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UFOP- Universidade Federal de Ouro Preto

V Simpósio de Sistemas de Informação e Engenharia de Produção

Inteligência Empresarial: A
Revolução na Gestão de Processos
Prof. Moysés Simantob

João Monlevade - MG
18.09.09
Moysés Simantob
 Professor do Departamento de Operações na FGV-EAESP,
da disciplina de Inovação
 Co-fundador e coordenador executivo do Fórum de
Inovação da FGV-EAESP
 Atuou no grupo Telecom Italia Mobile - TIM e saiu para
fundar a ValueNet – Incubadora de empresas para internet
 Autor do Guia Valor Econômico de Inovação nas
Empresas, com Roberta Lippi, em 2003.
 Co-autor do livro Organizações Inovadoras, em 2003 .
 Coorganizador com José Carlos Barbieri da série
Organizações Inovadoras Sustentáveis, em 2007 e
Organizações Inovadoras do Setor Financeiro, em 2008.
 Colabora com várias organizações como palestrante e
assessor especializado em inovação estratégica.
www.inovforum.org.br

3
Publicações

2003 2007 2008


Artigos
• Copesul - um Caso Brasileiro de Organização Inovadora
• Organizações Inovadoras Sustentáveis
• Gestão Stakeholders - O Caso Natura
vamos
começar
pelo
Inteligência
NÃO é MAIS…
pessoas
Processam
Informação
não a mesma
e nem de qualquer tipo…
BUSINESS BINGO
Imprima o quadro abaixo antes de começar a reunião, seminário, conferência, etc.
Sempre que ouvir a palavra ou expressão contida numa das casas, marque a mesma com
um (X).
Quando completar uma linha, coluna ou diagonal, grite "BINGO"!

Testemunho de jogadores satisfeitos:


"A reunião só tinha começado há 5 minutos quando ganhei!";
"A minha capacidade para escutar aumentou muito desde comecei a jogar o Business Bingo";
"A atmosfera da última reunião foi muito tensa porque 14 pessoas estavam à espera de preencher a
5ª casa";
"O diretor geral ficou surpreso ao ouvir oito pessoas gritando "BINGO", pela 3ª vez em uma hora";
"Agora, vou a todas as reuniões da minha organização, mesmo que não me convoquem".
COMO FALAR MUITO SEM DIZER NADA - EMBROMATION
e a carga
pode ser
muito pesada
(Re)organizar o pensamento
(Re)pensar as organizações

Reformar o pensamento
Repensar a reforma

De cabeça bem cheia


Para cabeça bem–feita
(Edgard Morin)
Então...
no
passado
empresas
poluentes
Fabrica poluindo – chinesa

SUSTENTÁVEL

Sustentável ?!
negócios
eram...
Ford T

Divisão de trabalho – linhas de produção

Fordismo e Taylorismo
Taylorismo...
...
6,7,8 níveis hierárquicos
[ i_hub_C4 ]

AS VISÕES TRADICIONAIS NÃO MAIS SÃO


SUFICIENTES...

 PERPLEXIDADE E PARÁLISE
 MUDANÇAS CONTÍNUAS E INÓQUAS
 SENSAÇÃO DE DESPREPARO GERAL
 DESÂNIMO E DESCONFIANÇA
 CRISE DE CONTINUIDADE

Fonte: Prof. Ulrico Barini


 UNIVERSO DOS “GURUS”
[ i_hub_C4 ]

Estrutura para inovação

.. E NEM NOS PARADIGMAS CLÁSSICOS DA


ADMINISTRAÇÃO

A estrutura vem antes,


o movimento vem depois

- planejamento central
- estratégia de cima para baixo
- expectativa de adesão.

Fonte: Prof. Ulrico Barini


Não existe uma
fórmula
definitiva e única
do
Processo de
Inovação

...onde havia
uma fórmula
definitiva e única!
GÊNIO SOLITÁRIO

Cientista sozinho
Quais foram as fontes de grandes idéias
inovadoras a 50 ou 100 anos atrás?

• Inventores individuais
• Algumas grandes empresas com
P&D e Laboratórios
• "A chave para o sucesso era
encontrar um homem gênio, dar-
lhe dinheiro, e deixá-lo sozinho“
James Conant, former President, Harvard Univ.

Fonte: Henry Chesbrough – Open Innovation Seminar - 2008


P&D Restrito e Fechado
SISTEMA DE SISTEMA DE RESULTADOS
INPUTS PROCESSAMENTO OUTPUTS RECEBIMENTO (OUTCOMES)

OUTRAS ÁREAS DA
ATIVIDADE EMPRESA: LUCRO
DE P&D PATENTES,
RECURSOS FATURAMENTO
FINANCEIROSA
LICENÇAS E KNOW -
HOW
MARKETING !
LOCADOS À •Engenharia Industrial:
FATURAMENTO
P&D aquisição de GERADO POR
Aquisição de tecnologia PRODUÇÃO
equipamentos; NOVOS PRODUTOS
intangível
procedimentos de
ENGENHARIA E DESIGN
controle de PROJETOS PARTICIPAÇÃO NO
RECURSOS qualidade;mudanças FINALIZADOS Atividades relativas à MERCADO
HUMANOS em métodos e definição de procedimentos,
padrões visando um AQUISIÇÃO DE especificações técnicas e REDUÇÃO DE
ALOCADOS À
novo produto MÁQUINAS E aspectos operacionais CUSTOS ADVINDA
P&D DE MELHORIAS DE
/processo. EQUIPAMENTOS realtivoa ao novo
•Treinamento de TECNOLÓGICOS produto/processo. PROCESSO
pessoal nas novas
técnicas.

