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Curso Tcnico em Comrcio

Projeto de Gesto de Lojas

Governador Cid Ferreira Gomes Vice Governador Domingos Gomes de Aguiar Filho Secretria da Educao Maria Izolda Cela de Arruda Coelho Secretrio Adjunto Maurcio Holanda Maia Secretrio Executivo Antnio Idilvan de Lima Alencar Assessora Institucional do Gabinete da Seduc Cristiane Carvalho Holanda Coordenadora da Educao Profissional SEDUC Andra Arajo Rocha

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SUMRIO

O que um projeto.................................................................................................................... 02 Planejamento Estratgico voltado para o mercado................................................................... 06 O que gerenciamento estratgico como fazer o planejamento estratgico funcionar.......... 11 O que pesquisa de mercado................................................................................................... 11 n!lise do m"iente.................................................................................................................. 1# $omportamento do consumidor................................................................................................ 20 n!lise dos concorrentes.......................................................................................................... 2% Previs&o de demanda................................................................................................................ 2'

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O QUE UM PROJETO?
Projeto* do latin pro-jicere+ literalmente colocar adiante. ela"ora,&o de qualquer projeto depende de dois fatores fundamentais+ - capacidade de construir uma imagem mental de uma situa,&o futura. - capacidade de conce"er um plano de a,&o a ser e/ecutado em um tempo determinado que v! permitir sua realiza,&o. Projeto de pesquisa O projeto uma das etapas componentes do processo de ela"ora,&o* e/ecu,&o e apresenta,&o da pesquisa. Esta necessita ser planejada com e/tremo rigor* caso contr!rio o investigador* em determinada altura* encontrarse-! perdido num emaran0ado de dados col0idos* sem sa"er como dispor dos mesmos ou at descon0ecendo seu significado e import1ncia. Em uma pesquisa* nada se faz ao acaso. 2esde a escol0a do tema* fi/a,&o dos o"jetivos* determina,&o da metodologia* coleta dos dados* sua an!lise e interpreta,&o para a ela"ora,&o do relat3rio final* tudo previsto no projeto de pesquisa. 4m projeto de pesquisa deve* portanto* responder 5s cl!ssicas quest6es+ No projeto define-se 7 o que fazer. 7 porque fazer. 7 para quem fazer. 7 onde fazer. 7 como* com que* quanto e quando fazer. 7 com quanto fazer e como pagar. 7 quem vai fazer. PROJETO !E PESQUIS" Ou seja* tra,ar um camin0o eficaz que o conduza a atingir os o"jetivos a que se prop6e. ESTRUTUR"#$O !O PROJETO !efinindo o te%a &o qu'?( O tema o assunto que se deseja desenvolver. O)jeti*os &Para qu'?( ten,&o8 Os o"jetivos devem ser sempre e/pressos em ver"os de a,&o +era, Est! ligado a uma vis&o glo"al e a"rangente do tema. 9elaciona-se com o conte:do intr;nseco* quer dos fen<menos e eventos. =incula-se diretamente 5 pr3pria significa,&o da tese proposta pelo projeto. 2eve iniciar com um ver"o de a,&o. Espe-.fi-os presentam car!ter mais concreto. >?m fun,&o intermedi!ria e instrumental* permitindo de um lado* atingir o o"jetivo geral e* de outro* aplicar este a situa,6es particulares.
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Justifi-ati*a &Por Qu'?( @ o :nico item do projeto que apresenta respostas 5 quest&o por qu?A 2e suma import1ncia* geralmente o elemento que contri"ui mais diretamente na aceita,&o da pesquisa pelaBsC pessoaBsC ou entidades que vai financi!-la. justificativa consiste em uma e/posi,&o sucinta* porm completa* das raz6es de ordem te3rica e dos motivos de ordem pr!tica que tornam importante a realiza,&o da pesquisa. /rono0ra%a &quando?( ela"ora,&o do cronograma responde 5 pergunta quandoA pesquisa deve ser divida em partes* fazendo-se a previs&o do tempo necess!rio para passar de uma fase a outra. D&o esquecer que* se determinadas partes podem ser e/ecutadas simultaneamente* pelos v!rios mem"ros da equipe* e/istem outras que dependem das anteriores* como o caso da an!lise e interpreta,&o* cuja realiza,&o depende da codifica,&o e ta"ula,&o* s3 poss;veis depois de col0idos os dados. Esta"ele,a um cronograma e procure n&o sair dele8 Or1a%ento &-o% quanto?( 9espondendo 5 quest&o com quantoA* o or,amento distri"ui os gastos por v!rios itens* que devem necessariamente ser separados. Enclui+ aC pessoal do coordenador aos pesquisadores de campo* todos os elementos deve ter computados os seus gan0os* quer glo"ais* mensais* semanais ou por 0oraFatividade* incluindo os programadores de computador. "C material* su"divididos em+ ".1C elementos consumidos no processo de realiza,&o da pesquisa* como papel* canetas* l!pis* cart6es ou plaquetas de identifica,&o dos pesquisadores de campo* 0oraFcomputador* digita,&o*c3pias* encaderna,&o etc.. ".2C elementos permanentes* cuja posse pode retornar 5 entidade financiadora* ou serem alugados* computadores* calculadoras* etc.. Entre outras raz6es* um projeto fracassa ou termina de m! qualidade devido+ - as improvisa,6es* os Gac0ismosH* a m! gest&o* a falta de um mtodo* - Ial0as na realiza,&o+ desenvolvimento n&o otimizado* testes parciais* falta de documenta,&o Bou incompletaC... - Ial0as nas especifica,6es+ regras de gest&o vagas* incompletas* inst!veisJ - Ialta de comunica,&o com o clienteFusu!rio durante o desenvolvimento do projeto. O plano da pesquisa Escol0er um "om tema+ nunca iniciar uma pesquisa sem um "om tema e sem ter as quest6es de pesquisa "em precisas. O plano de pesquisa serve para guiar a pesquisa* d! um sentimento de seguran,a e permite um tra"al0o modularizado* customizado. O plano diferente do desenvolvimento da pesquisa Bo grosso do tra"al0oC e da reda,&o dos resultados Bdocumento final para defesa e pu"lica,&oC. Para come,ar* fa,a um brainstorming+ escreva rapidamente em um papel as palavras c0ave e so"re cada uma* desen0e* fa,a esquemas. >en0a um papel e
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caneta sempre8 E) KO9 D2O O P9OLE>O $ODME)NOM O>EEM Prepara12o ntes de se concentrar numa tarefa espec;fica* identifique os pontos mais importantes. Elimine de sua ca"e,a as idias improdutivas Bfora do conte/to espec;fico do tra"al0oC se forem pertinente* guarde-as para tra"al0os futuros. " reda12o 2efinido o tema* o"jetivos* pro"lem!tica e 0ip3teses* recomenda-se fazer um sum!rio preliminar que servir! para delimita,&o das partes do tra"al0o e que ser! modificado ao longo de sua realiza,&o. Dessa etapa n&o esque,a de documentar tudo* mesmo que seja em guardanapo de "ar8 O estresse Pequenos consel0os para desestressar+ 2urante o tra"al0o fa,a pequenas pausas de % min mesmo que para andar no apartamento* ol0ar pela janela* tomar um cafezin0o... Ia,a um alongamento e respire profundamente de tempos em tempos. En:til dizer n&o estresse* s3 se faz isso ou resolvendo o pro"lema ou "uscando outra atividade. Os ),oqueios @ normal ocorrerem "loqueios durante a reda,&o. Eles se apresentam como incapacidade total de come,ar a escrever ou sair de um ponto em que se est! tra"al0ando. Puando isso ocorrer* o importante escrever qualquer coisa* mesmo se for pouco ou n&o muito "om. 2iscuta com os outros so"re seu "loqueio* so"re sua pesquisa* so"re seu projeto de pesquisa. Ialar mais simples que escrever e isso gera idias. Me tra"al0ar pouco todos os dias* ao menos tra"al0e regularmente. O9( DEQ RSO 2O >9 K )NO E IO9T > RSO )em"re-se sempre que para seu tra"al0o e/istem tr?s tipos de leitores+ o leitor r!pido* o leitor que acredita no que escreveu e o leitor que quer G sa"erH* aprender. Em termos de estrutura e organiza,&o do tra"al0o* siga as normas da reda,&o cient;fica. @ mel0or n&o inovar na apresenta,&o do tra"al0o. D&o perca tempo com formatagens eternas utilize fol0as de estilos que j! constituem-se as partes do tra"al0o* estilos* fontes* par!grafos* etc. Evite muitos n;veis de se,6es Be/. 10. 2.#.UC isto torna dif;cil a orienta,&o em rela,&o ao conjunto. Ia,a par!grafos curtos e evite frases longas. introdu,&o* assim como a conclus&o a parte mais importante do seu tra"al0o no plano ret3rico. s pessoas l?em primeiro e decidem se querem ver o resto. O leitor deve ver o que contm o seu tra"al0o em termos da quest&o* da linguagem utilizada Bconceitos* defini,6esC* a estratgia Bmetodologia e sua estrutura,&oC.
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9egra geral* a introdu,&o deve conter+ a pro"lem!tica da pesquisa e as quest6es de pesquisa decorrentes* uma discuss&o so"re a pertin?ncia e so"re a import1ncia do tra"al0o dentro de um conte/to 0ist3rico* social* cultural* tecnol3gico local e alm. D&o esquecer as defini,6es mais importantes* Vnotadamente as que se encontram e/pressas no t;tulo do tra"al0o e na introdu,&o do o"jeto do tra"al0o. M4(EM>WEM P 9 P9EMED> RWEM POK)E$ M

