INSTITUTO FEDERAL DE ALAGOAS

BACHARELADO EM SISTEMAS DE INFORMAO

ANA LCIA DE OLIVEIRA MELO

ARIELY THAYSE MORAES DA SILVA
DIEGO RENATO LIMA GOMES
JOS WAGNER RODRIGUES DOS SANTOS
LZARO FRANCISCO DA SILVA
RODRIGO TEMTEO DE OLIVEIRA

TEORIA DA CONTINGNCIA

MACEI
2013

INSTITUTO FEDERAL DE ALAGOAS

BACHARELADO EM SISTEMAS DE INFORMAO

ANA LCIA DE OLIVEIRA MELO

ARIELY THAYSE MORAES DA SILVA
DIEGO RENATO LIMA GOMES
JOS WAGNER RODRIGUES DOS SANTOS
LZARO FRANCISCO DA SILVA
RODRIGO TEMTEO DE OLIVEIRA

TEORIA DA CONTINGNCIA

Trabalho apresentado ao Curso de Sistemas de

Informao, do Instituto Federal de Alagoas,
como requisito obteno parcial da 1
avaliao da disciplina Organizao de
Empresas, sob a orientao do Prof. Anderson
Rodrigues Gomes.

MACEI
2013

SUMRIO
SUMRIO............................................................................................................................................3
INTRODUO....................................................................................................................................1
1 TEORIA DA CONTINGNCIA.......................................................................................................2
1.1 ORIGENS DA TEORIA DA CONTINGNCIA..................................................................2
1.2 PESQUISA DE CHANDLER SOBRE ESTRATGIA E ESTRUTURA............................2
1.3 PESQUISA DE EMERY E TRYST SOBRE OS CONTEXTOS AMBIENTAIS................3
1.4 PESQUISAS DE BURNS E STALKER SOBRE ORGANIZAES.................................4
1.5 PESQUISA DE LAWRENCE E LORSCH SOBRE AMBIENTES.....................................5
1.6 CONCEITOS DE DIFERENCIAO.................................................................................5
1.7 CONCEITO DE INTEGRAO.........................................................................................5
1.8 PESQUISA DE WOODWARD SOBRE TECNOLOGIA....................................................6
1.9 RESULTADO DAS PESQUISAS........................................................................................6
2 AMBIENTE.......................................................................................................................................8
2.1 TIPOLOGIA DE AMBIENTES............................................................................................8
3 TECNOLOGIA...............................................................................................................................10
3.1 TIPOLOGIA DE JAMES D. THOMPSON........................................................................10
3.1.1 Classificao da tecnologia.....................................................................................11
3.1.2 Classificao de produto.........................................................................................11
3.2 TIPOLOGIA DE PERROW................................................................................................11
4 AS ORGANIZAES E SEUS NVEIS........................................................................................12
4.1 ARRANJO ORGANIZACIONAL.....................................................................................12
4.2 NOVAS ABORDAGENS AO DESENHO ORGANIZACIONAL....................................12
4.3 PROCESSAMENTO DA INFORMAO POR MEIO DO DESENHO
ORGANIZACIONAL...............................................................................................................13
4.4 ADHOCRACIA..................................................................................................................13
4.5 ESTRUTURA MATRICIAL...............................................................................................13
4.6 ORGANIZAO POR EQUIPES.....................................................................................14
4.7 ORGANIZAO POR REDES.........................................................................................14
5 ESTRATGIA ORGANIZACIONAL............................................................................................15
5.1 ESCOLA AMBIENTAL.....................................................................................................15
5.2 ESCOLA DO DESIGN.......................................................................................................15
5.3 ESCOLA DO POSICIONAMENTO..................................................................................16
5.3.1 Modelo do Boston Consulting Group (BCG).........................................................16
5.3.2 Modelo de Porter de Anlise Competitiva..............................................................16
5.3.3 Estratgias Genricas..............................................................................................17
5.3.4 Cadeia de Valor.......................................................................................................17
5.4 O HOMEM COMPLEXO..................................................................................................18
6 TEORIA CONTINGENCIAL DA LIDERANA...........................................................................19
7 APRECIAO CRTICA DA TEORIA DA CONTINGNCIA...................................................20
7.1 RELATIVISMO EM ADMINISTRAO.........................................................................20
7.2 BIPOLARIDADE CONTINUA.........................................................................................20
7.3 NFASE NO AMBIENTE..................................................................................................20
7.4 NFASE NA TECNOLOGIA.............................................................................................21
7.5 COMPATIBILIZAO ENTE ABORDAGENS DE SISTEMA FECHADO E DE SISTEMA
ABERTO...................................................................................................................................21
7.6 CARTER ECLTICO E INTEGRATIVO.......................................................................22
CONCLUSO....................................................................................................................................23
REFERNCIAS ................................................................................................................................24

