Aula 01

NOES DE ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS TRT 9 Regio PROFESSORA: ANGLICA DE CAR ALHO Ol, tudo bem?
? um grande prazer iniciar este curso com vocs. Passaremos este final de ano com muitos afazeres e concentrados neste curso preparatrio para o concurso do TRT Regio... !as garanto "ue vale # pena. Todo esfor$o despendido %
um passo para o nosso grande ob&etivo' passar neste concurso( )ntes de tudo gostaria de abrir este curso parafraseando *arlos +rummond de )ndrade, & "ue estamos a poucos dias do )no ,ovo'
"Gostaria de te desejar tantas coisas. Mas nada seria suficiente. Ento, desejo apenas que voc tenha muitos desejos. Desejos grandes. E que eles possam te mover a cada minuto, ao rumo da sua FE !"!D#DE$%.
-ue ./01 se&a c2eio de realiza$3es e con"uistas, e o TRT se&a apenas uma de suas con"uistas((((
45o os meus votos.
)ng%lica
Prof. Anglica de Carvalho e Mariana Lima
!!!"#o$%o&o'(o$()*'o'"(o+",*
NOES DE ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS TRT 9 Regio PROFESSORA: ANGLICA DE CAR ALHO ) nossa primeira aula, conforme solicitado no edital, % sobre os !odelos de 6est5o de Pessoas e contempla os tpicos, a saber' !odelos de 6est5o de Pessoas7 8volu$5o dos modelos de gest5o de pessoas7 9atores condicionantes de cada modelo7 6est5o 8strat%gica de Pessoas. 8starei sempre dispon:vel por e;mail e no frum, n5o dei<em de entrar em contato( =ons estudos( ,5o se es"ue$am, meu e;mail %' mariaangelica>pontodosconcursos.com.br
!!!"#o$%o&o'(o$()*'o'"(o+",*
NOES DE ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS TRT 9 Regio PROFESSORA: ANGLICA DE CAR ALHO
1.
O QUE UM MODELO DE GESTO DE PESSOAS?
?m !odelo de 6est5o de Pessoas % constitu:do pelo con&unto de princ:pios, pol:ticas, diretrizes, estrat%gias pela de gest5o, para prticas e processos e orientar ou o
instrumentos
utilizados
empresa
administrar
comportamento dos funcionrios no trabal2o, ou se&a, define as relaes entre pess as e r!ani"aes. )l%m disso, o modelo de gest5o de pessoas ' erente e ' nsistente a l n! d te%p .
deve p ssi#ilitar $%a !est&
,esta aula estudaremos trs modelos de gest5o de pessoas' modelo de gest5o de pessoas articulado como departa%ent de pess al, "ue se refere #
administra$5o tradicional7 modelo de gest5o de pessoas articulado como ad%inistra& de re'$rs s ($%an s, "ue tem suas ra:zes nos estudos do de pess as, "ue
comportamento 2umano7 e o modelo estrat%gico de !est&
% um modelo alin2ado # estrat%gia organizacional e em "ue a administra$5o de recursos 2umanos passa a ser denominada gest5o de pessoas. ) mudan$a da atua$5o da @rea de Recursos Aumanos das organiza$3es, de uma administra$5o tradicional para uma gest5o estrat%gica, com o ob&etivo de ade"uar;se #s novas demandas do conte<to e do mercado % uma preocupa$5o sentida por muitas organiza$3es e isso n5o % diferente no setor pBblico, vocs perceber5o ao longo desta aula.
).
DESE*+O DO MODELO DE GESTO DE PESSOAS
)ntes de estudarmos a evolu$5o dos modelos de gest5o de pessoas % importante entendermos o "ue comp3e um modelo de gest5o no mundo contemporCneo bem como entendermos "ue este % conse"uncia do processo evolutivo do modelo de gest5o de pessoas articulado como departamento de pessoal at% o modelo estrat%gico de gest5o de pessoas. O modelo de gest5o de pessoas, 2o&e, % composto por'
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NOES DE ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS TRT 9 Regio PROFESSORA: ANGLICA DE CAR ALHO Papel das pess as, profissionais s5o responsveis por gerenciar o seu desenvolvimento, sua competitividade profissional e sua carreira. ,este conte<to, o profissional passa a gerenciar sua carreira e a demandar da empresa o fornecimento de condi$3es para o seu desenvolvimento profissional. Papel das e%presas, % por meio das pessoas "ue as empresas aumentam sua competitividade no mercado, portanto, as empresas perceberam a importCncia de incentivar o desenvolvimento dos profissionais e fornecer o suporte e as condi$3es ade"uadas para este desenvolvimento, consolidando uma rela$5o entre empresa e profissionais de alavancagem mBtua de e<pectativas e necessidades. O suporte e as condi$3es ade"uadas s5o oferecidos por meio dos processos, ferramentas de gest5o, instrumentos, etc. e tamb%m pelo comprometimento da empresa com os seus profissionais, "ue pode ser observado atrav%s de a$3es como' respeito # individualidade dos profissionais, transparncia nas rela$3es, est:mulo ao desenvolvimento etc. D+?TR), .//EF. 4egundo o autor o sistema de gest5o de pessoas faz parte de um sistema maior c2amado de sistema organizacional. Gnseridos no sistema gest5o de
pessoas est5o os subsistemas "ue s5o inter;relacionados e constitu:dos por pol:ticas e processos. Pr 'ess s de !est& de pess as, os processos de gest5o de pessoas podem
ser divididos, em fun$5o da sua natureza, ob&etivos e parCmetros em trs categorias' 0F M -i%enta& , compreende as prticas de capta$5o, internaliza$5o, transferncias, promo$3es, e<patria$5o e recoloca$5o. Ddentro das movimenta$3es ocorrem os % -i%ent s f.si' s das pessoas na empresaF. O ob&etivo desta categoria % fornecer suporte para as diversas formas de movimenta$5o do profissional.
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NOES DE ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS TRT 9 Regio PROFESSORA: ANGLICA DE CAR ALHO .F Desen- l-i%ent , compreende as prticas de capacita$5o, carreira e desempen2o. O ob&etivo desta categoria % criar condi$3es para o desenvolvimento dos profissionais e da organiza$5o. 1F /al ri"a& , compreende as prticas de remunera$5o
Dremunera$5oHsalrio pelo trabal2o contratadoF, premia$5o Drecompensa por desempen2o superiorF, e servi$os e facilidades Dbenef:ciosF. O ob&etivo dos processos "ue comp3e esta categoria % definir os parCmetros e os procedimentos para diferencia$5o e valoriza$5o dos profissionais. 0ases estr$t$rais, % composto pelo con&unto de compromissos institu:dos entre a organiza$5o e os profissionais e "ue s5o traduzidos nas pol:ticas e prticas estabelecidas na empresa, responsveis por orientar os
comportamentos dos profissionais. 8<emplos' compromissos com "ualidade de vida, compromissos relacionados # integridade da pessoa, vinculados ao contrato psicolgico, etc. Pr 'ess s de ap i , s5o os processos "ue s5o importantes para a efetividade da rea de gest5o de pessoas, mas "ue n5o est5o relacionados e<clusivamente # gest5o de pessoas. 45o processos de apoio' 11 2nf r%aes, % o flu<o de informa$3es da organiza$5o para os profissionais e dos profissionais para a organiza$5o. )1 3 %$ni'a& , s5o os canais e ve:culos de comunica$5o entre a organiza$5o e os profissionais, os profissionais e a organiza$5o, entre os profissionais da organiza$5o, entre os profissionais da organiza$5o e outras pessoas e entre a organiza$5o e a comunidade. 41 5elaes sindi'ais, compreende os processos "ue tratam das rela$3es entre organiza$5o, profissionais e sindicatos.
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NOES DE ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS TRT 9 Regio PROFESSORA: ANGLICA DE CAR ALHO 61 5elaes ' % a ' %$nidade, % o con&unto de pol:ticas e prticas da organiza$5o "ue embasam as rela$3es entre a organiza$5o, profissionais e a comunidade.
1.
7833
T5T
)6:
re!i&
MS;)<11
analista
>$di'i?ri ;?rea
ad%inistrati-a1 O modelo de gest5o de pessoas % a maneira pela "ual a empresa se organiza para gerenciar e orientar o comportamento 2umano no trabal2o, sendo composto por processos e prticas, "ue s5o classificados "uanto a sua natureza, ob&etivos e parCmetros em trs categorias'
movimenta$5o, desenvolvimento e valoriza$5o. )s prticas de capacita$5o, carreira e desempen2o das pessoas est5o vinculadas D)F # categoria movimenta$5o. D=F # categoria desenvolvimento. D*F # categoria valoriza$5o. D+F #s categorias movimenta$5o e valoriza$5o. D8F #s categorias desenvolvimento e valoriza$5o.
3OME*T@52OS, D)F ErradaA ) categoria movimenta$5o engloba as prticas de capta$5o, internaliza$5o, transferncias, promo$3es, e<patria$5o e recoloca$5o. D=F A 'ate! ria desen- l-i%ent en!l #a as pr?ti'as de 'apa'ita& B
'arreira e dese%pen( . Essa C a n ssa resp staA D*F ErradaA ) categoria valoriza$5o % composta pelas prticas de
remunera$5o, premia$5o, e servi$os e facilidades.
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NOES DE ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS TRT 9 Regio PROFESSORA: ANGLICA DE CAR ALHO D+F ErradaA *omo vimos nas alternativas ) e *, as prticas mencionadas na "uest5o Dcapacita$5o, carreira e desempen2oF n5o est5o vinculadas #s categorias movimenta$5o e valoriza$5o. 8ssas prticas est5o vinculadas # categoria desenvolvimento. D8F ErradaA *omo vimos, todas as prticas mencionadas na "uest5o est5o vinculadas # categoria desenvolvimento, ou se&a, nen2uma das trs prticas citadas est5o vinculadas # categoria valoriza$5o, portanto esta n5o pode ser a nossa resposta. GA0A52TO 0
4.
MODELOS DE GESTO DE PESSOAS = E/OLUDO DOS MODELOS
DE GESTO DE PESSOAS
MODELO DE GESTO DE PESSOAS A5T23ULADO 3OMO DEPA5TAME*TO DE PESSOAL
3 nteEt , A Era da 2nd$striali"a&
3l?ssi'a
) pri%eira %etade do s%culo II Daps a revolu$5o industrial at% 0 J/F % caracterizada pela industrializa$5o em escala mundial e, conse"uentemente, pelo surgimento dos pa:ses industrializados e forma$5o do proletariado. )s mudan$as no ambiente e<terno ocorriam de forma lenta e gradativa, no entanto as empresas estavam muito mais voltadas para o seu ambiente interno. ,este conte<to, a principal preocupa$5o das organiza$3es era com a sua efi'iFn'ia para ' nse!$ir %ai r es'ala de pr d$& %en res, para isso adotava;se a padr ni"a& tra#al( Dtarefas simples de e #ra. !!!"#o$%o&o'(o$()*'o'"(o+",* 7 repetitivasF, o "ue e '$st s d a
e si%plifi'a& contribuiu com
espe'iali"a&
da %&
NOES DE ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS TRT 9 Regio PROFESSORA: ANGLICA DE CAR ALHO ) estrutura organizacional adotada na %poca pelas empresas era a burocrtica, de formato piramidal e centralizador, com nfase na departamentaliza$5o funcional, decis3es centralizadas no topo da 2ierar"uia e defini$5o de regras e regulamentos internos para disciplinar e padronizar o comportamento das pessoas D*AG)K8,)TO, ./0/F. 8sta estrutura era ade"uada ao ambiente estvel e a tecnologia fi<a e permanente "ue caracterizaram o per:odo. O departa%ent de Pess al
O in:cio da e<istncia da rea de Recursos Aumanos % marcado pela implanta$5o, nos 8stados ?nidos, do primeiro departa%ent 0L /. O surgimento do departamento de pessoal ocorre no momento em "ue os pr fissi nais ' %ea% a ser -ist s ' % fat res de pr d$& '$> s de pess al, em
'$st s de-e% ser ad%inistrad s. Portanto, os departamentos de pessoal surgem com a fun$5o de !eren'iar '$st s da %& 9de9 #ra e s5o voltados para as transa$3es processuais, para os trCmites burocrticos e responsveis por garantir o '$%pri%ent das eEi!Fn'ias le!ais. O papel do gerente % o
de dar ordens e monitorar os seus subordinados D9G4*A8R, .//.F. Os principais procedimentos e processos de responsabilidade do departamento de pessoal eram' admiss5o, realizar anota$3es na carteira de trabal2o, contagem de 2oras para pagamento, aplica$5o de medidas disciplinares, etc. D*AG)K8,)TO, ./0/F. Resumidamente, o departamento de pessoal preocupava;se com a
produtividade, recompensa, efi'iFn'ia de '$st s e na ade"ua$5o dos trabal2adores #s tarefas cientificamente ordenadas, o "ue % compat:vel com a administra$5o cient:fica, ideologia organizacional dominante na %poca
D9G4*A8R, .//.F. ) primeira guerra mundial foi um marco para o desenvolvimento da administra$5o de pessoal, pois com ela 2 o surgimento dos movimentos
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NOES DE ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS TRT 9 Regio PROFESSORA: ANGLICA DE CAR ALHO sindicais, "ue ser5o fortalecidos a partir da d%cada de 0 M/, e modifica$3es nas rela$3es entre operrio e empresa. ) partir da crise de 0 . industriais, o "ue contribui ocorreram diversas mudan$as nas rela$3es de forma decisiva para consolida$5o da
administra$5o de pessoal como rea autNnoma. ,este per:odo o modelo de gest5o de pessoas % caracterizado pelo pensamento mecanicista e por um modelo de gest5o paternalista, "ue se estende at% meados da d%cada de 1/ e, a partir da: os pressupostos mecanicistas "ue marcaram a administra$5o de pessoal at% ent5o come$am a ser revistos com o movimento de rela$3es 2umanas. ) escola de rela$3es 2umanas teve como marco principal as pes"uisas coordenadas por 8lton !aOo e com isso surge a disciplina psicologia organizacional com o ob&etivo de facilitar a compreens5o e interven$5o no comportamento das pessoas no trabal2o. ,essa fase o enfo"ue da gest5o de recursos 2umanos dei<a de se concentrar nos aspectos legais e econNmicos Dtarefas, custos e resultado produtivo imediatoF, passando a atuar sobre o comportamento das pessoas e a incorporar instrumentos e ferramentas espec:ficas para recrutamento, treinamento e avali$5o de pessoal. )s d%cadas de M/ e J/ foram marcadas pela forte interven$5o do 8stado nas rela$3es trabal2istas, o "ue e<igiu um novo posicionamento da rea de recursos 2umanos. ,essa %poca ocorre uma 'res'ente tra#al(ad res e f rtale'i%ent r!ani"a& d s
d s sindi'at s, fazendo com "ue o RA
assumisse o papel de representante das e%presas nas ne! 'iaes sindi'ais e %ediad r de ' nflit s entre e%presa e tra#al(ad r e passam a ser denominados, por alguns autores, de departa%ent s de relaes ind$striais. )"ui come$am a surgir as prticas e pol:ticas de remunera$5o e benef:cios.
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NOES DE ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS TRT 9 Regio PROFESSORA: ANGLICA DE CAR ALHO MODELO DE GESTO DE PESSOAS A5T23ULADO 3OMO ADM2ST5ADO DE 5E3U5SOS +UMA*OS
3 nteEt , A Era da 2nd$striali"a& a partir d
*e 'l?ssi'a
final da segunda guerra mundial, d%cada de 0 J/, at% o in:cio / "ue se estende o per:odo c2amado de 8ra da
da d%cada de 0
Gndustrializa$5o ,eoclssica. ,este per:odo o mundo come$a a mudar de maneira mais rpida e intensa # medida "ue as rela$3es comerciais passam a acontecer no mercado
internacional, e n5o mais regional, como antes ; a competi$5o entre as empresas aumenta.
,as organiza$3es, o modelo funcional, centralizador e piramidal passa a n5o responder mais #s necessidades das empresas, devido #s mudan$as do ambiente em "ue atuam. ) estrutura organizacional adotada pelas empresas passa a ser a matricial, caracterizada pela fus5o entre a departamentaliza$5o funcional com a departamentaliza$5o de pro&eto ou produto, a fim de possibilitar maior inova$5o e dinamismo para aumentar a competitividade.
,a estrutura matricial a coordena$5o % descentralizada em duas lin2as de comando' autoridade funcional e autoridade do pro&eto. Os cargos s5o ade"uados para tarefas mais comple<as e inovadoras, compat:veis com um ambiente mais instvel e de tecnologia mutvel D*AG)K8,)TO, ./0/F.
A Ad%inistra&
de 5e'$rs s +$%an s de 5e'$rs s +$%an s come$a a ser utilizado a
O termo ad%inistra&
partir de 0 J/, nos 8stados ?nidos, para indicar a amplia$5o do tradicional +epartamento de Pessoal D9G4*A8R, .//.F. &ustamente neste per:odo "ue o +epartamento de Pessoal come$a a ceder espa$o # )dministra$5o de Recursos Aumanos, "ue visa ad%inistrar as relaes da e%presa ' % se$s
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NOES DE ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS TRT 9 Regio PROFESSORA: ANGLICA DE CAR ALHO f$n'i n?ri s ' % #>etide ' n'reti"ar s interesses
r!ani"a'i nais. ) vis5o de recursos 2umanos focada no gerenciamento dos custos da m5o de obra % substitu:da pela vis5o, ainda "ue incipiente, de -al ri"a& desen- l-i%ent d
das pess as. ) )dministra$5o de Recursos Aumanos
volta;se para a integra$5o, comprometimento dos funcionrios, fle<ibilidade e "ualidade e para a busca de solu$3es de consenso, negociadas entre empresa e funcionrios D9G4*A8R, .//.F. *ome$am a fazer parte das fun$3es de Recursos Aumanos, as atividades relacionadas a treinamento e desenvolvimento das pessoas e da organiza$5o. )"ui aparecem as primeiras iniciativas de treinamento gerencial e avalia$5o de desempen2o. !otiva$5o e lideran$a passam a serem os principais conceitos do modelo 2umanista. ) organiza$5o assume a responsabilidade de motivar os funcionrios, en"uanto os funcionrios devem Pvestir a camisa da empresaQ, ou se&a, devem permanecer envolvidos com os interesses da empresa. Portanto, a )dministra$5o de Recursos Aumanos caracteriza uma nova fase do processo de gerenciamento de pessoal, em "ue o papel do gerente como condutor de e"uipes de trabal2o % muito valorizado. Os gerentes assumem o papel de fazer a e"uipe de trabal2o se sentir Btil e importante no seu Cmbito de atua$5o D9G4*A8R, .//.F.
MODELO EST5ATG23O DE GESTO DE PESSOAS
3 nteEt , A Era da 2nf r%a&
$ Era da ' %petiti-idade /, e "ue vivemos at% os
) era da informa$5o, "ue teve in:cio na d%cada de 0
dias de 2o&e, caracteriza;se por um ambiente instvel, de mudan$as constantes, rpidas e inesperadas. ) tecnologia da informa$5o, marca registrada deste per:odo, transformou o mundo numa aldeia global, ao conectar tudo e todos, fazendo com "ue a informa$5o cruze fronteiras numa
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NOES DE ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS TRT 9 Regio PROFESSORA: ANGLICA DE CAR ALHO velocidade assustadora, possibilitando a disponibiliza$5o de informa$3es em tempo real em "ual"uer lugar do mundo. a era da globaliza$5o, da economia global, da competitividade cada vez mais intensa entre as organiza$3es, "ue competem em escala global. )s
organiza$3es competem neste ambiente de tecnologia da informa$5o e para serem bem;sucedidas, buscam transformar a informa$5o em um novo produto ou servi$o de forma mais rpida "ue as demais. ?ma fonte de vantagem competitiva e "ue diferencia as empresas bem; sucedidas das demais, est relacionada # sua capacidade em ser l:der, ou se&a, ser a primeira do seu setor em inovar, en"uanto as demais empresas ir5o copiar as descobertas da l:der, aproveitando;se da velocidade com "ue 2o&e em dia consegue;se copiar solu$3es encontradas pelo concorrente. ,a era da informa$5o, o principal setor da economia passa a ser o setor de servi$os Dn5o mais o setor industrialF e o trabal2o manual passa a ser substitu:do pelo intelectual. ,este conte<to, o recurso mais importante % o con2ecimento, e, portanto, ser ati'apital ($%an ; 'apital intele't$al passa a
%ais i%p rtante.
Para dar conta deste novo cenrio, as organiza$3es passam a adotar uma estrutura organizacional orgCnica, "ue prioriza e"uipes autNnomas, ao inv%s de departamentos, possibilitando uma organiza$5o mais malevel, gil e
inovadora. Os cargos passam a serem fle<:veis e ade"uados #s tarefas mais comple<as e variadas. ) nfase % na mudan$a, na criatividade e na inova$5o D*AG)K8,)TO, ./0/F.
A Gest&
de Pess as
,as d%cadas de 0 R/ e 0 L/ o carter estrat%gico come$a a ser inserido nos sistemas de gest5o de Recursos Aumanos, marcando a necessidade de alin(a%ent da !est& de pess as Gs estratC!ias r!ani"a'i nais. 12
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NOES DE ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS TRT 9 Regio PROFESSORA: ANGLICA DE CAR ALHO )ssim, o ob&etivo era "ue os processos de gest5o de recursos 2umanos fossem derivados da estrat%gia organizacional, ou se&a, (? $%a rienta&
estratC!i'a para as p l.ti'as e pr?ti'as de 5e'$rs s +$%an s, no entanto, neste momento, a rea de recursos 2umanos ainda n5o participa da defini$5o da estrat%gia7 isso come$a a ocorrer a partir da d%cada de 0 /.
)l%m da integra$5o dos processos de gest5o de pessoas com a estrat%gia do negcio, os prprios processos de recursos 2umanos passam a ser vistos de maneira sistmica. )s "uest3es relacionadas # estrat%gia e competitividade, caracter:sticas da era da informa$5o, trazem a necessidade de um novo papel da gest5o de recursos 2umanos, "ue passa a ser denominada de !est& de pess as.
,este momento os departamentos de recursos 2umanos s5o substitu:dos por e"uipes de gest5o de pessoas e os gerentes de lin2a passam a assumir a responsabilidade pela gest5o de pessoas. A ?rea de !est& passa a ass$%ir $% papel %ais estratC!i' B de -is& f ' deiEa de ser nas ati-idades de pess as
!l #alB e% H$e
pera'i nais e passa a ser na
' ns$lt ria interna. ) consultoria interna % um modelo de atua$5o da rea de gest5o de pessoas "ue tem como ob&etivo viabilizar uma atua$5o mais estrat%gica da rea, apro<imando;a das reas fins da organiza$5o. *om isso, a rea de gest5o de pessoas passa a se envolver e a participar de forma ativa na constru$5o da estrat%gia e a e<ecutar a$3es "ue agreguem valor ao negcio. O consultor interno apoia os gerentes na gest5o de pessoas, realizando diagnsticos e propondo solu$3es, e funciona como o elo da rea de gest5o de pessoas com os clientes internos. +entro do modelo estrat%gico de gest5o de pessoas, na d%cada de 0 /
Pra2alad e Aamel trazem o conceito de competncias essenciais, como fonte de vantagem competitiva para as organiza$3es. Os autores definem "ue as ' %petFn'ias essen'iaisB s5o Pum con&unto de 2abilidades e tecnologias "ue permite a uma empresa oferecer determinado benef:cio aos clientesQ. Por
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NOES DE ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS TRT 9 Regio PROFESSORA: ANGLICA DE CAR ALHO e<emplo, uma das competncias essenciais da 4onO % a miniaturiza$5o dos seus produtos, e o benef:cio oferecido aos clientes a partir desta competncia essencial % o Ptaman2o de bolsoQ dos produtos D9G4*A8R, .//.F. O desenvolvimento de competncias essenciais % um fator;c2ave para as empresas se manterem competitivas. )tualmente, 2 redes de empresas, "ue se formam para desenvolver uma competncia essencial "ue isoladamente as empresas n5o seriam capazes de desenvolver. ,este conte<to, as pessoas dei<am ser vistas como recursos e passam a ser vistas como parceiros da organiza$5o, dotadas de con2ecimento, 2abilidades personalidade, etc. )s pessoas e suas competncias passam a ser
considerados recursos estrat%gicos capazes de gerar vantagem competitiva para as organiza$3es. O modelo estrat%gico de gest5o de pessoas deve, portanto, preocupar;se em alin(ar ' %p rta%ent das pess as G estratC!ia r!ani"a'i nalB e
de-e ' nse!$ir lidar ' % $% a%#iente se%pre e% transf r%a& t$r#$lent B de-e ser 'apa" de !erarB p r %ei ' %petiti-a para a r!ani"a&
das pess asB -anta!e%
D9G4*A8R, .//.F.
,o "uadro a seguir apresentamos de forma resumida as trs fases da 6est5o de Pessoas'
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Departa%ent Pess al 7e 5elaes 2nd$striais1 *entraliza$5o total das opera$3es no rg5o de RA =urocratizada e operacional. Rotina.
3ara'ter.sti'as
Ad%inistra& de 5e'$rs s +$%an s
Gest& de Pess as
8 r%at d tra#al(
Responsabilidade de lin2a e fun$5o de staff +epartamentalizada e ttica
+escentraliza$5o rumo ao gerente e as suas e"uipes 9ocaliza$5o global e estrat%gica no negcio +ecis3es e a$3es do gerente e de sua e"uipe de trabal2o.
*.-el de at$a&
3 %and a&
de
+ecis3es vindas da cBpula da organiza$5o e a$3es centralizadas no rg5o de RA. )dmiss5o, demiss5o, controle de fre"uncia, legisla$5o do trabal2o, disciplina, rela$3es sindicais, ordem. 8<igncias legais. KigilCncia, coer$5o, puni$3es, confinamento social das pessoas.
+ecis3es vindas da cBpula da rea e a$3es centralizadas no rg5o de RA.
Prin'ipais ati-idades
Recrutamento, sele$5o, treinamento, administra$5o de salrios, benef:cios, 2igiene e seguran$a, rela$3es sindicais.
*omo os gerentes e suas e"uipes podem escol2er, treinar, liderar, motivar, avaliar e recompensar os seus participantes.
Miss&
da @rea
)trair e manter os mel2ores funcionrios
*riar a mel2or empresa e a mel2or "ualidade de trabal2o.
-uadro' 8volu$5o dos !odelos 9onte' adaptado de *2iavenato, ./0/
).7833 9 )<1< = T5T;I: 5EG2O 7P51 9 Analista J$di'i?ri
9 @rea
Ad%inistrati-a1. ,a gest5o estrat%gica de pessoas, o con&unto de 2abilidades e tecnologias "ue permite a uma empresa oferecer um determinado benef:cio aos clientes % denominado D)F implementa$5o estrat%gica D=F cadeia de valor de competncia D*F competncia essencial D+F pol:ticas de gest5o de pessoas e 2abilidades
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NOES DE ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS TRT 9 Regio PROFESSORA: ANGLICA DE CAR ALHO D8F ar"uitetura organizacional
3OME*T@52OS,
7A1
ErradaA
i%ple%enta&
da
estratC!ia,
est
associada
organiza$5o colocar em prtica as suas estrat%gias7