CARACTERÍSTICAS DA EMPRESA:
SETOR DE ATIVIDADE, PORTE E ORIGEM DE CAPITAL
Eram outros tempos, organizações
departamentalizadas, desenhadas
como se fossem máquinas, com
processos rigidamente mecânicos e
que funcionaram bem naquele
momento, para aquele mercado e para
aquela expectativa da sociedade... E
com aquela configuração de gestão...
Mas a velocidade das mudanças sociais
e tecnológicas tem sido grande.
no
presente
Ao longo dos últimos anos as empresas vêm
adotando um Modelo Fechado de Inovação
Características

O Modelo fechado de inovação foi o


que prevaleceu durante quase todo o
século XX

Nesse modelo, as empresas alcançavam


vantagens competitivas investindo em
grande laboratórios de P&D

Essa integração vertical da atividade de


P&D indicava que empresas que não
poderiam arcar com esses investimentos
ficariam em desvantagem

No modelo fechado as vantagens competitivas eram alcançadas com


investimentos em grandes laboratórios de P&D e todas as inovações sendo
desenvolvidas internamente
Fonte: Instituto Inovação
Inteligência é…
"uma capacidade mental bastante geral que, entre outras coisas,
envolve a habilidade de raciocinar, planejar, resolver problemas,
pensar de forma abstrata, compreender idéias complexas,
aprender rápido e aprender com a experiência. Não é uma mera
aprendizagem literária, uma habilidade estritamente acadêmica ou
um talento para sair-se bem em provas. Ao contrário disso, o
conceito refere-se a uma capacidade mais ampla e mais profunda
de compreensão do mundo à sua volta - 'pegar no ar', 'pegar' o
sentido das coisas ou 'perceber'"

"Mainstream Science on Intelligence"


Lingüística: A palavra é o fundamental

Visual-espacial: conseguir visualizá-la mesmo que não esteja impressa.

Lógico-matemática: Talento para o raciocínio

Corpóreo-cinestésica: O corpo é a ferramenta

Interpessoal: É bom em se relacionar com as pessoas

Intrapessoal: É o tipo de pessoa que se conhece muito bem

Musical: Tem facilidade para identificar sons


INTELIGÊNCIA COLETIVA
Então
Inteligência
é…
redes
sociais
corporativas
silvio meira
curiosidade confiança

colaboração
conceitos conexões

capacidade
marc benioff, salesforce.com
web 1.0
qualquer um pode
fazer
transações
amazon, google, eBay...
marc benioff, salesforce.com
web 2.0
qualquer um pode
participar
flickr, BLOGs, adsense...
marc benioff, salesforce.com
web 3.0
qualquer um pode

amazon AWS, salesforce, yahoo pipes,


google, microsoft, ning, myspace...
e VOCÊ
éo
programador
Comunicação
Twitter, Facebook e MySpace são exemplos de redes sociais que estão sendo
usadas pelas empresas para ganharem mais fidelidade e transparência com
clientes, ajudando a entender as reais necessidades do seu público e tornando
idéias de seus clientes e colaboradores em insumos para o desenvolvimento de
inovações.
As marcas mais comentadas do Twitter:

Starbucks BBC

Apple

Google
A padaria britânica AlbionCafé começou a
usar um aparelho conhecido como
BakerTweet, que avisa em tempo real – e
pelo Twitter – assim que sai um pão, um
bolo na hora.
O My Starbucks Ideas é um projeto interativo da Starbucks
que pede a ajuda dos clientes para definir o futuro da empresa. A empresa
obteve mais de
Através do site, qualquer um pode sugerir idéias, votar nas 70 mil sugestões
melhores e discutir com outros consumidores as melhores de como
melhorar.
propostas.
As idéias são organizadas em categorias, ranqueadas através da votação popular e
acumulam pontos. Os comentários de cada proposta também são abertos, e muitas
contam com uma participação massiva do público.
A Starbucks colocou uma equipe chamada “Idea Partners” para se dedicar a análise das
idéias. São funcionários de diversas áreas da empresa, incluindo Brad Stevens, vice-
presidente de marketing, que decidem, comentam e respondem individualmente cada
proposta no blog do projeto. Fonte: brainstorm9
O website 3M Inovação, com objetivo de apresentar cases, conceitos e materiais sobre
criatividade, além da história da inovação no Brasil e no mundo.
Dentro do espaço de Downloads, os internautas terão à disposição uma lista de
documentos, tais como os 10 mandamentos da inovação, criado pela 3M, a cultura de
inovação da empresa e arquivos sobre inovação sustentável.
“Nós somos mais inteligentes do que Eu”
Livro inovador na sua concepção, Nós somos
mais inteligentes do que eu reúne os insights
de milhares de colaboradores de todo o
planeta. Esta obra valeu-se do chamado

crowdsourcing para contar com a


colaboração de mais de 4 mil voluntários e
responder alguns questionamentos essenciais
para as empresas e o uso que elas podem
fazer do aprendizado e da inovação
colaborativa.
“ A Amazon tem obsessão
por saber quem e á pessoa
do outro lado. Para isso
monitora cada clique e
cada caminho feito pelo
consumidor”

Andreas Weigend, responsável por


montar o banco de dados do site
Nike e Apple
O tênis com Nike Plus registra
dados sobre a corrida no Ipod.
Ao descarregá-los no site, o
usuário acompanha e compara
seu desempenho
Interessante
saber...

Sanford, Linda. 2006. Building an Innovation Company for the 21st Century. MIT-IBM Innovation
Como a cultura da convergência já
influencia o que você lê e assiste
A série original se desdobrou em livros, revistas,
jogos para internet, videogames como
PlayStation3 e episódios extras só para celular.
No site do programa, é possível ouvir podcast
com elenco e ler a biografia de cada
personagem.
Flash Mobs
T-MOBILE, empresa alemã de
celulares, tem INOVADO em suas
campanhas publicitárias. A empresa
reúne centenas de pessoas, seus
cliente na grande maioria, com o
intuito de participarem de seus
comerciais, no que chamam de “flash
mob”, que seria algo como uma
“mobilização relâmpago”.
O resultado dessa idéia extraordinária
não poderia ser outro, os vídeos das
campanhas publicitárias da empresa
BOMBAM na web, pelo YouTube.