INTRODUO

A palavra contingncia significa algo incerto ou eventual, que pode suceder ou no,
dependendo das circunstncias. Refere-se a uma proposio cuja verdade ou falsidade somente
pode ser conhecida pela experincia e pela evidencia, e no pela razo. A abordagem contingencial
salienta que no se alcana a eficcia organizacional seguindo um nico e exclusivo modelo
organizacional, ou seja, no existe uma forma nica e melhor depara organizar no sentido de se
alcanar os objetivos variados das organizaes dentro de um ambiente tambm variado. Similar ao
modelo de estimulo-resposta proposto por Skinner ao nvel Individual, que se preocupa com a
adequao da resposta, deixando de lado os processos pelos quais um estmulo resulta na emisso
de uma resposta.
O conceito skinneriano de contingncia envolve trs elementos: um estado ambiental, um
comportamento e uma consequncia. Skinner enfatiza as consequncias ambientais como
mecanismos controladores do comportamento aprendido. O comportamento atua sobre o ambiente
para produzir uma determinada consequncia. Ele pode ser mantido, reforado, alterado ou
suprimido de acordo com os efeitos produzidos. Portanto, o comportamento funo de suas
consequncias. Essa abordagem eminentemente externa: enfatiza os efeitos ambientais sobre o
comportamento observvel e objetivo das pessoas.
No resumo proposto, abordaremos, no captulo 1, acerca das origens da teoria da
contingncia, abarcando as pesquisas de Chandler sobre estratgia e estrutura; de Emery e Tryst;
sobre contextos ambientais; de Burns e Stalker sobre organizaes; de Lawrence e Lorsch sobre
ambientes; e a pesquisa de Woodward sobre Tecnologia. No captulo 2, as questes ligadas ao
ambiente e suas tipologias. No captulo 3, sobre tecnologias, suas classificaes e tipologias. No
captulo 4, sobre as organizaes e seus nveis. No captulo 5, os novos recursos da estratgia
organizacional, suas escolas e o conceito do homem complexo. No captulo 6, o papel exercido pela
liderana sob a tica da teoria contingencial, e no Captulo 7, as consideraes crticas acerca da
teoria da contingncia.

1 TEORIA DA CONTINGNCIA
A teoria da contingncia enfatiza que no h nada de absoluto nas organizaes ou na teoria
administrativa. Tudo relativo. Tudo depende. Existe uma relao funcional entre as condies do
ambiente e as tcnicas administrativas necessrias para o alcance eficaz dos objetivos da
organizao. As variveis ambientais so variveis independentes e as tcnicas administrativas so
variveis dependentes. Essa relao funcional do tipo se ento: se a varivel independente for
assim, ento as tcnicas administrativas devero ser tambm. O reconhecimento, diagnostico e
adaptao a situaes so fundamentais para a abordagem contingencial mas no so suficientes.

1.1 ORIGENS DA TEORIA DA CONTINGNCIA

A teoria da contingncia tambm denominada escola ambiental e surgiu a partir dos
resultados de varias pesquisas que procuram verificar os modelos de estruturas organizacionais mais
eficazes em determinados tipo de empresas. As pesquisas, cada qual isoladamente, pretendiam
confirmar-se as organizaes mais eficazes seguiam os pressupostos da teoria clssica, como
diviso do trabalho, amplitude de controle, hierarquia de autoridade, etc. os seus resultados
conduziram a uma nova concepo de organizao: estrutura da organizao e o seu funcionamento
so dependentes das caractersticas do ambiente externo.

1.2 PESQUISA DE CHANDLER SOBRE ESTRATGIA E ESTRUTURA

Chandler realizou uma investigao histrica sobre as mudanas estruturais de grandes
organizaes relacionando-as com as estratgias de negcios. Estudou a experincia de quatro
grandes empresas americanas e examinou comparativamente essas corporaes americanas,
demonstrando como a as estrutura foi sendo adaptada e ajustadas a sua estratgia. Para Chandler, as
grandes organizaes passaram por um processo histrico que envolveu quatro fases distintas:

Acumulao de recursos

Racionalizao do uso dos recursos

Continuao do crescimento

Racionalizao dos recursos em expanso

3
As diferentes espcies de estruturas organizacionais foram necessrias para tocar diferentes
estratgias e enfrentar diferentes ambientes. Em resumo, diferentes ambientes levam as empresas a
adotar diferentes estratgias e as novas estratgias exigem diferentes estrutura organizacionais. Uma
coisa conduz a outra.

1.3 PESQUISA DE EMERY E TRYST SOBRE OS CONTEXTOS AMBIENTAIS

Emery e Trist procuraram identificar o processo e as reaes que ocorrem no ambiente como
um todo, no intuito de classificar a natureza do ambiente que circunda as organizao e as
consequncias da natureza ambiental sobre a estrutura da organizao. Para eles, existem quatro
tipos de contexto ambiental, cada qual propiciando determinada estrutura e comportamento
organizacional. Para cada tipo de contexto ambiental desenvolve-se um tipo de organizao e meio
ambiente. Os quatro tipos so:

Ambiente tipo 1: meio plcido e randmico

o meio ambiente mais simples e tranquilo. No qual as organizaes puramente

competitivas vendem produtos homogneos . As organizaes que se desenvolvem neste tipo de

contexto

ambiental

tem

seus

objetivos

relativamente

estveis,

distribudos

ao

acaso

(randomicamente) sem conexo entre as partes. Elas sobrevivem em pequenas cidades, isoladas e
dificilmente se adaptariam a outro tipo de ambientes: so bares, mercearias ou que desenvolve suas
atividades de um forma autnoma do ambientes.

Ambiente tipo 2: meio plcido e segmentado

o meio ambiente tambm esttico, mas os objetivos so distribudos randomicamente, por

que esto concertados de alguma forma. As organizaes que se desenvolve nesse tipo de contexto
ambiental se caracterizam por objetivos relativamente concentrados. Esse tipo de organizao
requer concentrao de recursos subordinao a um plano central principal e o desenvolvimento de
especializao distinta em sua tecnologia como, por exemplo, know-how de siderurgia, cimento e
etc., para o alcance dos objetivos estratgicos, so empresas que se dedicam a um tipo de produto
em uma regio na qual no h um mercado competitivo.

