TCC 10

CENTRO TECNOLGICO DA ZONA LESTE
FACULDADE DE TECNOLOGIA DA ZONA LESTE

CRISTIANE ELISABETH DE OLIVEIRA LIMA

GOVERNANA NA TECNOLOGIA DA INFORMAO:
UMA ABORDAGEM COMPARATIVA DOS CDIGOS
DE TICA DAS EMPRESAS

So Paulo
2009




Monografia apresentada no curso de
Tecnologia em Informtica com nfase em
Gesto de Negcios na FATEC ZL como
requerido parcial para obter o Ttulo de
Tecnlogo em Informtica com nfase em
Gesto de Negcios.

Orientador: Prof. Dr. Marly Cavalcanti

So Paulo
2009




Monografia apresentada no curso de
Tecnologia em Informtica com nfase em
Gesto de Negcios na FATEC ZL como
requerido parcial para obter o Ttulo de
Tecnlogo em Informtica com nfase em
Gesto de Negcios.

COMISSO EXAMINADORA

______________________________________
Prof. Dr. Marly Cavalcanti
Centro Tecnolgico da Zona Leste

______________________________________
Prof. Msc. Clio Daroncho
Centro Tecnolgico da Zona Leste

______________________________________
Prof. Eduardo Paulino da Silva
Fatec Zona Sul

So Paulo, ____ de________ de 2009.

A Deus, aos meus pais e aos meus amigos...

AGRADECIMENTOS
A Deus, refgio e fortaleza, Aquele que sonda todos os anseios e concede o vigor
para aqueles que o buscam.
A Prof. Dr. Marly Cavalcanti, pela sua preciosa orientao e cujo exemplo de vida
tenho admirado cada vez mais.
A Maria, Edival e Henrique pelo apoio e compreenso ao longo dessa jornada.
Aos amigos, professores e colegas de classe, a Ada (in memorian).
A todos que, com boa inteno, colaboraram para a realizao e finalizao deste
trabalho.

No h lugar para a sabedoria
onde no h pacincia.

Santo Agostinho

LIMA, Cristiane Elisabeth de Oliveira. Governana na Tecnologia da Informao:

uma abordagem comparativa dos Cdigos de tica das empresas. 2009.
Trabalho de Concluso de Curso (Graduao em Informtica com nfase em Gesto
de Negcios) Faculdade de Tecnologia da Zona Leste.

RESUMO
O papel da Governana Corporativa nas empresas de TI (Tecnologia da Informao)
se mostra de fundamental importncia para o sucesso da organizao, uma vez que
prope um panorama acerca dos valores e diretrizes a serem adotados pela
corporao atravs da aplicao de princpios ticos para a orientao dos
negcios. Este trabalho trata da Governana Corporativa, bem como seus modelos,
efetivamente praticados, com uma anlise dos Cdigos de tica e Conduta das
empresas: Citrix, Itautec, Microsoft, Symantec e Nokia, cujo interesse realizar um
estudo comparativo das prticas descritas nos Cdigos tendo como paradigma o
Cdigo das Melhores Prticas de Governana Corporativa do Instituto Brasileiro de
Governana Corporativa (IBGC).

Palavras-chave: Governana Corporativa e TI, Cdigos de tica e Conduta, Modelo
latino-americano X Modelo latino-europeu X Modelo anglo-saxo.
LIMA, Cristiane Elisabeth de Oliveira. Governance in the Information Technology:

a comparative approach of Codes of Ethics in business. 2009. Trabalho de
Concluso de Curso (Graduao em Informtica com nfase em Gesto de
Negcios) Faculdade de Tecnologia da Zona Leste.

ABSTRACT
The profile of the Corporate Governance in the companies of TI (Technology of the
Information) is of basic importance for the success of the organization, in this work
we consider a panoramic view concerning the values and lines of direction to be
adopted for the corporation through the application of ethical principles for the
orientation of the businesses. This work deals with the Corporate Governance, as
well as its models, effectively practiced, with an analysis of the Codes of Ethics and
Models of Behavior of the companies: Citrix, Itautec, Microsoft, Symantec and Nokia,
the practical interest is to carry through a comparative study of the described Codes
being had as Best paradigm of practices the IBGC Code of Corporate Governance of
the Brazilian Institute of Corporate Governance (IBGC).

Key-words: Corporate Governance and TI, Codes of Ethics and Behavior, Latin
American Model X European Model X Anglo-Saxon Model.
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 - Sntese comparativa dos modelos de governana corporativa........... 35
Quadro 2 - Modelo latino-americano de governana corporativa: uma sntese
das principais caractersticas................................................................................. 38
Quadro 3 - Recomendaes da OCDE para melhores prticas de governana
corporativa nos pases latino-americanos.............................................................. 39
Quadro 4 - Processos bsicos de administrao do COBIT................................. 48
Quadro 5 - Mdulos do ITIL e suas definies...................................................... 50
Quadro 6 Comparao dos Cdigos de tica/Conduta ..................................... 59

LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Componentes de Tecnologia de Informao......................................... 17
Figura 2 - Evoluo da Tecnologia da Informao................................................ 20
Figura 3 - Perspectivas de tecnologia de informao e organizao.................... 21
Figura 4 - Administrao global e funo de TI..................................................... 46
Figura 5 - Governana de Tecnologia de Informao (COBIT)............................. 47
Figura 6 - Modelo ITIL............................................................................................ 49

LISTA DE ABREVIATURAS
TI Tecnologia da Informao
CPD Centro de Processamento de Dados
CI Centro de Informao
CSU Centro de Suporte ao Usurio
CDS Centro de Desenvolvimento de Sistemas
GC Governana Corporativa
OCDE Organizao para Cooperao e Desenvolvimento Econmico
IBGC Instituto Brasileiro de Governana Corporativa
FCPA Foreign Corrupt Pratices Act
J&J Jhonson & Jhonson
FDA Food & Drug Administration
SGSI Sistema de Gesto da Segurana da Informao
PDCA Plan-Do-Check-Act
SEC Security Exchange Comission

SUMRIO
1 INTRODUO ................................................................................................... 14
1.1 Objetivo........................................................................................................... 15
1.2 Metodologia..................................................................................................... 16
1.3 Justificativa...................................................................................................... 16
2 TECNOLOGIA DA INFORMAO .................................................................... 17
2.1 Conceito de Tecnologia da Informao.......................................................... 17
2.2 Evoluo Histrica da Tecnologia da Informao........................................... 18
2.3 O uso da TI nas Organizaes....................................................................... 20
2.4 A utilizao da TI nos processos organizacionais..........................................
2.5 Benefcios do Uso da Tecnologia de Informao ..........................................
21
22
3 TICA ................................................................................................................. 24
3.1 Conceito de tica............................................................................................ 24
3.2 A tica nos Negcios......................................................................................
3.2.1 Evoluo da tica Empresarial ...................................................................
25
26
3.2.2 Dilemas ticos comuns................................................................................ 27
3.3 Cdigos de tica Empresarial ......................................................................... 28
3.3.1 Desenvolvimento de Cdigos ...................................................................... 29
4 GOVERNANA CORPORATIVA ...................................................................... 30
4.1 Conceito de Governana Corporativa ............................................................. 30
4.2 O despertar da Governana Corporativa ........................................................ 32
4.3 Lei Sarbanes-Oxley ......................................................................................... 32
4.4 Modelos de Governana Corporativa ............................................................. 35
4.4.1 Modelo Latino-Americano ............................................................................ 36
4.5 Recomendaes da OCDE para a Amrica Latina ......................................... 38
4.6 Os 5Ps da Governana Corporativa ............................................................... 40

4.7 Princpios ticos: Alguns Casos de Sucesso e Fracasso ............................... 41
5 GOVERNANA EM TI ....................................................................................... 44
5.1 Governana de Tecnologia da Informao ..................................................... 44
5.2 Modelos de Administrao de Tecnologia de Informao .............................. 45
5.2.1 COBIT .......................................................................................................... 46
5.2.2 ITIL ............................................................................................................... 49
5.3 Segurana da Informao ............................................................................... 50
5.3.1 A Normas da Famlia ISO 27000 ................................................................. 51
6 ESTUDO DE CASO ........................................................................................... 53
6.1 Assuntos que devem ser contemplados pelo Cdigo de tica/Conduta ........ 53
6.2 Citrix ................................................................................................................ 56
6.3 Itautec ............................................................................................................. 56
6.4 Microsoft .......................................................................................................... 57
6.5 Symantec ........................................................................................................ 57
6.6 Nokia ............................................................................................................... 58
6.7 Resultado da comparao dos Cdigos de tica/Conduta ............................. 58
6.8 Anlise dos Cdigos de tica/Conduta sob a ptica dos Modelos de
Governana Corporativa .......................................................................................
62
7 CONSIDERAES FINAIS ............................................................................... 64
REFERNCIAS ..................................................................................................... 66
ANEXO A .............................................................................................................. 69
ANEXO B .............................................................................................................. 70
ANEXO C .............................................................................................................. 71
ANEXO D .............................................................................................................. 73
ANEXO E .............................................................................................................. 75
14
1 INTRODUO
O ambiente corporativo vive hoje a efervescncia tecnolgica
causada pelo avano do conhecimento e desenvolvimento de novos processos, que
visam, dentre outras coisas, otimizar as atividades econmicas, polticas e sociais da
empresa. Em vista desse progresso acabamos por nos deparar com um novo jeito
de realizar nosso trabalho, nossas tarefas cotidianas e at mesmo um novo jeito de
se relacionar com tudo a nossa volta. No apenas isso, mas tambm os valores
ticos e morais que a sociedade traz esto passando, igualmente, por
transformaes.
O modelo de empresa do sculo XXI julga que a chave para o
sucesso do negcio est na adoo de uma estrutura que seja capaz de reunir as
melhores prticas e tcnicas de gesto. A esta estrutura chamamos de Governana
Corporativa, que, em suma, se refere entre outros aspectos, aos princpios que
governam o processo decisrio dentro de uma empresa (SILVA, 2007, p.22).
A Governana Corporativa est intimamente ligada tica, e esta
ltima, dedica-se ao estudo da vida do ser humano, em relao qualidade da sua
conduta (ALONSO et al., 2006) tem sido motivo de discusso dentro do ambiente
corporativo, sobretudo devido ao fato de que hoje as empresas cobram de seus
funcionrios uma postura regrada por valores e polticas concernentes a realidade
da mesma, acreditando que com este proceder a empresa acaba por agregar valor
ao seu negcio.
A empresa tica, [...] recebe o reconhecimento no s de quantos nela
trabalham, mas principalmente dos clientes ou consumidores.
Recentemente, tem sido comprovado que ela obtm valorizao adicional
devido a esse ativo intangvel (goodwill), a uma certa tendncia ao sucesso
e a uma geral diminuio de riscos (ALONSO et al., 2006, p.144).

15
Atualmente, as empresas de TI (Tecnologia da Informao) esto
criando seus prprios Cdigos de tica a fim de adequar melhor a postura dos seus
profissionais em relao ao ambiente interno da empresa e ao tratamento da
informao. Com isso, o comportamento dos profissionais de TI est sofrendo
alteraes e aos poucos vai sendo instaurada toda uma cultura tica que se faz
imprescindvel no desenvolvimento desses profissionais dentro do seu espao
corporativo.
Sob esse aspecto ganha cada vez mais fora o papel da
Governana Corporativa dentro do ambiente de TI, que vem se mostrando como
uma vantagem competitiva no que diz respeito conduo que as empresas do
aos seus negcios. Nos dias de hoje, cada vez mais comum as empresas optarem
pela adoo de estruturas de Governana Corporativa capazes de dinamizar as
relaes e os papis dentro da organizao, priorizando o desenvolvimento de
aes participativas, polticas de transparncia e a elaborao de cdigos de boa
conduta.
1.1 Objetivo
Este estudo tem como objetivo, uma anlise a partir dos Cdigos de
tica/Conduta, que aqui sero abordados, traar um comparativo dos mesmos,
tendo por base o Cdigo das Melhores Prticas de Governana Corporativa do
Instituto Brasileiro de Governana Corporativa (IBGC), a fim de identificar, se as
prticas descritas nos cdigos esto conforme as definidas pelo Instituto.

