III Simpsio Brasileiro de Gesto e Economia da Construo III SIBRAGEC UFSCar, So Carlos, SP - 16 a 19 de setembro de 2003

ANLISE DE RESTRIES: DEFINIO E INDICADOR DE DESEMPENHO

CODINHOTO, Ricardo (1); MINOZZO, Diego Luis (2); HOMRICH, Maria Carolina (3); FORMOSO, Carlos Torres (4)
(1) Arquiteto, Mestrando do Programa de Ps-graduao em Engenharia Civil da UFRGS Av. Osvaldo Aranha, n. 99 3o andar Porto Alegre. CEP 90035-190 e-mail: codinhoto@cpgec.ufrgs.br (2) Graduando em Engenharia Civil, auxiliar de pesquisa do Programa de Ps-graduao em Engenharia Civil da UFRGS e-mail: diegomzom@yahoo.com.br (3) Graduando em Engenharia Civil, auxiliar de pesquisa do Programa de Ps-graduao em Engenharia Civil da UFRGS e-mail: m.carolina@terra.com.br (4) PhD, Professor e Pesquisador do Programa de Ps-graduao em Engenharia Civil da UFRGS email: formoso@vortex.ufrgs.br

RESUMO
Desde a sua concepo, o modelo de PCP/NORIE (planejamento e controle da produo/Ncleo Orientado para Inovao da Edificao) vem sendo aprimorado por diversos pesquisadores. Este modelo fundamenta-se na reduo das incertezas do processo de produo atravs da hierarquizao do planejamento em nveis de longo, mdio e curto prazo. O planejamento de mdio prazo tem como funes: planejar atividades para uma janela de tempo superior a de curto prazo e identificar as restries execuo dessas. A identificao e remoo de restries no tempo adequado so meios utilizados para proteger a produo das incertezas desse processo. Sendo este o foco do trabalho, o objetivo do mesmo propor uma definio para restries e um mtodo de clculo de remoo das mesmas. O mtodo de pesquisa envolveu a realizao de um estudo de caso em uma construtora de Porto Alegre RS e constituiu-se do acompanhamento de reunies de planejamento de mdio prazo, coleta de planos, de listas de restries e do clculo do ndice de Remoo de Restries (IRR). Os resultados mostraram que o monitoramento da remoo das restries proporcionou o aumento do comprometimento com o planejamento de mdio prazo. Como contribuio terica ao modelo de PCP foi proposta uma definio de restrio.

ABSTRACT
Constraints must be identified at the look ahead planning level and their removal is necessary to to create a window of reliability for the production system. Such constraints must be thoroughly identified and monitored. The aim of this paper is to propose a concept for look ahead planning constraints and to suggest a performance indicator for the effectiveness of constraint removal. It is based on the preliminary results of an exploratory case study carried out in medium size construction company form the state of Rio Grande Sul - Brazil. One of the main conclusions of the study is that monitoring the removal of constraints has increased the commitment and effectiveness at the look ahead planning. Palavras chave: Planejamento e Controle da Produo, Planejamento de Mdio Prazo, Restries.

Keyword: Production Management and Control, Look Ahead Planning, Constraints.