Ambiente tipo 3: Ambiente perturbado e reativo

Neste ambiente mais dinmico do que esttico, desenvolvem se organizaes do mesmo

tamanho, tipo, objetivo, dispondo da mesmas informaes e pretendendo o mesmo mercado. Neste
contexto ambiental, as confrontaes no mais acontecem ao acaso, uma vez que todos sabem o que
o outros pretendem fazer e aonde a organizao quer chegar. Corresponde ao mercado oligoplico
dos economistas, cuja caractersticas primarias o fato de que, como so poucas as organizaes, as
atividades de uma organizao causam repercusses adversas sobre as demais. Esse contexto
ambiental tende a formar grupos com mltiplos interesses, a desenvolver a capacidade de reagir e
de movimentar os centros de lucros de um operao para a outra. As organizaes matriciais so
mais comuns a esse tipo de organizao.

Ambientes tipo 4: meio de campos turbulentos

Caracteriza-se pela complexidade, turbulncia e dinamicidade. Entretanto esta dinamicidade

no causada somente pela presena de outras organizaes, mas pelo complexo campo dinmico
de foras existente no prprio ambiente e vice-versa criando um alto grau de incerteza para o
sistema, levando-o a enfrentar situaes cada vez mais mutveis e imprevisveis. As organizaes
no podem adaptar-se cm sucesso apenas por medo da competio nas suas interaes, mas por
meio da competio nas suas internaes, mas por meio da colaborao para reduzir a incerteza
tecnolgica. No h modelo correspondente na teoria econmica em face da complexidade e
incerteza.

1.4 PESQUISAS DE BURNS E STALKER SOBRE ORGANIZAES

Tom Burns e G. M. Stalker pesquisaram vinte indstrias inglesas para verificar a relaes
entre as praticas administrativas e o meio ambiente externo dessas indstrias. Classificaram as
empresas pesquisadas em dois tipos: organizaes mecansticas e orgnicas.
Nos sistemas mecanicistas ou mecanistas, os problemas e tarefas com que o conjunto se
defronta so divididos por especialistas. Cada indivduo se empenha na sua tarefa como se esta
fosse separada das demais da firma enquanto totalidade, como se a tarefa fosse objeto de um sub
contrato. Os mtodos, obrigaes e poderes tcnicos atribudos a cada funo so bem definidas. A
interao vertical, isto , entre o superior e o subordinado.

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Nos sistemas orgnicos so adaptveis e ajustveis a condies ambientais instveis e
quando os problemas e exigncias de ao no podem ser fragmentados e distribudos entre
especialistas em uma hierarquia definida. Os indivduos realizam suas tarefas especificas a luz do
conhecimento que possuem tarefas de firma em sua totalidade.
Burns e Stalker concluram que a forma mecanstica de organizao apropriada para
condies ambientais estveis, enquanto a forma orgnica apropriada para condies ambientais
de mudana e inovao. Para eles, no fundo, existe um imperativo ambiental: o ambiente que
determina a estrutura e o funcionamento das organizaes.

1.5 PESQUISA DE LAWRENCE E LORSCH SOBRE AMBIENTES

Lawrence e Lorsch fizeram uma pesquisa sobre o defrontamento entre organizao e
ambiente, a qual marca o aparecimento da teoria da contingncia. A denominao teoria da
contingencia derivou desta pesquisa. A pesquisa envolveu em trs diferentes meios industriais para
verificar como o meio ambiente as influenciavas. Os autores concluram que o problemas
organizacionais bsicos so a diferenciao e a integrao.

1.6 CONCEITOS DE DIFERENCIAO

As organizaes apresentam a caractersticas de diferenciao: a diviso da organizao
em subsistemas ou departamentos, cada qual desempenhando um tarefa especializada para um
contexto ambiental tambm especializados.

1.7 CONCEITO DE INTEGRAO

A integrao refere-se ao processo oposto, isto , ao processo gerado por presses vindas do
ambiente da organizao no intuito de obter unidade de esforos e coordenao entre os vrios
departamentos (subsistemas). Quanto mais complexos por problemas da integrao seja pela
diferenciao da organizao, seja pelas fortes presses ambientais- mais meios de integrao
devero ser utilizados. Quanto mais simples os problemas de integrao, maior a utilizao de
solues simples como o sistema formal e o relacionamento administrativo direto entre as unidades
organizacionais.

6
1.8 PESQUISA DE WOODWARD SOBRE TECNOLOGIA
Joan Woodward fez uma pesquisa para saber se os princpios de administrao propostos
pelas teorias administrativas se correlacionavam com xito do negocio. A pesquisa envolveu uma
amostra de 100 firmas, cujo tamanho variava de 100 a 8.000 empregados. As firmas foram
classificadas em trs grupos de tecnologia de produo: Produo unitria ou oficina, produo em
massa ou mecanizada ou produo em processo ou automatizada. Os trs tipos de tecnologia
envolvem diferentes abordagens na manufatura dos produtos. Woodward verificou que a tecnologia
extrapola a produo e influencia toda organizao empresarial. As suas concluses foram as
seguintes:

O desenho organizacional afetado pela tecnologia as firmas de produo em massa

bem-sucedidas so organizadas em linhas clssicas, com deveres e responsabilidades
definidos, unidade de comando, distino entre linha e staff e estreita amplitude de controle.

H uma forte correlao entre a estrutura organizacional e previsibilidade das tcnicas de

produo: a previso de resultados alta para a produo por processamento continuo e
baixa para a produo unitria.

Organizaes com operaes estveis e permanentes requerem estruturas burocrticas com

um sistema mecanismo de administrao, enquanto as organizaes inovadoras e com
tecnologia mutvel requerem um sistema orgnico e adaptativo.

H um predomnio ntido das funes na empresa: a importncia de cada funo como

vendas, finanas, produo e engenharia na empresa depende da tecnologia utilizada.

