III Congresso Consad de Gesto Pblica

AO GERENCIAL NO SETOR PBLICO: O CASO CESAN

rica da Costa Garcia

Painel 23/088

Seleo e desempenho de ocupantes de cargos gerenciais e de direo

AO GERENCIAL NO SETOR PBLICO: O CASO CESAN

rica da Costa Garcia

RESUMO O presente painel se prope a ampliar a compreenso e a discusso acerca das prticas de gesto no setor pblico brasileiro, valendo-se, para isso, de estudo de caso realizado na Companhia Esprito Santense de Saneamento (CESAN). Adotou-se, para isso, procedimentos metodolgicos de natureza qualitativa. Nesse sentido, os sujeitos entrevistados no foram definidos de maneira probabilstica e com base em mtodos estatsticos, mas com base em anlises subjetivas, acerca da relevncia dos sujeitos no sentido de somar com informaes ao estudo em questo. Tendo em vista este pensamento, a populao-alvo deste estudo constituiu-se de gestores com ampla vivncia histrica na empresa e no exerccio do cargo de gesto nesta Companhia, alm de sujeitos capazes de enriquecer este estudo com dados e percepes acerca da CESAN, de seus processos de gesto e das prticas cotidianas de seus gestores. Estes ltimos sujeitos foram denominados Agentes Crticos. No referido estudo foram estabelecidos quatro momentos histricos com caractersticas peculiares que marcaram o cenrio institucional da CESAN de sua criao at os dias de hoje. Foram compostos tambm sete conjuntos de prticas de gesto que caracterizam a ao gerencial na CESAN, coexistentes no cenrio organizacional. Os quatro momentos histricos foram descritos da seguinte forma: de 1968 a 1983 caracterizado pelo contexto do regime militar e por uma gesto tcnica e austera; de 1983 a 1995 caracterizado pela modernizao em meio interferncias poltico-partidrias; de 1995 a 2003 caracterizado como uma poca de crise, marcada pela influencia de grupos polticos na gesto e pelo desejo de privatizao; e de 2003 a 2009, caracterizado pela recuperao financeira da empresa e por novos desafios em termos de gesto. J os sete conjuntos de prticas de gesto que caracterizam a ao gerencial na CESAN foram denominados da seguinte maneira: Prtica I Imediatismo, centralizao e a lgica cartesiana em busca de resultados; Prtica II Participao, alinhamento e empreendedorismo rumo melhoria contnua; Prtica III Herana de subordinao nas relaes hierrquicas; Prtica IV Gesto personalizada; Prtica V Seguir as mars; Prtica VI Polarizao entre competncia tcnica e habilidade poltica; e Prtica VII Hibridismo entre formalidade e pessoalidade. Com isso, as aes gerenciais foram analisadas, considerando suas inter-relaes com o contexto no qual esto inseridas. E, como resultados deste estudo, percebeu-se a existncia de um modelo hbrido de gesto, em que as prticas de gesto so composies dos cenrios e atores que marcaram a histria da CESAN ao longo dos anos. Sobre isso, percebeuse que esses atores, em seu cotidiano, vo construindo suas prticas e re/construindo cenrios organizacionais, de uma maneira processual e contextualizada, reproduzindo prticas institudas e somando a elas novas prticas. Tornou-se visvel o fato de que as prticas sociais que tem lugar hoje na Companhia so construes sociais fundadas em heranas que vo desde a sua origem da empresa, reproduzindo-se ao longo do tempo e do espao. O que lana luz sobre o carter histrico das prticas gerenciais e deixa

claro o fato de que uma multiplicidade de fatores histricos e sociais influencia a ao gerencial, fazendo com que coexistam em um mesmo cenrio institucional prticas diversas que, mesmo princpio divergentes, se complementam. O que permite tanto que ora se seja mais austero e que ora se aja mais com a pessoalidade, quanto permite que ora se aja com austeridade fazendo-se valer da pessoalidade. Verificou-se tambm que os gestores lanam mo dessas prticas de acordo com as circunstncias em que se encontram, com a familiaridade e afinidade que possuem com essas prticas, e com o conjunto de pensamentos, sentimentos e razes que mobilizam sua ao no momento da ao. Nesse sentido, em funo do momento presente da ao, gestores podem se valer tanto de prticas em que prevalece a agencia humana, como no caso da prtica gesto personalizada; quanto de prticas nas quais o condicionamento do contexto prevalece, como na prtica do seguir as mars. Esse ator pode tanto buscar voltar suas aes para bons resultados organizacionais, quanto contemporizar, objetivando com isso evitar o conflito. O carter histrico e hbrido das prticas cotidianas dos gestores aqui investigados trazem tona a complexidade do fenmeno da gesto. O que coloca em foco a necessidade de se considerar a rede multivariada de fatores intitucionais, organizacionais e comportamentais que influenciam a forma como agem os gestores ao se tratar dos processos de gesto de uma Companhia; torna possvel a desmitificar crenas falsas em relao a um modelo de gestor ideal, e permite formas de interveno organizacional que considerem a gesto em sua complexidade. No que se refere rede de fatores que influencia a ao gerencial, o destrinchamento das prticas dos gestores da CESAN deixa claro que no o gestor ou o ambiente no qual ele est inserido que ir determinar sua ao, mas sim a relao que se estabelece entre sujeito e contexto no momento especfico da ao, a qual perpassada tanto pela histria de vida e momento atual deste sujeito quanto desta organizao. Essa forma de ver o fenmeno da gesto evita a personificao dos problemas no gestor, bem como sua viso descolada dos contextos e relaes sociais em que ocorrem. Sobre a idia de que a importao de um perfil de gesto e de ferramentas de gesto do setor privado ir resolver os problemas do setor publico, esta perde o sentido quando se analisa as prticas dos gestores da CESAN e se percebe que o gestor eficiente nesse contexto no aquele que atende ao tipo ideal orgnico, mas aquele capaz de lidar com as peculiaridades da CESAN de forma a gerar resultados. aquele que consegue: se utilizar da formalidade, sem engessar relaes que "do certo"; ser empreendedor e, ao mesmo tempo, saber evitar conflitos em funo das circunstncias; agir com planejamento em relao a seus subordinados e atender a apelos imediatistas de superiores hierrquicos; estabelecer relaes de amizade em diferentes ilhas de convivncia; e usar tanto da austeridade quanto da pessoalidade para envolver pares e subordinados. Com isso, reitera-se a impropriedade de se tratar a gesto de uma forma assptica, independente das realidades cotidianas vividas pelos atores que lhes do forma, e rompe-se com a busca por um modelo de gesto idealizado. Desmitificando-se a viso do gerente orgnico como soluo para os problemas de gesto do setor pblico. O que repercute na valorizao do savoir faire dos gestores da prpria organizao e aponta para a importncia de se desenvolver formas de aprimorar a gesto tendo por base peculiaridades da realidade organizacional vivenciada na empresa. O que figura como via para processos de interveno organizacionais eficientes. Isso porque, compreendendo-se que a gesto se d com base em elementos cujas configuraes no podem ser previstas a priori, evitam-se simplificaes improdutivas e parte-se para intervenes organizacionais conscientes, que considerem as prticas sociais dos gestores em suas peculiaridades e complexidade inerente.

