Você está na página 1de 10

Gesto de Pessoas: O Novo Desafio do Gerente de Projetos

O mundo moderno tem demandado uma transformao no papel centralizador da rea de Recursos Humanos. Ela passou a assumir uma funo estratgia dentro das empresas, funcionando como uma espcie de apoio aos gerentes e responsveis, o que no significa que perdeu importncia dentro da empresa. O gerente de projeto passa a ser pea fundamental na gesto de pessoas, uma vez que exigido dele resultados que dependem do conhecimento e das habilidades de sua equipe. Dessa forma, ele deve ser capaz de entender o lado humano de suas organizaes e fazer uso efetivo da habilidade de gesto dos recursos humanos que so exigidos para inspirar os stakeholders a trabalharem junto para alcanar os objetivos do projeto. Palavras-chave: Gesto de Pessoas, Gerente de Projetos, Habilidades, rea de RH, Desempenho e Desafio.

Abstract: Nowadays the world has been demanding for a change in the HR department centralized hole. Its now taking over a strategic position in the companies regarding Human Resources Management, working as a support instrument to managers and people in charge, which doesnt mean the area has lost importance inside the companies. Project managers have a key position in this process, since they are intended to get results that depend on knowledge and skills of his team. Therefore, managers must proactively identify and understand the human side of their organizations and use their human resources management skills effectively to inspire the stakeholders to work together in order to meet its objectives. Key-words: Human Resources Management, Project Manager, Skills, HR Department, Performance and Challenge. 1 INTRODUO Com o crescimento do dinamismo dos mercados e dos projetos, segundo Verma (1996), a Administrao de Recursos Humanos sozinha no mais suficiente para lidar com as complexidades dos compromissos dos projetos modernos. Para Gramigna (2007), o que era responsabilidade da rea de Recursos Humanos, passa a ser responsabilidade de todos e da empresa, uma vez que a gesto de pessoas se tornou altamente participativa. No entanto, segundo Gramigna (2007), o setor de RH no perdeu sua funo. Pelo contrrio, a rea alcanou maior visibilidade nesse sentido, ao orientar, assessorar e dar suporte s demais reas, inclusive ao gerente de projetos. A autora complementa que a rea de recursos humanos, antes centralizadora e responsvel por todos os processos de pessoal, vem assumindo um papel estratgico, descentralizando-se, distribuindo as responsabilidades pelo desenvolvimento das pessoas aos gerentes diretos. Alm disso, do ponto de vista das empresas, Gramigna (2007, p. 1) afirma que, a corrida da globalizao exige que os olhares estejam voltados para resultados e, nesse processo, as pessoas encontram-se em alta, uma vez que a riqueza das

