3o Disciplina - Gestao de Projetos PDF

Referncias
ABNT. NBR 6022: informao e documentao: artigo em publicao peridica cientca impressa: apresentao. Rio de Janeiro, 2003. 5 p. ABNT. NBR 6023: informao e documentao: elaborao: referncias. Rio de Janeiro, 2002. 24 p. ABNT. NBR 14724: informao e documentao: trabalhos acadmicos: apresentao. Rio de Janeiro, 2002. 6 p. COMARELLA, Rafaela Lunardi. Educao superior a distncia: evaso discente. Florianpolis, 2009. 125 f. Dissertao (Mestrado em Engenharia e Gesto do Conhecimento) Centro Tecnolgico, Universidade Federal de Santa Catarina, Florianpolis, 2009.
Gesto de Projetos
DAL MOLIN, Beatriz Helena et al. Mapa referencial para construo de material Rodrigues Campos Luiz Fernando didtico para o Programa e-Tec Brasil. Florianpolis: UFSC, 2008. 73 p. SOBRENOME, Nome. Ttulo do livro. Cidade: Editora, ano. SOBRENOME, Nome. Ttulo do artigo: complemento. Nome da Revista, Cidade, v. X, n. X, p. XX-XX, ms ano. SOBRENOME, Nome. Ttulo do trabalho publicado. In: NOME DO CONGRESSO. Nmero, ano, cidade onde se realizou o Congresso. Anais ou Proceedings ou Resumos... Local de publicao: Editora: data de publicao. Volume, se houver. Pginas inicial e nal do trabalho. AUTOR. Ttulo. Informaes complementares (Coordenao, desenvolvida por, apresenta..., quando houver etc...). Disponvel em: <http://www...>. Acesso em: dia ms ano.
PARAN
Curitiba-PR 2012
Presidncia da Repblica Federativa do Brasil Ministrio da Educao Secretaria de Educao a Distncia
INSTITUTO FEDERAL DE EDUCAO, CINCIA E TECNOLOGIA - PARAN EDUCAO A DISTNCIA Este Caderno foi elaborado pelo Instituto Federal do Paran para o Sistema Escola Tcnica Aberta do Brasil - e-Tec Brasil.
Prof. Irineu Mario Colombo Reitor Prof. Joelson Juk Chefe de Gabinete Prof. Ezequiel Westphal Pr-Reitoria de Ensino - PROENS Prof. Gilmar Jos Ferreira dos Santos Pr-Reitoria de Administrao - PROAD Prof. Silvestre Labiak Pr-Reitoria de Extenso, Pesquisa e Inovao - PROEPI Neide Alves Pr-Reitoria de Gesto de Pessoas e Assuntos Estudantis - PROGEPE Bruno Pereira Faraco Pr-Reitoria de Planejamento e Desenvolvimento Institucional - PROPLAN Prof. Jos Carlos Ciccarino Diretor Geral do Cmpus EaD Prof. Marcelo Camilo Pedra Diretor de Planejamento e Administrao do Cmpus EaD Prof. Mrcia Freire Rocha Cordeiro Machado Diretora de Ensino, Pesquisa e Extenso do Cmpus EaD Prof. Cristina Maria Ayroza Assessora de Ensino, Pesquisa e Extenso DEPE/EaD Prof. Mrcia Denise Gomes Machado Carlini Coordenadora de Ensino Mdio e Tcnico do Cmpus EaD Prof. Elaine Arantes Coordenadora do Curso Adriana Valore de Sousa Bello Mayara Machado Gomes Faria Francklin de S Lima Ktia Regina Vasconcelos Ferreira Assistncia Pedaggica Prof. Ester dos Santos Oliveira Prof. Sheila Cristina Mocellin Prof. Vanessa dos Santos Stanqueviski Reviso Editorial Eduardo Artigas Antoniacomi Diagramao e-Tec/MEC Projeto Grco
Catalogao na fonte pela Biblioteca do Instituto Federal de Educao, Cincia e Tecnologia - Paran
Apresentao e-Tec Brasil

Prezado estudante, Bem-vindo ao e-Tec Brasil! Voc faz parte de uma rede nacional pblica de ensino, a Escola Tcnica Aberta do Brasil, instituda pelo Decreto n 6.301, de 12 de dezembro 2007, com o objetivo de democratizar o acesso ao ensino tcnico pblico, na modalidade a distncia. O programa resultado de uma parceria entre o Ministrio da Educao, por meio das Secretarias de Educao a Distncia (SEED) e de Educao Prossional e Tecnolgica (SETEC), as universidades e escolas tcnicas estaduais e federais. A educao a distncia no nosso pas, de dimenses continentais e grande diversidade regional e cultural, longe de distanciar, aproxima as pessoas ao garantir acesso educao de qualidade, e promover o fortalecimento da formao de jovens moradores de regies distantes, geogracamente ou economicamente, dos grandes centros. O e-Tec Brasil leva os cursos tcnicos a locais distantes das instituies de ensino e para a periferia das grandes cidades, incentivando os jovens a concluir o ensino mdio. Os cursos so ofertados pelas instituies pblicas de ensino e o atendimento ao estudante realizado em escolas-polo integrantes das redes pblicas municipais e estaduais. O Ministrio da Educao, as instituies pblicas de ensino tcnico, seus servidores tcnicos e professores acreditam que uma educao prossional qualicada integradora do ensino mdio e educao tcnica, capaz de promover o cidado com capacidades para produzir, mas tambm com autonomia diante das diferentes dimenses da realidade: cultural, social, familiar, esportiva, poltica e tica. Ns acreditamos em voc! Desejamos sucesso na sua formao prossional! Ministrio da Educao Janeiro de 2010
Nosso contato etecbrasil@mec.gov.br
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Indicao de cones
Os cones so elementos grcos utilizados para ampliar as formas de linguagem e facilitar a organizao e a leitura hipertextual. Ateno: indica pontos de maior relevncia no texto.
Saiba mais: oferece novas informaes que enriquecem o assunto ou curiosidades e notcias recentes relacionadas ao tema estudado. Glossrio: indica a denio de um termo, palavra ou expresso utilizada no texto. Mdias integradas: sempre que se desejar que os estudantes desenvolvam atividades empregando diferentes mdias: vdeos, lmes, jornais, ambiente AVEA e outras. Atividades de aprendizagem: apresenta atividades em diferentes nveis de aprendizagem para que o estudante possa realiz-las e conferir o seu domnio do tema estudado.
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Sumrio
Palavra do professor-autor Aula 1 - Introduao a Gesto de Projetos 1.1 Denio de Gesto de Projetos 1.2 Mas o que Gesto de Projetos? Aula 2 - Gesto por projetos 2.1 Gesto de Projetos na prtica Aula 3 - Elaborao de Projetos 3.1 A essncia na Elaborao de Projetos Aula 4 - PMI: reas do Conhecimento I 4.1 reas do Conhecimento I Aula 5 - PMI: reas do Conhecimento II 5.1 reas do Conhecimento II Aula 6 - PMI: reas do Conhecimento III 6.1 reas do Conhecimento III Aula 7 - Objetivos de desempenho 7.1 Objetivos a alcanar Aula 8 - Cenrios: Evoluo & Tendncias 8.1 Panorama de Gesto de Projetos Aula 9 - EDT: Estrutura de Desmembramento do Trabalho 9.1 Estrutura de Desmembramento do Trabalho Aula 10 - Modelo PERT / CPM Modelo de Controle de Atividades 10.1 Modelo PERT / CPM 9 11 11 12 15 15 21 21 25 25 27 27 29 29 31 31 35 35 39 39 43 43
Aula 11 - Cronograma: Planejamento, Acompanhamento e Controle 49 11.1 Cronograma de atividades 49 Aula 12 - Tipos: Projeto de Produto & Projeto de Servio 12.1 Projeto de Produto & Projeto de Servio 53 53
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Aula 13 - Gesto Pblica de Projetos: Possibilidades e Riscos 57 13.1 Possibilidades e Riscos no Setor Pblico 57 Aula 14 - Delimitao de Responsabilidades e de Deveres na Execuo de Projetos Pblicos 61 14.1 Deveres e Responsabilidades na Execuo de Projetos Pblicos Aula 15 - Arranjo Fsico: as Variaes de Acesso 15.1 Arranjo Fsico: as Variaes de Acesso Aula 16 - Anlise de Viabilidade do Projeto 16.1 Investimentos & Resultados Aula 17 - Gesto de Custos 17.1 Gerenciamento de Custos Aula 18 - Projeto em Rede: Gesto da Cadeia de Suprimentos 18.1 Gesto da Cadeia de Suprimentos Aula 19 - Gesto de Conitos: Participao e Comprometimento das Pessoas 19.1 Participao e Comprometimento das Pessoas Aula 20 - Concluso e Fechamento do Projeto 20.1 Etapa Final do Projeto 61 65 65 71 71 75 75 79 79 83 83 87 87
Referncias 89 Atividades autoinstrutivas Currculo do professor-autor 91 109
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Palavra do professor-autor
Caro Estudante: O objetivo deste livro fornecer parte do grande volume de informaes e tcnicas de Gesto de Projetos para o Curso Tcnico de Servios Pblicos, o mais prximo possvel da interatividade terica e prtica, provocando uma anlise crtica e momentos de discusso salutar. Os captulos, assim como as aulas, foram organizados de forma a transmitir, em linguagem acessvel, conceitos, tcnicas e questionamentos a respeito da Gesto de Projetos. Dessa forma, espera-se que este livro possa contribuir na formao e ampliao do conhecimento daqueles que desejam construir um pas melhor para as geraes futuras. Prof. Dr. Luiz Fernando Rodrigues Campos
Palavra do professor-autor
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Aula 1 - Introduo a Gesto de Projetos
Alguns conceitos e pontos para discusso esto sendo aqui apresentados para que voc possa ir formando e sedimentando sua prpria opinio. Em um mundo onde as informaes correm de maneira muito ligeira, necessrio tambm que todos ns assim estejamos de mente aberta sem, contudo, aceitar qualquer coisa que seja dita. Vamos aos estudos, ento!
1.1 Denio de Gesto de Projetos

Para que se possa discutir, argumentar e chegar a concluses so necessrias denies que venham a auxiliar nesse processo. Por isso, seguem algumas delas referentes a Projetos. Primeiramente foram colocadas denies de dicionrios e, na sequncia, h tambm uma daquele que hoje um centro internacional de excelncia na rea de Gesto de Projetos que o PMI Project Management Institute. Fundado em 1969 por pessoas que entendiam o valor de uma rede de relacionamentos, compartilhando informaes de processos e discutindo problemas comuns da rea de Gesto de Projetos, o PMI est presente em 185 pases com mais de 370.000 membros associados, inclusive no Brasil.
(http://www.pmi.org/en/About-Us/About-Us-What-is-PMI.aspx)
Projeto (pro.je.to) Substantivo masculino (lat. projectu) 1 Plano para a realizao de um ato; desgnio, inteno. 2 Cometimento, empreendimento, empresa. 3 Redao provisria de qualquer medida (estatuto, lei etc.). 4 Constr Representao grca e escrita com oramento de uma obra que se vai realizar. P. de lei: proposio escrita apresentada a uma cmara legislativa sobre qualquer assunto, para, depois de discutida em plenrio, ser convertida em lei; propositura. P.-tipo: projeto padronizado que deve ser seguido em diversas obras ou instalaes da mesma natureza. Pl: projetos-tipos e projetos-tipo.(http://michaelis.uol.com.br)
Aula 1 - Introduao a Gesto de Projetos
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(do Latim projectu) 1 Plano, intento, desgnio. 2 Empresa, empreendimento. 3 Redao provisria da lei etc. 4 Arquitetura. Plano geral de edicao. (Novo Dicionrio Aurlio. 1 Ed. Editora Nova Fronteira. 1499 p.) Um projeto simplesmente um empreendimento organizado para alcanar um objetivo especco. [ ] ... uma srie de atividades ou de tarefas relacionadas que so, geralmente, direcionadas para uma sada principal e que necessitam um perodo de tempo signicativo para sua realizao. DAVIS et. al. (2001, p.360) Um projeto um esforo temporrio para criar um produto, um servio ou um resultado nico. PMI (PMBOK, 3 edio, 2004)
Dizer que um projeto temporrio implica a existncia marcada por incio e um m estabelecidos, com resultados parciais e nais, alguns previstos outros no. Nesse contexto, h uma srie de atividades que ocorrem progressivamente, em etapas mais ou menos lgicas e que sofrem um desenvolvimento todo o tempo. Normalmente um projeto contm restries assim como riscos envolvendo custos, programao e resultado de desempenho. As atividades de um projeto tm como objetivo principal a execuo e fornecimento de produtos, servios e processos a m de satisfazer os consumidores, sejam eles da rea pblica, privada ou mista.
1.2 Mas o que Gesto de Projetos?

Gesto de Projetos um conjunto de princpios, prticas e tcnicas aplicadas para liderar grupos de projetos e controlar programao, custos, riscos e desempenho para se alcanar as necessidades de um cliente nal. A Gesto de Projetos requer duas etapas fundamentais: o Planejamento e o Controle de Projetos.
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Gesto de Projetos
Para que se possa criar algo h que se planej-lo com os detalhes adequados e sucientes que sejam inerentes ao correto desempenho daquele produto e ou servio. Em complemento h a necessidade de se ter um controle estruturado e que acompanhe todo o processo, desde o incio ao trmino do mesmo.
Gesto de Projetos
Planejamento de Projetos
Figura 1.1 Gesto de Projetos
Fonte: domnio pblico
Controle de Projetos
Como exemplos de projetos de uso individual existem geladeira, i-pod, automvel, aparelho de TV e etc. Como utilizao em massa (grandes volumes para vrias pessoas) h hospitais, tratamento de gua, supermecado, escolas, telefonia etc.
Tabela 1.1 - Gesto de Projetos
Tipos Administrao Construo Eventos Manuteno Pesquisa & Desenvolvimento Qualidade Fonte: elaborada pelo autor. Exemplos Campanha de reduo de custos Prdio; usina siderrgica Feiras; shows Reviso de aeronaves Novo automvel; novo motor Implantao da ISO 9000
Resumo
Nesta aula foi possvel ver algumas das muitas denies de projetos, assim como os usos e aplicaes. Alm disso, foram citados alguns tipos de projetos e os exemplos correspondentes.
O livro Experincias em Gesto de Projetos - Dirio de Bordo de Alfredo Jos Lopes um excelente livro que nasceu da ideia de esclarecer conceitos e compartilhar experincias em gesto de projetos de tecnologia com todos aqueles que de alguma forma esto envolvidos com esse universo e necessitam compreender o que efetivamente est sendo comunicado. Voc encontra este livro nas melhores livrarias. Uma dica legal: Adquira este livro com outros colegas da telessala (dividam o custo) e faam rodzio para leitura. Depois que todos tiverem lido, faa um sorteio e o sortudo da vez ca com o livro. O que acha?
Aula 1 - Introduao a Gesto de Projetos
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Atividades de aprendizagem
Para reforar os conceitos abordados, escolha a melhor alternativa: a) Projetos no so levados a termo por serem muito maantes e de serem controlados, por isso melhor naliz-los o quanto antes; b) A Gesto de Projetos requer duas etapas fundamentais: o Planejamento e o Controle de Projetos; c) Qualquer Projeto sempre d lucro, empresarial ou pessoal; d) A Gesto de Projetos ocorre na rea pblica somente quando se est em pocas de eleio; e) Os princpios da Gesto de Projetos so muito simples, especialmente porque liberar os principais gestores de controlar e programar aes de longo prazo.
Resposta: b)
Anotaes
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Aula 2 - Gesto por projetos
Neste instante voc ser chamado a contextualizar alguns conceitos tericos e a aplicao como se fosse em sua vida prossional. No nal da aula voc dever fazer uma comparao entre aquilo que imaginava e as possibilidades de resoluo dos problemas apresentados.
2.1 Gesto de Projetos na prtica

Imagine que, de repente, por causa de seu desempenho nos ltimos meses, voc recebe uma grande notcia vinda do vice-governador do Estado que h algo especial a ser feito por algum tambm muito especial para ele. Voc tem um misto de alegria e desespero, pois sabe o que poder ocorrer caso as coisas no caminhem conforme desejado. Voc nunca fez nada to volumoso, tanto em atividades quanto em dinheiro, mas mesmo assim aceita o desao. Apesar disso, no saber por onde iniciar o trabalho! Como fazer? Na sua mesa est o relatrio Estudo de viabilidade econmica, feito sob encomenda e que voc precisa opinar na prxima reunio de Contas s 14h00, quando o telefone toca pedindo sua opinio sobre no sei o que mesmo? A a secretria avisa que j passam vinte minutos das 14h00 e voc ainda no saiu para a reunio, e tambm no despachou com o assessor direto! Em um minuto parece que o mundo desaba na sua cabea. E agora? Se esse emaranhado de coisas no parece comum para voc, um dia ser. Bem-vindo ao mundo da Gesto de Projetos.
Fonte: Adaptado de CORRA e CORRA, 2005. p.184-185
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Em situaes como esta por onde comear ou como apresentar as necessidades que devem ser atendidas para se conseguir concluir tal tarefa? Conforme j exposto anteriormente um projeto qualquer (genrico) um esforo temporrio, ou seja, tem comeo meio e m. Ele existe com o propsito de se criar um produto, um servio ou um resultado nico. Portanto, trabalhar com atividades em uma sistemtica regular, disciplinada, com objetivos claramente estabelecidos gerenciar (tais atividades) por projetos. Vrias atividades ocorrem ao longo do tempo, que pode ser aliado ou inimigo, depende como feito o acompanhamento do que acontece. Na gura 2.1 pode-se observar o ciclo de vida de um projeto, composto por quatro fases: concepo, planejamento, execuo/controle e fechamento ou concluso.
Figura 2.1 Ciclo de vida de um projeto