SUMRIO

1 INTRODUO........................................................................................................ 04 2 METODOLOGIA..................................................................................................... 05 3 CESAN E SEUS PROCESSOS DE GESTO........................................................ 07 4 PRTICAS SOCIAIS QUE CARACTERIZAM A GESTO NA CESAN.................. 13 5 ANLISES E REFLEXES..................................................................................... 20 6 CONSIDERAES FINAIS.................................................................................... 24 REFERNCIAS.......................................................................................................... 28

1 INTRODUO

O setor pblico brasileiro passou por uma srie de transformaes ao longo dos ltimos anos. Tomando como ponto de partida o incio do sculo XX, possvel identificar quatro grandes reformas pelas quais passou a administrao pblica no Brasil. A primeira, desenvolvida durante o Estado Novo, se refere criao do Departamento Administrativo do Servio Pblico (DASP); a segunda, situada durante o Regime Militar de 1964, se deu com a publicao do Decreto Lei n 200/67 que procurava delinear um modelo de administrao pblica gerencial; a terceira, por sua vez, caracteriza-se pela promulgao da Constituio de 1988. Por fim, a quarta reforma, ocorrida nos anos 1990, iniciou-se no Governo Collor, no entanto consolidou-se de forma extensiva e aprofundada nos dois governos de Fernando Henrique Cardoso, com a construo do Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado em 1995 (FADUL E SILVA, 2008) e tem continuidade no perodo do atual governo, mandatos 2003-2006 e 2007-2010. Inserida nesta quarta reforma paradigmtica, a reforma gerencial de 1995 iniciada pelo ento ministro Bresser-Pereira, objetivava superar as disfunes da gesto pblica burocrtica e tornar o Estado eficiente por meio da insero no universo estatal de valores e prticas da economia privada, como os conceitos de eficcia, criatividade, flexibilidade, foco no cliente e desempenho. (ANDRIOLO, 2006; BRESSER-PEREIRA, 2001). Entretanto, conforme Fadul e Silva (2008), a possibilidade de instaurar e instalar, no setor pblico, processos gerencias e instrumentais capazes de dotar a gesto pblica de eficincia, eficcia, racionalidade e produtividade, aproximam-se mais da utopia do que da realidade. Todavia, esta esperana continua sendo um ideal perseguido por vrias organizaes pblicas. Como conseqncia, encontra-se no setor pblico brasileiro um modelo de gesto hbrido caracterizado pelas construes histrico-sociais que marcaram essas organizaes. Sendo assim, objetivo do presente trabalho: ampliar a compreenso e a discusso acerca das prticas de gesto no setor pblico brasileiro, valendo-se, para isso, de estudo de caso de natureza qualitativa realizado na Companhia Esprito Santense de Saneamento (CESAN).

2 METODOLOGIA

O estudo de caso que d corpo a este artigo objetivou caracterizar e analisar prticas gerenciais de gestores da CESAN. Nesse sentido, foi realizado resgate histrico das transformaes pelas quais passou a CESAN desde sua criao at os dias de hoje e foram descritas e analisadas prticas gerenciais que caracterizam a ao gerencial nesta Companhia. Adotou-se, para isso, procedimentos metodolgicos de natureza qualitativa. Nesse sentido, os sujeitos entrevistados no foram definidos de maneira probabilstica e com base em mtodos estatsticos, mas com base em anlises subjetivas, acerca da relevncia dos sujeitos no sentido de somar com informaes ao estudo em questo. Tendo em vista este pensamento, a populao-alvo deste estudo constituiu-se de gestores com ampla vivncia histrica na empresa e no exerccio da funo de gesto nesta Companhia, alm de sujeitos capazes de enriquecer este estudo com dados e percepes acerca da CESAN, de seus processos de gesto e das prticas cotidianas de seus gestores. Estes ltimos sujeitos foram denominados Agentes Crticos. No que diz respeito aos gestores, foram selecionados como pblico-alvo deste estudo gestores que ocupam esta funo a mais de cinco anos na CESAN e que j trabalham na Companhia a mais de quinze anos, o que denota que vivenciaram ao menos o modelo de gesto anterior aos processos de mudana desencadeados a partir de 2003, bem como que esto vivenciando atualmente estes processos. No total, foram realizadas dez entrevistas com o pblico alvo de gestores. Em relao aos agentes crticos, estes foram indicados pelos primeiros entrevistados e/ou escolhidos com base em observaes da pesquisadora por poderem contribuir com informaes e percepes relevantes. Compondo este grupo, formado por 8 sujeitos, esto includos: o diretor-presidente da CESAN poca da pesquisa, um ex-diretor presidente da CESAN, o atual presidente do sindicato dos trabalhadores da CESAN, um ex-ocupante de funes de direo em gestes anteriores, um gestor intermedirio e trs empregados da CESAN escolhidos por poderem contribuir com informaes relevantes para esta pesquisa. Deste modo, foram entrevistados ao todo dezoito sujeitos.

Sobre o processo de coleta de dados, utilizou-se neste estudo de pesquisa bibliogrfica, pesquisa documental, consultas ao setor de Recursos Humanos, observaes e entrevistas focalizadas. E, no que diz respeito anlise de dados, esta foi realizada com base na anlise de contedo (MARKONI E LAKATOS, 2007).

3 CESAN E SEUS PROCESSOS DE GESTO

A Companhia Esprito Santense de Saneamento (CESAN) uma sociedade de economia mista, criada por lei no ano de 1967, controlada majoritariamente pelo Governo do Estado do Esprito Santo, que detem 99,04% de suas aes (CESAN, 2009b). A CESAN tem como objetivo legal planejar, projetar, executar, ampliar, remodelar e explorar industrialmente servios de abastecimento de gua e esgotos sanitrios (CESAN 2009b), sendo responsvel por prestar servios de saneamento nos municpios que lhe concedem tal incumbncia. Isso porque compete aos municpios a prestao direta dos servios de saneamento ou sua concesso (BRASIL, 1988). Hoje, dos 78 municpios do Esprito Santo, a CESAN tem concesso para atuar em 52 deles, sendo 6 na regio da Grande Vitria e 46 no interior (CESAN, 2009a). Neste processo, a Companhia atinge uma cobertura de gua de 100% e de esgoto de mais de 36% (CESAN 2009a). Quanto sua estrutura fsica, a empresa conta com, no que diz respeito ao abastecimento de gua: 6.495 quilmetros de redes; 87 estaes de tratamento e 266 elevatrias. E, no que se refere ao abastecimento de esgoto: com: 1.426 quilmetros de redes; 66 estaes de tratamento e 170 elevatrias. Quanto sua estrutura administrativa, o quadro de pessoal da empresa composto por 1.281 empregados efetivos; 56 menores aprendizes e 158 estagirios. E, como resultado do exerccio de 2008, o lucro lquido da Companhia foi de cerca de 44 milhes de reais (CESAN 2009a). Fazendo-se um resgate histrico de transformaes pelas quais passou esta Companhia de sua criao at os dias de hoje, e com base nos dados colhidos na pesquisa documental e nas entrevistas, foram estabelecidos quatro momentos histricos com caractersticas peculiares que marcaram o cenrio institucional da CESAN. So eles: de 1968 a 1983 caracterizado pelo contexto do regime militar e por uma gesto tcnica e austera; de 1983 a 1995 caracterizado pela modernizao em meio interferncias poltico-partidrias; de 1995 a 2003 caracterizado como uma poca de crise, marcada pela influencia de grupos polticos

