o seguinte: as teorias motivacionais esto em 2 grande grupos: 1) Teorias de processo (COMO as pessoas so motivadas): Envolvem o CV [Crenas e Valores] esto

presentes: a teoria da expectativa, equidade, condicionamento, etc. 2) Teorias de contedo (O QUE vai te motivar): envolvem a DE/MO/RA [Desejos,Motivos, Razes] esto presentes: teoria das necessidades Maslow, 2 fatores, X e Y, etc. O erro da questo que ela misturou as influncias, j que a teoria das necessidades esto dentro das teorias de contedo as quais envolvem a DE/MO/RA. Assim, s est correto a parte de "desejos", pois as crenas e valores so influncias das teorias de processo.

. Segundo Herzberg, conforme a teoria dos dois fatores, a motivao do empregado depende de fatores relacionados ao ambiente de trabalho (ou fatores higinicos, ou extrnsecos ao cargo) e de fatores relacionados ao cargo (ou fatores motivacionais, ou intrnsecos ao cargo). Exemplo de fatores higinicos ou relacionados ao ambiente de trabalho (administrados e decididos pela empresa): o salrio, os benefcios sociais, o tipo de chefia ou superviso que as pessoas recebem de seus superiores, as condies fsicas e ambientais de trabalho, as polticas e diretrizes da empresa, o clima de relaes entre a empresa e as pessoas que nela trabalham, os regulamentos internos, etc Exemplo de fatores motivacionais ou relacionados ao cargo do empregado (sob controle do indivduo): crescimento individual, reconhecimento profissional, necessidades de autoreavaliao

TEORIAS DE CONTEDO Teoria da Hierarquia das Necessidades - Maslow Teoria ERC Alderfer Teoria dos Dois Fatores - Herzberg Teoria Da Realizao ou Teoria das Necessidades Adquiridas McClelland TEORIAS DE PROCESSO Teoria da Expectao Vroom Teoria da Equidade Stacy Adams Teoria do Reforo Skinner

O desempenho humano, resultado da motivao e das competncias para a realizao do trabalho, est relacionado inexistncia ou pouca incidncia de obstculos contextuais. Para que respondam a essa questo, necessrio que saibam a seguinte continha: Desempenho = Capacidade (Competncia e Habilidade) + Motivao (Atitude) + Suporte organizacional Ou seja, essas 3 determinantes - capacidade, motivao e suporte organizacional - so primodiais e sem qualquer uma delas, no h de se falar em DESEMPENHO. Com base nisso, pensemos: a) No basta a pessoa SABER FAZER e ter o CONHECIMENTO se ele no est MOTIVADO ou a Empresa no fornece um boa estrutura de trabalho; b) Tambm no adianta a pessoa No SABER FAZER e no TER o CONHECIMENTO, mesmo que esteja MOTIVADO em fazer alguma coisa e a Empresa lhe fornece toda a estrutura de que precise para o desempenho de suas atribuies; c) E para finalizar, No adianta a pessoa SABER FAZER e TER o CONHECIMENTO, estar MOTIVADO, mas no tem SUPORTE ORGANIZACIONAL para realizar suas tarefas - que vo desde a falta de iluminao adequada ao ambiente de trabalho inadequao das polticas da empresa. Todos esses 3 exemplos afetam no DESEMPENHO. Nesse sentido que responderemos a questo com enorme tranquilidade. Pergunta-se: O desempenho humano, resultado da motivao e das competncias para realizao do trabalho, est relacionado inexistncia ou pouca incidncia de obstculos contextuais. Continha - Desempenho = ( o resultado) Capacidade + Motivao + Suporte Organizacional Resposta - CORRETSSIMA, perceba, com muita acuidade, que o Desempenho alm de estar relacionado motivao e s competncias, tambm deve estar relacionado com o SUPORTE ORGANIZACIONAL (que tem a funo de ELIMINAR OU DIMINUIR OS OBSTCULOS CONTEXTUAIS - sendo responsabilidade da ORGANIZAO cuidar do ambiente de trabalho, do clima e da cultura organizacional, e assim por diante).