Prepara12o do %ateria, &transpar'n-ias3 s,ides3 -arta4es( 1- Mer generalista n&o estat;stico 2- 4sar gr!ficos* esquemas* figuras* preferencialmente aos te/tos. U- >entar manter a uniformidade do material. #- D&o colocar muitos dados em uma mesma transpar?ncia* n&o usar te/to normal. %- E/plorar a possi"ilidade das cores. @ aconsel0!vel fundo claro e letras escuras. 6- O"serve a regra do sete+ - 4tilize no m!/imo sete palavras por lin0a e sete lin0as por slide. - Evite em"aral0ar te/to e imagens. - Meja "reve. - 2? espa,o entre as lin0as para maior legi"ilidade - Kalance te/tos e imagens. - Meja consistente. - $0eque a ortografia - 2? vida ao material. "presenta12o 1- =erificar antecipadamente a ordem dos slides ou transpar?ncias* o estado do retroprojetor e do microfone. 2- Mer polido. U- D&o complicar* n&o ficar atendo-se aos detal0es. #- $oncentrar-se no que fala e n&o nos detal0es. %- Ialar devagar* cuidado com os v;cios de linguagem. 6- $0ecar o n;vel de compreens&o da platia. '- D&o ler simplesmente o que est! escrito e* sim* falar so"re o material. X- 2ar um tempo para as pessoas lerem antes de come,ar a falar. Y- Ialar primeiro so"re a mensagem e* ap3s* so"re o conte:do. 10- Dunca e/ceder o tempo. 11- >;tulo curto e interessante. 12- pelar para a vis&o e a audi,&o. "usar dos recursos dispon;veis. 1U- >erminar com cl;ma/ para ser lem"rado B(ran finaleC. 1#- Permanecer tranquilo* n&o >er medo de usar a criatividade* n&o imitar* n&o for,ar. Mer natural. 1%- o responder as quest6es* repeti-las e agradecer. 16- Ensaiar a apresenta,&o.

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Planejamento Estratgico =oltado para o Tercado

O QUE P5"NEJ"MENTO ESTR"T+I/O Por defini,&o* uma defini,&o estratgica toda aquela que resulta numa nova maneira de distri"uir ou utilizar os recursos "!sicos da empresa. Megue-se que nem toda decis&o estratgica de longo prazo* em"ora seja* necessariamente* de longo alcance. 2e qualquer maneira s&o decis6es que se distinguem das de n;vel t!tico* ou operacional* e envolvem a participa,&o direta dos escal6es superiores da empresa. 2e qualquer maneira* s&o muitos os cr;ticos que culpam este e/cessivo apego dos administradores americanos aos resultados de curto prazo* pela perda de Gvis&o estratgicaH e redu,&o geral da capacidade de competi,&o e inova,&o das ind:strias americanas tradicionais aqueles n&o ligadas 5 tecnologia. O pior que n&o 0! perspectivas de mudan,a da atual situa,&o. Os e/ecutivos principais das empresas sentem-se pressionados a "uscar lucros r!pidos* por duas raz6es+ 1. Meu tempo mdio de perman?ncia nos cargos de apenas cinco anos e. 2. Os acionistas e/igem dividendos* de tal forma que uma das estratgias mais populares entre os americanos aquela que procura conciliar os o"jetivos de longo prazo. a( Estrutura !e P,aneja%ento Estrat60i-o s grandes unidades constituintes de que a maioria das empresas que introduzem sistema de planejamento estratgico se apoiam s&o as c0amadas G4EDZsH B4nidades Estratgicas de Deg3ciosC. Puando isto ocorre* as decis6es estratgicas s&o tomadas em apenas dois n;veis+ corporativo e divisional. )( 78ator 9u%ano: Na I%p,e%enta12o !e Siste%as !e P,aneja%ento Estrat60i-o s mais espetaculares 0ist3rias de sucesso das organiza,6es t?m sempre por detr!s um pequeno grupo de dire,&o* de qualidade e/cepcional. E este grupo* por sua vez* tem sempre um l;der carism!tico que o motiva e o mantm coeso. 2e modo geral* o conflito entre o curto e o longo prazos* no seio das organiza,6es mais comple/as ou diversificadas* se traduz em permutas* ou trocas* entre os prazos citados* efetuadas pelos gerentes de lin0a* ou operacionais.

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-( Porque U%a E%presa Se !isp;e " In*estir E% P,aneja%ento Estrat60i-o s raz6es "!sicas que levam uma empresa a incorrer nos pesados investimentos Bem tempo e din0eiroC necess!rios para implantar e manter um sistema de planejamento estratgico. $omo tudo que se decide numa empresa privada* tam"m esta decis&o tomada a partir de cuidadosa an!lise de custoF"enef;cio. E os dois "enef;cios que mais parecerem pesar na "alan,a s&o os seguintes+ 1. [ medida que uma empresa cresce em taman0o e comple/idade* cresce tam"m o n:mero de decis6es e a,6es* que devem ser tomadas no dia-adia* tendo relev1ncia estratgica e de longo prazo. e 2. [ medida que cresce e se torna comple/a* aumenta o risco de se perder o seu elemento mais precioso+ o Gesp;rito empreendedorH* que muito forte no come,o* mas tende a aca"ar* quando as decis6es passam a ser tomadas por e/ecutivos de carreira* sem motiva,&o e a coragem do fundador.