INTRODUO

A maior causa das falhas em concluir as metas do plano de curto prazo a no remoo de restries (Ballard, 2000). Restries so atividades gerenciais, necessidades fsicas, financeiras e de informaes de projeto que se no disponibilizadas no momento, na quantidade e especificao corretas, impedem a programao dos pacotes1 de trabalho r elacionados s mesmas. Necessitam de um responsvel por remov-las, uma data limite para a remoo e uma tarefa a ser executada atribuda a elas. So exemplos de restrio: entrega de materiais, treinamento, contratao de mo de obra e envio de projeto para produo. A identificao e remoo das restries so atividades gerenciais realizadas conjuntamente com o planejamento de mdio prazo que requerem controle para serem eficazes. No entanto, os gerentes tm negligenciado o monitoramento na realizao da identificao e remoo das restries. Desse modo, buscando contribuir para o aumento da eficincia e eficcia do planejamento e controle da produo, nesse artigo so propostas diretrizes para a identificao e monitoramento das restries e um indicador de desempenho para a avaliao da eficcia no controle da remoo das restries. Esse indicador foi implementado durante a execuo de um empreendimento industrial realizada por uma empresa construtora de mdio porte de Porto Alegre. Como contribuio adicional, foram desenvolvidas planilhas eletrnicas para facilitar a coleta, manipulao e a divulgao dos dados. Planejamento e Controle da Produo Desde sua concepo, o modelo de PCP do NORIE/UFRGS vem sendo estudado e aprimorado por diversos pesquisadores (Ballard e Howell, 1997; Ballard, 2000; Bernardes, 2001). Segundo Formoso et al. (1999), o modelo de PCP est fundamentado na reduo das incertezas atravs da hierarquizao dos planos. Neste modelo proposta a diviso do planejamento e controle da produo em trs nveis hierrquicos: longo, mdio e curto prazo. O planejamento de longo prazo ou master plan consiste no primeiro nvel de planejamento ao qual cabe o estabelecimento das metas de longo prazo do empreendimento a serem alcanadas. Nesse nvel, so estabelecidos os ritmos dos processos, o plano de ataque da obra e as atividades a serem executadas minimamente detalhadas. O plano de mdio prazo, tambm denominado de look ahead, tem a funo de vincular as metas fixadas no longo prazo com aquelas designadas no curto prazo (Formoso et al. 1999). Cabe a esse nvel, o planejamento das atividades a serem executadas algumas semanas frente, sendo possvel identificar e remover as restries execuo destas tarefas antecipadamente. A anlise de restries realizada nesse nvel de planejamento, porm, de acordo com o prazo de execuo da obra, essa anlise pode ser realizada tambm no longo prazo para recursos com longo lead time de aquisio. Segundo Bernardes (2001), a anlise de restries permite um aumento na continuidade das operaes no canteiro, aumentando a eficcia do planejamento.

Conjunto de tarefas similares a serem realizadas, freqentemente em uma rea bem definida, utilizando informaes de projeto especificas, bem como material, mo-de-obra e equipamentos, e tendo seus prrequisitos completados em tempo hbil a execuo (CHOO et al., 1999 apud BERNARDES, 2001).

Por fim, o plano de curto prazo tem o papel de orientar a execuo da obra. Nesse plano so programadas as atividades para um horizonte de planejamento inferior ao horizonte de mdio prazo (habitualmente uma semana). Depois de planejados os pacotes, estes so consensados entre o gerente de planejamento o responsvel pela execuo do pacote planejado. Para que as atividades programadas no plano de mdio prazo sejam includas no plano de curto prazo necessrio que as mesmas tenham suas restries eliminadas (Formoso et al. 1999). Uso de Indicadores de Desempenho no Planejamento e Controle da Produo A medio de desempenho tem sido utilizada como fonte de dados que auxiliam o processo de tomada de deciso, ao mesmo tempo em que proporciona dados e informaes necessrias para o controle do processo de planejamento (Formoso & Lantelme, 2000). De acordo com Alarcn (1997), pelo uso de indicadores que se avalia o desempenho do sistema de produo e se estabelecem padres que, se implementados, podem melhorar a qualidade da informao disponvel para a tomada de deciso. A esse respeito, os indicadores de desempenho devem obedecer alguns critrios fundamentais para assegurar a disponibilidade dos dados e dos resultados obtidos no processo de medio. De acordo com Lantelme (1994), os critrios para o estabelecimento de indicadores so: ser de formulao simples, passvel de entendimento e compreenso por todas as pessoas envolvidas no processo; apresentar um grau satisfatrio de representatividade das atividades e resultados gerados; ser calculados com dados disponveis ou facilmente obtidos e, principalmente confiveis.

Para o modelo de PCP so vrios os indicadores de medio de desempenho. Um dos principais indicadores utilizado em nvel de curto prazo o Percentual de Pacotes Completos (PPC), que obtido atravs do quociente entre o total de atividades de produo integralmente executadas e o total de atividades programadas. Segundo Oliveira outras medidas podem ser utilizadas, tais como: Percentual do Planejamento Concludo por Subempreiteiro (PPC/S), Projeo de Prazo da Obra (PPO), Desvio de Ritmo (DR), Percentual de solicitaes irregulares de material (Psem), Percentual de entregas irregulares de material (Pmat ), Percentual de atividades iniciadas no prazo (PAP), Percentual de atividades completadas na durao prevista (PDP) (Oliveira, 1999) e ndice de Remoo das Restries (IRR), proposto neste trabalho. 2 MTODO DE PESQUISA

Para este estudo foi adotada a estratgia de estudo de caso com interveno, no qual o objeto de anlise foi a execuo de um empreendimento industrial e a unidade de anlise foi o planejamento de mdio prazo de produo, em especfico a anlise de restries. De acordo com Yin (1994), o estudo de caso uma estratgia aplicada quando o pesquisador se defronta com questes do tipo como e por que, quando tem pouco controle sobre os eventos e o foco se encontra em fenmenos contemporneos inseridos em algum contexto da vida real.