A motivao, sob o enfoque das necessidades, enfatiza a influncia de valores, crenas e desejos no comportamento humano no trabalho.

A questo de fato est errada. Sob o enfoque das necessidades, Teorias de Contedo - O QUE motiva - Exemplos: Maslow, Aldefer, McClelland, a motivao enfatiza a influncia das razes, motivos e desejos que influem no comportamento humano. As Teorias de Processo - COMO a motivao ocorre - Exemplos: Vroom, Bandura, Edwin Lock, so as que enfatizam os valores e crenas no comportamento humano.

Outra forma de resumir: Teoria dos dois fatores de Herzberg: 1 - Fatores Motivadores / INtrsecos (INternos ao trabalho), depende de voc = SATISFAO: atendidos gera: satisfao no atendidos gera: no-satisfao Ex.: crescimento, reconhecimento, trabalhos estimulantes, responsabilidade, possibilidade de asceno na carreira, realizao... 2 - Fatores Higinicos / EXtrnsecos (EXternos ao trabalho), no depende de voc = INSATISFAO: atendidos gera: no-insatisfao no atendidos gera: insatisfao Ex.: segurana, status, relaes de poder, condies de trabalho, vida pessoal, salrio... Lembre-se: 1 - Incentivo vm dos outros, mas motivao vem de voc, vem de dentro (interno)..... depende de voc MOTIVAO -> SATISFAO 2 - Higinico (Ex.: tomar banho) = fator externo = insatisfao........rsrsrs HIGINICO -> INSATISFAO

Comprometimento afetivo uma das formas de enxergar o Comprometimento Organizacional, sendo um dos mais utilizados dentre os tericos do Comportamento Organizacional. De acordo com Borges-Andrades podemos apresentar a seguinte definio: Comprometimento Afetivo, tambm chamado atidudinal: o indivduo se identifica com a organizao e com os objetivos dela e deseja manter-se como membro, de modo a facilitar a consecuo desses objetivos. O comprometimento afetivo aquele associado idia de lealdade, desejo de contribuir, sentimento de orgulho em permanecer na organizao. Logo, no necessariamente o funcionrio deve trabalhar mais do que o cargo necessita. Isso seria, no mximo um indicador de que existe o comprometimento afetivo, mas no requisito.

Comprometimento afetivo referindo-se a um apego, a um envolvimento emocional do empregado onde ocorre uma identificao com a organizao. Segundo Meyer e Allen (1991, p.67) Empregados com um forte comprometimento afetivo permanecem na organizao porque assim o querem; Comprometimento instrumental referindo-se a um comprometimento percebido como custos associados por deixar a organizao. De acordo com Meyer e Allen (1991, p.67) Empregados cujo vnculo principal com a organizao baseado no comprometimento instrumental, permanecem na mesma porque precisam; Comprometimento normativo refletindo um sentimento de obrigao de permanecer na organizao. Segundo Meyer e Allen (1991, p.67) Empregados com um alto nvel de comprometimento normativo sentem que devem permanecer na organizao.

A teoria da autoeficcia explica como as intenes e os objetivos pessoais podem resultar em determinado comportamento. E Teoria da Auto-Eficcia: se preocupa em estudar como a crena das pessoas em suas prprias habilidades pode afetar o seu comportamento. De acordo com essa teoria, a motivao para uma tarefa est relacionada ao fato de a pessoa acreditar ou no que capaz de concluir a tarefa com sucesso. Essa teoria afirma que a motivao e o desempenho so em parte determinados pela crena das pessoas sobre o quanto elas podem ser eficientes. Em outras palavras, pessoas com grande auto-eficcia acreditam ser capazes de realizar tarefas e sero motivadas a aplicar o esforo necessrio para isso. Por outro lado, pessoas com pequena auto-eficcia no acreditam ser capazes de realizar tarefas e no sero motivadas a se esforar. De certa

forma, isso como a idia da auto-satisfao, pela qual uma pessoa se comporta de forma condizente com suas crenas iniciais. Essa teoria pressupe que a pessoa tenha a habilidade necessria e que as limitaes quanto ao desempenho so insignificantes. O conceito da auto-eficcia em si est ligado a tarefas especficas ou determinadas aes, e a auto-eficcia das pessoas pode variar de uma tarefa para outra.