d( "s Quatro 8ases !o P,aneja%ento Estrat60i-o " N.*e, /orporati*o 1. Planejamento financeiro "!sico+ controle das opera,6es* or,amento anual e enfoque funcional. Iun,&o+ atingir metas do or,amento. 2. Planejamento "aseado em previs6es e proje,6es + planeja-se para crescer com maior efici?ncia* an!lise am"iental Bcen!riosC* proje,6es plurianuais e aloca,6es de recursos est!tica. Iun,&o+ prever o futuro. 3. Planejamento voltado para o mercado+ respostas mais eficazes aos desafios do mercado e dos concorrentes* an!lise profunda da situa,&o e avalia ,&o perfeita da concorr?ncia* avalia,&o de alternativas estratgicas e aloca,&o din1mica de recursos. Iun,&o+ Pensar estrategicamente. 4. (erenciamento Estratgico+ com"inam-se todas as reservas para criar vantagens competitivas* roteiro de planejamento enfatiza fatores estratgicos* processos de planejamento s&o fle/;veis e n&o ini"em a criatividade dos ge rentes e as e/pectativas da empresa e o clima geral criado servem de est;mulo ao sistema. Iun,&o+ $riar o futuro. e( !uas Pre%issas Essen-iais Para O <=ito !e U% P,aneja%ento Estrat60i-o D&o pense o leitor que "astariam aos e/ecutivos americanos preparar* "elos planos estratgicos* para recuperar o atraso que levam aos japoneses. Ioi necess!rio* duas condi,6es essenciais para alcan,ar esse o"jetivo* uma prvia e outra posterior ao plano propriamente dito+
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prvia o que alguns c0amam viso estratgica ou misso da empresa. >rata-se da no,&o clara dos destinos da empresa* desenvolvida em resposta 5s tr?s perguntas que Peter 2ruc\er foi o primeiro a formular+

1. Onde estamos o que somosA 2. Onde queremos c0egar o que desejamos vir a serA U. O que preciso fazer para c0egar l!A Tesmo aqui entre n3s* no Krasil* mesmo tendo grandes 0orrores a longos prazos* 0! "ons e/emplos de empresas que "asearam seu ?/ito na perseveran,a com que sou"eram perseguir a vis&o de um g?nio. $ompan0ia =ale do 9io 2oce um e/emplo de ader?ncia a uma meta desse tipo+ transformar-se na maior e/portadora individual de minrio de ferro do mundo.

M3 assim se cria na empresa a Gpostura estratgicaH* essencial ao atendimento da segunda premissa Bposterior 5 prepara,&o do planoC que a transposio do planejamento estratgico para o gerenciamento estratgico.

Mempre foi muito dif;cil fazer planejamento estratgico no Krasil. $om ta/as alt;ssimas de infla,&o e condi,6es mundiais est!veis as previs6es dos economistas e planejadores n&o podem ser mel0ores do que das cartomantes. 2aqui para a frente* mesmo sem c0egarmos 5 t&o decantada normalidade* cremos que teremos a nosso favor uma economia mais est!vel e previs;vel* sem as loucuras do in;cio dos anos oitenta. 1. 2evemos ter agilidade* rapidez de decis6es e aus?ncia de complac?ncia ser&o qualidades indispens!veis nos pr3/imos anos* pois o futuro ser! ne"uloso e as flutua,6es na economia ser&o maiores e mais r!pidas. 2. D&o creia cegamente nas e/pectativas dos especialistas. Meja sempre cauteloso. U. Prepare-se para conviver com uma economia onde 0aver!* ao mesmo tempo* ;ndices altos de emprego e desemprego. #. Os gastos do consumidor n&o cair&o* mas os padr6es de consumo ser&o outros. %. Dossa sociedade entrar! na dcada de mudan,as mais r!pidas em toda a nossa 0ist3ria* pu/adas pela ur"aniza,&o e conscientiza,&o crescentes. 6. infla,&o ser! cr<nica* assim* aumentar a produtividade ser! a :nica maneira de com"ater a infla,&o.

0( P,aneja%ento Estrat60i-o Para " Pr>=i%a !6-ada

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Dingum ignora os duros pro"lemas e dificuldades encontradas pela ind:stria "rasileira. Tas a verdade que muitas empresas foram apan0adas de surpresa por pura imprevid?ncia* enquanto outras sou"eram ajustar-se com mais rapidez e tiraram partido da situa,&o. li,&o deve ser aproveitada para o futuro. Mim* porque se 0! uma coisa que podemos prever com seguran,a que o futuro nos reserva outras mudan,as e flutua,6es. Enfatizamos+ s3 uma empresa dotada de um "om sistema de planejamento estratgico pode+ 1. ntecipar-se aos concorrentes* nas mudan,as "ruscas de mercado. 2. 2esenvolver estratgias de competi,&o adequadas a essas novas circunst1ncias* com tempo suficiente para garantir o sucesso. O QUE P5"NEJ"MENTO ESTR"T+I/O ?O5T"!O P"R" O MER/"!O @ como planejar o crescimento da empresa conciliando recursos e cultura com as oportunidades do am"iente e/terno. O planejamento estratgico para o mercado deve fundamentar-se em duas premissas "!sicas+ >er por o"jetivo primordial a defini,&o de estratgias competitivas. Pue o plano "usque a e/cel?ncia* em termos de efici?ncia relativa.* como o maior desafio com que se defronta o administrador. a( O)jeti*os !o P,aneja%ento Estrat60i-o Orientado Para O Mer-ado O professor Kruce nderson* um dos maiores te3ricos do planejamento estratgico aplicado aos neg3cios* resume numas poucas palavras o o"jetivo maior do planejamento estratgico+ Gcriar as condi,6es para que a empresa cres,a de forma equili"radaH. Dota-se que o equil;"rio a que se refere o prof. nderson tem duas conota,6es+ Em rela,&o aos recursos e fatores internos da empresa* tais como os seus recursos materiais e 0umanos e a sua cultura caracter;stica. e Em rela,&o aos fatores e for,as e/ternas* incluindo-se mercado* concorr?ncia e fornecedores.

Portanto* o o"jetivo principal* no que se refere ao processo de planejamento que o autor utiliza* assegurar que o resultado o plano reflita um pensamento criativo t;pico do 0omem de neg3cios empreendedor. Esto n&o f!cil conseguir por v!rias raz6es+
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pr3pria natureza dos e/ecutivos das grandes e mdias empresas + com um perfil "em diferente daquele do 0omem de neg3cios aventureiro. O pr3prio esfor,o f;sico envolvido na prepara,&o de um plano estratgico + que pode aca"ar por se tornar um verdadeiro Gespantal0oH para os gerentes operacionais.

Dos Estados 4nidos e na Europa* foi depois da Megunda (uerra que come,ou a gan0ar corpo o conceito de um plano estratgico* como instrumento capaz de definir oportunidades* o"jetivos e a,6es de longo prazo. ssim* qualquer decis&o que fi/a novas prioridades na distri"ui,&o dos recursos da empresa* com vistas a uma maior efici?ncia operativa e competitiva no futuro* estratgica. 2e maneira mais simples* o o"jetivo do planejamento estratgico consiste em encontrar formas diferentes de conduzir os neg3cios para mel0orar a performance futura da empresa. 4ma vez recon0ecida a natureza essencialmente competitiva do planejamento estratgico* fica mais f!cil situarmo-nos na controvrsia que e/iste entre os te3ricos e praticantes do plano estratgico* quanto 5 a"ordagem a ser seguida no processo de an!lise e racioc;nio que conduz 5 fi/a,&o dos o"jetivos e estratgicas. Eis alguns desses o"jetivos+ 1. prepara,&o de cen!rios diferentes* que levem em conta o potencial de eventos futuros.