Em resumo, para Woodward h um imperativo tecnolgico: a tecnologia adotada pela

empresa determina a sua estrutura e comportamento organizacional.
1.9 RESULTADO DAS PESQUISAS
Em funo das pesquisas, os autores formularam a teoria da contingncia: no existe uma
nica maneira melhor de organizar. Ao contrario, as organizaes precisam ser sistematicamente
ajustadas as condies ambientais. Para eles a teoria da contingncia apresenta os seguintes
aspectos bsicos:

A organizao de natureza sistmica, isto , ela um sistema aberto.

As caractersticas organizacionais apresentam uma interao entre si e com o ambiente. Isto

explica a intima relao entre as variveis externas e as caractersticas da organizao
(diferenciao e integrao organizacionais).

As caractersticas so variveis independentes, enquanto as caractersticas organizacionais

so variveis dependentes daquelas.
A teoria da contingncia explica que no h nada de absoluto nos princpios gerais de

administrao.

2 AMBIENTE
Dentro da Teoria da contingncia o ambiente denomina o contexto no qual a organizao
est inserida e que devido as relaes estabelecidas entre ambos, influencia a estrutura
organizacional. Historicamente pode-se ver que a princpio, a nfase era voltada para o interior da
organizao e a partir dos estruturalistas, se volta para o exterior, isto para o ambiente. As
organizaes podem voltar-se para o ambiente utilizando os passos a seguir:

Mapeamento ambiental: devido a complexidade do ambiente, que se caracteriza por

condies variveis, mesmo que no possa alcanar a totalidade, as organizaes precisam
fazer um mapeamento para est os mais prximo possvel desses ambientes.

Seleo ambiental: a seleo que a organizao faz das condies variveis do ambiente, j
que no possvel compreender todas elas. selecionar o que for significativo para o
momento especfico, sendo a informao muito importante nesse processo.

Percepo ambiental: o que a organizao percebe do seu ambiente e que peculiar, ou

seja, cada empresa percebe este ambiente de forma diferente, dependendo do seu perfil, de
como se encontra no momento atual.

Consonncia e dissonncia: as organizaes precisam de consonncia, isto acontece quando

o que a empresa presume confirmado na prtica, no cotidiano. Se as presunes da
empresa esta em consonncia com o ambiente h coerncia em seu comportamento, j
quando ocorre o contrrio h dissonncia.

Limites ou fronteiras: mesmo com as relaes estabelecidas entre organizaes e ambientes

h elementos que os separam que se relacionam as especificidades da empresa.

2.1 TIPOLOGIA DE AMBIENTES

O ambiente pode ser analisado em dois segmentos, o ambiente geral (macroambiente) e o
ambiente de tarefa (microambiente). O primeiro abrange todas as organizaes. So as condies
genricas externas que afetam o interior da organizao, est ligado s mudanas no mbito
humano, social, poltico e econmico. Por isso constitudo por condies tecnolgicas,
econmicas, sociais, legais, polticas, culturais, demogrficas e ecolgicas.
O segundo, particular e prprio de cada organizao, um segmento do ambiente geral e

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se caracteriza como ambiente de operaes das empresas. Ele constitudo por fornecedores de
entrada, que fornecem recursos humanos, materiais e financeiros; clientes ou usurios, que so os
consumidores; concorrentes, de recursos e de consumidores e as entidades reguladoras, que so
outras organizaes que estabelecem relaes com a empresa, como sindicatos, associao de
classe, ONGs etc. Enfim o ambiente de tarefa o lugar que a empresa escolhe para se estruturar e
estabelecer seu domnio. A partir de ento a empresa passa a identificar no ambiente as
oportunidades e ameaas diminuindo as incertezas.
Ainda existe a Tipologia quanto estrutura ambiental, sendo o ambiente classificado em
homogneo, quando h semelhanas no mercado (fornecedores, clientes, concorrentes) e
heterogneo, quando h diferenas no mercado. E a Tipologia quanto a dinmica ambiental, em que
os ambientes podem ser estveis, apresentam pouca, ou nenhuma mudana, e quando so lentas, ou
instveis, caracterizados por muitas mudanas, provocando incertezas.

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3 TECNOLOGIA
A tecnologia constitui uma varivel independente que influencia poderosamente as
caractersticas organizacionais. Alm do impacto ambiental, existe o impacto tecnolgico sobre as
organizaes. A tecnologia como varivel ambiental um componente do meio ambiente, medida
que as empresas adquirem, incorporam e absorvem as tecnologias criadas e desenvolvidas pelas
outras empresas de seu ambiente de tarefa em seus sistemas. Como varivel organizacional ela um
componente da empresa, medida que faz parte do sistema interno da organizao, j incorporada a
ele, passando, assim a influenciar todos os demais setores, proporcionando melhor desempenho e
capacidade para defrontar-se com as foras ambientais. A tecnologia pode estar ou no incorporada
a bens fsicos. Quando incorporada, ela est contida em bens de capital, matrias-primas
intermedirias ou componentes, desta forma correspondendo ao conceito de hardware. Quando no
incorporada encontra-se nas pessoas como tcnicos, peritos, especialistas, engenheiros,
pesquisadores sob a forma de conhecimentos intelectuais ou operacionais, facilidade mental ou
manual para executar as operaes.

3.1 TIPOLOGIA DE JAMES D. THOMPSON

A tecnologia uma importante varivel para a compreenso das aes das empresas.
Thompson prope uma tipologia de tecnologias, na qual identifica trs tipos, de acordo com seu
arranjo dentro da organizao.

Tecnologia de elos em sequncia: baseada na interdependncia serial das tarefas

necessrias para completar um produto (linha de montagem). Aproximando-se da perfeio
instrumental quando produz um produto-padro, repetidamente e em uma taxa constante.

