Monografia Metodologia DMAIC

GERALDO NILTON DE OLIVEIRA
A METODOLOGIA DMAIC: uma alternativa robusta para a melhoria de processos.
Monografia apresentada ao Departamento de Cincias Exatas da Universidade Federal de Lavras, como parte das exigncias do Curso de PsGraduao Lato Sensu em Matemtica e Estatstica, para obteno do ttulo de especialista em Matemtica e Estatstica.
APROVADA em ____ de _______________ de ______
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Prof. ________________________________
Prof. _______________________________ (UFLA) (Orientador)
LAVRAS MINAS GERAIS - BRASIL 2005
A metodologia DMAIC: uma alternativa robusta para a melhoria de processos
A METODOLOGIA DMAIC: uma alternativa robusta para a melhoria de processos.
Universidade Federal de Lavras Curso: Ps-graduao em Matemtica e Estatstica Nvel: Especializao Linha de Pesquisa: Gesto da Qualidade Industrial Professor orientador: Marcelo Silva de Oliveira
Lavras / MG
RESUMO
A necessidade de processos cada vez mais otimizados, com vistas obteno de produtos ou prestao de servios de forma a atender as especificaes dos agentes econmicos, exigem o emprego de mtodos eficazes de melhoria continuada dentro das organizaes.
O presente relatrio teve como objetivo descrever as principais diferenas entre as metodologias DMAIC (Definir, Medir, Analisar, Melhorar e Controlar) e MASP (Metodologia de Anlise e Soluo de Problemas). Para tanto, fez-se uma reviso bibliogrfica na literatura essencial sobre o tema e procedeu-se uma avaliao em uma indstria txtil, que tm empregado as duas metodologias na busca de melhoria de seus processos.
A anlise feita foi de natureza qualitativa, onde a coleta de dados se deu por meio de consulta aos arquivos de projetos realizados na organizao, conforme descrito no anexo 7.1.
O relatrio teve como concluso a constatao da existncia de diferenas conceituais entre as duas metodologias bem como, diferenas de abordagens e de objetivos, apesar de terem a mesma origem que o ciclo PDCA (Planejar, Executar, Controlar e Agir), descrito por Kaoru Ishikawa.
SUMRIO
RESUMO........................................................................................................3
LISTA DE FIGURAS....................................................................................5
LISTA DE SIGLAS.......................................................................................6
1. INTRODUO.......................................................................................8
2. COMPONENTES DE UM SISTEMA DE MELHORIA CONTNUA.10
3. CONCEITOS BASES TERICAS DA METODOLOGIA DMAIC...14
4. UMA VISO GERAL DA METODOLOGIA MASP..........................22
5. CONCLUSO........................................................................................29
6. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS...................................................32
7. ANEXOS................................................................................................33
LISTA DE FIGURAS
1. Fig. 1 - Componentes Sistema Melhoria Contnua (HARRY,1998)......9
2. Fig. 2 - Os critrios PNQ atuando como um sistema.............................10
3. Fig. 3 Ciclo de melhoria na metodologia DMAIC..............................12 4. Fig. 4 Os processos para melhoria da qualidade (Adaptado de JURAN 1998).......................................................................................................14
5. Fig. 5 Grfico de tendncias, histograma e curva de distribuio Normal................................................................................................... 16
6. Fig. 6 A curva de distribuio Normal e a conformidade seis sigma..17 7. Fig. 7 Nvel sigma de curto e longo prazo (PEREZ-WILSON, 1999).......................................................................................................18 8. FiG. 8 Os 8 passos da metodologia MASP..........................................21 9. Fig. 9 Nveis de abrangncia das metodologias DMAIC e MASP.......26
LISTA DE SIGLAS
1. DMAIC Definir, Medir, Analisar, Melhorar e Controlar.
2. MASP Metodologia de Anlise e Soluo de Problemas
3. ISO Organizao Internacional para a Normalizao.
4. PNQ Prmio Nacional da Qualidade.