O presente estudo foi composto pela reviso bibliogrfica referente ao tema e pela realizao de um estudo emprico. A reviso bibliogrfica, realizada durante o estudo emprico, investigou tpicos relacionados ao planejamento e controle da produo e anlise de restries. O objetivo da reviso foi levantar prticas e problemas encontrados na remoo de restries. O estudo emprico teve como objetivo analisar as causas do no cumprimento dos planos de curto prazo de produo, a remoo das restries no plano de mdio prazo, e a implementao do IRR e o horizonte de planejamento verificado no mdio prazo. As fontes de evidncia relacionadas ao planejamento de mdio prazo de produo foram os planos de mdio prazo, as listas de restries, o registro do processo realizado pelos pesquisadores e o caderno de campo. No curto prazo, utilizou-se as planilhas de planejamento de curto prazo. Este estudo foi composto de trs etapas, sendo elas denominadas planejamento, desenvolvimento e anlise, descritas a seguir. A etapa de planejamento envolveu o levantamento de dados pertinentes ao empreendimento para a caracterizao do contexto no qual o estudo foi desenvolvido. Foram levantados dados referentes relao de profissionais contratados pela construtora e pelo cliente, tipo e escopo de contratao, desenho do sistema de planejamento e controle adotado e ainda informaes gerais acerca do prprio empreendimento. Esses dados serviram de suporte elaborao da modelagem do processo de planejamento e da adequao da interveno proposta para a pesquisa. A etapa de desenvolvimento teve como objetivo a coleta de dados, avaliao e anlise preliminar dos resultados. As informaes e fontes de evidncia utilizadas foram coletadas a partir da observao participante, observao direta e coleta de documentos. Por ltimo, em apoio etapa de anlise, foram realizadas algumas discusses entre os membros do grupo de gerenciamento do NORIE/UFRGS. Nessas discusses foram apresentados os resultados e uma definio para restries. Esse modo de conduo do estudo teve como objetivo aumentar a confiabilidade dos resultados que dependiam da interpretao dos pesquisadores. DESCRIO DA EMPRESA A construtora Porto2 , fundada em 1983, uma empresa de mdio porte de Porto Alegre que atua no mercado de obras rpidas, em geral contratadas pela iniciativa privada dos setores industrial, hospitalar e comercial. Essa empresa tem realizado nos ltimos anos diversos trabalhos com o Grupo de Gerenciamento e Economia da Construo do NORIE/UFRGS. Dentre as intervenes realizadas na construtora, destaca-se a implementao do modelo de Planejamento e Controle da Produo proposto por Formoso et al. (1999). Este modelo vem sendo implementado na empresa desde 1999 e tem sido alvo de vrios estudos que visam ao seu aprimoramento e manuteno. A forma de atuao da construtora Porto no mercado da construo civil tem permitido aos pesquisadores do NORIE amplas possibilidades de investigao sobre o PCP. Devido aos arranjos contratuais que a empresa estabelece com seus clientes finais e seus parceiros, bem como a forma como realiza suas obras, possvel o acompanhamento dos empreendimentos em curto espao de tempo. Dada a velocidade com que acontecem as atividades nestas obras, possvel para os pesquisadores avaliar diferentes questes de pesquisa e interagir de forma intensa com os principais envolvidos no empreendimento em estudo.

Os nomes das empresas envolvidas, assim como dos empreendimentos so fictcios.