Fonte: www.moysessimantob.com.br
Socialização
do
Conhecimento
O desafio é organizar sem
a organização
organização……
“É impossível para
alguém, que não tem
uma forma do total em
sua cabeça, organizar
as peças. Para que
fazer provisão de cores
para alguém que não
sabe o que tem a
pintar?”
Montaigne
O que é
uma
empresa
gibbons: modos de produção de
conhecimento…
• Modo 1 • Modo 2
– contexto acadêmico – contexto da aplicação
– barreiras disciplinares – multidisciplinaridade
– homogeneidade de – heterogeneidade de
percepções percepções
– controle de qualidade e – qualidade e relevância
relevância pelos pares definidos externamente
– estrutura e organização – organizações ad-hoc e
hierárquica e estática estruturas planas
– responsabilidade interna – responsabilidade externa
– liberdade (acadêmica) e – usuários e interesses definem
“desafio do conhecimento” a agenda...

http://www.intermedia.uio.no/konferanser/skikt-02/skikt-research-conferance.html
a criação de conhecimento passa por… 5Cs
1. conflitos criativos
– fricção deliberada, espaço para novas idéias
2. colisões
– interações F2F: cafés da XEROX e UPS
3. comunidades de prática
– gente motivada, entusiasta e “bons” problemas
4. constelações
– redes sociais informais, grupos de usuários...
5. combinações
– 1-4 mais... IMPROVISAÇÃO e LIBERDADE de
COMUNICAÇÃO.
Plataforma [ i_hub ]
[ambiente]
[métricas] [estratégia]

[cultura] [ i_hub ] [liderança]

[alianças]
[estrutura]
[processo]
O ambiente externo [ i_hub_C1 ]

Até que ponto lemos o macro


ambiente brasileiro com precisão?
Contexto Atual do Planejamento [ i_hub_C1 ]

A velocidade das mudanças econômicas, tecnológicas, sociais e


ambientais tem forçado os administradores a ter de
aprender cada vez mais rápido. Tal aprendizado exige
métodos que permitam representar e avaliar a complexidade
cada vez maior do ambiente que os cerca.

Os indivíduos e as organizações têm pouco controle sobre as


forças ambientais que causam mudanças nas sociedades e
nas organizações. Porém, os estrategistas podem descrever
uma situação estratégica usando seu conhecimento sobre a
natureza e a estrutura do negócio bem como usando seu
conhecimento das metas de longo prazo da empresa e do
ambiente no qual ela está imersa.
Peter Schwartz, 1991
Construção de cenários
[ i_hub_C1 ]
[de simples a complexos]
O Ambiente de Negócios
 Ambiente Global
• Economia
• Tecnologia
• Cultura

 Ambiente de Mercado
• Consumidores
• Competidores
• Fornecedores

 Ambiente da Empresa
• Produção
• Distribuição
• Comunicação

SBDS – Prof. Júlio Figueiredo


[ i_hub_C1 ]

As Variáveis  O ambiente da empresa


CLIENTES
RESPONSABILIDADE
<Conformidade
da Distribuição>
<Conformidade dos FINANÇAS
Imagem Produtos e Serviços>
Conformid pública Valor Ec
Vendas da
ade social Valor Percebido Empresa onômico
<Produti
pelo Mercado Satisfação
Conformid vidade>
Conform ade da Co de Clientes Custos da
idade A municação Conformida
mbiental Empresa
de do Preço
<Modelo E Relacionamento Margens Recuperação de
Custo A com Clientes investimentos
stratégico>
mbiental
Geração
Conhecim de Idéias
ento e Ha
bilidades
<Capital Novos p
rodutos
Investim
entos
INOVAÇÃO
Intelectual> Flexibil
PESSOAS Compet
idade Conformidad <Custo A
Melhoria Planejamento e dos Produt mbiental>
ências os e Serviços
Contínua dos Processos

Cultura Org Conformidad Conformid


Satisfação Produti e dos Proces
Eficiência ade da Di
anizacional das Pessoas sos Críticos
operacional vidade stribuição
Políticas d
e Incentivo Relacioname <Modelo E
nto com Forn Quali
Perfil da stratégico>
ecedores dade
Liderança

Ambiente Or <Satisfação <Relaciona PROCESSOS


mento com
ganizacional Capital das Pessoas> Clientes>
Modelo Intelectual
Estratégico Tecnologia e
ORGANIZAÇÃO Sistemas de
informação

SBDS – Prof. Júlio Figueiredo


[ i_hub_C1 ]  O ambiente da empresa
As Variáveis  O ambiente de mercado
Vendas dos
Mercado Concorrentes Concorrente
Instalado s no Mercado
Mercado
Demanda de Potencial
mercado <Conformidade
<Conformidade dos
da Distribuição> Atratividade
Imagem Produtos e Serviços>
do Mercado
Conformid pública Valor Ec
Perfil do C Vendas da
ade social Valor Percebido Empresa onômico
onsumidor <Produti
pelo Mercado Satisfação
Conformid vidade>
Conform ade da Co de Clientes Custos da
idade A municação Conformida
mbiental Empresa
de do Preço
Forneced
<Modelo E Relacionamento Margens Recuperação de ores de
Custo A com Clientes investimentos capital
stratégico>
mbiental
Geração
Conhecim de Idéias
ento e Ha <Capital Novos p Investim Relacionam
bilidades rodutos entos ento com Int
Intelectual> Flexibil
idade ermediários
Conformidad <Custo A
Compet Melhoria Planejamento e dos Produt mbiental>
ências os e Serviços
Contínua dos Processos