5. CEP Controle Estatstico de Processos.
6. BB Black Belts Especialistas na metodologia DMAIC.
7. PDCA Planejar, Executar, Controlar e Agir.
8. ppm Partes por Milho.
9. ppb Partes por Bilho.
10. LSL Limite Inferior de Especificao.
11. USL Limite Superior de Especificao.
12. 5W2H Plano de Ao.
13. 6M Mquina, Matria Prima, Mo de Obra, Meio Ambiente, Mtodo e Medida.
14. ANOVA Anlise de Varincia.
15. MSA Anlise do Sistema de Medio.
16. RR Repetibilidade e Reprodutibilidade.
1. INTRODUO
A concorrncia no mercado globalizado, movida por um estilo de gerenciamento inovador, nunca foi to intensa como hoje. Os diversos setores da economia brasileira esto se reestruturando na busca de adequao e modernizao, que lhes assegurem um lugar de destaque no rol de
empresas de classe mundial.
Neste sentido, os gerentes esto aprendendo novos modos de dirigir suas empresas. Os trabalhadores esto aprendendo como contribuir, com seus conhecimentos, para melhorar os processos. Todos esto ouvindo seus clientes de modo mais eficaz, para ter certeza de que seus produtos ou servios sejam sempre teis e valorizados. Se no o fizerem, algum saltar sua frente e levar seus clientes.(PANDE et al. 2001).
Esta nova abordagem gerencial possibilita s organizaes acompanhar as rpidas mudanas e at mesmo, antecipar a elas. Este estilo de gerenciamento pela qualidade, d nfase antes do lucro, satisfao das necessidades dos clientes. Priorizando o monitoramento, o controle e o incremento contnuo dos processos, as organizaes capacitam-se a permanecer no mercado.
Desta forma, as decises so baseadas em fatos e dados e no em suposies. So empregados mtodos cientficos, em que o foco a melhoria dos produtos e servios atravs da melhoria de como (mtodos) o trabalho feito, em vez de o que feito (resultados). Esta abordagem se caracteriza por um esforo de mudana cultural, visando posicionar a organizao para uma maior satisfao de seus clientes, tornando-a competitiva e
conseqentemente lucrativa.
Neste relatrio apresentada a DMAIC, que uma alternativa metodolgica para sustentar e maximizar o sucesso empresarial, mediante estreita compreenso das necessidades dos clientes, uso disciplinado de fatos, dados e anlise estatstica e a ateno diligente gesto, melhoria e reinveno dos processos de negcios. descrita uma sucinta comparao com a MASP, que tambm um instrumento de melhoria de processos e produtos, bastante utilizada. So apresentadas as principais vantagens e desvantagens das duas metodologias.
So relacionados os possveis benefcios obtidos com a adoo da metodologia DMAIC, mostrando a importncia de ser tratada como um dos pilares da estratgia de negcios da organizao, bem como do envolvimento e comprometimento da direo como fator crtico de sucesso.
Trata-se, portanto, de uma filosofia de trabalho, que tem impacto direto na reduo do tempo de ciclo de fabricao dos produtos, na reduo de defeitos, na reduo de custos, no aumento da produtividade, no crescimento da fatia de mercado, na reteno dos clientes e, por fim na mudana cultural da organizao.
Este trabalho tem, portanto, objetivo de descrever a metodologia DMAIC e cotej-la com a metodologia MASP, apresentando as respectivas vantagens e desvantagens.
2. COMPONENTES CONTNUA
DE
UM
SISTEMA
DE
MELHORIA
O propsito de uma empresa de gerar lucros, servindo seus clientes. Isto requer o crescimento continuado do negcio, levando em conta que o crescimento dos lucros supere o crescimento dos custos dos processos. BREYFOGLE (1999) preceitua que a chave do sucesso nos negcios fazer certo, mais rpido, melhor e mais eficientemente que os concorrentes. Assim, as organizaes buscam por um lado, reduzir custos e, por outro, melhorar a qualidade de seus produtos e aumentar os volumes de produo dispondo de recursos escassos. Neste sentido, contar com um sistema de melhoria contnua fundamental para as empresas atingir seus objetivos. A figura 1 apresenta uma possvel configurao de um sistema de melhoria contnua.
Identifique as reas de negcios chaves para melhoria
Mantenha os ganhos documentando os processos
Elimine as fontes de variaes crticas Figura 1 - Componentes do Sistema de Melhoria Contnua. Adaptado de HARRY, 1998