na gesto e pelo desejo de privatizao; e de 2003 a 2009, caracterizado pela recuperao financeira da empresa e por novos desafios em termos de gesto. CESAN de 1968 a 1983 gesto tcnica e austera A CESAN, do perodo de sua criao at o advento da redemocratizao do pas, foi marcada por uma gesto tcnica e austera. Havia recursos para o setor de saneamento e, por conta do Plano Nacional de Saneamento (PLANASA), criado pelo Banco Nacional da Habitao (BNH), o setor de saneamento contava com clara regulamentao (MINISTRIO DAS CIDADES, 2004). Alm disso, o ambiente poltico marcado pela ditadura militar, por sua vez, fazia com que o perfil da gesto do setor se caracterizasse pela centralizao decisria. De acordo com Broedel (1994), este perodo caracterizou-se pela austeridade e por aes em busca da solidificao da empresa. Palassi (1998), reiterando este pensamento, afirma que o cenrio vivido na CESAN at meados da dcada de 1980 foi marcado pela austeridade e pela cooperao e que a empresa apresentou nesse perodo um perfil empresarial, centrado na busca da consolidao do seu papel no Estado. Quanto impresso dos entrevistados da presente pesquisa acerca deste perodo, o discurso dos mesmos refora o panorama acima elucidado. Assim, a CESAN deste perodo era vista como um lugar em que imperava o conhecimento tcnico e no qual predominava o respeito hierarquia, a austeridade, a rigidez e a formalidade na busca pela consolidao da empresa. Alm disso, apontada ainda uma semelhana entre a gesto desta poca (1968 -1983) gesto atual da CESAN (2003-2009), no que se refere a uma administrao tcnica. CESAN de 1983 a 1995 CESAN como uma Me Com os choques do petrleo em 1973 e 1979 houve uma brutal elevao do endividamento externo, que obrigou o pas a declarar moratria unilateral em 1987. A insuficincia de recursos repercutiu nos setores de infra-estrutura e as dcadas de 1980 e 1990, denominadas dcadas perdidas, foram marcadas pela falta de regulamentao e recursos para o setor de saneamento, bem como pela nfase na privatizao desses servios (BARBOSA; BETTINE e DEMANBORO, 1999).

Apesar desse quadro, com perspectivas um tanto quanto negativas, o cenrio nacional parece ter repercutido de maneira positiva na CESAN. Conforme Palassi (1998) e Broedel (1994), neste perodo houve muitos investimentos financeiros na CESAN e, com isso, a empresa cresceu e consolidou seu nome no mercado. Reiterando este argumento, os entrevistados na presente pesquisa afirmaram que nesta poca a CESAN cresceu bastante, que havia participao nos lucros e que foram feitos muitos investimentos em obras e muitas contrataes. Ao mesmo tempo, este perodo na CESAN foi marcado tambm por um forte vis poltico, o que sinalizado nas pesquisas de Castor (1995) e Palassi (1998) e reiterado pelos entrevistados da presente pesquisa. Conforme Palassi (1998), foi desenvolvida nessa poca uma cultura paternalista e de estabilidade no emprego, que fez com que a empresa passasse a ser considerada uma me para os funcionrios. Estes e outros fatores geravam grandes deficincias na CESAN em termos de gerenciamento. Conforme Castor (1995), mesmo a implantao do programa de qualidade total, que visava sanar essas lacunas, no atingiu sucesso devido a este cenrio. De acordo com a autora, a empresa alimentava uma cultura e uma forma de liderana no compatveis com esse modelo, assim, para grande parte da Companhia a qualidade encontrava-se presente apenas na teoria e no discurso, dissociada da prtica cotidiana. Dessa forma, em sntese, pode-se dizer que o perodo de 1983 a 1995 caracterizou-se por grandes investimentos financeiros na CESAN e pela convivncia entre a busca pela modernizao e interferncias poltico-partidrias danosas organizao. CESAN de 1995 a 2003 um cenrio de crise A nfase na privatizao dos servios de saneamento que caracterizou as dcadas de 1980 e 1990 intensificou-se com a posse de Fernando Henrique Cardoso como presidente do Brasil em 1995. Conforme Barbosa, Bettine e Demanboro (1999), suas aes pavimentaram as condies necessrias para a entrada da iniciativa privada no setor de saneamento tratando-o como negcio. Conforme Palassi (1998), a gesto 1995-1998, tanto da empresa quanto do governo do Estado, foi marcada por traos coronelistas, como autoritarismo, nepotismo, clientelismo, favoritismo e ausncia de critrios internos. Apesar desses

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problemas, neste perodo a empresa tornou-se referncia no Estado quanto abrangncia dos servios que prestava, entre outros reconhecimentos. Porm, a despeito dos avanos deste perodo, a crise estava presente. Assim, esse perodo visto pelos entrevistados como uma poca terrvel para a empresa. De forma a minimizar estes problemas, foi realizado um programa denominado Revitalizao, que objetivava a construo de uma nova CESAN focada em qualidade, produtividade e resultados. Conforme a percepo de entrevistados, com a revitalizao foi recuperada a motivao dos empregados e reestabelecidas as bases para a reestruturao da CESAN. CESAN de 2003 a 2009 recuperao financeira e novos desafios gerenciais A partir de 2003, o saneamento ambiental brasileiro vivencia novas perspectivas. No governo de Luiz Incio Lula da Silva, foram ampliados os recursos disponveis para o saneamento e foi aprovado em 2007 o marco regulatrio do saneamento bsico, estabelecendo diretrizes para uma poltica nacional de saneamento (MINISTRIO DAS CIDADES, 2004). E, em consonncia com esse incentivo nacional, no governo de Paulo Hartung criada a Secretaria Estadual de Saneamento, Habitao e Desenvolvimento Urbano SEDURB; entra em vigor a lei que estabelece as Diretrizes e a Poltica Estadual de Saneamento Bsico, em consonncia com a Nova Lei sobre o Saneamento Bsico; e criada a Agncia Reguladora de Saneamento Bsico e Infra-Estrutura Viria do Esprito Santo ARSI, vinculada SEDURB. Refletindo este cenrio favorvel, muitas mudanas foram realizadas na CESAN neste perodo de 2003 a 2009. Conforme entrevista realizada com membro da alta gerncia da CESAN, de forma a atingir a diretriz de governo de transformar a CESAN em uma empresa que d resultados, investiu-se em prticas de gesto voltadas para a recuperao financeira da empresa e para a reestruturao das reas de recursos humanos, tecnologia da informao (T.I.) e comercial. Entre as mudanas realizadas na Companhia neste perodo (2003 2009), pode-se citar: 1) um esforo de reestruturao interna por meio da readequao da estrutura organizacional e da renovao de equipamentos e da frota de veculos; 2) implantao de um plano de gesto por resultados, denominado GER, que distribui participao nos lucros aos empregados; 3) criao de um