16
1.2 Metodologia
Para a realizao deste estudo ser utilizada a metodologia de
pesquisa bibliogrfica para a reviso de literatura pertinente ao tema proposto e,
pesquisa na internet a fim de coletar dados relevantes para o desenvolvimento de
um estudo de caso baseado na anlise e comparao dos Cdigos de
tica/Conduta das empresas: Nokia, Symantec, Citrix, Itautec e Microsoft.
1.3 Justificativa
O cenrio empresarial, e em especial a rea de TI, vive o impasse
de se adequar s exigncias de uma sociedade em contnua transio. Por isso,
est ganhando cada vez mais destaque, hoje, a questo a respeito do papel da tica
na TI, devido ao fato de que esta ltima trabalha com o acesso privilegiado a
informaes tidas como de suma importncia, por exemplo: senhas, valores
monetrios, dados pessoais, vulnerabilidades, planos de ao e etc.
No Brasil, os profissionais de TI ainda experimentam a ausncia de
um Cdigo de tica que regule sua atuao. Atualmente, h um Projeto de Lei
datado de 1995 tramitando no Congresso Nacional que visa criao de um
Conselho Profissional que elabore um Cdigo de tica especfico para o segmento.

17
2 TECNOLOGIA DA INFORMAO
A informao representa um fator de extrema relevncia para a
sociedade de hoje. No seria exagero afirmar que na sociedade em que vivemos
quem detm a informao detm um grande poder em suas mos. O conceito de
informao est intimamente ligado ao processo de reduo da incerteza.
De forma bem resumida, a informao pode ser conceituada como
um valor, dado, que possa ser til para alguma aplicao ou pessoa (FOINA, 2001,
p.17). Justamente para otimizar o tratamento desses dados ou valores que surgiu
a Tecnologia da Informao, que segundo Foina (2001), teve sua origem a partir do
uso dos computadores nas empresas e organizaes. Antes do uso da TI, as
informaes eram produzidas em memorandos na forma de planilhas e tabulaes,
que eram datilografadas e repassadas atravs de malotes.

2.1 Conceito de Tecnologia da Informao
Foina (2001, p.31) define a TI como um conjunto de mtodos e
ferramentas, mecanizadas ou no, que se prope a garantir a qualidade e
pontualidade das informaes dentro da malha empresarial. Para ele, a TI tem o
papel de coletar, tratar e distribuir informaes pela empresa e composta pelos
seguintes componentes, conforme mostra a Figura 1.
Figura 1 Componentes de Tecnologia de Informao.
Fonte: Albertin e Albertin (2005, p. 10).
18
Segundo Albertin e Albertin (2005), a computao universal
formada pelo uso intenso de TI juntamente com a evoluo de trs componentes:
hardware, software e redes. O hardware tem como caracterstica as atuais
diminuies de custo, com aumento da capacidade, miniaturizao e integrao, o
que resulta numa popularizao empresarial e domstica. A popularizao deste
componente colabora para o uso efetivo da TI como base para os processos e
transaes nos ambientes corporativos e domsticos. O software, por sua vez,
possui as mesmas caractersticas, porm, sofre menor reduo de custo e apresenta
maior intensidade no aumento das funcionalidades e facilidades de uso. As redes,
aps o advento da infra-estrutura de informao e comunicao pblica, cujo melhor
exemplo a Internet, passaram a ser uma das maiores responsveis pela integrao
do mercado consequentemente, constituem um de seus elementos efetivos.
2.2 Evoluo Histrica da Tecnologia da Informao

De acordo com Foina (2001) a histria da TI perpassa desde o
surgimento dos Centros de Processamento de Dados (CPDs) at as modernas
redes e processamento departamental. Conforme mostra a Figura 2, a TI passou
pelas seguintes fases:
Centro de Processamento de Dados (CPD): Surgiu numa poca
em que as informaes estavam firmemente enraizadas na cultura
organizacional sendo seu tratamento considerado relativamente
simples. Analistas e programadores desenvolviam sistemas
geralmente simples,mas que manipulavam uma grande quantidade
de dados. Os usurios tinham acesso aos sistemas atravs de
19
terminais ligados ao computador central ou pelos relatrios
originados dos sistemas;
Centro de Informao (CI): Apareceu no momento em que ocorria
a expanso da informtica pessoal, bem como a necessidade de
disponibilizar os dados que existiam nos computadores centrais aos
usurios. Assim, com a ampliao do uso de microcomputadores,
houve uma espcie de libertao dos usurios em relao aos
CPDs, j que agora podiam gerar seus prprios relatrios e criar
pequenos sistemas;
Centro de Suporte ao Usurio (Help Desk) (CSU): Surgiu em meio
modernizao das relaes entre empresas e sociedades, no qual
havia a necessidade de integrao dos vrios sistemas de
informao. Os CSUs contam com os servios de analistas de
suporte, negcios e consultores internos. Nesses centros, os
usurios tiram suas dvidas e dispem de consultorias sobre a
melhor forma de implementar solues em informtica;
Centro de Desenvolvimento de Sistemas (CDS): O CDS surgiu a
partir das equipes de analistas e programadores que desenvolviam
sistemas de acordo com as necessidades da empresa. Nessa poca
no existiam empresas de desenvolvimento,desse modo, eram estas
equipes as grandes responsveis pela difuso da informtica
empresarial. Com o aumento da complexidade dos sistemas, os
custos pagos a estes centros ficaram cada vez mais altos, a partir
dessa realidade que surgiram os incentivos criao de software
houses, onde os sistemas poderiam ser desenvolvidos com maior
20
produtividade e menor prazo;
Terceirizao da Tecnologia da Informao: A evoluo
tecnolgica traz uma forte tendncia simplificao do uso da TI,
assim, os usurios podero usufruir dessa tecnologia sem a
necessidade do auxlio de um especialista. Outra grande tendncia
tambm o fato de que muitas empresas tm preferido contratar os
servios de uma segunda empresa, especializada em TI, do que
investir em equipes prprias de informtica para auxiliar seus
usurios.

2.3 O uso da TI nas Organizaes

Para Hatch (1997) apud Albertin e Albertin (2005, p.13) as
organizaes so definidas como tecnologia, cultura e estruturas social e fsica que
exercem influncia mtua dentro do contexto de ambiente. Sob o aspecto de
Figura 2 Evoluo da Tecnologia da Informao.
Fonte: Adaptado de Foina (2001, p.14-16).
21
tecnologia, uma das mais utilizadas pelas organizaes a TI, que passou por
diferentes perspectivas ao longo dos anos, mudando inclusive, seus objetivos e
aplicaes, como mostra a Figura 3.

Segundo Albertin (2004), na perspectiva organizacional, a
organizao utilizava a TI apenas como uma ferramenta de produtividade e controle,
realizando os processos da forma como eram definidos e necessrios.
Na perspectiva tecnolgica, a organizao era modificada na sua
estratgia, estrutura, processos etc., resultado de uma intensa utilizao de TI.
Na perspectiva atual, as diretivas organizacionais fornecem
subsdios suficientes para a elaborao da estratgia e a utilizao bem-sucedida da
TI, que proporciona novas oportunidades de atuao interna e externa.

2.4 A utilizao da TI nos processos organizacionais
Os processos e a estrutura organizacional so vtimas, hoje em dia,
de constante mudana, e isso se d, principalmente, em decorrncia das presses
que o mercado exerce sobre a empresa.
Figura 3 Perspectivas de tecnologia de informao e organizao.
Fonte: Albertin e Albertin (2005, p. 14).
22
Albertin e Moura (2002 apud ALBERTIN e ALBERTIN, 2005, p.6)
apresentam a seguinte classificao de processos para a anlise do uso de TI nas
organizaes:
Desenvolvimento de produto: projeto e desenvolvimento de
produto ou servio; engenharia de produto ou servio;
desenvolvimento de fornecedor; e desenvolvimento de linha de
produo;
Cadeia de suprimentos: administrao de estoques de matria-
prima; solicitao de suprimentos; recebimento de suprimentos; e
realizao de pagamento;
Produo: planejamento de produo; logstica interna/ recurso
interno e externo; controle de produo; logstica externa/ produto
acabado; e expedio;
Atendimento a cliente: divulgao de informao sobre produtos e
servios; seleo de produtos e servios; negociao sobre preos e
condies; obteno de informaes sobre necessidades,
preferncias, perfil etc.; recebimento de pedido; aceitao de
pagamento; distribuio de produtos e servios; e suporte
utilizao de produtos e servios.

2.5 Benefcios do uso da Tecnologia de Informao
De acordo com Murphy (2002 apud ALBERTIN e ALBERTIN, 2005,
p.25), os benefcios da TI esto divididos em:
Tangveis so os que afetam diretamente os resultados da
empresa (reduo de custo e gerao de lucros);
23
Intangveis so os que ocasionam melhorias de desempenho do
negcio, mas no afetam diretamente o resultado da empresa
(informaes gerenciais, segurana etc.).
Para Albertin e Albertin (2005), os benefcios e as reconfiguraes
de negcio induzidas pela TI refletem em benefcios efetivos para o negcio.
Estes benefcios incluem a reduo de custo obtida, por exemplo, pela
integrao interna de processos e reas; o aumento da produtividade
obtido pela automao localizada de processos; a melhoria da qualidade
obtida pela utilizao de tecnologia nos prprios produtos e servios ou
mesmo nos processos para garantir a sua efetividade; o aumento da
flexibilidade obtido pela base tecnolgica que permite o crescimento do
volume de negcios sem um crescimento proporcional de custos
operacionais ou mesmo de forma rpida; e a inovao obtida por novas
prticas e processos possveis por meio da utilizao intensa de TI
(ALBERTIN e ALBERTIN, 2005, p.24-25).

24
3 TICA
Nos dias de hoje, a discusso acerca da tica est presente em
todas as reas da sociedade, e tem ganhado maior notoriedade dentro do ambiente
organizacional. H quem diga que tica e negcios no combinam, mas o fato que
as empresas passaram a dar uma maior importncia a este assunto e agora
costumam encorajar a conduta tica entre seus funcionrios. As razes para tal
mudana esto caracterizadas pelos altos custos impostos pelos escndalos nas
empresas: multas pesadas, quebra da rotina normal, baixo moral dos empregados,
aumento da rotatividade, dificuldades de recrutamento, fraude interna e perda de
confiana pblica na empresa (NASH,1993, p.4).
Neste captulo ser abordado o conceito de tica, bem como sua
aplicao nos negcios, e de forma especial ser dado maior enfoque no que diz
respeito aos Cdigos de tica empresarial.

3.1 Conceito de tica
A palavra tica deriva do grego ethos, que significa costume. Em
latim, os costumes do povo designam-se com a palavra mos, moris; dela deriva a
voz moral (ALONSO et al., 2006, p.3).
A tica est relacionada ao conceito de certo e errado, que
normalmente, ensinado ainda no ambiente familiar, sendo trabalhado mais
adiante, a partir da vivncia na escola e no trabalho.
Aristteles (sc. IV a.C. apud ALONSO et al., 2006, p.4) em sua
obra tica a Nicmaco pergunta: qual o bem supremo que podemos conseguir em
todos os atos de nossa vida? Ele responde: a palavra que designa o bem supremo,
25
aceita por todos, felicidade e, segundo a opinio comum, viver bem, agir bem,
sinnimo de ser feliz (ALONSO et al., 2005, p.4). (grifo do autor)
A palavra tica muitas vezes pode ser confundida com moral, a
diferena entre ambas que esta ltima, diz respeito qualidade da conduta
humana (a moralidade).