Tecnologia mediadora: tem por funo bsica a ligao de clientes que so ou desejam ser
interdependentes (companhia telefnica). A complexidade da tecnologia mediadora reside
no fato de requerer um funcionamento padronizado e extensivo, envolvendo clientes ou
compradores mltiplos distribudos no tempo e no espao.

Tecnologia intensiva: representa a focalizao de ampla variedade de habilidades e

especializaes sobre um nico cliente (hospital). A tecnologia intensiva requer a aplicao
de parte ou de toda a disponibilidade das aptides potencialmente necessrias, dependendo

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da correta combinao exigida pelo caso ou projeto individual.

3.1.1 Classificao da tecnologia

Tecnologia flexvel: ocorre medida que maquinas e equipamentos, matrias-primas,
conhecimento podem ser usados para outros produtos ou servios diferentes (oficina).
Tecnologia fixa: a tecnologia que no permite utilizao em produtos ou servios
diferentes (siderrgicas refinarias).

3.1.2 Classificao de produto

Produto concreto: pode ser precisamente descrito, identificando com especificidade, medido
e avaliado. o produto palpvel e tangvel. Produto abstrato: no pode ser descrito nem
identificado e especificado. o produto no palpvel ou intangvel.

3.2 TIPOLOGIA DE PERROW

Todas as organizaes destinam-se realizao de algum tipo de trabalho, para os que
necessitam de uma tecnologia adequada. Perrow define tecnologia como os meios de transformar
matrias-primas em bens ou servios desejveis.

A variabilidade dos estmulos que se apresentam no trabalho, indo desde um grau em que as
situaes ou problemas so rotineiros at um grau no qual as situaes ou problemas so
extremamente variados.

A reao do individuo ante os estmulos recebidos no trabalho, indo desde um grau em que
as situaes ou problemas so facilmente analisveis e programveis at um grau em que as
situaes ou problemas no so analisveis ou programveis.

12

4 AS ORGANIZAES E SEUS NVEIS

Para a teoria da contingncia no existe uma melhor maneira de organizar e estruturar uma
organizao pois a organizao composta de variveis algumas dependentes da estrutura da
mesma e outras que no dependem desta estrutura. A organizao dividida em trs nveis:

O nvel institucional e estratgico: este corresponde a mais alta cpula de uma empresa, pois
este ter que tomar decises e elaborar objetivos para a empresa, sendo que para isto, ele
precisa lidar com incertezas do contexto ambiental.

O nvel intermedirio: tambm podemos chamar de mediador, pois o mesmo tem que
conseguir recursos para a produo e depois providenciar a distribuio dos produtos e ou
servios, tambm tem que lidar com problemas gerados durante o processo e adequar o
mesmo a decises tomadas pelo topo.

O nvel operacional: o nvel mais baixo de uma organizao ele responsvel pela a
execuo de tarefas e operaes cotidianas de uma organizao.

4.1 ARRANJO ORGANIZACIONAL

As organizaes so sistemas abertos onde se trata das incertezas oriundas do ambiente que
nelas penetram por meio do nvel institucional, e sistemas fechados onde dentro do nvel
operacional a organizao funciona dentro da previsibilidade.

4.2 NOVAS ABORDAGENS AO DESENHO ORGANIZACIONAL

As organizaes vivem em um mundo de mudanas que as caracterizam pela flexibilidade e
adaptabilidade ao ambiente e a tecnologia. Com base neste ambiente complexo e mutvel, o
desenho da estrutura organizacional requer variveis so elas:

Entradas: so determinadas pelo ambiente tarefa e do ambiente geral como, fornecedores de

recursos, clientes, usurios, concorrentes e entidades reguladoras.

Tecnologias: so utilizadas para a execuo da tarefas seja fsicas como equipamentos ou

conceituais como diretrizes.

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Tarefas: So as operaes executadas que tem como objetivo um determinado resultado.

Estruturas: So as interaes entre os rgos, cargos e equipes, os esquemas de

diferenciao e integrao necessrios.

Sadas: So os resultados esperados.

4.3 PROCESSAMENTO DA INFORMAO POR MEIO DO DESENHO

ORGANIZACIONAL
O desenho organizacional busca a coerncia entre varias reas de deciso da organizao. A
estratgia organizacional consiste em determinar qual o domnio da organizao, que podem ser
produtos ou servios que a organizao pretende oferecer, quem sero os consumidores ou clientes
que sero atendidos, qual a tecnologia que ser utilizada, em qual situao o trabalho deve ser
desenvolvido, com estas quatro escolha temos determinado o limite da organizao e de que ela ser
dependente.

4.4 ADHOCRACIA
Termo criado por Toffler em seu livro Choque do Futuro (sociedade do futuro dinmica e
mutvel). A adhocracia o inverso da burocracia, se refere a estruturas organizacionais flexveis e
mutveis, com isto uma estrutura de uma organizao consegue se moldar de forma a se adaptar ao
novo ambiente em que a organizao esta enfrentando. As caractersticas da adhocracia so equipes
temporrias e multidisciplinares, atribuies e responsabilidades mutveis, poucas regras e
regulamentos.