Fonte: domnio pblico.
1. Concepo: identicao de necessidades, estabelecimento da viabilidade, denio de alternativas, desenvolvimento de oramentos e cronogramas e denio da equipe de trabalho; 2. Planejamento: programao dos recursos humanos, materiais e nanceiros, estudos e anlises, gerao de prottipos, anlise de resultados e obteno de aprovao da execuo; 3. Execuo/Controle: ocorrncia das atividades programadas, monitorao e controle, reajustes que se zerem necessrios;
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4. Final: encerramento do projeto, aceitao, treinamento do pessoal ope racional e realocao dos recursos.
Fonte: Adaptado de DINSMORE, 1992, p.22-23 Controle: ato ou efeito de controlar. Monitorao, scalizao ou exame minucioso, que obedece a determinadas expectativas, normas, convenes etc. Acompanhamento: ato ou efeito de acompanhar, de estar ou ir junto a (algum) ou de fazer-se acompanhar.
Observao: na fase 3 aparece CONTROLE como uma parte especca, mais focada em um momento, porm h que ser ter um acompanhamento (controle) SEMPRE, ao longo de toda a trajetria do projeto. Observe o exemplo de execuo sem planejamento:
Um jovem executivo estava saindo do escritrio quando viu o presidente da empresa em frente mquina de picotar papis, com um documento na mo. - Por favor, diz o presidente, isto muito importante, e minha secretria j saiu. Voc sabe como funciona esta mquina? - Lgico! - responde o jovem executivo. Ele liga a mquina, ena o documento e aperta um boto. - Excelente! Muito obrigado, agradece o presidente, eu preciso s de uma cpia. Onde sai?
Fonte: Almanaque Brasil.
Muito cuidado, pois o controle constante ao longo do processo de grande valia e a execuo sem planejamento pode ser um caos. O que aconteceu a esse jovem executivo pode acontecer com voc. Programe-se antes de agir. PROJETOS de uma forma geral esto associados a situaes com volume baixo e alta variedade, o que diculta atendimento e impacta nos custos. Seu sucesso ocorre em funo do atingimento a prazos e oramentos previstos, atendimento qualidade especicada, e especialmente o grau de satisfao das expectativas do contratante. Existem ento alguns cuidados a serem observados, gerenciando corretamente a empresa, pblica, privada ou mista, com o intuito de monitorar os problemas na busca de solues adequadas.
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Tais pontos so chamados de Fatores Crticos de Sucesso (FCS). Como esses fatores so mais ou menos impactantes para a gesto de um projeto, cabe ao gestor principal acompanh-los de forma adequada e constante. A seguir apresentada uma lista genrica em ordem alfabtica no em ordem de importncia, visto que cada caso um caso. Possveis Fatores Crticos de Sucesso: Administrar conitos; Aprimorar as habilidades comportamentais; Concentrar-se em garantir adequada comunicao entre as interfaces; Continuidade do pessoal do projeto (baixa rotatividade). Controlar e avaliar resultados; Dar respostas rpidas aos clientes; Elaborar planos de contingncias; Estabelecer metas claras para atingimento; Garantir gerente de projeto competente; Garantir mecanismos de ataque de problemas; Garantir mecanismos de controle; Garantir membros do grupo de projeto competentes; Manter canais de comunicao adequados; Planejar e denir marcos intermedirios; Preocupar-se em montar a melhor equipe possvel; Preparar-se para o inesperado; Ter adequado apoio da alta administrao; Ter capacidade de realimentao; Ter suciente alocao de recursos.
Assita ao lme O VO DA FNIX: Um avio de carga em uma viagem de rotina repentinamente enfrenta uma violenta tempestade com enorme tubulncia, tendo que fazer uma aterrissagem forada em um deserto. Neste lme voc poder observar como a tripulaao consegue reconstruir o avio, por meio de uma Gesto de Projetos, muito alm do comum. Fonte: http://www.lmesdecinema. com.br/lme-o-voo-dafenix-5214/
Opostamente aos FCS existem tambm os possveis motivos para o insucesso de projetos. Da mesma forma apresentada uma lista base, em ordem alfabtica, dos mais relevantes motivos.
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Ampliao em demasia do escopo; Conitos mal resolvidos (interna e externamente); Excesso de diculdades previsveis e tambm imprevisveis; Existncia de aspectos burocrticos exagerados; Falta de experincia dos envolvidos; Falta ou m distribuio de recursos; Incompetncia dos envolvidos; Insatisfao ou desistncia dos clientes.
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Resumo
Nesta aula foi possvel acompanhar o ciclo de vida de um projeto, desde sua concepo at a fase de concluso. Na sequncia foram abordados certos pontos de grande relevncia chamados de Fatores Crticos de Sucesso que, como o prprio nome diz, de suma importncia para um resultado positivo.
Para reforar os conceitos abordados, escolha a melhor alternativa: a) Na fase Concepo de um projeto existem atividades como identicao de necessidades, estimativa de alternativas, esboo de vrios oramentos, assim como a denio da equipe de trabalho; b) Os Fatores Crticos de Sucesso (FCS) so compostos por vrios itens, sendo desejvel que as habilidades comportamentais sejam postas a parte; c) De uma forma geral PROJETOS esto associados a situaes com volume baixo e alta variedade, o que diculta atendimento e impacta nos custos. d) As aes de um PROJETO so pontuais para melhorar desempenho de uma rea ou empresa, com desenvolvimento inicial independente do resultado nal. e) O PROJETO existe com o propsito de se criar um produto, ou um servio, como utilizao mltipla e que seja vlida em vrias pocas, em especial na gesto pblica.
Resposta: c)
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Aula 3 - Elaborao de Projetos
Agora ser possvel voc tomar contato com alguns dos conceitos de maior relevncia aqui apresentados. Observe atentamente como a estrutura geral na elaborao de projetos pode ser feita.
3.1 A essncia na Elaborao de Projetos

No tocante elaborao e administrao de projetos em geral necessrio que sejam estabelecidos certos pontos e, por conseqncia, acompanhados. necessrio que ocorra: a) Acordo entre equipe, clientes e gerncia com relao aos objetivos Objetivos claros, bem traados, de comum acordo entre as partes envolvidas; b) Plano - caminho geral e responsabilidades Que haja um plano bem estruturado, estabelecendo diretrizes e responsabilidades a serem seguidas e respeitadas. c) Comunicao constante e efetiva Informativos claros que sejam feitos antes, durante e depois das tarefas visando esclarecer a todos, auxiliando no desempenho geral, evitando comentrios inoportunos via rdio peo. d) Escopo controlado Diretrizes bem estabelecidas, acompanhadas e adequadamente controladas para um resultado de comum acordo. e) Apoio gerencial Por meio de suporte e promoo de dilogos, de participao geral e, especialmente por assegurar que o que for estabelecido seja cumprido, isto , posto em prtica. As aes da Administrao de Projetos tm como meio de alcanar seus objetivos algumas metodologias que podem contribuir, tais como:
Aula 3 - Eloaborao de Projetos
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a) Estratgia o meio para se lidar com problemas nitos. As tcnicas da Administrao de Projetos foram desenvolvidas para lidar especicamente com Planejamento, Organizao, Direo e Controle de atividades caracterizadas como projetos. b) Doutrina a forma de raciocinar sobre a utilizao de recursos e a realizao de objetivos, com os seguintes princpios: uma soluo ou mtodo de trabalho que se aplica a determinados problemas, situaes ou tipos de atividades; A aplicao do mtodo depende da natureza intrnseca do problema ou da situao; A tarefa bsica da Administrao de Projetos assegurar a orientao para um resultado que resolva um problema. Controlar custos e prazos so condies bsicas para se alcanar o resultado; Os princpios da Administrao de Projetos aplicam-se a todos os tipos de projetos. A escala de sosticao e tcnicas varia com a dimenso de cada projeto em questo. c) Habilidade Todas as pessoas que participam de projetos, como gerentes de equipes, de si prprios ou integrantes tcnicos de equipes sem funes de chea, devem estar familiarizados com os princpios, os conhecimentos e as tcnicas da Administrao de Projetos.
O livro GERENCIAMENTO DE PROJETOS: Como gerenciar seu Projeto com Qualidade, dentro do Prazo e Custos Previstos, de Paul C. Dinsmore trata dos conceitos bsicos de projetos e mostra como gerenci-los segundo as melhores prticas. Lendo este livro voc ter acesso a terminologias de gerenciamento de projetos bem como tcnicas e ferramentas a respeito.
d) Disciplina Final dos anos 80 ocorreu um movimento com o objetivo de se identicar as reas do conhecimento que concentravam as tcnicas e os conceitos mais importantes para o gerenciamento de projetos. Tal movimento, liderado pelo Project Management Institute (PMI), produziu o Guia de Conhecimentos sobre Administrao de Projetos, com o propsito de: Identicar e sistematizar as reas mnimas de conhecimentos sobre AP que os envolvidos devem dominar; Contribuir para a formao de uma linguagem comum, e Fornecer as bases para programas de treinamento e educao em Administrao de Projetos.
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Resumo
Nesta aula foram vistas as aes da Administrao de Projetos que tm como objetivo auxiliar nas metodologias de atuao, como por exemplo a Estratgia para se lidar com problemas, a Doutrina de utilizao de recursos, a Habilidade dos envolvidos, a Disciplina do ponto de vista organizacional e estrutural, tudo isso com o foco em bons resultados.
Para reforar os conceitos abordados, escolha a melhor alternativa: a) A famosa rdio peo de suma importncia para facilitar o processo de comunicao entre as mais variadas reas da empresa; b) Assim como a motivao, o suporte ao controle de projetos, deve partir e terminar sempre no seu gestor, visto ser ele a pea chave, nica e decisrio nesse controle de projetos; c) Um plano bem estruturado, estabelecendo diretrizes e responsabilidades bom para seu desenvolvimento, que pode ser seguido ou modicado a qualquer tempo; d) desejvel que ocorra certo acordo entre equipe, clientes e gerncia com relao aos objetivos, em qualquer poca, pois considerda-se assim sempre uma possibilidade econmica de viabilidade de retrabalho; e) A gesto de projetos deve auxiliar no process de identicar e sistematizar as reas mnimas de conhecimentos sobre Admnistrao de Projetos que os envolvidos devem dominar.
Resposta: e)
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Aula 4 - PMI: reas do Conhecimento I
Nesta aula comeam a serem abordadas algumas das mais importantes reas do conhecimento voltadas a gesto de projetos e que voc tem disposio aps vrios anos de pesquisas feitas por uma entidade norte-americana que referncia mundial: o PMI.
4.1 reas do Conhecimento I

De acordo com o Project Management Institute (PMI), o Universo de Conhecimento necessrio para se gerenciar projetos composto por nove reas distintas. Porm no existe uma concordncia irrestrita a respeito, mas existe uma tentativa para se organizar o conhecimento necessrio ao bom gerenciamento de projetos. A seguir so abordadas trs das nove reas estabelecidas pelo PMI. Integrao Tabela Geral do Projeto (esquema genrico); Lista Preliminar do Escopo; Plano de Gerenciamento do Projeto; Dirigir e Gerenciar a Execuo do Projeto; Monitorar e Controlar o Projeto como Trabalho; Acompanhar o Projeto o Tempo Todo; Controlar as Mudanas Integradas; Finalizar Processos do Gerenciamento do Projeto.
Escopo Estabelecer fronteiras entre determinadas tarefas, atividades, contratos, atribuies, responsabilidades e misses (trmino e incio de um trabalho); Deve ser gerenciado por planejamento, interface e documentao dos itens que passam de uma rea para outra; Coordenao diria com reunies peridicas; Acompanhamento contnuo (follow-up) para no se perder o foco do projeto; A gerncia do escopo do projeto ajuda a denir exatamente o que precisa ser feito por parte de cada elemento que atua no projeto.
Aula 4 - PMI: reas do Conhecimento I
rea: campo em que se exerce determinada atividade. Follow-up: expresso em ingls que signica dar seguimento ou fazer acompanhamento.
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Tempo A corrida contra as datas estabelece o ritmo de trabalho em projetos; O tempo um padro importante para avaliar o sucesso; A correta administrao do tempo (juntamente com o controle sobre os custos) tem feito a diferena entre o bom e o mau resultado na implementao de um projeto; No planejamento e no controle das atividades do projeto, principalmente aqueles mais complexos, algumas tcnicas de rede com uma relao de interdependncia, tais com PERT/CPM, so utilizadas com maior freqncia.
Para saber mais sobre este captulo e os prximos dois leia o guia PMBOK Guia do conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos que fornece os fundamentos de gesto para aplicao de projetos. Este livro destinado a grandes empresas e a seus gestores.
Resumo
Nesta aula voc viu trs das nove grandes reas de atuao na Gesto de Projetos, reas que foram estabelecidas pelo Instituto Norte Americano de Gesto de Projetos (PMI). So elas: Integrao (entre as partes), Escopo (para no se perder o rumo do projeto) e o Tempo (fator cronolgico muito importante).
Para reforar os conceitos abordados, escolha a melhor alternativa: a) A correta administrao do tempo tem feito a diferena entre o bom e o mau resultado na implementao de um projeto; b) O tempo de implementao de um projeto tem poco (ou quase nada) a ver com as formas de gesto de custos; c) O escopo do projeto deve se submeter coordenao com relao apenas reunio inicial para estabelecer prioridades; d) No planejamento e no controle das atividades do projeto, deve-se usar algumas tcnicas de gesto, tais com PERT, isto , analisar de perto os problemas; e) As mais diversas reas do conhecimento servem para cultura geral (muito til), porm o impacto gerado relativamente pequeno no caso de projetos pblicos.
Resposta: a)
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Aula 5 - PMI: reas do Conhecimento II
Alm dos itens j vistos, voc poder nesta aula se inteirar a respeito de trs reas muito importantes na gesto de projetos: Custo, Qualidade e Recursos Humanos. No deixe de fazer uma conexo entre a aula passada, esta e a prxima.
5.1 reas do Conhecimento II

Custo Pode-se expressar um projeto em nmeros somando-se os custos em equipamentos, materiais, mo de obra, assistncia tcnica, bens imveis e nanciamentos; At o tempo pode ser ali representado e, por conseguinte, ser agregado; A gerncia de projetos responsvel pelo controle dos custos globais para mant-los dentro dos limites oramentrios; Projetos resumem-se em Dinheiro; o dinheiro que faz com que o projeto progrida e a razo da sua existncia (gerar mais dinheiro ou benefcios para o proprietrio ou organizao patrocinadora). Qualidade Uma das metas principais: qualidade (veja o posicionamento no mercado); Nos projetos industriais, os padres so ditados por especicaes, que so utilizadas no monitoramento do desempenho do projeto; Onde no existem especicaes to detalhadas para se estabelecer padres de qualidade, espera-se um mnimo de qualidade funcional; Se no for apresentado um mnimo de qualidade funcional, no somente o projeto mas tambm produto e/ou servio estaro fora do mercado; A defesa da qualidade de um projeto permanece como uma das responsabilidades primordiais de um Gerente de Projetos.
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Recursos Humanos Precisa ser gerenciada de trs formas diferentes: Administrativa: atender s necessidades burocrticas do funcionrio tais como recrutamento, salrio, frias e demais benefcios; Alocao de mo de obra: quantidade, qualicao e tempo necessrio; Motivao e comportamento: ateno gerencial por meio de treinamento e desenvolvimento.
Resumo
Nesta aula voc o segundo bloco das grandes reas de atuao na Gesto de Projetos, conforme o PMI, isto , Custo: quem no sabe quanto gasta no sabe quanto ganha. Qualidade que a adequao ao uso. Recursos Humanos, fator considerado por muitos como de insupervel importncia.
Para reforar os conceitos abordados, escolha a melhor alternativa: a) At mesmo o tempo pode ser representado em nmero, portanto, pode ser controlado, quanticado e valorizado; b) Dinheiro a principal (talvez a nica) razo da existncia de todo e qualquer projeto; c) Assim como vrios outros fatores de produo, os recursos humanos so apenas recursos quanticveis, com fcil e rpida reposio; d) Onde no existem especicaes claramente estabelecidas, no possvel estabelecer e respeitar qualquer padro de qualidade; e) O impacto da cultura to pequeno que a globalizao hoje um faro mais que consagrado.
Resposta: a)
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Aula 6 - PMI: reas do Conhecimento III
Voc j est bem informado a respeito das seguintes reas do conhecimento que so necessrias para a gesto de projetos: Integrao, Escopo, Tempo, Custo, Qualidade e Recursos Humanos. Agora vamos concluir com as trs restantes para completar o grande grupo: Comunicao, Riscos e Fornecimento.
6.1 reas do Conhecimento III