10
Os trs componentes do sistema de melhoria contnua apresentado na figura 1 atuam de forma integrada, cada um com uma funo especfica dentro do processo. O Modelo de Excelncia do Prmio Nacional da Qualidade PNQ foi desenvolvido, desde sua origem em 1991, alicerada no conjunto de fundamentos do Malcolm Baldrige National Quality Award MBNQA que fora criado nos EUA em 1987. Este conjunto de critrios foi institudo para estimular as organizaes norte-americanas a melhorarem a qualidade por meio de um sistema da qualidade bem estruturado. O PNQ tem como misso promover a conscientizao para a busca da excelncia na gesto e disseminar conceitos e fundamentos relativos s prticas bem-sucedidas nas organizaes.
A ISO 9000 um conjunto de normas para a gesto da qualidade, onde esto definidos os requisitos bsicos para o sistema de gesto da qualidade. DMAIC uma metodologia para minimizao do custo da no-qualidade, identificao e eliminao de fontes de variaes em processos e produtos.
Os critrios de Excelncia do Prmio Nacional da Qualidade PNQ constituem um modelo sistmico de gesto adotados por inmeras organizaes de classe mundial. O Prmio Nacional da Qualidade constitudo pelos critrios de liderana, estratgia e planos, clientes,
sociedade, informaes e conhecimento, pessoas, processos e resultados.
11
Figura 2 - Os critrios PNQ atuando como um sistema.
A integrao dos critrios do sistema PNQ, conforme apresentado na figura 2 pode ser, transcrita da seguinte forma: simboliza a organizao,
considerada como um sistema orgnico, adaptvel ao ambiente externo. O desenho sugere que os elementos do modelo, imersos num ambiente de informao e conhecimento, se relacionam de forma harmnica e integrada, voltados para a gerao de resultados. O modelo utiliza o conceito de aprendizado, segundo o ciclo de PDCA (Plan, Do, Check e Action).
12
Enquanto os princpios da empresa so orientados pelos critrios PNQ, o gerenciamento da qualidade monitorado e controlado por normas do tipo ISO 9000, a DMAIC surge como metodologia para transformar as exigncias dos clientes em modificaes de processos e obteno de produtos conforme especificaes.
Como o escopo precpuo deste trabalho focar a metodologia DMAIC, a seguir so discutidos os conceitos e bases tericas que a fundamentam.
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3. CONCEITOS E BASES TERICAS DA METODOLOGIA DMAIC
A metodologia DMAIC est focada
na robustez e simplificao dos
processos, de forma a assegurar a reduo do nvel de defeitos, o aumento da satisfao dos clientes e da lucratividade da organizao. Esta metodologia apresenta variaes de empresa para empresa, porm, todas trabalham de forma semelhante ao esquema apresentado na figura 3.
Figura 3 Ciclo de melhoria na metodologia DMAIC. A metodologia DMAIC , portanto, constituda de seis etapas integradas, definidas conforme HARRY (1998). Na etapa inicial, ou seja, na parte D do ciclo, a direo e gerncias do as diretrizes para as equipes de melhorias. So feitas pesquisas para levantar as caractersticas essenciais para os clientes variveis Y mais importantes. Coloca-se forte nfase na escolha de projetos que possam resultar em ganhos econmicos significativos, em prazos relativamente curtos.
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Nesta etapa os Campees, lderes dos especialistas na metodologia, devem disponibilizar os recursos necessrios e liber-los de suas funes normais, de tal forma que possam concentrar seus esforos nestes projetos. Na seqncia, o trabalho passa a ser coordenado pelos especialistas e a parte MAIC do ciclo tem os seguintes objetivos: Medio Anlise Fazer a traduo das variveis crticas do cliente Y para as variveis crticas do produto y. Avaliar a confiabilidade do sistema de medio. Avaliar o desempenho dos y os mais crticos. Determinar as variveis crticas do processo x que podem afetar as variveis crticas do produto, e quais destes x apresentam-se como maiores fontes de variao do processo. Fazer melhorias nas variveis x evidentes. Escolher as variveis x controlveis mais
apropriadas para futuros ensaios.
Melhoria
Aplicar planejamento experimental para diferenciar as variveis muitas e triviais das poucas e vitais (JURAN, 1988).