2. 4ma revis&o estratgica do Gam"ienteH da empresa* procurando-se antecipar futuras amea,as* press6es* oportunidades e mudan,as. U. 4ma avalia,&o das estruturas do nosso tipo de neg3cio e de seus condicionantes estratgicos. #. 4m estudo cuidadoso dos grupos estratgicos em que se classificam os nossos competidores* em cada um dos ramos em que operamos* determinando-se* ent&o* qual o tipo de estratgia que funciona mel0or. %. an!lise do nosso portf3lio de produtos* com "ase no seu ciclo-vital e nas participa,6es. e

6. Iinalmente* a c0amada GTorfologia Estratgica das End:striasH* um conceito "astante sofisticado* que se "aseia em Garenas estratgicasH e/tremamente mut!veis* nas quais novos tipos de ind:strias est&o constantemente surgindo e se digladiando. O QUE +EREN/I"MENTO ESTR"T+I/O &-o%o fa4er o p,aneja%ento estrat60i-o fun-ionar( (erenciar estrategicamente* na sua ess?ncia* consiste em tomadas de decis6es operacionais Bpraticamente no dia-a-dia dos neg3ciosC levando em conta os nossos o"jetivos e condicionantes estratgicos.
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s primeiras e/peri?ncias de planejamento estratgico que foram tentadas no Krasil* tratava-se em geral de sistemas "aseados em previs6es e proje,6es* sem uma an!lise met3dica e profunda do am"iente e/terno. O tra"al0o era conduzido por assessores sem responsa"ilidades operacionais* que se colocavam diretamente junto 5 presid?ncia e n&o tin0am con0ecimento real dos pro"lemas enfrentados pelos e/ecutivos de lin0a. Os planos resultantes refletiam mais as cren,as da alta administra,&o do que a realidade do mercado e da empresa* transformando-se em meros amontoados de "oas- inten,6es* que ningum levava realmente a srio. O QUE PESQUIS" !E MER/"!O Pesquisa mercadol3gica ]a coleta* registro e an!lise de todos os fatos referentes aos pro"lemas relacionados 5 transfer?ncia e venda de mercadorias e servi,os do produtor ao consumidor]. $on0ecer o mercado um passo fundamental para o sucesso do seu produto ou servi,o. pesquisa pode fornecer as informa,6es necess!rias para otimizar seus neg3cios ou e/pandi-los. forma mais segura de investir estar sempre de posse de dados atualizados so"re o p:"lico-alvo e o mercado pretendido.

O@JETI?O !" PESQUIS" !E MER/"!O >em por finalidade estudar o mercado consumidor* como se desenvolve* como se poder! ampli!-lo e ativ!-lo. Desse tipo de pesquisa* "usca-se solu,6es para os pro"lemas relativos aos planos de produ,&o* de propaganda e de distri"ui,&o* com o fito de incrementar as vendas e aumentar os lucros. TIPOS !E PESQUIS" !E MER/"!O Den0uma lista completa dos usos da pesquisa mercadol3gica pr!tica* pois tal tentativa a"rangeria apro/imadamente todas as atividades inclu;das do termo mercadologia. Entretanto* o es"o,o seguinte mostra os tipos mais comuns de projetos de pesquisa. Obs: Essas duas categorias no so mutuamente exclusivas num sentido absoluto. Contudo servem para salientar as duas situa!es principais em "ue a pes"uisa mercadol#gica pode ser $til.

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A - Pesquisa !e Oportunidade !e ?enda Pesquisa para desco"rir novas oportunidades que possam ser e/ploradas com sucesso. pesquisa de oportunidade de venda pode ser dividida em dois segmentos+ aC Pesquisa de produto+ pretende desco"rir novos produtos ou novas com"ina,6es de produtos* que ir&o aumentar o lucro da firma. "C Pesquisa de mercado+ uma das primeiras coisas que um estudante de mercadologia aprende que a solu,&o de um pro"lema mercadol3gico geralmente come,a com a defini,&o do mercado. administra,&o geralmente d! ao departamento de pesquisa a tarefa de fazer um estudo do mercado para determinar pessoas Bcom as caracter;sticas de idade* se/o* renda* regi&o e taman0o da cidadeC que usam o produto* e em que quantidades o usam. pesquisa de mercado tem por o"jetivo encontrar mercados que possam ser e/plorados com lucro B - Pesquisa do Esfor1o !e ?endas Pesquisa para desco"rir meios mais eficientes de e/plorar oportunidades con0ecidas. aC Pesquisa de organiza,&o de vendas compan0ia o"tm receita atravs do departamento de vendas. Portanto* a efici?ncia da organiza,&o de vendas uma preocupa,&o vital. pesquisa pode ser aplicada de v!rias maneiras para tornar mais eficiente a organiza,&o de vendas. "C Pesquisa de vias de distri"ui,&o Puando a compan0ia usa outras organiza,6es para ajudar a vender e a prestar servi,os para o seu produto* deve possuir informa,&o atual e de confian,a para tornar poss;vel um tra"al0o eficiente de sele,&o* venda e controle dessas organiza,6es. Pode-se o"ter algum progresso em rela,&o a esses pro"lemas com "ase nas informa,6es o"tidas em estudos de produtos e de mercado* como foi descrito anteriormente. s informa,6es so"re os 0!"itos de compra do fregu?s s&o importantes para determinar os mel0ores tipos de esta"elecimentos varejistas a serem usados para vender o produto* as mel0ores firmas entre os tipos gerais* e o n:mero 3timo de esta"elecimentos Bdistri"ui,&o geral ou selecionadaC. s caracter;sticas dos mtodos de venda dos empregados por esses esta"elecimentos e seu custo de venda precisam ser estudados para ent&o determinar o que se pode esperar deles como retorno de uma certa margem.
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2.U n!lise do m"iente

"M@IENTE @ definido como o conjunto de informa,6es ou elementos e/ternos 5 organiza,&o e que podem afet!-la* no todo ou em parte.

TIPOS !E "M@IENTE Para facilidade de operacionaliza,&o da an!lise am"iental* interessante tipificar o am"iente em+ a( Ma-roa%)iente E "%)iente Opera-iona, Tacroam"iente+ que afeta todas as organiza,6es* no qual se inserem todos os elementos pol;ticos* econ<micos* sociais* ecol3gicos* etc.* em um n;vel mais amplo. m"iente operacional+ que afeta mais diretamente a organiza,&o e o setor.

)( "%)iente Rea, E "%)iente Per-e)ido 1. m"iente real Bou o"jetivoC + consiste das entidades* o"jetos e condi,6es que est&o fora da organiza,&o e e/istem independentemente da nossa capacidade de capt!-los ou perce"?-los. m"iente perce"ido Bou su"jetivoC + reflete a percep,&o e interpreta,&o dos mem"ros da organiza,&o quanto ao am"iente real.

2.

O QUE "N5ISE !O "M@IENTE an!lise e/terna* ou am"iental* o estudo do am"iente* selecionando e avaliando oportunidades e amea,as. Ela fundamental para determinar um par1metro de avalia,&o da posi,&o competitiva da organiza,&o frente 5s demais concorrentes. Por servir de "ase para avalia,&o de competitividade* deve-se realiz!-la antes da an!lise interna.