Comunicao So de extrema importncia para um bom entendimento e desenrolar das atividades do projeto; Comunicaes Formais atendem ao planejamento organizacional, ao planejamento estratgico, ao planejamento do projeto propriamente dito, s normas, aos padres e aos procedimentos; Comunicaes Interpessoais tambm requerem ateno, para que se possa interagir com eccia; Comunicaes com a Comunidade fazem parte das relaes pblicas e visam no s quebrar resistncias, mas tambm inuenciar o pblico. Note que a Comunicao de Informaes Gerenciais tambm muito importante para que cada um na organizao saiba, de forma ocial, qual a real situao do projeto, de cada rea e de cada pessoa envolvida, se for o caso. Pois dessa forma deve acabar, ou pelo menos diminuir, com os rumores provenientes da chamada rdio peo. Riscos Em um ambiente estvel, as decises podem ser baseadas em experincias, em dados histricos e conhecimentos prticos; Regras simples: Se acontecer A, faa X, se acontecer B, faa Y, isto signica uma ateno e preparo constantes de todos os envolvidos; Decises tomadas em condies de risco ou incerteza no so programveis, portanto a equipe dever se adaptar nova situao; Flexibilidade (e no o personalismo) caracterstica mandatria para que o grupo apresente bom desempenho.
Aula 6 - PMI: reas do Conhecimento III
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Fornecimento No gerenciamento de projetos necessrio tratar com terceiros que fornecem servios, materiais e equipamentos; O destino do projeto depende da capacidade de bem escolher os fornecedores e os prestadores de servios, com termos contratuais adequados; A coordenao das atividades de terceiros, seu acompanhamento e avaliao de desempenho so de suma importncia.
Resumo
Nesta aula voc viu as ltimas trs reas de atuao na Gesto de Projetos que foram estabelecidas pelo PMI, ou seja, Comunicao (troca de informaes da maior relevncia), Riscos (em funo das mais variadas tomadas de deciso) e Fornecimento (de bens e/ou servios em um cenrio muito competitivo).
Para reforar os conceitos abordados, complete a frase escolhendo a melhor alternativa: A comunicao de extrema importncia em qualquer rea de atuao, especialmente para um bom desenvolvimento das atividades do projeto, por isso a relao com ______ e ___________ deve ser sempre feita s claras, onde se possa ter um resultado tipo ganha-ganha.
Resposta: A comunicao de extrema importncia em qualquer rea de atuao, especialmente para um bom desenvolvimento das atividades do projeto, por isso a relao com clientes e fornecedores deve ser sempre feita s claras, onde se possa ter um resultado tipo ganha-ganha.
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Gesto de Projetos
Aula 7 - Objetivos de desempenho
Para que voc possa acompanhar bem o resultado de um empreendimento, indispensvel que sejam traados objetivos a serem alcanados e, se for o caso, ajustados nova realidade. A esses nmeros d-se o nome de objetivos de desempenho.
7.1 Objetivos a alcanar

Na produo de bens ou na prestao de servios h a necessidade de uma melhoria constante, especialmente devido ao fato que todo mundo faz comrcio com todo mundo, o tempo todo. Da a necessidade de se trabalhar em um processo de melhoria contnua e, para melhorar preciso avaliar. Para avaliar tem-se que saber medir. Para medir de forma correta necessrio que se tenha referencial base. As referncias so objetivos a alcanar e que devem ser adequadamente estabelecidos, nem demais, nem de menos. Conforme SLACK (2002, p.119), h cinco objetivos bsicos a se alcanar na gesto de projetos. So eles: Qualidade, rapidez, conabilidade, exibilidade e custo. A seguir so sugeridas algumas medidas bsicas que podem auxiliar nesse processo. Qualidade Alegaes de garantia; Escore de satisfao do consumidor; Nvel de reclamao de consumidor; Nvel de refugo; Nmero de defeitos por unidade; Tempo mdio entre falhas.
Desempenho: maneira como atua ou se comporta algum ou algo, avaliada em termos de ecincia, de rendimento. Atuao.
Objetivo: aquilo que se pretende alcanar quando se realiza uma ao. Alvo, m, propsito, objeto.
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Rapidez Frequncia de entregas; Lead-time de pedido; Tempo de atravessamento real versus terico; Tempo de ciclo; Tempo de cotao para o consumidor.
Conabilidade Aderncia programao; Atraso mdio de pedidos; Desvio mdio de promessa de chegada; Porcentagem de pedidos entregues com atraso; Proporo de produtos em estoque.
Flexibilidade Capacidade mdia / capacidade mxima; Faixa de produtos ou servios; Tamanho mdio de lote; Tempo de mudana de mquina; Tempo necessrio para desenvolver novos produtos/servios; Tempo para aumentar a taxa de atividade; Tempo para mudar programaes.
Custo Custo por hora de operao; Custo da Ecincia; Custo da Inecincia; Produtividade da mo-de-obra; Tempo mdio de entrega; Tempo mnimo de entrega; Utilizao de recursos; Valor agregado; Variao contra oramento.
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Diante do cenrio atual, elevada concorrncia e consumidores mais exigentes, fundamental que as empresas, independente do porte, busquem tcnicas e ferramentas que possibilitem um melhor gerenciamento. Quando falamos em gesto, principalmente nesse perodo turbulento, um dos problemas principais que vem a mente como determinar se a empresa esta indo bem, e tambm quais os aspectos poderiam ser melhorados.
Para saber mais sobre este assunto leia o texto: Indicadores de desempenho: ferramentas para uma gesto mais competente. Por Reginaldo Anfr Dal B. Acesse o link para leitura desse texto na ntegra: http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/indicadores-de-desempenho-ferramentas-para-uma-gestao-mais-competente/28575/
Resumo
Nesta aula foram aboradados alguns objetvos de desempenho com o foco em estar preparado cada vez mais para a competio em qualquer nvel. Em um processo de melhoria contnua h que se focar muito bem em qualidade, rapidez, conabilidade, ser exvel, sem perder de vista os resultados de custos da empresa e/ou projeto.
Para reforar os conceitos abordados, escolha a melhor alternativa: a) As despesas e os custos so a mesma coisa no controle de projetos; b) O tempo gasto em desenvolvimento de novos produtos impacta na resposta de atendimento s aes de pos-venda da instituio privada, assim como no atendimento pessoal na instituio pblica; c) Os cinco objetivos bsicos na gesto de projetos so qualidade, rapidez, conabilidade, exibilidade e custo; d) A proporo de itens em estoque est diretamente ligada ao nvel de facilidade de se aplicar o processo de licitao (lei 8666); e) O tempo de cotao reete no tempo de resposta para atendimento em projetos de cunho experimental.
Resposta: c)
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Aula 8 - Cenrios: Evoluo & Tendncias
Em um momento de globalizao cada vez mais acirrada, importante que voc tenha conhecimentos voltados para a tendncia de mercado (produtor e/ou consumidor) e sua natural evoluo. Para tanto voc dever se informar cada vez mais a respeito dos cenrios mercadolgicos onde todos ns estamos inseridos. A inuncia de cada um pode ser relativa, mas sempre existe uma participao, maior ou menor.
8.1 Panorama de Gesto de Projetos

A questo do gerenciamento de projetos tem sido tratada como uma cincia, cujo surgimento no nal da dcada de 50, vem utilizando tcnicas especcas (como por exemplo, PERT/CPM) em contrapartida a formas tradicionais, ituitivas apenas. Eram apenas considerados certos aspectos, aparentemente de maior relevncia, como prazos, custos, qualidade. Desde a dcada de 70 houve tambm a incluso do aspecto escopo, mas no se consideravam ainda aspectos importantes como RH e o atendimento aos clientes no era prioridade relevante. J no nal da dcada de 80, com o surgimento da verso do PMBOK houve a incluso de itens como satisfao do cliente, metas quantitativas - prazo, valor, qualidade - e a moral da equipe. A partir de 1996 como a incluso do item Gerenciamento da Integrao, foram estabelecidas pelo PMI as nove reas de maior a ateno na gesto de projetos: Integrao, Escopo, Tempo, Custos, Qualidade, Recursos Humanos, Comunicao, Riscos e Suprimentos. Dessa forma a sistemtica proporciona uma viso mais ampla, considerando que o gerenciamento de projetos mais o gerenciamento de operaes rotineiras devem estar em consonncia com o planejamento estratgico da instituio.
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Muitas transformaes mundiais vm ocorrendo nos ltimos tempos, tais como: A Engenharia Simultnea tende a ser cada vez mais conhecida; Alteraes profundas na forma de administrar as empresas como Qualidade Total, otimizao de mo-de-obra, terceirizao etc; Aspectos avanados de custeio; Aumento exponencial de ferramentas de informtica; Estruturas organizacionais mais adequadas; Evoluo alm das tcnicas; Evoluo no gerenciamento de Recursos Humanos; Gerenciamento por projetos em toda a empresa; Globalizao e competio internacional com gerentes trabalhando fora de seus pases; Grande competio entre as empresas com prazos de desenvolvimento cada vez menores; Importncia dos clientes na elaborao das estratgias da empresa; Projetos gigantescos e integrados; Rpido desenvolvimento de novas economias; Tempo de vida de produtos de sucesso tende a car cada vez menor. Nesse cenrio de cada vez mais a competio entre instituies apresenta-se de forma bem acirrada, sendo que alguns dos maiores desaos so listados a seguir: Nveis de Controles variados implicando em graus de diculdades tambm variados; Nvel de Autoridade inuenciando nos organogramas; Qualidade em Oramento e possibilidade de eventuais cancelamentos; Qualidade na Estimativa de custos e cronogramas; Qualidade nas Comunicaes e seus impactos nos resultados; Questes pessoais, sendo necessrio cada vez maior esforo, porm temporrio.
Para ilustrar melhor esse novo cenrio internacional voc dever analisar o caso de gerenciamento de projetos apresentado a seguir:
Cenrio um conjunto do que se descortina vista. Vista, panorama, paisagem, cena, j Tendncia aquilo que leva algum a seguir um determinado caminho ou a agir de certa forma. Predisposio, propenso.
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Gerenciamento de Projetos O crescimento intenso da competio global est forando as empresas a lanar no mercado novos produtos a um passo acelerado. Com o ciclo de vida dos produtos tornando-se cada vez menor, a habilidade da empresa de lanar rapidamente novos produtos torna-se um mtodo de manuteno da vantagem competitiva no mercado. A Intel que produziu a prxima gerao dos processadores de computador enquanto a demanda pelos processadores atuais ainda est alta, fornece um bom exemplo de uma empresa que adotou este procedimento como uma estratgia. Assim, o tempo para comercializao para estes novos produtos um componente crtico para seu sucesso, tanto em termos de posio no mercado quanto de lucro. A velocidade com que uma empresa pode lan-los dependente em grande parte, do entendimento e da aplicao dos conceitos de gerenciamento de projetos para todo o ciclo de desenvolvimento de um novo produto, iniciando com a sua concepo o projeto e o desenvolvimento, at a sua produo. As empresas que tero sucesso neste ambiente dinmico, no qual o tempo desde o projeto do produto at sua produo nal engloba questo de meses, devem entender e adotar os conceitos de gerenciamento de projetos como uma ferramenta de planejamento, de operao e de controle de atividades. As tcnicas de gerenciamento de projetos tambm so muito apropriadas para tipos de ambientes exatamente opostos ao proposto acima: por exemplo, quando o tempo de fabricao de um nico produto pode ser bastante longo. O fator-chave neste caso que, quando a freqncia de produo baixa, cada item produzido tende a ser visto como um projeto em separado. Exemplos desses casos incluem construo civil e naval, indstria de avies, e produo de satlites. Existem dois componentes principais no gerenciamento de projetos: um deles enfatiza a organizao e o comportamento das pessoas; o outro enfoca as questes tecnolgicas do mtodo (de clculo dos tempos de incio e concluso, caminhos crticos etc.).
Fonte: DAVIS et.al. 2001, p.359 Introduo ao gerenciamento de projetos.
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Resumo
Nesta aula voc viu a questo da evoluo e das tendncias de um cenrio mundial em constante competio. Controle de toda ordem, sobre atividades como planejamento estratgico, oramento e fonte de comunicao, exigem sistemtica de atuao. Nesse caso, muito importante voc ver que quanto mais for feito um acompanhamento sobre as aes, mais e melhores resultados voc poder obter.
Para reforar os conceitos abordados, escolha a melhor alternativa: a) Globalizao e competio internacional implica gente especializada trabalhando em escritrios com aes dentre de seus pases; b) A velocidade com que uma empresa pode lanar produtos novos no mercado internacional dependente, em grande parte, da facilidade de se falar vrios idiomais, em um mundo cada vez mais globalizado; c) Engenharia simultnea tende a ser cada vez mais simultnea e menos engenharia; d) As empresas que tero sucesso no cenrio atual, onde o tempo desde o projeto do produto at sua produo nal engloba questo de meses, devem entender e adotar os conceitos de gerenciamento de projetos como uma ferramenta de planejamento, de operao e de controle de atividades; e) Alteraes na forma de administrar as empresas como Qualidade Total, otimizao de mo-de-obra, terceirizao, esto disposio do mercado e at presente momento vm impactando muito pouco na gesto de empresas pblicas ou privadas.
Resposta: d)
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Aula 9 - EDT: Estrutura de Desmem- bramento do Trabalho

Com o intuito de facilitar o processo de execuo e controle de projetos, voc ter nesta aula uma abordagem relativa a uma rpida viso sobre o todo (projeto) como com relao s partes (cada uma das suas atividades). Sugere-se que voc que atento, pois algumas dessas atividades voc j as faz, mas agora poder ocorrer de maneira estruturada.
Nada particularmente difcil se voc dividi-lo em pequenas tarefas. Nothing is particularly hard if you divide it into small jobs. (Henry Ford)
Fonte:http://www.brainyquote.com/quotes/quotes/h/henryford125392.html
9.1 Estrutura de Desmembramento do Trabalho

A Estrutura de Desmembramento do Trabalho - EDT - pode ser utilizada como uma das formas de se apresentar um projeto em partes (planos, servios, softwares, mquinas, equipamentos e etc). Conforme VALERIANO (1998, p.191-192), A EDT considerada a pea fundamental para o planejameto de um projeto. [ ] A EDT constitui-se em um ponto-chave para todo o prosseguimento dos trabalhos e resultado de um esforo cooperativo executado na fase conceitual pela equipe bsica de planejamento. Como caracterstica prpria pode-se considerar que a EDT a ferramenta adequada para se desmembrar o projeto em seus componentes e partes. Ela identica todas as tarefas de um projeto, transformando um grande trabalho em muitas tarefas pequenas e gerenciveis, ou seja, mais facilmente administrvel. Montada em forma de grcos ou tpicos, listando todas as tarefas envolvidas, ela esclarece e fornece detalhes necessrios para algumas atividades de gesto de projetos.
Aula 9 - EDT: Estrutura de Desmembramento do Trabalho
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De acordo com DAVIS et.al. (2001, p.361), a EDT auxilia em: Permitir que as atividades sejam desenvolvidas independentemente; Torn-las gerenciveis em tamanho [porte]; Dar autoridade para que o programa seja levado a diante; Monitorar e mensurar o status do programa; Fornecer os recursos necessrios. Na maioria dos casos referentes a atrasos de projetos o que ocorre o esquecimento ou omisso de tarefas no contexto a ser alcanado, que pode acontecer por mero engano ou mesmo de forma proposital. De acordo com CORRA e CORRA (2005, p.190), Um plano de projeto convel leva em considerao cada tarefa requerida para alcanar o objetivo. [ ] Somente tarefas que foram identicadas podem ser alocadas a seus responsveis, que iro ser cobrados para denirem os caminhos e critrios para alcan-las.
Figura 9.1 Estrutura de Desmembramento de Trabalho.

