. Assim, para atuar nessa modalidade, necessrio fazer parte de uma Equipe legalmente constituda, desenvolvida e bem treinada para poder atuar. Contedos complementares: acesse os links: http://www.youtube.com/watch?v=J2gjElmSgL4 http://www.youtube.com/watch?v=q31PfQvPBHA&NR=1&feature=endscreen http://www.youtube.com/watch?NR=1&v=rQ0SG-edsLI&feature=endscreen

NEGOCIAO

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Como dito anteriormente, esta a matria que mais aprofundaremos em virtude da necessidade de se montar parmetros para uma boa conduo dessas situaes e por ser essa opo a mais prxima da realidade do servio que prestamos, bem como pelos benefcios que dela resultam. A negociao o ato de barganhar as exigncias do causador, objetivando a soltura do refm (quando houver) e a rendio daquele, caminhando para uma soluo consensual e com menor risco s pessoas envolvidas e ainda ganhar tempo coletando informaes para equipe ttica. importante salientar que existem dois tipos de negociao: negociao REAL e negociao TTICA. Negociao REAL a mais comum e conhecida do publico em geral, onde o Negociador barganha as exigncias do causador, caminhando para uma soluo pacfica, com a rendio desse e a soltura do refm, caso exista. Negociao TTICA usada secundariamente, quando o NEGOCIADOR percebe que a negociao real no est mais surtindo o efeito desejado ou possa comprometer a segurana do local, passa a ganhar tempo e coletar informaes (tipo da estrutura, quantidade de causador, tipo de armamento, quantidade de refns, estado emocional dos envolvidos, etc.) para instruir e abastecer a equipe Ttica, objetivando outra forma de soluo da crise (sniper, invaso ttica). Para ser um Negociador institudo por uma corporao (negociador oficial), necessrio que sejam selecionadas pessoas com algumas caractersticas pessoais e tcnicas, que ajudaro na conduo da situao e na produo de um resultado satisfatrio. Caractersticas Tcnicas Conhecer a doutrina do GER; Conhecer os objetivos do Ger. de Conhecer os objetivos da Identificar e explorar as sndromes; Conhecer a tipologia e explor-la. Caractersticas Pessoais Ser calmo; Paciente; Possuir rapidez de raciocnio; Fluncia verbal; Resistncia ao stress; Espontaneidade; Ser observador, etc.

As caractersticas pessoais iro ajudar a identificar uma PESSOA que, em abstrato, possa ter melhor resultado em uma negociao, porm, as caractersticas

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tcnicas tm mostrado bastante eficincia no auxilio ao NEGOCIADOR para enfrentar essas situaes criticas. Ser muito eficaz encontrar uma pessoa que rena todas essas caractersticas, porm, muito difcil uma pessoa com esse perfil. Na prtica, uma pessoa que tenha em mente o conhecimento tcnico (conhea a doutrina de GER), tem conseguido se conduzir para demonstrar,

aparentemente, as caractersticas pessoais, mesmo que no as tenha no dia a dia. Isso ocorre por saber qual perfil a pessoa deva ter para enfrentar tais situaes, assim se policia para manter esse mesmo padro. O ideal ter um NEGOCIADOR que realmente tenha as caractersticas

pessoais, pois dificilmente, quando submetido a um stress prolongado, perder a linha de negociao sugerida.

Destaca-se que o Negociador tem um papel de muita responsabilidade em uma ocorrncia de crise, as decises que deve tomar so norteadoras do caminhar de uma crise. Na grade hierrquica que compe uma situao critica, o Negociador o nico que est em p de igualdade de decises com o GERENTE DE CRISE durante a negociao, sendo o nico em que as decises no precisam passar pelo aval do Gerente. Anote que o negociador institudo por uma corporao ou Secretaria, com todas as caractersticas e treinamentos necessrios, muito importante. Mas isso no o exime de no conseguir conduzir algumas situaes, em virtude do grau de presso encontrado nesses ambientes e imprevisibilidade das reaes humanas. A isso se alia o fato de que no poder estar presente em todos os lugares disposio de uma eventual crise, admite-se a prvia negociao pelo primeiro a ter contato com a crise. Os estudos dos casos prticos tm mostrado resultados bastante satisfatrios, quando o primeiro agente a se deparar com a situao critica atua amenizando os nimos, dando sensvel diferena para o rumo das negociaes. Por isso, tornou-se importante que todo operador de Segurana Pblica tenha, pelo menos, noes de NEGOCIAO.
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A prtica tem mostrado que a atuao daquele que tem um primeiro contato com a crise tem tido uma influncia muito grande no restante da situao. Tanto positivamente quanto negativamente, dependendo do desempenho do agente. Dessa forma, tendo um conhecimento prvio de como se conduzir tais situaes, poder trazer grandes benefcios para o GER ou at resolver a situao antes da chegada e formao do Comit de Crise.

importante ter algumas tcnicas em mente, caso necessite intervir em uma situao crucial, podendo amenizar os nimos dos envolvidos ou mesmo solucionla.

