Entenda o que o conceito de lder coach: a melhor forma de transformar gerentes em lderes capazes de explorar com mais eficincia

a o potencial dos liderados. EU N !E".# Para a maioria das pessoas, essa frase no estaria associada imagem de um lder

experiente e respeitado. Mas para Jaqueline Weigel, coach executiva da Integra o !scola de "eg#cios, mais prudente seria desconfiar da ha$ilidade de lideran a de algu%m que &amais admite no sa$er o que sua equipe deve fa'er. () maior equvoco de um lder tradicional % achar que precisa ter todas as respostas. "o precisa e n$o %ai ter*, di' ela. !m ve' disso, Jaqueline defende e a&uda a promover um conceito que est+ ganhando cada ve' mais adeptos no mundo corporativo, o de lder coach. -egundo a especialista, trata.se de um lder que utili'a t%cnicas de coaching para desenvolver, mo$ili'ar e motivar a equipe, compartilhando decis/es com os liderados de forma que todos se sintam respons+veis pelos resultados alcan ados. (Por princpio, um coach no di' ao seu cliente 0o coachee1 o que deve ser feito2 ele a&uda o cliente a se entender melhor, fa'endo.o desco$rir por conta pr#pria, por meio de perguntas e reflex/es orientadas, qual o seu perfil, seus talentos e limita /es, seus anseios e metas*, explica Jaqueline. 3a mesma forma, um lder coach se diferencia no por ter respostas prontas, delegar e co$rar tarefas, mas por instigar a equipe a pensar em con&unto 4 inclusive, encontrando solu /es que o lder, so'inho, no encontraria. (!m resumo, um lder coach a&uda os liderados a desco$rir onde eles esto ho&e, aonde poderiam e querem chegar e como fariam para chegar l+.* -egundo Jaqueline, em$ora o lder coach no deva usar as t%cnicas de coaching em 5667 do seu tempo 4 afinal, sempre haver+ momentos em que ser+ preciso emitir ordens mais diretas e exercer uma autoridade tradicional 4, a mescla das duas a$ordagens gera resultados muito mais sustent+veis, consolidando no processo no apenas uma equipe de alta performance como uma lideran a mais estrat%gica. !ntenda as principais diferen as entre um lder tradicional e um lder coach, 8der tradicional 8der coach

!st+ frente da equipe. Exerce a autoridade sem& necessariamente& moti%ar sua equipe a dar o melhor de si. Espera que os liderados o sir%am. :em todas as respostas. +oncentra em si todo o processo decis,rio. Em -ltima inst.ncia& o -nico respons/%el pelas a01es dos liderados. 2conhecimento3. ;erencia processos. 8/ ordens& delega e co)ra tarefas. 5 curto prazo& esta a)ordagem d/ resultados medianos. 5 longo prazo& a equipe fica desmoti%ada. pro7eto. 8idera uma equipe &<nior. !em a sua presen0a& a equipe n$o performa: n$o ante% pro)lemas& n$o raciocina& n$o )usca melhorias. 5final& est$o acostumados a apenas o)edecer. = um lder operacional. s liderados podem a)andonar ou& pior& sa)otar o potencial do seu time& portanto& est/ limitado ao seu pr,prio potencial

9a' parte da equipe. ' uma figura inspiradora& um facilitador do desen%ol%imento dos demais. (rocura sa)er& constantemente& o que fazer para melhor ser%ir * equipe. 9a' perguntas. 4usca ou%ir a opini$o da equipe e compartilhar decis1es. 5o fazer isso& empodera seus liderados& que se tornam cocriadores 6 de um processo& de um pro7eto& de um departamento 6 alinhados em torno de uma %is$o comum.

Influencia pessoas. 8edica menos tempo para delegar e co)rar tarefas e mais para ou%ir seus liderados& pensar 7unto& pro%ocar reflex1es& expandir a conscincia de todos.

8idera uma equipe de alta performance. ' como o maestro de uma orquestra: se cumprir )em o seu papel& cada um dos m-sicos# passa a tocar melhor& realizando ao m/ximo o seu talento. = um lder estrat%gico.

Est/ preso a um modelo que lhe rou)a tempo& resultando em planos de a0$o superficiais. !ntende do neg#cio. Um )om lder n$o feito apenas de conhecimento#& diz 9aqueline :eigel. ;uitas pessoas tm conhecimento e experincia& mas apresentam o)st/culos de comportamento& como falta de inteligncia emocional ou de empatia.# >m (lder servidor* na ?@permarcas

5 cria0$o de uma equipe de alta performance resulta num ciclo %irtuoso que li)era a agenda do lder para plane7amentos mais consistentes.

!ntende de pessoas. !a)e se relacionar& sa)e ou%ir& sa)e identificar os potenciais& as limita01es e os dese7os de cada liderado. E sa)e agir em cima desses )ens intang%eis.

) executivo 9ernando Marinheiro de )liveira Jr. comprova a efic+cia do modelo de lder coach. Aontratado h+ um ano como diretor comercial da >nidade de ;en%ricos da ?@permarcas 4 empresa $rasileira com o maior portif#lio de marcas de $ens de consumo e de farmacButicos no Pas 4, no incio de C65C ele ficou encarregado de montar uma equipe de gerentes nacionais, regionais e distritais para a sua unidade. (:rouxemos do mercado profissionais com ampla experiBncia no segmento de comerciali'a o de gen%ricos, mas a maioria tinha um hist#rico mais de relacionamento com clientes do que de gerenciamento de equipes*, di' ele. (! sempre existe a preocupa o quando temos de promover algu%m ao cargo de lideran a, e se, ao inv%s de um $om lder, perdermos um grande vendedorD* Aiente dos riscos, )liveira Jr. contratou o EorFshop de forma o em lder coach, ministrado por Jaqueline Weigel. ! no ficou surpreso ao ver que os novos gerentes esto reprodu'indo e multiplicando os resultados que apresentavam individualmente. (Guando vocB participa de um segmento que cresce em torno de HI7, comparado ao mesmo perodo do ano passado, e sua companhia cresce na casa dos II7, J67 4 quase o do$ro do mercado 4 isso me garante que estamos fa'endo a coisa certa.* -eu testemunho no % s# como o$servador. )liveira Jr. fe' questo de participar do EorFshop, onde pKde refor ar convic /es que afirma sempre ter tido so$re a nature'a de um $om lder. (-ou um apaixonado por coaching, porque % uma ferramenta excepcional para qualquer profissional que queira ser lder. 9i' parte do EorFshop porque fa o parte do time. Lcredito nesse modelo. Lcredito em ser um Mlder servidorN, se vocB serve sua equipe, as pessoas vo lhe servir melhor. = um ciclo virtuoso produtivo que fa' com que os resultados apare am rapidamente.*