empresas e das naes depende do conhecimento e das habilidades de suas equipes. Nesse cenrio, de acordo com Verma (1996), gerentes de projetos que querem competir a nvel mundial passam a ter papel importante e, para isso, devem entender o lado humano de suas organizaes e processos de negcio. Eles devem ser arquitetos sociais com capacidade de trabalhar em qualquer nvel ou funo da organizao, continuamente aperfeioando os processos de negcio e fomentando um ambiente que conduza a inovao, aceitao do risco, grupo de trabalho independente, comprometimento, qualidade e auto-aperfeioamento. Dessa forma, segundo Verma (1996), o gerente consegue desencadear altos nveis de criatividade, produtividade, qualidade e comprometimento do time do projeto ao considerar os aspectos humanos, ou seja, consegue desenvolver um verdadeiro time de projeto, que inclui alianas com a organizao de negcios, grupos de suporte e o patrocinador do projeto. Tal time de projeto estabelece as bases para um sistema de gesto de projetos eficiente e produtivo que pode resolver problemas complexos e produzir resultados de qualidade. 2 O PAPEL DO GERENTE DE PROJETOS Gerenciar projetos exige habilidades e tcnicas nicas, diferentes daquelas que so requeridas para gerenciar operaes corriqueiras. A gesto de projetos do sculo 21 desafia os gerentes a administrar um projeto caracterizado por altos nveis de incerteza, equipes multi-culturais e competies globais por recursos humanos especializados. (CAMARINI & SOUSA, 2006) Para fazer frente a esses desafios, segundo Verma (1996), necessrio o entendimento claro dos fatores humanos na gesto de projetos e o uso efetivo da habilidade de gesto dos recursos humanos que so exigidos para inspirar os stakeholders a trabalharem juntos para alcanar os objetivos do projeto. A literatura atual de gesto de projetos enfatiza os seguintes aspectos tradicionais de gesto: planejamento, prazo e monitoramento, controle de custos e analise de riscos, gerenciamento do escopo e qualidade (PMBOK, 2004). No entanto, muitos gerentes afirmam que o principal desafio no gerenciamento de projetos no est relacionado a problemas tcnicos, e sim a aspectos comportamentais e organizacionais de projetos. Segundo Gramigna (2007), existe hoje a necessidade, gerada pela globalizao, de implantar nas empresas um sistema de gesto de competncias definidas como conhecimento, habilidades, comportamentos e qualidades pessoais . Esse sistema compreende 5 fases, de acordo com a autora (2007, p.4): mapeamento e definio dos perfis de competncias; verificao da situao de cada colaborador em relao ao perfil traado (criao de banco de talentos com base no potencial de cada um); projetos estratgicos de realinhamento de perfis por meio da capacitao e do desenvolvimento de competncias; definio de estratgias para gerir o desempenho individual e elevar o nvel de domnio das equipes; realinhamento dos planos de carreira e remunerao, adequando-os ao novo modelo de competncias. Para Pinheiro (2004, p.1), a aplicao de um processo contnuo de desenvolvimento de equipe tem contribudo para a reduo dos conflitos e das dificuldades de

relacionamento entre os empregados e tambm, no atingimento dos resultados da empresa. Na mesma linha de pensamento, Gramigna (2007) conclui que o sistema de gesto de competncias facilita o processo de tomada de deciso com relao gesto de pessoas. Com isso, o gerente de projeto estar munido de instrumentos para avaliar melhor a situao da sua equipe, o potencial das pessoas e a possibilidade de formar um grupo de alto nvel.

2.1 O NOVO ENFOQUE DO GERENTE DE PROJETOS Apesar da recente revoluo tecnolgica e da informao na gesto de projetos, as pessoas so o centro de projetos, pois so elas que determinam o sucesso ou fracasso de um projeto, ao determinarem os objetivos, organizarem, planejarem, direcionarem, coordenarem e monitorarem as atividades dos projetos. (VERMA, 1996) Para Gramigna (2007), houve uma mudana nas justificativas para ser leal a uma empresa, uma vez que estabilidade, plano de benefcios abrangente ou a possibilidade de trabalhar em uma grande corporao j no atrai tanto. Segundo a autora, as pessoas buscam uma boa poltica de remunerao, oportunidade de carreira, delegao de responsabilidades, tica nas relaes e um bom ambiente de trabalho. Nesse sentido, o gerente de projetos deve ser capaz de captar esses anseios para melhor administrar a sua equipe, fazendo com que tenha a moral elevada, gerando satisfao e motivao no trabalho e, portanto, resultados positivos. Para Gramigna (2007, p.8), um dos indicadores de competitividade, e talvez, aquele que se constitui no alvo das preocupaes dos gestores de pessoas a sua capacidade de formar e manter capital intelectual, evitando a dana das cadeiras. Alm disso, dado o papel do gerente no projeto de responsvel pelo desenvolvimento do projeto e alcance dos seus objetivos, assim como pela equipe do projeto, a sua performance est diretamente relacionada performance das pessoas que compem o time do projeto e os stakeholders. (CAMARINI & SOUSA,2006) Para Gramigna (2007, p.98), a alta competitividade obriga as empresas que querem sobreviver com algum diferencial a maximizar a capacidade produtiva e a buscar resultados por meio do desempenho de suas equipes. Para tanto, segundo Verma (1996) e Camarini & Sousa (2006), os gerentes de projeto devem desenvolver algumas habilidades interpessoais, dentre elas: comunicao efetiva, motivao, gesto de conflitos, negociao, gesto de estresse e liderana. 2.1.1 Comunicao Efetiva A habilidade de comunicao efetiva de um gerente de projeto, de acordo com Verma (1996) crucial para o sucesso do projeto uma vez que gerenciar um projeto envolve comunicao formal e informal em diferentes nveis na organizao. Esse tipo de comunicao inclui todas as atividades e comportamentos nos quais informaes e idias so transferidas entre o gerente de projeto e as pessoas que trabalham no projeto. O gerente deve dar direes, realizar reunies e transmitir informaes e idias de e para o time de projeto, superiores, clientes, contratados, gerentes funcionais e outros gerentes e funcionrios de fora do projeto; alm de ser um timo ouvinte. O objetivo alcanar alta performance por meio de uma comunicao aberta, desenvolvendo confiana e orientao efetiva. Isso ocorre uma vez que os aspectos como a