3.2 A tica nos Negcios
A tica nos negcios definida como:
O estudo da forma pela qual normas e morais pessoais se aplicam s
atividades e aos objetivos da empresa comercial. No se trata de um
padro moral separado, mas do estudo de como o contexto dos negcios
cria seus problemas prprios e exclusivos pessoa moral que atua como
um gerente desse sistema (NASH, 1993, p.6).

De acordo com Nash (1993), a tica empresarial incide sobre trs
reas bsicas de tomada de deciso gerencial:
Escolhas quanto lei - o que deveria ser e se dever ser cumprida
ou no;
Escolha sobre os assuntos econmicos e sociais que esto alm
do domnio da lei dizem respeito aos meios tangveis ou
intangveis pelos quais se tratam os outros, incluindo no s as
noes morais de honestidade, palavra e justia, mas tambm a de
evitar danos e a da reparao voluntria dos prejuzos causados;
Escolhas sobre a preeminncia do interesse prprio o quanto o
bem-estar prprio vem antes dos interesses empresariais ou de
outras pessoas dentro ou fora da empresa. Esto ligadas s
decises sobre direitos de propriedade e quanto de dinheiro deve
ser retido ou distribudo.
26
A atividade empresarial est associada atividade tanto de
operrios quanto de administradores. O modelo inspirador de todas as organizaes
o organismo vivo, composto de vrios rgos que se movimentam
sincronizadamente, de modo que fiquem sempre unidos. No ambiente corporativo
convivem pessoas que ocupam diferentes funes, algumas investidas de
autoridade e outras envolvidas subordinariamente, o importante que todos tenham
como meta alcanar o mesmo objetivo, buscando sempre o bem comum, desse
modo, minimizaria a ocorrncia de aes ou decises antiticas (ALONSO et al.,
2006).

3.2.1 Evoluo da tica Empresarial
A evoluo histrica da tica empresarial sempre esteve atrelada ao
desenvolvimento da economia. Em 1890, entrou em vigor, nos Estados Unidos da
Amrica, uma lei denominada Sherman Act, que protegia a sociedade contra
acordos entre empresas, contrrios ou restritivos da livre concorrncia. Tambm nos
Estados Unidos foi promulgada no incio do sculo XX a lei Clayton, alterada na
dcada de 30 pela emenda Pattman-Robinson, que proibia a prtica de
discriminao de preos por parte de uma empresa em relao aos seus clientes
(RODA et al.,2004).
Foi somente na segunda metade do sculo XX que o assunto, tica
empresarial, ganhou notoriedade. O Congresso norte-americano, em 1977, aprovou
uma lei chamada Foreign Corrupt Pratices Act (FCPA), que passou a proibir e a
estabelecer penalidades para pessoas ou organizaes que tentassem subornar
autoridades estrangeiras, a fim de obter negcios ou contratos (RODA et al.,2004).
No Brasil, a lei que coibiu o abuso de poder econmico e as prticas
27
anticoncorrenciais foi a 4.137 de 1962, modificada pela Lei n 8.884 de 1993. Em
relao s areas de proteo ao cliente consumidor e muitas outras, a legislao
brasileira possui textos especficos, que vm aumentando nos ltimos anos,
conforme afirma Roda et al. (2004).
No Brasil muitos aspectos da tica empresarial tambm mereceram
regulamentao em textos legais. [...] Nas reas de proteo ao trabalho,
proteo ao ambiente, proteo ao cliente consumidor e muitas outras, a
legislao brasileira possui textos especficos, os quais tm se multiplicado
nos ltimos anos (RODA et al., 2004).

3.2.2 Dilemas ticos comuns

Nash (1993), em seu livro tica nas empresas: boas intenes
parte, demonstra, por meio de pesquisa, exemplos dos dilemas ticos enfrentados
por administradores de empresas no tocante s questes morais de honestidade,
justia, respeito pelos outros ou cumprimento de compromissos. Alguns desses
dilemas esto listados a seguir.
Encobrimento e deturpao de relatrios e procedimentos de
controle
Justificativas enganosas sobre produtos ou servios
Inadimplncia ou fraude de termos negociados
Estabelecimento de polticas que possam levar outras pessoas a
mentir para cumpri-las
Falha ao denunciar a ocorrncia de prticas antiticas
Subir a escada corporativa usando os outros como degraus
Acordos de preo
Mentir, por omisso, para os empregados pelo bem do negcio
No assumir a responsabilidade por prticas danosas
28
Corromper o processo poltico pblico atravs de meios legais

3.3 Cdigos de tica Empresarial

Os Cdigos de tica so codificaes concretas de determinada
sociedade (ALONSO et al., 2006, p.182). No mbito empresarial eles representam
um conjunto de normas ticas ditadas pela autoridade empresarial com vistas ao
bem comum (Ibid., p.183).
Segundo Nash (1993), aps ter analisado inmeros Cdigos de
tica corporativa, chegou concluso de que era necessrio que os mesmos
padres de decncia conduzissem as definies da sociedade para a integridade
nos negcios. Desse modo, uma descrio genrica da integridade nos negcios
compreenderia os valores bsicos a seguir.
Honestidade preciso ao avaliar e representar a empresa e
qualquer atividade importante para ela.
Confiabilidade ser consistente nas aes com os valores que se
defende.
Justia equilibrar os direitos dos diferentes grupos com
coerncia e boa vontade.
Pragmatismo dar contribuies concretas para a contnua sade
financeira e organizacional da empresa.
Para Alonso et al. (2006) os Cdigos de tica precisam prever
sanes (advertncia, suspenso e excluso) para os infratores e devem contar com
Comisses de Julgamento, constitudas por pessoas da prpria corporao, de boa
reputao, e por pessoas alheias corporao (ombudsmen). O cdigo ainda, deve
29
especificar as infraes previsveis e a sano correspondente a cada uma delas.
Cabe Comisso de tica da empresa proceder conforme o
processo determinado no Cdigo, que no tocante s questes graves, deve contar,
segundo Alonso et al. (2006, p.183), com sete passos:
recebimento da representao ou denncia tica;
defesa prvia do denunciado;
rejeio ou acolhimento da representao;
defesa do denunciado que indicar provas;
audincia de instruo;
razes finais de defesa; e
julgamento.

3.3.1 Desenvolvimento de Cdigos
So apresentadas aqui trs orientaes para o desenvolvimento de
um Cdigo de tica empresarial:
a presena de um consultor externo,capaz de interpretar o perfil da
empresa e os potenciais perigos de comportamento antitico,
envolvendo a empresa, seus funcionrios, clientes ou fornecedores;
a representatividade no apenas da direo, mas tambm de
outros nveis da empresa, e do consultor, na comisso responsvel
por redigir o Cdigo;
o processo de divulgao e implantao (ALONSO et al., 2006).

30
4 GOVERNANA CORPORATIVA
A expresso Governana Corporativa (GC) foi empregada pela
primeira vez em 1991 por R. Monks, nos Estados Unidos. Sendo o primeiro cdigo
de melhores prticas de governana corporativa definido em1992 na Inglaterra, com
o nome de Cadbury Report. Foi em 1999 que se deu a concluso da primeira
iniciativa de organismo multilateral para difuso dos princpios da boa governana,
bem como da evidenciao de seus resultados positivos em relao ao crescimento
econmico das naes. Tal iniciativa teve seu desfecho a partir da edio dos
Principles of corporate governance, da Organizao para Cooperao e
Desenvolvimento Econmico (OCDE). Segundo Andrade e Rossetti (2006), a
Governana Corporativa possui fundamentos definidos a partir da aplicao de
princpios ticos na conduo dos negcios.
Este captulo tratar do conceito de Governana Corporativa,
abordando seus vrios modelos, dando um enfoque especial governana praticada
no Brasil, abordando as recomendaes da OCDE para o modelo latino-americano,
e ilustrando tambm os princpios ticos da GC atravs de casos de sucesso e
fracasso de organizaes.

4.1 Conceito de Governana Corporativa
A Governana Corporativa, levando em conta processos e objetivos
de alta gesto observados dentro das corporaes, est conceituada, segundo
Andrade e Rossetti (2006) sob a ptica de quatro grupos:
Guardi de direitos das partes com interesse em jogo;
Sistema de relaes pelo qual as sociedades so dirigidas e
31
monitoradas;
Estrutura de poder observada no interior das corporaes;
Sistema normativo que rege as relaes internas e externas das
empresas.
Uma das definies de Governana como guardi de direitos dada
pela OCDE:
A governana corporativa o sistema segundo o qual as corporaes de
negcio so dirigidas e controladas. A estrutura da governana corporativa
especifica a distribuio dos direitos e responsabilidades entre os
diferentes participantes da corporao, tais como o conselho de diferentes
participantes da corporao, tais como o conselho de administrao, os
diretores executivos, os acionistas e outros interessados, alm de definir as
regras e procedimentos para a tomada de deciso em relao a questes
corporativas. E oferece tambm bases atravs das quais os objetivos da
empresa so estabelecidos, definindo os meios para se alcanarem tais
objetivos e os instrumentos para se acompanhar o desempenho (OCDE,
1999 apud ANDRADE e ROSSETTI, 2006, p.138-139).

A governana como sistema de relaes:
Governana corporativa o sistema pelo qual as sociedades so dirigidas
e monitoradas, envolvendo os relacionamentos entre acionistas/cotistas,
conselho de administrao, diretoria, auditoria independente e conselho
fiscal. As boas prticas de governana corporativa tm a finalidade de
aumentar o valor da sociedade, facilitar seu acesso ao capital e contribuir
para sua perenidade (IBGC, 2003 apud ANDRADE e ROSSETTI, 2006,
p.139).

A governana como estrutura de poder:
Como a governana corporativa nasceu do divrcio entre a propriedade e a
gesto das empresas, seu foco a definio de uma estrutura de governo
que maximize a relao entre o retorno dos acionistas e os benefcios
auferidos pelos executivos. Neste sentido, envolve a estratgia das
corporaes, as operaes, a gerao de valor e a destinao de
resultados (HITT et al., 2001 apud ANDRADE e ROSSETTI, 2006, p.139).

A governana como sistema normativo:
A governana corporativa expressa por um sistema de valores que rege
as organizaes, em sua rede de relaes internas e externas. Ela, ento,
reflete os padres da companhia, os quais, por sua vez, refletem os
padres de comportamento da sociedade (CADBURY, 1999 apud
ANDRADE e ROSSETTI, 2006, p.140).

32
4.2 O despertar da Governana Corporativa
De acordo com Andrade e Rossetti (2006), entre as razes
principais que levaram ao despertar da governana corporativa, destacam-se as
seguintes:
As afinidades histricas entre a formao do sistema capitalista, a
evoluo do mundo corporativo e o desenvolvimento da cincia da
administrao;
O crescimento das corporaes, a disperso do controle acionrio
e a despersonalizao da propriedade;
A ascenso dos gestores no proprietrios e da tecnoestrutura
organizacional estabelecendo-se no topo do mundo corporativo,
assumindo seu controle e usufruindo de seu poder;
Os interesses desproporcionais entre proprietrios passivos
(distantes das corporaes) e no proprietrios usufruturios
(presentes e gestores dos resultados e de suas destinaes);
Os conflitos de agncia
1
entre proprietrios e gestores e tambm
entre acionistas majoritrios e minoritrios.