701
ErradaA 3adeia de -al r de ' %petFn'ia' o "ue podemos observar
nas organiza$3es % "ue elas formam redes de empresas para desenvolver uma competncia essencial "ue isoladamente n5o seriam capazes de desenvolver, no entanto, n5o 2 um e"u:voco nessa afirma$5o, ao citar como cadeia de valor de competncia7
731
3 rretaA 3 %petFn'ia essen'ial, % o con&unto de 2abilidades e
tecnologias "ue permite a uma empresa oferecer um determinado benef:cio aos clientes, revelando;se, assim, como fonte de vantagem competitiva para as organiza$3es. ) competncia essencial % vista como um fator;c2ave para as empresas se manterem competitivas.
7D1
ErradaA P l.ti'as de !est&
de pess as e (a#ilidades, s5o conceitos
diferentes, o primeiro associado # normatiza$5oHorganiza$5o, documento "ue rege as rela$3es, organiza$5o e profissional, a segunda, ou se&a, 2abilidade est relacionada a capacidade do individuo e<ecutar algo7
7E1
ErradaA ArH$itet$ra
r!ani"a'i nal, pode ser definida como todos os
princ:pios e padr3es de uma empresa, "ue a orientam as suas atividades e decis3es. GA0A52TO 3
4. 7833 9 )<11 9 T5T 9 6: 5EG2O 75S1 9 Analista J$di'i?ri
9 @rea
Ad%inistrati-a1. ) principal diferen$a entre o modelo de gest5o de recursos 2umanos e o de gest5o de pessoas % a de "ue Prof. Anglica de Carvalho e Mariana Lima !!!"#o$%o&o'(o$()*'o'"(o+",* 16
D)F O foco passa a ser a moderniza$5o tecnolgica da organiza$5o, a busca do
consenso e a vantagem competitiva.

D=F )s pessoas passam a ser vistas como parceiros da organiza$5o, dotados
de inteligncia, personalidade, con2ecimentos, 2abilidades, competncias, aspira$3es e percep$3es singulares.