confiana, o nvel de segurana e a autonomia de uma organizao geram grande impacto na preciso ou distoro na comunicao do projeto. (VERMA, 1996) De tal forma, o gerente de projeto deve ser capaz de se fazer entender pelos envolvidos no processo, compartilhando informaes necessrias para o planejamento, gerenciamento, controle e coordenao das operaes do projeto. Implica dizer que o gerente deve se ater ao fato de que cada pessoa possui uma limitao de comunicao, uma capacidade de receber a informao e decodific-la, dada a diferena cultural. (VERMA, 1996) Com isso, o gerente deve envi-las com uma linguagem apropriada para que sejam interpretadas com sucesso, seja verbalmente, oralmente ou escrita, se utilizando do menor nmero de canais de comunicao possvel para evitar ambiguidades. Resumindo, o gerente de projetos utiliza da comunicao para garantir que a equipe do projeto esteja trabalhando de forma coerente com as oportunidades e problemas do projeto. (VERMA, 1996) No entanto, Gramigna (2007, p.214) enfatiza que: "estamos diante de um ambiente altamente tecnolgico, no qual os mais modernos recursos de comunicao esto cada vez mais acessveis e eficientes, mas administrados e manuseados por pessoas que no se alinham, o que leva empresrios e gerentes a uma atuao desintegrada que afeta os resultados de negcio". Assim, o gerente deve estar atento e saber fazer uso desses instrumentos. 2.1.2 Motivao As pessoas utilizam de suas habilidades humanas para definir objetivos, preparar planos e implement-los de modo a alcanar os objetivos do projeto. Nesse sentido, o gerente de projetos tem o papel de criar um ambiente que encoraje uma comunicao aberta e eficaz; um ambiente no qual todos os envolvidos se sintam motivados e comprometidos a produzirem o seu melhor e gerarem resultados de qualidade. (VERMA, 1996) A motivao para a maior parte das pessoas significa a satisfao no trabalho, um sentimento de realizao, conquista e crescimento, e compensao financeira suficiente para sentir-se importante. Com isso, o gerente de projeto deve ser capaz de captar esses anseios e necessidades e criar um ambiente no qual os membros do projeto se sintam motivados para que produzam o seu melhor, alm de servir de exemplo ao demonstrar entusiasmo e positivismo. (VERMA, 1996) Nesse sentido, Gramigna (2007) enfatiza o desenvolvimento de certas competncias para a gesto de pessoas, tais como criar um clima propcio ao desenvolvimento ao ampliar os desafios e as oportunidades para criar um clima que favorea a equipe; administrar equipes com eficcia ao delegar, ampliar oportunidades e demonstrar justia; apresentar bom relacionamento ao manifestar-se afvel e dar mostras de bom humor. No geral, o sucesso de um projeto est estreitamente dependente da motivao e da performance da equipe do projeto e outros stakeholders. Isso ocorre uma vez que uma equipe altamente motivada resulta em um corte significativo de custos, maior qualidade e uma maior produtividade, satisfao e moral do grupo. A falta de motivao gera conflitos, estresse, baixa confiana e produtividade. (VERMA, 1996)

