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SUGESTES PARA A INTELIGNCIA DE DEFESA DESTE SCULO

G E N E S SI S J U N I O R C O R O N E L DO E X R CI T O B RA SI L EI RO R UI M AR TI N S D A M O T A M A JO R DO E X R CI T O B RA SI L EI RO
1. INTRODUO Assiste-se h tempos um movimento silencioso e transformador, cuja maior caracterstica a propagao de informaes em volume absurdo, verdadeiras ou no, sem negao ao acesso. Sua causa mediata est na globalizao, isto , na crescente interconexo refletida nos fluxos de informao, tecnologia, capital, bens, servios e pessoas em todo o mundo (ADLER, 2006, p.83). Esse movimento tem alterado o cenrio internacional, seus atores e inter-relao, e tambm os homens e seu modus vivendi. Sabe-se que a deciso tem alcance de um fenmeno comportamental, organizacional e social por envolver referenciais internos ao ser humano, cultura e ao ambiente organizacional e social. A globalizao exige agilidade na tomada de deciso em detrimento de estar 100% certa. Inteligncia arte e cincia com objeto de subsidiar o processo decisrio, por meio da reduo das incertezas, a fim de agilizar a deciso. Da relao do processo decisrio de Defesa com a Inteligncia Estratgica, nos dias atuais, infere-se que h uma premente necessidade da Atividade de Inteligncia de Defesa (AID) se adequar s mudanas que o mundo globalizado tem sofrido. Neste trabalho, empregou-se, como metodologia de pesquisa, a abordagem qualitativa de natureza exploratria, fazendo uso da tcnica de coleta de dados de pesquisa documental e bibliogrfica, e da realizao de entrevistas semi-estruturadas com pessoal participante do Sistema de Inteligncia de Defesa (SINDE). Contou-se, ainda, com a observao assistemtica, participante e individual dos autores. Quanto anlise e interpretao dos dados, foi aplicada a tcnica da anlise de discurso. 2. RACIONALIZAO DO PROCESSO DECISRIO A tomada de deciso normalmente definida como o processo de identificao e resoluo de problemas. um processo multifacetado que envolve aspectos racionais, mas tambm a intuio, a emoo, a improvisao e o acaso. Sendo o tomador de deciso, ou decisor, um ser humano, preciso entender que ele faz uso de julgamento mental, baseado em cognio prpria, para tomar a deciso (BAZERMAN, 2005, p.3). As decises polticas esto comumente relacionadas a problemas complexos e tendem a atender aos anseios do povo brasileiro constantes nos objetivos fundamentais descritos na Constituio Federal. Alm disso, as aes estratgicas, que advm das decises polticas, originam-se em decises quase sempre assistemticas e sem rumo, por no receberem assessoria de inteligncia ou por falta de qualidade dessa assessoria. As decises podem ser tipificadas em racional, sob-heursticas e instintiva. Na deciso racional privilegiado o mtodo didtico e o raciocnio lgico para identificar

o problema e avaliar a alternativa que melhor lhe responde. A deciso sobheursticas leva em conta as percepes pessoais de forma inconsciente por vezes com vis. A experincia e o julgamento prevalecem em desfavor da lgica e da pesagem de alternativas. A instintiva como se decide rotineiramente, segue o impulso e a emoo, relaciona-se s decises triviais, onde impera a improvisao e o desleixo racionalidade. No incomum de assistir a adoo de decises instintivas no nvel poltico-estratgico (BISPO e CAZARINI, 1998). O conceito de Inteligncia remete a trs percepes. A primeira refere-se atividade de inteligncia em si, que se caracteriza por ser processual, lgica e metdica. A habilidade do analista se mistura ao cientificismo gerando uma camada especfica de agregao e tratamento analtico em uma pirmide informacional, formada, na base, por dados brutos e, no vrtice, por conhecimentos reflexivos (CEPIK, 2003, p.28). Nessa percepo, a Inteligncia o conhecimento produzido (GONALVES, 2011, p.7). A segunda tem ntima ligao com a primeira, porque se refere obteno dos elementos que conformam o produto. A concepo conceitual da Inteligncia foi para definir a ao de obter a informao negada ou sigilosa e se tornou sua caracterstica imanente. O manuseio do dado sigiloso, bem como as tcnicas sigilosas para obteno do dado negado, so inerentes atividade de inteligncia (GONALVES, 2011, p.12). A terceira percepo volta-se ao de assessorar. De acordo com John Keegan (2006, p.22), concerne ao assessor de inteligncia reportar ao decisor conhecimentos oportunos e plenos de teor explicativo e preditivo, mas envolto na habilidade de convencer o decisor daquilo que reporta. Depende tanto da competncia do assessor quanto do valor e da validade de uso do conhecimento. Tendo em mente essas trs percepes, examinar-se-o os trs fatores da deciso: o problema; o agente, aqui