D*F )s mudan$as tornam;se rpidas, velozes, sem contiguidade com o
passado, e<igindo um processo de centraliza$5o da gest5o voltada para o controle das turbulncias e da imprevisibilidade.
D+F 4e baseia em valores como a racionalidade e a anlise "uantitativa7
autonomia e independncia corporativa e na integra$5o vertical da estrutura organizacional.

D8F
) cultura organizacional recebe forte impacto do mundo e<terior e passa a
privilegiar os sistemas 2omeostticos, com foco na estabiliza$5o dos padr3es de inova$5o da organiza$5o.
3OME*T@52OS, D)F e D*F Erradas( O per:odo % marcado pelas mudan$as tecnolgicas e vantagem competitiva, no entanto, n5o s5o consideradas as principais diferen$as entre ambos os modelos e sim como impulsionadores, pois como podemos observar o modelo de gest5o de recursos 2umanos neste per:odo, tamb%m foi marcado por algumas mudan$as mais rpidas, velozes e intensas7 D=F 3 rretaA ) principal diferen$a est nas pessoas, "ue dei<am ser vistas como recursos e passam a ser vistas como parceiros da organiza$5o, dotadas de con2ecimento, 2abilidades personalidade, etc. D+F ErradaA ) gest5o de pessoas passa a assumir um papel mais estrat%gico, de vis5o global, o "ue % diferente de autonomia e independncia corporativa, al%m disso, a integra$5o vertical pressup3e uma liga$5o direta com a estrat%gia e n5o uma independncia e foco nos valores racionais e
"uantitativos7
!!!"#o$%o&o'(o$()*'o'"(o+",*
17
NOES DE ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS TRT 9 Regio PROFESSORA: ANGLICA DE CAR ALHO D8F ErradaA 4istemas 2omeostticos pressup3e a manuten$5o do e"uil:brio contrariando "ual"uer mudan$a, diferente do "ue vimos # %poca, como comentado no item D)F e D*F dessa "uest5o. GA0A52TO 0
6. 7833 9 )<1) 9 TST 9 Analista J$di'i?ri
9 @rea Ad%inistrati-a1 )
gest5o estrat%gica de pessoas surge como concep$5o empresarial a partir

D)F
dos anos 0
/, com a releitura do papel de RA, tendo, entre seus
conceitos, o de terceiriza$5o e o de supera$5o de "uest3es trabal2istas.

D=F
dos anos 0 R/, decorrente da crise do petrleo e de outros fenNmenos, e
tem entre seus conceitos o de capital intelectual.

D*F
deste
s%culo,
motivada
pela
globaliza$5o
amparada
pelo
desenvolvimento de TG, e tem entre seus conceitos a centraliza$5o ttica.

D+F
da d%cada de 0 L/, decorrente de altera$3es nos cenrios econNmicos e
sociais, e tem entre seus conceitos o de capital 2umano.

D8F
da d%cada de 0 R/, motivada pela vontade de grupos de profissionais de
RA em coloc;lo em n:vel estrat%gico, e tem, entre seus conceitos, o de liberalidade.
3OME*T@52OS, Kimos "ue nas d%cadas de 0 R/ e 0 L/ o carter estrat%gico come$a a ser inserido nos sistemas de de gest5o da de Recursos de Aumanos, pessoas #s marcando a
necessidade
alin2amento
gest5o
estrat%gias
organizacionais e dos prprios processos de recursos 2umanos serem vistos de maneira sistmica. )ssim, as pessoas dei<am ser vistas como recursos e passam a ser vistas como parceiros da etc. organiza$5o, )s pessoas dotadas e suas de con2ecimento, 2abilidades a ser 18
personalidade,
competncias
passam
!!!"#o$%o&o'(o$()*'o'"(o+",*
NOES DE ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS TRT 9 Regio PROFESSORA: ANGLICA DE CAR ALHO considerados recursos estrat%gicos capazes de gerar vantagem competitiva para as organiza$3es. Kamos analisar as alternativas'
D)F
dos anos 0
conceitos, o de terceiriza$5o e o de supera$5o de "uest3es trabal2istas. Errada( ,5o foi na d%cada de / o seu surgimento.
D=F
tem entre seus conceitos o de capital intelectual. ErradaA ,5o foi decorrente da crise do petrleo, mas impulsionada por diversos fatores, "ue iremos estudar mais detal2adamente nos fatores condicionantes do modelo.
D*F
deste
s%culo,
motivada
pela
globaliza$5o
amparada
pelo
desenvolvimento de TG, e tem entre seus conceitos a centraliza$5o ttica. ErradaA Gdem alternativa =.
D+F
sociais, e tem entre seus conceitos o de capital 2umano. 3ertaA 8sta % a resposta.
D8F
RA em coloc;lo em n:vel estrat%gico, e tem, entre seus conceitos, o de liberalidade. ErradaA ,5o podemos limitar as mudan$as somente pela motiva$5o em colocar o RA em n:vel estrat%gico.
GA0A52TO D
K.7833 9 )<1) 9 T5T 9 L: 5e!i& Ad%inistrati-a1 enfatiza;se

D)F D=F
7PE1 9 Analista J$di'i?ri de gest5o de
9 @rea pessoas
,os
modelos
contemporCneos
o controle centralizado e 2ierr"uico. a orienta$5o para os processos !!!"#o$%o&o'(o$()*'o'"(o+",* 19
D*F D+F D8F
as vantagens colaborativas. a necessidade de certeza. a informa$5o segmentada.
3OME*T@52OS,
D)F
o controle centralizado e 2ierr"uico. ErradaA O foco dos modelos
contemporCneos % na parceria e n5o no controle.

D=F
a orienta$5o para os processos. ErradaA ) orienta$5o nos modelos est voltada para o desenvolvimento 2umano e
contemporCneos
organizacional na busca pela vantagem competitiva.

D*F
as vantagens colaborativas. 3 rretaA 4abemos "ue nos modelos
contemporCneos as pessoas dei<am ser vistas como recursos e passam a ser vistas como parceiros da organiza$5o, dotadas de con2ecimento, 2abilidades personalidade, etc. )ssim, enfatizam;se as vantagens colaborativas.
D+F
a necessidade de certeza. ErradaA ) orienta$5o neste modelos % para a
obten$5o de vantagem competitiva e agrega$5o de valor para as pessoas e organiza$5o.

D8F
a informa$5o segmentada. ErradaA )o contrrio enfatiza;se a vis5o
sistmica.
GA0A52TO 3
6.
8ATO5ES 3O*D232O*A*TES DE 3ADA MODELO
*omo vimos, os modelos de gest5o de pessoas sofrem a influncia e s5o, portanto, condicionados por fatores internos e e<ternos ao conte<to
organizacional.
!!!"#o$%o&o'(o$()*'o'"(o+",*
20
NOES DE ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS TRT 9 Regio PROFESSORA: ANGLICA DE CAR ALHO )ntes de apresentarmos os fatores condicionantes de cada modelo de gest5o de pessoas, vamos entender o papel de cada um dos fatores. 8at res intern s, Te'n l !ia ad tada S O desempen2o do funcionrio depender do padr5o de m"uina utilizada. Por e<emplo, os funcionrios "ue trabal2am em lin2a de produ$5o acompan2am o ritmo ditado pela velocidade das m"uinas. ,o caso dos profissionais "ue trabal2am com tecnologia de ponta, eles dei<am de ser um provedor de for$a e assumem o papel de monitorar as atividades sob sua responsabilidade. D9G4*A8R, .//.F. EstratC!ia de Or!ani"a& d Tra#al( S 8ste fator tem por ob&etivo
buscar o comportamento e<igido pelo processo de trabal2o adotado. 45o e<emplos de estrat%gias de organiza$5o do trabal2o os operadores multifuncionais e as c%lulas de trabal2o. 3$lt$ra Or!ani"a'i nal S ) cultura organizacional define o conceito de trabal2o e o valor "ue se d aos profissionais dentro da"uele grupoH organiza$5o. Por e<emplo, em determinada empresa, os engen2eiros podem ser mais valorizados "ue os administradores. Estr$t$ra Or!ani"a'i nal S ) estrutura organizacional influencia nas caracter:sticas do modelo de gest5o de pessoas adotado. Por e<emplo, numa estrutura organizacional departamental, com uma cadeia de
comando e controle, como % o caso da estrutura organizacional "ue prevalece na era da industrializa$5o clssica, implica em um modelo segmentado e restritivo "ue condiciona as caracter:sticas do modelo de departamento de pessoal e<istente no per:odo. ?ma estrutura orgCnica, por e<emplo, condiciona o modelo de recursos 2umanos a adotar prticas de recursos 2umanos "ue considerem a empresa na sua totalidade. 8ste % o caso do modelo de gest5o de pessoas. 8at res eEtern s,
!!!"#o$%o&o'(o$()*'o'"(o+",*
21
NOES DE ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS TRT 9 Regio PROFESSORA: ANGLICA DE CAR ALHO Os fatores e<ternos podem ser derivados tanto da sociedade como do mercado. ?m e<emplo de fator e<terno "ue condiciona os modelos de gest5o de pessoas % a legisla$5o vigente e o 8stado. O mercado define, por e<emplo, "uais competncias essenciais "ue a empresa precisa possuir para ser bem; sucedida em determinado setor de atua$5o D9G4*A8R, .//.F.
8ATO5ES 3O*D232O*A*TES DO MODELO DE DEPA5TAME*TO DE PESSOAL Te'n l !ia ad tada
Tecnologia fi<a e permanente' Ritmo de trabal2o ditado pela velocidade da m"uina. EstratC!ia de r!ani"a& d tra#al(
Operrios trabal2am em lin2as de produ$5o7 *argos individuais especializados com tarefas simples e repetitivas7 ,5o se espera iniciativa nem autocontrole do operrio. 3$lt$ra Or!ani"a'i nal
Teoria I. 9oco no passado, nas tradi$3es e nos valores conservadores7 Tnfase na manuten$5o do status quo. Kalor # tradi$5o e e<perincia. Estr$t$ra Or!ani"a'i nal
8strutura altamente 2ierar"uizada S separa$5o de P"uem pensaQ e P"uem fazQ7 =urocrtica, funcional, piramidal, centralizadora, r:gida e infle<:vel. 8at res EEtern s; a%#iente r!ani"a'i nal
Gndustrializa$5o em amplitude mundial e forma$5o do proletariado7 )mbiente estvel e previs:vel' mudan$as ocorriam de forma gradativa e lenta7
!!!"#o$%o&o'(o$()*'o'"(o+",*
22
NOES DE ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS TRT 9 Regio PROFESSORA: ANGLICA DE CAR ALHO Poucos desafios ambientais.
8ATO5ES 3O*D232O*A*TES DO MODELO DE ADM2*2ST5ADO DE 5E3U5SOS +UMA*OS Te'n l !ia ad tada
Tecnologia mutvel. EstratC!ia de r!ani"a& d tra#al(
Profissionais organizados em departamentos especializados por produtos ou servi$os ou unidades estrat%gicas de negcios7 *argos especializados e ade"uados para tarefas mais comple<as e inovadoras7 3$lt$ra Or!ani"a'i nal
Transi$5o. 9oco no presente e no atual7 Tnfase na adapta$5o ao ambiente7 Kaloriza$5o da renova$5o e da revitaliza$5o. Estr$t$ra Or!ani"a'i nal
8strutura matricial' estrutura funcional acoplada # estrutura de produtoH servi$o' mista, matricial, com nfase na departamentaliza$5o por produtos ou servi$os ou unidades estrat%gicas de negcios. 8at res EEtern s; a%#iente r!ani"a'i nal
Gntensifica$5o e acelera$5o das mudan$as ambientais. Transa$3es comerciais assumem amplitude internacional.
8ATO5ES 3O*D232O*A*TES DO MODELO DE GESTO DE PESSOAS