Cultura Org Conformidad Conformid


Satisfação Produti e dos Proces
Eficiência ade da Di
anizacional das Pessoas sos Críticos
operacional vidade stribuição
Políticas d Geografia
<Concorrentes e Incentivo do Mercado
Relacioname <Modelo E
no Mercado> nto com Forn Quali
Perfil da stratégico>
ecedores dade
Liderança
<Satisfação <Relaciona
Ambiente Or mento com
das Pessoas> Espaço G
ganizacional Capital Clientes> eográfico
Modelo Intelectual
Estratégico Tecnologia e
Estrutura Sistemas de
Fornece
Competitiva informação
<Mercado dores
de Mercado Potencial>
[ i_hub_C1 ]  O ambiente da empresa
 O ambiente de mercado
As Variáveis  O ambiente global
Macro Estrutura
<Macro Macro Estrutura Estrutura dos
Política
Estrutura Econômica Mercados
Estrutura Global Vendas dos Globais
Social> da Demanda Mercado Concorrentes Concorrente
Instalado s no Mercado
Mercado
Uso dos Padrões Demanda de Potencial Mercado de
Recursos Globais do mercado <Conformidade
Naturais Mercado <Conformidade dos Capitais
da Distribuição> Atratividade
Imagem Produtos e Serviços>
do Mercado
Conformid pública Valor Ec
Perfil do C Vendas da
ade social Valor Percebido Empresa onômico
onsumidor <Produti Regulamen
pelo Mercado Satisfação tações Inter
Conformid vidade> nacionais
Conform ade da Co de Clientes Custos da
idade A municação Conformida
Recursos mbiental Empresa
de do Preço
Produtivos Forneced Mudanças T
<Modelo E Relacionamento Margens Recuperação de ores de ecnológicas
<Macro Custo A com Clientes investimentos capital
Estrutura stratégico>
mbiental
Econômica> Geração
Conhecim de Idéias
ento e Ha <Capital Novos p Investim Relacionam
bilidades rodutos entos ento com Int
Educação Intelectual> Flexibil
idade ermediários Difusão
da Força de Conformidad <Custo A Tecnológica
Trabalho Compet Melhoria Planejamento e dos Produt mbiental>
ências os e Serviços
Contínua dos Processos
<Recursos
Cultura Org Conformidad Conformid
<Macro Satisfação Produti e dos Proces Produtivos>
Estrutura Eficiência ade da Di
anizacional das Pessoas sos Críticos
Social> operacional vidade stribuição
Políticas d Geografia
<Concorrentes e Incentivo do Mercado
Relacioname <Modelo E
no Mercado> nto com Forn Quali
Perfil da stratégico>
<Macro ecedores dade
Estrutura Liderança
Organização
Política> <Satisfação <Relaciona Global da
Ambiente Or mento com
das Pessoas> Espaço G Produção
<Organizaçã ganizacional Capital Clientes> eográfico
Modelo Intelectual
o Global da
Estratégico Tecnologia e
Produção>
Estrutura Sistemas de
Fornece
Competitiva informação
<Mercado dores <Macro Estrutura
de Mercado Potencial> Econômica>
Macro <Padrões Globais <Mudanças
Estrutura <Macro Estrutura
do Mercado> Tecnológicas>
Social Econômica>
Estratégia para inovação [ i_hub_C2 ]

A inovação não pode estar limitada por estratégias


reativas

A inovação requer antecipação através do estudo da


evolução do comportamento dos cenários ao longo
do tempo.
Estratégia para inovação [ i_hub_C2 ]

O Planejamento Dirigido por


cenários é um processo que
envolve um conjunto de técnicas,
que permitem aos gestores, testar
a sensibilidade de seus planos a
luz dos eventos externos e das
ações internas, apresentando os
futuros possíveis e os riscos
associados à eles
SBDS – Prof. Júlio Figueiredo
Exemplo: O Plano Estratégico [ i_hub_C2 ]

MISSÃO

OBJETIVOS

DIRETRIZES PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO

Análise das
Capacitações IMPLEMENTAÇÃO
Internas
Análise
Ambiental Planejamento
Dirigido por PERFORMANCE
Cenários
Ciclo de
Produção
+
+
Estoque
-
Entregas + Vendas
+ <Vendas>
Tempo para
Ajustar o Estoque

Produtividade - Tempo de Milhares ($)


- Cobertura do
Correção de Estoque
Força de + Estoque
Trabalho
Admissão
+
- - +
+
+
Estoque de 1 15.75 30.5 45.25 60
Cobertura
-
+
+

Produção
0 30 60
Tempo para Ajustar
a Força de Trabalho Força de Trabalho
Pretendida
+ Pretendida
Meses
Mapeamento Simulações
Causal
SBDS – Prof. Júlio Figueiredo
3 Regras de Estratégia [ i_hub_C2 ]

Regra #1: Regra #2: Regra #3:


Se a sua Se as Se as
“estratégia” diferenças diferenças
não é não não criam
diferente, ela importam vantagem
não é uma para seus competitiva
estratégia; clientes, você sustentável ,
não irá criar você não irá
valor; capturar valor
a longo prazo.

Prof. Gary Hamel – London Business Schooll


[ i_hub_C2 ]

Estratégias Estratégias
Similares Diferentes

Escala Velocidade
Eficiência Experimentação
Diligência Imaginação
Controle Criação
Alinhamento Diversidade
Hierarquia Network
O que
isso
muda na
liderança
Liderança PRIMAL
Daniel Goleman
Daniel Goleman
Daniel Goleman
Daniel Goleman
Líderes inovadores arriscam
um pouco mais… [ i_hub_C3 ]

“e isso exige que se trabalhe com o que é desconhecido,


que se experimente mudar o status quo,
onde o maior risco é o de não inovar.”
Capra, Fritjof
Adequação
O Tao da Física

Estagnação Limite do Caos Caos

Mudança lenta e Mudança rápida e


incremental radical
[ i_hub_C3 ]

“Velho” Capital “Novo” Capital


Capital Empreendedor
(Ativistas, alquimistas, etc.)

Capital de Imaginação
(Visionários, heréticos, etc.)

Capital Intelectual
(Marcas, competências, etc.)

Capital Estrutural
(Redes, instalações, etc.)
[ i_hub_C3 ]
Lideranças Inovadoras, em muitos casos,
se manifestam em Comunidades de Prática
Comunidades de Prática são exemplos concretos de como
empresas inovadoras aplicam seu conhecimento.
O conceito implica que cada membro do grupo possa
alavancar suas expertises, construir repositórios de
informação, compartilhar experiências, testar novas idéias,
aprimorar processos e encontrar novas soluções que
contribuam para a criação de vantagens competitivas para
a empresa.
Benchmarks

Debra Wallace, profesora na Universidade de Toronto


[ i_hub_C4 ]

SE FAZ NECESSÁRIO O ENTENDIMENTO DA


COMPLEXIDADE
 IRREVERSIBILIDADE DOS FENÔMENOS
 NÃO LINEARIDADE DOS EVENTOS
 PEQUENAS VARIAÇÕES PRODUZEM
GRANDES EFEITOS
 DINÂMICA DOS CAMPOS DE FORÇAS
CONTRÁRIAS

Fonte: Prof. Ulrico Barini


 DISTINTOS NÍVEIS DE REALIDADE
 AMBIVALÊNCIA E AMBIGUIDADE
 ETERNA RECONSTRUÇÃO
[ i_hub_C4 ]

SUSTENTANDO O EMPREENDEDORISMO:
DA HIERARQUIZAÇÃO PARA A PARCEIRIZAÇÃO
 MAXIMIZAÇÃO DA CRIATIVIDADE HUMANA
 INCLUSÃO DO CLIENTE NA GESTÃO
 DELEGAÇÃO PLANEJADA
 INTENSA COMUNICAÇÃO E FEEDBACK
 BAIXA FORMALIDADE E MÍNIMA BUROCRACIA
 CONTRATOS PSICOLÓGICOS
 LÍDERES EDUCADORES

Fonte: Prof. Ulrico Barini


 REMUNERAÇÃO POR RESULTADOS
 UMA REVOLUÇÃO NA ALTA ADMINISTRAÇÃO
 PERPETUIDADE....
Evolução
ou

Revolução?
A ORGANIZAÇÃO INOVADORA [ i_hub_C5 ]

De certa forma, a organização


inovadora precisa ser orgânica,
enquanto dá origem a inovação
(capacidades) e, mecanicista,
enquanto explora as trajetórias
da Inovação (processos).