Fonte: Adaptado de CORRA e CORRA (2005, p.190)
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Resumo
Nesta aula voc pde observar que sempre importante ter uma viso geral de um assunto, da mesma forma que necessrio conhecer as partes que compem aquele todo, isto , as aes que devem estar de conformidade para completar o conjunto. Viu tambm que mais fcil tratar as diculdades menores a cada vez, por isso uma estrutura de desmembramento de tarefa de grande utilidade.
Para reforar os conceitos abordados, escolha a melhor alternativa: A Estrutura de Desmembramento do Trabalho, ou EDT, conforme VALERIANO (1998, p.191-192) pode ser considerada a pea fundamental para o planejamento de um projeto, pois: a) Constitui-se em um ponto nico para o prosseguimento de alguns trabalhos; b) resultado de um esforo cooperativo executado na fase conceitual pela equipe bsica de planejamento; c) adequada para se montar o projeto em seus componentes e partes, assim como conjuntos; d) Identica poucas aes de um projeto; e) Fornece autoridade para que qualquer integrante possa fazer com que o programa ou projeto seja levado a diante.
Resposta: b)
Uma boa leitura: GERENCIAMENTO DE PROJETOS Pesquisa, Desenvolvimento e Engenharia - de Dalton Valeriano. Em um ambiente de competio e de mudanas, de um lado, e de competente administrao participativa e cooperao de outro, os projetos devem ser executados por equipes integradas, em que todos conheam o trabalho de todos, realizando com ecincia suas tarefas especcas.
Aula 9 - EDT: Estrutura de Desmembramento do Trabalho
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Aula 10 - Modelo PERT / CPM Modelo de Controle de Atividades

Dentre as vrias possibilidades de controle das atividades que um projeto requer, seja ele de uso pblico, seja privado, o modelo PERT/ CPM apresentado a seguir ser, com certeza, de grande utilidade. Observe que juntamente com a objetividade dessa sistemtica voc ir se familiarizar com a simplicidade do mesmo.
10.1 Modelo PERT / CPM

Conforme o crescimento de um projeto e de sua complexidade faz-se necessrio indenticar quais so as interdepedncias entre as suas atividades, isto , qual a sequncia lgica que elas devam acontecer, visando o melhor resultado do trabalho. Para tal possvel utilizar de uma sistemtica que avalia tarefas juntamente com uma tcnica de reviso desenvolvido para o programa Polaris da Marinha dos EUA, que coordenava as mais variadas aes de 1000 empresas prestadoras de servios navais. Com o nome de PERT (Program Evaluation and Review Technique), juntamente como o mtodo do caminho crtico CPM (critical path method), esta uma tcnica que considera: Processos e tcnicas para planejamento, programao e controle de um empreendimento; Caminho crtico, grau de prioridade, interdependncias; Revela situao e ajuda a tomar decises. Desenvolvido pela Dupont e Univac o CPM tem com objetivo mostrar: Folga do evento: a disponibilidade de tempo medida pela diferena entre as datas que ocorrem mais tarde e mais cedo em um evento especco; Evento crtico: aquele que apresenta a menor folga em todo o projeto; Atividade crtica: uma atividade compreendida entre eventos crticos e corresponde maior durao entre eles. a aquela (atividade) que possui a menor folga em todo o projeto.
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Tem-se a seguir agumas caractersticas importantes possveis de serem notadas e acompanhadas em trabalho feito a partir do mtodo PERT/CPM: Um caminho crtico todo aquele de maior durao em um projeto, compondo-se, embora no necessariamente, de uma sequncia de atividades individualmente crticas. Importante observar que um projeto pode ter mais de um caminho crtico; Caso no haja folga nos eventos crticos, qualquer atraso em uma atividade do caminho crtico acarretar em atraso no projeto; A data mais cedo possvel de se ter todo o projeto concludo composta pela soma das duraes das atividades que ocorrem no caminho crtico. Para se trabalhar com a metodologia PERT/CPM, necessrio seguir algumas consideraes que, bem observadas, so de fcil aplicabilidade.
Partes de uma rede PERT/CPM
Nome Projeto Conceito Conjunto de aes visando o alcance de um objetivo Etapa de um projeto que consome tempo e recursos Incio ou trmino de uma ou mais atividades Caracterstica quantitativa caracterstica de uma atividade Representao Rede (de echas ou de blocos) Em echas ou setas Oval ou circular Nmero Exemplo Lanamento de uma rede de abastecimento de guas. Servio de escavao. Incio ou trmino do servio de escavao. Tempo de servio para a escavao: 3 semanas.
Atividade Evento Atributo
Fonte: Elaborada pelo autor.
Figura 10.1 Exemplo de uma rede PERT/CPM

Fonte: elaborada pelo autor.
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Ponha em prtica os conceitos anteriores por meio desse exerccio: Analise a proposta a seguir, imaginando tais atividades que normalmente ocorrem em um escritrio. 1. Preparar o texto 1.1 Minuta do texto (A) 1.2 Rascunho das tabelas (B) 1.3 Croqui dos grcos (C)
2. Digitar 2.1 Digitao do texto (D)
3. Desenhar 3.1 Execuo dos desenhos (E)
4. Tirar cpias 4.1 Copiar desenhos e texto (F)
5. Fazer montagem 5.1 Seleo das pastas e acessrios (G) 5.2 Aquisio e montagem das pastas e acessrios (I) 5.3 Calcular retorno sobre investimento de mquinas (H)
Atividade Principal A B C D E F G H I Dependncia B A C D F F G Durao (dias) 3 2 3 1 1 3 1 5 1
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Resposta grca:
Perguntas: Qual o caminho crtico? Qual o tempo total do projeto? Qual seria a atividade que voc reduziria o tempo se quisesse que o projeto como um todo tivesse uma reduo trs dias? Por qu? Dica: Tarefas para se Preparar um Almoo Lavar e cortar vegetais para salada (15 minutos) Misturar salada (2 minutos) Arrumar a mesa (8 minutos) Comear a cozinhar arroz (2 minutos) Colocar arroz na travessa de servir (1 minuto) Misturar ingredientes da torta de frango (10 minutos) Assar a torta (25 minutos) Levar comida para mesa (2 minutos) Chamar a famlia para almoar (1 minuto)
Resumo
Nesta aula voc viu que quanto maior o projeto, isto , quanto maior o nmero de atividades a serem realizadas, maior a diculdade de se fazer um acompanhamento adequado. O mtodo do caminho crtico sendo usado com tcnicas de reviso e monitoramento de grande utilidade, apontando de maneira proveitosa, os pontos chaves a serem atendidos em favor do projeto geral.
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Para reforar os conceitos abordados, escolha a melhor alternativa: a) Um caminho crtico todo aquele de maior diculdade de se deslocar e/ ou agir antes, durante ou depois de um projeto; b) Um caminho crtico dura, em um projeto, tanto tempo quanto seja necessrio para se efetivar as atividades individualmente mais simples; c) Um caminho crtico sempre nico e importante, por isso h a necessidade de ser acompanhado bem de perto; d) Caso haja folga nos eventos crticos, qualquer atraso em uma atividade do caminho crtico acarretar maior atraso no projeto; e) A data mais cedo possvel de se ter todo o projeto concludo composta pela soma das duraes das atividades que ocorrem no caminho crtico.
Resposta: e)
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Aula 11 - Cronograma: Planejamento, Acompanhamento e Controle

Da mesma forma que foi importante que voc pudesse acompanhar bem o resultado de um empreendimento, agora voc entrar em contato uma sequncia de atividades como planejar, acompanhar e contolar as aes de um projeto. Ocorre que a sequncia deve ser estabelecida de maneira lgica. A isso d-se o nome de cronograma de atividades, ou simplesmente, cronograma.
11.1 Cronograma de atividades

Como j visto anteriormente um projeto pode (e deve) ser desmembrado em componentes e partes para um melhor gerenciamento (ver EDT). Com as tarefas identicadas de um projeto, o grande trabalho ca divido em muitas tarefas pequenas, isto , mais facilmente gerenciveis. Cabe ento perguntar: o que e para que serve um cronograma? Conforme SEBRAE Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas: O cronograma a disposio grca do tempo que ser gasto na realizao de um trabalho ou projeto, de acordo com as atividades a serem cumpridas. Serve para auxiliar no gerenciamento e controle deste trabalho, permitindo de forma rpida a visualizao de seu andamento. Alguns questionamentos so naturalmente feitos, tais como, qual a durao das atividades, quanto tempo necessrio para se alcanar o nal do projeto (produto/servio), qual a sequncia e a dependncia entre as atividades etc. De uma forma geral a durao de um projeto calculada a partir da data zero de incio das atividades, para depois ser estabelecidas a data real de incio, as fases intermedirias e a data nal prevista (THIRY-CHERQUES, 2002 p. 121-123).
Cronograma: representao grca ou plstica das pretenses de um projeto, empreendimento, trabalho ao longo do tempo, destacando as operaes, objetivos, prazos e limites de cada etapa.
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A seguir as guras 11.1 e 11.2 mostram alguns exemplos.

Figura 11.1 Exemplo de um cronograma de atividades
Atividades / Perodos 1 2 3 4 8 6 7 Levantamento de literatura Montagem do Projeto Coleta de dados Tratamento dos dados Elaborao do Reletrio Final Reviso do texto Entrega do trabalho X X X X X X X X X X X X X X 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Fonte: SEBRAE
Cronograma de Desenvolvimento de Projeto.

MESES Desenvolvimento de escopo do Projeto. Entrega de verso 00 do Projeto. Desenvolvimento da Janela OpenGL. Modelagem de objetos primitivos com OpenGL. Modelagem dos objetos no Maya, para ser inseridos no cenrio. Implementao de loader para os objetos do Maya. Desenvolvimento da lgica do jogo. Entrega da verso 01 (Wirefrarne). Aperfeioamento da modelagem e da lgica do jogo. Criao do sistema de iluminao. Entrega da verso 02. Texturizao do cenrio. Entrega da verso nal. X X X MARO X X X X X X X X ABRIL MAIO JUNHO
X X
X X
X X X X
X X X X X
Figura 11.2 Cronograma de desenvolvimento de projeto.

Fonte: http://www.dca.fee.unicamp.br/courses/IA725/1s2006/projeto/g2/v3/cronograma.pdf
Planejamento: determinao de um conjunto de procedimentos, de aes (por uma empresa, um rgo do governo etc.), visando realizao de determinado projeto. Planicao.
Alm desse planejamento de atividades em uma seqncia lgica, h tambm a necessidade do acompanhamento e controle desse trabalho. Para isso possvel utilizar uma ferramenta chamada Grco de GANTT que representa o tempo necessrio (previsto ou real) como uma barra em um
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grco (SLACK et.al. 2002, p.332-333; DAVIS et.al. 2001, p.364-365; MENEZES, 2001, p.151-152; THIRY-CHERQUES, 2002 p. 121-123). Para exemplicar possvel utilizar grcos simples (gura 11.3) e outros um pouco mais elaborados (gura 11.4), at alcanar outros maiores e bem complexos que podem ser feitos por meio de softwares mais ou menos avanados, como por exemplo, o Projects for Windows (Microsoft). Como voc poder observar nos grcos, a grande vantagem a representao visual, de maneira simples, possvel de se acompanhar o terico (estabelecido) versus o prtico (o real que est acontecendo). A partir da, o gestor responsvel pelo projeto poder tomar as decises que achar conveniente para corrigir as distores, sempre na busca de um melhor resultado.
Leia o livro: MODERNO GERENCIAMENTO DE PROJETOS, de Dalton Valeriano. Hoje no h como gerenciar um projeto sem a total compreenso das ligaes e interdependncias entre misso, viso, objetivos, estratgia, operao, controle e retroalimentao. Assim, de extrema importncia que empresas e prossionais de diversas reas dominem o moderno gerenciamento de projetos.
Figura 11.3 Grco de GANTT (1)

Fonte: http://www.cin.ufpe.br/~inspector/guras/gantt.jpg
Figura 11.4 Grco de GANTT (2)

Fonte: http://twiki.fe.up.pt/bin/view/ERSS0708/Planeamento_G2
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Resumo
Nesta aula voc conseguiu observar que, mesmo em situaes de simplicidade ou de grande complexidade, muito importante estudar e acompanhar a seqncia lgica das atividades. Dessa forma, tomar decises, ajustando-se as possveis divergncias visando o melhor resultado, ca mais fcil para voc atuar como gerstor de projetos.
Para reforar os conceitos abordados, escolha a melhor alternativa: a) O cronograma a disposio grca do tempo que ser gasto na realizao de um trabalho ou projeto, de acordo com as atividades a serem cumpridas; b) O cronograma serve para auxiliar no gerenciamento e controle deste trabalho, permitindo de forma lenta a ao do andamento das tarefas; c) O cronogrma apresenta alguns questionamentos como a durao e a sequncia das atividades, apontando diculdades dos processos produtivos; d) O cronograma distribui as tarefas identicadas de um projeto, apontando o grande trabalho a ser executado; e) O cronograma divide em muitas tarefas pequenas, ou seja, aumenta-se o trabalho, dicultando as aes que antes eram mais gerenciveis.
Resposta: a)
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Aula 12 - Tipos: Projeto de Produto & Projeto de Servio

Assim como para cada tipo de produto h uma sistemtica de projeto, da mesma maneira h servios distintos com projetos especcos para os mesmos. Por isso voc deve prestar bem a ateno para que no haja confuso de conceitos entre produtos e servios, nem entre aes da gesto pblica e as da gesto privada.
12.1 Projeto de Produto & Projeto de Servio

Para se tratar de projetos de produto e projeto de servio h que se comparar cada objeto em questo. Vejamos:
Figura 12.1 - Produtos
Fonte: Clipart
Produtos no precisam da presena do cliente para ser produzidos. So bens tangveis, podendo ser estocados (armazenados) para o consumo no futuro. Ex.: produo de canecas, confeco de camisas, montagem de caixa.
Figura 12.2 Servios
Fonte: Clipart
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Servios precisam da presena do cliente para ser produzidos. So bens intangveis, sendo produzidos e consumidos ao mesmo tempo. Ex.: abertura de conta bancria, cabelereiro, aula. Se produtos e servios so tratados diferentemente por causa de suas caractersticas prprias, da mesma forma so os seus projetos. Produtos requerem processos especcos, assim como servios o fazem. O que comum aos dois a necessidade de se estabelecer um projeto de um processo mais ou menos adequado a cada um deles. importante que o projeto estabelea uma vantagem competitiva no mercado, ou seja, deve estruturar um processo que coloque a empresa, pblica, privada ou mista, em uma situao mercadolgica melhor que os concorrentes. Conforme SLACK (2002, p.138-165), o projeto de produto e servios deve considerar para ambos os casos os seguintes pontos: Gerao do conceito, triagem, projeto preliminar, avaliao e melhoria, prototipagem e projeto nal. Conceito Quando as pessoas fazem uma compra (produto ou servio) elas esperam levar consigo no-somente o bem aparente, mas algo a mais que v satisfazer suas necessidades e desejos, supruos ou no. A isso d-se o nome de conceito. conhecido de todos o conceito de alto nvel de qualidade quando se faz o seguinte comentrio: bom, mas no uma Brastemp!, mesmo que seja feito com produto ou servio que nada tenha a ver com mquina de lavar roupa.
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Tiragem Os responsveis pela escolha de conceito que a empresa trabalhar devem ser muito criteriosos, pois o objetivo principal dessa fase analisar as possveis idias com a viabilidade, aceitabilidade e os riscos que podero ser encontrados pelo caminho. Devido a critrios cada vez mais exigentes, pode-se dizer que por mais que se tenha conceitos disponveis, nem todos sero desenvolvidos e transformados em produtos e/ou servios, mas fundamental a interrelao entre as reas de Marketing, Produo e Finanas (TUBINO, 2000, p.17) para o crescimento empresarial. Projeto Preliminar A partir da (conceito estabelecido e passado por triagem), deve-se partir para o desenvolvimento do projeto preliminar, cujo objetivo principal ter uma edio preliminar de produtos e/ou servios especicados com seus componentes (agregados) e a forma (processos) de consegui-los. Avaliao e Melhoria Nesta fase deve-se analisar o projeto preliminar, vericando as reais possibilidades de melhoria antes de disponibilizar o produto e/ou servio no mercado. Existem vrias tcnicas que podem ser utilizadas para analisar, vericar, avaliar e conseqentemente melhorar o que foi apresentado preliminarmente. Dentre elas destacam-se: a) Desdobramento da Funo (descobrir o que o cliente precisa e como conseguir atingir tal demanda); b) Engenharia de Valor (tentar reduzir custos e prevenir de outros desnecessrios, isto caminha para uma otimizao generalizada); c) Mtodo Taguchi (testar previamente para que o produto e/ou servio possa atender seus propsitos em condies extremas e adversas).
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Prototipagem e Projeto Final Nesta fase deve-se transformar o projeto preliminar em algo que seja mais detalhado e que contenha as condies necessrias e sucientes a m de ser testado e analisado o desempenho como se fosse o nal. Como exemplo de prottipos de produtos tem-se aqueles feitos em madeira, resina, gesso, carto, papelo, plstico, alumnio, alm daqueles feitos virtualmente por meio de sistemas de computao (virtual). J os de servios s vezes sofrem simulaes em computador, sendo que em outras ocorrem em testes chamados de corrida-piloto (real).
Dica de leitura: o livro ADMINISTRAO DA PRODUO, de Nigel Slack que fornece um caminho lgico nas atividades de administrao da produo e um entendimento do contexto estratgico em que os gerentes de produo trabalham. Est estruturado em torno do modelo de programao, planejamento e controle, mas sem isolar as atividades de planejamento das de controle. As possibilidades de melhoria de produo so apresentadas separadamente para reetir a responsabilidade dos gerentes de produo quanto melhoria contnua do desempenho de suas operaes. A produo de servios tratada com o mesmo nvel de profundidade da produo de bens.
Resumo
Nesta aula voc viu que a diferena bsica entre produtos e servios que os primeiros no precisam da presena dos consumidores para ser possvel sua confeco. J com relao aos servios mandatria a presena daqueles que iro utiliz-lo no momento de que ele seja feita. Alm disso, viu tambm que sempre que for necessrio algo novo (produto ou servio) essa necessidade demandar um projeto especco, com todas as informaes necessrias ao bom resultado nal.
Para reforar os conceitos abordados, escolha a melhor alternativa: a) Quando as pessoas compram algo, esperam levar junto com o produto o bem aparente que ele possui; b) O desenvolvimento do projeto preliminar, cujo objetivo principal ofertar uma prvia especifca, pode muito bem ter sua edio suprimida, dessa forma economiza-se muito dinheiro; c) Transformar o projeto preliminar em algo que seja mais detalhado trabalhoso e caro, por isso, na maioria dos casos esta fase no existe; d) Quando os prottipos contm as condies necessrias e sucientes para sua implementao, deve-se ento efetiv-la; e) Sempre que possvel deve-se focar bem, avaliando cada fase ou processo visando melhoria, pois o que no se consegue medir no se consegue melhorar.
Resposta: e)
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Aula 13 - Gesto Pblica de Projetos: Possibilidades e Riscos