!!!"#o$%o&o'(o$()*'o'"(o+",*
23
NOES DE ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS TRT 9 Regio PROFESSORA: ANGLICA DE CAR ALHO Te'n l !ia ad tada
Tecnologia da informa$5oHTecnologia de ponta. EstratC!ia de r!ani"a& d tra#al(
8"uipes autNnomas, trabal2adores multifuncionais. Trabal2o enri"uecido, gerando desafios. *onfigura$5o do trabal2o "ue permita o desenvolvimento de capacidades intelectuais e criativas dos indiv:duos, aprendizado cont:nuo, etc. *argos fle<:veis e ade"uados #s tarefas comple<as e variadas. 3$lt$ra Or!ani"a'i nal
Teoria U. 9oco no futuro e no destino7 Tnfase na mudan$a e na inova$5o7 Kalor ao con2ecimento e criatividade. Estr$t$ra Or!ani"a'i nal
Redu$5o de n:veis 2ierr"uicos e de c2efias intermedirias, &un$5o do fazer e do pensar S empo&erment. +esen2o orgCnico' estrutura fluida, gil e fle<:vel, totalmente descentralizada. Tnfase nas redes de e"uipes multifuncionais. 8at res EEtern s; a%#iente r!ani"a'i nal
)mbiente mutvel, imprevis:vel turbulento, com grandes e intensas mudan$as. 6lobaliza$5o. *ompetitividade intensa e comple<a entre as organiza$3es. ) seguir apresento um "uadro resumo com os fatores condicionantes de cada modelo.
!!!"#o$%o&o'(o$()*'o'"(o+",*
24
NOES DE ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS TRT 9 Regio PROFESSORA: ANGLICA DE CAR ALHO 8at res Departa%ent de ' ndi'i nantes pess al; de 'ada 5elaes % del ind$striais Te'n l !ia Tecnologia fi<a e ad tada permanente' Ritmo de trabal2o ditado pela velocidade da m"uina. EstratC!ia de Operrios r!ani"a& trabal2am em d tra#al( lin2as de produ$5o. *argos individuais especializados com tarefas simples e repetitivas. ,5o se espera iniciativa nem autocontrole do operrio. 3$lt$ra Teoria I. 9oco no Or!ani"a'i nal passado, nas tradi$3es e nos valores conservadores. Tnfase na manuten$5o do status quo. Kalor a tradi$5o e e<perincia. Estr$t$ra =urocrtica, Or!ani"a'i nal funcional, piramidal, centralizadora, r:gida e infle<:vel. Tnfase nos rg5os. Ad%inistra& de 5e'$rs s +$%an s Gest& de Pess as
Tecnologia mutvel
Tecnologia da informa$5oHTecnologia de ponta.
Profissionais organizados em departamentos especializados por produtos ou servi$os ou unidades estrat%gicas de negcios. *argos especializados e ade"uados para tarefas mais comple<as e inovadoras. Transi$5o. 9oco no presente e no atual. Tnfase na adapta$5o ao ambiente. Kaloriza$5o da renova$5o e da revitaliza$5o.
8"uipes autNnomas, trabal2adores multifuncionais. Trabal2o enri"uecido, gerando desafios. *argos fle<:veis e ade"uados #s tarefas comple<as e variadas.
Teoria U. 9oco no futuro e no destino. Tnfase na mudan$a e na inova$5o. Kalor ao con2ecimento e criatividade.
8strutura matricial' estrutura funcional acoplada # estrutura de produtoH servi$o. !ista, matricial, com nfase na departamentaliza$5o 8strutura altamente por produtos ou servi$os ou unidades 2ierar"uizada S estrat%gicas de separa$5o de P"uem pensaQ e negcios. P"uem fazQ
+esen2o orgCnico' estrutura fluida, gil e fle<:vel, totalmente descentralizada. Tnfase nas redes de e"uipes multifuncionais. Redu$5o de n:veis 2ierr"uicos e de c2efias intermedirias, &un$5o do fazer e do pensar S empo&erment. 25
!!!"#o$%o&o'(o$()*'o'"(o+",*
NOES DE ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS TRT 9 Regio PROFESSORA: ANGLICA DE CAR ALHO 8at res ' ndi'i nantes de 'ada % del 8at res EEtern s; a%#iente r!ani"a'i nal Departa%ent de pess al; 5elaes ind$striais Gndustrializa$5o em amplitude mundial e forma$5o do proletariado. )mbiente estvel e previs:vel' mudan$as ocorriam de forma gradativa e lenta. Poucos desafios ambientais. Ad%inistra& de 5e'$rs s +$%an s Gest& de Pess as
Gntensifica$5o e acelera$5o das mudan$as ambientais. Transa$3es comerciais assumem amplitude internacional.
!utvel, imprevis:vel turbulento, com grandes e intensas mudan$as. 6lobaliza$5o. *ompetitividade intensa e comple<a entre as organiza$3es.
-uadro' 9atores condicionantes de cada modelo 9onte' 9isc2er, .//.7 *2iavenato, ./0/7 )lbu"uer"ue, .//.
L.7833 = 3EAL = analista de re'$rs s ($%an s1 ) rea de recursos 2umanos vem modificando sua concep$5o sobre as pessoas a partir da d%cada de 0 ./, partindo de uma vis5o de homus economicus e homus social, para um posicionamento de valoriza$5o das e<perincias das pessoas, e, depois, para a valoriza$5o de suas competncias. Os sistemas de recursos 2umanos acompan2aram essas altera$3es, e, seguindo uma se"uncia cronolgica, podemos dizer "ue evolu:ram considerando trs fases "ue focam D)F e<igncias da empresa, estrutura organizacional e v:nculo com os funcionrios. D=F pagamento de salrios, tecnologia e v:nculo com as tendncias de mercado. D*F controle administrativo, pol:ticas internas e v:nculo com as atividades da empresa. D+F e<igncias legais, t%cnicas de administra$5o de recursos 2umanos e v:nculo com os ob&etivos estrat%gicos da empresa.
!!!"#o$%o&o'(o$()*'o'"(o+",*
26
NOES DE ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS TRT 9 Regio PROFESSORA: ANGLICA DE CAR ALHO D8F e<igncias governamentais, m%todos de trabal2o e v:nculo com o clima organizacional.
3OME*T@52OS, 7A1 ErradaA ) evolu$5o pressup3e algum tipo de mudan$a e a alternativa n5o relaciona essas mudan$as, por e<emplo, cita a estrutura organizacional "ue % um fator condicionante, no entanto, n5o apresenta a sua evolu$5o "ue poderia ser em rela$5o ao seu desen2o eHou "uantidade de n:veis em cada fase. 701 ErradaA ) tecnologia % um fator condicionante de cada modelo apresentado, no entanto, cada uma na sua %poca e estado, deste modo, e<cluindo a "uest5o como alternativa correta, similar ao item anterior7 731 ErradaA ) estrat%gia e organiza$5o de trabal2o, na Bltima fase est5o relacionadas #s e"uipes autNnomas, trabal2adores multifuncionais, com cargos fle<:veis e ade"uados #s tarefas comple<as e variadas e n5o somente #s atividades da empresa7 7D1 3 rretaA Os departamentos de pessoal surgem com a fun$5o de gerenciar custos da m5o;de;obra e s5o voltados para as transa$3es processuais, para os trCmites burocrticos e responsveis por garantir o cumprimento das
e<igncias legais7 a administra$5o de Recursos Aumanos visa administrar as rela$3es da empresa com seus funcionrios com o ob&etivo de concretizar os interesses organizacionais, se apoiando em t%cnicas de RA7 a gest5o estrat%gica de pessoas, o ob&etivo % buscar o seu comprometimento com a organiza$5o. )s empresas passam a investir nos profissionais para alcan$ar os resultados organizacionais, o foco % no modelo integrado e v:nculo com os ob&etivos estrat%gicos. 7E1 ErradaA ,ovamente a alternativa n5o aborda a evolu$5o, percebe;se "ue os m%todos de trabal2o ou estrat%gia de organiza$5o de trabal2o est5o presentes desde a primeira fase, a concep$5o sobre as pessoas em rela$5o ao tpico % "ue o trabal2o manual % substitu:do ao longo da evolu$5o pelo intelectual.
!!!"#o$%o&o'(o$()*'o'"(o+",*
27
GA0A52TO D
K.
GESTO EST5ATG23A DE PESSOAS
)s novas configura$3es tecnolgicas, sociais, econNmicas e mercadolgicas no mundo contemporCneo, tm alterado o perfil das for$as produtivas, passando a estabelecer n:veis elevados de competi$5o entre organiza$3es em todo o mundo. Para 4toreO D.//RF a eleva$5o dos padr3es competitivos de mercado passou a e<igir novas estrat%gias organizacionais focadas na otimiza$5o dos custos, na mel2oria constante da "ualidade e na busca por inova$3es e vantagens competitivas sustentveis. +essa forma, elevou;se a press5o sobre a gest5o organizacional para assegurar;se do sucesso de suas opera$3es, estimulando o uso de mecanismos gerenciais mais eficazes, visando, entre outras coisas, influenciar o comportamento dos indiv:duos para atuarem de forma eficaz sobre os recursos, utilizando;os de forma integrada # estrat%gia, garantindo o seu funcionamento e, tamb%m, buscando diferencia$3es competitivas. *om isso, a fun$5o gest5o de pessoas nas organiza$3es, impulsionada pelas press3es competitivas, come$ou a ser considerada como um elemento estrat%gico relevante, na medida em "ue, gradualmente, vem assumindo pap%is e prticas mais relacionados # esfera estrat%gica das organiza$3es D!)4*)R8,A)4, .//LF. Podemos afirmar "ue a gest5o de pessoas veio evoluindo de um modelo basicamente operacional em dire$5o a um modelo estrat%gico, sistmico. ,o tpico abai<o e<ploramos as principais caracter:sticas da gest5o estrat%gica de pessoas e logo em seguida teremos mais "uest3es para e<ercitarmos todo o conteBdo( Kamos l?(
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NOES DE ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS TRT 9 Regio PROFESSORA: ANGLICA DE CAR ALHO 3ara'ter.sti'as da !est& estratC!i'a de pess as
4er estrat%gico 2o&e % saber influenciar "uem toma decis5o na busca por mel2ores resultados. Primeiro, eram os processos e um departamento de pessoal eficiente era a"uele "ue entregava os resultados e<clusivamente de sua rea Daumentos, promo$3es, demiss3es, treinamentosF. +epois, veio a necessidade de entender de nBmeros para a&udar a compan2ia a buscar mais resultados. 8 o RA virou Pestrat%gicoQ. )gora, a miss5o ficou mais comple<a e fiel ao conceito. 8strat%gico 2o&e % vislumbrar o futuro da organiza$5o e, ent5o, combinar con2ecimentos sobre as pessoas e o negcio. 8 ainda' ser capaz de influenciar "uem tem poder de decis5o. )ssim, percebemos "ue a gest5o de pessoas % uma fun$5o "ue se origina e evolui n5o somente do seu prprio desenvolvimento, mas de uma resposta #s condi$3es do conte<to organizacional e social "ue a cerca. 8 a gest5o de pessoas aparece em d%cadas recentes envolvendo uma filosofia e uma abordagem especializada e "ue prescrevem novas formas de gerenciar as pessoas. ) gest5o estrat%gica de pessoas emergiu em meados na d%cada de 0 L/, como uma ruptura fundamental na concep$5o tradicional de gest5o de pessoas. ,essa nova perspectiva prevaleceu uma nova filosofia da gest5o de pessoas "ue se baseia em uma forma participativa de gerenciamento dos empregados, vistos agora como ativos patrimoniais e a rela$5o de trabal2o como um &ogo de soma positiva Dgan2a;gan2aF. *om isso, na gest5o estrat%gica de pessoas, o ob&etivo n5o % mais o de controlar o profissional, mais sim de buscar o seu comprometimento com a organiza$5o. )s empresas passam a considerar seus profissionais como parceiros da organiza$5o e investem nestes profissionais para alcan$ar os resultados organizacionais. ) filosofia adotada % "ue, % por meio das pessoas "ue a
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NOES DE ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS TRT 9 Regio PROFESSORA: ANGLICA DE CAR ALHO empresa poder ser bem;sucedida. V medida "ue as pessoas se desenvolvem, a empresa tamb%m se desenvolver. Para facilitar o entendimento do "ue % a 6est5o 8strat%gica de Pessoas, apresento abai<o um "uadro com base em )lbu"uer"ue D.//.F, "ue compara algumas caracter:sticas distintivas entre a estrat%gia de controle Dt:pica do modelo tradicional de administra$5o de pessoalF e a estrat%gia de
comprometimento Dt:pica do modelo de gest5o estrat%gica de pessoasF.