A motivao um fenmeno interno que leva os indivduos a contriburem voluntariamente para alcanar os objetivos. Nesse sentido, o gerente de projeto deve ser capaz de fornecer um ambiente no qual as pessoas desejem trabalhar e permanecer, realizem suas responsabilidades e executem as tarefas designadas e por fim, um ambiente no qual as pessoas se sintam confortveis em demonstrar criatividade e inovao. (VERMA, 1996) Para Gramigna (2007, p. 34), faz-se necessrio alinhar as necessidades humanas estratgia da empresa, tornando o ambiente de trabalho um espao de aprendizagem e de troca de experincias. No entanto, o gerente no pode se esquecer que cada um possui uma motivao diferente e que ela pode mudar com relao ao tempo e projeto. Segundo Gramigna (2007, p. 214) o ambiente empresarial formado por pessoas nicas, com um universo particular e expectativas variadas, no qual todos interagem e, geralmente, apontam para alvos diferentes. com essa realidade que o gerente de projeto precisa aprender a conviver. Para tanto, ele deve estar em constante comunicao com os funcionrios e desenvolver relacionamentos interpessoais, a fim de estar a par do que motiva as pessoas, o quanto e porque, podendo combinar as habilidades de cada um com uma atividade correspondente. (VERMA, 1996) 2.1.3 Gesto de Conflitos Os conflitos no ambiente de projeto so inevitveis, uma vez que pessoas com bagagens e habilidades diferentes que trabalham juntas, tomam decises e buscam alcanar os objetivos do projeto de maneira diferente, possuem grande potencial de conflito. Alm disso, essas pessoas possuem diversas expectativas, emoes e pensamentos incompatveis, somada dinmica de constante mudana dos projetos. (VERMA, 1996) Segundo Gramigna (2007), para entender os conflitos, necessrio entender a sua principal causa: a quebra de contratos; uma vez que em qualquer projeto com equipe, tudo se inicia com um contrato de expectativas e responsabilidades. Ainda de acordo com Gramigna (2007, p. 230), nesse contrato so definidas as normas de participao, as responsabilidades, as metas a alcanar, os prazos, etc. Definidos os detalhes, inicia-se o projeto. Se todos cumprem sua parte, tudo corre bem, do contrrio, inicia-se o processo de conflitos. Nesse sentido, os gerentes de projeto devem identificar, analisar e avaliar todos os conflitos e o impacto de cada um deles na performance. Eles devem aprender como e quando estimular conflitos e como us-los para aumentar a performance dos membros da equipe do projeto, uma vez que os conflitos nem sempre geram resultados negativos. (VERMA, 1996) Para Gramigna (2007, p. 24), importante saber lidar com colaboradores quando apresentam problemas: agir com deciso e equidade quando tratar com colaboradores com problemas. Um projeto com ausncia total de conflitos gera pouco incentivo para inovao, criatividade e mudana uma vez que os envolvidos esto confortveis com o status quo e no esto preocupados em aperfeioar sua performance. Dessa forma, o gerente de projetos deve gerenciar os conflitos construtivamente para otimizar a performance da equipe do projeto e alcanar os objetivos de maneira satisfatria. (VERMA, 1996)