Mesmo que o projeto que voc esteja trabalho tenha recebido uma verba classicada como investimento a fundo perdido, h que se analisar as possibilidades de ganhos e os riscos relativos ao processo como um todo. Tudo tem possibilidades (certo ou errado) e juntamente com elas voce, como gestor, precisa conhecer os riscos e onde poder atuar para miniz-los.
13.1 Possibilidades e Riscos no Setor Pblico

As questes de gerenciamento de projetos devem ser encaradas pelo setor pblico sob dois enfoques: 1. H a necessidade de ser controlado normalmente (independentemente que seja vinculado coisa pblica ele tem que ser concludo corretamente); 2. H a necessidade de ser controlado dentro da legislao vigente, seguindo todos os preceitos e trmites da coisa pblica. Com relao ao ponto um este trabalho vem desenvolvendo contedo para atender aos requisitos adequados gesto de projetos como um todo. Com relao ao ponto dois, no se pode esquecer que existem especicidades relativas coisa pblica como: 1. Compras, servios e obras, 2. Aquisies, 3. Alienao de bens, 4. Envolvimento com Entidades Estatais, Autarquias, Empresas Pblicas, Sociedades de Economia Mista, Fundaes Pblicas etc.
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Apesar de no ser objeto de estudo desta unidade, importante relembrar que existem regras especcas para Licitao e Contratos, contendo: 1. Procedimento formal; 2. Publicidade de seus atos; 3. Igualdade entre Licitantes; 4. Sigilo na apresentao das propostas; 5. Vinculao ao Edital ou Convite; 6. Julgamento Objetivo e 7. Adjudicao compulsria ao vencedor. Porm, alm do exposto, h que ser criterioso com relao s especicidades tcnicas sem, contudo, deixar de cumprir os requisitos legais.
13.1.1 Princpios estratgicos

Para que se possa tomar algumas medidas, em especial as de ordem estratgica (principalmente com sucesso), a empresa pblica necessita de princpios estratgicos com regularidade baseada em:
Estratgia: arte de aplicar com eccia os recursos de que se dispe ou de explorar as condies favorveis de que porventura se desfrute, visando ao alcance de determinados objetivos.
Foco dos gestores de projetos nos fatores que possam causar necessidades de reserva antecipada e/ou estoques; Otimizao de uso quando tais fatores forem mandatrios; Esforo efetivo no adequado gerenciamento de toda a cadeia como um sistema geral de informaes e aes, o que necessariamente conduz a gesto adequada.
13.1.2 Gerenciamento de riscos

A sistemtica de se gerenciar riscos uma possibilidade real em identicar problemas e achar solues preferencialmente antes que possam impactar negativamente a organizao. Sempre que possvel, adiantar-se ao problema j metade da soluo a caminho, pois:
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Isto poder reduzir os riscos de falta de bens disponveis; Tambm reduz o custo de segurana da disponibilidade dos recursos a serem empregados no sistema; Quanto maior o coeciente de variao (preo, volume, qualidade, prazo, composio de contedo), maior a velocidade de deciso por parte do gerente do projeto; Os benefcios da combinao de risco dependem do comportamento do mercado, seja em termos de comprador, seja em termos de fornecedor.
Risco: probabilidade de insucesso, de malogro de determinada coisa, em funo de acontecimento eventual, incerto, cuja ocorrncia no depende exclusivamente da vontade dos interessados.
Resumo
Nesta aula voc viu que todo e qualquer empreendimento, seja pblico ou privado, oferece possibilidades de ganhos. No se esquecer que nesses casos h riscos inerentes no processo. Normalmente quanto maior o risco, maior tambm deve ser o resultado. Por isso a gesto pblica de projetos requer uma grande ateno que, alm dos resultados esperados, deve levar em conta a questo da probidade administrativa.
Para reforar os conceitos abordados, escolha a melhor alternativa: As empresas pblicas utilizam de funcionrios concursados em projetos e que possam causar necessidades de reserva antecipada e/ou estoques; As empresas pblicas otimizam o uso de fatores pblicos quando forem mandatrios; As empresas pblicas no exercem esforo efetivo em procedimentos que, no necessariamente, conduzem a gesto adequada a processos de reduo de custos. As empresas pblicas necessitam de princpios estratgicos para que suas aes apresentem resultados ecazes; As empresas pblicas exercem esforo efetivo em pontos especcos da cadeia de abastecimento, concentrando assim resultados em um sistema geral de informaes e aes.
Resposta: d)
O livro RISCO E REGULAO - Por que o Brasil Enfrentou Bem a Crise Financeira, de Fabio Giambiagi e Marcio Garcia. Ser que possvel se desenhar um sistema a prova de crises? Existem crises boas? Os modelos de risco estavam equivocados ou foram as premissas que se revelaram incorretas? A regulao foi inadequada ou o problema que ela no foi devidamente aplicada? Que lies podem ser extradas? O que deve ser feito agora? Neste livro voc encontrar textos escritos por um grupo de autores com experincias e formaes diversas, que abordam desde as razes (americanas) da crise histria e ao desenvolvimento do mercado.
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Aula 14 - Delimitao de Responsabilidades e de Deveres na Execuo de Projetos Pblicos

Nesta aula voc poder fazer algumas anlises, comparando at onde o gestor pblico de projetos tem responsabilidades a cumprir, ou seja, seus deveres na execuo e rea de abrangncia de aes. Todas suas atividades devero estar pautadas pela legislao vigente.
14.1 Deveres e Responsabilidades na Execuo de Projetos Pblicos

A legislao vigente no pas, em especial relativo coisa pblica, tem seus aspectos especcos nos nveis municipal, estadual e federal. Questiona-se qual o limite da responsabilidade e quais os deveres do gestor na execuo de projetos pblicos? Sugere-se, em especial, que relativamente ao assunto licitao, o aluno se dirija s Leis ns 8.666/93 e 10.520/02, Lei do Estado do Paran n 15.340/06 e aos Decretos Federais ns 3.555/00 e 5.450/05. Alm desses pontos cuja abordagem legal, so tambm referidos a seguir alguns itens de ordem de gesto. de grande importncia o esforo que se faz para melhorar a gesto pblica, em especial nos tempos atuais, onde a informao fcil de ser disseminada, ou seja, no se aceita mais a desculpa pela ignorncia dos fatos. As pessoas desejam viver bem e possvel sentir os efeitos da gesto pblica neste aspecto. Conforme BARZELAY (2005) ... o papel dos gestores pblicos e dos representantes da cidadania tem de incluir um alto grau de responsabilidade em relao gesto da inovao em organizaes, programas e projetos pblicos. O autor ainda prope que haja uma gesto que ele d o nome de administrao inteligente, pois ela tem as seguintes caractersticas:
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Compreende os problemas e procura solucion-los por meio de prticas exercidas de forma competente; Reconhece os efeitos no-desejados das prticas que emprega, diagnostica suas causas, cria meios factveis de minimizar os efeitos no-desejados e domina a execuo das prticas revisadas. Antev as diculdades futuras na implementao das aes pblicas e se prepara para tal situao. Com base nesses pressupostos pode-se armar que a administrao inteligente visa um equilbrio entre as diretrizes estabelecidas e o comprometimento dos gestores pblicos com base em suas decises, objetivando o acerto maior, que o atendimento s necessidades do pblico. Dessa forma, o planejamento, a execuo, a avaliao e as correes sobre as possveis e naturais distores ocorridas no processo de gesto de projetos pblicos devem garantir a qualidade dos investimentos feitos em tais empreendimentos. H um relevante ponto a ser considerado com relao aos gastos pblicos e suas caractersticas, pois de acordo com o consultor do Banco Mundial (FEINSTEIN, 2005), "No nosso contexto estamos trabalhando com projetos pblicos e muito importante que esses objetivos sejam especicados.
O lme A ILHA do diretor Michael Bay. No futuro existe uma entidade utpica baseada na vida do sculo XXI, que procura recri-la nos mnimos detalhes. Todos os residentes de um local inslito desejam chegar a certa ilha. Apesar da estrutura da organizao, deve-se observar a falta de tica do maior responsvel. Fonte: http://www.lmesdecinema. com.br/lme-a-ilha-2562/
Ainda segundo o consultor possvel ter uma relao exvel com os meios (durante a fase de implementao dos programas ou projetos), mas os objetivos devem ser colocados de maneira clara, pois serviro como ncora". Isto signica que a qualidade dos resultados est diretamente ligada ao acompanhamento e controle que seja feito durante a execuo do projeto pblico, pois aponta os problemas e as possveis solues dos mesmos. Parece desnecessrio abordar a tica nas relaes de gesto da coisa pblica, visto que tal assunto vem sendo objeto de estudos e comentrios em vrias mdias. O grande referencial para uma correta gesto o preceito da legalidade para todos e a honestidade como base de atuao, onde o bem comum supera o interesse particular.
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Resumo
Nesta aula voc viu que os gestores que administram a coisa pblica tm limites de atuao, variando o grau de responsabilidade, sempre tendo por base a legislao vigente. Viu tambm que planejamento, execuo, avaliao e correo das possveis distores devem ser objetos de ao dos gestores com foco em garantir bons resultados em decorrncia dos investimentos feitos.
Para reforar os conceitos abordados, escolha a melhor alternativa: a) O limite da responsabilidade e quais os deveres do gestor na execuo de projetos pblicos no deve ser questionado, desde que ele esteja trabalhando para o bem pblico; b) de grande importncia o esforo que o gestor pblico faz para melhorar sua gesto, em especial nos tempos atuais, a menos que haja a ignorncia dos fatos contemporneos; c) fato que o reconhecimento dos efeitos no-desejados das prticas que o gestor pblico emprega, muitas vezes domina a execuo das prticas revisadas; d) O gestor pblico deve compreender os problemas e procurar solucion-los por meio de prticas exercidas de forma competente; e) Observa-se que quando se antev as diculdades futuras na implementao das aes pblicas, isto facilita e faz com que o gestor resolva tal situao j em avanado.
Resposta: d)
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Aula 15 - Arranjo Fsico: as Variaes de Acesso
Nesta aula voc ir observar que, s vezes, pequenos ajustes em um arranjo fsico, tambm conhecido como Layout, podem ser sucientes para se melhorar tanto o nvel produtivo quanto o de prestao de servios. Em alguns desses casos voc ser chamado a opinar e dever faz-lo sempre buscando os melhores resultados para o pblico a ser atendido.
15.1 Arranjo Fsico: as Variaes de Acesso

Os responsveis pela deciso sobre arranjo fsico preocupam-se com a disposio e posicionamento de instalaes, mquinas, equipamentos, ferramentas, pessoal produtivo e de apoio, assim como acesso de veculos no local de produo. Isto signica que o arranjo fsico determina como se movimentam os recursos que so transformados ao longo do processo (as vrias operaes). Como consequncia, isto pode afetar, de maneira positiva ou negativamente, os custos assim como o desempenho do conjunto produtivo. Conforme SLACK et. al. (2002, p.201) existem algumas razes prticas para se considerar a importncia de um arranjo fsico bem implementado em um processo de produo, tais como:
Mudana de arranjo fsico freqentemente uma atividade difcil e de longa durao por causa das dimenses fsicas dos recursos de transformao movidos. O rearranjo fsico de uma operao existente pode interromper seu funcionamento suave, levando insatisfao do cliente ou a perdas na produo. Se o arranjo fsico est errado, pode levar a padres de uxo longos ou confusos, estoque de materiais, las de clientes, formando-se ao longo da operao, inconvenincias para os clientes, tempos de processamento longos, operaes inexveis, uxos imprevisveis e altos custos.
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Alteraes ou simples adequaes relativas ao arranjo fsico de uma empresa de grande porte ou mesmo de um pequeno estabelecimento comercial podem demandar muitos gastos, alm da natural diculdade advinda com mudanas. Os responsveis relutam em fazer tais alteraes, pois erros na produo podem trazer conseqncias srias em termos de custo, prazo de entrega, imagem no mercado, diminuio do nvel de qualidade do produto ou na prestao de servio, dentre outras. O arranjo fsico depende diretamente do tipo de processo que a empresa utiliza para a produo bens e/ou a prestao de servios. Em especial na manufatura os processos podem ser estabelecidos como: a) Processo de projeto; b) Processos de jobbing (trabalho por pea); c) Processos em lotes ou bateladas; d) Processos de produo em massa; e) Processos contnuos. A gura 15.1 resume os principais tipos de processos utilizados em especial na manufatura, apontando caracterstica e exemplos de cada um deles.
Tipos de Processo
Projeto Jobbing
Caractersiticas
Longa durao e altos valores. Alta variedade e baixo volume.
Exemplos
Navios, lmes, geradores. Restaurao de mveis; alfaiates sob encomenda; ingressos especiais em grcas. Mquinas-ferramentas; congelados especiais; roupas. Automveis, foges, geladeiras, CDs, pes industriais. Renarias, usinas hidroeltricas, siderurgias, fbrica de papis.
Lotes ou bateladas Produo em massa Contnuo
Maior nvel de volume e de variedade produzida. Alto volume e relativamente pouca variedade produzida. Altssimo volume e baixssima variedade produzida.
Figura 15.1 Tipos de processos

Fonte: Adaptado de SLACK et. al. (2002, p.129-131)
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A partir da considera-se basicamente quatro tipos bsicos de arranjo fsico, como segue abaixo e tambm na g. 15.2: a) Arranjo fsico posicional b) Arranjo fsico por processo c) Arranho fsico celular d) Arranjo fsico por produto
Tipos de Arranjo Fsico
Posicional
Caractersiticas
Os recursos transformados no se movem entre os transformadores, mas o oposto.
Exemplos
Construo de rodovia, navio, foguete, cirurgia, restaurante a la carte, manuten-o de computador de grande porte, aulas de turma do ensino elementar. Hospital (raios-X, laboratrios, unidades de tratamento intensivo), supermercado (rea de comidas congeladas, de frutas e legumes), biblioteca de escola. Sees de lojas de departamentos (esportes, perfumes e jias, presentes, roupas femininas), ilhas de atendimento (call Center), maternidade em um hospital. Montagem de automveis, vacinao em massa, restaurante self-service.
Processo
Produtos similares (ou com necessidades similares) so localizados juntos uns dos outros.
Celular
Os recursos a serem transforma-dos esto em uma parte especca da operao (clula) com todos os recursos transformado-res para atender os requisitos de processamento. Cada elemento segue um roteiro pr-denido cuja sequncia de atividades requerida coincide com a mesma dos processos previa-mente arranjados sicamente.
Produto
Figura 15.2 Tipos de arranjo fsico

Fonte: Adaptado de SLACK et. al. (2002, p.202-211)
Vale observar na gura 15.3 uma relao de utilidade entre as possveis decises referentes a processos e arranjo fsico.
Figura 15.3 Deciso de Arranjo Fsico

Adaptado de SLACK et. al., 2002, p.202
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A partir de uma anlise criteriosa os gestores podero tomar decises sobre a melhor escolha a ser feita. Para ilustrar melhor esse novo cenrio internacional voc dever analisar o caso de gerenciamento de projetos apresentado a seguir:
Hughes Electronics
A Hughes Electronics comercializa servios de transmisso direta via satlite (Direct Broadcast Satellite DBS), atravs da Pan-AmSat Corporation, oferecendo 150 canais de lmes, programas de TV a cabo e eventos esportivos diretamente para qualquer pessoa nos EUA, no Canad e parte da Amrica do Sul. Atualmente, a empresa possui 3 milhes de assinantes e rendimentos anuais de mais de US$ 6 milhes. A fbrica onde os satlites so produzidos est localizada em El Segundo, Califrnia, e no pode ser considerada uma planta manufatureira tradicional. No existem linhas de montagem, correias transportadoras e setores de usinagem. Em vez disso, as equipes de trabalho renem-se ao redor de meia dzia de objetos reluzentes e realizam a montagem nal dos satlites, antes da comercializao dos mesmos. Para empreender com sucesso o grande desao nesta crescente indstria de alta tecnologia, a Hughes adotou muitos conceitos do gerenciamento de projetos e aplicou-os atravs de uma completa equipe multifuncional, que estendia-se, ao longo das linhas da empresa e de fronteiras internacionais. Durante a implementao deste projeto, vrias inovaes tecnolgicas ocorreram e, no nal, resultaram no lanamento bem sucedido da Hughes no mercado DBS. Por exemplo, na primeira aplicao mundial da tecnologia de compresso de vdeo, esta empresa ir pelo menos quadruplicar a capacidade de retransmissores dos satlites necessrios para receber sinais de rdio da terra e ento transmiti-los em freqncias autorizadas.
Fonte: DAVIS et. al. 2001, p.360 - A Hughes Electronics Lana Satlites de Comunicaes com Tcnicas de Gerenciamento de Projetos
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Resumo
Nesta aula voc viu que algumas decises tomadas sobre o arranjo fsico (tambm conhecido como layout) podem auxiliar bastante em termos de distribuio, acesso, movimentao e outras atividades inerentes gesto de mquinas, equipamentos, mveis, utenslios, ferramentas, mo de obra e materiais em um processo produo de bens e/ou prestao de servios.
Para reforar os conceitos abordados, escolha a melhor alternativa: a) Poucas so as razes prticas para se concentrar na a importncia de um arranjo fsico implementado em um processo de transformao; b) Uma mudana de arranjo fsico freqentemente uma atividade difcil e de longa durao por causa das dimenses fsicas dos recursos de transformao intermedirios; c) O rearranjo fsico de uma operao existente pode interromper seu funcionamento, levando insatisfao do cliente ou a perdas na produo; d) Se o arranjo fsico est correto ou adequado, pode levar a padres de uxo longos ou confusos, causando las de clientes; e) Se o arranjo fsico ao longo da operao trouxer inconvenincias para os clientes, mas tambm vierem resultados operacionais positivos, ento as operaes inexveis tero sido feitas corretamente.
Resposta: c)
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Aula 16 - Anlise de Viabilidade do Projeto
Nesta aula voc dever focar muito bem a relao investimentosresultados, ou seja, de suma importncia que o projeto seja vivel, em vrios pontos. Claro que nem sempre a viabilidade nanceira possvel de ser alcanada, mas a social deve estar sempre nas aes dos gestores.
Para entendermos bem a anlise de viabilidade do projeto, vamos conceituar. Anlise: estudo pormenorizado de cada parte de um todo, para conhecer melhor sua natureza, suas funes, relaes, causas etc. Viabilidade: atributo ou qualidade do que vivel. Anlise de Viabilidade: estudo onde se busca analisar se o resultado nal trar vantagens nanceiras que permitam a continuidade do referido empreendiemento.
16.1 Investimentos & Resultados

