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PORTUGUESE

Updated January 8, 2012, 6:44 p.m. ET

As duras consequncias de no inovar nos negcios

Por SPENCER E. ANTE

Empresas no so uma espcie resistente. De fato, apenas uma diminuta frao delas atinge os 40 anos, de acordo com um estudo de mais de 6 milhes de companhias conduzido pelos professores de administrao Charles I. Stubbart e Michael B. Knight. Considerando o acelerado ritmo de inovao tecnolgica de hoje em dia, mesmo 40 anos comear a parecer um tempo realmente longo. A onda de destruio criativa que assola companhias como Eastman Kodak Co., Blockbuster Inc., Barnes & Noble Inc. e as gravadoras vem ocupando as mentes dos executivos americanos com duas perguntas: Ser que as companhias grandes tm como inovar rpido o suficiente num mundo cada vez mais conturbado? E se tm, como podem fazer isso? Empresrios, acadmicos e investidores de capital de risco dizem que as grandes companhias que conseguem sobreviver so implacveis na mudana. As mais bem-sucedidas so aquelas que no temem canabalizar suas maiores fontes de receita para gerar novos negcios. Elas geralmente fazem frequentes mas sobretudo pequenas aquisies que trazem novas tecnologias e abrem novos mercados. E h sempre o papel imprevisvel da sorte nos negcios para o bem ou para o mal. A Johnson & Johnson, fundada em 1886, e a International Business Machines Corp., que acabou de celebrar o seu centsimo aniversrio, ambas desafiaram o limite dos 40 anos de vida. Mais recentemente, a Apple Inc., que tem 35 anos de idade, transformou-se de uma pequena fabricante de PCs na senhora absoluta dos aparelhos mveis. A Google Inc., fundada em 1998, est descobrindo novos meios de crescer alm do seu negcio principal de anncios online. As companhias que perdem o bonde, por outro lado, tendem a ser burocrticas, defensivas, e tentam correr atrs do prejuzo fazendo aquisies enormes
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Os altos executivos das companhias de sucesso se parecem bastante com os executivos das pequenas, disse James W. Breyer, um scio da Accel Partners, investidora da Facebook Inc., e membros dos conselhos da Wal-Mart Stores Inc. e da Dell Inc. Breyer descreve esses executivos como muito inteligentes e capazes de diversificar em novos negcios, ao mesmo tempo em que mantm o foco no negcio central da companhia. Ele disse que as pessoas lhe perguntam qual a diferena entre as reunies do conselho da Wal Mart e da Facebook. "Eu vejo muito mais semelhanas do que diferenas entre os executivos mais visionrios", disse ele. A comparao entre a Hewlett-Packard Co. e IBM ilustra bem o desafio. Quando Louis V. Gerstner assumiu o comando da IBM, ele quis saber por que a companhia frequentemente perdia a emergncia de novas indstrias. A IBM desenvolveu o primeiro roteador comercial, por exemplo, mas a Cisco Systems Inc. acabou dominando o mercado. Um estudo interno indicou que o sucesso da IBM em mercados maduros tornava difcil a explorao de mercados novos, e que faltava uma estrutura organizacional adequada para identificar e desenvolver novos empreendimentos. Assim, em 2000, Gerstner lanou um programa para descobrir e desenvolver oportunidades de crescimento sob a direo de altos executivos. Nos cinco anos seguintes, negcios emergentes como cincias da vida, o software Linux e computao pervasiva adicionaram mais de US$ 15 bilhes s receitas da IBM, de acordo com um estudo de 2010 publicado na revista de gesto "Harvard Business Review". Sob a direo do diretor-presidente Samuel J. Palmisano, que deixou o cargo no final de 2011, a IBM suplementou seus esforos internos com uma agressiva estratgia de aquisies, amealhando dezenas de pequenas companhias que expandiram as suas altas margens nos negcios de software e consultoria. Ao mesmo tempo, Palmisano no se esquivou s decises difceis, vendendo o renomado negcio de PCs em 2004, antes que os PCs se tornassem commodities. "Ns duramos cem anos porque nunca nos limitamos viso de um produto em particular", disse Palmisano ao The Wall Street Journal no ano passado. J a HP, ao contrrio, decidiu crescer nos PCs, gastando US$ 25 bilhes para comprar a rival Compaq Computer em 2002. Com as ameaas quele negcio agora mais claras, a empresa informou, no ano passado, que pode separar ou vender a sua diviso de PCs, antes que investidores sejam forados a debandar. A HP tambm demorou a assimilar a crescente importncia dos softwares de negcios, e vem gastando pesado para tirar o atraso. Quando a HP gastou US$ 11 bilhes, no terceiro

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trimestre de 2011, na compra da empresa de software Autonomy Corp., muitos analistas disseram que o alto preo da transao destruiria o valor para o acionista. "A HP est tentando fazer tudo aquilo que a IBM fez, s que com cinco anos de atraso", disse Rosabeth Kanter, uma professora da faculdade de administrao da Universidade Harvard. Nos ltimos anos, a Apple mostrou como evitar ser enganado pelo dilema do inovador. Depois que seu antigo diretor-presidente Steve Jobs retomou o cargo no incio dos anos 90, ele renovou a linha de produtos e conquistou uma posio dominante na msica digital com o iPod. Mas ele prontamente colocou ambos os negcios em risco com novos produtos, vrios anos depois, como o iPhone e o iPad.

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