4.3 A Lei Sarbanes-Oxley
A Lei Sarbanes-Oxley, aprovada em julho de 2002 pelo Congresso
dos Estados Unidos, visava a promoo da boa Governana Corporativa, alterando
_____________
1
Conflito de interesses decorrentes da pulverizao do capital e do divrcio propriedade-gesto
(ANDRADE e ROSSETTI, 2006, p.103).
33
o modo como vinham sendo efetuados os procedimentos e o controle da
administrao das empresas, alm disso afetou rgos reguladores responsveis
pelo estabelecimento de normas, comits de auditoria e firmas de auditoria
independente (ANDRADE e ROSSETTI, 2006).
Conselheiros, executivos, investidores, contadores, auditores, advogados e
analistas comportem-se. Os escndalos, as fraudes contbeis e os
conflitos com analistas de investimentos trouxeram novas leis e
regulamentos que disciplinam o comportamento no mundo corporativo
(HASSET e MAHONEY, 2002 apud ANDRADE e ROSSETTI, 2006, p.182-
183).
Segundo Andrade e Rossetti (2006, p.183-185), os focos da Lei
Sarbanes-Oxley residem nos quatro valores que h tempos vinham sendo
destacados pelo ativismo pioneiro. E so eles:
Compliance conformidade legal. As corporaes devem adotar
um cdigo de tica para seus principais executivos, contendo formas
de encaminhamento de questes relacionadas a conflitos de
interesse, exposio de informaes e cumprimento de leis e
regulamentos. As empresas que no adotarem o cdigo de tica
devero explicar as razes para a no adoo;
Accountability prestao responsvel de contas. O principal
executivo e o diretor financeiro devem certificar-se de que os
relatrios foram revistos e no existem falsas declaraes ou
omisso de fatos, as demonstraes financeiras revelam
adequadamente a posio financeira da empresa, foram divulgadas
aos auditores e ao comit de auditoria as deficincias que possam
existir nos controles internos, bem como fraudes ou mudanas
ocorridas aps sua avaliao. Deve ser tambm constitudo um
comit de auditoria para acompanhar a atuao dos auditores e dos
34
nmeros da companhia;
Disclosure mais transparncia. Quem possuir ionformaes
privilegiadas deve seguir as exigncias da lei. Informaes
complementares de relatrios exigidos pela lei devem ser divulgadas
com rapidez, alm disso devem ser divulgadas tambm, as
contingncias no includas no balano patrimonial;
Fairness senso de justia. A remunerao do executivo principal
deve ser aprovada pelo conselho de administrao. Emprstimos
pessoais so vedados a diretores executivos. Devem ser devolvidos
os bnus e lucros distribudos quando da retificao de
demonstraes financeiras pela companhia em decorrncia de
descumprimento relevante das normas estabelecidas pela SEC
(Security Exchange Comission). Negociao durante perodos de
troca de administradores de fundo de investimento devem ser
restritas. As multas estabelecidas para fraudes podem chegar a US$
5 milhes e a priso por at 20 anos.
A lei Sarbanes-Oxley influenciou na construo de um novo cenrio
para a GC com a incorporao de novos elementos: gios de governana (valores
mais altos que os investidores se dispem a pagar pelas aes das empresas que
possuem um sistema de GC de alta qualidade); tendncia dos conselhos de
administrao a assumir o controle efetivo das corporaes, avaliao da gesto e
cobrana de resultados; os cdigos de tica das empresas determinam-se como
compromisso efetivo e como respostas a exigncias da lei; reduo de conflitos e
custos de agncia pela transparncia e controle das remuneraes e benefcios; e
processos formais de governana mais bem fundamentados (ANDRADE e
35
ROSSETTI, 2006).
4.4 Modelos de Governana Corporativa
No existe um modelo universal e nico de governana corporativa,
mas podemos citar cinco modelos seguidos pelos pases. E so eles: o modelo
anglo-saxo (praticado nos Estados Unidos e Reino Unido), alemo, japons, o
latino-europeu (adotado pela Itlia, Frana, Espanha e Portugal) e o latino-
americano (seguido por Brasil, Argentina, Chile, Colmbia, Mxico e Peru). Cada
pas adere ao modelo que melhor se adequar em relao a sua diversidade cultural
e institucional (ANDRADE e ROSSETTI, 2006). O Quadro 1 apresenta uma sntese
comparativa desses cinco modelos de GC, onde pode-se observar as ntidas
diferenas existentes nos mesmos.
Caractersticas
definidoras
Modelo
anglo-saxo
Modelo
alemo
Modelo
japons
Modelo
latino-
europeu
Modelo
latino-
americano
Financiamento
predominante
Equity Debt Debt Indefinido Debt
Propriedade e
controle
Disperso Concentrao Concentrao
com
cruzamentos
Concentrao Familiar
concentrado
Propriedade e
gesto
Separadas Sobrepostas Sobrepostas Sobrepostas Sobrepostas
Conflitos de
agncia
Acionistas-
direo
Credores-
acionistas
Credores-
acionistas
Majoritrios-
minoritrios
Majoritrios-
minoritrios
Proteo legal
a minoritrios
Forte Baixa nfase Baixa nfase Fraca Fraca
Conselhos de
Administrao
Atuantes,foco
em direitos
Atuantes,foco
em operaes
Atuantes,foco
em estratgia
Presses para
maior eficcia
Vnculos
com gesto
Liquidez da
participao
acionria
Muito alta Baixa Em evoluo Baixa Especulativa
e oscilante
Foras de
controle mais
atuantes
Externas Internas Internas Internas
migrando para
externas
Internas

Governana
corporativa
Estabelecida Adeso
crescente
nfase
crescente
nfase em alta Embrionria
Abrangncia
dos modelos
de governana
Baixa Alta Alta Mediana Em transio
Quadro 1 Sntese comparativa dos modelos de governana corporativa.
Fonte: Adaptado de Andrade e Rossetti (2006, p. 336).
36
4.4.1 Modelo Latino-Americano
O modelo de governana corporativa latino-americano influenciado
por oito caractersticas principais segundo a economia das regies que o praticam
(ANDRADE e ROSSETTI, 2006, p.368-370). E so elas:
Privatizao justificada pela idia de que o setor privado deve
fornecer a maior parte dos bens e servios que os cidados exigem,
sem desconsiderar a questo da capacidade reduzida de
investimento do setor pblico;
Concentrao patrimonial As maiores sociedades de capital
aberto possuem a participao controladora de grupos familiares. O
engajamento de acionistas majoritrios na gesto compe uma
grande fora interna de controle, certificando uma superviso ativa e
suporte financeiro em momentos de crise;
Grandes grupos Forte presena de grupos financeiros e
financeiro-industriais na Amrica Latina. Suas caractersticas so:
controle comum e operaes de grandes empresas com portflio de
negcios no necessariamente relacionados;
Reestruturao dos sistemas financeiros Houve reduo da
presena estatal e aumento da participao de bancos
internacionais, alm de, maior abrangncia institucional com
intermedirios financeiros especializados;
Internacionalizao Presena relevante de empresas
multinacionais nas economias da regio. Adoo de modelos
hbridos de governana, por parte de subsidirias de multinacionais,
visando a fuso das prticas locais com a dos pases das matrizes;
37
Limitao dos mercados de capitais H uma reduo do nmero
de sociedades de capital aberto nos mercados locais de capital
devido a crescente internacionalizao das finanas e indstria na
Amrica Latina. As operaes de empresas de maior porte esto
migrando para mercados mais slidos, isso influencia de modo
positivo os padres de transparncia e as prticas de governana
das companhias latino-americanas;
Fundos de penso e de investimentos Na regio, so os mais
importantes investidores institucionais. A administrao destes
fundos, no que diz respeito gesto e ao grau de responsabilidade,
podero promover a transparncia e outros valores da boa
governana na Amrica Latina. Sobre os avanos que podero
ocorrer podem ser citados: relao entre os obstculos e as
motivaes (levando os gestores dos fundos a determinarem a
adeso aos cdigos de boas prticas), estrutura reguladora dos
mercados e, carter e eficincia da prpria governana dos fundos;
Tradies jurdicas Os pases latino-americanos possuem em
comum a tradio do Cdigo Civil francs, no s isso, mas tambm
compartilham a mesma interpretao das leis e contratos. Mas,
esto sendo criados novos mecanismos de resoluo de polmicas
no ambiente privado, como por exemplo, cmaras de arbitragem, em
processo de teste.
O Quadro 2 apresenta um resumo das principais caractersticas do
modelo latino-americano em relao sua estrutura empresarial e governana
corporativa.
38
Caractersticas
definidoras
Snteses
Financiamento
predominante
Os mercados de capitais so pouco expressivos e reduzido o nmero de
companhias abertas. A alavancagem por exigveis (debt) o que predomina.
Propriedade e
controle acionrio
As grandes corporaes possuem propriedade concentrada.
Propriedade e
gesto
Gesto exercida por acionistas majoritrios.Aumento da participao de
controladores estrangeiros. O controle privado nacional est com grupos
familiares ou consrcios (formados por aquisies estatais).
Conflitos de
agncia
Predominante entre acionistas majoritrios e minoritrios.
Proteo legal a
minoritrios
Predominantemente fraca. Alta proporo de aes sem direito a voto. A
regulao privilegia processos burocrticos, mais que direitos.
Conselhos de
Administrao
A propriedade-gesto afeta a composio dos Conselhos de Administrao.
Maior parte dos membros ligada aos controladores por laos familiares, por
acesso a interesses externos e por relaes de negcio.Em relao a esses
colegiados, prevalece a postura consultiva, em vez de controle.
Liquidez da
participao
acionria
Prevalece a baixa liquidez, em mercados especulativos, com o predomnio da
posse de blocos de aes.
Foras de controle
mais atuantes
As mais atuantes so as internas. Em relao s externas, o ambiente
regulatrio conta com novas leis que modificam condies histricas.
Exigem-se melhores padres contbeis.
Governana
corporativa
Embrionria, mas com rpida evoluo.O capital institucional tem introduzido
boas prticas, tais como: mais transparncia, integridade e qualidade das
informaes e criao de segmentos de mercado diferenciados. Foram
editados cdigos de governana em todos os pases, atravs de instituies
de mercado, bem como criados institutos para desenvolvimento da
governana corporativa.
Abrangncia dos
modelos de
governana
Predominncia dos interesses dos acionistas. Devido a alta participao do
capital estrangeiro e por exigncias globais, grande o nmero de empresas
com maior ateno a interesses mltiplos. Conceitos de governana
corporativa tm sido internalizados e grandes grupos editam balanos social
e ambiental, junto com relatrios financeiros. Evoluo na direo de
modelos stakeholders oriented
2
.
Quadro 2 Modelo latino-americano de governana corporativa: uma sntese das principais
caractersticas.
Fonte: Adaptado de Andrade e Rossetti (2006, p. 372).
4.5 Recomendaes da OCDE para a Amrica Latina
Com base na anlise das condies vigentes da regio latino-
americana, a OCDE props algumas recomendaes, que devem ser
implementadas ao modelo de governana corporativa latino-americano por rgos
reguladores do governo, por instituies privadas do mercado de capitais e pelas
_____________
2
A abordagem de governana stakeholders oriented alinha-se concepo da empresa como um
feixe de contratos, com mltiplos interesses envolvidos ( ANDRADE e ROSSETTI, 2006, p.148).
39
prprias empresas, conforme mostra o Quadro 3.
Aspectos
destacados
Recomendaes

Direitos dos
acionistas
Forte e eficaz proteo dos minoritrios.
Participao efetiva de todos em Assemblias.Exerccio do direito de voto
sobre as aes.
Extenso dos direitos de preferncia aos detentores de ADRs
3
nas ofertas de
novas aes.
Exeqibilidade de nomeao de conselheiros.
Tratamento
eqitativo de
acionistas
Por ocasio de mudana no controle acionrio: 1. transparncia sobre
condies econmicas da operao; 2. preo da aquisio; 3. tag-along
4
.
Quando de mudanas no objeto social da empresa e nas reestruturaes do
capital social.
No exerccio dos direitos de retirada da sociedade por minoritrios, com justo
valor para suas aes.
Outras partes
interessadas
Explicitao, pelos Conselhos de Administrao, dos direitos assegurados aos
empregados e demais partes com interesse na corporao.
Emisso de relatrios sociais e ambientais.
Definio de cdigo de tica corporativa, fundamentando padres para o
sistema de relaes internas e externas.
Qualidade e
integridade
dos relatrios
financeiros e
de outras
informaes
Relatrio pblico anual sobre o desempenho da companhia.
Padres dos demonstrativos financeiros coincidentes com os do International
Financial Reporting Standards.
Anlise por auditores externos independentes, segundo padres internacionais.
Transparncia em informaes sobre o posicionamento da companhia em
rankings de crdito e classificaes de risco.