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cdigo de tica e constituio de um conselho de tica; e 4) implantao de um PCR, Plano de Carreiras e Remuneraes e de um sistema de avaliao de desempenho (CESAN, 2006). Bem como a contratao via concurso pblico de cerca de quinhentos novos empregados, aps mais de dez anos sem contrataes, e a implantao de novas tecnologias com objetivo de melhorar o desempenho dos sistemas e de reduzir perdas de gua (CESAN 2009c). Assim, em conformidade com o planejamento estratgico do Governo do Estado, em 2008, a CESAN atingiu sua meta prioritria: levar gua tratada para 100% das reas urbanas nos 52 municpios onde atua. Outro importante objetivo alcanado foi a cobertura da coleta e tratamento de esgoto, que passou de 20% da populao, em 2002, para 36,1% em 2008. Alm disso, entre 2003 e 2008 as obras realizadas na Companhia somaram R$ 468 milhes e at 2010 est garantido o aporte de R$ 563 milhes para novos investimentos. Com isso, em oito anos, a CESAN ter aplicado mais de R$ 1 bilho em abastecimento de gua e esgotamento sanitrio, a maior destinao de recursos para o saneamento na histria do Esprito Santo (CESAN 2009c). Os sujeitos entrevistados na presente pesquisa corroboram com os dados acima expostos. Muitos dos entrevistados apontaram a existncia de um contexto poltico e institucional favorvel para a reconstruo da empresa a partir de 2003, com destaque para o papel do Governo Estadual para as transformaes que se deram na Companhia. E, como principais mudanas percebidas, foi apontado que a empresa hoje tem um direcionamento, que cortou custos, est financeiramente estvel, focada em resultados, mais voltada para o cliente, melhorou sua infra-estrutura e avanou tecnologicamente. Apontou-se tambm, a renovao do quadro de empregados, o incentivo otimizao dos processos e inovao e os novos instrumentos de gesto: GER (Gesto Empresarial por Resultados) e avaliao de desempenho. Os gestores percebem as mudanas que se deram a partir de 2003 como positiva para a melhoria do desempenho na Companhia, entretanto, apontam o mal estar gerado pela impessoalidade, pela sobrecarga e pela rigidez trazidas por esta gesto. De fato, como conseqncia dessas mudanas, a alta gerncia ressalta que o grande desafio da CESAN hoje gerencial, preciso assegurar a transmisso dos conhecimentos tcitos adquiridos pelos empregados antigos da empresa para os novos, ao mesmo tempo em que preciso assegurar que a cultura antiga, os vcios

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destes empregados, no sejam perpetuados. Assim, deseja-se que o gestor seja prativo, participativo, focado na equipe e no planejamento e que tome decises mais com base na razo do que de emoo. Dessa forma, esses atores so pressionados a dar respostas rpidas, empreender, gerir pessoas e demonstrar resultados. Em sntese, a partir de 2003 delineia-se um novo cenrio de gesto na CESAN, marcado por diversas mudanas e reestruturaes e caracterizado por novas demandas e expectativas sobre os gestores desta Companhia.

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4 PRTICAS SOCIAIS QUE CARACTERIZAM A GESTO NA CESAN

Com base nos relatos dos gestores sobre suas aes, foram percebidas diversas prticas sociais de gesto das quais estes sujeitos lanam mo em seu cotidiano. Valendo-se de uma anlise das mesmas, foram compostos sete conjuntos de prticas de gesto que caracterizam a ao gerencial na CESAN, os quais foram denominados da seguinte forma: Prtica I Imediatismo, centralizao e a lgica cartesiana em busca de resultados; Prtica II Participao, alinhamento e empreendedorismo rumo melhoria contnua; Prtica III Herana de subordinao nas relaes hierrquicas; Prtica IV Gesto personalizada; Prtica V Seguir as mars; Prtica VI Polarizao entre competncia tcnica e habilidade poltica; e Prtica VII Hibridismo entre formalidade e pessoalidade. Prtica I Imediatismo, centralizao e a lgica cartesiana em busca de resultados A partir do presente estudo, percebe-se na CESAN um conjunto de prticas que remetem ao imediatismo, centralizao e lgica cartesiana, esta ltima com uma perspectiva de que os fins justificam os meios. A prtica da centralizao se manifesta pelo olhar para o prprio umbigo, pela gesto herica e pelo que os gestores denominam de delegao de perto. O imediatismo aparece na forma do gestor bombeiro e do planejamento atropelado. Por fim, a prtica denominada os fins justificam os meios aparece na sobrecarga e na priorizao dos resultados em detrimento do trabalhador. No que se refere centralizao, o olhar para o prprio umbigo se refere ao foco nas prprias atividades e na dificuldade de ter tanto uma viso sistmica da empresa, quanto uma postura colaborativa em relao a outras unidades. A gesto herica diz respeito tendncia por carregar o mundo nas costas como forma de solucionar os problemas. E, por fim, sobre a delegao de perto, diz respeito atribuir aos empregados a execuo das tarefas e no a responsabilidade por elas, estando sempre por perto, numa atitude centralizadora. Sobre essas prticas, no entanto, percebido um desejo, por parte dos gestores, em atuar de forma sistmica e participativa. Ao mesmo tempo, os mesmos apontam ser isso uma utopia. Dessa forma, os gestores acabam adotando