visto como o decisor; e o ambiente. O problema estratgico militar origina-se da possibilidade, inteno ou iminncia da ao de um agente que mantm um embate com a nao, em razo da dialtica de vontades ou interesses, portanto da ameaa; ou quando a visualizao da conjuntura recomenda a adoo de ao ou posio para atingir um cenrio futuro desejvel. A primeira situao sugere deciso reativa, a segunda deciso proativa. Ressalta-se que o papel da Inteligncia de antecipar o problema, a fim de possibilitar a deciso proativa. Mas os problemas estratgicos militares envolvem decisores de nvel poltico e estratgico e gestes de alta complexidade. Parte-se da premissa que o decisor far sempre uso de julgamento racional, isto , busque a deciso tima. Mas quase sempre a racionalidade no impera em processos decisrios complexos, porque 1 faltam dados e conhecimentos referentes ao problema e sobre o ambiente, e ou porque h restries de qualidade dos conhecimentos e de percepo do decisor em identificar a tima deciso. Segundo Bazerman (2004, p.6 e 7), so essas limitaes que induzem o decisor a sacrificar a melhor soluo em favor de outra que seja aceitvel ou razovel, fiando-se em diversas estratgias simplificadoras ou regras prticas ao tomar decises. Essas estratgias simplificadoras so chamadas de heursticas. O uso das heursticas caracteriza a racionalidade limitada e empregado pelo decisor poltico-estratgico quando ele observa que o nmero de conhecimentos sobre o problema e sobre as alternativas so maiores que sua capacidade de absoro, ou que perder demasiado tempo para apreender todos os conhecimentos disponveis. Porm havendo assessoramento que simplifique o julgamento da
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O conceito de conhecimento aqui utilizado o de Inteligncia: representao de um fato ou de uma situao, real ou hipottica, de interesse para a atividade de Inteligncia, produzido mediante a aplicao de metodologia prpria (BRASIL, 2005, p.14/38).

deciso, por meio da substituio da quantidade de conhecimentos por conhecimentos de qualidade, o decisor reduzir o uso de heursticas, o que evitar o vis prejudicial racionalidade, em prol da agilidade na tomada de deciso. Para se alcanar um processo decisrio de excelncia, preciso aprender a distinguir entre utilizaes adequadas e inadequadas das heursticas (BAZERMAN, 2004, p.52). O assessor de inteligncia precisa, portanto, conhecer as heursticas do decisor e identificar o modo que so empregadas, a fim de ajud-lo a utilizar as heursticas mais adequadas ao problema identificado, racionalizando ao mximo o julgamento do decisor e, consequentemente, reduzindo a racionalidade limitada. H trs tipos de ambiente: de certeza, de risco e de incerteza. A diferena entre eles est na probabilidade de ocorrncia das alternativas e no na possibilidade delas ocorrem ou no. Ao analisar o risco, a Inteligncia impe probabilidade de ocorrncia s alternativas. O ambiente de certeza se caracteriza quando se tem um ambiente estvel e as informaes so restritas, fazendo com que as alternativas em potencial e as probabilidades de ocorrncia sejam conhecidas. A incerteza a situao que se configura por no existirem informaes suficientes e claras para os tomadores de deciso, inviabiliza a clareza das alternativas ou os seus riscos, tornando-se a condio mais difcil para a deciso (MORITZ e PEREIRA, 2006, p.84). Ou seja, nem as alternativas em potencial nem as probabilidades de ocorrncia delas so completamente conhecidas. Entre um e outro, est o ambiente de risco que quando as alternativas no so totalmente conhecidas e as probabilidades de ocorrncia precisam ser designadas, significando que as probabilidades de errar/acertar sejam inmeras. Quanto ao comportamento do decisor em relao ao risco, tm-se duas grandes possibilidades de tomada de deciso: averso ao risco, onde a deciso ser a favor da alternativa de menor risco, mesmo que seja a de menor benefcio esperado; e propenso ao risco, onde a deciso ser a favor da alternativa de maior benefcio esperado mesmo que seja a de maior risco. Cabe, assim, Inteligncia esclarecer para o decisor os riscos e benefcios envolvidos no processo decisrio. Portanto, para racionalizar o processo decisrio poltico-estratgico, a gesto da AID ter que ser eficiente e gerar efetividade ao subsidiar a tomada de deciso. 