Participaes
e controle
acionrio
Divulgao da estrutura acionria, indicando detentores da propriedade do
controle. Objetivos: 1. identificao de conflitos de interesse, envolvendo
controladores, conselheiros e gerentes; 2. operaes com partes relacionadas; 3.
uso de informaes privilegiadas.
Comunicao de acordos de acionistas, indicando: 1. exerccio dos direitos de
voto; 2. opes de venda e compra de aes; 3. direitos de preferncia; 4.
poderes para a nomeao de gestores.
Abertura das operaes com aes da empresa por acionistas controladores,
conselheiros e gestores.
Prticas de
governana
corporativa
Contedos das prticas adotadas.
Integridade, capacitao, motivao e independncia dos conselheiros.
Processos regimentais: conselhos efetivamente guardies e instituio de
comits eficazes.
rgos
reguladores
Remoo de sobreposies e inconsistncias legais.
Proposio e implementao de normas rigorosas. Em contrapartida:
enforcement
5
eficaz.
Ampliao dos poderes de superviso das normas de boa governana
corporativa.
Emprego eficaz de arbitragem privada.
Quadro 3 Recomendaes da OCDE para melhores prticas de governana corporativa nos
pases latino-americanos.
Fonte: Adaptado de Rossetti e Andrade (2006, p. 378)
_____________
3
ADRs (American Depositary Receipts).
4
No extenso aos minoritrios ou s classes de aes sem direito a voto dos preos pagos por
novos controladores (ANDRADE e ROSSETTI, 2006, p.210).
5
As garantias legais que os acionistas tero para exercer efetivamente seus direitos, sob a proteo
da lei (ANDRADE e ROSSETTI, 2006, p.213).
40
4.6 Os 5 Ps da Governana Corporativa
As dimenses da governana corporativa podem ser sintetizadas, de
acordo com Andrade e Rossetti (2006, p.143-145) em 5Ps, seja explcita ou
implicitamente:
Princpios : Derivam da tica que deve prevalecer nos negcios: 1.
fairness (senso de justia e eqidade no tratamento dos acionistas) ;
2. disclosure (transparncia nas informaes) ; 3. accountability
(prestao responsvel de contas) ;
Propsitos : O propsito primeiro da governana contribuir para
o mximo retorno total de longo prazo dos shareholders
(proprietrios e investidores);
Poder Procede dos proprietrios sob as formas como so
articuladas as negociaes e so estabelecidas as relaes entre os
rgos de governana;
Processos Esto ligados constituio e a operao dos rgos
de governana (conselhos de administrao, sistema de auditoria e
direo executiva), no qual so estabelecidas relaes funcionais
direcionadas aos processos de formulao, homologao e
acompanhamento das estratgias corporativas,das polticas
operacionais e dos resultados obtidos;
Prticas Focadas na gesto dos conflitos de agncia e
minimizao de seus custos, a fim de oferecer condies essenciais
para a longevidade das empresas.

41
4.7 Princpios ticos: Exemplos de Sucesso e Fracasso
Nash (1993) aborda alguns casos em que executivos se utilizaram
ou no, de princpios ticos para nortear suas decises, tais casos sero descritos a
seguir.
Um exemplo clssico de liderana moral nos negcios diz respeito
crise do Tylenol, em 1982, quando os executivos da Jhonson & Jhonson (J&J)
receberam a notcia de que diversos envenenamentos haviam ocorrido depois que
as vtimas haviam tomado Tylenol em cpsulas. Foram realizados testes que
indicaram que uma pequena dose de cianureto havia sido adicionada s cpsulas.
No se sabia ao certo qual a fonte de envenenamento. O fato que a J&J recolheu
todos os produtos Tylenol, que na poca representava U$$ 100 milhes anuais na
sua receita. Mais tarde, o Tylenol foi reintroduzido no mercado, e a J&J angariou um
elevado reconhecimento do pblico pelo recolhimento do produto, e tambm abriu
uma linha direta para substituio grtis dos produtos a todos que alegassem ter
destrudo o remdio. Em 18 meses, o Tylenol retomou toda a participao no
mercado (NASH, 1993, p.36-38).
A J&J ainda foi alvo de outro escndalo, dessa vez referente a
comercializao de leo para beb.
Na poca, o leo para beb da J&J era um produto de sucesso
como bronzeador. Ainda havia pouca conscincia do pblico sobre os efeitos
prejudiciais do sol para a pele. Carl Spalding, gerente de produto do leo para beb,
foi questionado sobre o fato de que a suspeita era verdade. Spalding ento decidiu
recomendar ao comit executivo que a J&J relaxasse a posio desse produto.
Imediatamente as vendas caram de US$ 10 milhes anuais para US$ 5 milhes.
Para a J&J, a comercializao do leo para beb como produto bronzeador era
42
antitica. Mas, aps extensas pesquisas, a J&J chegou a uma nova posio para o
produto: removedor de maquilagem, que inclusive teve sua campanha mais lucrativa
que a da loo bronzeadora (NASH, 1993, p.77-78).
Outro caso de sucesso da tomada tica da deciso foi o da
multinacional Lex Service PLC, que atua na distribuio, leasing e manuteno de
produtos automotivos e na distribuio de componentes eletrnicos. O caso que o
servio oferecido nas oficinas da Lex estava sendo alvo de insatisfao e
reclamaes de clientes, que constantemente voltavam para reclamar que os
mecnicos diziam ter resolvido os problemas, quando no tinham. O ento
presidente, Trevor Chinn, resolveu alterar toda a estrutura do sistema de servios,
colocando mecnicos e clientes em contato direto, ou seja, um pedido no era mais
preenchido por um balconista para ser processado por um supervisor de servios.
Com isso, as taxas de satisfao dos clientes subiram verticalmente e o tempo de
concerto melhorou drasticamente. Agora, os mecnicos no apenas tinham
melhores condies de diagnosticar o problema, como tambm pareciam estar mais
interessados em fazer o trabalho bem feito, afinal qualquer erro poderia pr em risco
a vida de muitas pessoas (NASH, 1993, p.79-81).
H ainda o caso da General Mills, que promoveu o recolhimento
imediato de um dos seus brinquedos que causara vrias mortes por asfixia. A
empresa fez isso apesar das provas irrefutveis de que o brinquedo fora usado de
maneira errada. Essa deciso ocorreu numa poca particularmente prejudicial, no
auge das compras de Natal. Mas, conforme relata Nash (1993), a General Mills no
perdeu tempo com anlise de custo-benefcio para saber qual seria a melhor para o
resultado financeiro.
Mas o mundo dos negcios no feito s de boas decises
43
enraizadas num slido sistema de valores e princpios, alis, tais eventos so a
minoria neste cenrio. No ambiente corporativo, j lugar comum nos depararmos
com atitudes equivocadas, antiticas e imorais, ainda citando Nash (1993):
Alguns dos indivduos mais admirados de Wall Street comercializaram
informaes internas, prejudicando as contas de seus clientes, executivos
que presumivelmente eram bons pais de famlia falsificaram
sistematicamente relatrios de acidentes em diversas usinas nucleares em
toda a Amrica;[] (NASH, 1993, p.28).

Um caso escandaloso foi o que envolveu a empresa processadora
de alimentos Beech-Nut, cujos executivos no apenas deixaram de investigar
indicaes claras de que seu suco de ma concentrado era 100% qumico, como
mais tarde expediram para Porto Rico caixas do coquetel qumico, a fim de fugir do
controle da FDA (Food & Drug Administration) e vender o produto apesar de tudo
(NASH, 1993, p.28-29).
Outro exemplo de atitude equivocada foi a adotada por Alfred Sloan,
gerente da General Motors, que ante uma inovao tecnolgica chamada de vidro
de segurana (j adotada pela Ford), simplesmente descartou a descoberta de
imediato. Para ele: Acidentes ou no, minha preocupao nesse problema uma
questo de lucros ou perdas. Algum sempre est tentando aumentar o custo do
produto (NASH, 1993, p.51). Ele no cogitou a idia de que os vidros de segurana
poderiam reduzir grandemente o risco de ferimentos desfiguradores em acidentes de
automveis. O medo de perder receita no o fez pensar no bem-estar do
consumidor.

44
5 GOVERNANA EM TI
A utilizao em larga escala da tecnologia de informao, bem como
a complexidade trazida pela inovao tecnolgica e as mudanas no ambiente
interno e externo das organizaes representam um grande desafio para a
administrao de TI (ALBERTIN e ALBERTIN, 2005).
A administrao de TI deve ser decorrente do modelo de
governana de TI, uma vez que ela depende das definies sobre as suas decises
e responsabilidades pelas aes referentes ao uso de TI (ALBERTIN e ALBERTIN,
2005, p.50).

5.1 Governana de Tecnologia da Informao
A governana de TI est ligada autoridade e responsabilidade
pelas decises relativas ao uso de TI e sua administrao (ALBERTIN e ALBERTIN,
2005).
Ainda citando Albertin e Albertin (2006), no contexto organizacional
as informaes sobre as atividades de TI so requeridas pela empresa a fim de
atender os objetivos de negcio. Para se obter o sucesso preciso garantir a
interdependncia entre o planejamento estratgico empresarial e as atividades de
TI. A partir da anlise dos resultados de TI, a organizao deve ser capaz de
verificar o retorno de seus investimentos e tomadas de deciso de novas
oportunidades de negcio e estratgias de mudana.
indispensvel a participao da alta gerncia em todo o processo,
a fim de garantir estes resultados, inclusive percebendo os indicadores necessrios
para estas avaliaes (ALBERTIN e ALBERTIN, 2005).
45
Ross e Weill (2003 apud ALBERTIN e ALBERTIN, 2005, p.50-51)
afirmaram que tais decises no devem ser tomadas pelos executivos de TI, mas
sim pelos executivos de negcio.
Segundo Albertin e Albertin (2005), as decises sobre TI podem ser
divididas em estratgicas e de execuo:
Estratgicas (Quanto investir e gastar em TI? A que processos de
negcio aplicar a verba de TI? Quais funes de TI tornar comuns a
toda a empresa?)
Execuo (Quo bons devem realmente ser os servios de TI?
Quais riscos sero aceitos segurana e privacidade? Quem
culpar caso uma iniciativa de TI fracasse?)
muito importante, no s a participao da alta gerncia na
administrao de TI, mas tambm das gerncias das areas de negcio (apoiados
nos desafios e oportunidades pela TI), da gerncia mdia (que recebe suporte
operacional e informacional desta tecnologia) e dos usurios finais (que conhecem e
executam os processos organizacionais). Todos estes so clientes de TI
(BYSINGER, 1996 apud ALBERTIN e ALBERTIN, 2005, p.51).

5.2 Modelos de Administrao de Tecnologia de Informao
A implementao da governana de TI corresponde aos modelos de
administrao de TI. Dentre os principais modelos de administrao de TI analisados
pelas empresas esto o COBIT (Control Objectives for Information and Related
Technology) e o ITIL (Information Technology Infrastructure Library) (ALBERTIN e
ALBERTIN, 2005).
De acordo com Barton (2003 apud ALBERTIN e ALBERTIN, 2005,
46
p.53), os modelos de administrao de TI se completam, j que cada um deles
possui um enfoque especfico e atende a alguns dos aspectos da funo de TI,
conforme pode ser visto na Figura 4.