3ara'ter.sti'as EstratC!ia de ' ntr le das pess as )ltamente 2ierar"uizada, 8strutura organizacional separa$5o P"uem pensaQ e P"uem fazQ. Organiza$5o do Trabal2o Realiza$5o do Trabal2o 4istema de *ontrole R8W)XY84 +8 TR)=)WAO Pol:tica de 8mprego ,:vel de educa$5o e forma$5o re"uerido Rela$3es empregador; empregado Participa$5o dos empregados nas decis3es Rela$3es com sindicatos POWZTG*)4 +8 R8*?R4O4 A?!),O4 *ontrata$5o Treinamento *arreira Trabal2o muito especializado, gerando monotonia e frustra$3es. Gndividual. Tnfase em controles e<pl:citos do trabal2o. EstratC!ia de se #$s'ar ' %pr %eti%ent das pess as Redu$5o de n:veis 2ierr"uicos e de c2efias intermedirias, &un$5o do fazer e do pensar S empo&erment. Trabal2o enri"uecido, gerando desafios. 8m grupo. Tnfase no controle impl:cito pelo grupo.
9oco no cargo, emprego a curto 9oco no encarreiramento fle<:vel, prazo. emprego a longo prazo.
=ai<o, trabal2o automatizado e )lto, trabal2o enri"uecido e especializado. Gndependncia. =ai<a, decis3es tomadas de cima para bai<o. *onfronto baseado na divergncia de interesses. *ontrata para um cargo ou para um con&unto especializado de cargos. Kisa ao aumento do desempen2o na fun$5o atual. *arreiras r:gidas e intensivo em tecnologia. Gnterdependncia, confian$a mBtua. )lta, decis3es tomadas em grupo. +ilogo, busca da convergncia de interesses. *ontrata para uma carreira longa na empresa. Kisa preparar o empregado para futuras fun$3es. *arreiras fle<:veis, de longo
!!!"#o$%o&o'(o$()*'o'"(o+",*
30
3ara'ter.sti'as EstratC!ia de ' ntr le das pess as especializadas, de pe"ueno 2orizonte e amarradas na estrutura de cargos. 9ocada na estrutura de cargos, 4alarial com alto grau de diferencia$5o 9ocada na posi$5o da carreira e no desempen2o, com bai<a EstratC!ia de se #$s'ar ' %pr %eti%ent das pess as alcance, com permeabilidade entre diferentes carreiras.
diferencia$5o entre n:veis. salarial entre eles. Tabela' *ompara$5o da estrat%gia de controle e a estrat%gia de comprometimento 9onte' )lbu"uer"ue D.//.F
*omo podemos perceber na tabela acima, operacionalmente, a gest5o estrat%gica de pessoas busca tornar os profissionais, e a prpria fun$5o de gest5o de pessoas na organiza$5o, fontes de vantagem competitiva de longo prazo, a partir de uma abordagem estrat%gica "ue enfatiza o investimento em capital 2umano, envolvimento dos empregados, e "ue defende um
alin2amento integrativo das prticas de gest5o do trabal2o com sistemas de recompensa baseados no gan2o mBtuo. )ssim, a contribui$5o da gest5o de pessoas para a organiza$5o deve ultrapassar as no$3es reativas da implanta$5o e adapta$5o, sendo avaliada tamb%m pela sua capacidade de gerar e sustentar recursos estrat%gicos, desenvolver capacidades e competncias organizacionais, criar organiza$3es mais fle<:veis e inteligentes do "ue os seus competidores por apresentarem n:veis superiores de coopera$5o, coordena$5o e inova$5o. *om base em tudo "ue e<ploramos acima bem como na literatura e nos tpicos "ue normalmente s5o cobrados na maioria dos concursos, abai<o elencamos algumas caracter:sticas da gest5o de estrat%gica de pessoas "ue permitem sua ade"ua$5o ao momento atual, para facilitar o estudo e entendimento deste tema, a saber' 8 ' n % del inte!rad e estratC!i' , integra$5o das prticas e
pol:ticas de recursos 2umanos entre si, visando # cria$5o de consistncia, coerncia e refor$o mBtuo entre as atividades de recursos 2umanos e integra$5o destas pol:ticas e prticas com a estrat%gia organizacional e 31 Prof. Anglica de Carvalho e Mariana Lima !!!"#o$%o&o'(o$()*'o'"(o+",*
NOES DE ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS TRT 9 Regio PROFESSORA: ANGLICA DE CAR ALHO com os ob&etivos estrat%gicos das reas. -uando falamos em alin2amento entre as pol:ticas e prticas de gest5o de pessoas, estamos dizendo, por e<emplo, "ue o processo de avalia$5o de desempen2o n5o pode estar desalin2ado ao processo de treinamento e desenvolvimento, ao processo sucessrio, de promo$5o, remunera$5o, etc.7 2%pa't s d a%#iente' leva em considera$5o os impactos do ambiente
organizacional e<terno nas suas decis3es, inclusive considerando o impacto da competi$5o e da dinCmica do mercado de trabal2o7 Por e<emplo, as organiza$3es competem entre si para atrair e reter os mel2ores profissionais do mercado por meio das prticas de gest5o de pessoas, como a remunera$5o, plano de carreira, benef:cios, etc.7 8 ' n l n! pra" ' apesar das estrat%gias mudarem, esta mudan$a
n5o ocorre de maneira rpida. ) gest5o estrat%gica de pessoas n5o tem carter imediatista e de curto prazo S no sentido de ficar Papagando incndiosQ7 Par'eria estratC!i'a, a gest5o estrat%gica de pessoas implica aceitar a fun$5o recursos 2umanos como uma parceira estrat%gica, "ue participa tanto da formula$5o das estrat%gias como de sua e<ecu$5o e avalia$5o7 8 ' n pr 'ess , o foco est no processo em vez de foco nos
instrumentos, pois, mais importante do "ue os instrumentos em si, % o processo pelo "ual s5o definidos, em "ue se pode construir uma vis5o comum da realidade e dos desafios, bem como definir pap%is e estabelecer compromissos7 8 ' n interesse ' n'iliad ' o foco est voltado para a concilia$5o de
interesses em vez de foco no interesse da empresa, buscando assim, e"uil:brio nas rela$3es e respeito #s diferen$as individuais e grupais7 5ela& ' % s f$n'i n?ri s, considera todos os funcionrios da
empresa e n5o apenas um determinado grupo de profissionais Dpor e<emplo, apenas o grupo e<ecutivo ou apenas o grupo operacionalF7
!!!"#o$%o&o'(o$()*'o'"(o+",*
32
NOES DE ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS TRT 9 Regio PROFESSORA: ANGLICA DE CAR ALHO 8 ' n desen- l-i%ent das pess as e de s$as ' %petFn'ias' a
nova realidade organizacional re"uer maior envolvimento das pessoas e concilia$5o de e<pectativas, entre organiza$5o e pessoas, de forma a obter maior comprometimento dos profissionais com os resultados da organiza$5o, com isso o foco est em desenvolver as pessoas e as suas competncias, de forma a contribuir com o alcance destes resultados e prepar;las para assumir desafios em n:veis crescentes de comple<idade7 A f$n& de !erir pess as n& C %ais eEer'ida apenas pela ?rea de s !est res da r!ani"a& , a
re'$rs s ($%an sB %as p r t d s
rea % de gest5o de pessoas e atua como parceira dos gerentes de lin2a, "ue devem ser os responsveis pela gest5o da sua e"uipe. importante frisar "ue a gest5o estrat%gica de pessoas possibilita #s organiza$3es atuar preventivamente contra o desgaste desnecessrio dos indiv:duos em prticas ou a$3es ineficazes, assim como, direcionar, "uando e onde investir corretamente, tornando o desempen2o dos indiv:duos mais eficaz e econNmico. ) gest5o estrat%gica de pessoas pode ser um aspecto importante no alin2amento entre estrat%gia, pol:ticas e prticas de gest5o de pessoas, contribuindo efetivamente para os resultados organizacionais. Para +utra D.//.F um modelo de gest5o de pessoas "ue permite a integra$5o dos processos de Recursos Aumanos com a estrat%gia organizacional % o modelo de gest5o de pessoas por competncias, pois aponta para aspectos "ue traduzem a agrega$5o de valor dos indiv:duos de maneira alin2ada #s necessidades da empresa, conforme ilustra a figura a seguir'
!!!"#o$%o&o'(o$()*'o'"(o+",*
33
9onte' 6ro[t2 +esenvolvimento de Pessoas e Organiza$3es baseado no !odelo de *ompetncias sugerido por +utra.
9isc2er D.//.F classifica o modelo de gest5o de pessoas por competncias como um Pmodelo competitivoQ, pois ob&etiva a sustenta$5o de vantagens competitivas advindas das competncias organizacionais S as "uais est5o assentadas as competncias individuais ou 2umanas. O conceito de competncia tem sido utilizado tanto a n:vel organizacional como a n:vel individual ou 2umano, associado # gest5o de pessoas. +e um lado, temos a organiza$5o, com o con&unto de competncias "ue l2e % prprio. 8ssas competncias decorrem da gnese e do processo de
desenvolvimento da organiza$5o e s5o concretizadas em seu patrimNnio de con2ecimento, "ue estabelece as vantagens competitivas da organiza$5o no conte<to em "ue se inserem DR?)4, .//.F. Podem ser consideradas competncias organizacionais um pe"ueno nBmero de competncias e
atividades;c2ave "ue os clientes recon2ecem como diferenciadores de seus concorrentes e "ue proveem vantagem competitiva. D9W8?RU 8 9W8?RU, .///F +e outro lado, temos as pessoas, com seu con&unto de competncias, aproveitadas ou n5o pela organiza$5o.
!!!"#o$%o&o'(o$()*'o'"(o+",*
34
NOES DE ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS TRT 9 Regio PROFESSORA: ANGLICA DE CAR ALHO ) competncia D2umana ou do indiv:duoF pode ser vista como a capacidade de PentregaQ da pessoa e, tamb%m, o con&unto de "ualifica$3es "ue a pessoa possui para entregar. ) capacidade de entrega % anloga # competncia como output, resultado ou mobiliza$5o do repertrio de con2ecimentos, 2abilidades e atitudes D*A)F de uma pessoa, en"uanto "ue o con&unto de "ualifica$3es refere;se #
competncia como input, conforme ilustra a figura a seguir'
9onte' 6ro[t2 +esenvolvimento de Pessoas e Organiza$3es baseado no !odelo de *ompetncias sugerido por +utra.
Gest&
de 3 %petFn'ias e as s$as 'ara'ter.sti'as
+estaca;se como principais caracter:sticas' ) gest5o por competncias oferece a base para a cria$5o de um con&unto consistente de crit%rios para as fun$3es de gest5o de pessoas com foco no desenvolvimento do profissional para assumir atribui$3es e
responsabilidades em n:veis crescentes de comple<idade7 Permite o alin2amento de informa$3es entre os processos de gest5o de pessoas, alimentando as prticas de avalia$5o de desempen2o,
treinamento e desenvolvimento, plane&amento de RA, recrutamento e sele$5o, remunera$5o e carreira7
!!!"#o$%o&o'(o$()*'o'"(o+",*
35
NOES DE ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS TRT 9 Regio PROFESSORA: ANGLICA DE CAR ALHO *ontribui para a mel2oria do desempen2o global da organiza$5o por meio do desenvolvimento e desempen2o individual dos seus
profissionais7 Permite comunicar #s pessoas o "ue % esperado em termos de contribui$5oHagrega$5o de valor em uma linguagem comum, permitindo ade"u;los aos outros recursos "ue a organiza$5o disp3e e aos seus valores, provendo, tamb%m, uma vis5o de "uais as necessidades futuras da empresa em termos das pessoas "ue nela trabal2am.
M. 7833 MP;5S;)<<N = assess r;@rea ad%inistra& 1 ?ma gest5o estrat%gica na rea de recursos 2umanos D)F concentra sua energia na organiza$5o de cursos voltados para uma "ualifica$5o profissional cada vez mais especializada do "uadro funcional. D=F investe na descoberta de novas fontes de recrutamento para trazer profissionais mais "ualificados para a organiza$5o. D*F foca sua atua$5o no diagnstico do perfil salarial dos cargos gerenciais da sua organiza$5o. D+F desenvolve competncias nos profissionais para "ue estes se
comprometam cada vez mais com os ob&etivos da organiza$5o. D8F amplia constantemente suas competncias, visando incorporar novas reas de atua$5o dentro da organiza$5o.
3OME*T@52O, 7A1O 701 e 731 = ErradasA ,a gest5o estrat%gica da rea de recursos 2umanos o foco n5o est nos instrumentos como aborda as trs alternativas, mais importante do "ue os instrumentos em si, % o processo pelo "ual s5o definidos, em "ue se pode construir uma vis5o comum da realidade e desafios, bem como definir pap%is e estabelecer compromissos entre a organiza$5o e pessoas7
!!!"#o$%o&o'(o$()*'o'"(o+",*
36
NOES DE ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS TRT 9 Regio PROFESSORA: ANGLICA DE CAR ALHO 7D1 3 rretaA ) abordagem estrat%gica tem como ob&etivo favorecer a adaptabilidade e fle<ibilidade das pessoas #s mudan$as ; inclusive ambientais ; fact:veis # organiza$5o e visa o aprimoramento no comportamento das pessoas, tornando;as mais comprometidas com os resultados a serem alcan$ados. 4endo assim, a gest5o estrat%gica na rea de RA tem como foco o desenvolvimento das pessoas e de suas competncias, & "ue a nova realidade organizacional re"uer maior envolvimento das pessoas e com concilia$5o de e<pectativas, entre organiza$5o e pessoas, de forma a obter maior
comprometimento dos profissionais com os resultados da organiza$5o7 7E1 3 rretaA ,a amplia$5o e desenvolvimento de competncias seu ob&etivo maior n5o % a incorpora$5o de novas reas de atua$5o dentro da organiza$5o e sim a concilia$5o de e<pectativas entre profissional e organiza$5o, bem como obten$5o de vantagem competitiva.
GA0A52TO D
N. 7833 9 )<1) 9 T5E93E 9 Analista J$di'i?ri
9 Psi' l !ia1 ) gest5o por
competncias permite a implanta$5o de processos "ue ob&etivam estimular e criar condi$3es para o desenvolvimento das pessoas, principalmente pela possibilidade de definir o desenvolvimento profissional, como a capacidade
D)F
Para assumir atribui$3es e responsabilidades em n:veis crescentes de
comple<idade
D=F D*F D+F
Gndividual de gerenciar sua prpria carreira de forma ascendente +e e<ecutar com e<celncia as atribui$3es do cargo +e aprendizagem, "ue possibilita uma forma$5o acadmica slida e
abrangente.
D8F
+e atingir ob&etivos estrat%gicos para a organiza$5o, elevando sempre e
continuamente o n:vel de produ$5o.
3OME*T@52O,
!!!"#o$%o&o'(o$()*'o'"(o+",*
37
D)F
Para
ass$%ir
atri#$ies
resp nsa#ilidades
e%
n.-eis
'res'entes de ' %pleEidade, *orreta( O foco da gest5o por competncia est voltado para o desenvolvimento do profissional, de modo a aumentar seu grau de contribui$5o para a organiza$5o e conse"uentemente o
desenvolvimento organizacional. V medida "ue o profissional se desenvolve, sua capacidade de contribui$5o e de assumir atribui$3es e reponsabilidades % maior.
D=F
2ndi-id$al de !eren'iar s$a prPpria 'arreira de f r%a as'endente,
ErradaA )s competncias permitem uma refle<5o sobre a capacidade individual de gerenciar sua carreira, no entanto, percebe;se "ue n5o % somente de forma ascendente, pois o profissional pode ampliar seu n:vel de contribui$5o e responsabilidades sem mudar de cargo, por e<emplo,
assumindo novos desafios.

D*F
De eEe'$tar ' % eE'elFn'ia as atri#$ies d
'ar! , ErradaA 8sta
afirma$5o est relacionada ao modelo tradicional, onde a referncia % a descri$5o de cargos, caracterizadas como um con&unto de tarefasH atividades a serem desempen2adas pelos seus ocupantes, "ue visa normatizar a atua$5o do profissional en"uanto ocupante do cargo, e n5o focar o desenvolvimento do profissional. !uitas pessoas confundem como essa sendo esta a alternativa correta, cuidado((( ) pessoa, ao ser medida pelo cargo, % vista em fun$5o de uma descri$5o de tarefas e posicionamento na empresa, "uando na verdade est sempre se desenvolvendo e ocupando diferentes espa$os na organiza$5o. )o medirmos as pessoas pelo n:vel de comple<idade de suas atribui$3es e responsabilidades, acompan2amos os constantes movimentos "ue elas
efetuam em seu processo de desenvolvimento pelo cargo n5o.

7D1
De aprendi"a!e%B H$e p ssi#ilita $%a f r%a&
a'adF%i'a sPlida
e a#ran!ente' ErradaA 8mbora a gest5o por competncias possa estimular um ambiente de aprendizagem, n5o tem a rela$5o direta em proporcionar uma forma$5o acadmica slida no indiv:duo.
7E1
De atin!ir
#>eti- s estratC!i' s para a
r!ani"a& B ele-and
se%pre e ' ntin$a%ente
n.-el de pr d$& , ErradaA ) gest5o por
competncias tem como foco contribuir para a mel2oria do desempen2o global