Reviso do contedo Na Unidade V voc aprendeu sobre as tcnicas no letais, que significa a utilizao de mecanismos tcnicos e materiais produzidos inicialmente para no matar. Quando se fala em tcnicas no letais, comum se pensar nos equipamentos mais repressivos, como Munies de Elastmero (balote de borracha), taser (arma de choque), bombas de gs lacrimognio, pimenta, de luz e som etc.. Mas no so apenas esses equipamentos que compem o rol de no letais. Aprendeu sobre o Tiro de comprometimento ou Sniper, tambm conhecido como Atirador de Elite, que um recurso muito importante na atuao frente a eventos crticos. Sua atuao bem conhecida do pblico em geral, pois traz um impacto muito grande quando posto em prtica, tanto positivamente quanto negativamente, caso ocorra alguma falha. O agente selecionado para atuar nessa funo deve ser exaustivamente treinado, no se trata de apenas ser um exmio atirador, muito mais que isso; devero ser selecionadas pessoas que apresentem um perfil tranquilo e equilibrado, disposto a esse desafio,
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em virtude da necessidade de muito estudo. Essa funo exige que o agente seja um profundo conhecedor da anatomia humana, para poder identificar o ponto perfeito a ser alvejado para um desfecho ideal. No assunto Invaso Ttica, vimos que essa alternativa representa a ltima opo para soluo da crise, em virtude do grande risco a que sero expostas as pessoas envolvidas. Que essa atuao dever sempre ser realizada por grupos especializados e bem treinados para essas aes tticas, como Tropa de Choque (PM), GOE (Policia Civil), GIR (SAP), entre outros que, dependendo do local e da gravidade da ocorrncia, sero acionados. Foi abordada a negociao, que o ato de barganhar as exigncias do causador, objetivando a soltura do refm (quando houver) e a rendio daquele, caminhando para uma soluo consensual e com menor risco s pessoas envolvidas e ainda ganhar tempo coletando informaes para equipe ttica.Vimos ainda que existem dois tipos de negociao: negociao REAL e negociao TTICA.
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UNIDADE VI
Nesta Unidade voc estudar: Algumas Tcnicas. Motim ou rebelio. Casos prticos para AEVP. Concluso. Interveno do GIR/CIR.

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ALGUMAS TCNICAS
- Contenha a progresso dentro do ambiente evite que passe para outros setores; - Deixe o tomador falar, Oua, mais importante os casos prticos tm demonstrado que dos primeiros 15 a 45 minutos so de difcil contato, devido euforia e turbulncia do local; - Espere a oportunidade para falar as reivindicaes, nesse primeiro momento, so bastante desencontradas, desde um atendimento mdico at um helicptero. Espere os nimos acalmarem e faa o contato se sentir seguro; - Procure identificar, dentre os tomadores, quem exerce poder de liderana faa contato com esse diretamente, no use intermedirios que possam deturpar suas mensagens; - Faa o contato sempre por um canal seguro de comunicao a mensagem deve chegar ao tomador com a mesma inteno que voc quis passar; - Durante a negociao, demonstre ao tomador a inteno em ajud-lo nesse momento, cabe at pequenas concesses (copo dgua, prato de comida, etc.) para que estimule o tomador a ceder. importante destacar que quando o agente est fazendo uso de arma de fogo, nesse momento de negociao, deve baix-la para posio sul, para demonstrar que no vai agredi-lo; - Nunca diga no s reivindicaes diga isso demorado, difcil conseguir, vamos providenciar, etc. Isso ajuda a ganhar tempo at a chegada da Equipe; - No use a palavra REFM, SEQUESTRADOR, TOMADOR, VTIMA, etc. isso d uma sensao de poder ao tomador, como se ele fosse dono da situao. Procure sempre chamar todos pelo nome; - No dispense muita ateno a vitima/refm voc deve demonstrar que est ali para ajudar o tomador a resolver a situao, ateno demais ao refm deturpa essa sintonia. Chame-o pelo nome;

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- Nunca diga isso eu no posso resolver ou no sou eu que resolvo isso encerra a empatia com o tomador, que exigir algum que resolva. No use as palavras AUTORIDADES, DIRETORES, JUIZ, etc., ali voc o dono da situao; - Jamais utilize de dissimulao para resolver as coisas; - No faa atos de Herosmos, vidas esto em jogo e os treinamentos e tcnicas resolvero melhor a situao; - Caso no se sinta preparado para essa misso, ganhe tempo at a chegada de pessoas experientes.

Erros comuns que devem ser evitados. - Achar que o Tomador no vai matar a Vtima; - Desdenhar da reivindicao do Tomador se a exigncia dele for uma banana, uma banana que ir se negociar; - Tentar resolver a ocorrncia heroicamente e sozinho, para ter todo o mrito para si; - No se atentar aos critrios de Ao para tomar as decises; - Perguntar muito sobre o refm; - Falta de um meio seguro de comunicao entre Negociador e Tomador; - Falta de comunicao entre a equipe de negociao e a equipe ttica; - Desobedincia s ordens e instrues hierrquicas; - Uso inadequado de equipamentos para qual a funo exija (armas erradas; tcnicas equivocadas; rdios HTs sem codificao; etc.).

Orientaes Frente Imprensa A imprensa pea fundamental em um mecanismo democrtico, de modo a fiscalizar os rgos governamentais para transparncia e probidade. Isso indiscutvel e foi conquistado com muita luta, principalmente nos pases mais desenvolvidos. O que se pode questionar se tem cumprido seu papel de forma digna e fiel. Estamos em tempos de sensacionalismos, em que, aparentemente, se busca noticias e declaraes sem comprometimento com a verdade e com a real
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finalidade de instruir a populao e alertar quanto s ms condutas dos agentes pblicos. Porm, em situao de crise, no pondervel que se permita a intromisso de pessoas alheias ao GER e que possam por em risco as pessoas envolvidas. Dessa forma, sempre ser designada uma equipe responsvel para se comunicar com esses rgos, esclarecendo as dvidas e corrigindo as inverdades. Essa equipe denomina-se Assessoria de Imprensa. Por vezes tivemos ocorrncias que no conseguiram alcanar o fim esperado, em virtude de m informao transmitida aos rgos de imprensa ou pela infidelidade com o que realmente foi passado. Por isso que se orienta a todas as pessoas envolvidas, no dar declaraes se no souber realmente do assunto.