5.2.1 COBIT
O COBIT (Control Objectives for Information and Related
Technology) apresenta um nvel considervel de utilizao pelas organizaes, at
mesmo para avaliao e certificao nacional e intenacional. O COBIT o modelo
de administrao do IT Governance Institute, que define a Governana de TI como
uma [...] estrutura de relacionamentos e processos para dirigir e controlar a
empresa para atingir suas metas, agregando valor enquanto considera riscos contra
Figura 4 Administrao global e funo de TI.
Fonte: Adaptado de Albertin e Albertin (2005, p.54).
47
investimentos de TI e seus processos (ALBERTIN e ALBERTIN, 2005, p.54).
Os objetivos de controle de TI so definidos como parmetros de um
resultado desejado ou propsito a ser alcanado pela implementao de
procedimentos de controle em uma atividade de TI em particular. O
controle definido como polticas, procedimentos, prticas e estruturas
organizacionais para garantir que os objetivos do negcio sero atingidos e
que eventos no desejveis sero prevenidos ou detectados e corrigidos
(COBIT, 2000 apud ALBERTIN e ALBERTIN, 2005, p.55).

O COBIT composto por quatro processos bsicos de
administrao: planejamento e organizao, aquisio e implementao, entrega e
suporte, e controle. Neste ciclo, a informao dos objetivos e estrargias do negcio,
bem como os recursos necessrios para a realizao destas atividades, compem
os elementos de entrada, conforme mostra a Figura 5 (ALBERTIN e ALBERTIN,
2005).

O Quadro 4, apresenta os processos de administrao do modelo de
Figura 5 Governana de Tecnologia de Informao (COBIT).
48
governana de TI, COBIT, e suas atividades:
Processos Atividades

Planejamento e organizao
.Definir um plano estratgico de TI
.Definir a arquitetura de informao
.Determinar a direo tecnolgica
.Definir a organizao e relacionamentos de TI
.Gerenciar o investimento de TI
.Comunicar os objetivos e direo gerenciais
.Gerenciar recursos humanos
.Garantir aderncia com requisitos externos
.Gerenciar riscos
.Gerenciar projetos
.Gerenciar qualidade
Aquisio e implementao .Identificar solues automticas
.Adquirir e manter aplicaes
.Adquirir e manter infra-estrutura de TI
.Desenvolver e manter procedimentos
.Implementar e aprovar sistemas
.Gerenciar mudanas
Entrega e suporte .Definir e gerenciar nveis de servi;co
.Gerenciar servios terceirizados
.Gerenciar desempenho e capacidade
.Garantir continuidade de servio
.Garantir segurana de sistemas
.Identificar e alocar custos
.Educar e treinar usurios
.Prover servio a clientes
.Gerenciar a configurao
.Gerenciar problemas e incidentes
.Gerenciar dados
.Gerenciar funcionalidades
.Gerenciar operaes
Controle .Monitorar os processos
.Avaliar a adequao de controle interno
.Obter garantia independente
.Utilizar auditoria independente
Quadro 4 Processos bsicos de administrao do COBIT.
Fonte: Adaptado de Albertin e Albertin (2005, p.56-57).
49

5.2.2 ITIL
O modelo ITIL (Information Technology Infrastructure Library)
proporciona uma estrutura de melhores prticas de diretrizes para a gesto de
servios de TI, uma vez que um grande desafio para os executivos de TI ter que
administrar as reas de negcio e trabalhar juntamente com elas, a fim de entregar
servios de TI com alta qualidade (ALBERTIN e ALBERTIN, 2005).
Ainda citando Albertin e Albertin (2005), o melhor gerenciamento de
servios de TI est atrelado reduo global dos custos de TI e o aumento da
freqncia, complexidade e volume das mudanas requeridas pelas reas de
negcio, o uso eficiente e efetivo dos 4 Ps (pessoas, processos, produtos e
parceiros) constitui a base para uma boa administrao.
O ITIL possui sua estrutura principal formada por sete mdulos:
entrega de servio, suporte de servio, gerenciamento de infra-estrutura de
tecnologia de informao e comunicao, planejamento para implementar o
gerenciamento de servio, gerenciamento de aplicao, perspectiva de negcio e
gerenciamento de segurana, ver Figura 6.

Figura 6 Modelo ITIL.
Fonte: Adaptado de Albertin e Albertin (2005, p.58)
50
Os mdulos do ITIL so definidos por Albertin e Albertin conforme
mostra o Quadro 5.
Mdulo Definio
Entrega de servios Diz respeito aos processos requeridos para o planejamento e entrega
de servios de TI com qualidade, considerando os processos de longo
prazo.
Suporte de Servio Descreve os processos pertinentes s atividades rotineiras de suporte
e manuteno relacionados com o oferecimento de servios de TI.
Gerenciamento de Infra-
estrutura de Tecnologia
de Informao e
Comunicao
Engloba todos os aspectos do gerenciamento de infra-estrutura de TI e
comunicao a partir da identificao de requerimentos de negcio.
Gerenciamento para
Implementar o
Gerenciamento de
Servio
Trata os aspectos e tarefas envolvidas com planejamento,
implementao e melhoria de processos de gerenciamento de servios
na empresa.
Gerenciamento de
Aplicao
Descreve como gerenciar aplicaes a partir de necessidades iniciais
de negcio, abrangendo todo o ciclo de vida das aplicaes de TI.
Perspectiva de Negcio Fornece subsdio e diretrizes para ajudar o pessoal de TI a entender
como eles podem colaborar com os objetivos de negcio e como seus
papis e servios podem ser melhor alinhados e explorados para
maximizar esta contribuio.
Gerenciamento de
Segurana
Determina os processos para planejar e gerenciar um nvel definido de
segurana para servios de TI e de informao.
Quadro 5 Mdulos do ITIL e suas definies.

5.3 Segurana da Informao
A Segurana da Informao definida pela ISO/IEC 17799:2000
6

como: [...] a proteo contra um grande nmero de ameaas s informaes, de
forma a assegurar a continuidade do negcio, minimizando danos comerciais e
maximizando o retorno de investimentos e oportunidades (CASANAS e MACHADO,
2001).
Segundo Casanas e Machado (2001), a segurana da informao
caracterizada pela preservao dos seguintes atributos bsicos:
_____________
6
Norma Internacional que fornece recomendaes para gesto da segurana da informao
destinada aos responsveis pela introduo, impelementao ou manuteno da segurana em suas
organizaes (ISO, 2000 apud BERNARDES e MOREIRA, [2005?]).
51
Confidencialidade segurana de que a informao pode ser
acessada apenas por quem tem autorizao;
Integridade certeza da preciso e do completismo da
informao;
Disponibilidade garantia de que os usurios autorizados tenham
acesso a informao e aos recursos associados, quando necessrio
(CASANAS e MACHADO, 2001).

5.3.1 As Normas da Famlia ISO 27000
A ISO (The International Organization for Standardization),
Instituio internacional com sede na Sua, responsvel pelo estabelecimento de
padres internacionais de certificao em diversas reas, instituiu a famlia ISO
27000 que trata dos requisitos para um Sistema de Gesto da Seguranaa da
Informao (SGSI) (MARTINS, [2007?]).
ISO 27000 - diz respeito ao vocabulrio e s definies que so
utilizadas pelo restante das normas (MARTINS, [2007?]);
ISO 27001 tem como objetivo proporcionar um modelo para a
criao, aplicao, funcionamento, acompanhamento, reviso e
melhoria do SGSI (ISO 27000, 2008);
ISO 27002 um cdigo de prticas para segurana da
informao.Define as orientaes e princpios gerais para a abertura,
execuo, manuteno e melhoria da gesto da segurana da
informao dentro de uma organizao (ISO 27000, 2008);
ISO 27003 tem como objetivo prestar ajuda e orientao na
implementao de um SGSI, concentrando-se no mtodo PDCA
52
(Plan-Do-Check-Act), no que diz respeito criao, implementao,
reviso e melhoria do ISMS (ISO 27000, 2008);
ISO 27004 tem como objetivo definir mtricas e meios de
medio para avaliar a eficcia de um SGSI, tambm contando com
o apoio do ciclo PDCA (MARTINS, [2007?]; ISO 27000, 2008);
ISO 27005 define linhas de orientao para a gesto do risco da
segurana da informao. aplicvel a todos os tipos de
organizao (MARTINS, [2007?]);
ISO 27006 um guia que apresenta orientaes para o
processo de credenciamento das organizaes que oferecem
certificao e registro no que diz respeito a um SGSI (MARTINS,
[2007?]; ISO 27000, 2008).

53
6 ESTUDO DE CASO
Este estudo de caso abordar a questo da conduta e conflito de
interesses, onde se adotou como parmetro de melhor prtica o Cdigo das
Melhores Prticas de Governana Corporativa do Instituto Brasileiro de Governana
Corporativa (IBGC), tendo em vista analisar os Cdigos de tica/Conduta das
empresas: Citrix, Itautec, Microsoft, Symantec e Nokia.

6.1 Assuntos que devem ser contemplados pelo Cdigo de tica/Conduta
De acordo com o Cdigo das Melhores Prticas de Governana
Corporativa do IBGC, o Cdigo de tica/Conduta de uma empresa deve contemplar
principalmente os seguintes tpicos:
Cumprimento das leis e pagamentos de tributos faz meno
prtica da Lei em vigncia bem como os pagamentos tributrios;
Pagamento ou recebimentos questionveis denota o
procedimento indicado pela empresa no que diz respeito a
pagamentos e recebimentos ilcitos em relao a representantes
governamentais, entidades, etc.;
Conflitos de interesses quando algum no independente em
relao matria em discusso e pode influenciar ou tomar
decises motivadas por interesses distintos daqueles da sociedade
(IBGC, 2007, p.45).
Informaes privilegiadas alude a poltica de tratamento de
informao privilegiada pela empresa em relao aos seus
54
concorrentes, acionistas, investidores, etc.;
Recebimento de presentes informa sobre a posio da empresa
em relao ao recebimento de prendas (presentes) por parte de
seus funcionrios;
Discriminao no ambiente de trabalho trata, sob o ponto de
vista da empresa, a diversidade que possa existir dentro do
ambiente corporativo, por exemplo, em relao a etnia, sexo,
religio, idade, classe social, orientao sexual, deficincia fsica,
nacionalidade, etc.;
Doaes define a poltica de doaes da empresa. Caso exista
tal poltica, o cdigo deve especificar a quem se destina a doao,
por exemplo, muitas empresas fornecem suporte financeiro a
partidos polticos ou entidades;
Meio ambiente designa as relaes que a empresa tem com o
meio ambiente, abordando tambm suas atividades ambientais ou
poltica ambiental;
Assdio moral ou sexual define a posio da empresa em
relao a situaes que impliquem violao da dignidade (assdio
moral) e coero de carter sexual praticada por pessoa de
hierarquia superior em relao ao subordinado (assdio sexual);
Segurana no trabalho revela a preocupao da empresa em
relao s condies de trabalho dos seus funcionrios. Deve
demonstrar se a empresa est em conformidade com as leis de
segurana e com os reulamentos e prticas de sade adequados;
Atividades polticas informa sobre a posio da empresa em
55
relao a questes polticas tal como contribuies a partidos
polticos, participao no processo poltico e etc.;
Relaes com a comunidade expressa o compromisso assumido
pela empresa em relao a aes dirigidas ao bem-estar social da
comunidade onde est presente;
Uso de lcool e drogas diz respeito a como a empresa trata a
questo do uso de lcool e drogas por parte de seus funcionrios,
devendo expor sua posio em relao ao comportamento dos
mesmos a este respeito;
Direito privacidade informa se h uma poltica de privacidade
por parte da empresa em relao a informaes de clientes,
fornecedores, funcionrios, acionistas, etc.;
Nepotismo demonstra a posio da empresa no tange a
contratao de familiares, parentes e ex-parentes ou pessoas
relacionadas;
Explorao do trabalho adulto ou infantil define a postura da
empresa pertinente a contratao de mo-de-obra infantil ou
trabalho exercido sob regime de escravido;
Poltica de negociao das aes da empresa estabelece
diretrizes/normas para os interessados em investir nas aes da
empresa;
Processos judiciais e arbitragem trata dos procedimentos
adotados pela empresa em relao a processos judiciais,
investigaes que envolvam a empresa;
Mtuos entre partes relacionadas Esse tpico deve abordar a
56
questo de contratos de mtuo entre a companhia e partes
relacionadas, a fim de demonstrar se as transaes entre partes
relacionadas esto refletidas nas demonstraes financeiras, feitas
por escrito e em condies de mercado (CVM, 2002);
Preveno e tratamento de fraudes alude a poltica adotada pela
empresa em relao a aes de preveno, bem como a abordagem
de estelionatos, trapaas e afins.