4.5 ESTRUTURA MATRICIAL

A estrutura matricial objetiva combinar duas formas de departamentalizao a funcional e a
de produto ou projeto, na mesma estrutura organizacional. Esta estrutura absorve as vantagens de
ambas as estruturas e tambm neutraliza as fraquezas e desvantagens, a estrutura funcional enfatiza
a especializao, mas no enfatiza o negcio, enquanto a estrutura de produto/projeto enfatiza o
negcio mas no enfatiza a especializao de funes. Embora utilizada pelas grandes organizaes
como meio de trazer inovao e flexibilidade, esta estrutura viola a unidade de comando e introduz

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conflitos inevitveis de duplicidade de superviso.
4.6 ORGANIZAO POR EQUIPES
A abordagem do meio de organizao por equipes torna as organizaes mais flexveis e
geis ao ambiente global e competitivo, so dois os tipos de equipes a funcional cruzada em que se
forma uma ou varias equipes para resolverem problemas mtuos, onde cada pessoas da equipe se
reporta a seu departamento mais tambm ao chefe da equipe, e a estrutura permanente que so
constitudas como se fossem departamentos formais, onde os seus participantes trabalham juntos e
se reportam ao mesmo gerente para resolverem problemas em comum.
Suas principais vantagens so maior interao entre os departamentos, tomadas de deciso
de forma mais rpida e com isto memores custos administrativos. J suas principais desvantagens
so os membros da equipe tem que lidar com uma dupla responsabilidade como na equipe funcional
cruzada, aumento do tempo e recursos despendidos em reunies com isto h um aumento da
necessidade de coordenao, e ainda pode provocar uma descentralizao a um ponto em que os
membros da equipe tome decises que sero boas para a equipe mas sero ms para a organizao
como um todo.

4.7 ORGANIZAO POR REDES

Temos nesta organizao que a organizao desagrega as suas funes tradicionais e as
transfere para empresas ou unidades separadas, que so interligadas por uma organizao
coordenadora onde esta o ncleo central da organizao. Desta forma a organizao consegue
maior competitividade em escala global, pois consegue absorver as vantagens de cada ambiente,
com isto ter um menor custo seja atravs de mo de obra ou por matrias primas mais acessveis,
onde cada uma destas unidades separadas teria uma hierarquia administrativa mais simples se
comparada a uma organizao tradicional. A principal desvantagem se da pelo o ncleo no ter
controle total sobre as operaes, ficando o mesmo a depender de contratos e negociaes, para
atingir objetivos finais, e com isto a falta de lealdade dos funcionrios, pois se um determinado
lugar no foi vivel em alguns aspectos para a organizao a mesma tem a flexibilidade de se
restabelecer aonde determinar que seja.

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5 ESTRATGIA ORGANIZACIONAL
Com o advento da teoria da contingncia a estratgia organizacional passa de uma
abordagem formal, rgida e unilateral a uma aproximao mais global e incidente com relao aos
eventos ambientais na busca de melhores resultados. O objetivo fornecer respostas estratgicas
que compatibilizem as condies internas da organizao com as condies externas do ambiente. A
organizao precisa adequar a sua tomada de deciso de maneira a obter vantagem frente s
possveis ameaas ambientais.

5.1 ESCOLA AMBIENTAL

O ambiente o ator principal no jogo de interaes com a organizao, e ela precisa estar
atenta s demandas externas do ambiente para ajustar sua resposta estratgica.

O ambiente o agente central atravs do qual a organizao delineia a sua estratgia.

A resposta ao ambiente crucial sobrevivncia da organizao.

A liderana da organizao precisa interpretar o ambiente e elaborar a ao mais adequada

resposta estratgica.

Agrupamento das organizaes por nichos atravs da imitao estratgica que lhes garanta
competitividade entre semelhantes.

5.2 ESCOLA DO DESIGN

A escola do desenho estratgico, tambm conhecida como abordagem de adequao, se
apresenta como a mais influente abordagem no processo de formao da estratgia organizacional,
pois sua linha de ao est em total conformidade com o arcabouo terico contingencial. Sob a
responsabilidade do executivo principal, a organizao deve buscar um plano simples e formal,
feito sob medida para cada organizao.

Mapeamento ambiental: diagnstico do ambiente externo explorar as oportunidades e

neutralizar as ameaas.

Avaliao da organizao: diagnstico interno da organizao ampliar os pontos fortes e

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melhorar os pontos fracos.

Compatibilizao: adequao entre os aspectos endgenos e exgenos a partir do duplo

diagnstico.

Definio da estratgia: linha de ao em resposta aos fatores contingentes que devem

nortear a estrutura organizacional a longo prazo.

5.3 ESCOLA DO POSICIONAMENTO

5.3.1 Modelo do Boston Consulting Group (BCG)
Fundamentada na experincia entre Bruce Henderson e seus clientes da consultoria BCG,
esse modelo traz a necessidade do posicionamento estratgico frente s foras externas, atravs do
gerenciamento de um portflio de produtos que garantam diferentes taxas de crescimento e
participao no mercado. A organizao deve estar atenta s oportunidades de crescimento a partir
de um portflio integrado e equilibrado de produtos, divididos de acordo com seu fluxo de caixa,
em quatro grupos:

Estrelas: produtos com alta participao e alto crescimento futuro.

Vacas leiteiras: produtos que fornecem fundos para o crescimento futuro.

Crianas-problema: podem se converter em estrelas com fundos extras.

Vira-latas: produtos evidentes de fracasso que devem ser excludos do portflio.

5.3.2 Modelo de Porter de Anlise Competitiva

Segundo o modelo de Porter, como o prprio nome indica, a estratgia deve ser pensada de
acordo com o nicho de mercado em que a organizao desenvolve suas atividades, levando-se em
conta cinco foras que operam no ambiente das indstrias1 e que influenciam na concorrncia.

Ameaa de novos entrantes: toda empresa precisa superar barreiras de entrada em uma
indstria. Quanto maiores forem as barreiras mais difcil ser a entrada, enquanto barreiras
menores geram mais competio.

Porter utilizou o termo indstrias para se referir s organizaes.

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Poder de barganha dos fornecedores: na busca por preos menores, leva vantagem a empresa
que tem mais opes ou menos a perder com o fim da relao entre seu fornecedor.