Orientao: - Pea que procurem a assessoria de imprensa para tratar do assunto; - Se perceber alguma inverdade sendo noticiada, corrija-a; - Se realmente for indispensvel falar imprensa, seja claro e fiel com a realidade e lembre que h vidas em risco; - No comente sobre operaes FUTURAS, pois o fator surpresa fundamental nessas situaes. Utilizando essas orientaes, poderemos ter uma maior chance de sucesso nas ocorrncias, lembre que a reputao e credibilidade de toda m corporao, da qual voc faz parte, est em jogo.

* Estude alguns casos prticos: http://www.timetatico.com.br/oc.htm

MOTIM OU REBELIO

Se tomarmos por conta as definies trazidas pelos dicionrios mais utilizados no pas, observaremos uma leve distino entre as duas nomenclaturas. Observe:
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REBELIO um processo poltico-militar em que um grupo de indivduos decide no mais acatar ordens ou autoridade de um poder constitudo. Para haver uma rebelio preciso que antes haja necessariamente um poder contra o qual se rebelar. So tambm tratadas como subverso ordem vigente, a princpio ilegtima, e no ganham legitimidade at conseguirem derrotar o poder.

MOTIM uma insurreio de grupos no homogneos, organizada ou no, contra qualquer autoridade instituda. Caracteriza-se por atos explcitos de desobedincia s autoridades ou contra a ordem pblica e atos de violncia contra pessoas. Observe que a distino est em ser uma subverso de grupos HOMOGNEOS (de uma classe, de uma categoria, de um grupo organizado etc.) ou
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HETEROGENEOS.

As

doutrinas

que

tratam

sobre

Gerenciamento de Crise trazem as duas como sinnimas, ou apenas distingue pelo nvel da subverso que se apresenta, sendo MOTIM um evento de menor perturbao e REBELIO um evento de grande monta. Entretanto, para o trato e estudo de Gerenciamento de Crise, essa distino no acarreta grandes mudanas na atuao geral dos casos prticos, apenas especificamente para atuaes dos grupos especializados (negociador e equipe ttica), que nas suas atuaes levaro em conta os detalhes das ocorrncias para direcionar a atuao mais adequada.

CASOS PRTICOS PARA AEVP


Dentro dos casos a que esto sujeitos os AEVPs em servio, podemos enumerar infinitas situaes que se distinguem por pequenas variaes de local, tipo de armamento, recurso utilizado pelo infrator, quantidade de refns, quantidade de infrator, etc. Em geral, podemos citar: TENTATIVA DE FUGA, ARREBATAMENTO

COM APOIO EXTERNO ARMADO, REBELIES, TOMADA DE ASP REFM, ETC. Todos eles exigem do Agente atuao de confronto, seja verbalizando (negociando) ou atuando com recurso mais gravoso e a necessidade do acionamento da equipe de reforo para ocupao de toda a extenso da muralha. A importante distino que se deve fazer aqui se EXISTE REFM ou NO, pois se trata de uma varivel que muda completamente a atuao do agente. Essa dvida constantemente levantada pelos profissionais de segurana pblica que ficam com receio de que seu ato possa ser o liame da vida do refm. A atuao deve ento ser realizada tomando-se os cuidados que o caso exige. Obviamente, no possvel cravar uma atuao padronizada em virtude das variveis que essas ocorrncias denotam, mas, se forem utilizados

progressivamente os recursos disposio e policiar-se em usar os critrios de tomadas de decises estudados acima (necessidade, validade, aceitabilidade), se respaldaro a uma conduta legitima.

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Lembre que o treinamento e os estudos de casos reais auxiliam no desempenho frente a essas situaes. Especificamente na conduo de situaes com refm, atente para as tcnicas de negociao sugeridas, em especial, necessidade de se baixar a arma para negociar, no agrave a situao e, se no se achar preparado, contenha o agressor e ganhe tempo at a chegada da equipe ttica.

CONCLUSO
O Gerenciamento de Crise vem ganhando mais espao nas discusses sobre Segurana Pblica e combate criminalidade. Muitos Estados e a Unio esto bastante avanados nas tcnicas e formao das equipes especializadas, com Gabinete de Crise pr-definido, organizado e com Planos Operacionais Padronizados. Dessa forma, as tcnicas e os equipamentos so aprimorados de tempos em tempos, devendo o Agente estar sempre atualizado e treinado para atuar nas situaes. Ter um Plano Operacional para compor o reforo nos momentos de crise, prdefinido em cada Unidade e de acordo com a estrutura fsica, os postos a serem ocupados, o numero de efetivo e os meios de conteno disponveis, especficos de cada Local, somados ao estudo desse material e os treinamentos propostos, j so um grande passo para uma resposta satisfatria.
Contedos complementares: acesse o link com apostila completa de GER-BA

http://cidadaossp.files.wordpress.com/2010/06/apostila_gerenciamento_de_crises.pdf