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prioritariamente a centralizao como estratgia para gerenciar a atividade produtiva. Em decorrncia disso, no do conta de suas atividades, ficam sem tempo para planejar, atuam de maneira mais imediatista, sobrecarregam-se e acabam entrando em estado de estafa, como ser visto adiante. Em relao prtica do Imediatismo, a analogia do gestor bombeiro se deve a dois motivos. Primeiro ao fato de os incndios figurarem como situaes que poderiam ser prevenidas, mas, por no terem sido, exigem medidas imediatas para no se tornarem fatais; e, em segundo, ao fato de o bombeiro centrar a sua ao no apagar incndios, parando tudo o que est fazendo para resolver o problema assim que ele acontece. Dessa forma, o gestor bombeiro caracteriza-se tanto por estar inserido em um contexto marcado por incndios, quanto por tomar atitudes centradas no apagar de incndios, e no em sua preveno. Nesse sentido, como condicionantes de prticas imediatistas, os gestores apontam: 1) presso intensa por resultados e necessidade por dar respostas rpidas; 2) equipes acostumadas a atuar de maneira imediatista e que funcionam dessa forma; 3) perfil imediatista dos superiores hierrquicos e dos pares; 4) cultura de imediatismo; 5) excesso de demandas imediatistas sobre os gestores; e 6) falta de um direcionamento claro acerca do que se quer da rea e do gerente. Quanto ao planejamento atropelado, esta prtica se reporta a situaes nas quais os gestores querem e tentam se planejar, no entanto so atropelados por incndios circunstanciais que acontecem a todo momento. Ao mesmo tempo, notase, tambm, nas falas dos gestores que a cultura do apagar incndios faz com que esses atores passem a incorporar esta forma de ao mesmo para a resoluo de problemas que no so de fato to emergenciais. Assim, de maneira geral, percebese que, apesar de haver um forte desejo por uma atuao centrada no planejamento, o imediatismo marca profundamente as prticas de gesto na CESAN. Por fim, quanto prtica Os fins justificam os meios, esta se refere a prticas de gesto encontradas na CESAN que parecem se basear no princpio cartesiano segundo o qual os fins justificam os meios. Partem do princpio de que a finalidade atual da Companhia construir uma nova realidade para a empresa e, com isso, a qualidade de vida do gestor e a ateno dispensada ao empregado acabam ficando em segundo plano. Sobre a forma de perceber este fenmeno, a

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maioria dos gestores entende que o excesso de trabalho um meio necessrio para o alcance de resultados. A metfora cartesiana tambm pode ser utilizada para a leitura do comportamento centralizador e imediatista dos gestores. Como forma de atingir resultados, os gestores lanam mo desta prtica como via para o alcance rpido dos fins desejados. Ou seja, mesmo acreditando que a participao e o planejamento a melhor maneira de se gerenciar, na hora de agir, adota-se a centralizao e o imediatismo como meio para se obter o resultado almejado. Prtica II Participao, alinhamento e empreendedorismo rumo melhoria contnua Prticas de gesto centralizadoras e imediatistas, como visto no tpico anterior, caracterizam a ao gerencial na CESAN. Ao mesmo tempo, tambm caracterizam a ao destes gestores formas de ao participativas, empreendedoras, baseadas no planejamento, e voltadas para a melhoria contnua. Assim, essas duas formas de ao coexistem no cenrio institucional da CESAN, caracterizando a ao gerencial nesta Companhia. O conjunto de prticas denominado Participao, alinhamento e empreendedorismo rumo a melhoria contnua se manifesta por meio de duas formas de ao: O gestor maestro e O gestor desbravador. Fazendo-se uma analogia com os maestros, esta primeira prtica se refere a um estilo de gesto no qual atribuda responsabilidade aos membros da equipe e o papel do gestor alinhar e promover a sincronia do grupo que lidera. Quanto figura do gestor desbravador, esta utilizada para ilustrar o gestor empreendedor, que busca agir de maneira pr-ativa, romper barreiras e levar prticas de gesto voltadas para a melhoria contnua e para a inovao aos locais por onde passa. Como fator que favorece a prtica desbravadora, aponta-se o perfil do gestor, caracterizado pelo gosto de superar desafios; a postura confiante frente a obstculos; a habilidade de contornar as barreiras utilizando meios estratgicos; o gosto pela funo de gestor e a busca pela melhoria contnua. Havendo um perfil empreendedor, esses gestores apontam que outros fatores podem frear ou impulsionar suas prticas. So eles: 1) diretriz da Companhia em termos de forma

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de gesto; 2) conhecimento e formao do gestor em termos de prticas de gesto; 3) perfil dos empregados; e 4) perfil dos superiores hierrquicos e dos pares. Prtica III Herana de subordinao nas relaes hierrquicas As prticas de gesto na CESAN so tambm marcadas por uma herana de autoritarismo e subordinao que perpassam as relaes hierrquicas. Esta forma de ao se expressa pela cautela extrema ao propor mudanas para os superiores e pelo delegar para cima, expresso utilizada pelos prprios gestores. Retratando a prtica da cautela, gestores afirmam que sentem uma liberdade maior para propor e para tomar decises a partir de 2003, entretanto, demonstram em suas prticas que a postura de deferncia e receio em relao hierarquia ainda se faz presente. A prtica do delegar para cima, por sua vez, se refere dificuldade dos gestores de tomar decises sozinhos, e a postura de, por conta disso, atribuir a responsabilidade por decises do seu nvel de gesto, ao nvel superior dentro da cadeia hierrquica. Essas prticas so condicionadas por uma herana de autoritarismo e subordinao que acompanha a histria da organizao desde sua criao, no governo militar. Pode-se conjeturar, inclusive, que h por parte dos gestores, um medo em assumir responsabilidades, dada a cultura de premiao de acertos e punio de erros que caracteriza a CESAN (CASTOR, 1995). Assim, como conseqncia disso, so geradas posturas embotadas e maquiadas, havendo desperdcio de energia e entraves para a inovao. Prtica IV Gesto personalizada Analisando as prticas cotidianas dos gestores da CESAN, foi percebido um conjunto de prticas que remetem a uma gesto personalizada. Esta forma de gesto se manifesta pelas prticas: Gestor como filtro e Gesto prpria maneira. Os gestores da CESAN relataram que ao gerenciarem suas unidades tm como estratgia a neutralizao de fatores situacionais que no so compatveis com a forma de gesto que desejam imprimir a sua rea, de forma a criarem seu prprio espao de gesto. O gestor como filtro, expresso utilizada pelos prprios entrevistados, refere-se ao papel de mediao do gestor entre o que lhe passado e o que transmitido para seus empregados. Sobre as conseqncias disso, entretanto, percebe-se que os gestores sobrecarregam-se fsica e emocionalmente. Ao optarem