Todo projeto de produto ou de servios, nas empresas pblicas, privadas ou mistas, demanda gastos, ou seja, necessrio que se tenha disposio um certo montante de dinheiro a ser investido. necessrio, portanto que haja um oramento feito a priori para que se possa fazer o atendimento necessrio ao projeto como um todo, desde a concepo at a sua concluso. Conforme THIRY-CHERQUES (2002, p.195), o oramento deve garantir: A alocao dos custos do projeto, de maneira lgica e fcil acesso; A determinao do custo total do projeto e possveis alteraes (ajustes); A possibilidade de um efetivo controle sobre os custos em todas as etapas; A real transformao de valores em recursos necessrios ao projeto.
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Importante observar que quanto mais detalhados e acompanhados forem os recursos, mais chances de se efetivar o projeto dentro do oramento e, por consequncia, dando o retorno esperado. Esse retorno poder vir na seguinte formatao: Financeiro; Social; Mercadolgico; Tecnolgico; Misto.
Financeiro: O projeto se auto paga, ou seja, alcanado um retorno sobre o investimento, de forma que mais vantajoso para a instituio aplicar nesse projeto do que no mercado nanceiro. Social: O projeto atende aos quesitos sociais, ou seja, alcanado o propsito de atendimento a um grupo cujas necessidades so o foco principal desse empreendimento. Mercadolgico: O projeto atende ao planejado, com vistas a uma colocao melhor no mercado, isto , a empresa estar mais competitiva, em especial devido aos investimentos que a concorrncia tambm vem fazendo. Tecnolgico: O projeto coloca a empresa em posio de destaque frente aos clientes, fornecedores e tambm concorrentes, em uma situao de possvel desenvolvimento e melhoria de estrutura de competio. Misto: O projeto alcana resultados em que a empresa se posiciona melhor que aquela em que se encontrava por meio de uma combinao dos resultados j apresentados.
ANLISE E VIABILIDADE DE PROJETOS DE INVESTIMENTOS Paulo Brito Em sua atuao como executivo do Banco do Nordeste do Brasil, o autor constatou que o empresrio tem nsia em tomar dinheiro emprestado, mas no quer 'perder tempo' em um estudo de viabilidade. Como a literatura sobre projetos empresariais ampla e diversicada, a nfase dos textos recai na sntese de roteiros com praticamente os mesmos aspectos.
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Como os projetos so analisados numericamente do ponto de vista nanceiro, apresentam-se a seguir alguns dos mtodos para avaliar as alternativas de investimentos: Valor Presente Lquido; Pay-back; Taxa Interna de Retorno.
Resumo
Nesta aula voc viu a partir de um oramento bem feito possvel alocar recursos nanceiros de modo que os recursos tecnolgicos tragam um resultado positivo, ou seja, em uma linguagem mais comum, que isto venha a promover um retorno sobre o investimento feito. Importante salientar que quanto maior e mais detalhadas forem as informaes, os resultados tendem a ser cada vez melhores.
Para reforar os conceitos abordados, escolha a melhor alternativa: a) A viabilidade de um projeto deve considerar a alocao dos custos do projeto, de maneira rpida especialmente ligada ao tempo do oramento a ser aprovado; b) A viabilidade de um projeto deve considerar a determinao do custo total do projeto e possveis alteraes (ajustes); c) A viabilidade de um projeto deve considerar algum controle sobre os custos nas etapas do referido projeto; d) A viabilidade de um projeto deve considerar os recursos a serem transformados em valores monetrios necessrios ao projeto; e) A viabilidade de um projeto deve considerar as possibilidades polticas e nanceiras ligadas ao sistema vigente ao projeto.
Resposta: b)
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Aula 17 - Gesto de Custos
Nesta aula voc ver a importncia dos custos, no somente aqueles de mais fcil identicao, mas tambm o acompanhamento e algumas alternativas de utilizao das ferramentas de controle. Em um momento muito competitivo, onde os agentes esto se estruturando cada vez mais e melhor, voc como gestor pblico tem oportunidade de gerir muito bem esse trabalho.
17.1 Gerenciamento de Custos

A questo de atendimento, qualidade de produto, de processo, prazos etc. de consenso geral. Mas, alm disso, para atender tal cenrio, h ainda a necessidade de se gerenciar os custos internos relativos a vrios itens. A questo dos custos, em qualquer rea, vem ganhando espaos com relao ao processo de gesto empresarial juntamente com a possibilidade de ganhos nanceiros. Conforme CAMPOS e BRASIL (2007, p. 130), Custos so valores despendidos diretamente no processo produtivo de bens e servios, o que difere substancialmente do preo pblico ou preo de mercado. No somente os custos so importantes, mas tambm o adequado acompanhamento e controle que se deve ter sobre eles. Como diz o ditado popular: quem no sabe quanto gasta, no sabe quanto ganha! As organizaes tm feito todo o possvel para se diferenciar competitivamente e ganhar o pblico consumidor cada vez mais exigente. A questo de atendimento, qualidade de produto, de processo, prazos etc. de consenso geral. Mas, alm disso, para atender tal cenrio, h ainda a necessidade de se gerenciar os custos internos relativos a vrios itens, tais como: Entrega com hora determinada; Maior disponibilidade de produtos e servios; Maior facilidade de colocao de pedidos;
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Maior regularidade no cumprimento dos prazos de entrega; Preo competitivo; Qualidade conforme especicado; Reduo do prazo de entrega; Volumes diferenciados.
Para se competir com preos mais atraentes no mercado, tem-se que gerenciar corretamente os custos internos, visto que o preo de venda de domnio pblico, isto , ele conhecido por todos, a qualquer tempo. Analise a setena matemtica a seguir e depois responda: Qual a diferena? 1. CT + ML = PV 2. PV = CT + ML Onde: PV = Preo de Venda CT = Custo Total ML = Margem de Lucro
Importante analisar o pensamento de um escritor ingls do sculo XIX, mas com contedo muito atual.
No sbio pagar muito, assim como pagar muito pouco. Quando voc paga muito, voc perde um pouco de dinheiro; s isso. Quando voc paga muito pouco s vezes voc perde tudo. Porque aquilo que voc comprou era incapaz de fazer aquilo para o qual voc havia adquirido. A principal lei dos negcios probe pagar pouco e receber muito. No possvel de se conseguir isto. Se voc aceitar a menor oferta, deve tambm acrescentar algo pelo risco que ir correr e, se zer isso, voc ter dinheiro suciente para comprar algo melhor.
Traduzido John Ruskin (1819-1900) escritor e crtico.
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Caso o negcio esteja vinculado produo de bens ou prestao de servios, a questo do gerenciamento de custos de real importncia para um resultado nal lucrativo, mesmo em termos de empresa pblica, privada ou mista. razoavelmente fcil quanticar alguns custos como matria-prima, mo-de-obra direta e indireta, material de consumo, aluguis, impostos, taxas, energia eltrica, gua etc. Mas muitos outros esto escondidos como a parte de baixo de um iceberg na gua. Veja gura 17.1
Figura 17.1 Gesto dos Custos Totais

Fonte: NAKAGAWA, 2003.
Resumo
Nesta aula voc viu que o assunto custos vem requerendo ateno cada vez maior por parte das empresas (pblicas ou privadas), pois um dos pontos da gesto onde se pode ver com grande clareza relativo a competitividade nessa. No basta apenas no gastar, mas sim gastar bem, isto com acompanhamento, controle e correo das possveis distores.
O livro GESTO DE CUSTOS, do autor Carlos Ubiratan da Costa Schier uma obra voltada para o ensino do processo de custeio, com foco no papel estratgico da prtica nas organizaes. Simples e direta na forma de dialogar com o leitor, proporciona um aprendizado facilitado com a incluso de exemplos, estudos de caso e exerccios para resoluo. uma boa leitura!
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Para reforar os conceitos abordados, escolha a melhor alternativa: a) A questo dos custos vem ganhando espaos com relao ao processo de gesto empresarial juntamente com a possibilidade de ganhos nanceiros; b) Custos e desepesas so valores que representam sempre o mesmo desembolso de dinheiro, por isso, a grande maioria das pessoas usa qualquer um deles; c) O preo pblico deve ser sempre o mais baixo possvel, assim o produto certamente ser competitivo no mercado; d) A qualidade deve ser sempre a mais alta possvel para que o produto tenha mercado garantido; e) Existem vrios custos embutidos em um produto, mas os mais importantes so sempre matria prima e mo de obra.
Resposta: a)
Anotaes
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Aula 18 - Projeto em Rede: Gesto da Cadeia de Suprimentos

Nesta aula voc tomar contato com algumas das diculdades de se gerenciar uma cadeia de suprimentos, seus pontos mais frgeis e em certas aes que venham a contribuir em focar nas necessidades dos clientesa. A palavra-chave : Integrao.
18.1 Gesto da Cadeia de Suprimentos

As questes referentes ao gerenciamento de projetos passam tambm pelas atividades relativas gesto da cadeia de suprimentos. Conforme CHOPRA e MEINDL (2003, p. 3) ... a cadeia de suprimento inclui todas as funes envolvidas no pedido do cliente, como desenvolvimento de novos produtos, marketing, operaes, distribuio, nanas e o servio de atendimento ao cliente, entre outras. um sistema cujo objetivo principal deve ser o de administrar todo o uxo dos canais de distribuio, a partir do primeiro fornecedor at o ltimo elemento da cadeia, visto ser uma cincia de gerenciamento multi-dimensional. Isto signica que no suciente que apenas o fabricante lute pela excelncia de seu trabalho se, por outro lado todos os demais envolvidos (distribuidores, atacadistas, varejistas) esto trabalhando em condies precrias. Gerenciar as atividades da cadeia de suprimentos estar envolvido com os negcios em geral, no somente com oferta, demanda, valores, mas tambm buscando as melhores prticas de negcios sob o impacto das diferentes culturas das organizaes, assim como as grandes mudanas do mundo corporativo. Esse novo ambiente, cada vez mais globalizado, vem apresentando caractersticas especcas de uma nova economia, quais sejam: Fazer negcios no mundo inteiro; Velocidade, questo fundamental; Reavaliar modelo comercial.
Suprimentos: efeito de doar, fornecer ou entregar auxlios, provises, materiais etc. Provimento, fornecimento, proviso.
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Claro que nesse cenrio havero desaos a serem superados como a variao tecnolgica existente entre empresas, assim como entre pases, a questo da diversidade cultural na lida com clientes efornecedores. Ainda no se pode esquecer das diculdades organizacionais, inuenciadas pela integrao a ser efetivada entre funcionrios de uma mesma organizao comercial, seja pblica, privada ou mista. Alguns questionam por que investir dinheiro para se construir uma cadeia de suprimentos eciente? Quando se observa organizaes que trabalham sozinhas, de forma independente, sem maiores envolvimentos nota-se que elas apresentam inecincia nas interfaces comerciais, isto , tem uma menor competitividade no mercado. Por outro lado, para serem mais competitivas elas necessitam de coordenao e colaborao com demais atores do cenrio mercadolgico. Empresas que tm esse tipo de preocupao vm envidando esforos para controlar custos, estoques, velocidade de produo e atendimento, ou seja, buscam sempre melhorar sua ecincia geral. Para tanto necessrio, conforme CHRISTOPHER (1999, p.101) Tornar as redes mais ecientes na satisfao das exigncias do usurio nal requer um alto nvel de cooperao entre as organizaes participantes e o reconhecimento da necessidade de tornar os relacionamentos entre as empresas mutuamente bencos. Por isso deve-se trabalhar focado em aes que contribuam para acentuar o foco no cliente, com as vrias estruturas da empresa integradas entre si, minimizando os eventuais problemas que apaream durante o processo. Observa-se que a logstica pode fortemente contribuir nesse caso, visto que a caracterstica mais marcante a integrao entre as partes.
Leia o livro SUPPLY CHAIN: uma viso gerencial, de Luiz Fernando R. Campos Voc j deve ter observado que muito comum a interrelao dos assuntos tratados tanto pela sistemtica de atuao da logstica como os do ambiente relativo cadeia de suprimentos e nesse livro essas temticas so apresentadas, discutidas e exercitadas, conjuntamente. Supply Chain Management SCM nada mais que a correta gesto da cadeia de suprimentos. De fcil leitura voc participar de obra com um enfoque bem tranquilo sobre cadeia de suprimentos. Fonte: http://editoraibpex.com.br/ livros/negocios/supply_chain_ uma_visao_gerencial
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Resumo
Nesta aula voc viu que sempre h uma necessidade de suprimentos, ou seja, de itens que so ou sero usados pelas empresas. Viu que muitas delas inuenciam-se mutuamente, processo natural mas que requer um estudo sempre muito atento para se retirar o melhor resultado dos envolvidos, desde o mais simples at o mais complexo dos fornecedores que atuam nesse cenrio.
Para reforar os conceitos abordados, escolha a melhor alternativa: a) As entidades que investem em estoques esto sempre frente das demais, ou seja, tm disposio os componentes para se fazer o necessrio; b) A cadeia de suprimento, para ser competitiva, deve suprir adequadamente todas as cadeias, desde a mais simples delegacia at a de segurana mxima. c) As organizaes que trabalham sozinhas, de forma independente, tm maior autonomia das aes que praticam, portanto so mais competitivas que as demais; d) Para serem mais competitivas as empresas necessitam de ao efetiva no mercado, e devem procurar no se envolver com os demais atores do cenrio mercadolgico; e) Empresas que no se envolvem com as demais, mesmo com as concorrentes, apresentam inecincia, ou seja, tm uma menor competitividade no mercado.
Resposta: e)
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Aula 19 - Gesto de Conitos: Participao e Comprometimento das Pessoas

Nesta aula voc dever observar e contatar algumas pessoas que esto vinculadas a um projeto, tentando identicar aquelas que apenas participam das diculdades, e aquelas outras que, alm disso, tambm se comprometem a ponto de tambm fazer parte da soluo.
Vamos iniciar nosso estudo sobre este assunto a partir das palavras: Comprometimento: dar em penhor moral; empenhar, hipotecar. Obrigar-se por compromisso administrar, gerenciar. Participao: tomar parte. Estar ao lado. Em uma linguagem administrativa diz-se que participar estar presente e/ ou junto enquanto que compromenter-se dar a melhor parte de si mesmo.
19.1 Participao e Comprometimento das Pessoas