Fazer anlise de sensibilidade para avaliar o comportamento das variveis mais importantes. Estabelecer condies de trabalho mais adequadas. Estabelecer tolerncias mximas para as variveis muitas e triviais e timas, para as variveis poucas e vitais.
Controle
Planejar estratgias de monitorizao e melhoria contnua das variveis x mais importantes, para que a melhoria do processo siga um comportamento em degraus e no em forma de serra.
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Finalmente, deve ser mantido um histrico dos estudos realizados, para que os conhecimentos adquiridos sejam divulgados e aplicados em processos similares da empresa, uma vez que no inteligente e nem econmico reinventar a roda a cada novo problema. A metodologia DMAIC utilizada ao longo de todo o processo de construo da qualidade de uma empresa. Processo este, que tem trs grandes fases: O planejamento da qualidade. A melhoria da qualidade. O controle da qualidade.
Estas fases esto ilustradas na figura 4, destacando-se o custo da no qualidade no eixo das ordenadas e o tempo no eixo das abscissas.
Figura 4 Os processos para melhoria da qualidade (Adaptado de JURAN 1988).
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Trabalhando da forma tradicional, os operadores dificilmente seriam capazes de levar o processo a patamares com menores custos da no qualidade. O maior esforo possvel a ser feito utilizar ferramentas de controle da qualidade, como o controle estatstico de processos, para prevenir a deteriorao das condies verificadas. Na figura 4, podemos constatar, que atravs da metodologia DMAIC o custo da no qualidade pode ser reduzido de forma considervel e o nvel de defeitos, novamente deve ser mantido atravs de atividades de controle. O conhecimento adquirido nas etapas de melhoria e controle auxilia no planejamento de novos processos.
Como podemos verificar, a metodologia DMAIC, que d maior nfase medio e aos resultados, na verdade, uma verso modificada do ciclo PDCA.
Esta metodologia a espinha dorsal da estratgia Seis Sigma, que foi concebida na Motorola, no incio dos anos 1990, com o objetivo de tornar a empresa capaz de competir com seus concorrentes, que fabricavam produtos de qualidade superior com menores custos.
O sucesso desta estratgia foi logo reconhecido, pois logo aps sua implementao, a Motorola obteve a premiao Malcom Baldrige. Imediatamente, outras empresas adotaram a estratgia, como Asea Brown Boveri, AlliedSignal, General Electric e Sony, dentre outras, que passaram a divulgar enormes ganhos alcanados.
No Brasil, as primeiras empresas a adotarem a estratgia, enviaram seus engenheiros para serem treinados, principalmente nos Estados Unidos da Amrica. Como exemplo, a General Electric Plastics, Brasmotor, Asea
Brown Boveri, Motorola, Copene, Santanense e Delphi dentre outras.
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A adoo desta estratgia requer a estruturao de uma fora tarefa altamente capacitada, constituda pelos seguintes agentes:
Champion; o gestor do projeto, dotado de reconhecida capacidade de liderar e transmitir confiana, dando o suporte poltico, tcnico e financeiro.
Master black belt: deve dedicar em tempo integral ao projeto, atuando como consultor interno junto s demais equipes. Faz a ligao entre as equipes e o champion.
O termo sigma refere-se letra do alfabeto grego, usada para descrever variabilidade de caractersticas de processos e de produtos. O conceito do nvel da qualidade sigma, est correlacionado com o nmero de defeitos e a forma de estabelecer esta correlao atravs de uma distribuio, teoricamente denominada de distribuio Normal, conforme apresentado na figura 5.
A figura 5 apresenta um grfico de tendncia, um histograma e a curva de distribuio Normal, com as freqncias de uma varivel de processo.
Figura 5 Grfico de tendncias, histograma e curva de distribuio Normal.
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Portanto, a mtrica seis sigma est correlacionada com a curva de distribuio Normal. conforme ilustrado na figura 6, com a distribuio Normal centrada entre os limites trs sigma, apenas 2700 partes por milho (ppm) se apresentam fora destes limites. Podemos observar ainda, conforme indicado na figura 6, que se os limites de especificao esto posicionados a uma distncia de 3 desvios-padro do alvo, a probabilidade de encontrar produtos dentro da especificao ser de 99,73%. A probabilidade de se encontrar produtos fora da especificao de 0,27%.