6.2 Citrix
A Citrix uma empresa norte-americana fundada em 1989,

direcionada ao mercado de software e especializada em servios virtuais e software
de acesso remoto para aplicaes na rede e na Internet. Em 2008, a Citrix foi
considerada a 26 maior companhia de software do mundo, sua receita anual no
mesmo ano foi de US$ 1,6 bilhes.
A Citrix, no seu cdigo de tica/conduta, acredita que o ingrediente
fundamental para o sucesso do negcio a conduta de seus funcionrios baseada
na honestidade e integridade. Para ela, a conduta tica um valor essencial e isso
refletido na admirao e respeito que seus clientes tm, pois seus funcionrios
possuem altos padres de conduta nas relaes de negcio.

6.3 Itautec
A Itautec faz parte do Grupo Itasa, que originalmente brasileiro,

composto pelas empresas Ita Unibanco, Itautec (Tecnologia da Informao),
Duratex (papel e celulose), Elekeiroz (indstria qumica) alm de outros
57
empreendimentos. No pas, o segundo maior grupo privado.
A Itautec, de acordo com seu cdigo de tica/conduta, tem como
princpios gerais a tica, a legalidade, o respeito ao ser humano, o repdio a
qualquer forma de discriminao, o estmulo ao desenvolvimento pessoal e
profissional e a responsabilidade social, ambiental e cultural.

6.4 Microsoft

A Microsoft uma empresa norte-americana de software presente
em cerca de 103 pases. Foi fundada em 1975 por Bill Gates e Paul Allen, hoje
uma das empresas de tecnologia que mais investe em pesquisa e desenvolvimento
no mundo.
Segundo seu cdigo de tica/conduta, a Microsoft acredita no
empenho para com as prticas de negcio ticas e a conformidade com os
regulamentos. Tem como valores: a integridade e honestidade, o respeito,
capacidade de crtica e autocrtica bem como de assumir responsabilidades, de
aceitar grandes desafios e empenhar-se pelos clientes, parceiros e tecnologia.

6.5 Symantec
A Symantec, empresa norte-americana fundada em 1982, atua na

rea de segurana da Internet e redes para usurios domsticos e empresas, possui
solues baseadas em software e aplicativos. Ela tem como meta ajudar
consumidores e empresas a proteger e gerenciar todas as suas informaes, por
meio de softwares e servios que protegem contra o maior nmero de riscos, em
mais lugares, de modo mais completo e eficiente, permitindo o uso e o
58
armazenamento confiveis de informaes onde quer que seja.
A Symantec acredita em quatro valores: inovao, ao,
direcionamento e confiabilidade para o cliente. Alm disso, acredita que suas
atividades devem refletir padres de honestidade, lealdade, interesse pelo outro e
confiana. Nas suas relaes empenha-se por ser aberta, honesta e respeitosa.

6.6 Nokia

A Nokia uma empresa de telecomunicaes finlandesa, lder
mundial em aparelhos de telefonia mvel. A Nokia Corporation foi fundada em 1967,
e zela pela conformidade de seus interesses com os mais elevados padres de
conduta tica e com a legislao aplicvel. A Nokia conecta pessoas entre si e as
informaes que lhes so importantes, por meio de produtos como celulares,
dispositivos e solues para o uso de imagens, jogos, mdia e negcios, alm disso,
fornece equipamentos, solues e servios para corporaes e operadoras de rede.
A Nokia tem como objetivo estar entre os melhores do mundo em
termos de responsabilidade empresarial, para tanto, possui um forte compromisso
com leis antimonoplio (antitrust) e promoo de concorrncia justa, zelando por
praticar a boa cidadania empresarial onde quer que atue.

6.7 Resultado da comparao dos Cdigos de tica/Conduta

O Quadro 6 demonstra o resultado da comparao dos Cdigos de
tica/Conduta das empresas selecionadas em relao ao Cdigo de Melhores
Prticas de Governana corporativa do IBGC, o X representa a presena do tpico
59
correspondente no cdigo analisado.
IBGC Citrix Itautec Microsoft Symantec Nokia
Cumprimento das
leis e pgto de tributos
X X X X X
Pgto ou
recebimentos
questionveis

X

X

X

X

X
Conflito de
interesses
X X X X X
Informaes
privilegiadas
X X X X -
Recebimento de
presentes
X X X X X
Discriminao no
ambiente de trabalho
X X X X X
Doaes
- X - X X
Meio ambiente
- X X X X
Assdio moral ou
sexual
X X - X -
Segurana no
trabalho
- X X X X
Atividades polticas
- X X X -
Relaes com a
comunidade
- X X - -
Uso de lcool e
drogas
X X - - -
Direito privacidade
- - - X X
Nepotismo
- X - X -
Explorao do
trabalho adulto ou
infantil
- X - X X
Poltica de
negociao das
aes da empresa
X X - - -
Processos judiciais e
arbitragem
- - - X -
Mtuos entre partes
relacionadas
X X X - -
Preveno e
tratamento de
fraudes
- - - - -
Quadro 6 Comparao dos Cdigos de tica/Conduta.
60
Os Cdigos de tica/Conduta das empresas foram classificados em
trs nveis: Baixo, Mdio e Alto, segundo o nmero de tpicos (padro IBGC)
abordados pelo cdigo. A Tabela 1 apresenta o resultado da comparao dos
cdigos.
Nvel Baixo: contempla de 0 (zero) a 6 tpicos;
Nvel Mdio: contempla de 7 a 14 tpicos;
Nvel Alto: contempla de 15 a 20 tpicos.
Tabela 1 Resultado da comparao dos Cdigos de tica/Conduta.
Empresa Pontuao Classificao

Citrix
Grupo Itasa
Microsoft
Symantec
Nokia
10
17
11
15
10
Nvel Mdio
Nvel Alto
Nvel Mdio
Nvel Alto
Nvel Mdio

Algumas consideraes sobre os Cdigos:
Citrix A Citrix no obteve um resultado to expressivo assim,
ficando apenas na mdia da classificao geral. Seu cdigo deixou a
desejar em relao a assuntos importantes como: segurana no
trabalho, nepotismo, meio ambiente, explorao do trabalho adulto
ou infantil e o direito privacidade;
Itautec O cdigo da Itautec conseguiu um bom desempenho,
alcanando o nvel alto na classificao. Abordando dezessete dos
vinte tpicos propostos pelo IBGC, a Itautec ilustra bem o processo
de evoluo por qual est passando a Governana Corporativa no
61
Brasil. H apenas uma ressalva a fazer, o cdigo de tica/conduta
do Itasa permite que sejam feitas denncias annimas. Ora, h de
se concordar que para tal permisso deve-se ter uma boa poltica de
apurao de denncias, uma vez que qualquer um pode estar sujeito
a calnias e difamaes por parte de outrem, por motivos de
rivalidade, vingana e etc;
Microsoft A Microsoft por ser uma empresa que est presente
em diversos pases com diferentes culturas e padres legislativos,
poderia ter apresentado um desempenho melhor em relao ao seu
cdigo de tica/conduta. Ficou apenas na mdia da classificao,
deixando de tratar temas de fundamental importncia,
principalmente no tocante ao comportamento e direito dos
funcionrios como: uso de lcool e drogas, nepotismo, explorao
do trabalho adulto ou infantil, direito privacidade e assdio moral
ou sexual. Vale ressaltar que a Microsoft tambm apia as
denncias feitas de forma annima;
Symantec O cdigo de tica/conduta da Symantec obteve uma
boa classificao ficando no nvel alto. No geral, pode ser
considerado um cdigo bem elaborado, abordando informaes
tidas como de primeira ordem, com exceo daquela pertinente ao
uso de lcool e drogas (que no foi mencionada);
Nokia - A Nokia tambm no obteve o melhor desempenho,
conseguindo ficar na mdia somente. Seu cdigo no tratou de
questes fundamentais para a vivncia corporativa, por exemplo,
assdio moral ou sexual, o tratamento de informaes privilegiadas,
62
uso de lcool e drogas, nepotismo, poltica de negociao das aes
da empresa, etc.
Um ponto interessante que nenhum dos cdigos de tica/conduta
das empresas selecionadas abordou o tpico preveno e tratamento de fraudes.
Partindo do princpio de que com um Cdigo de tica/Conduta eficaz possvel aliar
as boas prticas corporativas aos interesses da empresa, por que ento no se tem
uma poltica concreta que objetive diminuir o risco que a empresa tem de ser vtima
de estelionato, por exemplo?

6.8 Anlise dos Cdigos de tica/Conduta sob a ptica dos Modelos de
Governana Corporativa

Tendo em vista a anlise dos Cdigos de tica/Conduta das
empresas em questo, pde-se notar que, no geral, as empresas ligadas a TI ainda
precisam se adequar bem como estar atentas a questes de suma importncia para
o exerccio efetivo das melhores prticas de Governana Corporativa.
O modelo de Governana Corporativa anglo-saxo, o qual se
inserem os cdigos de tica/conduta das empresas Citrix, Symantec e Microsoft,
possui cdigos pioneiros de boas prticas baseados em relatrios de comisses
constitudas para revises normativas e emitidos por instituies do mercado de
capitais. Porm, o modelo ainda pouco abrangente, e prevalecem as orientaes
dadas pelos proprietrios e investidores (ANDRADE e ROSSETTI, 2006, p.338). O
que se pode perceber que, ainda h carncia da abordagem dos pontos referentes
postura e direitos dos funcionrios na empresa. D para notar a forte presena dos
interesses dos shareholders. O modelo da empresa Nokia oriundo de sua matriz
63
na Finlndia.
O modelo latino-americano, aqui representado pelo cdigo de
tica/conduta da Itautec, ainda se encontra na fase embrionria, porm evolui
rapidamente. A transparncia, a integridade e a qualidade das informaes so
algumas das boas prticas introduzidas no modelo, sem contar tambm na criao
de institutos para o desenvolvimento da Governana Corporativa, como por exemplo
o IBGC, no Brasil (ANDRADE e ROSSETTI, 2006, p.372).
Levando em considerao as recomendaes da OCDE para o
modelo latino-americano, fica evidente que as empresas brasileiras ainda devem se
adequar principalmente no que diz respeito ao combate a corrupo, favorecimentos
e inconsistncias legais. Conforme observado na anlise dos cdigos a ausncia
dos tpicos Processos judiciais e arbitragem e Preveno e tratamento de fraudes
no cdigo de tica/conduta da Itautec, ilustra essa realidade do modelo de
governana latino-americano.