O@JETI?OS !" "N5ISE !O "M@IENTE Os profissionais de mar\eting e/aminam o am"iente e/terno para recon0ecer e responder 5s oportunidades e amea,as que uma organiza,&o enfrenta+
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mea,as+ s&o as situa,6es do am"iente que colocam a organiza,&o em risco. Oportunidades+ s&o as situa,6es do am"iente que a organiza,&o pode aumentar sua competitividade. D^)EME 2O TKEED>E

2ETEDMWEM 2

an!lise am"iental inclui a revis&o das seguintes dimens6es+ 1. O am"iente econ<mico+ inclui os padr6es de atividade de neg3cios* renda dos consumidores e padr6es de gastos. s atividades de neg3cios seguem um ciclo de prosperidade* recess&o e recupera,&o. renda dos consumidores pode ser medida como+ 9enda "ruta+ a renda anual total de uma fam;lia. 9enda dispon;vel+ o din0eiro que so"ra depois do pagamento dos impostos. 9enda discricion!ria+ renda "ruta sem os impostos e as despesas essenciais normais. nalisar o am"iente econ<mico estudar se as vari!veis econ<micas podem afetar de alguma forma a presen,a do produto em um mercado* sua via"ilidade* sua demanda* sua participa,&o e retorno. Outra forma de analisar o am"iente econ<mico preocupar-se com os custos de distri"ui,&o. Esses custos dependem das condi,6es econ<micas do pr3prio pa;s. Em um pa;s com economia de su"sist?ncia* preciso instalar toda a infra-estrutura* da mesma forma que pa;ses com economia em fase de industrializa,&o 0! facilidades de distri"ui,&o que se refletem no custo. %ari&veis econ'micas >a/a de infla,&o. >a/a de juros. Tercado de capitais. D;vel do PDK. Kalan,a de pagamento. D;vel de reservas cam"iais.

2. O am"iente pol;tico e legal+ inclui leis e regulamenta,6es federais* estaduais e municipais relevantes para as atividades de mar\eting* alm de press6es pol;ticas. Os lo"istas e grupos de interesses do consumidor influenciam as leis que s&o aprovadas. lm disso* muitas decis6es judiciais BGjurisprud?nciaHC referentes a interpreta,6es dessas leis e regulamenta,6es afetam os profissionais de mar\eting. Do n;vel glo"al* os profissionais de mar\eting devem estar familiarizados com acordos internacionais que afetem suas atiProjeto de (est&o de )ojas 15

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vidades e com as leis relevantes dos pa;ses em que eles operam. O Miste ma de Tar\eting precisa avaliar cuidadosamente especificidades legais de cada !rea em que atua* para que isto n&o atrapal0e suas a,6es e sua ima gem local e glo"almente. %ari&veis pol(ticas Tonet!rias. >ri"ut!ria. 2e distri"ui,&o de rendas. 2e rela,6es internacionais. 2e estatiza,&o. 2e estrutura do poder. %ari&veis legais )egislativa federal* estadual e municipal. ^rea tri"ut!ria. ^rea tra"al0ista. ^rea criminalista. ^rea comercial.

3. O am"iente social+ descreve as pessoas na sociedade e seus valores* cren,as e comportamentos. Os valores* cren,as e comportamentos das pessoas* mesmo dentro de um pa;s* s&o diversos. Os profissionais de mar\eting que operam em mais de um pa;s tam"m precisam levar em conta diferen,as entre valores* cren,as e comportamentos. O que deve estar em mente sempre para o Tar\eting respeitar todas as rela,6es sociais e/istentes e assim zelar pela qualidade e a imagem da empresa e do produto. demografia inclui dados so"re caracter;sticas populacionais. como idade* ra,a* se/o* distri"ui,&o geogr!fica* instru,&o* renda e estado civil. $ompreende tr?s grandes vari!veis Balm da densidade* mo"ilidade o processo migrat3rioC que e/plicam sua import1ncia e seu fim estratgico. nalisar estas vari!veis quanto 5s suas tend?ncias e mudan,as para os pr3/imos anos * neste 1m"ito* discutir as poss;veis nuances do am"iente de Tar\eting para este cen!rio+ ?ariC*eis de%o0rCfi-as

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$rescimento populacional+ em termos de crescimento* e/iste como refer?ncia os estudos so"re ta/as de crescimento populacional* permitindo quantificar e qualificar as dimens6es do mercado. Estima-se ainda que este crescimento seja mais significante nos pa;ses em desenvolvimento* e sendo "em mais t;mido em pa;ses desenvolvidos. Esta particularidade levaria a empresa a agir mais agressivamente nestes mercados emergentes* dedicando ent&o maior esfor,o estratgico de mar\eting para estimular o consumo de seus produtos. $omposi,&o populacional+ em se tratando de composi,&o populacional* podemos classificar por fai/a et!ria ou por etnias. 2istri"ui,&o populacional+ o cen!rio mundial de distri"ui,&o populacional n&o dever! sofrer mudan,as su"stanciais no futuro pr3/imo e portanto n&o dever! afetar o am"iente de Tar\eting su"stancialmente.

%ari&veis sociais D;vel de distri"ui,&o de rendas. Mitua,&o s3cio-econ<mica de cada segmento da popula,&o. Mitua,&o sindical Borganiza,&o* participa,&o e ideologiasC. Mitua,&o pol;tica Borganiza,&o* participa,&o e ideologiasC. %ari&veis culturais D;vel de alfa"etiza,&o. D;vel de escolaridade. Estrutura educacional. =e;culos de comunica,&o de massa Bestrutura* n;veis de audi?ncia e de concentra,&oC.

4. O am"iente natural+ consiste nos recursos naturais dispon;veis para a organiza,&o ou afetados por ela. preocupa,&o fundamental reside na escassez destes recursos e no impacto am"iental que a produ,&o de um "em ou a presta,&o de um servi,o ocasionar!. Por isso a organiza,&o precisa tomar decis6es so"re como conserv!-los ou mesmo usar de mar\eting para limitar a demanda por produtos que os utilizem. s pr!ticas de mar\eting que demonstrem cuidado com o am"iente natural podem mel0orar a imagem da organiza,&o aos ol0os do clientes* regulamentadores e do p:"lico em geral. Esse mar\eting* c0amando de mar\eting verde* pode incluir estratgia n&o agressivas ao am"iente para cada elemento do composto de mar\eting. Para o Tar\eting da empresa* os fatores naturais s&o diretamente relacionados com a imagem do produto. $ampan0as de reciclagem e
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formula,&o de em"alagens que gerem pouco li/o s&o e/emplos. entrada de em"alagens de pl!stico e latas de alum;nio recicl!veis refletem "em isso. %ari&veis ecol#gicas D;vel de desenvolvimento ecol3gico. _ndices de polui,&o. )egisla,6es e/istentes.

%. compreende con0ecimento cientifico* pesquisa* inven,6es que resultam em "ens e servi,os novos ou aperfei,oados. O desenvolvimento pode trazer oportunidades para as organiza,6es criarem valor para os clientes ou amea,as para organiza,6es que estejam despreparadas para as mudan,as. Este am"iente est! presente para a empresa em seus meios de produ,&o e de divulga,&o. 2e particular interesse para os profissionais de mar\eting atuais a Enternet* uma rede glo"al de computadores que proporciona uma variedade de oportunidades para os profissionais de mar\eting se comunicarem com os clientes e outros p:"licos importantes. Da Enternet* a `ord `ide `e" pode enviar uma com"ina,&o de te/to* imagem* v;deo* e sons. Os sites da `e" est&o se tornando rapidamente um meio para as organiza,6es informarem os usu!rios de computador so"re si pr3prias e seus produtos. Enternet e o comrcio eletr<nico* tecnologias atualmente em processo de massifica,&o devem mudar em muito a imagem de atualidade em diversos setores. Estes meios devem servir de novas ferramentas para que as empresas marquem presen,a e interajam mais apropriadamente com seu mercado. %ari&veis tecnol#gicas quisi,&o tecnol3gica pelo Pa;s. 2esenvolvimento tecnol3gico no Pa;s. >ransfer?ncia de tecnologia pelo Pa;s. Prote,&o de marcas e patentes. =elocidade das mudan,as tecnol3gicas. D;vel de or,amento de Pa2 do Pa;s. D;vel de incentivos governamentais.