3. GESTO INADEQUADA DA INTELIGNCIA ESTRATGICA DE DEFESA Entende-se por gesto da Inteligncia de Defesa o exerccio do planejamento e da execuo da AID, fundamentado em doutrina e normas especficas e conformado em ciclo de inteligncia prprio (BRASIL, 2002). A Inteligncia Estratgica destina-se produo de conhecimento estratgico, isto , sobre a situao internacional, principalmente no que se refere ao poder, s vulnerabilidades, s possibilidades e a outros aspectos relacionados (GONALVES, 2011, p.44, grifo nosso). A Inteligncia Estratgica de Defesa pressupe aes voltadas obteno de dados e avaliao de situaes que impliquem em ameaas veladas ou dissimuladas, capazes de dificultar e impedir a consecuo dos interesses estratgicos do pas ; assim como oportunidades para consecuo desses mesmos interesses; e a salvaguarda dos conhecimentos e dados que, no interesse da nao, devam ser protegidos (GONALVES, 2011, p.45, grifo nosso). As mudanas ocorridas no mundo hodierno exigiram alteraes no processo decisrio poltico-estratgico de Defesa, que por sua vez demanda reformulao da gesto da AID, particularmente da Inteligncia Estratgica de Defesa que sofre com a perda de agilidade, isto , com a falta de eficincia e efetividade dos servios [rgos] de inteligncia no cumprimento de suas misses (CEPIK, 2003, p.28). A perda de eficincia se d em razo do pouco valor atribudo ao conhecimento estratgico, por causa do descrdito do decisor quanto ao apoio da

Inteligncia na tomada de deciso ou da falta de qualidade da Inteligncia. E a perda de efetividade pelo mau funcionamento do ciclo de inteligncia no mbito do SINDE, ou ciclo da AID. O conceito de ciclo de inteligncia de processo por meio do qual a informao reunida, convertida em inteligncia [conhecimento] e disponibilizada [...] aos tomadores de deciso (GONALVES, 2011, p.74). O ciclo da AID decomposto nas fases de Orientao, Produo e Utilizao. Para recuperar a agilidade do ciclo da AID, deve-se considerar a proposio do professor e estudioso do assunto Dr. Marco Cepik, de adotar uma estratgia com trs eixos integrados. O primeiro eixo o de aumento na velocidade da produo do conhecimento, que visa tornar o conhecimento mais oportuno, por meio da reduo do tempo despendido em dois grandes processos: o de coleta e busca e o de converso das informaes em conhecimento (anlise). O segundo o de capacitar tecnologicamente o processo de anlise, porque isso decisivo para que as organizaes de inteligncia possam acre scentar inputs de maior valor agregado aos processos decisrios, gerando credibilidade do decisor na presteza e prontido da AID (CEPIK, 2005, p.15). O terceiro se insere nas presses crescentes por maior flexibilidade e tambm por maior integrao entre os vrios rgos de inteligncia (OI), a fim de aumentar o valor e a validade do conhecimento, conferindo-lhe maior credibilidade (CEPIK, 2005, p.15). Analisar-se- a adoo de reformulaes, de acordo com esses eixos, na gesto da Inteligncia Estratgica, correlacionando as fases do ciclo da AID com os princpios bsicos descritos na Doutrina de Inteligncia de Defesa (DID) (BRASIL, 2005, p.16). Em consonncia com a DID, a fase de Orientao expressa por meio da definio dos objetivos de inteligncia. Portanto, deveria ser estabelecida pelo decisor, at porque a partir dela que se far o planejamento estratgico da atividade e que os dirigentes dos servios podero estabelecer seus planos de atividade (GONALVES, 2011, p.77). No entanto, os decisores polticos e estratgicos de Defesa no so capazes de orientar diuturnamente a gesto da inteligncia, porque eles no tm tempo, nem clareza do que desejam especificamente, por causa das incertezas que os cercam. Mas a AID no pode limitar-se a responder aos requerimentos do decisor, porque isso gera perda de agilidade. Precisa se antecipar ao quando e ao que necessrio ao decisor, ou seja, precisa ser proativa. Para tanto, o SINDE elabora o Plano de Inteligncia de Defesa (PINDE), que possui objetivos abrangentes baseados 2 nos interesses nacionais e na conjuntura . Dos objetivos do PINDE so extrados os temas e as reas de relevncia para a Defesa. Nele h tambm as necessidades de conhecer (NC) que explicitam os alvos de busca da AID. Ao monitorar e pesquisar constantemente as NC, os OI acabam sendo proativos em relao aos alvos de busca da AID, caso atendam aos princpios da amplitude, clareza e integrao, no decorrer da produo do conhecimento estratgico, e ao da oportunidade, no assessoramento ao decisor. O cerne da AID a Produo. Em conformidade com a DID, a Produo estabelecida pelo Mtodo para a Produo do Conhecimento (MPC), que consiste na sequencia ordenada de procedimentos executados pelo analista de forma racional e lgica [...], produzindo conhecimento com base cientfica, uniformizando procedimentos e assegurando que o usurio confira credibilidade ao conhecimento produzido. O MPC compreende as seguintes etapas: planejamento;

O PINDE confeccionado conjuntamente pelos OI do SINDE. Mas somente a partir de 2011, passou a ser referendado pelo Ministro da Defesa (Min Def).