64
7 CONSIDERAES FINAIS
O ambiente corporativo est em constante mudana, e
principalmente hoje, as empresas se esforam por adotar os princpios da boa
governana. Num cenrio to competitivo e cada vez mais exigente em relao ao
cumprimento de valores, princpios e normas, e onde a tecnologia tende a ganhar
cada vez mais espao, as organizaes esto buscando a prtica da Governana
Corporativa a fim de obter integridade tica, transparncia, senso de justia e rigor
na prestao de contas, uma vez que tais fatores se mostram relevantes para obter
competitividade e alcanar o sucesso na organizao.
Justamente, pensando por este lado, que as empresas de TI esto
aderindo ao modelo de Governana de TI, a fim de auxiliar nas decises relativas ao
seu uso e sua administrao. Nesse contexto, que se inserem os modelos de
administrao de TI, estando entre os principais: o ITIL, que prope uma estrutura
em relao s melhores prticas de diretrizes para o gerenciamento de servios de
TI em relao ao profissional da rea, e o COBIT, que uma estrutura que fornece
informaes detalhadas para a gesto de processos de acordo com os objetivos de
negcio.
Ainda, falando sobre Governana Corporativa, vale ressaltar que,
uma das dimenses da GC diz respeito aos princpios ticos que devem predominar
nos negcios. Para tanto, que foram criados os Cdigos de tica/Conduta
Empresarial com o objetivo de explicitar as idias e a identidade poltica e social da
empresa, definindo, tambm, os procedimentos necessrios para se alcanar os
objetivos, agindo de acordo com os preceitos universais da tica.
Os Cdigos de tica/Conduta das empresas selecionadas para o
estudo de caso apresentaram um nvel de conformidade razovel na comparao
65
com o Cdigo das Melhores Prticas de Governana Corporativa do IBGC. Tal
resultado demonstra que h sim, uma evoluo no que tange s prticas da GC por
parte das empresas de TI, sejam elas, nacionais ou multinacionais, mas que ainda
h muito o que se fazer para que as mesmas adequem seus cdigos de modo a
contemplar todas as reas propostas pelo Cdigo do IBGC. Em suma, pode-se
observar que atualmente, as organizaes esto percebendo que a tica aplicada ao
cenrio corporativo pode contribuir para o ganho de credibilidade dos funcionrios,
clientes e parceiros comerciais, agregando assim, valor ao seu negcio.

66
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<http://www.itautec.com.br/iFileExplorer/Arquivo/Empresa/Documentos/codigo_de_et
ica.pdf>

MARTINS, A. P. ISO 27001 - Segurana da Informao - Vital para a
competitividade da sua Organizao. [s.l.]:[2007?]. Disponvel em: <
http://cosi.centimfe.com/apresentacoes/DECSIS-ISO27001.pdf>

MELO, A. Melhores Prticas e Padres Internacionais para Gerenciamento de
Servios de TI: ISO 27001 Realidades e Benefcios da Certificao. [s.l.]:
[2006?] Disponvel em:
<http://www.bsibrasil.com.br/eventos/realizados/download/ISO_27001_Realidades_e
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Acesso em 01 de abril de 2009.

68
MICROSOFT. Cdigo de Conduta Empresarial da Microsoft. [s.l.]: 2003.
Disponvel em:
<http://www.microsoft.com/portugal/mscorp/legal/buscond/default.mspx>
Acesso em 03 de maro de2009.

MURPHY, T. Achieving business value from technology: a pratical guide for
todays executive. New Jersey: Jhon Wiley, 2002.

NASH, L. L. tica nas empresas: boas intenes parte. Traduo: Ktia
Aparecida Roque. So Paulo: Makron Books, 1993.
NOKIA. Cdigo de Conduta Nokia. [s.l]:1997. Disponvel em:
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Acesso em 03 de maro de2009.

OCDE. OCDE principles of corporate governance. Paris: OCDE, 1999.

RODA, F. R.; FONSECA, R. S.; KROM, V. tica Empresarial: um compromisso
social que pode maximizar resultados. Iniciao Cientfica da Universidade do
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Knowledge. Disponvel em:< http://www.hbswk.edu>
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So Paulo: Atlas, 2007.

WEILL, Peter; ROSS, Jeanne W. Governana de TI Tecnologia da Informao:
como as empresas com melhor desempenho administram os direitos
decisrios de TI na busca por resultados superiores. So Paulo: M. Books, 2006.

69

ANEXO A

Apresentao do Cdigo tica/Conduta da Citrix
To all Citrites:
Citrix believes that a fundamental ingredient of business success is
that all personnel conduct themselves with basic honesty and integrity, whether it be
in their dealings with the company, employees, customers, business partners or
others. Ethical conduct is a core value and belief of Citrix. Our customers respect and
admire us for the high standards of conduct that characterize the dealings of our
employees in every business relationship. We are counting on you to maintain and
enhance that reputation.
This Code of Business Conduct provides the essential guidelines you
need in order to understand your responsibilities, including your obligation to comply
with the law and to advise Citrix management of anything that is not in compliance
with the law or these standards.
If we continue to follow and uphold our high standards of business
conduct, our customers will reward us with confidence. Keep up the good work.
Mark B. Templeton
CEO & President

70
ANEXO B

Apresentao do Cdigo de tica/Conduta da Itautec
Carta do Presidente
Estamos reformulando nosso Cdigo de tica e Conduta, de forma a
torn-lo compatvel com os princpios de sustentabilidade empresarial e reforarmos
a nossa atuao tica, transparente, legal no relacionamento com as partes
interessadas: Acionistas, Clientes, Fornecedores, Colegas de Trabalho, Poder
Pblico, Mdia, Meio-Ambiente e a Comunidade em geral.
Procuramos refletir todos os princpios ticos e padres de conduta
emanados pelo Dr. Olavo aos Conselhos, que fundamentaram o crescimento, a
competitividade e a criao de valor do Grupo Itasa.
Adicionalmente este Cdigo de tica e Conduta reflete nossa viso
de como devemos interagir com os diversos pblicos, baseando nossa conduta em
valores de integridade, do desenvolvimento pessoal e profissional, do respeito ao ser
humano, do trabalho em equipe, do respeito diversidade, e da responsabilidade
social, ambiental e cultural.
Queremos o engajamento de todos os diretores e colaboradores
para que compartilhem esses mesmos princpios e valores com a Comunidade e os
usem para transmitir confiana e credibilidade do Grupo, por meio de um
comportamento profissional exemplar.
Este Cdigo de tica e Conduta uma carta de princpios que
dever orientar as nossas prticas do dia-a-dia e a sustentabilidade dos nossos
negcios.
Contando com a colaborao de todos, Paulo Setbal (Presidente).
71
ANEXO C

Apresentao doCdigo de tica/Conduta da Microsoft
Carta de Steven A. Ballmer, CEO da Microsoft
Caros funcionrios
A Microsoft pretende ser mais do que apenas uma boa empresa
pretende ser uma excelente empresa. O que nos tornar excelentes o nosso
empenho para com a nossa misso de permitir que as pessoas e as empresas em
todo o mundo possam concretizar todo o seu potencial.
Concretizar a nossa misso no se limita apenas ao
desenvolvimento de tecnologias inovadoras, tem tambm a ver com quem ns
somos como empresa e como pessoas, como gerimos a nossa empresa
internamente e, com a nossa forma de pensar e trabalhar com os nossos clientes,
parceiros, governos, fornecedores e comunidades.
O ambiente empresarial global est em constante mutao e exige
cada vez mais de ns como empresa e como funcionrios. O mundo no espera
apenas que disponibilizemos os melhores produtos e servios, mas espera tambm
que a nossa conduta seja tica e responsvel.
Sabemos que no basta fazer as coisas bem; fundamental faz-las
da forma correcta. A forma como efectuamos o nosso trabalho to importante
como o trabalho em si. fundamental que a nossa conduta seja ntegra e em
conformidade com as leis e os regulamentos que regem as nossas actividades a
nvel global.
72
O Cdigo de Conduta Empresarial a continuidade dos valores da
Microsoft e reflecte o nosso empenho para com as prticas de negcio ticas e a
conformidade com os regulamentos. O Cdigo proporciona um resumo dos
princpios e das polticas que orientam as nossas actividades empresariais e
disponibiliza informao acerca do Programa de Conduta Empresarial e
Conformidade da Microsoft. Este Cdigo no substitui as nossas polticas
pormenorizadas - ele contm as declaraes dos nossos princpios em vrias reas
importantes.
Como funcionrio da Microsoft, responsvel por compreender e
agir de acordo com o Cdigo de Conduta Empresarial, regulamentos
governamentais aplicveis e com as polticas da Microsoft.
Temos planos de negcio ambiciosos e uma misso inspiradora
para nos guiar. Este Cdigo de Conduta Empresarial e o Programa de Conduta
Empresarial e Conformidade da Microsoft existe para lhe disponibilizar informao,
formao e recursos que o ajudaro a tomar decises de negcio melhores e
informadas e para que possa agir relativamente a estas com integridade.
Consequentemente, ajudamos a assegurar que a Microsoft seja sempre uma
excelente empresa com pessoas excelentes e excelentes valores.

Steven A. Ballmer
CEO

73
ANEXO D

Apresentao do Cdigo de tica/Conduta da Symantec
A Message from the CEO & Chairman
Dear Colleagues,
At Symantec, we have four core values that are the foundation upon
which we have built our company. These values are innovation, action, customer-
driven, and trust. These values need to be expressed every day in our relationships
with our customers and with each other.
To continue to meet this commitment to our customers, partners and
other stakeholders, we must ensure our actions always embody our core values, and
that we maintain the highest levels of ethical behavior:
Innovation. We anticipate customer needs and continuously
develop new ways to add value to our customer relationships.
Action. Our success as the industry leader flows from our ability to
move with decisiveness. We respond quickly and continue to develop effective,
proactive solutions.
Customer-driven. We make it easy for customers to do business
with us. We build Symantec around our customers, not our products.
Trust. We keep our commitments and are 100 percent accountable
for delivering what we promise.
Each of us, regardless of location or role, must build these values
into every action we take. Given the unique role we play in our customers' lives,
everyone must be committed to the highest degree of integrity and trustworthiness.
74
The Symantec Code of Conduct provides an overview of the
standards of behaviour that are expected of us globally, and offers guidance in
making personal and ethical decisions. It aligns our values with our business
practices and policies and provides a foundation for good governancewhich is also
a legal requirement.
This Code is the way we do business, and it is required reading for
everyone at Symantec.
It provides all of us with a clear set of expectations and
responsibilities, and highlights the need for each of us to act ethically, to build our
company on mutual trust and openness with each other, and to be forthright about
our promises, business behavior, and actions taken in the name of Symantec.
I am asking everyone at Symantec, from the Board of Directors and
the company officers, to the most recent new hire, to commit to these guidelines and
demonstrate our trustworthy character. Defining the rules and expectations ensures
that no matter how dynamic and challenging Symantec becomes, our actions and
decisions will fit with our shared values.
Thanks for your commitment,
John W. Thompson
CEO & Chairman of the Board

75
ANEXO E

Apresentao de Cdigo de tica/Conduta da Nokia
Revisto em 19 de Abril de 2005 (criado em 1997)
A Nokia sempre reconheceu que os respectivos interesses a longo
prazo e os interesses das entidades com participao na empresa dependem da
conformidade com os mais elevados padres de conduta tica e com a legislao
aplicvel. O Cdigo de Conduta foi aprovado pelo Conselho Executivo do Grupo
Nokia e apresentado e reiterado aos funcionrios da Nokia por meio de induo,
formao e comunicaes internas. Os Valores da Nokia esto incorporados neste
Cdigo, esperando-se de cada funcionrio da Nokia um comportamento que esteja
em perfeita harmonia com este Cdigo, sem excees. Diretrizes mais rgidas ou
instrues mais detalhadas podero ser necessrias em determinadas regies ou
pases, mas no devero entrar em conflito com este Cdigo. A Nokia rev
periodicamente este Cdigo e, quando demonstrarem-se necessrias alteraes ou
maiores aclaraes, compromete-se a realizar tais alteraes ao respectivo
contedo e implementao.

TCC 10

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CENTRO TECNOLGICO DA ZONA LESTE

FACULDADE DE TECNOLOGIA DA ZONA LESTE

LIMA, Cristiane Elisabeth de Oliveira. Governana na Tecnologia da Informao:

LIMA, Cristiane Elisabeth de Oliveira. Governance in the Information Technology:

4.6 Os 5Ps da Governana Corporativa ............................................................... 40

2.2 Evoluo Histrica da Tecnologia da Informao

A Citrix uma empresa norte-americana fundada em 1989,

A Itautec faz parte do Grupo Itasa, que originalmente brasileiro,

A Symantec, empresa norte-americana fundada em 1982, atua na

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