ESTUDO DE CASO

A primeira reunio relativa ao estudo foi realizada em junho de 2001 e contou com a participao de um dos diretores da empresa, do gerente de planejamento, do engenheiro da produo e de um grupo de pesquisadores do NORIE. Nessa ocasio, o diretor da construtora Porto exps o histrico da contratao da construtora para a realizao de dois laboratrios para a Plano Petroqumica (cliente final), denominados laboratrio Catal e laboratrio Poli. Devido as caractersticas inerentes ao estudo, apenas o empreendimento Poli foi estudado. O empreendimento Poli era composto da reforma de uma edificao existente com cerca de 830m2 e da ampliao desta em mais 1600m2 . Nesse empreendimento havia requisitos relacionados concepo que aumentavam a complexidade do produto. So exemplos desses requisitos, o controle rigoroso de temperatura e umidade e a execuo de uma torre com dezesseis metros de p direito. Este empreendimento foi objeto de uma concorrncia entre vrias empresas construtoras. Para a realizao das propostas de oramento e cronograma, essas empresas receberam do cliente final, alm do estudo preliminar de arquitetura, a determinao de um prazo para a execuo do empreendimento. A Plano Petroqumica solicitou construtora Porto vrias revises de oramento e, por fim, a contratao foi realizada em maio de 2001. O prazo para execuo do empreendimento foi de seis meses e inclua o desenvolvimento do projeto arquitetnico e complementares. A partir da contratao, a construtora Porto iniciou as negociaes com seus fornecedores, a maioria deles contratados para o fornecimento de subsistemas, ou seja, dentre os servios prestados estavam includos a elaborao do projeto, a fabricao de componentes, em alguns casos fora do canteiro e a sua instalao. Foram contratados os subsistemas de estaqueamento, estrutura de concreto pr-fabricado, estrutura metlica, ar condicionado, instalaes eltricas, instalaes hidrossanitrias e instalaes para exausto e utilidades (instalaes para gases, produtos qumicos e gua no-potvel). Nesse empreendimento, foi acordado entre os participantes que o planejamento deveria seguir uma subdiviso hierrquica em trs nveis. O plano de longo prazo desenvolvido na fase de oramento deveria ser atualizado conforme a necessidade. J o planejamento de mdio prazo de produo deveria ocorrer semanalmente, sendo produzido um plano para um horizonte de trs semanas frente. Quanto ao planejamento de curto prazo de produo, este deveria ser realizado semanalmente e dois dias aps a realizao da reunio de mdio prazo. Por ltimo, as reunies de planejamento de curto prazo de projeto deveriam acontecer semanalmente e um dia aps a reunio de mdio prazo de produo. As relaes entre esses planos esto apresentadas de forma simplificada na figura 1.
Retroalimentao Plano de Longo Prazo de Produo Planejamento de Mdio Prazo de Produo Anlise de Restries Plano de Curto Prazo de Produo Plano de Curto Prazo de Projeto

Figura 1 Relao entre os nveis de planejamento A coordenao das reunies do planejamento de mdio prazo da produo foi exercida pelo gerente de planejamento da empresa. Alm desse gerente, participavam dessas

reunies o engenheiro da produo, o tcnico de segurana, o mestre da obra e trs pesquisadores do NORIE. Os fornecedores de sistemas e subempreiteiros tinham sua participao limitada ao perodo em que estivessem sendo tratados assuntos referentes aos seus servios. Nessas reunies o gerente de planejamento elaborava os planos em conjunto com os demais participantes. Os planos eram ento disponibilizados em uma planilha eletrnicai contendo as tarefas, os prazos para execuo, os responsveis e as restries relacionadas aos planos (caso houvesse) (figura 2). As restries eram listadas a parte e sua programao considerava as restries, os responsveis e as datas limites para sua remoo. Na planilha de restries havia campos em que era possvel anotar a data em que a restrio havia sido removida ou a causa de no remoo conforme ocorresse (figura 3).

Figura 2 Planilha eletrnica de planejamento de mdio prazo.

Figura 3 Planilha eletrnica de lista de restries. Ao todo, foram acompanhadas 28 reunies de planejamento de mdio prazo, realizadas semanalmente e com durao em torno de 2 horas. Nessas reunies, a implementao do IRR foi proposta a partir da 13a semana de execuo do empreendimento. Para as reunies planejamento de curto prazo de produo ficou estabelecido que estas deveriam ocorrer semanalmente sob coordenao do engenheiro da produo. Nestas reunies eram planejadas as tarefas a serem executadas, os responsveis pela execuo de cada tarefa e o prazo de execuo (para um horizonte de uma semana). Por no ser objeto deste estudo, essas reunies no foram acompanhadas pelos pesquisadores. Entretanto foram coletados como fontes de evidncia, os dados referentes ao PPC e a anlise das causas do no cumprimento dos planos. CLASSIFICAO DAS RESTRIES Depois de realizada a coleta de dados, uma das dificuldades encontradas pelos pesquisadores foi o estabelecimento de parmetros para a formulao do IRR. Depois de algumas anlises, devido principalmente ao rpido andamento da obra e grande quantidade de restries programadas foi proposta a classificao das restries segundo sua data limite para remoo. Para isso, foi levado em considerao o ciclo de