reunio; anlise e sntese; interpretao; e formalizao e difuso (BRASIL, 2005, p.22 e 23). A gesto da produo do conhecimento estratgico requer ateno, at porque o custo financeiro, de pessoal e de tempo alto e obriga a adoo de planejamento centralizado e gesto sinrgica, a fim de atender s NC, s diretrizes especficas do decisor e, logicamente, aos princpios do controle, da segurana e explorao sistmica. A etapa do planejamento mantm ligao direta com a fase de Orientao, pois toda a AID tem que ser planejada em consonncia aos objetivos a alcanar. Obrigatoriamente antecede a etapa de coleta e busca ou reunio de dados. Um criterioso planejamento que atenda aos princpios da explorao sistmica, da interao e da objetividade, evita esforos repetitivos e desfocados do objetivo estipulado. O SINDE carece de estabelecimento de prioridade de alvos de busca e maior coordenao no planejamento, os quais poderiam ser feitos nas reunies do Conselho Consultivo. A reunio de dados a etapa que mais consome recursos financeiros. Sua gesto, normalmente, faz-se sob a gide da simplicidade. Todavia, por vezes, h perda de convergncia, porque a responsabilidade pela execuo da coleta e busca se estende para a direo de cada tipo de fonte empregada. guisa de explicao, a DID tipifica as fontes em humanas, de sinais e de imagens. Porm hodiernos estudiosos de Inteligncia, j separam as fontes em duas grandes categorias, humana (humint) e tcnica (techint). A fonte humana a mais tradicional e provavelmente mais barata forma de reunio de dados (GONALVES, 2011, p.84). A fonte tcnica diz respeito s informaes obtidas com uso de ferramentas tecnolgicas. Ela engloba uma srie de subtipos e envolve o universo de dados tecnolgicos advindos de sinais, comunicaes, imagens, fotografias, meios eletrnicos e de oriundos da interpretao de ondas e sinais eletromagnticos ou assinaturas fsicas. Com o advento da internet, a inteligncia de fontes ostensivas ou abertas passou a ser no s uma forma de coleta, mas um tipo de fonte, cujo acrnimo em ingls osint (open sources intelligence). As fontes humana e tcnica se complementam e interagem entre si. O uso integrado delas valoriza o conhecimento estratgico obtido e cristaliza o principio da integrao: todos os dados e conhecimentos obtidos devem ser processados a fim de que o produto resultante seja um conhecimento integrado (BRASIL, 2005, p.16). Todavia a integrao de fontes no tem sido prtica diria no SINDE. At porque ocorre no momento uma tendncia de separar a reunio de dados em sistemas estanques. Um sistema seria o que est em uso, isto , o de Inteligncia. O outro seria implementado e adviria de operaes de informao, cujo conceito distinto da operao de inteligncia. Esse sistema informacional se basearia em dados disponveis, coletados por meio de ferramentas tecnolgicas e de pessoal especializado em operaes psicolgicas, de guerra eletrnica, de comunicao social e outras. No havendo um rgo que integre os dois sistemas e faa a gesto de ambos, o ciclo da AID se tornar difuso e sem efetividade. Em recente diretriz, o Comandante do Exrcito determinou um estudo para a concepo de um sistema operacional de informaes que absorveria o atual de Inteligncia e incorporaria as reas de Guerra Eletrnica, Defesa Ciberntica, Operaes Psicolgicas, Comunicao Social, Assuntos Civis e Operaes de Dissimulao, dentre outras (BRASIL, 2011, p.17). No Ministrio da Defesa (MD), tem-se o Sistema de Informaes Operacional (SIOp), congnere ao pretendido pelo Exrcito. A etapa de anlise e sntese de dados pode ser feita por quem gerenciou a reunio. Contudo, para se obter conhecimento qualitativo, a interpretao deve ser feita por analistas habilitados e com uso de ferramentas tecnolgicas, preferencialmente. Quando a anlise e sntese deixa a desejar, o analista se v na