!!!"#o$%o&o'(o$()*'o'"(o+",*
38
NOES DE ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS TRT 9 Regio PROFESSORA: ANGLICA DE CAR ALHO da organiza$5o, n5o somente o n:vel de produ$5o, pois n5o garante a eficincia da organiza$5o7 tem como foco principal o desenvolvimento organizacional e dos seus profissionais.
GA0A52TO A
I.7M8MP95S
)<11
T3E95S
A$dit r
PQ#li'
EEtern
Ad%inistra& 1 O conceito de gest5o estrat%gica se refere a um tipo de gest5o "ue se preocupa com os ob&etivos e metas da organiza$5o e com o desempen2o e as formas de atua$5o mais ade"uadas para concretiz;los. Os principais mecanismos e instrumentos da gest5o estrat%gica de pessoas s5o, 8I*8TO' D)F plane&amento de recursos 2umanos. D=F gest5o de competncias. D*F capacita$5o continuada com base em competncias D+F gest5o social D8F avalia$5o de desempen2o e de competncias
3OME*T@52OS,
Kamos retomar alguns focos da administra$5o estrat%gica de pessoas' est relacionado # integra$5o das prticas e pol:ticas de recursos 2umanos visando # cria$5o de consistncia, coerncia e refor$o mBtuo entre as atividades de recursos 2umanos e integra$5o destas pol:ticas e prticas com a estrat%gia organizacional e com os ob&etivos estrat%gicos das reas, conforme afirmado no enunciado da "uest5o. Por%m, como conseguimos isso? Por meio dos mecanismos e instrumento de gest5o estrat%gica de pessoas, e "uais s5o? 45o' o plane&amento de RA7 gest5o por competncia, capacita$5o continuada com base nas competncias e avalia$5o de desempen2o e de competncias, por e<emplo. ) gest5o social n5o % um mecanismo eHou instrumento? ,5o. ) 39 Prof. Anglica de Carvalho e Mariana Lima !!!"#o$%o&o'(o$()*'o'"(o+",*
NOES DE ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS TRT 9 Regio PROFESSORA: ANGLICA DE CAR ALHO gest5o social n5o % uma ferramenta e sim um fim, trata;se de uma gest5o voltada para o social, de compreender um ideal de gest5o "ue n5o se orienta para uma finalidade econNmica contrariando desse modo toda a tradi$5o de desenvolvimento das t%cnicas gerenciais em administra$5o. Wogo a alternativa a e<ce$5o % a alternativa +.
GA0A52TO D
1<.7833 ;)<1< 9 ASSEM0LE2A LEG2SLAT2/A DO ESTADO DE SO PAULO = A!ente TC'ni' Le!islati- 1 ,o conte<to de uma gest5o de
pessoas por competncias, e<ercer a lideran$a % D)F tomar decis3es individualmente, focado nas tarefas "ue devem ser e<ecutadas com a maior competncia poss:vel. D=F compartil2ar as decis3es, envolvendo os colaboradores por meio da consulta ou da delega$5o de tarefas a partir das competncias de cada um. D*F dei<ar "ue cada colaborador decida o "ue deve fazer com base nas suas competncias individuais. D+F persuadir os colaboradores de "ue suas decis3es s5o as mel2ores e devem ser e<ecutadas sem "uestionamentos. D8F seguir com rigor as diretrizes do plane&amento, definindo com clareza as atribui$3es de cada colaborador. 3OME*T@52OS, )F tomar decis3es individualmente, focado nas tarefas "ue devem ser e<ecutadas com a maior competncia poss:vel' o modelo de competncia n5o pressup3e o foco nas tarefasHatividades operacionais como o modelo baseado em cargos, nem mesmo estimula a decis5o individual e sim o
!!!"#o$%o&o'(o$()*'o'"(o+",*
40
NOES DE ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS TRT 9 Regio PROFESSORA: ANGLICA DE CAR ALHO alin2amentoHcompartil2amento gestorHorganiza$5o. D=F compartil2ar as decis3es, envolvendo os colaboradores por meio da consulta ou da delega$5o de tarefas a partir das ' %petFn'ias de 'ada $%' percebe a diferen$a da alternativa anterior? *uidado, essa "uest5o % para confundir... ,esse caso, a competncia % o mote. ) gest5o por competncia permite comunicar #s pessoas o "ue % esperado em termos de contribui$5o em uma linguagem comum, o alin2amento de e<pectativas e informa$3es, identificar os pontos fortes do profissional, com foco no seu desenvolvimento e aproveitamento. 'ara as alternativas ("), (D) e (E), fiquem atentos *s palavras em negrito que contradi+ o modelo de competncias que prev um modelo integrado, de esta,elecimento de e-pectativas entre organi+a.o e profissionais como a,ordado ao longo da nossa aula e no um modelo r/gido, impositivo de controle, como vimos nos modelos tradicionais utili+ados no passado. D*F deiEar H$e 'ada ' la# rad r de'ida o "ue deve fazer com base nas suas competncias individuais. D+F pers$adir s ' la# rad res de "ue suas decis3es s5o as mel2ores e de e<pectativas entre profissional e
devem ser e<ecutadas sem "uestionamentos. D8F se!$ir ' % ri! r as diretri"es d as atribui$3es de cada colaborador. GA0A52TO 0 plane>a%ent , definindo com clareza
11.73ESPE 9 )<11 9 TJ9ES 9 Analista J$di'i?ri
9 @rea Ad%inistrati-a 9
Espe'.fi' s = <11 pressuposto da gest5o por competncias "ue as organiza$3es, para se tornarem competitivas, ten2am como foco as
competncias essenciais ao seu negcio, tanto em seus processos produtivos "uanto nas rela$3es com seus recursos 2umanos.
!!!"#o$%o&o'(o$()*'o'"(o+",*
41
NOES DE ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS TRT 9 Regio PROFESSORA: ANGLICA DE CAR ALHO )F *erto =F8rrado
3OME*T@52OS, Kamos retomar o conceito visto ao longo da nossa aula? *ompetncias essenciais s5o vistas como fonte de vantagem competitiva para as
organiza$3es. Os autores definem "ue as ' %petFn'ias essen'iaisB s5o Pum con&unto de 2abilidades e tecnologias "ue permite a uma empresa oferecer determinado benef:cio aos clientesQ. )s pessoas e suas competncias passam a ser considerados recursos estrat%gicos capazes de gerar vantagem competitiva para as organiza$3es.
GA0A52TO A
1). D833 ;)<1< 9 ASSEM0LE2A LEG2SLAT2/A DO ESTADO DE SO PAULO1 S ?m dos principais ob&etivos da 6est5o de Pessoas por
*ompetncias % D)F permitir separar os aspectos de 2abilidades, potencial, desempen2o e desenvolvimento do profissional. D=F proporcionar o alin2amento das competncias individuais #s estrat%gias organizacionais. D*F possibilitar maior especializa$5o de atua$5o, atendendo, por meio da restri$5o da mobilidade funcional, #s necessidades da nova gest5o. D+F priorizar o cargo em vez do profissional, de maneira a aproveitar os recursos dispon:veis aos resultados do negcio. D8F direcionar o foco de atua$5o nos processos e no desenvolvimento da organiza$5o.
!!!"#o$%o&o'(o$()*'o'"(o+",*
42
NOES DE ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS TRT 9 Regio PROFESSORA: ANGLICA DE CAR ALHO 3OME*T@52OS,
D)F per%itir separar os aspectos de 2abilidades, potencial, desempen2o e desenvolvimento do profissional' ErradaA 8ssa separa$5o proposta pela alternativa % empregada de forma errNnea. ) competncia % na verdade colocar em prtica o "ue sabemos em determinado conte<to e, o modelo por competncia d condi$3es para "ue isso ocorra, "ue a pessoa entregue com maior facilidade e n5o de separar esses fatores. D=F pr p r'i nar estratC!ias alin(a%ent das ' %petFn'ias indi-id$ais Gs O modelo de gest5o por
r!ani"a'i nais,
3 rretaA
competncias permite a integra$5o dos processos de Recursos Aumanos com a estrat%gia organizacional, posto "ue se aponte para aspectos "ue traduzem a agrega$5o de valor dos indiv:duos de maneira alin2ada #s estrat%gias da organiza$5o. Ob&etiva a sustenta$5o de vantagens competitivas advindas das competncias organizacionais S as "uais est5o assentadas nas competncias individuais. D*F possibilitar maior especializa$5o de atua$5o, atendend B p r %ei restri& da
da % #ilidade f$n'i nalB Gs ne'essidades da n -a !est& '
ErradaA ,5o % ob&etivo do modelo de gest5o por competncia essa "uest5o, mesmo por"ue limitaria o modelo a uma necessidade circunstancial e espec:fica de restri$5o. D+F pri ri"ar 'ar! em vez do profissional, de maneira a aproveitar os
recursos dispon:veis aos resultados do negcio' ErradaA O foco do modelo n5o % priorizar o cargo como nos modelos tradicionais((( \ tratamos a alternativa nas demais "uest3es. 9i"uem atentos # pegadin2a. D8F direcionar o foco de at$a& organiza$5o' ErradaA O foco n s pr 'ess s e no desenvolvimento da correto est no desenvolvimento dos
profissionais e da organiza$5o como um todo, limitar aos processo % um erro
Ga#arit
0 !!!"#o$%o&o'(o$()*'o'"(o+",* 43
14. 73ESPE 9 )<1< 9 A02* 9 AGE*TE T3*23O DE 2*TEL2GR*32A 9 @5EA DE ADM2*2ST5ADO1 ) gest5o de pessoas deve ser adotada como modelo de gest5o organizacional, uma vez "ue as pessoas s5o o principal ativo das organiza$3es.
D)F *erto D=F 8rrado
3OME*T@52OS,
O modeloHsistema de gest5o de pessoas faz parte de um sistema maior c2amado de modeloHsistema organizacional. Gnseridos no sistema gest5o de
pessoas est5o os subsistemas "ue s5o inter;relacionados e ' nstit$.d s p r p l.ti'as e pr 'ess s de re'$rs s ($%an s e "ue definem as relaes entre pess as e r!ani"aesB como vimos no in:cio da apostila. Por este
motivo n5o podemos classificar o modelo de gest5o de pessoas como modelo de gest5o organizacional.
GA0A52TO 0
16. 7A3A8E 9 )<<I 9 MPE9S3 9 Analista d
MinistCri
PQ#li' 1
)tualmente, as empresas necessitam das pessoas como parceiras e n5o mais como meros recursos, uma vez "ue os empregados contribuem com seus con2ecimentos, capacidades e 2abilidades, proporcionando decis3es e a$3es "ue dinamizam a organiza$5o. Gdentifi"ue as caracter:sticas "ue correspondem #s pessoas como parceiras da organiza$5o.
!!!"#o$%o&o'(o$()*'o'"(o+",*
44
45o corretas as caracter:sticas' aF E ; R ; L ; 0/ ; 00. bF 0 ; . ; 1 ; M ; E. cF M ; J ; R ; 0/ ; 00. dF . ; 1 ; M ; L ; ; 0/.
eF 1 ; M ; E ; 0/ ; 00.
3OME*T@52OS,
-uando falamos das pess as ' % nos referindo a Gest&
par'eiras das
r!ani"aes, estamos
EstratC!i'a de Pess as, em "ue o ob&etivo n5o %
mais o de controlar o profissional, mais sim de buscar o seu comprometimento com a organiza$5o. ,a gest5o estrat%gica de pessoas, as empresas passam a considerar seus profissionais como parceiros da organiza$5o e investem nestes profissionais para alcan$ar os resultados organizacionais. ) filosofia adotada % "ue % por meio das pessoas "ue a empresa poder ser bem;sucedida, pois, % # medida "ue as pessoas se desenvolvem "ue a empresa tamb%m se desenvolver. -uando falamos das pessoas como meros recursos organizacionais, estamos falando da administra$5o tradicional, ou se&a, do modelo de gest5o de pessoas articulado como departamento de pessoal, em "ue os profissionais s5o vistos
!!!"#o$%o&o'(o$()*'o'"(o+",*
45
NOES DE ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS TRT 9 Regio PROFESSORA: ANGLICA DE CAR ALHO como fat res de pr d$& 7re'$rs s1 cu&os custos devem ser
administrados. Portanto, os departamentos de pessoal surgem com a fun$5o de gerenciar custos da m5o;de;obra e s5o voltados para as transa$3es processuais, para os trCmites burocrticos e responsveis por garantir o cumprimento das e<igncias legais. )gora vamos ver "uais das caracter:sticas correspondem #s pessoas como parceiras das organiza$3es. 0F Aorrios rigidamente estabelecidos consistem em controlar os
profissionais, portanto n&
% uma caracter:stica da gest5o estrat%gica de
pessoas, "ue v os profissionais como parceiros da organiza$5o. .F Preocupa$5o com normas e regras tamb%m n& % uma caracter:stica da
gest5o estrat%gica de pessoas. ) preocupa$5o e<cessiva com os trCmites burocrticos, o foco em normas e regras e na garantia das e<igncias legais, % uma caracter:stica do modelo articulado como departamento de pessoal. 1F Gnteligncia e talento s5o caracter:sticas valorizadas pela empresa "ue v as pessoas como parceiras, pois o foco est na capacidade da pessoa agregar valor para a organiza$5o, e ent5o o trabal2o manual passa a ser substitu:do pelo intelectual. ,este conte<to, intele't$al passa a ser ati'apital ($%an ; 'apital
%ais i%p rtante.
MF ,o modelo estrat%gico de gest5o de pessoas, as organiza$3es passam a adotar uma estrutura organizacional orgCnica, "ue pri ri"a eH$ipes a$tSn %as, ao inv%s de departamentos, possibilitando uma organiza$5o mais malevel, gil e inovadora. JF 4ubordina$5o ao c2efe % caracter:stica de estruturas r:gidas e infle<:veis, portanto n5o % uma caracter:stica das empresas "ue tm as pessoas como parceiras. EF )s metas negociadas e compartil2adas faz parte da gest5o de
desempen2o das empresas "ue possuem as pessoas como parceiras da organiza$5o. ,este caso, no in:cio do ciclo de gest5o de desempen2o,
!!!"#o$%o&o'(o$()*'o'"(o+",*
46
NOES DE ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS TRT 9 Regio PROFESSORA: ANGLICA DE CAR ALHO gestor e profissional estabelecem con&untamente as e<pectativas
DmetasF, obtendo;se assim o comprometimento do profissional para o atingimento das metas definidas con&untamente. RF 9idelidade # organiza$5o % uma caracter:stica do modelo de
administra$5o de recursos 2umanos, em "ue a Organiza$5o assume a responsabilidade de motivar os funcionrios, en"uanto os funcionrios devem Pvestir a camisa da empresaQ Dfidelidade # organiza$5oF, ou se&a, devem permanecer envolvidos com os interesses da empresa. LF ) nfase no con2ecimento e especializa$5o da m5o de obra s5o caracter:sticas do modelo tradicional de recursos 2umanos. ) gest5o estrat%gica de pessoas tem como caracter:sticas a nfase nas
competncias e nos trabal2adores multifuncionais. F )s pessoas como e<ecutoras de tarefas % uma caracter:stica do modelo tradicional de recursos 2umanos, em "ue se adotava a padroniza$5o e simplifica$5o do trabal2o Dtarefas simples e repetitivasF e o foco era nas tarefas, custos e resultado produtivo imediato. 0/F *omo vimos na aula, a gest5o estrat%gica de pessoas tem foco no desenvolvimento das pessoas e de suas competncias, & "ue a nova realidade organizacional re"uer maior envolvimento das pessoas e com concilia$5o de e<pectativas, entre organiza$5o e pessoas, de forma a obter maior comprometimento dos profissionais com os resultados da organiza$5o. 00F ) associa$5o das pessoas como parceiras do negcio adv%m do modelo estrat%gico de gest5o de pessoas "ue pressup3e a liga$5o direta com intento estrat%gico da organiza$5o, ou se&a, # sua miss5o, "ue est, tamb%m, ligada diretamente aos ob&etivos da organiza$5o Dfinalidade de sua e<istnciaF e # sua vis5o, aonde a organiza$5o "uer c2egar. 8, nada mais coerente # correspondncia proposta pela alternativa.
GA0A52TO E
!!!"#o$%o&o'(o$()*'o'"(o+",*
47
1K. 73ESPE 9 )<<N 9 T3U 9 Analista de 3 ntr le EEtern
9 Gest&
de
Pess as1 ) rea de gest5o de pessoas deve estar ligada ao departamento administrativo da empresa, n5o 2avendo necessidade de estar pr<ima da cBpula diretiva da organiza$5o.
3OME*T@52OS, ) @rea de gest5o de pessoas, ao assumir um carter estrat%gico, a partir do modelo de gest5o estrat%gica de pessoas, passa a participar da defini$5o da estrat%gia e a dar suporte para #s demais reas organizacionais para o atingimento se seus ob&etivos estrat%gicos, portanto ela, como outras reas consideradas estrat%gicas nas organiza$3es, deve estar pr<ima da cBpula diretiva da organiza$5o. GA0A52TO 0
1L. 73ESPE 9 )<1< 9 A02* 9 AGE*TE T3*23O DE 2*TEL2GR*32A 9 @5EA DE ADM2*2ST5ADO1 ) administra$5o de pessoal, uma das fases do processo de evolu$5o da gest5o de pessoas, tin2a por finalidade conferir "ualidade # rela$5o entre capital e trabal2o e operacionalizar os servi$os de recursos 2umanos. D)F D=F *erto 8rrado
3OME*T@52OS,
!!!"#o$%o&o'(o$()*'o'"(o+",*
48
NOES DE ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS TRT 9 Regio PROFESSORA: ANGLICA DE CAR ALHO ,a )dministra$5o de pessoal as pessoas eram consideradas fatores de produ$5o, ou se&a, custos a serem administrados e nesta %poca a preocupa$5o era voltada para a efi'iFn'ia de '$st s. ) "ualidade n5o era uma preocupa$5o da )dministra$5o de pessoal. Portando, o "ue torna a alternativa errada % o "ue dei<amos grifado na transcri$5o abai<o' P) administra$5o de pessoal, uma das fases do processo de evolu$5o da gest5o de pessoas, tin2a por finalidade ' nferir H$alidade G rela& e tra#al( e operacionalizar os servi$os de recursos 2umanosQ. entre 'apital
GA0A52TO 0
1M. 73ESPE 9 )<11 9 TJ9ES 9 Analista J$di'i?ri
gest5o de pessoas veio substituir a administra$5o de recursos 2umanos, por"ue, entre outros motivos, esta considerava as pessoas patrimNnio da organiza$5o.
3OME*T@52OS, ,a administra$5o de recursos 2umanos as pessoas eram consideradas patrimNnio, ou se&a, re'$rs s da r!ani"a& . ,a gest5o de pessoas, as r!ani"a& .
pessoas passam a ser consideradas par'eiras da
GA0A52TO A
1N. 73ESPE 9 )<11 9 P5E/23 9 Analista Ad%inistrati-
9 @rea
Ad%inistrati-a1 )s prticas de gest5o de pessoas devem gerar e sustentar