INTERVENO DO GIR/CIR
O GIR (Grupo de Interveno Rpida) atuar mediante autorizao do respectivo Coordenador e a CIR (Clula de Interveno Rpida) atuar mediante autorizao conjunta do Diretor da Unidade Prisional e do respectivo Coordenador, para operaes como: revistas especiais em celas e demais dependncias para
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localizao de armas de fogo, aparelhos de telefonia mvel celular, drogas, outros objetos no permitidos e tneis; combate indisciplina, revoltas, motins, rebelies e tentativas de fugas; remoo interna de presos e demais atividades dessa natureza. A atuao do GIR/CIR ser pautada pelo uso escalonado da fora, de maneira estritamente no letal, com tcnicas prprias e equipamentos destinados especificamente a esse fim. O Grupo de Interveno Rpida utiliza armamentos e munies no letais, tais como: munies de borracha e granadas de efeito moral.
Resoluo SAP-89, de 24/4/12 Artigo 11 - So deveres e obrigaes dos Agentes de Escolta e Vigilncia Penitenciria, (...): X - exercer suas atribuies de modo pleno, porm, sem prepotncia ou abuso; XI - no confundir energia, que deve ser usada quando necessria, com violncia desnecessria, que jamais deve ser praticada. Artigo 12 - So transgresses disciplinares dos Agentes de Escolta e Vigilncia Penitenciria,(...): XXI - usar equipamento ou armamento sem observar as prescries regulamentares e as regras de segurana exigidas; XLIX deixar de observar ou de executar os procedimentos previstos nas ocorrncias em seu campo de cobertura e vigilncia; L fazer uso indevido do equipamento de rdio transmisso sob sua responsabilidade, negligenciando a comunicao entre os postos de vigilncia.

BIBLIOGRAFIA

Reviso do Contedo Na Unidade VI voc aprendeu algumas tcnicas a serem utilizadas em situaes de crise e os erros comuns que devem ser evitados. Quanto s orientaes frente imprensa, vimos que em situao de crise no pondervel que se permita a intromisso de pessoas alheias ao GER e que possam por em risco as pessoas envolvidas. Dessa forma, sempre ser designada uma equipe responsvel para se comunicar com esses rgos, esclarecendo as dvidas e corrigindo as
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inverdades. Essa equipe denomina-se Assessoria de Imprensa. Voc estudou a REBELIO, que um processo poltico-militar em que um grupo de indivduos decide no mais acatar ordens ou autoridade de um poder constitudo. Para haver uma rebelio preciso que antes haja necessariamente um poder contra o qual se rebelar. So tambm tratadas como subverso ordem vigente, a princpio ilegtima, e no ganham legitimidade at conseguirem derrotar o poder. Tambm o MOTIM, uma insurreio de grupos no homogneos, organizada ou no, contra qualquer autoridade instituda. Caracteriza-se por atos explcitos de desobedincia s autoridades ou contra a ordem pblica e atos de violncia contra pessoas. Pode-se concluir que ter um Plano Operacional para compor o reforo nos momentos de crise, pr-definido em cada Unidade e de acordo com a estrutura fsica, os postos a serem ocupados, o numero de efetivo e os meios de conteno disponveis, especficos de cada Local, somados ao estudo desse material e os treinamentos propostos, j so um grande passo para uma resposta satisfatria.
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BIBLIOGRAFIA Curso de Gerenciamento de Crise. SENASP/MJ, 2008. MONTEIRO, Roberto das Chagas. Manual de Gerenciamento de Crise. Ministrio da Justia. Academia Nacional de Polcia. 7 ed. Braslia, 2004. Academia Nacional de Polcia Coordenao de Apoio ao Ensino. Gerenciamento de Crise. 1 ed. Braslia, 2003. Manual do Gabinete de Crise do Cear. R.I.- Regimento Interno- Decreto n 25.389 de 23/02/1999 CE.

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FECHAMENTO
Docente: Sibrio Cruz

Espero que at aqui o curso tenha sido muito proveitoso e que vocs tenham gostado do contedo abordado. Vocs esto com mais conhecimento e adquiriram mais ferramentas de trabalho e de vivncia em relao quando iniciamos o curso, isso fato! E agora, dentro da nossa disciplina de Motivao, vamos tratar um pouco sobre como voc pode utilizar todo esse conhecimento. Desde o primeiro momento do seu dia ao levantar-se de sua cama at chegar Unidade e assumir o posto de trabalho, relacionando-se com seu (s) superior (es), pares ou subordinado(s), ou lidar com as mais diversas situaes de sua vida. Este TEMPO no voltar mais e cada ensinamento que voc se permitir experienciar, sentir, vai lhe conduzir a um caminho melhor em sua jornada na vida, dentro e fora da Unidade.

Vamos falar um pouco sobre Comunicao Sistmica e Neurolingustica - PNL, voc j ouviu falar sobre isso?

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o estudo da estrutura da experincia subjetiva, ou seja, dos padres (programao) criados pela interao entre o crebro (neuro), a linguagem (lingustica) e o corpo. A PNL estuda como funcionam o crebro e a mente, como criamos nossos pensamentos, sentimentos, estados emocionais e comportamentos e como podemos direcionar e aperfeioar esse processo. Em outras palavras, ela estuda como o ser humano processa o pensamento e como ele pode modific-lo. Pensamos vendo imagens internas, ouvindo sons ou falando internamente e tendo sensaes. Tambm a Neurolingustica estuda a influncia da linguagem que, embora seja produto do sistema nervoso, ativa, direciona e estimula o crebro e tambm a maneira mais eficaz de ativar o sistema nervoso das pessoas com as quais convivemos, facilitando a comunicao. O emprego preciso e influente da linguagem um dos instrumentos mais poderosos que o indivduo possui. O pesquisador e escritor americano Howard Gardner Ph.D. identificou 8 tipos de inteligncias. Todos possumos essas inteligncias mas, devido forma de educao e s influncias genticas, familiares, ambientais, culturais etc., algumas pessoas desenvolvem mais umas que outras. Com treino e foco todas podem ser desenvolvidas. A ativao e uso dessas inteligncias durante as atividades de aprendizagem, facilitam e aceleram o aprendizado e promovem melhor reteno das informaes, fluidez na comunicao, antecipao e preveno de momentos de tenso e ou crises, melhor entendimento no dilogo e negociaes. A Lingustica e a Linguagem Sistmica LINGUSTICA relacionada capacidade de falar e escrever com facilidade e comunicar-se bem. Oradores, escritores, atores, bons professores, em geral, tm a inteligncia lingustica bem desenvolvida.