Poder de barganha dos clientes: sempre em busca de menores preos ou melhor qualidade,
preciso estar atento ao comportamento dos mesmos como quantidade e frequncia de
compra, disposio para o novo etc.

Ameaa de produtos substitutos: no h produto insubstituvel e as empresas devem

observar de perto s investidas das concorrentes no lanamento de novos produtos.

Rivalidade entre as concorrentes: todas as foras anteriores convergem para esta ltima, que
pode variar de uma verdadeira guerra declarada at a formao de alianas e convivncia
pacfica.

5.3.3 Estratgias Genricas

Em vista dos inmeros fatores externos que podem influenciar o quadro interno das
empresas, Porter elencou trs valores bsicos que podem garantir sobrevivncia e melhorar o
resultado a longo prazo, frente concorrncia. importante ressaltar que a recomendao que se
opte por uma nica estratgia genrica a fim de evitar o conflito dos objetivos esperados.

Liderana em custo: esse tipo de estratgia genrica preza por investimentos que favoream

a produo de baixo custo como, por exemplo, em instalaes para produo de larga escala.

Diferenciao: o tipo de estratgia genrica que prima pelo desenvolvimento de produtos

ou servios nicos que justifiquem alto valor agregado.

Foco: nessa forma de estratgia genrica a empresa deve se concentrar no conhecimento de

um escopo especfico do ambiente e no desenvolvimento de suas competncias de forma
que possa voltar-se a uma faixa estreita do mercado sejam grupos de clientes, linhas de
produtos ou mercados geogrficos.

5.3.4 Cadeia de Valor

Dividindo as atividades desenvolvidas pelas organizaes em atividades primrias e de
suporte, Porter introduziu o conceito de cadeia de valor, defendendo a ideia de que as empresas
podem melhorar sua margem de lucro de acordo com o gerenciamento que fazem dessa cadeia.

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Atividades primrias: aquelas envolvidas nos processos de produo at o cliente.

Logstica de entrada: recebimento, armazenamento etc.

Logstica de sada: pedidos, distribuio etc.

Operaes ou transformaes.

Marketing, vendas e servios.

Atividades de suporte: aquelas que servem de apoio s atividades primrias.

Suprimento

Desenvolvimento de TI

Gesto de RH

Finanas, contabilidade etc.

5.4 O HOMEM COMPLEXO

O arcabouo epistemolgico da teoria da contingncia, no que refere aos aspectos
psicossociais do ser humano, procura trazer uma abordagem holstica do homem e suas interaes
com o meio que o cerca. Continuamente buscando o equilbrio entre suas necessidades e as
demandas do ambiente em que convive, esse homem, complexo em suas caractersticas pessoais,
busca de satisfao e valores, motivado de acordo com as contingncias do ambiente, mas
tambm atua de maneira transitria em face das suas experincias. Na teoria da contingncia o
homem passou a ser visto como sujeito ativo das suas aes frente s organizaes, e pela primeira
vez, rompendo com o velho papel de selecionar e padronizar das teorias tradicionais, as
organizaes passaram a levar em considerao as caractersticas individuais e de personalidade
para aproveitar as diferentes habilidades e capacidades dos seus funcionrios. Podemos elencar
como principais eixos norteadores do conceito de homem complexo:

O homem um ser transacional: o homem reage proativamente ao ambiente.

O homem se comporta de acordo com seus objetivos: percepes, valores e motivaes

formam um referencial no qual o homem molda as leituras e respostas que faz de si mesmo
e do seu ambiente.

Os sistemas individuais mudam continuamente: o homem motivado tanto pelo contexto do

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sistema individual quanto ambiental no qual est inserido.

6 TEORIA CONTINGENCIAL DA LIDERANA

Segundo Fiedler, no existe nenhum jeito nico e melhor para liderar englobando todas as
situaes. A forma de liderar com sucesso contingencial, e neste contexto existem trs dimenses
situacionais que influenciam a liderana eficaz:

Relaes lder-membros: refere-se aceitao do lder pelos membros do grupo e

vice-versa, sendo bom (em um extremo continuum) ou pobre (em um outro extremo). Essa
relao mais forte do que o poder da posio do lder.

Estrutura da tarefa: baseia-se no grau em que o trabalho dos subordinados rotineiro e

programado (estruturado, em um extremo continuum), ou vago e indefinvel (no
estruturado, em outro extremo).

Poder da posio do lder: a dimenso de autoridade designada ao lder independentemente

do poder pessoal, podendo ser forte (em um extremo continuum) ou fraca (em outro
extremo).
Essas dimenses apresentadas se mostram em diferentes combinaes podendo proporcionar

oportunidades favorveis (favorabilidade) ou desfavorveis (desfavorabilidade) para um bom

resultado ao lder, e, alm disso, pode apresentar duas orientaes:

Orientao para as relaes humanas: objetivando uma abordagem democrtica no diretiva

e participava com seus subordinados.

Orientao tarefa: tende-se a uma abordagem diretiva e controladora, focalizada na atividade

e no resultado da tarefa. A liderana eficaz depende das relaes entre lder e subordinado,
do poder da posio formada e ocupada pelo lder e pela estrutura da tarefa.

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7 APRECIAO CRTICA DA TEORIA DA CONTINGNCIA

A teoria da contingncia leva em conta todas as teorias administrativas, porm, dentro do
prisma da teoria dos sistemas, na qual, segundo Scott Mitchell, a relao existente entre a
abordagem contingencial e a teoria de sistemas paralela relao existente entre a abordagem
neoclssica e clssica. A teoria dos sistemas muito abstrata e de difcil aplicao a situaes
gerencial prticas, tendo isso em vista, a abordagem contingencial veio para proporcionar meios
para mesclar a teoria com a prtica dentro de uma integrao sistmica.