Figura 6 A curva de distribuio Normal e a conformidade seis sigma. Neste sentido, um processo seis sigma aquele que trabalha com 6 desviospadro dentro da especificao e centrado no alvo. Neste caso a probabilidade de encontrar produtos fora de especificao ser de 2 partes por bilho (ppb).
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Em geral so consideradas comuns flutuaes da mdia do processo da ordem de 1,5 sigma. Quando o processo apresenta flutuaes deste tipo, possvel reconhecer dois tipos de variao: A variao de curto prazo, que pode ser medida pelo desvio-padro de curto prazo. A variao de longo prazo, que pode ser medida pelo desvio-padro de longo prazo. Esta variao ser maior ou igual aquela de curto prazo. Da o nmero de sigmas de longo prazo ser maior.
Quando se considera a variao de longo prazo, o nvel sigma pode cair, por exemplo, para 4,5 sigma, conforme mostrado na figura 7, devido ao aumento do desvio-padro de longo prazo, produzido pelas oscilaes da mdia do processo em torno do alvo, porm dentro dos limites inferior de especificao (LSL) e limite superior de especificao (USL).
Figura 7 Nvel sigma de curto e longo prazo (PEREZ-WILSON, 1999). A progresso do nvel da qualidade sigma pode acontecer como mostrado abaixo, onde nvel de 4,8 a 5 alcana um patamar que somente
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transposto atravs do redesenho do processo, onde a metodologia DMAIC eficiente.
Embora o objetivo de longo prazo da estratgia seis sigma atingir um nvel da qualidade 6 , no curto prazo devem ser escolhidos os projetos que gerem maiores benefcios para a interao cliente x fornecedor. No curto prazo pode ser suficiente atingir por exemplo um nvel da qualidade 4,5 .
Uma vez analisados os fundamentos tericos da metodologia DMAIC e a estratgia em que est inserida, a seguir ser feita uma descrio sucinta da metodologia MASP, que tambm adotada para melhorar processos, atravs da identificao e remoo das causas de anomalias nestes processos.
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4. UMA VISO GERAL DA METODOLOGIA MASP
Conforme descrito neste trabalho, a existncia de problemas nas organizaes compromete a produtividade e a qualidade, ocasionando perda de competitividade. E ocorre ainda que, de maneira geral, as pessoas tendem a trabalhar empiricamente, achando que j sabem as solues dos problemas, sem se basear em fatos e dados. Acontece que a competitividade de uma organizao ser maior na medida em que a mesma esteja capacitada para resolver os seus problemas de forma eficaz. Deste modo, a MASP - metodologia de anlise e soluo de problemas - que uma seqncia lgica, baseada em fatos e dados e que tem como objetivo eliminar a causa fundamental dos problemas, apresenta-se como uma metodologia possvel. Neste sentido, problema pode ser considerado como uma diferena entre o planejado e o realizado. Tanto pode ser uma barreira otimizao quanto uma oportunidade de melhoria. Portanto um problema pode ser reconhecido quando um processo apresenta: Desvios em seus resultados. Comportamento diferente do esperado. Possibilidade de melhorias. A formulao clara do problema uma etapa muito importante para a sua soluo. Criatividade, priorizao, oportunidade e esforo orientado em fatos e dados fazem parte do processo de soluo de um problema. A MASP compe-se de oito processos bsicos que visam orientar as pessoas na conduo dos recursos para ataque aos problemas. Existem vrias seqncias e nveis para aplicao da metodologia, variando-se em funo da abrangncia e tipo de problema, bem como da relao custo - benefcio. Alguns problemas so fceis de resolver, pois os dados acham-se disponveis e as situaes so repetitivas; so resolvidos por deciso direta.
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Outros cuja ocorrncia no observvel com facilidade exigem a aplicao simplificada da MASP (anlise de falha). J os problemas mais significativos e crnicos exigem a aplicao de todos os processos da MASP para se assegurar a melhor soluo. Solucionar um problema melhorar o resultado de um processo. Como dito anteriormente, as causas do problema devem ser investigadas baseando-se em fatos e dados. O ataque ao problema deve ser planejado e implementado de forma a evitar o reaparecimento do problema.
Para que isto acontea necessrio seguir os oito passos mostrados na figura 8:
IDENT IFICA O OB SE RV A O
LU NC CO O S
PAD
RO NIZ A O
A C
P D
E LIS 4 E AN D NO O A P LA
5
A O
F RI E V
O A IC
6
Figura 8 Os 8 passos da metodologia MASP.
23