A visão tem quer ser ambidestra.


Onde o erro não se configure
como um fracasso [ i_hub_C5 ]

Número de
opções Não há experiências sem sucesso,
apenas experiências com resultados
1,000
Idéias diferentes das expectativas.

100
log
Experimentos

10
Empreendimentos
(Ventures)

1 Novos Negócios

Incrementos de risco
© 2001, Strategos, todos direitos reservados.
Band-Aid Alexandre Herchcovitch - Video Case
Predisposição para Alianças [ i_hub_C6 ]

A colaboração é chave
encurtar as distâncias entre parceiros criando
mais relações de cooperação, sobretudo com
aqueles em que a relação é mais transacional
A cultura é um sistema complexo [ i_hub_C7 ]

Não é possível decretar a mudança; podemos somente nutrí-la


sustentado o processo através da consistência nas palavras,
nas ações e nas recompensas.

6 pontos de consideração para se


desenvolver uma cultura de inovação:

Incorpore a inovação na
indicação da visão. E deixe claro
o papel da inovação nos objetivos
estratégicos

Mastering the Innovation Challenge, 2005


Pontos para o desenvolvimento
de uma cultura de inovação [ i_hub_C7 ]

Mastering the Innovation Challenge, 2005


O ambiente de Inovação [ i_hub_C7 ]

IDEO criou uma cultura, ambiente,


conhecimentos e metodologia
em Inovação:

“ Os escritórios da IDEO são verdadeiros


‘playgrounds de
Imaginação’ ” – Wall Street Jornal

“Passamos um dia na Universidade da


Inovação” – Fortune

“IDEO está no topo do Industrial Design


Excellence Awards por 10 anos
consecutivos” – Business Week
Equipes de trabalho [ i_hub_C7 ]
Na IDEO, o ‘gênio solitário’ é
um mito.
‘O gênio solitário não tem muito a dizer
sobre aplicar processo criativo a negócios e
não estão dispostos a compartilhar o que
sabem’

Grandes projetos resultam de


grandes times

Projetos na IDEO tem deadlines curtos,


quase ‘ridículos’ e objetivos claros

Grupos são irreverentes e sem hierarquia,


valorizam a diversidade e colaboram com
recursos externos

Moysés Simantob 2007


Métricas para inovação [ i_hub_C8 ]
Management Cockpit

uma coordenação
sincronizada de métodos
desenhados para
aumentar a probabilidade
de êxito de metas e
objetivos para a gestão da
inovação estratégica
O QUE AS EMPRESAS TÊM FEITO PARA
AUMENTAR SUA CAPACIDADE EMPREENDEDORA?

 CÉLULAS DE PRODUÇÃO
 UNIDADES DE NEGÓCIO
 GESTÃO POR PROGRAMAS/PROJETOS
 ORGANIZAÇÕES EM REDE
 ESTRUTURAS FLEXÍVEIS E “FLATS”

“...tornam-se um sistema, ao mesmo tempo, coeso


e autônomo como um cardume de peixes”
Moysés Simantob 2008
[ i_hub_ Modelo de gestão] [ i_hub ]

mais parecido com cardume de


peixes do que com dinossauro...
[ i_hub_ Modelo de gestão] [ i_hub ]

A CHAVE PARA O MODELO TOYOTA E O QUE


A FAZ SOBRESSAIR-SE NÃO É NENHUM DOS
ELEMENTOS INDIVIDUAIS...

O IMPORTANTE É TER TODOS OS


ELEMENTOS REUNIDOS COMO UM
SISTEMA. ELES DEVEM SER POSTOS EM
PRÁTICA TODOS OS DIAS DE UMA
MANEIRA MUITO SISTEMÁTICA - NÃO
ISOLADAMANTE.
TAIICHI OHNO – um dos criadores do modelo Toyota

Moysés Simantob 2007


Plataforma [ i_hub ]
[ambiente]
[métricas] [estratégia]

[cultura] [ i_hub ] [liderança]

[alianças]
[estrutura]
[processo]
Inovar é
como andar
de
bicicleta…
University of Alaska Anchorage, 1987/
www.educause.edu/ir/library/powerpoint/NLI0230a.pps
Resumindo…

Inteligência
Empresarial é…
Liberdade!
Google
Facebook
3M
IDEO
Empresa do Futuro
Conectividade!
o novo modelo tem vantagens: ele
“cria furos” no funil da inovação
Other firm´s
market

Our new
Licence, spin
market
out, divest
Internal
technology base

Internal/external Our current


venture handling market
External technology
insourcing
External technology base Henry Chesbrough, 2004
e a inovação aberta faz crescer a gestão em
importância e complexidade
Características

Nesse conceito, outras companhia


capazes de internalizar as inovações
desenvolvidas, podem patenteá-las,
criando uma situação em que todos saem
ganhando

Da mesma forma, a empresa pode


patentear inovações desenvolvidas por
outras empresas ou laboratórios de
pesquisas

Esse novo conceito cria novas


oportunidades e novos desafios

O conceito de “ Open Innovation” se baseia na utilização de caminhos


internos ou externos para avançar no de desenvolvimento de inovações

Fonte: Instituto Inovação


Living Labs são ambientes para inovação
aberta em situações da vida real, a inovação é
orientada para o utilizador que está dentro do processo de co-criação de novos
serviços, produtos e infra-estruturas sociais em um contexto regional. Catalisar a sinergia
das PME Redes Colaborativas e Comunidades Virtuais que podem ser Públicas, Privadas e
de Parcerias.
Nos últimos anos os Living Labs tornaram-se um poderoso instrumento para a efetiva
participação do usuário em todas as fases da investigação, desenvolvimento e processo
de inovação, contribuindo assim para a competitividade e crescimento.de novos negócios.
Living Labs: Definição
Prof William Mitchell, MIT, Boston, MediaLab, and School of Architecture and City Planning.