7.1 RELATIVISMO EM ADMINISTRAO

Relativismo em Administrao significa que ela depende das situaes e circunstncias
diferentes e variadas, ou seja, tudo relativo. Esse conceito tenta proporcionar algo mais til e
prtico para a administrao, com viso contingencial das coisas, sempre analisando, fazendo
diagnsticos das situaes para agir conforme as circunstncias.

7.2 BIPOLARIDADE CONTINUA

Sabe-se que quase todos os conceitos bsicos da teoria contingencial so utilizados em
termos relativos. Os autores desta abordagem usam conceitos dinmicos e que podem ser abordados
em diferentes circunstncias e sobretudo, em diferentes.

7.3 NFASE NO AMBIENTE

A nfase no ambiente o foco na organizao de fora para dentro, desloca-se o eixo de
ateno para fora da organizao.

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7.4 NFASE NA TECNOLOGIA
A teoria da contingncia visualiza a organizao como um meio de utilizao racional da
tecnologia. A tecnologia causa grande impacto em caractersticas organizacionais, sendo bem
utilizada, poder trazer benefcios incalculveis. Conclui-se que, a tecnologia representa uma
importante varivel ambiental e organizacional, ou seja, uma varivel exgena e uma varivel
endgena.

7.5 COMPATIBILIZAO ENTE ABORDAGENS DE SISTEMA FECHADO E DE

SISTEMA ABERTO
Com o surgimento da teoria de sistemas, tornou-se perceptvel a grande dificuldade de
integrar as abordagens de sistemas aberto (as mais recentes teorias administrativas) e as de sistema
fechado (as teorias clssicas, relaes humanas e o modelo burocrtico), pois suas perspectivas
eram contraditrias e oponentes. A teoria da contingncia veio para explicar que as abordagens
mecansticas se preocuparam com os aspectos internos e ntimos da organizao, enquanto as
abordagens orgnicas se voltaram para os aspectos da periferia organizacional e dos nveis
organizacionais mais elevados.
Com os trabalhos de Thompson, percebeu-se que uma mesma organizao pode possuir
caractersticas mecansticas e orgnicas, simultaneamente. Foi possvel ver que os nveis inferiores
e situados no mago da organizao trabalham na lgica de sistemas fechado, diferentemente dos
nveis mais elevados e situados na periferia organizacional e servindo como interface para os
eventos ambientais trabalham dentro da lgica aberta.
As organizaes so sistemas abertos dotados de sistemas fechados, e cada organizao
requer sua prpria estrutura organizacional dependendo das caractersticas de seu entorno e da
tecnologia adotada.

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7.6 CARTER ECLTICO E INTEGRATIVO
O carter ecltico o fato de existir uma variedade de tcnicas e mtodos proporcionados
pelas diversas teorias da administrao. Cada teoria foi desenvolvida para uma determinada
situao, quando muda a situao de uma teoria ela deixa de produzir seus resultados, com isso,
pode-se concluir que as caractersticas do ambiente e da tecnologia devem ser diagnosticadas para
ver que mtodo organizacional ser requerido para ento poder usar a abordagem mais adequada
dentro do quadro das teorias que compe a TGA. A abordagem contingencial a mais ecltica e
integrativa de todas as teorias administrativas, pois consegue abranger e medir as cinco variveis
bsicas das teorias administrativas que so: tarefa, estrutura, pessoa, tecnologia e ambiente.

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CONCLUSO
A teoria da contingncia traz uma nova abordagem para o campo da teoria da administrao,
enfatizando a organizao como um sistema aberto e sua interao com o ambiente, considerando a
natureza multivariada das organizaes e entendendo o seu funcionamento em condies
especficas. Sua abordagem compreende os ambientes no como estticos, mas como em constantes
modificaes e tambm como diversificado, ou seja, existem vrios tipos de ambientes. Por esse
motivo no existe um modelo nico de organizao, mas sim modelos especficos para cada
contexto.
Assim como as demais escolas da administrao que a precederam, a teoria da contingncia
apresenta pontos sensveis, passveis de estudos e aperfeioamentos, sobretudo, quando a prpria
teoria traz em sua base epistemolgica, um novo conceito do homem e sua natureza, que eleva sua
posio, ao consider-lo como parte integrante, funcional e constituinte dos sistemas abertos.
Embora alguns de seus pressupostos tericos tenham ficado estanques e delimitados aos
fatores ambientais e tecnolgicos, como j suscitado pela apreciao crtica, foi cm o advento da
teoria da contingncia que vimos surgir maior dinamismo nas relaes de foras externas (ambiente,
internas, (organizaes), e da conjuno de uma terceira fora, at ento subestimada: a fora das
pessoas que buscam satisfao para suas necessidades convergindo objetivos junto s organizaes
em que se encontram. E esse talvez tenha sido o maior mrito alcanado sob a tica da teoria da
contingncia. As organizaes ainda continuaram buscando as vantagens competitivas de sempre,
mas agora contando com um aliado pr-ativo, independente e participativo.

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REFERNCIAS
CHIAVENATO, Idalberto. Princpios da Administrao. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006.
A Utilizao da Matriz SWOT Como Ferramenta Estratgica: Um Estudo de Caso em Uma Escola
de Idioma de So Paulo. Disponvel em: <http://www.aedb.br/seget/artigos11/26714255,pdf>
Acesso em 10 de outubro de 2013.
Mtodos Para Avaliao da Postura Estratgica: Disponvel em:
<http://www.ead.fea.usp.br/cad-pesq/arquivos/v08-2art01.pdf> Acesso em 10 de outubro de 2013.