A questo do gerenciamento das pessoas ligadas a um projeto tem sido objeto de estudo to ou mais importante que as questes de ordem tcnica. Isto porque todos os envolvidos tm seus pontos de vista mais ou menos atualizados, mais ou menos especcos, mais ou menos tendenciosos. O que se tem certeza que o gerente de projetos tem o papel fundamental de planejar, organizar, distribuir, coordenar as atividades que estiverem associadas ao projeto, fazendo o necessrio para se alcanar o resultado esperado, incluindo-se a a gesto de pessoas (com todos os conitos que naturalmente ocorrem). Estabelecer uma equipe de trabalho no tarefa fcil, pois o cada time formado por pequenos detalhes que podem fazer a diferena entre sucesso e fracasso, devido ao e interatividade das pessoas, que ocorre desde a simples participao at culminar no real comprometimento de cada um.
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Segundo MENEZES (2001, p.98-100), uma equipe coordenadora de um projeto deve ser, em geral, formada por: a) Gerente Geral: Tambm conhecido como patrocinador do projeto. um estimulador das negociaes entre as partes envolvidas, promovendo e estimulando dilogos, a participao de todos, em especial na identicao de problemas e na busca de possveis solues. ainda responsvel por assegurar que as decises tomadas sejam postas em prtica. b) Gerente do Projeto: Tambm conhecido como condutor do projeto. que inicia o projeto como um todo, pois o responsvel por uma viso geral e integrada entre as partes. Deve assegurar que os recursos (humanos, materiais, nanceiros, legais) estejam adequadamente disponveis ao projeto. c) Gerente Funcional: Tambm conhecido como transdutor do projeto. o principal responsvel pelas atividades executadas em sua rea especca do conhecimento, mediando necessidades e prioridades pelas quais todos da equipe passam. Atua como amortecedor entre as grandes presses advindas de vrios gerentes de vrios projetos que poderiam afetar o grupo, prejudicando assim o seu desempenho. d) Especialistas: Tambm conhecidos como executantes do projeto. Sua atribuio principal a execuo de tarefas especcas conforme a rea de sua especialidade tcnica, equilibrando interesses e solicitaes que porventura sejam conitantes.
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Conforme DAVIS et. al. (2001, p.362), ... o gerente de projeto deve criar uma cultura colaborativa que estimule fortemente as habilidades sociais, assim como a utilizao do conhecimento tcnico. Dessa forma o gerente do projeto ir ganhar o time pela sua autoridade do conhecimento, pela liderana natural, conana, respeito e credibilidade, muitas vezes provenientes de bons exemplos, como uma tomada de deciso bem adequada. H que se reconhecer a real importncia da gura do gerente de projetos, que envolve tanto habilidades tcnicas quanto pessoais, coordenando e motivando os membros da sua equipe, desde uma grande variedade de disciplinas adequadas a cada projeto.
(Denis Quaid) de 51 anos, chefe de vendas e publicidade da revista seminal Sports Amrica, e leva uma vida em geral, boa. Eis que surge Carter Duryea (Topher Grace), um jovem e audacioso publicitrio de 26 anos que assume o cargo de Dan quando a Sports America adquirida pela multinacional Globecom, partir daqui que muitas situaes de cunho prossional se confundem com as questes comportamentais. O que ser possvel observar em uma comdia que exemplica a realidade operacional de um escritrio? Como contextualizar tais conitos em nossas vidas? Fonte: http://www. lmesdecinema.com.br/lmeem-boa-companhia-1713/
Resumo
Nesta aula voc viu que o gestor de projetos tem uma participao de fundamental importncia, em especial com relao ao gerenciamento de recursos. Um dos mais importantes a mo de obra, que pode ser mais ou menos especializada. Ocorre que no processo de gesto de pessoas o gestor precisar estar apto a administrar conitos entre os integrantes, s vezes mais, s vezes menos envolvidos.
Para reforar os conceitos abordados, escolha a melhor alternativa: a) Gerenciar pessoas, especialmente aquelas ligadas a um projeto, tem sido de grande facilidade, devido ao alto nvel de ordem tcnica de cada um dos envolvidos; b) Todos os envolvidos em um projeto tm seus pontos de vista mais ou menos atualizados, por isso no apresentam tendenciosidade; c) O gerente de projetos tem o papel fundamental de planejar, organizar, distribuir, coordenar as atividades que estiverem associadas ao projeto; d) O gerente de projetos deve alcanar o resultado esperado, incluindo-se a a gesto de pessoas, pois todos sempre esto comprometidos com o que fazem. e) Cada time formado por pequenos detalhes que podem fazer a diferena para o sucesso e, devido ao das prprias pessoas, o sucesso sempre vem naturalmente.
Resposta: c)
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Aula 20 - Concluso e Fechamento do Projeto
Nesta aula voc no somente nalizar o curso, mas dever tambm identicar como fazer para desenvolver melhor os prximos contedos a partir do processo conclusivo deste aqui, em questo. sempre bom estar preparado, com todas as informaes que sejam relevantes para, no momento adequado, serem utilizadas de conformidade em cada ocasio.
20.1 Etapa Final do Projeto