planejamento proposto (semanal), que adicionalmente tornou possvel avaliar a abrangncia do horizonte planejado. A descrio das classes propostas apresentada a seguir: Anterior: restries que no foram removidas no prazo previsto, e que por isso tiveram sua data limite reprogramada; Extra: restries identificadas nas reunies de planejamento de modo emergencial, e que deveriam ser removidas at a data de realizao da reunio de curto prazo; S1: restries com data limite de remoo na primeira semana do horizonte de planejamento; S2: restries com data limite de remoo na segunda semana do horizonte de planejamento; S3: restries com data limite de remoo na terceira semana do horizonte de planejamento; Excedente : restries com data limite de remoo alm do perodo do horizonte de planejamento.

Clculo do IRR Dada a importncia em remover as restries da primeira semana do horizonte de planejamento e do horizonte de planejamento igual a trs semanas, para este estudo, foram propostas duas formas para o clculo do IRR. Por serem complementares denominou-se IRR combinado o ndice composto pelo IRRS1 (semana 1) e IRRT (Total). O IRRs1 (1) obtido pela razo entre o nmero de restries da primeira semana removidas pelo nmero de restries planejadas para o mesmo perodo. J o IRRT (2) obtido pela razo entre o nmero de restries removidas ao final do ciclo de planejamento de mdio prazo e o nmero de restries planejadas para o mesmo perodo. As respectivas frmulas de clculo do IRRS1 e do IRRT esto apresentadas abaixo:

IRRS1=
Em que: IRRS1: RRS1: RS1: IRRT: RR: RT:

RRS1 RS1
(1)

IRRT=

RR RT
(2)

ndice de Remoo de Restries da Semana 1; Nmero de restries da primeira semana que foram removidas; Nmero de restries planejadas para a primeira semana; ndice de Remoo de Restries Total; Nmero de restries removidas ao final de um ciclo de planejamento; Nmero de restries planejadas para o ciclo de planejamento.

RESULTADOS A primeira anlise, realizada quanto ao no cumprimento dos planos de curto prazo, corroboram o trabalho de Ballard (1997). Aps a anlise dos resultados obtidos, foi

possvel observar que cerca de 41,5% das causas do no cumprimento estava relacionada no remoo das restries (Figura 4).
Pr-requisito no atingido Alterao de projeto Alterao de projeto Problema no previsto na execuo Problema no previsto na execuo Atraso na tarefa predecessora Atraso na tarefa predecessora Falta de programao de mo-de-obra Falta de programao de mo-de-obra Modificao dos planos Modificao dos planos Imcompatibilidade entre projetos Imcompatibilidade entre projetos Solicitao de modificao dos servios Solicitao de modificao dos servios Baixa produtividade Baixa produtividade Solicitao de paralisao dos servios Solicitao de paralisao dos servios Falta de materiais do empreiteiro Falta de materiais do empreiteiro Problema na gerncia do servio Problema na gerncia do servio M especificao da tarefa M especificao da tarefa Absentesmo Absentesmo M qualidade do projeto M qualidade do projeto Condies adversas do tempo Condies adversas do tempo Falta de projeto Falta de projeto Superestimao da produtividade Superestimao da produtividade Falta de programao de materiais Falta de programao de materiais 0
Pr-requisito no atingido

1 2 2 3 4 4 5 5 5 5 6 6 7 8 11 14 16 17 35 5 10 15 20 25 30 35 Restries Outros 40

Figura 4 Causas do no cumprimento dos planos de curto prazo Em relao remoo das restries, foi possvel observar que no perodo anterior a implementao do indicador (anterior semana 13) os valores do IRR combinado obtidos no apresentavam regularidade na remoo (figura 5). A mdia de remoo foi em torno de 30% com coeficiente de variao em torno de 1. A partir da implementao, a mdia aumentou para cerca de 70% e o coeficiente de variao reduziu para cerca de 0,25.
100% 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 1 0% 2 3 4 5 0% 6 7 0% 8 0% 9 10 62% 50% 40% 30% 14% 0% 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 47% 41% 100% 89% 76% 79% 79% 75% 71% 64% 47% 80% 92%