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Essa uma das mais modernas e poderosas ferramentas utilizadas no mundo em termos de comunicao, persuaso, negociao (Em situaes de crise com refns, etc.) e at na seduo. Veja uma simples demonstrao dessas ideias: Uma das mais curiosas palavras da lngua portuguesa "no". A curiosidade vem do fato de que em termos de imagem visual, o crebro no pode processar a palavra "no". como se, dentro da mente humana a palavra "no" no existisse. Quando apresentado com um "no", o crebro imediatamente cria uma imagem positiva do que "no" era para ser criada. Voc percebe isso quando tenta "no" imaginar um gorila rosa. Um caso mais clssico desta situao o exemplo seguinte:

Exemplo: A me dirige-se ao filho e diz as seguintes palavras: "Agora, querido, no derrame seu leite!" Qual a imagem visual criada imediatamente na mente da criana? Claro: leite derramado!

Aqui esto algumas das palavras negativas mais usadas: No posso No - No devo - Evitar e Nunca til tornar-se consciente de quando e como voc usa essas palavras. Quanto mais consciente, mais o seu crebro comear a oferecer alternativas! O crebro opera com um processo interno conhecido como Dissonncia Cognitiva que trabalha em conjunto com a imagem visual. Uma vez que uma imagem criada, o crebro procura transformar aquela viso em realidade.
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Dissonncia Cognitiva uma tenso ou diferena entre o que uma pessoa pensa ou acredita e aquilo que faz. Quando algum faz uma ao que est em desacordo com aquilo que pensa, gera-se uma tenso. Imediatamente, a nossa mente ativa mecanismos para estancar essa tenso e retornar harmonia, consequentemente, aquilo que sabemos e pensamos se adapta ao nosso comportamento, ou nosso

comportamento se adapta ao nosso conhecimento. Com essa ideia em mente, pense no exemplo passado: A criana estava "imaginando" o leite derramando pela mesa. O que voc acha que tem uma grande chance de acontecer depois? Provavelmente adivinhou! Em alguns segundos o brao da criana bater "acidentalmente" no copo e o leite se derramar, porque em um nvel inconsciente o crebro, atravs do mecanismo de dissonncia cognitiva, est procurando trazer para a realidade a imagem visual que ele est vendo! Embora a me repreenda a criana por "no prestar ateno", a criana, verdadeiramente, estava prestando muita ateno no que a me disse! Teste: NO PENSE EM UM FUSCA VERMELHO!

Qual foi a imagem que voc viu?

Imagens Mentais Positivas Imagens Mentais Positivas a meta de qualquer pessoa que est conscientemente, escolhendo suas palavras para comunicar uma ideia de maneira
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correta. Aqui est um exemplo de duas imagens mentais que devem ser transformadas de negativas para positivas. Este o ponto-chave da Comunicao Sistmica.

Exemplo: Um professor faz a seguinte declarao: "No cometa muitos erros ou voc no passar no teste!" Esto sendo criadas duas imagens: erre e falhe!

Ao invs disso, o professor poderia dizer. "Certifique-se de acertar o mximo que voc puder, e

voc receber uma nota excelente no teste!" Conscientemente escolher com cuidado que palavras usar pode parecer estranho no princpio. Essa estranheza resultado de fazer algo diferente do que lhe familiar. Dirigir (carro ou moto) por exemplo: Como no processo de aprendizagem comea assim: No sabe que no Sabe Sabe que no Sabe Sabe que Sabe No Sabe que Sabe No sabe que no Sabe: Voc no sabe (no percebe) que no sabe dirigir at que precise, ou que tenha vontade; Sabe que no Sabe: Neste momento voc se d conta que no sabe Sabe que Sabe: Depois de aprender, tudo novo, voc faz tudo com muita cautela: trocar a marcha ou fazer a temida rampa. No Sabe que Sabe: Depois, tudo passa a ser to natural que voc sai do trabalho com a mente to ocupada que as vezes quando percebe j est em casa,

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nem se deu conta das trocas de marcha, das paradas, dos carros, motos e pedestres que passaram por voc. Assim com a prtica da Comunicao sistmica. VEJA ALGUNS EXEMPLOS ABAIXO:

Exemplo: Frase: "No saia sem o seu casaco". ______________________________________________ Refazendo: "Lembre-se de levar seu casaco se for sair". ______________________________________________

No olhe para l. Tente no se atrasar. Seja cuidadoso, no tora o tornozelo. Esteja consciente do perigo de perder a pacincia. Em nenhum momento durante uma emergncia, voc deve permitir que o pnico e as emoes atrapalhem voc.