6. O am"iente competitivo+ composto por todas as organiza,6es que poderiam potencialmente criar valor para um determinado mercado. concorr?ncia em v!rios setores assume a forma de concorr?ncia pura* concorr?ncia monopolista* oligop3lio ou monop3lio. Os profissionais de mar\eting precisam prever essas vari!veis numa "ase glo"al+
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%ari&veis competitivas 2isputa de concorrentes e/istentes. Dovos ingressantes. Produtos su"stitutos. Iornecedores e compradores.

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2.# $omportamento do $onsumidor

O QUE O /OMPORT"MENTO !O /ONSUMI!OR Os mercados de consumo s&o o mercado final para os quais s&o organizadas as atividades econ<micas. Os o"jetivos dos consumidores s&o a satisfa,&o de v!rias necessidades fisiol3gicas* de seguran,a* integra,&o* status e realiza,&o. N! diferentes e/plica,6es de como "uscam atingir esses o"jetivos entre elas* o modelo psicanal;tico de Ireud.

O /OMPORT"MENTO !O /ONSUMI!OR IN!I?I!U"5 a( Ne-essidades E 9C)itos !e /onsu%o compreens&o do comportamento 0umano se faz atravs da an!lise de suas necessidades. >odo processo de tomada de decis&o se alin0ava na sensa,&o das necessidades satisfeitas. motiva,&o advm dos drivers Bfor,as inconscientes que levam a pessoa 5 a,&oC. propulsoras consciente ou

motiva,&o de consumo "aseada em necessidades. motiva,&o de consumo uma meta dirigida. Os drivers energizam o comportamento Benergizar criar energiaC. Os n;veis de motiva,&o e necessidades variam entre os consumidores. 4ma dada necessidade pode ser satisfeita de formas variadas. personalidade pode ser vista como uma gama mais ou menos consistente de necessidades intensas de satisfa,&o Bde comportamentoC.

)( Ne-essidades E Tipo,o0ia !e Moti*os Os motivos e necessidades se classificam em+ )otivos Totivos Prim!rios+ "aseados em necessidades "iol3gicas que levam as pessoas 5 so"reviv?ncia. Totivos Mecund!rios ou aprendidos + s&o respons!veis pelas atividades o"serv!veis+

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- Enatas s pessoas nascem com necessidades que n&o s&o aprendidas. - 4niversais Decessidades comuns a todas as pessoas no mundo. - D&o direcionais Decessidades que n&o possuem nen0um tipo de solu,&o para pro"lemas criados. - Ensaci!veis Dem todas as necessidades do consumidor podem ser totalmente satisfeitas.

Totivos internos e incentivos+ a motiva,&o interna relacionada a est;mulos que s&o oriundos do organismo* enquanto as motiva,6es 5 "ase de incentivos v?m do desejo ao o"jeto e/terno. motiva,&o interna empurra a pessoa a a,&o* ao contr!rio de uma motiva,&o incentivada* onde uma pessoa pu/ada atravs de desejos.

" /ONTRI@UI#$O !"S /I<N/I"S SO/I"IS O comportamento do consumidor re:ne contri"ui,6es de diferentes ci?ncias+ Psicologia+ estuda cientificamente as atividades do 0omem individualmente BPsicologia (eralC e em conjunto com outros indiv;duos BPsicologia MocialC. . Mociologia+ estuda os 0omens e institui,6es como mem"ros de grupos.. ntropologia Mocial+ estuda as culturas primitivas e documenta como a sociedade soluciona seus pro"lemas de diferentes formas. $ontri"ui com o Tar\eting estudando como o comportamento de compra afetado por vari!veis culturais.

a( " Psi-o,o0ia E O /o%porta%ento !o /onsu%idor Psicologia se concentra em tr?s !reas ao estudar o comportamento do consumidor+

1 - Totivos E Decessidades $ada indiv;duo tem um conjunto de necessidades que enquanto n&o s&o atendidas geram um estado de tens&o e um desequil;"rio. Para recuperar seu equil;"rio* o indiv;duo motivado a tomar uma a,&o.

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- *atores motivadores conscientes e inconscientes Os motivos podem ser classificados em conscientes e n&o conscientes. Puando a pessoa levada a tomar determinada a,&o por fatores que dizem respeito a motivos estran0os c0amamos de motivos n&o conscientes ou inconscientes. N! diversas defini,6es de motivos* necessidades ou desejos do consumidor* sendo a de Taslob a mais ordenada* dividida em cinco categorias* que s3 se manifestam quando a anterior atinge certo n;vel de satisfa,&o+ Iisiol3gicas+ s&o as necessidades "!sicas como fome* sede* sono* etc. Meguran,a+ o indiv;duo "usca seguran,a f;sica e psicol3gica. Participa,&o e afei,&o+ s&o os sentimentos* amor* amizade que unem o indiv;duo a outro. Podem ser realizados atravs do casamento ou fazer parte de um grupo. Estima+ atravs do uso dos produtos a pessoa se identifica como pertencente a determinado grupo ou classe social. uto realiza,&o+ @ o impulso interno do indiv;duo no sentido de realizar plenamente todo o seu potencial atravs da aquisi,&o de novos con0ecimentos* satisfa,&o esttica* etc.

- +es"uisa motivacional Os motivos pelos quais os consumidores compram produtos de determinada marca ou categoria de grande import1ncia para o desenvolvimento de uma estratgia de mar\eting* porm* n&o sendo f!cil identific!-los* desenvolveuse a Pesquisa motivacional. O tipo de pesquisa motivacional mais utilizado pelas empresas "rasileiras o mtodo de discuss&o em grupo* que consistem em reunir grupos de consumidores* so" a orienta,&o de um moderador BentrevistadorC e/periente para conduzir a discuss&o. - Totivos O consumidor n&o e/pressa os motivos psicol3gicos que o levaram a comprar determinado produto* que s&o+ 9acionaliza,&o+ justificativa que a pessoa encontra para determinada a,&o* opini&o ou atitude que considerada ]aceit!vel]* mas n&o o verdadeiro motivo que pode ter sido ]suprimido] ou ]reprimido]. Mupress&o+ quando a pessoa con0ece o verdadeiro motivo* mas por qualquer motivo mente ou se recusa a falar so"re o mesmo.

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9epress&o+ quando a pessoa n&o aceita o real motivo que a levou a tomar certa atitude poder! reprimi-lo no seu inconsciente c0egando at mesmo a descon0ece-lo.

- Cognio Os processos cognitivos determinam a dire,&o e os passos dados pela pessoa em sua tentativa de o"ter satisfa,&o das necessidades iniciais e incluem+ Percep,&o+ caracteriza-se por ser individual e seletiva. Endividual porque distinta para cada indiv;duo. seletiva porque nen0um indiv;duo pode tomar todos os aspectos da realidade em quest&o. Tem3ria+ seletiva e afetada pela repress&o. Os indiv;duos s3 se recordam do que l0es interessa e tendem a esquecer facilmente o que l0es desagrada.