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por no transmitirem toda a presso aos empregados, no demonstrarem o que sentem e por vivenciarem sozinhos os problemas, os gestores criam para si maiores responsabilidades e acabam por tentar san-las sem qualquer auxlio. J ilustrando a prtica gesto prpria maneira, os gestores afirmam encontrar em seu dia-a-dia a possibilidade de imprimirem sua forma pessoal de gerenciar o que denominam o seu negcio, que a rea em que atuam. Essa liberdade, por sua vez, pode no ser benfica para a Empresa. Isso porque, ao mesmo tempo em que gestores apontam, como visto na prtica II, aes empreendedoras, foram relatadas tambm prticas voltadas para evitar o conflito, sem foco nos objetivos da organizao. Alm disso, comenta-se que no h uma diferenciao por parte da empresa entre esses dois estilos de gesto, o que gera insatisfao nos gestores empreendedores. Em sntese, essa prtica enfatiza uma maneira personalizada de gerir, o que faz com que a gesto na CESAN dependa muito de o sujeito indicado para a funo de gestor ter um perfil adequado, interesse e conhecimentos que o auxiliem a ser um bom gestor. Prtica V Seguir as mars A partir da anlise dos dados coletados nessa pesquisa, percebemos na CESAN tambm um conjunto de prticas em que a postura dos gestores a de seguir as tendncias do momento e de adaptar sua ao s circunstncias em que se encontram. Estas prticas se manifestam por meio do aproveitar as mars e da gesto adaptativa. A prtica do aproveitar as mars se refere ao do gestor de aproveitar movimentos organizacionais em prol da gesto para alavancar suas prticas. Essa forma de ao, entretanto, seguida muitas vezes pela prtica de no dar continuidade a essas prticas quando elas saem do auge das tendncias. Ou seja, o gestor segue as tendncias, quando elas acontecem, suas prticas so adotadas, mas quando elas deixam de ser foco de interesse, suas prticas so gradualmente deixadas de lado, perdendo fora ao longo do tempo. Percebe-se, dessa forma, que as prticas de gesto na CESAN esto muito vinculadas ao que proposto institucionalmente e dependem do apoio e da postura da direo para terem continuidade.

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A prtica da gesto adaptativa se manifesta pelo se no pode com eles, junte-se a eles, que se refere adaptao do gestor ao estilo de gesto de superiores e subordinados. O resultado esperado com essas estratgias, por sua vez, pode no estar sendo atingido, dado que os gestores apontam desnimo e tristeza em relao a essas situaes. A respeito da prtica de adaptar-se ao estilo de gesto da chefia imediata para minimizar conflitos e evitar desgaste emocional, um gestor diz que se entristece por ter tornado-se imediatista para se adaptar forma de gesto do gestor atual. Como a direo atual apoiou a gesto voltada para o planejamento, ele se ressente dizendo que, se tivesse atuado da sua prpria maneira, hoje poderia ser reconhecido por isso. Prtica VI Polarizao entre competncia tcnica e habilidade poltica Os gestores entrevistados, de maneira geral, relatam serem

extremamente dedicados funo que exercem e CESAN. E, para a maioria deles, a funo de gesto figura como um reconhecimento dessas prticas. Enfatizam tambm que o fato de ocuparem funes gerenciais no est atrelado a nenhum tipo de ao poltica de suas partes, ressaltando que no so polticos. Assim, os mesmos consideram competncia tcnica e habilidade poltica como plos dicotmicos, e preocupam-se em mostrar competncia e em no serem confundidos com polticos. Ao fazerem questo de no serem confundidos com polticos, sinalizam um preconceito segundo o qual polticos so corruptos e incompetentes. Entretanto, o ingresso na funo de gesto na CESAN se d por indicao, no havendo, de maneira formalizada, critrios meritocrticos para o exerccio desta funo. Assim, muito importante para esses atores marcarem que sua posio atual tem como fundamento sua atuao competente. Percebe-se, ento, que uma prtica que tambm caracteriza a ao gerencial na CESAN a polarizao entre competncia tcnica e habilidade poltica. Prtica VII Hibridismo entre formalidade e pessoalidade Foi percebido na empresa um conjunto de prticas nas quais se mistura razo e emoo; formalidade e informalidade; pessoalidade e impessoalidade, havendo uma primazia da emoo e da pessoalidade. Para fins didticos, este

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agrupamento de prticas foi dividido em duas formas de ao: VII. I) pessoalidade e emoo na gesto e VII.II) Formalidade com pessoalidade. A pessoalidade e a emoo na gesto se expressam pela gesto entre amigos e pela liderana paternalista. Na gesto entre amigos, a amizade funciona como uma estratgia para o alcance de resultados. E, na liderana paternalista, a pessoalidade faz com que os gestores tratem seus subordinados como filhos. Essas relaes promovem tanto uma maior proximidade com colegas e subordinados quanto um protecionismo permissivo. Percebe-se como a pessoalidade amarra as aes do gestor, deixando-o muitas vezes em posio delicada de poder e autonomia. Alm disso, a dificuldade em dizer no e a tendncia em tentar proteger os empregados mais frgeis acaba gerando permissividade e injustia, dado que penaliza, de maneira indireta, os bons empregados. Quanto prtica da formalidade com pessoalidade, esta se manifesta pelo uso da formalidade sob o crivo da pessoalidade nas prticas de gesto. Sobre a postura da alta gerncia em relao formalidade, foi apontado nas entrevistas que no perodo de 1983 a 2003 a pessoalidade prevalecia sobre a formalidade. Sobre o perodo atual, afirma-se estar havendo um movimento por uma gesto de carter menos pessoal. Os gestores sentem-se fortalecidos por esta nova postura da diretoria, entretanto, aponta-se como empecilho para a implementao de uma postura baseada na formalidade: a rigidez em termos de generalizao criada por certas normas; o fato de as relaes interpessoais na empresa terem sido construdas com base na pessoalidade e o desconforto sentido pelos gestores em agir de maneira mais impessoal. Deste modo, a pessoalidade permanece como norteadora da forma de agir dos gestores. Entende-se, com isso, que apesar de haver uma mudana de diretriz, no h uma mudana de prticas. A utilizao da formalidade por parte do gestor paternalista se d com base em uma anlise que mescla razo e emoo, e que envolve toda uma avaliao acerca das repercusses que uma ao com base na formalidade pode acarretar.

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5 ANLISES E REFLEXES

As prticas de gesto so composies dos cenrios e atores que marcaram a histria da CESAN ao longo dos anos. Dessa forma, o resgate dos processos de gesto na empresa de sua existncia at os dias de hoje permite ampliar a possibilidade de compreenso das prticas de gesto atuais, dado o carter histrico das aes sociais. No primeiro perodo aqui delimitado, de 1967 a 1983, a gesto na CESAN era marcada pela rigidez e pela formalidade, caractersticos do regime militar. Naquela poca j se delineavam caractersticas de uma gesto tcnica: havia a busca por resultados e a administrao tinha um perfil empresarial. Nas dcadas que se seguiram, a privatizao avanou sobre o setor de saneamento, gerando uma grande crise no setor. Ao mesmo tempo, o movimento pela reforma gerencial do Estado trazia a filosofia da empresa privada para dentro das empresas de saneamento. Neste perodo, dividido aqui em dois momentos, de 1983 a 1995 e de 1995 a 2003, a busca pela modernizao da CESAN conviveu com a crescente interferncia de grupos polticos sob a empresa. Nesse perodo, a interferncia poltica externa, em termos de investimentos sob a empresa, passou de positiva no perodo de 1983 a 1995 para negativa de 1995 a 2003, configurando a forte crise que marcou a empresa nesta poca. Dessa forma, o cenrio interno da CESAN nestas duas dcadas, de 1983 a 2003, foi marcado pela manuteno do autoritarismo, da austeridade, da subordinao e da falta de autonomia, herana do modelo de gesto poca do governo militar. E pela substituio da formalidade e rigidez, que marcavam este modelo, por uma cultura paternalista e de estabilidade no emprego, que fez com que a empresa passasse a ser considerada uma me para os funcionrios. Nesta poca, falava-se no desejo por um gestor empreendedor e por um modelo de gesto baseado na qualidade total, entretanto, o cenrio de gesto baseado no autoritarismo, na centralizao e na pessoalidade fez com que essa aspirao no passasse do campo da retrica. Em 2002, o programa de revitalizao estabelece as bases para um retorno a uma gesto mais empresarial. E, em 2003, esse objetivo comea a ser