Living Labs é uma metodologia de investigação para detectar, protótipar, validar e refinar soluções
complexas em contextos múltiplos e envolventes da vida real
Na Europa tem sido mencionada em quatro contextos:

1. Trazer à vida tecnologia desenvolvida em laboratório e que se aplica em ambientes urbanos


seguindo uma abordagem user centric

2. Desenvolver serviços de mobilidade para os cidadãos em comunidades próximas de tecnologias


de mercado. Foco nos processos centrados no utilizador, nas actividades de co-design e co-
criação, nas parcerias público-privadas, e na interacção entre produtores e utilizadores

3. Virtualizar um Living Lab como um contexto sensitivo de metodologia de I&D para multi-site e
ambiente multi-stakeholder para efeitos de criação de novos ambientes de trabalho orientados
para perspectivas pan-europeias

4. Desenvolver iniciativas industriais para validar novos serviços de mobilidade, num modelo
centrado no utilizador real (Living Lab Finland Research Community e Public Projects of Dimes)
Rede Europeia de Living Labs

Sascha Haselmayer:
O fundador dos Living Labs
Rede Institucional do Living Lab
Investigação académica Modelo para testar e validar

Capital de Risco
Programa de Corporate Research

Programa Globais de Ph.D.

Projectos e Public/Private E-Procurement

IST/UTL
Operacionalização do Living Lab
Criação de valor, captura de valor,
business modeling e investigação
de mass-customization
Validação do mercado
Temática

Living Lab baseada Validação do utilizador


na experiência do utilizador
Quase-experimentação

Estudos de laboratório Validação de standards


Neuroeconomia e Psicossociologia
Emoção, atenção e cognição, eye-tracking e relatórios

Conceptualização Pre-lab Validação de conceito


Brainstorming, cenários contingenciais, papers e avaliações eclécticas

A abordagem de investigação é seleccionada de acordo com a temática central do Living Lab


IST/UTL
Exploração do LivingLab
Fornecedor de
Planeamento
Mercado Distribuição
Infra-estruturas Design detalhado Instalação O LivingLab está onde o utilizador
potencial e Marketing
de conceito e teste conhece o fornecedor de
produto/serviço numa parceria de
co
co--designing

Planeamento
Mercado Distribuição
Operador de potencial
Design detalhado Instalação
e Marketing
produto/serviço de conceito e teste

Planeamento
Mercado Distribuição
Design detalhado Instalação
potencial e Marketing
Fornecedor local de de conceito e teste
serviço/Criador de conteúdo

Estabelecimento
Mudança no de um grupo de
Compra/ Aceitação/ Melhoría/
modelo social interesse:
go-ahead Rejeição co-design Utilizador/
e de consumo
Consumidor
Utilizador/
Consumidor/Cliente IST/UTL
Actividades de I&D em LivingLabs
MIT LivingLabs global network
Cooperação ao nível Europeu,
• AMI-Com,Mosaic,NetWork4Value,Comist
• Eranets (BrainBridge)
• SO New working environments
• Intelcities
Dimensão Internacional • Celtic/ Eureka , Itea ,Interreg, Pathfinder,
ESR

Lifelabs Nordit (Kick off 23.11.04 Luleå) LTU, CDU, CKIR,City


representants, Ericsson, Telia Sonera, Nokia, IBM etc.

Dimensão Nórdica LivingLab research forum Finland: Taik, Hiit, VTT, CKIR,
Culminatum, Dimes and Cities. Capital Area Helsinki Campus and
Development platform strategies.

DIMES (Testbed Finland):


Nokia teleoperators,Finnish Broadcasters and publishists,
IBM,Tietoenator e 4 das maiores cidades finlandesas (Tampere,
Dimensão Finlandesa Turku, Helsinki e Maarianhamina)
IST/UTL
to deploy selected Infrastructures
collaboration infrastructure used to deploy
processes providers first defined
scenarios

service best fitting


infrastructure
collaborative interoperable/

creation
infrastructures
infrastructures standardised
with
infrastructures
environment

governance collaborative infrastructure


infrastructures to be adapted most used
in ENoLL to other infrastructures
environments

commitment ownership idea generation, which type provide technology


drivers/ management organisation, business communication get users user, effort, tools to appropriate support for
& have users taxonomy of
management working practices training support services motivated expectations methods for methods &
involved methods
responsibilities structure services required? LL available tools
& tools

idea
financing sharing governance generation, collaboration need for automatic methods Living Lab technologies
funding keep users unobtrusive
service resources & services services data & tools are methods are
strategy motivated methods
selection infrastructure specific to collection institutionalised implemented
dynamics
stakeholders

different need for low


demonstration knowledge on methods & pan-European new
approaches to cost
extensions market validation cultural and tools are Living Lab technologies/
business motivate observation
(services, operational management customisation legal differences exchanged projects – possibilities
models prototyping different users methods
partners, excellence in ENoLL sharing through ENoLL
users) best practices

innovation-
innovation target market, supportive
expertise, value for environments
competencies stakeholders idea, patent

innovation optimal

outcomes
IPR
early phase
degree of
interaction,
context-
supporting
optimal
interaction user
innovation sensitive

involvement methods
involvement
of experts,
stakeholders
extendable
context,
target
massively
distributed,
multi-user
& tools
market environment
Case:
Nova Abordagem
A NetMovies nasceu para resgatar o prazer de assistir
filmes em casa com comodidade e economia. Veio para
revolucionar sua experiência de assistir filmes em casa,
usando muita criatividade e tecnologia para eliminar
todas aquelas chateações das locadoras comuns.

Acabando com as multas, trânsito, estacionamento,


filas, prazo de devolução, pouca variedade de filmes e
todas as outras inconveniências de pegar filmes na
locadora.
Como Funciona?
Conquistas
A NetMovies já é líder absoluta e referência de mercado.

Possuí o maior acervo do Brasil com mais de 12 mil títulos.

Tem a maior área de cobertura do país; com serviços em 4 estados (SP, RJ, MG e
PR), num total de 47 municípios incluindo as capitais.

Possuí o maior número de assinantes do mercado.

O serviço oferecido tem o menor preço e maior número de opções de pagamento.