Para tanto, ele deve entender as condies alavancadoras de conflitos e seus possveis resultados para o projeto, assim como os mtodos para lidar com esses conflitos de modo a diminuir, ou mesmo prevenir, os impactos negativos destes. Para Gramigna (2007), nesse momento o gerente s tem uma opo: enfrentar o problema, assumir o papel de educador e procurar realinhar a equipe, ou seja, ele deve descobrir onde esto os pontos da quebra do contrato e buscar estratgias para reajustar as responsabilidades. Caso os conflitos no forem gerenciados adequadamente, eles podem ser destrutveis e prejudiciais performance do projeto. Esse cenrio pode diminuir a moral, a produtividade da equipe e dificultar o processo de tomada de deciso, tornando-o mais longo, complexo e difcil. Isso pode gerar ainda uma tenso entre as pessoas, o que pode causar coalizes competitivas dentro do projeto levando a um menor comprometimento, estabelecimento de metas incompatveis e brigas desnecessrias de poder. (VERMA, 1996) 2.1.4 Negociao Negociao um meio de conseguir o que se quer de outras pessoas. uma comunicao de mo dupla para se chegar a um acordo quando ambas as partes possuem uma combinao de interesses comuns e opostos, ou seja, para resolver um conflito entre elas. A negociao ocorre quando as partes querem decidir suas diferenas e continuar o relacionamento de modo produtivo e gratificante, com um resultado aceitvel para todos, fazendo uso da colaborao e aceitao. (VERMA, 1996) Nesse sentido, para atingir o sucesso no projeto, os gerentes devem ser capazes de negociar com os especialistas tcnicos, todos os gerentes envolvidos e a gerencia superior acerca dos recursos, prioridades e responsabilidades. Eles devem negociar com os clientes com relao s mudanas de escopo, cronograma, oramento e performance; e com os membros da equipe acerca das vrias questes relacionadas gesto do projeto durante o ciclo de vida do projeto. (VERMA, 1996) Para Gramigna (2007, p 36), quando precisamos de outras pessoas para aprovar uma proposta, necessitamos nos cercar de algumas habilidades pessoais especficas, como persuaso, influncia, convencimento e negociao, para conseguirmos aquilo que almejamos. Mais especificamente, o gerente de projetos deve ser capaz de analisar e avaliar as situaes e ento formular uma estratgia de negociao pertinente e adaptar um estilo de negociao flexvel para ajustar a situaes especficas e negociadores envolvidos no processo de negociao. A melhor maneira para se alcanar esse resultado encorajar os envolvidos para trabalharem buscando ganhos mtuos. (VERMA, 1996) Para Gramigna (2007, p.24), importante estabelecer boas relaes na e mpresa: saber como estabelecer boas relaes no trabalho; negociar quando houver problemas; conseguir cooperao. No entanto, nesse processo de negociao, os gerentes devem ser sensveis aos sentimentos e dinmicas das pessoas de modo a atingir o resultado almejado, assim como prevenir a exausto derivada do processo. A maioria dos projetos est organizada numa estrutura matricial na qual a responsabilidade e a autoridade so geralmente divididas entre as partes. Componentes do projeto so trazidos de diferentes setores e reas funcionais, cada um com diferentes percepes, tcnicas de gesto ou recursos, prazo e custo a ser utilizado no projeto. (VERMA, 1996)

Para tanto, o gerente de projeto deve se ater ao fato de que as diferenas culturais influenciam os processos e mtodos de negociao e assim procurar entender quais so os valores, crenas, atitudes e conhecimento das pessoas e seu impacto na negociao do projeto. Segundo Gramigna (2007, p 24), preciso ter sensibilidade: demonstrar interesse pelo s colaboradores e sensibilidade perante suas necessidades. 2.1.5 Gesto de Estresse Todas as ocupaes possuem certo grau de estresse que esto associados a elas, e o gerente de projeto no exceo, dada a lista sem fim de exigncias, prazos e problemas durante as fases do projeto. O estresse um resultado gerado pelas mudanas e conflitos que so inevitveis e muitas vezes necessrios para melhorar a performance do projeto. Com isso, o estresse se torna uma parte necessria de um projeto e a gesto dele passa a ser considerada um elemento importante no gerenciamento de projetos. (VERMA, 1996) Nos ltimos tempos, houve um aumento de interesse na gesto do estresse no ambiente de projeto. Isso no devido somente obrigao de melhorar a vida organizacional dos funcionrios da empresa, mas tambm suas enormes conseqncias econmicas acarretadas pelas doenas que so desenvolvidas pelo estresse. (VERMA, 1996) Com isso, os gerentes de projeto devem aprender a lidar com o estresse e gerenci-lo para evitar tais conseqncias. De acordo com Gramigna (2007, p. 24) necessrio enfrentar os desafios com tranqilidade: apresentar atitude firme; contrapor com base em dados; evitar censurar os outros pelos erros cometidos; ser capaz de sair de situaes constrangedoras. Para uma gesto eficiente do estresse, os gerentes devem entender o que o estresse, como e porque criado, a maneira como afeta cada um e como gerenci-lo. O estresse pode ser definido como uma resposta psicolgica do corpo a qualquer exigncia feita a ele, como presses, responsabilidades, ameaas imaginrias ou reais do ambiente e falta de relacionamento interpessoal. Ou melhor, o estresse est associado s exigncias que se referem perda de algo desejado e s restries que impedem os indivduos de fazer o que desejam. No entanto, apesar do estresse ser considerado negativo, ele pode ter um valor positivo, uma vez que implica em oportunidade quando oferece ganho potencial (aumento de produtividade). (VERMA, 1996) Portanto, para gerenciar o estresse, o gerente de projeto deve criar um ambiente para amenizar as disputas e conflitos gerados pela equipe de projeto dada as diferenas culturais e experincias diversas de cada um. O gerente deve ser mais flexvel ao interagir com os diferentes participantes do projeto (gerencia snior, cliente, gerentes funcionais e equipe do projeto) com o objetivo de minimizar os efeitos negativos do estresse. (VERMA, 1996) Alm disso, necessrio elaborar uma estratgia com relao s mudanas, uma vez que elas geram incerteza acerca de quais mudanas sero necessrias e como sero introduzidas, o que pode gerar estresse. Para tanto, uma gesto do estresse bem feita pode gerar motivao, aumentar a moral, a performance e a satisfao no trabalho. (VERMA, 1996) 2.1.6 Liderana Gerenciar a equipe do projeto, motivar os stakeholders e criar um ambiente propcio para uma alta performance e inovao requer liderana slida e habilidades que