Padres de Linguagem Sistmica com Comandos Embutidos


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Agora que voc aprendeu o uso da linguagem sistmica, vamos dar um passo alm e aprender a embutir comandos na comunicao, que a maneira de sugerir no inconsciente do receptor da mensagem um estado positivo para a resposta. A resposta tpica a uma frase ou pergunta pode levar a todos a irem em frente juntos ou se separarem, amigavelmente ou no. Ao contrrio do que muitos possam imaginar, a ao de comunicar no se resume apenas a proferir um nmero expressivo de palavras, mas sim ter a capacidade de fazer o outro lado compreender aquilo que realmente queremos expressar, sem que haja qualquer tipo de interpretao errnea. Em PNL dizemos que a responsabilidade da comunicao do comunicador. O significado da sua comunicao a reao que voc obtm. A percepo do que dizemos e fazemos feita atravs dos mapas mentais do mundo de cada pessoa. Quando algum ouve algo diferente do que tivemos a inteno de dizer, podemos entender que: Comunicao o que se recebe, portanto, devemos melhor-la para que da prxima vez, ela possa ser mais clara. Introduza palavras como: Pode, ao invs de deve; talvez, s vezes, quem sabe, provavelmente, etc. Se voc deseja algo de uma pessoa atravs da comunicao, a responsabilidade sua, pois o seu objetivo que est em causa, seja passar uma ordem, fazer um pedido, convencer algum, persuadir, seduzir, estabelecer um melhor relacionamento, enfim, para isso, existem padres de linguagem que so considerados hoje, uma das mais poderosas e eficientes ferramentas da comunicao humana.

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Padres de Linguagem: so constncias verbais muito curtas e fceis de serem aprendidas. Podemos observ-los na fala de vrias personalidades da histria, so fceis de aprender, pois podem se apresentar como uma simples palavra, ou uma frase. Seguem alguns dos Padres aqui apresentados sem distines para fins didticos.

Assista ao vdeo: http://www.youtube.com/watch?v=VrOt53xb1SE

Eis alguns exemplos: 1. Eu no lhe diria _________, porque ... Exemplo: Eu no lhe diria faa seu pedido agora, porque voc j sabe que este o melhor momento. 2. Eu poderia lhe dizer que________, mas ... Exemplo: Eu poderia lhe dizer que o cuidado com os cabelos fundamental para a sade, mas prefiro que voc descubra por si mesmo. 3. Mais cedo ou mais tarde, ... Exemplo: Mais cedo ou mais tarde, voc vai perceber mais profundamente as vantagens desta escolha. 4. Algum dia (ou em algum lugar)... Exemplo: Algum dia, voc vai rir das preocupaes atuais. 5. Tente resistir ... Exemplo: Tente resistir a este novo modelo do carro. 6. Estou me perguntando se voc _______ ... ou no. Exemplo: Estou me perguntando se voc gostaria de experimentar este produto por uma semana sem compromisso... ou no 7. Talvez voc no tenha... , ainda. Exemplo: Talvez voc no tenha decidido a nos acompanhar nesta parceria ainda. 8. Estou me perguntando o qu voc gostaria de fazer primeiro. Exemplo: Estou me perguntando o qu voc gostaria de fazer primeiro: tomar mais um cafezinho ou assinar o pedido. 9. Algum pode __________, porque ... Exemplo: Algum pode sentir-se aliviado e tranqilo, porque voc conhece a satisfao ntima de recuperar a vontade de vencer. 10. Voc vai ______ agora, ou voc vai _______? Exemplo: Voc vai garantir esta troca agora, ou voc vai fazer o pedido de
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reserva para depois? 11. ... disse (ou dizia) _____, "________" Exemplo: J dizia meu av: "quem no arrisca no petisca". 12. ... me disse uma vez, "_______" Exemplo: Meu pai me disse uma vez que, com um passo aps o outro, voc chega aonde quiser. 13. <fato>, <fato>, <fato>, e... Exemplo: Voc est sentado nessa cadeira, na minha frente, pode ver o meu rosto e as minhas mos, ouve o som da minha voz e sabe que eu no o enganaria numa transao. 14. fcil ________, no ? Exemplo: fcil negociar quando as duas partes querem o acordo, no ? 15. Sem sombra de dvida (ou com certeza) ... Exemplo: Sem sombra de dvida, vale a pena investir neste negcio. 16. Eu no sei se _________. Exemplo: Eu no sei se esta a grande oportunidade que vai mudar sua vida. 17. Voc pode _______, no pode? Exemplo: Voc pode se colocar alguns instantes no meu lugar, no pode? 18. A gente pode ________ porque ... Exemplo: A gente pode gastar algum tempo analisando o assunto porque voc sabe que esta uma forma de se chegar a um acordo mais seguro. 19. Quem sabe voc gostaria de _________? Exemplo: Quem sabe voc gostaria de experimentar o aparelho antes de compr-lo? 20. Voc provavelmente j sabe ... Exemplo: Voc provavelmente j sabe como identificar um produto de boa qualidade. 21. Estou curioso para saber se ... Exemplo: Estou curioso para saber se voc vai estudar minha proposta com o carinho que ela merece. Agora que voc conhece um pouco mais de comunicao de forma sistmica e com ferramentas da Programao Neurolingustica, pratique um pouco com seus amigos e parentes.

Esteja atento ao que seu corpo diz isso vai potencializar o que voc verbaliza, e usando de forma correta a verbalizao vai turbinar os resultados da sua comunicao. Uma dica importante: Escolha uma pessoa que voc acha difcil de lidar e este ser seu melhor professor.
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Para finalizar, gostaria que voc assistisse ao vdeo a seguir, e observe quanta comunicao pode existir envolvendo dezenas de pessoas, sem que seja dita nenhuma palavra.