obrigao de refazer o trabalho, com perda inestimvel de tempo, a fim de atender o principio da imparcialidade. Salta aos olhos a necessidade de unidade na formao do analista de inteligncia estratgica. No MD h dois cursos formadores de analistas de inteligncia, o Curso Superior de Inteligncia Estratgica da Escola Superior de Guerra, e o Curso Avanado de Inteligncia da Escola de Inteligncia Militar do Exrcito. Ao entrevistar formadores dos dois cursos, ficou ntida a impresso de no haver univocidade curricular e no perfil profissiogrfico do analista de inteligncia estratgica , alm de no haver disciplinas voltadas formao especifica de assessores de inteligncia, como processo decisrio, negociao e teoria dos jogos. A formalizao e difuso do conhecimento estratgico possuem responsabilidades repartidas. A formalizao encargo do analista, que segue normas rgidas estabelecidas pela DID e especificidade tradicional de linguagem, a fim de prover o conhecimento de clareza, conciso, amplitude e exatido, dando-lhe o devido valor qualitativo. O encargo da difuso recai sobre o dirigente do OI em vista o controle interno e a segurana. A difuso pode ser delegada, quando a observncia do princpio da oportunidade prevalecer. Essa ltima etapa no carece de reformulao. Porm como a padronizao da formalizao no se d somente com a DID, mas tambm por uma espcie de consultoria emprica, ao determinar que o analista recm-formado consulte um snior durante sua fase inicial na Atividade, criando, semelhana dos mdicos, um processo de internalizao cognitiva da habilidade de anlise, sntese e interpretao de dados. Poderia o SINDE estabelecer uma estrutura formal e doutrinria da prtica de residncia do analista novio, com base no conceito da funo de coach estabelecida pela gesto empresarial moderna. Com o passar do tempo, essa medida conferiria valor ao conhecimento e credibilidade na AID. A Utilizao compreende o emprego do conhecimento e est relacionada com a satisfao de uso. a partir da utilizao que so geradas novas demandas em virtude das necessidades do usurio e o sistema realimentado (GONALVES, 2011, p.81). Desse comentrio do Assessor de Defesa do Senado Dr. Joanisval Brito, podese avaliar que o grau de satisfao do usurio guarda maior relao com a assessoria do que com o produto da Inteligncia. A assessoria proativa, associada ao princpio da objetividade, agiliza o julgamento do decisor, satisfazendo-o, por faz-lo crer na Inteligncia. Todavia a Utilizao do conhecimento dependente do decisor. Se no houver quem dialogue e receba ou extraia quando for preciso do decisor o que se deseja para tomar a deciso, todo esforo da gesto da Inteligncia Estratgica de Defesa pode ser ineficiente. O assessoramento tem que ser contnuo. Aquele que o faz tem que obter a confiana do decisor, assim como a credibilidade na assessoria. Com certeza a parte mais crtica da AID, dentro do escopo de subsidiar o processo decisrio. No Sistema de Defesa brasileiro, incomum a indicao especfica do assessor de inteligncia no nvel poltico e no estratgico. comum que essa assessoria se faa por intermdio do chefe do mais alto escalo de Inteligncia disponvel. O Subchefe de Inteligncia Estratgica quem mais vezes realiza o assessoramento ao Min Def e ao Chefe do Estado-Maior Conjunto das Foras Armadas (CEMCFA). O Assessor de Inteligncia Operacional presta assessoria ao CEMCFA e raramente ao Min Def. Nota-se que h na administrao do MD, dois assessores distintos de inteligncia para os mesmos decisores. O fato que para o SINDE um assessor de Inteligncia Estratgica e o outro de Inteligncia Operacional. Mas na prxis diria, um gerencia a Atividade de Inteligncia Estratgica de Defesa e o outro gerencia o SIOp, que um sistema informacional de reunio de dados voltada s operaes conjuntas.