Estes passos constituem-se num caminho para a soluo de problemas. Cada um destes processos est descrito em detalhes a seguir. Para cada processo esto relacionados: o objetivo, etapas, principais ferramentas utilizadas e observaes complementares.
1 - IDENTIFICAO
OBJETIVO: Definir claramente o problema e reconhecer a sua importncia
ETAPAS
PRINCIPAIS FERRAMENTAS
OBSERVAES
1-Escolher o problema
Diretrizes gerais (Q,C, Avaliar a importncia da situao A,M, S) Basear em fatos e dados 2-Formar a equipe Reunio Buscar o comprometimento Nomear um coordenador 3-Levantar o histrico do Grficos de controle, Verificar a confiabilidade dos problema fotografias, registros, dados diagrama de Pareto, Verificar a freqncia e como ocorre o lista de verificao problema 4-Mostrar o processo Fluxograma Delimitar fronteiras envolvido perdas
e Grficos de controle, Levantar custo da no qualidade ganhos diagrama de Pareto Analisar oportunidades de ganhos 6-Priorizar e analisar Diagrama de Pareto, Analisar os fatores mais significativos e se fatores estratificao necessrio subdividir a situao problema 7-Enunciar o problema Brainstorming Formular o problema em termos de um objetivo 5-Mostrar
24
8-Estabelecer plano para 5W2H observao 2 -OBSERVAO
Distribuir as atividades, indicando responsveis e prazos OBJETIVO: Investigar o problema sob vrios aspectos
ETAPAS
OBSERVAES
os Diagrama de Pareto, Observar o problema estratificao, 5W2H sob os aspectos: tipo, local, tempo, sintoma e outros fatores especficos 2- Coletar dados no Lista de verificao Buscar evidncias local de ocorrncia objetivas (6 M) Verificar percepes, opinies, moral e grau de treinamento das pessoas Verificar confiabilidade das normas 1Reconhecer fatores influentes 3- Consolidar plano de 5W2H trabalho 3- ANLISE ETAPAS Elaborar a seqncia das prximas atividades
OBJETIVO: Descobrir as causas fundamentais PRINCIPAIS FERRAMENTAS OBSERVAES
1- Levantar as causas Brainstorming, diagrama Perguntar por que provveis de causa e efeito. ocorre o problema Verificar a relao entre as causas 2Selecionar as Diagrama de causa e Considerar os dados da causas mais provveis efeito, quadro de observao hipteses, 5 porqus. Levantar critrios de seleo Aproveitar a experincia das pessoas
25
3- Analisar as causas Lista de verificao, Visitar o local onde mais provveis Diagrama de Pareto, atuam as causas mais Histograma. provveis Fazer experincias de comprovao 4Confirmar as Brainstorming Verificar a relao entre causas mais provveis o problema e as causas mais provveis Testar a consistncia das causas mais provveis. possvel bloquear? O bloqueio geraria efeitos colaterais? Voltar ao item 1 se no se perceber a consistncia das causas 4PLANO DE OBJETIVO: Estabelecer as aes sobre as causas
AO ETAPAS PRINCIPAIS FERRAMENTAS Certificar se as aes so sobre as causas e no sobre efeitos Verificar relao custobenefcio 2- Elaborar o plano de Brainstorming, 5W2H. Estabelecer a meta a ser ao alcanada Estabelecer os itens de verificao e de controle 3- Negociar o plano Discusso com as Combinar as datas e de ao pessoas aes Assegurar participao efetiva 1Levantar Brainstorming estratgias de ao OBSERVAES
26
5- AO ETAPAS
OBJETIVO: Bloquear as causas mais provveis PRINCIPAIS FERRAMENTAS OBSERVAES Divulgar o plano de ao Assegurar o entendimento e a concordncia com as aes Ensinar como operar e coletar dados Alterar os parmetros do processo Registrar todas as aes e resultados.
1Treinar envolvidos
os Tcnicas de treinamento
2- Executar as aes
6M
6- VERIFICAO
OBJETIVO: Verificar se as aes de bloqueio foram efetivas
ETAPAS
OBSERVAES
1- Mostrar o bloqueio Diagrama de Pareto, Comparar os das causas histograma, grficos de resultados antes e aps controle. as aes, nos mesmos formatos. Verificar se houve efeito secundrio 2Confirmar a Grficos de controle, Verificar a continuidade e lista de verificao. implementao e a efetividade do bloqueio efetividade das aes comparando os resultados com as metas Voltar ao processo 2 (observao), se o bloqueio no foi efetivo.
27
7- PADRONIZAO
OBJETIVO: Aplicar norma para prevenir o reaparecimento do problema
ETAPAS
OBSERVAES
1- Elaborar ou revisar 5W2H Buscar o consenso normas 2- Comunicar e treinar as Comunicados, Garantir que os novos pessoas circulares, reunies, padres sejam manuais de entendidos pelos treinamento. envolvidos 3Acompanhar aplicao de normas a Auditorias Estabelecer programa de auditorias
8- CONCLUSO
OBJETIVO: Descrever os resultados novas oportunidades
relacionar
ETAPAS
OBSERVAES
os Diagrama de Pareto, Relacionar o que foi grficos de controle. realizado Citar os problemas remanescentes Avaliar a aplicao da metodologia 2Planejar Brainstorming, 5W2H. Avaliar e priorizar desdobramento de fatores pendentes aes Aplicar a MASP nos problemas que forem importantes 1Mostrar resultados obtidos