)Teoria da Expectativa ou teoria de Vroom. De acordo com essa teoria, as pessoas consideram trs fatores ao decidirem se devem exercer esforo em direo s aes: expectativa, que a probabilidade subjetiva de que o esforo acarretar desempenho; instrumentalidade, que a probabilidade subjetiva de que um determinado nvel de desempenho acarretar certos resultados, e valncia, que a satisfao esperada por um indivduo, associada a cada produto resultante do desempenho.

Trata-se de uma questo sobre a teoria da expectncia. Para ela: Relao esforo-desempenho (Expectncia): trata-se da crena do funcionrio de que seu esforo gerar o desempenho esperado e que esse resultado ser percebido pela organizao em sua avaliao de desempenho; Relao desempenho-recompensa (Instrumentalidade): trata-se da crena de que ao atingir os objetivos fixados para si, o funcionrio receber recompensas da organizao, como remunerao varivel, bnus, folgas, etc.; Relao recompensa-metas pessoais (Valncia):trata-se do grau em que as recompensas que o funcionrio recebe da organizao servem para que ele possa atingir suas prprias metas pessoais. Assim, vemos que a valncia justamente o valor que a recompensa ter para a satisfao das metas do prprio individuo. o que est dito na questo, em outras palavras!

Prof. Carlos Xavier (PONTO DOS CONCURSOS)

Teoria da Expectativa (Victor Vroom): Nela existem 3 variveis; Valncia (valor) a oriento afetiva em direo a resultados particulares. (Prevalncia em direo, ou no, a determinados objetivos. Valncia positiva atrai o comportamento em sua direo, valncia zero indiferente e a valncia negativa algo que o indivduo prefere no buscar ( o indivduo julga, possitivamente ou no os resultados que decorrero de uma ao); Fora (instrumentalidade): grau de energia que o indivduo ir ter que gastar em sua ao para alcanar o objetivo; Expectativa: o grau de probabilidade que o indivduo atribui a determinado evento em funo de relao entre o esforo que vai ser desprendido no evento e o resultado que busca alcanar.

Avaliao de Desempenho uma importante ferramenta de Gesto de Pessoas que corresponde a uma anlise sistemtica do desempenho do profissional em funo das atividades que realiza, das metas estabelecidas, dos resultados alcanados e do seu potencial de desenvolvimento. O objetivo final da Avaliao de Desempenho contribuir para o desenvolvimento das pessoas na organizao. O resultado final da Avaliao de Desempenho deve apresentar as informaes necessrias para a identificao de oportunidades de melhoria e a elaborao de um plano de aes em relao a vrios nveis geral da organizao, por rea e individual.

O foco do lder deve estar nas tarefas que devem ser realizadas e nos processos envolvidos na realizao delas, tais como motivao e competncias dos membros da equipe. |E

O foco do lder deve estar na prpria equipe. Assim como assevera Chiavenato: " A base fundamental do trabalho de cada gerente est na equipe. Ela constitui a sua unidade de ao, a sua ferramenta de trabalho. Com ela o gerente alcana metas, supera objetivos e oferece resultados. Para tanto, cada gerente - como gestor de pessoas - precisa saber como escolher sua equipe, como desenhar o trabalho para aplicar as competncias da equipe, como treinar e preparar a equipe para aumentar sua excelncia..."

Seleo o conjunto de atividades responsvel pela comparao entre requisitos exigidos por um cargo e as caractersticas dos candidatos a esse cargo. Recrutamento um conjunto de tcnicas e procedimentos que visam atrair candidatos potencialmente qualificados, capazes de assumirem cargos dentro da organizao