No h como subdividir a Inteligncia. Pode-se tipificar a assessoria de inteligncia pelo nvel do decisor: poltico, operacional e ttico. A Subchefia Inteligncia Estratgica (SCIE) cumpre o objetivo de assessorar os decisores polticos e os estratgicos do MD. A Assessoria de Inteligncia Operacional (AIOp) assessora o decisor operacional, com vista ao planejamento e emprego das Foras Armadas conjuntamente. Por essa razo e atendendo aos princpios da interao e da simplicidade, observa-se a necessidade da fuso dos dois OI. Por fim, considerando que historicamente os recursos para a AID so parcos, verifica-se que o planejamento do uso de recursos passa a ser o ponto nevrlgico da gesto. A gesto da Inteligncia Estratgica de Defesa tem que ser centralizada, a fim de evitar duplicidade de esforos e interferncia entre rgos, alm de proporcionar apoio mtuo e em profundidade, assegurando um emprego eficaz e o melhor rendimento dos recursos aplicados (SOUZA FILHO, 2011, p. 31). 4. SUGESTES PARA INTELIGNCIA DE DEFESA DO SCULO XXI Portanto para a AID se tornar mais gil e adequada s necessidades exigidas pelo atual processo decisrio poltico-estratgico de Defesa, sugere-se que se ponha em prtica cinco reformas na Inteligncia de Defesa. 4.1 USO FREQUENTE DA INTELIGNCIA PELO DECISOR O cliente de mais alto nvel da AID o decisor poltico-estratgico que, seguindo a tendncia, dever utilizar cada vez mais o conhecimento estratgico e, possivelmente, a assessoria de inteligncia contnua para lhe apoiar nas tomadas de deciso. Lgico que isso independe da AID, caber mais ao decisor em quebrar o paradigma de decidir costumeiramente sob-heursticas e passar a crer no apoio da Inteligncia. A sugesto que os decisores polticos e estratgicos do Sistema de Defesa se acerquem de pessoas formadas em Inteligncia ou que sejam reconhecidos pela comunidade de Inteligncia de Defesa, pela sua expertise e excelncia. Alm de usarem os conhecimentos disponibilizados com mais frequncia. 4.2 REVISO DA FORMAO DE ANALISTAS E DA DOUTRINA A globalizao acarretou em forosa insero de gama variada de assuntos que passaram a fazer parte dos temas e reas estabelecidos na fase de Orientao. Isso ocasionou um maior nmero de agentes e analistas para process-los sem, muitas vezes, o devido preparo tcnico profissional que agilizem e valorizem os conhecimentos. Alm disso, urge a necessidade de formar assessores de inteligncia, com domnio de tcnicas especializadas para apoiar o decisor na utilizao adequada de suas heursticas. Sugere-se assim reviso de contedo disciplinar nos estabelecimentos formadores de pessoal de Inteligncia de Defesa, inclusive com acrscimo da funo de assessor de inteligncia no perfil profissiogrfico do analista; e implantao de estrutura formal e doutrinria da prtica de residncia nos OI do SINDE. 4.3 IMPRIMIR SINERGIA E TRABALHO SISTMICO A duplicidade de OI no ambiente organizacional do MD causa embaraos na gesto das fases de Orientao e Utilizao da AID e vai de encontro ao desenvolvimento de trabalho sistmico. No decorrer da Produo do conhecimento estratgico, h falta de sinergia por haver perda de foco no planejamento conjunto de reunio de dados e, por consequncia, inexatido do conhecimento difundido.