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realizado, por meio do investimento na recuperao financeira da empresa e em sua reestruturao. Entretanto, da mesma forma como em 1990, apesar da implantao de tecnologias de gesto modernas, a cultura e o estilo das lideranas continuam focados na centralizao e na subordinao. Nesse perodo, passa-se a dizer que a CESAN ganhou um pai. Fazendo-se uma leitura dos processos de gesto na CESAN ao longo de sua existncia, pode-se dizer que a herana de centralizao e subordinao perdura desde a criao da empresa at os dias de hoje nas prticas gerenciais, apesar do discurso pela autonomia e participao que se ouve desde a promulgao da constituio de 1988 na Companhia. Sobre a rigidez, tpica do cenrio de sua criao, esta se distancia do cenrio da empresa desde a democratizao do pas, dando lugar ao apadrinhamento e ao poder de grupos polticos sob a gesto, mas retorna no governo atual, focado em resultados. Sobre a busca por modernizao, por novas tecnologias de gesto, e por resultados, esta est presente desde a criao da Companhia, tendo se afastado de seus propsitos no perodo de 1995 a 2003, quando a CESAN encontrava-se em crise, e tendo se intensificado de 1983 a 1995, com o programa de qualidade total, e a partir de 2003, com o novo governo. Outro ponto relevante diz respeito ao progressivo foco no cliente na gesto da Companhia, movimento iniciado de maneira sistemtica a partir da dcada de 1990, com o programa de qualidade total. De maneira geral, pode-se dizer que houve um hiato em termos de gesto no meio da histria da CESAN e que hoje est havendo um resgate de direcionamentos necessrios organizao como a busca por resultados, a otimizao de recursos e o foco no cliente. Ao mesmo tempo, em relao s prticas de gesto na CESAN, percebe-se que a centralizao e a subordinao sempre estiveram presentes no modo de agir dos gestores da Companhia. Quanto pessoalidade na gesto, esta caracterizou o perodo de 1983 a 2003, e ainda se faz presente na gesto atual. Quanto rigidez na forma de gerenciar, esta caracteriza a gesto na CESAN at 1983 e retorna a partir de 2003. O quadro abaixo mostra, sinteticamente, como peculiaridades de cada um desses perodos influenciou a CESAN ao longo desses anos. As cores claras se referem manuteno do trao tpico de perodos anteriores em gestes subseqentes.

22 Quadro 1: Peculiaridades dos quatro momentos histricos GESTO NA CESAN AUTORITARISMO, AUSTERIDADE, SUBORDINAO, FALTA DE AUTONOMIA FORMALIDADE, RIGIDEZ NA GESTO PESSOALIDADE NA GESTO, FAVORITISMO 1968 A 1983 1983 A 1995 1995 A 2003 2003 A 2009

BUSCA PELA MODERNIZAO BUSCA PELA GESTO NO MODELO DE EMPRESA PRIVADA

INTERFERNCIA EXTERNA NEGATIVA INTERFERNCIA EXTERNA POSITIVA/INVESTIMENTOS NA CESAN Fonte: Elaborado pela autora, 2009.

Logo, sobre a relao entre a forma de gesto prescrita para a CESAN a partir da dcada de 1990 e a forma de gesto predominante na Companhia, pode-se dizer que o novo modelo de gestor desejado, o gestor da qualidade total, na dcada de 1990, e o gestor empreendedor, cone da gesto atual, ambos consonantes com os moldes do gestor orgnico da nova gesto pblica, no conseguiram ganhar espao em um terreno ainda marcado pela subordinao, pela pessoalidade e pela contemporizao. Visto isso, pode-se afirmar que a gesto na CESAN acompanha um movimento que vem ocorrendo de maneira geral no setor pblico. Como expe Fadul e Silva (2008), o foco da reforma do Estado no equilbrio fiscal se reflete na gesto na medida em que passa-se a ter foco no corte de gastos e na busca de resultados nos moldes do setor privado. Assim, a despeito dos xitos que esta postura mercadolgica atinge no campo instrumental, objetivo, no campo substantivo, institucional, no conseguiu superar, de forma mais contundente, as heranas provindas tanto do patrimonialismo, como do modelo burocrtico de gesto, esbarrando em barreiras polticas, ideolgicas e corporativistas existentes no mbito do funcionalismo pblico

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e nos atuais desenhos organizacionais e institucionais do setor pblico brasileiro (FADUL e SILVA, 2008). Dessa forma, a CESAN, assim como outras organizaes deste setor (MELO e SPERLING, 2002; MARRA e MELO, 2005; ESTHER e MELO, 2007; FADUL e SOUZA, 2007; HELAL, FERNANDES e NEVES, 2008) possui atualmente um modelo de gesto hbrido (JUNQUILHO,2000;202). Nesse contexto, coexistem, com o discurso de mudana e renovao, a resistncia a mudanas, a descontinuidade administrativa, a falta de autonomia gerencial, as disputas por poder, o personalismo, o favorecimento poltico, o imediatismo e a tendncia por evitar conflitos. Ou seja, apesar de haver um movimento pelo gerencialismo, este convive com a histria dos sujeitos e dos ambientes organizacionais nos quais esto inseridos, dando origem a prticas que reproduzem diferentes influncias e que caracterizam um modelo hbrido de gesto.