Assista ao vdeo:

http://www.youtube.com/watch?v=p_3MCSH53Wc&feature=player_detailpage
Estrutura de Crenas Gerando o Sucesso ou Fracasso "Se voc acha que pode, voc est certo. Se voc acha que voc no pode, voc est certo" A. Einstein Escolha o tipo de pessoa que voc quer ser, das que acham que no podem, ou das que sabem que podem? Muitas correntes que nos aprisionam so Mentais e no fsicas

Nossas crenas podem ser LIMITANTES ou POTENCIALIZADORAS

A provvel lenda do n grdio remonta ao sculo VIII a.C. Conta-se que o rei da Frgia (sia Menor) morreu sem deixar herdeiro e que, ao ser consultado, o Orculo anunciou que o sucessor chegaria cidade num carro de bois. A profecia foi cumprida por um campons, de nome Grdio, que foi coroado. Para no se esquecer de seu passado humilde ele colocou a carroa, com a qual ganhou a coroa, no templo de Zeus. E a amarrou com um n a uma coluna, n este impossvel de desatar e que por isso ficou famoso.

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Grdio reinou por muito tempo e quando morreu, seu filho Midas assumiu o trono. Midas expandiu o imprio, porm, ao falecer no deixou herdeiros. O Orculo foi ouvido novamente e declarou que quem desatasse o n de Grdio dominaria toda a sia Menor. Quinhentos anos se passaram sem ningum conseguir realizar esse feito, at que em 334 a.C Alexandre, o Grande, ouviu essa lenda ao passar pela Frgia. Intrigado com a questo foi at o templo de Zeus observar o feito de Grdio. Aps muito analisar, desembainhou sua espada e cortou o n. Lenda ou no o fato que Alexandre se tornou senhor de toda a sia Menor poucos anos depois.

da tambm que deriva a expresso "cortar o n grdio", que significa resolver um problema complexo de maneira simples e eficaz. O objetivo de deixar de entender a relao causa-efeito como uma simples relao direta nos permite entender o mundo de maneira mais tridimensional e compreender melhor as relaes sistmicas complexas, cultivando a Viso do todo.

Crenas Limitantes
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SUA VIDA PODE SER O INFERNO OU A PRISO, MAS TAMBM PODE SER O PARASO, A LIBERDADE. A COMPREENSO DISSO FAR TODA A DIFERENA.

Crenas Limitantes mais comuns:

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Muitas crianas, principalmente meninos, no recebem demonstrao fsica de afeio por parte dos pais e muitas vezes, nem mesmo um pouco de compaixo quando se machucam. Mas ouvem: No chore meu filho, homem no chora. Veja alguns exemplos: As pessoas s gostam de mim pelo que eu tenho. Todo mundo me odeia. S serei bom se for o melhor. Tenho que ser o melhor! Quem sabe um dia eu faa. Bem que eu queria. Todo mundo sabe. Ningum capaz de.... NO CERTO Isso est ERRADO. Isso no BOM. Isso RUIM. Aquela pessoa assim. EU sou assim. EU no posso. Eu no quero. Ah se eu pudesse!

Quando algum faz uma dessas afirmaes a si mesmo, significa simplesmente que acredita nisso, mas NO significa que seja verdade. Pergunte-se para descobrir suas Crenas Limitantes: Para quem especificamente isto pode ser verdade? Como eu no posso fazer algo? Se j foi feito por algum, significa que todos podem fazer tambm. No tenha medo de dizer o que quer e pensa. Se voc sempre faz a mesma coisa, vai obter sempre o mesmo resultado! Se o que voc est fazendo no est dando certo faa algo diferente.

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Caso queira acesse abaixo um exerccio para voc realizar quando estiver com tempo. Ele pode te ajudar a se livrar de determinados comportamentos, a fim de adquirir um novo recurso, uma nova postura em relao a alguma situao do seu cotidiano. Exerccio

Quero finalizar este tpico, com um clipe que parte de um filme baseado na histria de um homem que acreditou que podia, e por acreditar, fez. Voc tambm Pode! Acesse o link abaixo (indico assistirem o filme todo para aqueles que ainda no assistiram). http://www.youtube.com/watch?v=pcEzGF780uI

A natureza do Universo a mudana Vamos agora para nosso ultimo tema, voc vai descobrir os processos e os ciclos de sua vida, e entender porque algumas coisas chegaram ao fim, porque outras esto demorando a passar, e porque outras parecem que no passam nunca, vai aprender a lidar com tudo isso e reorganizar os processos de sua vida.

Reflita sobre as frases abaixo: No sei como mudar isso em minha vida. Isso parece me perseguir, no consigo me livrar disto. No consigo terminar nada do que comeo. Eu no sei o que fazer agora. Nada parece dar certo, no consigo seguir em frente.

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Gastamos energia em um crculo vicioso que nos leva ao caminho do estresse, da doena, da negatividade, da confuso mental em verdadeiro turbilho emocional, onde encontramos a depresso, ansiedade, frustrao, tristeza e o dio.

Para ter sucesso na vida, uma pessoa s precisa ter em mente trs coisas:

Primeiro, saber o que quer. Ter uma ideia clara do objetivo desejado em qualquer situao. Segundo, estar alerta e receptivo para observar o que est conseguindo. Terceiro, ter flexibilidade para continuar mudando at conseguir o que quer. "A um homem nada se pode ensinar. Tudo o que podemos fazer ajud-lo a encontrar as respostas dentro de si".