- ,isson-ncia cognitiva disson1ncia cognitiva est! relacionada com a teoria de motiva,&o e inclui quatro est!gios+ Primeiro est!gio+ uma pessoa* perce"endo uma ponta de informa,&o acerca de si pr3pria* ou de seu meio am"iente* e/perimentar! a tens&o psicol3gica. Megundo est!gio+ o indiv;duo* sofrendo tens&o psicol3gica* reagir! tentando remover ou reduzir a tens&o. >erceiro est!gio+ a carga de disson1ncia e/perimentada atravs de cogni,6es inconscientes a fun,&o importante da cogni,&o. Puarto est!gio+ a disson1ncia ou tens&o pode ser reduzida ou eliminada das seguintes formas+ - 9evogando a decis&o tomada atri"uindo 5 outra pessoa ou 5s conseqc?ncias a responsa"ilidade pela escol0a errada ou at mesmo devolvendo o produto adquirido. - Tudando seu con0ecimento so"re as alternativas atravs de informa,6es que suportem a decis&o tomada. - 9edefinindo os resultados finais das alternativas como similares ou id?nticos* afirmando para si mesmo que um outro produto faria o mesmo efeito.

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- )otivos e desejos ./eorias de )otivao0 E/istem diversas teorias que e/plicam a motiva,&o+ >eoria da Escola Ke0aviorista+ descreve a motiva,&o como um processo mec1nico. O comportamento visto como resultado de est;mulo-resposta-refor,o. s pessoas em atitude de aparente escol0a s&o conduzidas pela 0ereditariedade e e/peri?ncias passadas. >eoria da Escola $ognitiva+ O comportamento dirigido a metas e prop3sitos e a motiva,&o vista como uma tend?ncia a mover as pessoas 5s me tas desejadas. Puando um indiv;duo tem aspira,&o a realizar certas metas* ele ter! maior satisfa,&o no sucesso.

2 Personalidade Bteorias de personalidadeC s pessoas s&o diferentes umas das outras. E/istem v!rias teorias so"re personalidade. $onsideramos a personalidade como um sistema individual de atitudes* comportamentos e escalas de valores que um indiv;duo apresenta e que o coloca de forma diferenciada dos outros. - /ipo de personalidade 4ma das primeiras teorias "aseia-se em alguns aspectos de comportamento ou apar?ncia. O fil3sofo grego Nip3crates acreditava que o comportamento 0umano era influenciado por flu;dos do corpo. L! 2avid 9eisman classificou as pessoas em tr?s categorias+ Entimamente dirigidas aquelas que t?m uma escala de valores altamente desenvolvida para guiar o seu comportamento. 2irigidas por outras pessoas s&o altamente influenciadas por for,as e/ternas* como outras pessoas. 2irigidas pela tradi,&o s&o resistentes a mudan,as e possuem "ai/a modalidade social. Essas pessoas tendem a selecionar produtos conforme tipos de comportamento e relevantes com o estio de vida+ apar?ncia pessoal. cuidados pessoais. percep,&o mediana de sentimento. prepara,&o de comida e assuntos domsticos.

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2.% - n!lise dos $oncorrentes

O QUE "N5ISE !OS /ON/ORRENTES (an0ar um con0ecimento profundo das a,6es da concorr?ncia o"viamente indispens!vel para qualquer empresa* sendo :til para prever alguns aspectos do seu comportamento futuro. an!lise da concorr?ncia dever! centrar-se so"re os pontos seguintes+ a) Edentifica,&o dos principais concorrentes+ analise o mercado e os seus concorrentes diretos* que t?m como alvos os mesmos segmentos de mercado da sua empresa. b) Puotas de mercados atuais e respectiva evolu,&o + trata-se de definir a percentagem de mercado que a sua empresa controla. 4ma quota de mercado pode ser definida em quantidade Bdividindo o n:mero total de unidades que a sua empresa vendeu pelo total de unidades vendidas na ind:stria em que a sua empresa atuaC ou em valor Bdividindo o valor total de vendas da sua empresa pelo montante total de vendas da ind:striaC. c) Dotoriedade de cada uma das marcas concorrentes + o ideal fazer um estudo de mercado para verificar at que ponto que cada uma das marcas no mercado recon0ecida pelos consumidores. N! empresas especializadas nestes estudos* como a Dielsen e a Tar\test. d) Posicionamento estratgico da empresa e da concorr?ncia + em geral* uma empresa opta por quatro tipos de posicionamento* que dependem da dimens&o* das necessidades satisfeitas dos consumidores e da an!lise da dimens&o temporal da empresa+ Penetra,&o+ consiste na conquista de quota de mercado 5 concorr?ncia* num mercado cuja dimens&o atual limitada e as necessidades satisfeitas s&o restritas e espec;ficas. 2iversifica,&o+ trata-se de alargar os neg3cios da empresa a novas categorias de produtos e servi,os que satisfazem as mesmas necessidades dos clientes Bprodutos su"stitutosC e de criar e/tens6es das marcas atuais da empresa. @ um tipo de posicionamento freqcente nos mercados atuais amplos. Especializa,&o+ o posicionamento t;pico das empresas cujo mercado futuro em que atuam limitado. $entram-se nos produtos que vendem e tentam mel0or!-los* "em como os canais e formas de distri"ui,&o. E/pans&o+ sempre que uma empresa prev? que o mercado em que atua tem ainda fortes pro"a"ilidades de crescimento futuro* pode optar pela di25

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versifica,&o dos produtos e/istentes e pela e/pans&o para novos mercados com novos produtos. e) Pol;tica de mar1eting-mix+ consiste em identificar as pol;ticas praticadas pelos concorrentes em rela,&o aos designados ]# Pds] do mar\eting+ produto BproductC* comunica,&o BpromotionC* distri"ui,&o BplacementC e pre,o BpriceC. QUE MTO!O !E "N5ISE EMPRES"RI"5 UTI5ID"R? Os concorrentes podem defender pontos de vista radicalmente diferente* principalmente no Krasil. Essas diverg?ncias dividem-se em dois "locos+ 1. Planejamento de dentro para fora - metas econ<mico-financeiras fi/adas aleatoriamente. 2. Planejamento de fora para dentro - orientado a partir do mercado e do am"iente competitivo. Pualquer que seja o ponto de partida* se a an!lise for "em ela"orada utilizar! am"os os fatores* ou seja* tanto as metas econ<mico- financeiras quanto o am"iente competitivo. Para que uma empresa possa atender* satisfazendo e mantendo seus consumidores* deve administrar com efici?ncia seus recursos* direcionando-os em "usca dos seus o"jetivos de mercado. Tas deve tam"m estar atenta a cada oportunidade que se apresente* a par das atuais e novas necessidades dos seus atuais e futuros consumidores. @ imprescind;vel estar sempre 5 frente de seus concorrentes* antecipar tend?ncias de consumo* acompan0ar varia,6es de necessidades e determinar camin0os rumo 5 sua continua satisfa,&o. 2a; a import1ncia vital de administrar cada passo dado no mercado* tendo em vista sempre quais os seus o"jetivos estratgicos de longo prazo* e perseverar rumo a eles. O tra,ado de tais o"jetivos nos o"riga a refletir incessantemente so"re o que pretendemos enquanto empresa. de quais meios e recursos efetivamente dispomos para a nossa opera,&o. N! que se esta"elecer que mercados pretendemos ocupar e manter+ com quais produtos o faremos com sucesso* no que podemos ser e somos mel0ores ou piores do que nossos concorrentes. Para uma opera,&o empresarial que ten0a o lucro como o"jetivo* o campo da administra,&o de maior import1ncia para o alcance desta meta sem d:vida o mar\eting.

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2.6 Previs&o de 2emanda

O QUE PRE?IS$O !E !EM"N!" M&o raras as empresas que n&o encontram dificuldades para ela"orar previs6es de vendas. s caracter;sticas da empresa* de seus produtos e mercados determinam o grau de dificuldade nas previs6es. Por outro lado* qualquer que seja o grau de sofistica,&o do processo de previs&o numa empresa* sempre dif;cil utilizar dados 0ist3ricos para prever futuras tend?ncias* ciclo ou sazonalidades. 2irigir uma empresa que utiliza previs6es "aseadas no passado* pode ser comparado a dirigir um carro ol0ando apenas para o espel0o retrovisor. pesar das dificuldades* muitas empresas n&o t?m alternativa* portanto* devem fazer previs6es.