É a única empresa de filmes no Brasil que oferece serviços no celular.

Suas inovações são detentoras de diversas patentes.


Inovação no Modelo de Negócio
Passado
Presente
Mas
A
QUALQUER
CUSTO
As ideias de Muhammad Yunus, ganhador do Prêmio Nobel da Paz,
sempre foram inovadoras. Ele criou, no final da década de 1970, o
Banco Grameen e o conceito de microcrédito - fornecimento de
pequenos empréstimos aos pobres, principalmente mulheres, para
que iniciem negócios próprios e tirem sua família da miséria. De
Bangladesh, a ideia do microcrédito se espalhou por diversos países e
atualmente favorece milhões de famílias em todo o mundo.
Porém, o “banqueiro dos pobres” não estava satisfeito. Acreditava
que se podia fazer muito mais e queria provar que é possível acabar
com a pobreza no mundo e colocá-la “nos museus”, como ele mesmo
diz. Daí surgiu sua nova ideia revolucionária: a empresa social, que
deverá transformar o capitalismo que conhecemos.
Mas o que é uma empresa social? É aquela que obtém rendimentos
com seus produtos e serviços, mas não paga dividendos aos acionistas
e não visa o maior lucro possível, como fazem as empresas. Dedica-se
à criação de produtos e serviços que beneficiem a população,
combatendo problemas sociais como a pobreza e a poluição ou
melhorando o sistema de saúde e a educação.
Neste livro, Yunus conta um pouco de sua trajetória e descreve o
lançamento das primeiras empresas sociais. Ele aborda a parceria com
a Danone para a venda de iogurtes nutritivos por preço acessível a
crianças subnutridas em Bangladesh, a construção de hospitais
oftalmológicos que salvarão milhares de pobres da cegueira e dá
sugestões de como chegar a um mundo sem pobreza (por exemplo,
por meio da inclusão digital).
Esta obra, que conta com um caderno de fotos em papel especial,
permite que vislumbremos o fantástico futuro que Yunus deseja para
o nosso planeta, transformado por milhares de empresas sociais. Seria
uma forma de capitalismo nova e muito mais humana.
Sustentabilidade!
Mentalidade de Sustentabilidade

stakeholders
demandam e
influenciam novas
estratégias e
práticas medidas
no bottom line
Mas,, qual o modelo?
Mas modelo?
"... O capitalismo global atravessa uma
conjuntura semelhante às enfrentadas
em 1914. Entre 1914 e 1945, guerra
mundial, a depressão, o fascismo, e
comunismo quase conseguiram eliminar o
capitalismo da face da Terra. Os
problemas que o capitalismo global
enfrenta agora (o terrorismo
internacional, a reação contra a
globalização, as alterações ambientais em
escala mundial) não são menos
assustadoras. Construtivamente envolver
estes desafios será a chave para garantir
que o capitalismo continue a prosperar
no próximo século, para benefício de
todos. "
O modelo de Hart defende a criação de valor sustentável

Tecnologia Limpa Visão sustentável

Monitorar Valores

Concentração de Conselho de
Propriedade Administração

Prevenção da Poluição Supervisão do Produto

Controlar Padrões

Remuneração Executiva Estrutura Multidivisional –


Forma M
Decisões Administrativas
Stuart Hart
3 exs. para mostrar que
TEM GENTE QUE JÁ
ACORDOU !
GRAMEEN – DANONE:
Um iogurte para todos
Intenção EM AÇÃO
"A Danone é uma importante fonte de produtos alimentícios em muitas regiões do
mundo. Isso inclui alguns países em desenvolvimento, onde a fome ainda é um
problema sério. Temos grandes empresas no Brasil, na Indonésia e na China e,
recentemente, expandimos para o interior da Índia. Na verdade, mais de 40% de nosso
negócio está em mercados em desenvolvimento. Não queremos vender nossos
produtos apenas às pessoas abastadas desses países. Gostaríamos de encontrar
maneiras de ajudar a alimentar os pobres. Faz parte do compromisso
histórico
da nossa empresa ser socialmente inovadora e estar em
constante evolução, atitude que remonta a 35 anos atrás, ao
trabalho de meu pai, Antoine Riboud. Talvez esse histórico
esclareça por que eu o chamei a esta reunião, professor Yunus.
Nós, da Danone, achamos que um homem e uma organização que usaram a criatividade
para ajudar tantos pobres talvez tenham uma idéia para apresentar ao Grupo Danone.“
Franck Riboud, presidente e diretor- geral do
Grupo Danone
Proposta de Yunus aceita pela Danone

• Constituição de uma joint venture (Grameen Danone) para


levar alguns dos produtos às aldeias de Bangladesh.

• Os alimentos produzidos pela Grameen Danone deveriam


ser saudáveis com o intuito de melhorar a dieta das pessoas
que vivem nas áreas rurais de Bangladesh, em especial as
crianças, e o que mais importante: a um preço baixo.
Nasce assim a base da Empresa Social
É uma empresa projetada para atender a uma meta social. Nesse caso, a
meta é melhorar a nutrição das famílias pobres nas aldeias de
Bangladesh. Uma empresa social não paga nenhum dividendo. Vende
produtos a preços que fazem dela um negócio autosustentável. Os
proprietários da empresa podem receber de volta a quantia que
investiram no negócio após um período; contudo, os investidores não
recebem nenhum lucro na forma de dividendos. Em vez disso, qualquer
lucro obtido permanece na empresa, a fim de financiar sua expansão,
criar novos produtos ou serviços e trazer o bem ao mundo.
M. Yunus
Um Iogurte para todos: Shokti Dói
• Este iogurte foi testado pela Global Alliance for Improved Nutrition
para comprovar que o seu consumo regular permitiria superar
determinadas carências alimentares.

• Prevenção de grandes causas de mortalidade infantil em Bangladesh:


como a diarréia.