O Anel Era u ma v ez u m ca s t elo . E n e st e ca s t elo h a vi a u m t et o. E o t e to e s ta v a q u eb rado . A s mu lh er e s f ic a va m t ag ar el a ndo . O s ho m e n s s p e ns a v a m e m g u er ra . O t e m po e s t av a c i nz a e u m a ch u va f i n a i rri t a nt e co m eo u a c ai r. O s a n i ma i s n o p ro c r ia v a m e a s pl an t a e s n o t i nh a m f ru to s a d ar . A c o m id a c o m eo u a fa lt ar ne s t e r ei no . O r ei d aq u el e lu g ar acho u q u e t udo i a m al e pe n s a ndo m ui to , m a nd o u b u sca r u m s bi o qu e vi v i a lo n g e. Ele c he go u c o m s e u s s a p ato s e nla m e ado s e o u v iu do r e i u m p e dido : - Oh, s b io ! E s ta si tu a o e s t u ma dr o ga! F a a a lgo pa ra m ud a r e st a s i tu a o!!! O s bi o vo l to u ao s e u at el i er e c o m el e t rou x e u m a n el . N el e es t a va es cr ito : isto t a mb m pa ssa r . - Is s o ta m b m p a s s a r ? Po is qu e pa s s e e n to , gr ito u o re i ve s t i ndo o a n el. A lg u m t e m po s e pa s s ou e a lg u m c on s e rto u o t e to do ca s t elo. As mu lh er e s volt ar a m a olh ar pa r a o s ho m e n s e o s h o m e ns vol ta ra m a pe n s ar no a mo r. O s a n i ma i s vo lt ar a m a pr ocr ia r. E a t a s p la n ta s f lor e sc er a m.
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Es t ab el ec e ra m - s e co n ta to s c o m erc i ai s c o m u m p a s d i st a nt e q u e pr od uz i a v i n ho. A f ar t ur a de ali m e n t os s u g er iu u m a f e s ta e c o m el a co m e mor ar a m a v id a. No mo m e n to d e m aio r h ar m o ni a O r ei l e m bro u- s e d e ch a ma r o s b io . - Oh s b io ! E st a si tu a o e s t u ma d el c ia ! - F a a a l go pa ra qu e e s ta si tu a o p e rd ur e . A o qu e o s bio r e s po nd e u: - Oh g ra n d e r e i : i sto ta m b m p a s s ar ! - (a u tor d e sco n h eci do )

No mantemos o controle total sobre as coisas, a vida segue seus ciclos naturais.

A parbola do copo d gua.


"Qual o peso deste copo d'gua?

As respostas variaram de 250 g a 700 g. Podemos inserir um teste com alternativas e eles tentarem responder, a sair a resposta voc errou, volte e tente novamente, at que esgotada as alternativas, na outra tela aparece a resposta real. - "O peso real no importa. Isso depende de por quanto tempo voc segurar o copo levantado. Se o copo for mantido levantado durante um minuto, isso no um problema. Se eu mantenho ele levantado por uma hora, eu vou acabar com dor no brao. Mas se eu ficar segurando um dia inteiro, provavelmente eu vou ter cibras dolorosas e vocs tero de chamar uma ambulncia."

- "E isso acontece tambm com o estresse e a forma como controlamos o estresse. Se voc carrega tua carga por longos perodos, ou o tempo todo, cedo ou tarde a carga vai comear a ficar incrivelmente pesada e, finalmente, voc no ser mais capaz de carreg-la."
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"Para que o copo de gua no fique pesado, voc precisa coloc-lo sobre alguma coisa de vez em quando e descansar antes de peg-lo novamente. Com nossa carga acontece o mesmo. Quando estamos refrescados e descansados ns podemos novamente transportar nossa carga." Ento, quanto tem pesado seu copo dagua? Por quanto tempo voc est segurando seu copo? Pense, voc pode mudar a direo da sua vida, pessoal emocional, familiar, profissional, etc.. Decida-se pela mudana, a mudana o movimento natural da vida...

Para Refletir: O que e quanto mudei positivamente nos ltimos anos obtendo resultado? O que eu fiz ou tenho feito, que foi apenas desperdcio de tempo e energia? Quantas vezes apenas fiquei resmungando ou reclamando, sendo exigente, raivoso, revoltado com o que tenho e com o muito que no tenho? O que eu fiz pra mudar isso? Responda: O que preciso para lhe incentivar? A quem voc pode recorrer para dar-lhe assistncia? O que importante para voc em seus relacionamentos, com seus colegas de trabalho?

Para rir um pouco: Aceite que h dias em que voc o pombo e outros em que voc a esttua.

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H um tempo em que preciso abandonar as roupas usadas, que j tem a forma do nosso corpo, e esquecer os nossos caminhos, que nos levam sempre aos mesmos lugares. o tempo da travessia: e, se no ousarmos fazla, teremos ficado, para sempre, margem de ns mesmos.

"Os analfabetos no sculo XXI no sero os que no souberem ler ou escrever, mas os que no souberem aprender, desaprender e reaprender" (Alvin Toffler).

BIBLIOGRAFIA
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MANCHILA, Jairo. Programao Neurolingustica Aplicada ao Ensino e Aprendizagem .v 1.p.23 Slides Formao Coaching e Mentoring Holomentoring. So Paulo: Instituto Holos de Qualidade. DVD-ROM.

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