MTO!OS !E PRE?IS$O !E !EM"N!" E/istem diversos mtodos de previs&o* corno analisaremos neste segmento* em"ora nen0um deles seja a"solutamente superior aos demais. >odos eles apresentam vantagens e desvantagens* e a escol0a de um ou mais de um deles se faz em fun,&o das caracter;sticas da empresa* dos produtos* das informa,6es e recursos dispon;veis. pesar de alguns mtodos utilizarem uma consider!vel sofistica,&o tcnica* n&o se deve confiar cegamente nos resultados o"tidos* porque as tcnicas utilizam somente algumas das vari!veis que afetam o volume de vendas. Para contornar essas restri,6es* conveniente a utiliza,&o de dois ou tr?s mtodos em paralelo* Tesmo assim* s3 a e/peri?ncia e a intui,&o dos e/ecutivos conseguir&o assegurar mel0ores previs6es. Em alguns casos torna-se conveniente a sondagem das opini6es de outras pessoas* tais como revendedores* 3rg&os governamentais e outros. ind:stria automo"il;stica* por e/emplo* se utiliza da rede de revendedores para o desenvolvimento de suas previs6es. M&o fundamentais em certas situa,6es* principalmente quando n&o se disp6e de dados do passado Bpor e/emplo o lan,amento de um novo produtoC ou quando 0! eventos que alteram su"stancialmente a demanda do item Bpor e/emplo o lan,amento de um produto concorrenteC. N! casos* porm* em que as opini6es de especialistas podem n&o funcionar a contento Bpor e/emplo a e/ist?ncia de mil0ares de itens pode determinar falta de tempo para os especialistas opinaremC. lm disso* essas estimativas nem sempre s&o feitas com o devido cuidado* "em como podem refletir otimismo ou
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pessimismo e/agerados. Para contornar essas restri,6es tam"m se utiliza um fator de corre,&o como o empregado nas estimativas dos vendedores.

aC )evantamento de opini6es de vendedores Os vendedores* estando em permanente contato com os compradores* normalmente constituem importantes fontes de informa,6es. s empresas que se utilizam deste mtodo fornecem aos vendedores as quantidades vendidas a cada cliente nos :ltimos meses e tam"m as pol;ticas gerais de mar\eting fi/adas para o per;odo futuro considerado* e solicitam suas estimativas para esse per;odo. s estimativas dos vendedores precisam ser corrigidas* dadas as diferen,as individuais de personalidade. Essa corre,&o feita por um fator fi/ado em fun,&o dos erros de previs&o desses mesmos vendedores em per;odos passados. Este mtodo tem como vantagens a o"ten,&o de previs6es detal0adas e o est;mulo a um mel0or desempen0o pelos vendedores* de vez que estes ter&o participado na fi/a,&o de suas pr3prias quotas de vendas. Por outro lado* os vendedores t?m uma vis&o "astante reduzida n&o s3 do mercado total como da conjuntura s3cio-econ<mica. isso faz com que eles n&o reflitam* em suas estimativas* as eventuais mudan,as que se estejam processando. lm disso* em algumas empresas* os vendedores t?m seus rendimentos associados ao preenc0imento das quotas de vendas* e isto gera o risco de estimativas inferiores a n;veis realistas* o que l0es possi"ilitaria* com um desempen0o apenas med;ocre* a o"ten,&o das quotas fi/adas. "C )evantamento 2e Enten,6es 2e $ompradores @ "astante simples e consiste "asicamente em perguntar aos compradores potenciais o quanto eles tencionam encomendar de determinado produto* em certo per;odo* e em que condi,6es. @ aplic!vel para produtos com poucos compradores potenciais* mormente "ens industriais* tais como navios* avi6es* ou para empresas fornecedoras da ind:stria automo"il;stica. Dos demais casos em que os consumidores potenciais s&o em grande n:mero e est&o dispersos geograficamente poss;vel a utiliza,&o de amostras que representam as inten,6es do mercado total. Entretanto* 0! in:meras complica,6es para conseguir compreender as reais inten,6es dos compradores* dentro das limita,6es de recursos das empresas* e para isso as informa,6es proporcionadas por outros mtodos tam"m devem ser utilizadas.

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Hino Nacional
Ouviram do Ipiranga as margens plcidas De um povo herico o brado retumbante, E o sol da liberdade, em raios flgidos, Brilhou no cu da ptria nesse instante. Se o penhor dessa igualdade Conseguimos conquistar com brao forte, Em teu seio, liberdade, Desafia o nosso peito a prpria morte! Ptria amada, Idolatrada, Salve! Salve! Brasil, um sonho intenso, um raio vvido De amor e de esperana terra desce, Se em teu formoso cu, risonho e lmpido, A imagem do Cruzeiro resplandece. Gigante pela prpria natureza, s belo, s forte, impvido colosso, E o teu futuro espelha essa grandeza. Terra adorada, Entre outras mil, s tu, Brasil, Ptria amada! Dos filhos deste solo s me gentil, Ptria amada,Brasil! Deitado eternamente em bero esplndido, Ao som do mar e luz do cu profundo, Fulguras, Brasil, floro da Amrica, Iluminado ao sol do Novo Mundo! Do que a terra, mais garrida, Teus risonhos, lindos campos tm mais flores; "Nossos bosques tm mais vida", "Nossa vida" no teu seio "mais amores." Ptria amada, Idolatrada, Salve! Salve! Brasil, de amor eterno seja smbolo O lbaro que ostentas estrelado, E diga o verde-louro dessa flmula - "Paz no futuro e glria no passado." Mas, se ergues da justia a clava forte, Vers que um filho teu no foge luta, Nem teme, quem te adora, a prpria morte. Terra adorada, Entre outras mil, s tu, Brasil, Ptria amada! Dos filhos deste solo s me gentil, Ptria amada, Brasil!

Hino do Estado do Cear

Poesia de Thomaz Lopes Msica de Alberto Nepomuceno Terra do sol, do amor, terra da luz! Soa o clarim que tua glria conta! Terra, o teu nome a fama aos cus remonta Em claro que seduz! Nome que brilha esplndido luzeiro Nos fulvos braos de ouro do cruzeiro! Mudem-se em flor as pedras dos caminhos! Chuvas de prata rolem das estrelas... E despertando, deslumbrada, ao v-las Ressoa a voz dos ninhos... H de florar nas rosas e nos cravos Rubros o sangue ardente dos escravos. Seja teu verbo a voz do corao, Verbo de paz e amor do Sul ao Norte! Ruja teu peito em luta contra a morte, Acordando a amplido. Peito que deu alvio a quem sofria E foi o sol iluminando o dia! Tua jangada afoita enfune o pano! Vento feliz conduza a vela ousada! Que importa que no seu barco seja um nada Na vastido do oceano, Se proa vo heris e marinheiros E vo no peito coraes guerreiros? Se, ns te amamos, em aventuras e mgoas! Porque esse cho que embebe a gua dos rios H de florar em meses, nos estios E bosques, pelas guas! Selvas e rios, serras e florestas Brotem no solo em rumorosas festas! Abra-se ao vento o teu pendo natal Sobre as revoltas guas dos teus mares! E desfraldado diga aos cus e aos mares A vitria imortal! Que foi de sangue, em guerras leais e francas, E foi na paz da cor das hstias brancas!