influenciem os outros. Habilidades de liderana so essenciais para o sucesso da gesto de projetos uma vez que os gerentes de projeto tm que lidar com stakeholders e membros da equipe do projeto os quais no possui autoridade formal nenhuma. (VERMA, 1996) O gerente se caracteriza como um administrador das diferentes interfaces do projeto para ganhar recursos e apoio, sendo exigido dele, a capacidade de resolver conflitos dentro do projeto. Segundo CAMARINI & SOUSA (2006, p. 5), para lidar com estas interfaces e com a elevada responsabilidade inerentes ao cargo, espera-se que este profissional possua um alto grau de flexibilidade face limitada autoridade formal de que pode fazer uso. Ele lidera a equipe e outros stakeholders com o objetivo de alcanar os objetivos desejados do projeto e seu sucesso depende de sua habilidade de conseguir resultados atravs dos outros. Nesse sentido, os gerentes de projeto devem entender o conceito de poder e desenvolver habilidades apropriadas de influencia para gerenciar. (VERMA, 1996) Liderana o processo de criar uma viso para os outros e ter o poder de transformar essa viso em realidade e sustent-la. A maneira como o lder influencia os outros depende das habilidades e do poder que ele tem, como por exemplo, flexibilidade, ambio, inteligncia, criatividade, etc. Muitas vezes, essas habilidades fazem parte da personalidade da pessoa, mas podem ser desenvolvidas por meio de estudos, treinamentos e experincia. (VERMA, 1996) Em outras palavras, respeito e confiana so elementos chave para uma liderana efetiva. Para tanto, o gerente de projeto deve buscar um ambiente no qual o membros tenham confiana mtua e ajudem uns aos outros a alcanar a melhor performance. Mais especificamente, ele deve saber ouvir sua equipe e seu cliente para construir confiana entre os envolvidos, motivar a todos, inspirar a equipe buscando alta performance e entregar o que foi estipulado, enfatizando a qualidade dessa entrega. (VERMA, 1996) A liderana sem coero o melhor caminho, contudo, o poder e a autoridade no podem ser esquecidos, uma vez que o poder pode ser definido como a habilidade de influenciar os outros para que respondam favoravelmente s instrues endereadas a eles. Os gerentes de projeto no conseguem obter sucesso sem o uso efetivo do poder, dado que ele precisa que o trabalho seja feito por outros e no possui autoridade formal sobre todos. (VERMA, 1996) No entanto, os gerentes devem ter capacidade de ganhar apoio dos stakeholders do projeto ao influenci-los e no exercendo autoridade sobre eles. Para tanto, eles devem ser capazes de fazer uso do poder de modo a influenciar o comportamento da equipe e stakeholders. Para CAMARINI & SOUSA (2006, p.5), a diversidade desse cargo influenciada pela estrutura organizaciona l na qual o projeto est inserido e pelas disciplinas envolvidas no projeto. Para cada situao especfica exigir-se- do gerente estilos de trabalhos e habilidades diferenciadas como pr-requisitos determinantes de seu sucesso. 3 CONCLUSO A discusso desse artigo pode ser aplicada a qualquer empresa e em especial projetos. A gesto de pessoas um assunto hoje amplamente discutido dado importncia das pessoas para o sucesso das empresas. No caso dos projetos, no