• A cadeia de produção deste produto, permitiu a construção da


indústria, o fornecimento do leite, a distribuição
do produto e, melhor de tudo, promoveu o
emprego local.
Comitê Banco de Valor

• Formado por um grupo de diretores e outros colaboradores,


com o objetivo de fazer do Banco Real um banco inovador
com foco na sustentabilidade;
• Atuando na incorporação da sustentabilidade no cotidiano,
por meio dos aspectos sociais e ambientais nos seus serviços.
Microcrédito Produtivo

• É uma modalidade de financiamento que


busca facilitar o acesso dos pequenos
empreendedores (formais e informais) ao
crédito.
Inspiração
A equipe de suporte e
serviços compartilhados do ABN
estava envolvida no
desenvolvimento de projetos
socioambientais e depois do
contato com o livro O Banqueiro
dos Pobres, de Muhammad
Yunus, iniciou a implantação do
microcrédito no banco.
O Projeto piloto foi aplicado em Heliópolis,
a segunda maior favela do Brasil e a maior
de SP, em que vivem 100 mil pessoas.

www.agendasustentavel.com.br
E mais recentemente...
Ecoeficiência

 É combinar economia, meio ambiente e


responsabilidade social;

 É usar recursos naturais de um jeito inteligente e


reduzir impactos ambientais;

 É cuidar da relação entre a empresa e as pessoas.


O Wal-Mart inaugurou em 27/04/09 o segundo hipermercado ecoeficiente
do Brasil. E o que isso significa? Mais de 60 iniciativas para a redução e
melhor aproveitamento de recursos naturais
Por que o Wal-Mart Morumbi é uma loja
ecoeficiente?

Economia de Energia
 Iluminação natural;
 Lâmpadas mais eficientes
(fluorescentes);
 Iluminação LED;
 Ar-condicionado inteligente.
Por que o Wal-Mart Morumbi é uma loja
ecoeficiente?
Por que o Wal-Mart Morumbi é uma loja
ecoeficiente?
Economia de Material
 Vidros que refletem o calor;
 Parede verde (trepadeira) que reduz absorção de calor;
 Piso de concreto exposto;
 Calçada com material reciclado;
 Pintura da paredes com tinta a base de água;
 As peças utilizadas para sinaliza e comunicação são
confeccionadas com materiais reciclados
Por que o Wal-Mart Morumbi é uma loja
ecoeficiente?
Redução de Resíduos

 Posto de coleta de resíduos recicláveis (todo o material


coletado é enviado para cooperativa de catadores).

Valorização do Paisagismo
 Arborização
Por que o Wal-Mart Morumbi é uma loja
ecoeficiente?
Otimização do Transporte
 Estacionamento com vagas especiais para:
para:
 Preocupados com meio ambiente
ambiente;;
 Carros flex
flex;;
 Gestantes;;
Gestantes
 Idosos..
Idosos
 Bicicletário
Bicicletário..
Por que o Wal-Mart Morumbi é uma loja
ecoeficiente?
Valorização da Comunidade
 Boas ações:
 Campanhas de vacinação, conscientização, doação de roupas
e livros.
 Banco de alimentos;
 Aldeia do Futuro.
Então
Inteligência empresarial:
A Revolução na Gestão de Processos

é construir…
SIGNIFICADOS
do olh r
Descondicionamento
“A experiência sem o conceito é cega e
o conceito sem a experiência é
vazio.” (Lacan)
EXPERIÊNCIA
Reinventando a progressão do
valor econômico
Performar
Experiências relevante
diferenciado

Entregar
Serviços

Posição
competitiva Necessidade
Fazer
Produtos

Extrair
indiferenciado Commodities irrelevante

Joseph Pine II mercado preço premium


E ajudando a entender as
Dimensões da Experiência
Absorção
Trazer a experiência para a mente

Assistir um filme, ouvir um CD Visita a Museus


com escavações para procura de fósseis

Entretenimento Educacional
Participação Participação
Passiva Ativa
Estético Escapista
Sentar a beira do Grand Canyon Kart, Laser combat, Paintball

Tornar física ou virtualmente parte da experiência

Imersão
E tudo isso nos atola na
expansão descontrolada
do saber, que redefine
linguagens humanas!!
Criando, cada vez
mais, TIMES
REFLEXIVOS
curiosidade confiança

colaboração
conceitos conexões

capacidade
FAZENDO A
PROVA DOS
9
Teste : A análise das iniciativas ousadas mais recentes de uma empresa permite
entender como os gerentes vêem o negócio e como lidam com a inovação. Faça o
teste a seguir e avalie o comportamento atual de sua empresa (e o seu) em relação ás
inovações.
1. Na comparação com os concorrentes, como é a inovação em sua empresa?
[ ] Ocasional e reativa [ ] Sistemática e induzida

2. Que recursos sua empresa mais utiliza para desenvolver uma competência de inovação?
[ ] Segue os concorrentes [ ]Estimula empreendedores internos

3. De que forma o modelo de gestão de sua empresa facilita a inovação?


[ ] Eficiência operacional [ ] Criação de novos negócios/oportunidades

4. Qual prática sua empresa adota para manter-se competitiva?


[ ] Mantém o status quo [ ] Busca ser líder do mercado

5. Como é a inovação aplicada por sua empresa a produtos e serviços quando se trata de atender a novas
demandas de mercado?
[ ] Defensiva e imitativa [ ] Ofensiva e atenta às oportunidades

6. Quais são a importância e a situação dos profissionais inovadores em sua empresa?


[ ] Baixar e de risco [ ] Alta e de integração entre as áreas

7. Qual o critério usado por sua empresa para premiar as iniciativas de inovação?
[ ] Número de ideias [ ] Impacto de empreendimentos no mercado
por funcionário
pessoas
processam
Informação, que
constituem parcelas
dispersas do saber.
Por detrás do desafio do global
e do complexo cresce a torre de
Babel.

Lembrando T.S. Eliot :


“Onde está o k que
perdemos na
informação?”
no
presente
estamos procurando reconectar o mundo
técnico e científico com o mundo das
humanidades para assim preservar nosso
elo orgânico com o planeta e dar algum sentido à
vida humana.
quer se
construir e
partilhar
histórias
daqui
pra frente
pra enfrentar os desafios de nossa
época fazemos a segunda parte da pergunta
T.S. Eliot - “ Onde está a sabedoria que perdemos
no conhecimento ? ”
qual o desafio
da
organização?
INOVAÇÃO
E o nosso?
Reconectar à condição humana.
Aprender a enfrentar a incerteza.
Refletir sobre se tornar cidadão.
pela reflexão e
pela prática discursiva
Tudo isso sacode a gente
Faz a gente quebrar a cabeça

E não era essa a ideia?!


Moysés Simantob

moyses.simantob@fgv.br
moyses.simantob@simantob.com.br

Tel: (11) 3297-0550