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6 CONSIDERAES FINAIS

O presente trabalho se props a lanar luz sobre as prticas de gesto no setor pblico brasileiro, valendo-se, para isso, de estudo de caso de natureza qualitativa realizado na Companhia Esprito Santense de Saneamento (CESAN). Aes cotidianas de gestores desta Companhia foram analisadas, considerando suas inter-relaes com o contexto no qual esto inseridas. Assim, buscando-se desvendar a ao desses sujeitos, percebeu-se que esses atores, em seu cotidiano, vo construindo suas prticas e re/construindo cenrios organizacionais, de uma maneira processual e contextualizada, reproduzindo prticas institudas e somando a elas novas prticas. Como exemplo, viu-se que, assim como ocorre em outras empresas do setor pblico, convive no cenrio organizacional da CESAN uma herana de centralizao e subordinao, que caracteriza a gesto na empresa desde a criao, com uma busca por autonomia e participao, que passa a compor os discursos organizacionais a partir da dcada de 1990 na empresa. O que norteia, ao mesmo tempo, tanto prticas de centralizao e subordinao nas relaes hierrquicas, quanto formas de gesto baseadas em participao e planejamento. Da mesma forma, a austeridade trazida pela gesto 2003-2009, que remete a um retorno da forma de gesto da Companhia no cenrio de sua criao, convive com a pessoalidade que veio a marcar a gesto dessa Companhia a partir da redemocratizao do pas. O que se reflete na prtica do hibridismo entre formalidade e pessoalidade. Isso tornou visvel o fato de que as prticas sociais que tem lugar hoje na Companhia so construes sociais fundadas em heranas que vo desde a sua origem da empresa, reproduzindo-se ao longo do tempo e do espao. O que lana luz sobre o carter histrico das prticas gerenciais e deixa claro o fato de que uma multiplicidade de fatores histricos e sociais influencia a ao gerencial, fazendo com que coexistam em um mesmo cenrio institucional prticas diversas que, mesmo princpio divergentes, se complementam. O que permite tanto que ora se seja mais austero e que ora se aja mais com a pessoalidade, quanto permite que ora se aja com austeridade fazendo-se valer da pessoalidade.

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Assim, uma diversidade de prticas convivem no cenrio atual da CESAN. E os gestores, por sua vez, lanam mo delas de acordo com as circunstncias em que se encontram, com a familiaridade e afinidade que possuem com essas prticas, e com o conjunto de pensamentos, sentimentos e razes que mobilizam sua ao no momento da ao. O que resulta em um modelo Hbrido de Gesto. Nesse sentido, em funo do momento presente da ao, gestores podem se valer tanto de prticas em que prevalece a agencia humana, como no caso da prtica gesto personalizada; quanto de prticas nas quais o condicionamento do contexto prevalece, como na prtica do seguir as mars. Esse ator pode tanto buscar voltar suas aes para bons resultados organizacionais, quanto contemporizar, objetivando com isso evitar o conflito. O carter histrico e hbrido das prticas cotidianas dos gestores aqui investigados trazem tona a complexidade do fenmeno da gesto. O que coloca em foco a necessidade de se considerar a rede multivariada de fatores intitucionais, organizacionais e comportamentais que influenciam a forma como agem os gestores ao se tratar dos processos de gesto de uma Companhia; torna possvel a desmitificar crenas falsas em relao a um modelo de gestor ideal, e permite formas de interveno organizacional que considerem a gesto em sua complexidade. No que se refere rede de fatores que influencia a ao gerencial, o destrinchamento das prticas dos gestores da CESAN deixa claro que no o gestor ou o ambiente no qual ele est inserido que ir determinar sua ao, mas sim a relao que se estabelece entre sujeito e contexto no momento especfico da ao, a qual perpassada tanto pela histria de vida e momento atual deste sujeito quanto desta organizao. Essa forma de ver o fenmeno da gesto evita a personificao dos problemas no gestor, bem como sua viso descolada dos contextos e relaes sociais em que ocorrem. Sobre a idia de que a importao de um perfil de gesto e de ferramentas de gesto do setor privado ir resolver os problemas do setor publico, esta perde o sentido quando se analisa as prticas dos gestores da CESAN e se percebe que o gestor eficiente nesse contexto no aquele que atende ao tipo ideal orgnico, mas aquele capaz de lidar com as peculiaridades da CESAN de forma a gerar resultados. aquele que consegue: se utilizar da formalidade, sem engessar relaes que "do certo"; ser empreendedor e, ao mesmo tempo, saber evitar

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conflitos em funo das circunstncias; agir com planejamento em relao a seus subordinados e atender a apelos imediatistas de superiores hierrquicos; estabelecer relaes de amizade em diferentes ilhas de convivncia; e usar tanto da austeridade quanto da pessoalidade para envolver pares e subordinados. Com isso, reitera-se a impropriedade de se tratar a gesto de uma forma assptica, independente das realidades cotidianas vividas pelos atores que lhes do forma, e rompe-se com a busca por um modelo de gesto idealizado. Desmitificando-se a viso do gerente orgnico como soluo para os problemas de gesto do setor pblico. O que repercute na valorizao do savoir faire dos gestores da prpria organizao e aponta para a importncia de se desenvolver formas de aprimorar a gesto tendo por base peculiaridades da realidade organizacional vivenciada na empresa. O que figura como via para processos de interveno organizacionais eficientes. Isso porque, compreendendo-se que a gesto se d com base em elementos cujas configuraes no podem ser previstas a priori, evitam-se simplificaes improdutivas e parte-se para intervenes organizacionais conscientes, que considerem as prticas sociais dos gestores em suas peculiaridades e complexidade inerente. Dessa forma, tendo em vista o momento atual por que passa a CESAN, de busca por aprimorar sua forma de gesto, so sugestes nesse sentido: Formular e divulgar critrios formais para o ingresso na funo de gesto; Estabelecer processos de formao gerencial que se concentrem na ampliao da viso do gestor acerca da realidade em que est inserido, enfatizando-se o desenvolvimento de habilidades de diagnstico e leitura da realidade organizacional; Estabelecer polticas salariais e/ou de incentivo que motivem pessoas com potencial gerencial a serem gestores na empresa, alm de estabelecer planos de carreira que sinalizem perspectivas de crescimento horizontal e/ou vertical para esses sujeitos; Valorizar e reconhecer de maneira explicita prticas bem sucedidas; Assegurar a continuidade de processos e programas organizacionais por meio de apoio e participao constantes da alta gerncia;

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Discutir e formular ferramentas de gesto de maneira dialogada, levando em conta a realidade organizacional; e Deixar abertos canais de comunicao que permitam a gestores e empregados expor com transparncia feedbacks relacionadas gesto da organizao. Estas sugestes, por sua vez, inserem-se dentro de uma preocupao maior a qual devem estar atentos aqueles a quem compete os processos de gesto de uma Companhia, qual seja, buscar ver o fenmeno da gesto em sua complexidade, em seu carter contextual e contraditrio. Espera-se que este trabalho tenha oferecido contribuies ao debate terico e prtico em torno do tema, bem como que enseje a realizao de novos estudos que objetivem desvendar a complexidade dos fenmenos de gesto. Como sugesto de pesquisa nesse sentido, prope-se aprofundar o estudo acerca das prticas de gesto aqui elucidadas na organizao pesquisada, bem como verificar a ocorrncia dessas prticas em outras instituies do setor pblico brasileiro. Sugere-se tambm a proposio de um modelo de interveno organizacional que leve em conta a complexidade das prticas de gesto e o estudo de sua repercusso nas prticas cotidianas dos atores organizacionais.

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REFERNCIAS

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AUTORIA rica da Costa Garcia Psicloga e mestre em Administrao pela Universidade Federal do Esprito Santo (UFES). Atua como Analista de Recursos Humanos na Companhia Esprito Santense de Saneamento (CESAN). Endereo eletrnico: erica.garcia@cesan.com.br