diferente. A gesto dos recursos humanos um componente vital para a gesto de projetos. Mas entender a mirade complexa dos fatores humanos que determinam o sucesso do projeto requer pesquisa e experincia especifica para o ambiente de projeto. O maior desafio em gerenciar um projeto gerenciar as pessoas envolvidas, pois elas representam a coluna vertebral de qualquer organizao e seu mais importante recurso. So as pessoas que definem os objetivos do projeto, planejam, organizam, coordenam, gerenciam, e controlam as atividades do projeto ao usar suas habilidades tcnicas e humanas. Em muitos casos, os problemas de gesto de projetos esto relacionados natureza de comportamento. Isso exige do gerente um novo enfoque na gesto de projetos, caracterizado por entender a dinmica do comportamento humano e como ela influencia os relacionamentos, percepes e produtividade. Um melhor entendimento das pessoas, o que as motiva ou no, combinada a comunicao efetiva e habilidades interpessoais, ajudaro os gerentes de projeto a influenciar e motivar os stakeholders do projeto e desse modo, otimizar sua performance. Mais especificamente, a satisfao pessoal e qualidade no trabalho esto se tornando o ponto chave para muitos empregados e muitas organizaes agora esto entendendo que as pessoas querem mais que o salrio no final do ms. Elas querem um trabalho desafiador no qual eles tm orgulho e um senso de realizao. Um gerente de projeto com forte habilidade interpessoal sabe como criar um ambiente no qual as pessoas se sintam valorizadas e motivadas para contribuir com o seu mximo potencial, onde os problemas so considerados desafios e os erros so considerados experincias aprendidas. Resumindo, para competir globalmente, os gerentes de projeto devem enfatizar os fatores humanos na gesto de projetos e criar um ambiente que proporcione liderana efetiva e facilite uma comunicao aberta e eficaz; um ambiente no qual todos os envolvidos se sintam comprometidos a produzir seu melhor enquanto se divertem e possam alcanar os objetivos do projeto. No entanto, a gama de funes demandadas aos gerentes de projeto impede, muitas vezes, que eles desempenhem o papel de gestor de pessoas do projeto. necessrio, portanto, que os gerentes de projeto se organizem de modo a encontrar um meio de dar maior ateno a esse assunto. Para tanto, a rea de recursos humanos deve funcionar como instrumento de apoio no sentido de fornecer informaes e dados acerca das competncias da equipe e mecanismos necessrios que auxiliem o gerente no gerenciamento das pessoas. 4 REFERNCIA BIBLIOGRFICA Vijay K. Verma. Human Resource Skills for the Project Manager. 1996, vol. 2. Project Management Institute USA Maria Rita Gramigna. Modelo de Competncias e Gesto dos Talentos 2007, 2 edio So Paulo: Pearson Pretince Hall ANSI/PMI 99-001-2004 (PMBOK). Um guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos. EUA:Global Standard, 2004. Terceira Edio

PINHEIRO, Jos Carlos da Silva. Desenvolvimento de equipe: uma prtica bem sucedida. Disponvel em:<http://www.rhcentral.com.br/artigos/abre_artigo.asp?cod _tema=352>. Acesso em: 26 maio 2004. FULLMANN, Claudiney. Como formar equipes bem-sucedidas? Disponvel em: <http://www.rhcentral.com.br/artigos/abre_artigo.asp?cod_tema=908>. Acesso em: 16 set. 2008 CAMARINI, Gldis; SOUSA, Valter Joo. As habilidades do gerente de projetos: um fator de sucesso para as organizaes. Disponvel em:://www.pmipe.org.br/web/arquivos/Perfil_Gerente_de_Projetos_pmipe.pdf>. Acesso em: 20 fev 2006 Autora: Carolina Kellen Drummond Salgado Bacharel em Relaes Internacionais (PUC-MG), empregada da GRD Minproc. Ps-graduada MBA Administrao de Projetos pelo Ietec. Disponvel em: http://www.ietec.com.br/site/techoje/categoria/detalhe_artigo/663