Sugere-se a integrao da SCIE e AIOP sob subordinao do CEMCFA, por ser o cargo militar de mais alto nvel na administrao do MD e importante decisor do Sistema de Defesa, abaixo somente do Min Def. Com isso haveria otimizao do gerenciamento da Inteligncia Estratgica e assessoria de inteligncia centrada em um s assessor, fator fundamental para fomentar a credibilidade do usurio junto AID. 4.4 INTEGRAO ENTRE INTELIGNCIA E OPERAES DE INFORMAO H possibilidade de se implantar sistemas informacionais paralelos e concorrentes aos de Inteligncia, com o prosseguimento do funcionamento do SIOp descoordenado do SINDE e a implantao do sistema congnere no Exrcito. Isso recrudescer a perda de eficincia e de efetividade da AID, por induzir competio entre os OI do SINDE. A sugesto, para esse caso, a fuso da AIOp com a SCIE, sob direo desta, e a implantao do SOI separadamente do SIEx, mas sob a gesto do sistema operacional de inteligncia. Em ambos os casos, ocorreria a integrao gerencial do ciclo de inteligncia e ganho de agilidade na Produo do conhecimento estratgico. 4.5 GERENCIAMENTO JUDICIOSO DOS RECURSOS DISPONVEIS Como a Produo a fase de maior custo e a etapa de reunio de dados que demanda mais recursos, em razo dos meios tecnolgicos de coleta e busca, pode-se supor que o maior vulto dos recursos se dirija s fontes tcnicas. Isso tende a prejudicar as duas funes caractersticas da AID: a busca do dado negado e a anlise. Caso o gerenciamento seja centralizado, o gestor teria condies de realizar as compensaes necessrias para evitar a perda de velocidade e de valor do conhecimento estratgico. A sugesto, sendo assim, de manter a gesto de recursos voltados Inteligncia de Defesa o mais centralizado possvel, de preferncia com o OI de direo geral do SINDE, a SCIE, at porque isso intrnseco ao princpio da interao. Enfim, pretendeu-se aqui identificar as inadequaes da AID e propor sugestes, que no se acredita serem exaustivas, para melhoria da gesto da Inteligncia Estratgica de Defesa. O conhecimento estratgico precisa ter alto valor agregado para proporcionar confiabilidade da AID pelo processo decisrio de Defesa. E a assessoria de inteligncia ser efetiva para obter credibilidade junto ao decisor poltico-estratgico.

REFERNCIAS ADLER, Alexandre (apresentao). Relatrio da CIA: como ser o mundo em 2020. Traduo: Cludio Blanc e Marly Netto Peres. So Paulo: Ediouro, 2006. BAZERMAN, Max H. Processo Decisrio: para cursos de administrao e economia. Traduo: Arlete Simile Marques. 5 ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005. BISPO, Carlos Alberto Ferreira; CAZARINI, Edson Walmir. A evoluo do processo decisrio. Niteri: Anais do 18 ENEGEP, 1998, 8 p. Disponvel em: <http://www. abepro.org.br/biblioteca/ENEGEP1998_ ART094.pdf>. Acesso em: 04 maio 2012. BRASIL. Exrcito Brasileiro. Diretriz Geral do Comandante do Exrcito 2011 2014. Publicada na Seo 2 do Dirio Oficial da Unio, Edio Especial. Braslia: 2011.

BRASIL. Ministrio da Defesa. Doutrina de Inteligncia de Defesa MD52-N-01. 1 ed. Braslia, 2005, 40 f. Paginao irregular. BRASIL. MINISTRIO DA DEFESA. Portaria Normativa n 295 de 2002. Braslia, DF, 2002. Disponvel em: <https://www.defesa.gov.br/arquivos/File/doutrinamilitar/ Portarias/295_2002.pdf>. Acesso em: 05 maio 2012. CEPIK, Marco A. C. Espionagem e Democracia: agilidade e transparncia como dilema de servios de inteligncia. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2003. 1 CD-ROM. GONALVES, Joanisval Brito. Atividade de inteligncia e legislao correlata . 2 ed. Niteri, RJ: Impetus, 2011. KEEGAN, John. Inteligncia na Guerra: conhecimento do inimigo, de Napoleo AlQaeda. Traduo de S. Duarte. So Paulo: Companhia das Letras, 2006. MORITZ, Gilberto de Oliveira; PEREIRA, Maurcio Fernandes. Processo decisrio. 2006, 168p. Trabalho de Concluso de Curso de Graduao em Administrao a Distncia. Florianpolis: SEAD/UFSC, 2006. Disponvel em: <http://www.uapi.ufpi.br /conteudo/disciplinas/pro_dec/download/Processo_Decisorio_final_18_12_06.pdf>. Acesso em: 05 maio 2012 SOUZA FILHO, Pedro Barboza de. A gesto da inteligncia no mbito do Ministrio da Defesa. Trabalho de Concluso de Curso (TCC). Rio de Janeiro: Escola de Comando e Estado-Maior do Exrcito, 2011, 48 f.