28
5. CONCLUSO
Observamos que as duas metodologias, tanto a DMAIC, quanto a MASP esto voltadas para o melhoramento contnuo, estudo e incremento de processos das organizaes. No entanto, pode-se constatar que a metodologia DMAIC diferencia-se da MASP por possuir maior potncia, ou seja, na linguagem da estatstica, maior robustez para a abordagem de problemas mais complexos.
Esta diferena pode ser verificada em todas as fases das duas metodologias, quando analisadas com maior acuidade as ferramentas adotadas. As
ferramentas estatsticas mais robustas, aplicadas desde a obteno dos dados at o monitoramento de aes implantadas, permitem maior visibilidade e preciso, conforme exigncias destes problemas considerados crnicos.
O treinamento e a capacitao da liderana e dos componentes das equipes de trabalho que utilizam as metodologias so, portanto diferenciados. A metodologia DMAIC demanda uma carga muito maior de treinamento, na medida em que faz uso de ferramentas avanadas da estatstica, como anlise de sistemas de medio (MSA), estudos de repetibilidade e de reprodutibilidade (RR), estudos multi-vari (ANOVA), delineamento de
experimentos, estudos de otimizao, estudos de sensibilidades, simulaes e planejamento de tolerncias.
Outro fator de diferenciao entre as duas metodologias, diz respeito aos recursos necessrios. Constata-se que a metodologia DMAIC exige maior quantidade de recursos, tanto financeiros quanto de pessoal envolvido.
Na realizao dos estudos acima mencionados, a metodologia DMAIC demanda o emprego de softwares, ou seja, de pacotes de programas
29
estatsticos que auxiliem os especialistas no processo de identificao e eliminao das fontes de variaes.
Para os problemas ditos de nveis menos complexos, a adoo da metodologia MASP mais apropriada, cabendo a deciso s gerncias especficas dos setores a que pertenam os processos em estudo, ou mesmo, dependendo do grau de autonomia vigente na organizao, prpria equipe de trabalho. Por exigir maiores recursos, a adoo da DMAIC deve estar dentro de uma estratgia de negcio da organizao como relatado neste trabalho, exigindo assim, envolvimento e comprometimento da alta direo em propores superiores quelas necessrias quando se trata da MASP. Portanto, cuidados especiais devem ser tomados, quando da escolha de uma ou de outra metodologia para a melhoria de processos. prudente que se conhea com um certo grau de preciso, o verdadeiro problema a ser estudado, para que se possa ento, avaliar os recursos disponveis e determinar qual a abordagem a ser empregada.
A figura 9 mostra que somente aes de intuio, bom senso e ferramentas estatsticas comuns no so suficientes para alcanar o nvel adequado da qualidade exigido hoje em dia no mercado competitivo e globalizado.
Figura 9 Nveis de abrangncia das metodologias DMAIC e MASP.
30
Neste sentido, o objetivo proposto de descrever a metodologia DMAIC e cotej-la com a metodologia MASP, apresentando as respectivas vantagens e desvantagens foi alcanado, evidenciando-se a maior robustez do processo DMAIC.
Contudo, alguns questionamentos, dentre outros, so levantados e merecem ser tratados em futuros estudos a serem realizados detalhadamente, tais como:
Como determinar o verdadeiro esforo a ser empregado na melhoria de processos em funo do nvel de complexidade dos mesmos?
Como medir os resultados alcanados e determinar a eficcia da metodologia empregada?
Como conciliar o emprego simultneo das diversas metodologias disponveis?
Em anexo est um caso de adoo da metodologia DMAIC em melhoria de processos, demonstrando a aplicabilidade da mesma.
31
6. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
6.1 BREYFOGLE III, Forrest W. Implementing Six Sigma: smarter solutions using statistical methods, New York: John Wiley & Sons, 1999. 6.2 PEREZ-WILSON, Mrio. Seis Sigma: compreendendo o conceito, as implicaes e os desafios, Rio de Janeiro: Qualitymark, 1999. 6.3 PANDE, Peter S., NEUMAN, Robert P., CAVANAH, Roland R. Estratgia Seis Sigma, Rio de Janeiro: Qualitymark, 2001. 6.4 HARRY, Mikel J. Six Sigma: a breakthrough strategy for profitability Revista Quality Progress Maio 1988 ASQ Press. 6.5 JURAN, J. M. Jurans Quality Control Handbook, 4th ed., McGrawHill New York: 1988. 6.6 ISHIKAWA, K. Introduction to Quality Control. Tquio: 3 A Corporation, 1990.
32
7. ANEXOS
7.1 Adoo da metodologia DMAIC: Otimizao do processo de repasse na
bobinadeira SANTANENSE.
33