De uma forma geral projetos no so concludos. So abandonados. As prioridades so alteradas, os recursos so redirecionados por mudana de foco, as equipes diminuem por alteraes ou por novo projeto ou ainda perde-se a objetividade do grupo (time). Mas para que isso no venha a ocorrer o gerente de projetos deve aprender a cada projeto, em especial em seu fechamento/concluso, na tentativa de se evitar certas surpresas desagradveis. O gerente do projeto dever preparar uma lista de vericao dos detalhes de maior relevncia, especialmente para se tratar com terceiros e administrativamente. Sugere-se as seguintes questes-chaves (CORRA e CORRA, 2005, p.201) para esta etapa nal: Quais elementos da gesto de projetos foram ecazes? Quais elementos poderiam ser aprimorados? Como poderiam ser aprimorados? Toda papelada de registro foi nalizada? O aprendizado-chave foi registrado no arquivo do projeto? Como o aprendizado-chave poder ser utilizado em projetos futuros? O registro do projeto foi arquivado em algum lugar? Como a nalizao do projeto ser conhecida e comemorada?
Aula 20 - Concluso e Fechamento do Projeto
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Para concluirmos este pequeno estudo sobre projetos, nada melhor que uma megaconstruo que demandou um mega projeto e respectivo controle. Estamos falando sobre a construo do Aeroporto de Hong Kong. Como uma produo da The Discovery Channel, voc poder encontrar esse lme em algumas locadoras, ou ainda em 5 partes nos seguintes endereos: http://www.youtube.com/ watch?v=T-9-N1WXBIQ http://www.youtube. com/watch?v=0_ rfFbDNuLA&feature=related http://www.youtube. com/watch?v=jB_ lELOdpvU&feature=related http://www.youtube.com/watch?v =TqQcgJH20_s&feature=related http://www.youtube. com/watch?v=odIge05_ CYc&feature=related Bons lmes!
Conforme DAVIS et.al. (2001, p.361-362), A concluso de projetos dentro do prazo requer o entendimento dos componentes tcnicos e dos recursos humanos, associados ao gerenciamento geral do projeto. Isto porque a parte tcnica necessria para vericao se as tarefas mais relevantes impactaram o projeto como um todo, considerando-se tempo e custo. J o recurso hunano utilizado apresenta um aspecto um tanto mais duradouro, visto que as aes de liderana e motivao ainda permanecero no grupo, direta ou indiretamente.
Resumo
Nesta aula voc viu que o processo de concluso (fechamento) de um projeto pode apresentar uma decincia bastante relevante. Por vezes abandona-se o projeto ao invs de conclu-lo, fechando corretamente, com todos os dados mostra, com a documentao adequada e a preparao para uma possvel prestao de contas. Como ponto geral voc percebeu o quanto importante estar sempre bem informado para que os resultados possam ser alcanados de conformidade com o planejado.
Para reforar os conceitos abordados, escolha a melhor alternativa: a) De uma forma geral sugere-se que os projetos devam ser abandonados, e no concludos; b) As prioridades so alteradas, mas os recursos no devem ser redirecionados por mudana de foco; c) As equipes devem ser diminudas a cada novo projeto e pode-se reduzir a objetividade do grupo sem perder sua lucratividade. d) O gerente de projetos deve passar por experincias importantes em cada projeto, com o objetivo de se evitar certas surpresas desagradveis; e) O gerente do projeto dever solicitar sempre aos encarregados, uma lista dos detalhes de maior curiosidade, especialmente para poder bem informar a todos.
Resposta: d)
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Referncias
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Referncias
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Atividades autoinstrutivas
1. Escolha a alternativa correta: Projeto : a) Todo tipo de trabalho que gera um produto/servio singular, possuindo, para isso, comeo, meio e m; b) Todo tipo de atividade gerencial que gera trabalho, com objetivos variados e exveis por causa do atendimento aos clientes; c) Esforo constante, sem trmino, levado a efeito para criar um produto; d) Todo tipo de trabalho levado a efeito para gerar atividades singulares no processo de atendimento aos clientes, de forma globalizada; e) Esforo constante, sem trmino, levado a efeito para criar um servio. 2. Escolha a alternativa correta: Gesto de Projetos um conjunto de princpios, prticas e tcnicas aplicadas: a) Para liderar grupos de projetos; b) Para controlar programao, custos, riscos e desempenho; c) Para atender as necessidades de um cliente nal; d) Todas as anteriores; e) Nenhuma das anteriores. 3. Escolha a alternativa correta: Dentre os mais variados tipos de projeto pode-se alguns deles voltados para Administrao, Pesquisa e Desenvolvimento, Construo, Manuteno e Eventos, como por exemplo: a) Administrao: Novo automvel; novo motor; b) Pesquisa e Desenvolvimento: Campanha de reduo de custos; c) Eventos: Feiras; shows; d) Construo: Reviso de aeronaves ou barcos; e) Manuteno: Montagem de um prdio novo; nova usina siderrgica.
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4. Escolha a alternativa correta: Pode-se observar que o ciclo de vida de um projeto composto por quatro fases, com seu contedo prprio, tal como segue: a) Concepo: efetivao das necessidades, da viabilidade, da execuo e denio da equipe de trabalho; b) Planejamento: nalizao dos recursos humanos, materiais e nanceiros, com estudos e anlises gerais; c) Execuo: planejar atividades monitoradas e oradas para nalizao. d) Controle: monitorar e ajustar os pontos que se zerem necessrios; e) Final: preparao, aceitao, escolha do pessoal operacional. 5. Escolha a alternativa errada: Existem alguns cuidados a ser observados no gerenciamento da empresa, pblica, privada ou mista, com o intuito de monitorar os problemas na busca de solues adequadas, que so chamados de Fatores Crticos de Sucesso, tais como: a) Falta de experincia dos envolvidos; b) Garantir mecanismos de controle; c) Controlar e avaliar resultados; d) Planejar e denir marcos intermedirios; e) Dar respostas rpidas aos clientes. 6. Escolha a alternativa errada: No tocante elaborao e administrao de projetos em geral necessrio que sejam estabelecidos certos pontos e, por conseqncia, acompanhados. Por isso necessrio que ocorra: a) Acordo entre equipe, clientes e gerncia com relao aos objetivos estabelecidos; b) Plano estruturado com caminho geral e responsabilidades; c) Escopo controlado com diretrizes bem estabelecidas visando um resultado de comum acordo; d) Apoio gerencial por meio de suporte e promoo de dilogos; e) Comunicao eventual com comentrios inoportunos.
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7. Escolha a alternativa correta: As aes da Administrao de Projetos tm como meio de alcanar seus objetivos algumas metodologias que podem contribuir, tais como: a) ESTRATGIA: o meio para se lidar com problemas innitos; b) DOUTRINA: a forma de raciocinar sobre a utilizao de recursos e a realizao de objetivos; c) HABILIDADE: Todas as pessoas que participam de projetos, podem estar informados com os princpios, os conhecimentos e as tcnicas de Projetos. d) DISCIPLINA: Sistemtica estabelecida sem a devida utilizao do conhecimento, tcnicas e conceitos s vezes usados no gerenciamento de projetos. e) Nenhuma das anteriores. 8. Escolha a alternativa errada: Dentro das reas do conhecimento proposta pelo PMI, a rea Integrao prope: a) Lista Preliminar do Escopo; b) Eventual acompanhamento das atividades do projeto; c) Plano de Gerenciamento do Projeto; d) Controlar as Mudanas Integradas; e) Finalizar Processos do Gerenciamento do Projeto. 9. Escolha a alternativa correta: Dentro das reas do conhecimento proposta pelo PMI, a rea Escopo prope: a) Estabelecer barreiras entre reas e tarefas, atividades e atribuies, responsabilidades e misses; b) Acompanhamento espordico para no se perder o cliente do projeto; c) Coordenao diria com reunies eventuais; d) Deve ser gerenciado por planejamento, interface e documentao dos itens que passam de uma rea para outra; e) O escopo do projeto se auto-ajuda para fazer exatamente o que precisa ser feito por parte de cada elemento que atua no projeto.
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10. Escolha a alternativa correta: Dentro das reas do conhecimento proposta pelo PMI, a rea Tempo prope: a) A corrida contra as datas grande, no sendo possvel seguir seu ritmo de trabalho em projetos; b) O tempo um referencial irrelevante para avaliar o desempenho do projeto; c) A administrao do tempo, independente dos custos, tem feito pouca diferena entre o bom e o mau resultado na implementao de um projeto, pois o que importa mesmo a satisfao do cliente nal; d) No planejamento e no controle das atividades do projeto, principalmente aqueles mais complexos, algumas tcnicas de rede com uma relao de interdependncia, tais com PERT/CPM, so utilizadas com maior freqncia; e) Nenhuma das anteriores. 11. Escolha a alternativa errada: Dentro das reas do conhecimento proposta pelo PMI, a rea Custo prope: a) A equipe operacional geral de projetos responsvel pelo controle dos custos globais para mant-los dentro dos limites oramentrios; b) Tempo tambm pode ser quanticado; c) Projetos so nmeros (equipamentos, materiais, mo de obra, assistncia tcnica, bens imveis e nanciamentos); d) Projetos resumem-se em Dinheiro; e) Dinheiro faz com que o projeto progrida (investimentos e retornos). 12. Escolha a alternativa correta: Dentro das reas do conhecimento proposta pelo PMI, a rea Qualidade prope: a) Uma meta interessante a qualidade, nem sempre considerada pelo mercado; b) Em projetos industriais, os padres so desejados, por vezes utilizados no monitoramento do resultado do empreendimento; c) Onde no existem especicaes to detalhadas os padres de qualidade so aceitos livremente; d) Mesmo sem um mnimo de qualidade funcional o projeto e tambm produto e/ou servio estaro garantidos no mercado, pois o cliente quem manda; e) A defesa da qualidade de um projeto permanece como uma das responsabilidades primordiais de um gerente de projetos.
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13. Escolha a alternativa correta: Dentro das reas do conhecimento proposta pelo PMI, a rea Recursos Humanos prope: No somente a rea, mas todos os recursos humanos devem ser gerenciados de formas especcas, tais como: a) Administrativa: atender s necessidades burocrticas do funcionrio tais como recrutamento, salrio, frias e demais benefcios; b) Alocao de mo de obra: quantidade, qualicao e tempo necessrio; c) Motivao e comportamento: ateno gerencial por meio de treinamento e desenvolvimento; d) Todas as anteriores; e) Nenhuma das anteriores. 14. Escolha a alternativa errada: Dentro das reas do conhecimento proposta pelo PMI, a rea Comunicao prope: a) Comunicao de informaes gerenciais tambm muito importante para que cada um, pois colabora com dados para a rdio peo; b) Comunicaes formais atendem aos planejamentos organizacional, estratgico, ao projeto propriamente dito, s normas, aos padres e aos procedimentos; c) Comunicaes interpessoais tambm requerem ateno, para que se possa interagir com eccia; d) Comunicaes com a comunidade fazem parte das relaes pblicas e visam no s quebrar resistncias, mas tambm inuenciar o pblico; e) Comunicaes so importantes para um bom entendimento e desenrolar das atividades do projeto.
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15. Escolha a alternativa errada: Dentro das reas do conhecimento proposta pelo PMI, a reas Riscos e Fornecimento propem: a) Em um ambiente estvel, as decises podem ser baseadas em experincias, em dados histricos e conhecimentos prticos; b) Decises tomadas em condies de risco ou incerteza no so programveis, portanto a equipe dever se adaptar nova situao; c) Flexibilidade uma caracterstica de pouco impacto para que o grupo apresente bom desempenho, pois que sempre deve haver disciplina. d) No gerenciamento de projetos necessrio tratar com terceiros que fornecem servios, materiais e equipamentos; e) e) A coordenao das atividades de terceiros, seu acompanhamento e avaliao de desempenho so de suma importncia. 16. Escolha a alternativa correta: Voc pode observar que h a necessidade de se trabalhar com resultados de desempenho. Da se estabelecer processos de melhoria contnua. Por isso deve-se analisar os fatores de QUALIDADE como sendo aqueles que: a) Informam a quantidade de consumidores satisfeiros; b) Informam o nvel de reclamao de consumidor e de refugo; c) Informam a quantidade de defeitos por unidade e as falhas; d) Todas as anteriores; e) Nenhuma das anteriores. 17. Escolha a alternativa correta: Voc pode observar que h a necessidade de se trabalhar com resultados de desempenho. Da se estabelecer processos de melhoria contnua. Por isso deve-se analisar os fatores de RAPIDEZ como sendo aqueles que: a) Consideram ciclo de tempo; b) Consideram tempo de contratao de consumidor; c) Consideram frequncia de entregas e lead-time de pedido; d) Todas as anteriores; e) Nenhuma das anteriores.
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18. Escolha a alternativa errada: Voc pode observar que h a necessidade de se trabalhar com resultados de desempenho. Da se estabelecer processos de melhoria contnua. Por isso deve-se analisar os fatores de CONFIABILIDADE como sendo aqueles que: a) Aderncia programao e atraso mdio de pedidos; b) Desvio mdio de promessa de chegada e proporo de produtos em estoque; c) Porcentagem de pedidos entregues com atraso; d) Todas as anteriores; e) Nenhuma das anteriores. 19. Escolha a alternativa correta: a) A partir da utilizao dos estudos do PMI (Project Management Institute) a sistemtica estabelecida proporciona uma viso mais ampla do gerenciamento de projetos e de operaes rotineiras, que devem estar em consonncia com o planejamento estratgico da instituio. b) Algumas transformaes locais vm ocorrendo nos ltimos tempos, como o uso da Engenharia Simultnea e aspectos avanados de custeio; c) Existem alteraes simplrias na forma de administrar as empresas como as pessoas, especialmente em termos de Qualidade Total; d) O uso de despachos organizacionais so feitos com ferramentas da Qualidade; e) O aumento exponencial de ferramentas da informtica tem sua utilidade, mas no proporcionam retorno sobre investimentoe, isto , nunca se pagam. 20. Escolha a alternativa correta: O cenrio atual vem apresentando cada vez mais a competio entre instituies com vrios desaos a serem superados. So eles: a) Qualidade nas comunicaes e seus impactos nos resultados; b) Qualidade em oramentos restritos assim como na estimativa de custos; c) Controles variados (complexos) e inuncia da direo maior nas questes operacionais; d) Todas as anteriores; e) Nenhuma das anteriores.
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21. Escolha a alternativa correta: Em se considerando a gesto de projetos, a denio de uma EDT : a) Equipe de Difcil Trato; b) Estdio de Desportes do Trabalho. c) Estabecimento de Desperdcio de Tempo; d) Equipamento de Desmembramento do Tempo; e) Estrutura de Desmembramento do Trabalho. 22. Escolha a alternativa errada: Em se considerando a gesto de projetos, uma EDT : a) Uma ferramenta para desmembrar o projeto em seus componentes e partes; b) Ela identica todas as tarefas de um projeto, transformando um projeto grande em muitas tarefas pequenas e gerenciveis; c) Esclarece e fornece detalhes necessrios para algumas atividades de gesto de projetos; d) Todas as anteriores; e) Nenhuma das anteriores. 23. Escolha a alternativa correta: Com relao ao controle e acompanhamento de projetos tem-se a seguir alguns pontos de tcnicas utilizadas como: a) PERT uma tcnica contrria a LONG; b) CPM uma tcnica que antecedeu taxa bancria CPMF; c) Podem ser utilizadas somente em projetos de importao e exportao industrial; d) Todas as anteriores; e) Nenhuma das anteriores.
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24. Escolha a alternativa correta: Com relao ao controle e acompanhamento de projetos: a) Existem vrios processos e tcnicas para planejamento, programao e controle de um empreendimento, mas no so conveis; b) PERT/CPM uma tcnica de redes ou mtodo do caminho crtico; c) Um projeto s necessita ser acompanhado se for grande e caro; d) Um projeto tem sempre um e somente um caminho crtico; e) O controle de projetos caro e nem sempre revela a situao real do mesmo. 25. Escolha a alternativa correta: O mtodo PERT/CPM apresenta certas caractersticas importantes, tais como: a) Um caminho crtico todo aquele de maior durao em um projeto, compondose, de uma sequncia de atividades individualmente crticas ou no; b) Se no houve folga nos eventos crticos, no h problema com eventuais atrasos, visto que sempre possvel negociar prazos; c) Importante observar que um projeto s pode ter um caminho crtico; d) Todas as anteriores; e) Nenhuma das anteriores. 26. Escolha a alternativa correta: Pode-se considerar que Cronograma: a) uma representao grca do tempo que ser gasto na realizao de um trabalho ou projeto; b) Deve ser feito de conformidade com as atividades a serem cumpridas; c) Serve como referencial para acompanhar e controlar qualquer projeto; d) Todas as anteriores; e) Nenhuma das anteriores.
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27. Escolha a alternativa correta: Com relao ao cronograma ele: a) s vezes pode ser usado em projetos pequenos; b) S tem aplicabilidade em grandes projetos; c) Auxilia no processo de tomar as melhores decises; d) Todas as anteriores; e) Nenhuma das anteriores. 28. Escolha a alternativa correta: a) Produtos precisam da presena do cliente para ser produzidos b) Produtos podem ser tangveis ou no, ou ainda ser estocados. c) Servios precisam da presena do cliente para ser produzidos. d) Servios so bens tangveis, sendo produzidos e consumidos na hora ou depois. e) Produtos requerem processos especcos, mas os servios no. 29. Escolha a alternativa correta: Por mais que as empresas, pblicas, privadas ou mistas, se envolvam em novos projetos e processos, fundamental a interrelao entre as reas: a) Marketing, Produo e Finanas; b) RH, Materiais e Marketing c) Finanas, RH e Segurana Patrimonial; d) Produo, Armazenagem e Controle; e) Nenhuma das anteriores.
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30. Escolha a alternativa correta: Com relao gesto da coisa pblica, voc no pode esquecer que existem preceitos e trmites especcos, tais como: a) Envolvimento com Entidades Estatais, Autarquias, Empresas Pblicas, Socieda-des de Economia Mista, Fundaes Pblicas etc. b) Aquisies e Alienao de bens, c) Compras, servios e obras, d) Todas as anteriores; e) Nenhuma das anteriores. 31. Escolha a alternativa correta: A seguir so apresentadas algumas regras para Licitao e Contratos: a) Procedimento informal; b) Desigualdade entre Licitantes; c) Dispensa de Edital ou Convite; d) Publicidade de seus atos; e) Procedimento Eventual de Resultados. 32. Escolha a alternativa errada: Na gesto de projetos sempre existem problemas que voc dever estar o mais bem preparado possvel, pois: a) Esta atitude tambm pode reduzir o custo de segurana da disponibilidade dos recursos a serem empregados no sistema; b) Os benefcios da combinao de risco dependem do comportamento do mercado, seja em termos de comprador, seja em termos de fornecedor. c) Quanto maior a variao de preo, volume, qualidade, prazo, maior deve ser a velocidade de deciso por parte do gerente do projeto; d) Eliminar os procedimentos de resultados positivos gera validade constituicional; e) De nada adianta qualquer preparo, pois riscos sempre existem e no se consegue elimin-los.
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33. Escolha a alternativa correta: Com relao aos princpios estratgicos, uma empresa pblica deve: a) Sempre buscar a otimizao dos recursos disponveis; b) Os gestores devem manter o foco no controle do processo gerencial; c) No abrir mo dos princpios legais; d) Todas as anteriores; e) Nenhuma das anteriores. 34. Escolha a alternativa correta: A questo legal tem importncia porque: a) A informao facilmente disseminada e de difcil escusar-se dela; b) O pblico s deseja bons resultados; c) uma questo tica; d) Todas as anteriores; e) Nenhuma das anteriores. 35. Escolha a alternativa correta: Administrar a coisa pblica: a) papel dos gestores pblicos e dos representantes da cidadania; b) Devem incluir um alto grau de responsabilidade na sua gesto; c) Contempla inovao, controle e acompanhamento de projetos pblicos; d) Todas as anteriores; e) Nenhuma das anteriores.
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Gesto de Projetos
36. Escolha a alternativa errada: Com relao a arranjo fsico necessrio que haja: a) O arranjo fsico pouco ou nada afeta a movimentao dos recursos que so transformados ao longo do processo; b) Uma preocupao por parte dos responsveis pela deciso sobre arranjo fsico com relao ao acesso de veculos no local de produo; c) Como conseqncia do arranjo fsico, ele pode afetar (positiva ou negativamente) os custos assim como o desempenho do conjunto produtivo; d) Alteraes ou simples adequaes relativas ao arranjo fsico de uma empresa de grande porte ou mesmo de um pequeno estabelecimento comercial podem demandar muitos gastos, alm da natural diculdade advinda com mudanas; e) Uma preocupao por parte dos responsveis pela deciso sobre arranjo fsico com relao a instalaes, mquinas, equipamentos, ferramentas, pessoal produtivo. 37. Escolha a alternativa correta: Os principais tipos de processos utilizados em especial na manufatura, com suas caractersticas so: a) Por projetos com curta durao e baixos volumes; b) Por jobbing com alta variedade e alto volume; c) Por lotes com menor nvel de volume e de variedade produzida; d) Por produo em massa com alto e gande variedade produzida; e) Contnuo com altssmo volume e baxssima variedade de produo. 38. Escolha a alternativa correta: Os principais arranjos fsicos de projetos tm como exemplos: a) Posicional na utilizao em lojas de departamentos; b) Celular na utilizao em construo de rodovias; c) Processo na utilizao em hospitais e biblioteca de escola; d) Produto na utilizao em reas de comidas congeladas em supermercados; e) Posicional na utilizao em montagem de automveis.
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39. Escolha a alternativa correta: Quanto viabilidade do projeto: a) necessrio acompanhamento baseado em oramento; b) No necessrio controle, pois que o projeto publico; c) Pode ser feito um acompanhamento, mas com um pequeno grau de preciso; d) Todas as anteriores; e) Nenhuma das anteriores. 40. Escolha a alternativa correta: Alguns aspectos a serem considerados por oramento so: a) Acompanhamento dos Valores reais versus Valores estimados; b) Controle efetivo em todas as etapas do projeto; c) Alocao dos custos de forma sistematizada; d) Todas as anteriores; e) Nenhuma das anteriores. 41. Escolha a alternativa correta: Dentre as vrias abordagens, voc pode dizer que CUSTOS: a) So valores despendidos no processo produtivo de bens e servios; b) No so a mesma coisa que preo; c) So importantes, desde o clculo e o seu controle constante; d) Todas as anteriores; e) Nenhuma das anteriores. 42. Escolha a alternativa correta: Com o propsito de competir mais fortemente em um mercado sempre exigente, as empresas devem: a) Fazer tudo o que o cliente quer; b) Atender a todas as classes de mercado; c) Ofertar o produto ou servio sempre com o menor, para assim ganhar mercado; d) Produzir para atender a qualquer custo, pois eles fazem parte do processo; e) Nenhuma das anteriores.
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Gesto de Projetos
43. Escolha a alternativa correta: A cadeia de suprimentos inui diretamente nas empresas, vistso que todos esto ligados entre si, em um processo de desenvolvimento, produo e atendimento. Por isso, pode-se dizer que a cadeia de suprimentos: a) Tem como objetivo administrar o uxo produtivo dos canais de distribuio; b) Procura se envolver com o maior nmero de clientes e fornecedores; c) Tem uma amplido muito grande no processo gerencial; d) Todas as anteriores; e) Nenhuma das anteriores. 44. Escolha a alternativa correta: As empresas que estiverem negociando em um mercado geral, com vistas a um posicionamento econmico-nanceiro melhor, gerenciam as atividades da sua cadeia de suprimentos, pois: a) Ir fazer negcios localizados, e no generalizados; b) Entregar o prometido, sempre que possvel; c) Manter regularidade na forma de comrcio para manter a tradio; d) Todas as anteriores; e) Nenhuma das anteriores. 45. Escolha a alternativa correta: As questes chaves da Logstica devero ser respondidas em relao ao objetivo bsico de um sistema logstico, ou seja: a) Fornecer um alto nvel de servio a um custo baixo; b) Fornecer um baixo nvel de servio a um custo baixo; c) Fornecer um nvel desejado de servio a um custo aceitvel; d) Fornecer um nvel desejado de servio a um custo elevado; e) Nenhuma das anteriores.
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46. Escolha a alternativa correta: Gerenciar projetos signica gerenciar pessoas. Todos tm seu modo de trabalhar, por isso, os mais importantes so: a) Gerente Geral; b) Gerente do Projeto & Gerente Funcional; c) Especialistas; d) Todas as anteriores; e) Nenhuma das anteriores. 47. Escolha a alternativa correta: a) As equipes formadas so de atuao multidisciplinar, apresentando muitas habilidades e competncias diferenciadas; b) As equipes formadas so de atuao unidisciplinar, apresentando certas habilidades e competncias especcas; c) As equipes formadas so compostas por pessoas de atuao multidisciplinar, provenientes de um local especco com habilidades e competncias diferenciadas; d) As equipes formadas so compostas por pessoas de atuao unidisciplinar, provenientes de um local especco com habilidades e competncias especcas; e) As equipes formadas so atuantes em sistemas pessoais e empresariais, com habilidades e competncias nicas. 48. Escolha a alternativa correta: Com relao gesto de um projeto: a) Os especialistas so os principais responsveis pela mediao entre necessidades e prioridades especcas; b) O gerente do projeto o principal responsvel pela conduo dos trabalhos; c) O gerente funcional principal responsvel pela execuo de tarefas especcas; d) O gerente geral o principal responsvel pelas atividades executadas em sua rea potual; e) Os envolvidos no projeto so os especialistas em vrias atividades.
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Gesto de Projetos
49. Escolha a alternativa correta: A concluso de projetos dentro do prazo requer: a) Gerenciamento geral do projeto; b) Atingimento dos objetivos tcnicos com os recursos humanos; c) Atingimento dos resultados nanceiros, como investimentos e custos; d) Todas as anteriores; e) Nenhuma das anteriores. 50. Escolha a alternativa errada: Alguns dos itens a serem considerados para o fechamento do projeto so: a) Registro geral dos documentos; b) Contribuio no aprendizado da empresa; c) Finalizao e Comemorao das atividades; d) Anlise dos itens a serem melhorados; e) Nenhuma das anteriores.
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Currculo do professor-autor
Prof. Luiz Fernando Rodrigues Campos Doutor em Engenharia da Produo pela UFSC, Mestre em Inovao Tecnolgica pelo CEFET-PR (hoje Universidade Tecnolgica Federal do Paran), Especialista em Engenharia Econmica pela FAE/CDE e Economista pela Faculdade de Cincias Econmicas, Contbeis e de Administrao Prof. De Plcido e Silva, alm de Tcnico em Mecnica (nvel mdio) pela Escola Tcnica Everardo Passos ETEP, em So Jos dos Campos SP. Sua experincia prossional abrange a Indstria Automobilstica entre 19751997 em multinacionais (General Motors do Brasil e Volvo do Brasil), sendo Consultor Associado da Meister Consultoria e Desenvolvimento Prossional (desde 2000) e Professor Universitrio desde 1997 em cursos de graduao e ps-graduao em vrias instituies de ensino superior e ps-graduao. Atualmente professor de cursos de graduao no Grupo UNINTER (FACINTER & FATEC Internacional) e do UNICURITIBA (Centro Universitrio Curitiba), em Curitiba PR, assim como em ps-graduao no IBPEX, FACET, UFPR, dentre outros.
Currculo do professor-autor
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Anotaes
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Referncias

Presidncia da Repblica Federativa do Brasil Ministrio da Educao Secretaria de Educao a Distncia

Apresentao e-Tec Brasil

Referncias 89 Atividades autoinstrutivas Currculo do professor-autor 91 109

Aula 1 - Introduo a Gesto de Projetos

1.1 Denio de Gesto de Projetos

Aula 1 - Introduao a Gesto de Projetos

1.2 Mas o que Gesto de Projetos?

Aula 1 - Introduao a Gesto de Projetos

Aula 2 - Gesto por projetos

2.1 Gesto de Projetos na prtica

Aula 2 - Gesto por projetos

Figura 2.1 Ciclo de vida de um projeto

Aula 2 - Gesto por projetos

Aula 2 - Gesto por projetos

Aula 3 - Elaborao de Projetos

3.1 A essncia na Elaborao de Projetos

Aula 3 - Eloaborao de Projetos

Aula 3 - Elaborao de projetos

Aula 4 - PMI: reas do Conhecimento I

4.1 reas do Conhecimento I

Aula 5 - PMI: reas do Conhecimento II

5.1 reas do Conhecimento II

Aula 5 - PMI: reas do Conhecimento II

Aula 6 - PMI: reas do Conhecimento III

6.1 reas do Conhecimento III

Aula 6 - PMI: reas do Conhecimento III

Aula 7 - Objetivos de desempenho

7.1 Objetivos a alcanar

Aula 7 - Objetivos de desempenho

Aula 7 - Objetivos de desempenho

Aula 8 - Cenrios: Evoluo & Tendncias

8.1 Panorama de Gesto de Projetos

Aula 8 - Cenrios: Evoluo & Tendncias

Aula 8 - Cenrios: Evoluo & Tendncias

Aula 9 - EDT: Estrutura de Desmem- bramento do Trabalho

9.1 Estrutura de Desmembramento do Trabalho

Aula 9 - EDT: Estrutura de Desmembramento do Trabalho

Figura 9.1 Estrutura de Desmembramento de Trabalho.

Aula 9 - EDT: Estrutura de Desmembramento do Trabalho

Aula 10 - Modelo PERT / CPM Modelo de Controle de Atividades

10.1 Modelo PERT / CPM

Aula 10 - Modelo PERT / CPM Modelo de Controle de Atividades

Atividade Evento Atributo

Fonte: Elaborada pelo autor.

Figura 10.1 Exemplo de uma rede PERT/CPM

2. Digitar 2.1 Digitao do texto (D)

3. Desenhar 3.1 Execuo dos desenhos (E)

4. Tirar cpias 4.1 Copiar desenhos e texto (F)

Aula 10 - Modelo PERT / CPM Modelo de Controle de Atividades

Aula 10 - Modelo PERT / CPM Modelo de Controle de Atividades

Aula 11 - Cronograma: Planejamento, Acompanhamento e Controle

11.1 Cronograma de atividades

Aula 11 - Cronograma: Planejamento, Acompanhamento e Controle

A seguir as guras 11.1 e 11.2 mostram alguns exemplos.

Cronograma de Desenvolvimento de Projeto.

Figura 11.2 Cronograma de desenvolvimento de projeto.

Figura 11.3 Grco de GANTT (1)

Figura 11.4 Grco de GANTT (2)

Aula 11 - Cronograma: Planejamento, Acompanhamento e Controle

Aula 12 - Tipos: Projeto de Produto & Projeto de Servio

12.1 Projeto de Produto & Projeto de Servio

Figura 12.1 - Produtos