SOBRE O ARTIGO E OS AUTORES Artigo apresentado no VI ENABED em So Paulo, 2012. Citao: S JUNIOR, G.; MOTA, R. M. Sugestes para a Inteligncia de Defesa deste sculo. Coleo Meira Mattos, revista das cincias militares. Volume 3, n 27, 3 quadrimestre. Rio de Janeiro: ECEME, 2012. Resumo: Tendo em vista a ecloso da Era do Conhecimento, o processo decisrio aperfeioou-se, por meios cientficos, para se ampliar a eficcia da deciso. Em consequncia, cresce a importncia da assessoria da Atividade de Inteligncia, cujo processo de produo do conhecimento, fundamentado no dinamismo, encontra-se em fase de mudana. A Atividade de Inteligncia , por natureza e destino, quem ao longo do processo decisrio, em qualquer nvel, e no mbito da Defesa, em particular, que disponibiliza conhecimentos que permitem a consecuo da ao de decidir racionalmente. Desse modo, considerando a dinmica das rpidas mudanas atuais do Sculo XXI, as relaes entre produtores e usurios do Sistema de Inteligncia de Defesa, os aspectos legais de controle pblico e as mudanas doutrinrias em evoluo, como deve ser organizada e prestada uma assessoria de Inteligncia para atender aos atuais desafios do processo decisrio poltico-estratgico no mbito da Defesa Nacional? No campo da poltica externa, verifica-se que o Brasil tem adotado aes e atitudes de protagonista no cenrio internacional, principalmente na Amrica do Sul, o que resulta nas mais diversas reaes, seja no mbito interno, seja no externo. Contudo suas aes provm de decises muitas vezes empricas, sem seguir um

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mtodo cientfico e eficaz em racionalidade. Portanto, as cobranas internas e as presses externas tm demandado os tomadores de decises, particularmente no mbito da Defesa Nacional, a virem a utilizar mtodos mais eficientes, cujos efeitos desejados das decises adotadas sejam passveis de avaliao, permitindo-se que sejam realizadas alteraes corretivas no decorrer das aes. O professor Marco Cepik, ao se referir sobre a relao entre a Inteligncia e a poltica internacional, assevera que a Inteligncia um componente do poder do Estado, semelhana das Foras Armadas, e que sua maximizao pelos governantes decisiva para a manuteno das condies de sobrevivncia econmica e poltica do governo e da populao. Segundo Cepik, o funcionamento ideal da Atividade de Inteligncia contribui para tornar o processo decisrio governamental mais realista, gil e eficiente. Portanto, segundo esta concepo, a assessoria de Inteligncia se torna imprescindvel ao tomador de deciso poltico-estratgico de Defesa. A Inteligncia produtora e difusora de conhecimentos que fundamentam a identificao do problema e participa do levantamento dos objetivos a alcanar, ao estimar eventos futuros, por predio lgica, que permitem realizar o jogo mental para a busca de solues do problema, visando aos efeitos desejados. No Brasil, a Atividade de Inteligncia de Defesa passa por um momento de reviso doutrinria e de prticas, em razo de ser questionada a validade de seu assessoramento, dos novos arcabouos legais e das demandas do processo de Transformao da Defesa e do Exrcito, o qual prev a integrao de sistemas de anlise de informaes em um s Sistema de Informao, cuja misso precpua tambm ser de apoiar o processo decisrio de alto nvel. Palavras-Chave: Inteligncia de Defesa; Inteligncia Estratgica; processo decisrio. Autores: GENESSI S JUNIOR Coronel do Exrcito Brasileiro Possui mestrado em Cincias Militares pela ESCOLA DE COMANDO E ESTADO MAIOR DO EXERCITO - ECEME (2003). Tem experincia na rea de Defesa, com nfase em Estratgia Militar. aluno do curso de especializao de Poltica, Estratgia e Alta Admnistrao do Exrcito, pela ECEME. especialista em Inteligncia. http://lattes.cnpq.br/0368431269469733 maidisa@ig.com.br RUI MARTINS DA MOTA Major do Exrcito Brasileiro Academia Militar das Agulhas Negras (AMAN) (1995) e Escola de Aperfeioamento de Oficias (EsAO) (2003). Mestre em Administrao pela Universidade de Braslia (UnB) (2009) e Especializao em Relaes Internacionais pela UnB (2005). Especializao em Bases Geo-Histricas para Formulao de Estratgia pela ECEME (2009). Doutorando pela ECEME (desde 2011). http://lattes.cnpq.br/9191058528725923 martinsmotta@gmail.com Recebido em novembro de 2012. Aprovado para publicao em dezembro de 2012.