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2. COMPONENTES DE UM SISTEMA DE MELHORIA CONTNUA.10

3. CONCEITOS BASES TERICAS DA METODOLOGIA DMAIC...14

4. UMA VISO GERAL DA METODOLOGIA MASP..........................22

A metodologia DMAIC: uma alternativa robusta para a melhoria de processos

1. Fig. 1 - Componentes Sistema Melhoria Contnua (HARRY,1998)......9

2. Fig. 2 - Os critrios PNQ atuando como um sistema.............................10

5. Fig. 5 Grfico de tendncias, histograma e curva de distribuio Normal................................................................................................... 16

A metodologia DMAIC: uma alternativa robusta para a melhoria de processos

1. DMAIC Definir, Medir, Analisar, Melhorar e Controlar.

2. MASP Metodologia de Anlise e Soluo de Problemas

3. ISO Organizao Internacional para a Normalizao.

4. PNQ Prmio Nacional da Qualidade.

5. CEP Controle Estatstico de Processos.

6. BB Black Belts Especialistas na metodologia DMAIC.

7. PDCA Planejar, Executar, Controlar e Agir.

8. ppm Partes por Milho.

9. ppb Partes por Bilho.

10. LSL Limite Inferior de Especificao.

11. USL Limite Superior de Especificao.

12. 5W2H Plano de Ao.

13. 6M Mquina, Matria Prima, Mo de Obra, Meio Ambiente, Mtodo e Medida.

14. ANOVA Anlise de Varincia.

A metodologia DMAIC: uma alternativa robusta para a melhoria de processos

15. MSA Anlise do Sistema de Medio.

16. RR Repetibilidade e Reprodutibilidade.

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empresas de classe mundial.

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A metodologia DMAIC: uma alternativa robusta para a melhoria de processos

Identifique as reas de negcios chaves para melhoria

Mantenha os ganhos documentando os processos

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sociedade, informaes e conhecimento, pessoas, processos e resultados.

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Figura 2 - Os critrios PNQ atuando como um sistema.

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3. CONCEITOS E BASES TERICAS DA METODOLOGIA DMAIC

A metodologia DMAIC est focada

na robustez e simplificao dos

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apropriadas para futuros ensaios.

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Figura 4 Os processos para melhoria da qualidade (Adaptado de JURAN 1988).

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Brown Boveri, Motorola, Copene, Santanense e Delphi dentre outras.

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Figura 5 Grfico de tendncias, histograma e curva de distribuio Normal.

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transposto atravs do redesenho do processo, onde a metodologia DMAIC eficiente.

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4. UMA VISO GERAL DA METODOLOGIA MASP

APROVADA em de _____ de