!!!"#o$%o&o'(o$()*'o'"(o+",*
49
NOES DE ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS TRT 9 Regio PROFESSORA: ANGLICA DE CAR ALHO recursos estrat%gicos, desenvolver capacidades e competncias organizacionais e criar organiza$3es mais fle<:veis e inteligentes "ue as de seus competidores. D)F D=F *erto 8rrado
3OME*T@52OS, )s prticas de gest5o estrat%gica de pessoas devem estar alin2adas, gerar e sustentar os recursos estrat%gicos e desenvolver as capacidades e
competncias organizacionais. )l%m disso, devem possibilitar a ado$5o de uma estrutura organizacional orgCnica, "ue prioriza e"uipes autNnomas, ao inv%s de departamentos, possibilitando uma organiza$5o mais malevel Dfle<:velF, gil, inovadora e mais inteligente "ue seus concorrentes, uma vez "ue o capital intelectual % o ativo mais importante das organiza$3es. Wogo a afirmativa est correta( GA0A52TO A
1I.73ESG5A*52O 9 )<11 = Petr #r?s = Ad%inistrad r1 ,a era da informa$5o, as organiza$3es precisam ser 2beis na gest5o do con2ecimento. ) gest5o por competncias % uma proposta "ue visa a au<iliar no alcance desse ob&etivo. ) gest5o por competncias envolve a
D)F
cria$5o de um banco de talentos interno "ue inclua as 2abilidades e as
lacunas de forma$5o das pessoas da organiza$5o.

D=F
cria$5o de um banco de informa$3es e casos, em "ue os funcionrios
registram e compartil2am suas informa$3es, e<perincias, ideias, problemas, solu$3es.

D*F
cria$5o de um mapa de processos e competncias, "ue pode ser feito
pela e"uipe de trabal2o e permite ampliar a vis5o sistmica das tarefas realizadas.
!!!"#o$%o&o'(o$()*'o'"(o+",*
50
D+F
forma$5o de grupos de profissionais "ue se reBnem periodicamente para
trocar ideias e e<perincias.

D8F
defini$5o de um processo cont:nuo de dissemina$5o e recupera$5o de
informa$3es para os diversos n:veis e setores da organiza$5o.
3OME*T@52OS, D)F cria$5o de um banco de talentos interno "ue inclua as 2abilidades e as
lacunas de forma$5o das pessoas da organiza$5o. 3 rretaA *om a gest5o de competncia % poss:vel mapear os talentos internos, inclusive identificando os pontos fortes de cada profissional como as lacunas e com isso criar um banco de talentos. D=F cria$5o de um banco de informa$3es e casos, em "ue os funcionrios
registram e compartil2am suas informa$3es, e<perincias, ideias, problemas, solu$3es. ErradaA O foco da gest5o de competncia n5o est em registrar e promover esse compartil2amento de informa$3es e casos. Kisa,
principalmente, o desenvolvimento do profissional e da organiza$5o. D*F cria$5o de um mapa de processos e competncias, "ue pode ser feito
pela e"uipe de trabal2o e permite ampliar a vis5o sistmica das tarefas realizadas. ErradaA ,5o compete # gest5o de competncia a cria$5o de um mapa de processos. D+F forma$5o de grupos de profissionais "ue se reBnem periodicamente para
trocar ideias e e<perincias. ErradaA ) gest5o de competncia n5o envolve a forma$5o de grupos de profissionais. D8F defini$5o de um processo cont:nuo de dissemina$5o e recupera$5o de
informa$3es para os diversos n:veis e setores da organiza$5o. ErradaA ) gest5o de competncias n5o envolve a defini$5o de processos de dissemina$5o e recupera$5o de informa$5o.
!!!"#o$%o&o'(o$()*'o'"(o+",*
51
NOES DE ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS TRT 9 Regio PROFESSORA: ANGLICA DE CAR ALHO GA0A52TO A
)<.7833 9 )<1) 9 T58 9 K: 5EG2O 9 Analista J$di'i?ri
9 @rea
Ad%inistrati-a1 8m recursos 2umanos, a competncia % utilizada como um acrNnimo con2ecido como *A), isto %, uma forma de representar as palavras' D)F D=F D*F D+F D8F *onfian$a, Aarmonia e )titudes. *apacidades, Aarmonia e )re&amento. *ompetitividade, Aierar"uia e )tividades. *on2ecimento, Aabilidades e )titudes. *olabora$5o, Aabilidades e )utonomia.
3OME*T@52OS, 8ssa foi fcil, n5o % mesmo? Kamos resgatar o conceito de competncias? ) competncia D2umana ou do indiv:duoF pode ser vista como a capacidade de PentregaQ da pessoa e, tamb%m, o con&unto de "ualifica$3es "ue a pessoa possui para entregar. ) capacidade de entrega % anloga # competncia como output, resultado ou mobiliza$5o do repertrio de con2ecimentos, 2abilidades e atitudes D*A)F de uma pessoa, en"uanto "ue o con&unto de "ualifica$3es refere;se #
competncia como input. Wogo a alternativa correta % a +( GA0A52TO D
)1.7833 9 )<1) 9 T5E93E 9 Analista J$di'i?ri
= Psi' l !ia1 ) gest5o por
competncias % uma prtica estrat%gica "ue tem como ob&etivo

D)F
elevar os indicadores de clima, diminuindo o estresse gerado pela falta !!!"#o$%o&o'(o$()*'o'"(o+",* 52
de 2abilidades para a fun$5o.

D=F
promover o desenvolvimento das e"uipes de trabal2o e a contribui$5o
social da empresa.
D*F
mel2orar o desempen2o global da organiza$5o por meio do incremento
do desempen2o individual dos funcionrios.

D+F
contribuir com o desenvolvimento pessoal de cada membro da e"uipe de
colaboradores.
D8F
oferecer ferramentas para "ue os l:deres possam gerenciar a e"uipe
atrav%s de uma metodologia participativa.
3OME*T@52OS, Kamos resgatar as principais caracter:sticas do modelo de gest5o por comptncias' ) gest5o por competncias oferece a base para a cria$5o de um con&unto consistente de crit%rios para as fun$3es de gest5o de pessoas com foco no desenvolvimento do profissional para assumir atribui$3es e
responsabilidades em n:veis crescentes de comple<idade7 Permite o alin2amento de informa$3es entre os processos de gest5o de pessoas, alimentando as prticas de avalia$5o de desempen2o,
treinamento e desenvolvimento, plane&amento de RA, recrutamento e sele$5o, remunera$5o e carreira7 *ontribui para a mel2oria do desempen2o global da organiza$5o por meio do desenvolvimento e desempen2o individual dos seus
profissionais7 Permite comunicar #s pessoas o "ue % esperado em termos de contribui$5oHagrega$5o de valor em uma linguagem comum, permitindo ade"u;los aos outros recursos "ue a organiza$5o disp3e e aos seus !!!"#o$%o&o'(o$()*'o'"(o+",* 53
NOES DE ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS TRT 9 Regio PROFESSORA: ANGLICA DE CAR ALHO valores, provendo, tamb%m, uma vis5o de "uais as necessidades futuras da empresa em termos das pessoas "ue nela trabal2am. /a% s analisar 'ada alternati-a,
D)F
elevar os indicadores de clima, diminuindo o estresse gerado pela falta
de 2abilidades para a fun$5o. ErradaA ) gest5o contribui com a mel2ora do clima, pois permite comunicar #s pessoas o "ue % esperado em termos de contribui$5oHagrega$5o de valor, mas o seu ob&etivo n5o % esse.
D=F
social da empresa. ErradaA correta a afirma$5o sobre o desenvolvimento das e"uipes, no entanto, n5o % correta a afirma$5o sobre contribui$5o social, n5o se limita somente ao social.
D*F
do desempen2o individual dos funcionrios. 3ertaA Kimos acima contribui para a mel2oria do desempen2o global da organiza$5o por meio do
desenvolvimento e desempen2o individual dos seus profissionais.

D+F
colaboradores. ErradaA ,5o se limita somente ao desenvolvimento das pessoas, como tamb%m da prpria organiza$5o.
D8F
atrav%s de uma metodologia participativa. ErradaA Permite um alin2amento das ferramentas, mas n5o % o ob&etivo Bnico e principal. GA0A52TO 3
!!!"#o$%o&o'(o$()*'o'"(o+",*
54
NOES DE ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS TRT 9 Regio PROFESSORA: ANGLICA DE CAR ALHO QUESTTES T5A0AL+ADAS *A AULA DE +OJE 1. 7833 9 T5T )6: re!i& MS;)<11 = analista >$di'i?ri ;?rea
ad%inistrati-a1 O modelo de gest5o de pessoas % a maneira pela "ual a empresa se organiza para gerenciar e orientar o comportamento 2umano no trabal2o, sendo composto por processos e prticas, "ue s5o classificados "uanto a sua natureza, ob&etivos e parCmetros em trs categorias'
movimenta$5o, desenvolvimento e valoriza$5o. )s prticas de capacita$5o, carreira e desempen2o das pessoas est5o vinculadas D)F # categoria movimenta$5o. D=F # categoria desenvolvimento. D*F # categoria valoriza$5o. D+F #s categorias movimenta$5o e valoriza$5o. D8F #s categorias desenvolvimento e valoriza$5o.
).7833 9 )<1< = T5T;I: 5EG2O 7P51 9 Analista J$di'i?ri
9 @rea
Ad%inistrati-a1. ,a gest5o estrat%gica de pessoas, o con&unto de 2abilidades e tecnologias "ue permite a uma empresa oferecer um determinado benef:cio aos clientes % denominado D)F implementa$5o estrat%gica
D=F cadeia de valor de competncia D*F competncia essencial D+F pol:ticas de gest5o de pessoas e 2abilidades
D8F ar"uitetura organizacional
4. 7833 9 )<11 9 T5T 9 6: 5EG2O 75S1 9 Analista J$di'i?ri
9 @rea
Ad%inistrati-a1. ) principal diferen$a entre o modelo de gest5o de recursos 2umanos e o de gest5o de pessoas % a de "ue
!!!"#o$%o&o'(o$()*'o'"(o+",*
55
D)F O foco passa a ser a moderniza$5o tecnolgica da organiza$5o, a busca do
consenso e a vantagem competitiva.

D=F )s pessoas passam a ser vistas como parceiros da organiza$5o, dotados
de inteligncia, personalidade, con2ecimentos, 2abilidades, competncias, aspira$3es e percep$3es singulares.

D*F )s mudan$as tornam;se rpidas, velozes, sem contiguidade com o
passado, e<igindo um processo de centraliza$5o da gest5o voltada para o controle das turbulncias e da imprevisibilidade.
D+F 4e baseia em valores como a racionalidade e a anlise "uantitativa7
autonomia e independncia corporativa e na integra$5o vertical da estrutura organizacional.

D8F
) cultura organizacional recebe forte impacto do mundo e<terior e passa a
privilegiar os sistemas 2omeostticos, com foco na estabiliza$5o dos padr3es de inova$5o da organiza$5o.
6. 7833 9 )<1) 9 TST 9 Analista J$di'i?ri
gest5o estrat%gica de pessoas surge como concep$5o empresarial a partir

D)F
dos anos 0
conceitos, o de terceiriza$5o e o de supera$5o de "uest3es trabal2istas.

D=F
tem entre seus conceitos o de capital intelectual.

D*F
deste
s%culo,
motivada
pela
globaliza$5o
amparada
pelo
desenvolvimento de TG, e tem entre seus conceitos a centraliza$5o ttica.

D+F
sociais, e tem entre seus conceitos o de capital 2umano.