IRR

Semana

Antes da implantao: Mdia: 34,07% coeficiente de variao:1,07 Depois da implantao: Mdia: 72,25% coeficiente de variao:0,22

Figura 5 IRRS1 semanal Comparativamente, os resultados obtidos para o IRRS1 foram em sua maioria superiores aos resultados do IRRT (figura 7). Isso ocorreu devido ao gerente da obra eliminar preferencialmente as restries prioritrias liberao dos pacotes de trabalho no planejamento de curto prazo. Tambm ocorreu devido ao nmero de restries programadas para a primeira semana do horizonte de planejamento ter sido maior que para as semanas seguintes, conforme figura 8. Como mencionado, a construtora Porto adotou o horizonte de trs semanas para o planejamento de mdio prazo. Entretanto, verificou-se que as restries eram planejadas para um horizonte de at cinco semanas, extrapolando a janela de planejamento, e que a maior parte das restries foi planejada para primeira e segunda semana (figura 8).

100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 1 2 0% 0% 3 4 5 62% 59% 50% 40% 60%

100% 89%

100% 89% 76% 79% 79% 77% 64% 47% 47% 31% 30% 29% 10% 14% 11% 0% 0% 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 IRRS1 23 24 IRRT 41% 48% 71% 71% 73% 75% 75% 64% 52% 47% 44% 81% 92%

80%79%

68%

25%

0% 6

0% 7

0% 8

0% 0% 9 10

Semana

Figura 7 comparativo entre IRR semana 1 versus IRR total A esse respeito, observou-se que os gerentes apresentam dificuldades na elaborao do plano de mdio prazo. Uma das dificuldades est relacionada ao fato de que o gerente consegue visualizar com clareza apenas as tarefas para um curto horizonte de planejamento. Para a anlise de restries, alm da no visualizao para longos horizontes de planejamento, constatou-se que os gerentes tm dificuldades em identificar todas as restries relacionadas s tarefas independentemente do prazo.
100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

53,35%

27,95% 4,13% 1,38% Anterior Extra S1 S2 S3 Excedente 6,69% 6,50%

Total de Restries: 508

Figura 8 Distribuio das restries pelo horizonte de planejamento

CONSIDERAES FINAIS

Atravs deste estudo, foi possvel constatar que mtodo adotado para o clculo do ndice de remoo de restries atende aos requisitos de simplicidade de clculo e compreenso dos resultados, representatividade e facilidade na obteno dos dados. Quanto coleta dos dados, recomenda-se que seja realizada com a mesma periodicidade do planejamento de curto prazo e, se possvel, adjunto uma funo gerencial j existente na rotina da empresa. Atravs da observao dos dados referentes evoluo do IRR semanal percebeu-se que aps o incio do monitoramento o gerente de obra passou a dedicar maior empenho em remover restries, uma vez que o indicador passou a gerar informaes sobre o trabalho do mesmo. No entanto, apesar do aumento da mdia e reduo da variabilidade, observou-se que para o IRR houve uma tendncia de reduo dos valores medida que se aproximou o final da obra. Quanto aos indicadores propostos, constatou-se que o IRRT mede a eficcia do planejamento por que analisa a remoo das restries para o horizonte de planejamento

utilizado no mdio prazo. Por sua vez, o IRRS1, mostra a eficcia do processo de remoo, j que a anlise diz respeito a primeira semana desse horizonte. Percebeu-se tambm, atravs da anlise dos dados coletados, a tendncia de reduo do nmero de pacotes de trabalho disponveis para incluso no plano de curto prazo, medida que o IRR diminui, o que possivelmente acarretar atrasos na produo. Tambm importante salientar que no h relao entre o IRR e o PPC. Os resultados altos ou baixos de IRR tm relao com o nmero de pacotes possveis de serem planejados e no se os pacotes foram executados. Isto significa dizer que o PPC no ser afetado em funo da variao do nmero de pacotes planejados. Corroborando os estudos realizados por Ballard (1997), foi possvel observar que os gerentes apresentam dificuldades na identificao de restries para um horizonte superior a trs semanas. 6 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

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Desenvolvidas pelos pesquisadores Kleber Belmonte e Ricardo Codinhoto.