D8F
RA em coloc;lo em n:vel estrat%gico, e tem, entre seus conceitos, o de liberalidade.
!!!"#o$%o&o'(o$()*'o'"(o+",*
56
NOES DE ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS TRT 9 Regio PROFESSORA: ANGLICA DE CAR ALHO K.7833 9 )<1) 9 T5T 9 L: 5e!i& Ad%inistrati-a1 enfatiza;se
D)F D=F D*F D+F D8F
7PE1 9 Analista J$di'i?ri de gest5o de
9 @rea pessoas
,os
modelos
contemporCneos
o controle centralizado e 2ierr"uico. a orienta$5o para os processos as vantagens colaborativas. a necessidade de certeza. a informa$5o segmentada.
L.7833 = 3EAL = analista de re'$rs s ($%an s1 ) rea de recursos 2umanos vem modificando sua concep$5o sobre as pessoas a partir da d%cada de 0 ./, partindo de uma vis5o de homus economicus e homus social, para um posicionamento de valoriza$5o das e<perincias das pessoas, e, depois, para a valoriza$5o de suas competncias. Os sistemas de recursos 2umanos acompan2aram essas altera$3es, e, seguindo uma se"uncia cronolgica, podemos dizer "ue evolu:ram considerando trs fases "ue focam D)F e<igncias da empresa, estrutura organizacional e v:nculo com os funcionrios. D=F pagamento de salrios, tecnologia e v:nculo com as tendncias de mercado. D*F controle administrativo, pol:ticas internas e v:nculo com as atividades da empresa. D+F e<igncias legais, t%cnicas de administra$5o de recursos 2umanos e v:nculo com os ob&etivos estrat%gicos da empresa. D8F e<igncias governamentais, m%todos de trabal2o e v:nculo com o clima organizacional.
!!!"#o$%o&o'(o$()*'o'"(o+",*
57
NOES DE ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS TRT 9 Regio PROFESSORA: ANGLICA DE CAR ALHO M. 7833 MP;5S;)<<N = assess r;@rea ad%inistra& 1 ?ma gest5o estrat%gica na rea de recursos 2umanos D)F concentra sua energia na organiza$5o de cursos voltados para uma "ualifica$5o profissional cada vez mais especializada do "uadro funcional. D=F investe na descoberta de novas fontes de recrutamento para trazer profissionais mais "ualificados para a organiza$5o. D*F foca sua atua$5o no diagnstico do perfil salarial dos cargos gerenciais da sua organiza$5o. D+F desenvolve competncias nos profissionais para "ue estes se
comprometam cada vez mais com os ob&etivos da organiza$5o. D8F amplia constantemente suas competncias, visando incorporar novas reas de atua$5o dentro da organiza$5o.
N. 7833 9 )<1) 9 T5E93E 9 Analista J$di'i?ri
9 Psi' l !ia1 ) gest5o por
competncias permite a implanta$5o de processos "ue ob&etivam estimular e criar condi$3es para o desenvolvimento das pessoas, principalmente pela possibilidade de definir o desenvolvimento profissional, como a capacidade
D)F
Para assumir atribui$3es e responsabilidades em n:veis crescentes de
comple<idade
D=F D*F D+F
Gndividual de gerenciar sua prpria carreira de forma ascendente +e e<ecutar com e<celncia as atribui$3es do cargo +e aprendizagem, "ue possibilita uma forma$5o acadmica slida e
abrangente.
D8F
+e atingir ob&etivos estrat%gicos para a organiza$5o, elevando sempre e
continuamente o n:vel de produ$5o.
I.7M8MP95S
)<11
T3E95S
A$dit r
PQ#li'
EEtern
Ad%inistra& 1 O conceito de gest5o estrat%gica se refere a um tipo de gest5o "ue se preocupa com os ob&etivos e metas da organiza$5o e com o desempen2o e as formas de atua$5o mais ade"uadas para concretiz;los. Os
!!!"#o$%o&o'(o$()*'o'"(o+",*
58
NOES DE ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS TRT 9 Regio PROFESSORA: ANGLICA DE CAR ALHO principais mecanismos e instrumentos da gest5o estrat%gica de pessoas s5o, 8I*8TO' D)F plane&amento de recursos 2umanos. D=F gest5o de competncias. D*F capacita$5o continuada com base em competncias D+F gest5o social D8F avalia$5o de desempen2o e de competncias 1<.7833 ;)<1< 9 ASSEM0LE2A LEG2SLAT2/A DO ESTADO DE SO PAULO = A!ente TC'ni' Le!islati- 1 ,o conte<to de uma gest5o de
pessoas por competncias, e<ercer a lideran$a % D)F tomar decis3es individualmente, focado nas tarefas "ue devem ser e<ecutadas com a maior competncia poss:vel. D=F compartil2ar as decis3es, envolvendo os colaboradores por meio da consulta ou da delega$5o de tarefas a partir das competncias de cada um. D*F dei<ar "ue cada colaborador decida o "ue deve fazer com base nas suas competncias individuais. D+F persuadir os colaboradores de "ue suas decis3es s5o as mel2ores e devem ser e<ecutadas sem "uestionamentos. D8F seguir com rigor as diretrizes do plane&amento, definindo com clareza as atribui$3es de cada colaborador. 11.73ESPE 9 )<11 9 TJ9ES 9 Analista J$di'i?ri 9 @rea Ad%inistrati-a 9
Espe'.fi' s = <11 pressuposto da gest5o por competncias "ue as organiza$3es, para se tornarem competitivas, ten2am como foco as
competncias essenciais ao seu negcio, tanto em seus processos produtivos "uanto nas rela$3es com seus recursos 2umanos. )F *erto !!!"#o$%o&o'(o$()*'o'"(o+",* 59
NOES DE ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS TRT 9 Regio PROFESSORA: ANGLICA DE CAR ALHO =F 8rrado
1). D833 ;)<1< 9 ASSEM0LE2A LEG2SLAT2/A DO ESTADO DE SO PAULO1 S ?m dos principais ob&etivos da 6est5o de Pessoas por
*ompetncias % D)F permitir separar os aspectos de 2abilidades, potencial, desempen2o e desenvolvimento do profissional. D=F proporcionar o alin2amento das competncias individuais #s estrat%gias organizacionais. D*F possibilitar maior especializa$5o de atua$5o, atendendo, por meio da restri$5o da mobilidade funcional, #s necessidades da nova gest5o. D+F priorizar o cargo em vez do profissional, de maneira a aproveitar os recursos dispon:veis aos resultados do negcio. D8F direcionar o foco de atua$5o nos processos e no desenvolvimento da organiza$5o.
14. 73ESPE 9 )<1< 9 A02* 9 AGE*TE T3*23O DE 2*TEL2GR*32A 9 @5EA DE ADM2*2ST5ADO1 ) gest5o de pessoas deve ser adotada como modelo de gest5o organizacional, uma vez "ue as pessoas s5o o principal ativo das organiza$3es.
16. 7A3A8E 9 )<<I 9 MPE9S3 9 Analista d
MinistCri
PQ#li' 1
)tualmente, as empresas necessitam das pessoas como parceiras e n5o mais como meros recursos, uma vez "ue os empregados contribuem com seus con2ecimentos, capacidades e 2abilidades, proporcionando decis3es e a$3es "ue dinamizam a organiza$5o.
!!!"#o$%o&o'(o$()*'o'"(o+",*
60
NOES DE ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS TRT 9 Regio PROFESSORA: ANGLICA DE CAR ALHO Gdentifi"ue as caracter:sticas "ue correspondem #s pessoas como parceiras da organiza$5o.
45o corretas as caracter:sticas'

D)F D=F D*F D+F D8F
E ; R ; L ; 0/ ; 00. 0 ; . ; 1 ; M ; E. M ; J ; R ; 0/ ; 00. .;1;M;L; ; 0/.
1 ; M ; E ; 0/ ; 00.
1K. 73ESPE 9 )<<N 9 T3U 9 Analista de 3 ntr le EEtern
9 Gest&
de
Pess as1 ) rea de gest5o de pessoas deve estar ligada ao departamento administrativo da empresa, n5o 2avendo necessidade de estar pr<ima da cBpula diretiva da organiza$5o.
D)F D=F
*erto 8rrado
1L. 73ESPE 9 )<1< 9 A02* 9 AGE*TE T3*23O DE 2*TEL2GR*32A 9 @5EA DE ADM2*2ST5ADO1 ) administra$5o de pessoal, uma das fases do processo de evolu$5o da gest5o de pessoas, tin2a por finalidade conferir
!!!"#o$%o&o'(o$()*'o'"(o+",*
61
NOES DE ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS TRT 9 Regio PROFESSORA: ANGLICA DE CAR ALHO "ualidade # rela$5o entre capital e trabal2o e operacionalizar os servi$os de recursos 2umanos. D)F D=F *erto 8rrado
1M. 73ESPE 9 )<11 9 TJ9ES 9 Analista J$di'i?ri
gest5o de pessoas veio substituir a administra$5o de recursos 2umanos, por"ue, entre outros motivos, esta considerava as pessoas patrimNnio da organiza$5o.
D)F D=F
*erto 8rrado
1N. 73ESPE 9 )<11 9 P5E/23 9 Analista Ad%inistrati-
9 @rea
Ad%inistrati-a1 )s prticas de gest5o de pessoas devem gerar e sustentar recursos estrat%gicos, desenvolver capacidades e competncias organizacionais e criar organiza$3es mais fle<:veis e inteligentes "ue as de seus competidores. D)F D=F *erto 8rrado
1I.73ESG5A*52O 9 )<11 = Petr #r?s = Ad%inistrad r1 ,a era da informa$5o, as organiza$3es precisam ser 2beis na gest5o do con2ecimento. ) gest5o por competncias % uma proposta "ue visa a au<iliar no alcance desse ob&etivo. ) gest5o por competncias envolve a
D)F
cria$5o de um banco de talentos interno "ue inclua as 2abilidades e as
lacunas de forma$5o das pessoas da organiza$5o.
!!!"#o$%o&o'(o$()*'o'"(o+",*
62
D=F
cria$5o de um banco de informa$3es e casos, em "ue os funcionrios
registram e compartil2am suas informa$3es, e<perincias, ideias, problemas, solu$3es.

D*F
cria$5o de um mapa de processos e competncias, "ue pode ser feito
pela e"uipe de trabal2o e permite ampliar a vis5o sistmica das tarefas realizadas.
D+F
forma$5o de grupos de profissionais "ue se reBnem periodicamente para
trocar ideias e e<perincias.

D8F
defini$5o de um processo cont:nuo de dissemina$5o e recupera$5o de
informa$3es para os diversos n:veis e setores da organiza$5o.
)<.7833 9 )<1) 9 T58 9 K: 5EG2O 9 Analista J$di'i?ri
9 @rea
Ad%inistrati-a1 8m recursos 2umanos, a competncia % utilizada como um acrNnimo con2ecido como *A), isto %, uma forma de representar as palavras'
D)F D=F D*F D+F D8F
*onfian$a, Aarmonia e )titudes. *apacidades, Aarmonia e )re&amento. *ompetitividade, Aierar"uia e )tividades. *on2ecimento, Aabilidades e )titudes. *olabora$5o, Aabilidades e )utonomia.
)1.7833 9 )<1) 9 T5E93E 9 Analista J$di'i?ri
= Psi' l !ia1 ) gest5o por
competncias % uma prtica estrat%gica "ue tem como ob&etivo

D)F
elevar os indicadores de clima, diminuindo o estresse gerado pela falta
de 2abilidades para a fun$5o.
!!!"#o$%o&o'(o$()*'o'"(o+",*
63
D=F
social da empresa.
D*F
do desempen2o individual dos funcionrios.

D+F
colaboradores.
D8F
atrav%s de uma metodologia participativa.
GA0A52TO
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11
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14
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1K
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NOES DE ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS TRT 9 Regio PROFESSORA: ANGLICA DE CAR ALHO Ol, tudo bem?

45o os meus votos.

Prof. Anglica de Carvalho e Mariana Lima

Prof. Anglica de Carvalho e Mariana Lima

O QUE UM MODELO DE GESTO DE PESSOAS?

deve p ssi#ilitar $%a !est&

comportamento 2umano7 e o modelo estrat%gico de !est&

DESE*+O DO MODELO DE GESTO DE PESSOAS

Prof. Anglica de Carvalho e Mariana Lima

Prof. Anglica de Carvalho e Mariana Lima

remunera$5o, premia$5o, e servi$os e facilidades.

Prof. Anglica de Carvalho e Mariana Lima

MODELOS DE GESTO DE PESSOAS = E/OLUDO DOS MODELOS

MODELO DE GESTO DE PESSOAS A5T23ULADO 3OMO DEPA5TAME*TO DE PESSOAL

3 nteEt , A Era da 2nd$striali"a&

e si%plifi'a& contribuiu com

Prof. Anglica de Carvalho e Mariana Lima

Prof. Anglica de Carvalho e Mariana Lima

d s sindi'at s, fazendo com "ue o RA

Prof. Anglica de Carvalho e Mariana Lima

3 nteEt , A Era da 2nd$striali"a& a partir d

de 5e'$rs s +$%an s de 5e'$rs s +$%an s come$a a ser utilizado a

das pess as. ) )dministra$5o de Recursos Aumanos

MODELO EST5ATG23O DE GESTO DE PESSOAS

3 nteEt , A Era da 2nf r%a&

$ Era da ' %petiti-idade /, e "ue vivemos at% os

) era da informa$5o, "ue teve in:cio na d%cada de 0

%ais i%p rtante.

Prof. Anglica de Carvalho e Mariana Lima

pera'i nais e passa a ser na

das pess asB -anta!e%

,o "uadro a seguir apresentamos de forma resumida as trs fases da 6est5o de Pessoas'

Prof. Anglica de Carvalho e Mariana Lima

Ad%inistra& de 5e'$rs s +$%an s

Responsabilidade de lin2a e fun$5o de staff +epartamentalizada e ttica

+ecis3es vindas da cBpula da rea e a$3es centralizadas no rg5o de RA.

)trair e manter os mel2ores funcionrios

*riar a mel2or empresa e a mel2or "ualidade de trabal2o.

-uadro' 8volu$5o dos !odelos 9onte' adaptado de *2iavenato, ./0/

).7833 9 )<1< = T5T;I: 5EG2O 7P51 9 Analista J$di'i?ri

organiza$5o colocar em prtica as suas estrat%gias7

ErradaA 3adeia de -al r de ' %petFn'ia' o "ue podemos observar

3 rretaA 3 %petFn'ia essen'ial, % o con&unto de 2abilidades e

ErradaA P l.ti'as de !est&

de pess as e (a#ilidades, s5o conceitos

r!ani"a'i nal, pode ser definida como todos os

4. 7833 9 )<11 9 T5T 9 6: 5EG2O 75S1 9 Analista J$di'i?ri

consenso e a vantagem competitiva.

de inteligncia, personalidade, con2ecimentos, 2abilidades, competncias, aspira$3es e percep$3es singulares.

autonomia e independncia corporativa e na integra$5o vertical da estrutura organizacional.

) cultura organizacional recebe forte impacto do mundo e<terior e passa a

6. 7833 9 )<1) 9 TST 9 Analista J$di'i?ri

gest5o estrat%gica de pessoas surge como concep$5o empresarial a partir

/, com a releitura do papel de RA, tendo, entre seus

conceitos, o de terceiriza$5o e o de supera$5o de "uest3es trabal2istas.

dos anos 0 R/, decorrente da crise do petrleo e de outros fenNmenos, e

tem entre seus conceitos o de capital intelectual.

desenvolvimento de TG, e tem entre seus conceitos a centraliza$5o ttica.

da d%cada de 0 L/, decorrente de altera$3es nos cenrios econNmicos e

sociais, e tem entre seus conceitos o de capital 2umano.

da d%cada de 0 R/, motivada pela vontade de grupos de profissionais de

RA em coloc;lo em n:vel estrat%gico, e tem, entre seus conceitos, o de liberalidade.

Prof. Anglica de Carvalho e Mariana Lima

/, com a releitura do papel de RA, tendo, entre seus

o controle centralizado e 2ierr"uico. a orienta$5o para os processos !!!"#o$%o&o'(o$()'o'"(o+", 19

8ATO5ES 3OD232OA*TES DE 3ADA MODELO

8ATO5ES 3OD232OATES DO MODELO DE DEPA5TAMETO DE PESSOAL Te'n l !ia ad tada

8ATO5ES 3OD232OA*TES DO MODELO DE ADM22ST5ADO DE 5E3U5SOS +UMAOS Te'n l !ia ad tada

8ATO5ES 3OD232OA*TES DO MODELO DE GESTO DE PESSOAS