Apost revisadaPCP2009

Alencar Tavares, MSc.
Pgina 1 PCP

1 . INTRODUO
A matria Planejamento e Controle da Produo, em linhas gerais na sua importncia,
vm do fato de ser um sistema de informaes que orienta as decises da Empresa, para que ela atinja
os objetivos do atendimento, dos prazos, obteno de mnimos custos e a mxima utilizao dos
recursos produtivos, entre outros.
Pode-se dizer que existem Funes Gerais de um PCP. Para produzir com eficincia torna-
se necessrio comunicar aos departamentos produtivos quais operaes devem ser executadas em cada
dia para resultar nos produtos finais desejados. Assim, so necessrias informaes sobre: Saldo em
estoque, Vendas previstas, Componentes dos produtos finais, Processo produtivo de cada componente,
Capacidade produtiva disponvel, tempos de fabricao, etc.
Para melhor entendimento das funes do PCP, expem-se a seguir as definies das
palavras planejamento, controle e produo, do Novo Dicionrio da Lngua Portuguesa, (Aurlio).
Planejamento: ato ou efeito de planejar; trabalho de preparao para qualquer
empreendimento, segundo roteiro e mtodos determinados; elaborao, por etapas, com bases tcnicas,
de planos e programas com objetivos definidos.
Controle: ato ou poder de controlar; domnio; governo; fiscalizao exercida sobre as
atividades de pessoas, rgos, departamentos, ou sobre produtos, etc., para que tais atividades, ou
produtos, no se desviem das normas preestabelecidas.
Produo: ato ou efeito de produzir, criar, gerar, elaborar, realizar; aquilo que produzido
ou fabricado pelo homem, e, especialmente, por seu trabalho associado ao capital e tcnica; o volume
da produo de um indivduo ou de um grupo, levando-se em considerao fatores circunstanciais,
como tempo, qualidade, procura, etc.

2 . EVOLUO DA ESTRUTURA DA ORGANIZAO DE UMA EMPRESA
A empresa um organismo dinmico, em constante crescimento e adaptao. Uma
organizao no surge de repente. Ela o resultado de erros e acertos anteriores na tentativa de ajustar
a empresa s suas finalidades. Em outras palavras, o resultado da sua evoluo. Portanto, as empresas
ao iniciar chamam de Empresa Individual, onde j esto presentes as funes bsicas gerenciais
(comercial, industrial e financeira).
Nesse tipo de empresa o empresrio divide seu tempo entre produzir seu invento, conseguir
recursos para a produo e colocar o produto junto aos clientes. A Empresa Individual no tem
estrutura de organizao mas o alicerce da estrutura em linha.

Alencar Tavares, MSc. Pgina 2 PCP

Com o progresso do nosso empresrio ele comea a no ter tempo de tratar efetivamente
todos os assuntos. Ento, ele arranja algum para auxili-lo, delegando parte de suas
responsabilidades. Em geral a primeira funo a ser delegada a Produo, e o dono-gerente passa a se
dedicar a Vendas, contrata alguns operrios e passa a empresa a ter caractersticas de estrutura em
linha. Ver Figura 1.

Fig. 1 - Incio da estrutura em linha. (Russomano, 1995)

A empresa continua a crescer, sua representao j parece um organograma e utiliza-se o
mesmo princpio da delegao direta usado antes e o empresrio passa a contar com: Ver Figura 2.

- Vendedores Subordinados a um Gerente de Vendas
- Contador Para aliviar a carga dos assuntos financeiros.
- Auxiliares Para as funes de superviso

MESTRE DE PRODUO
OPERRIO
OPERRIO

Fig. 2 Estrutura de uma pequena empresa. (Russomano, 1995)

O Gerente de Produo desincumbe-se de todas as funes de produo. Assim cabe-lhe:

- Projetar o Produto Acabado
- Planejar sua execuo
- Coordenar a produo
- Comprar os materiais
- Controlar a qualidade
- Contratar pessoal
- Fazer manuteno das mquinas
- Fabricar as peas
- Montar os produtos

Com o continuado crescimento da companhia, ele comea a se assoberbar de trabalho e
no conta mais com o expediente de criar cargos de delegao direta que iriam, na realidade, lhe trazer
ainda mais encargos. Neste caso, para uma empresa deste porte, j se recomenda a constituio de uma
direo para exercer as atividades tpicas de alta administrao. Figura 3.

EMPRESRIO
GERENTE DE
PRODUO
CONTADOR GERENTE DE
VENDAS
VENDEDORES MESTRE ESCRITURRIOS
OPERRIOS

Fig. 3 Organograma de uma mdia empresa. (Russomano, 1995)

3 . OBJETIVOS DE UMA EMPRESA E SUAS FUNES GERENCIAIS BSICAS

Uma Empresa Industrial tem a finalidade de transformar matrias-primas em produtos
acabados e coloc-los dispo sio dos consumidores. Portanto, dentro do seu sistema de
produo, a Empresa, utiliza um procedimento organizacional para se conseguir a converso de
insumos em produtos acabados. Veja o exemplo do Quadro 1 a seguir:

Quadro 1 Exemplos de Sistemas de Produo
Insumos Unidade de Transformao Bens ou Servios
Caixas, computador, segurana
Mdicos, enfermeiras, energia
Petrleo, pessoal, tecnologia
Celulose, equipamentos, energia
Avies, pessoal, energia
Cozinheiro, garons, comida
Autopeas, equipamento, pessoal
Banco
Hospital
Refinaria
Fbrica
Linha area
Restaurante
Montadoras
Emprstimos, depsitos etc.
Pacientes curados, pesquisa
Combustveis e lubrificantes
Papel e papelo
Transporte de pessoal e cargas
Clientes satisfeitos, refeies
Veculos e peas de reposio

Direo
Gerente
Industrial
Gerente
Comercial
Gerncia
Financeira
Vendas Distribuio

Pesquisa de mercado

Estoque
Centro de custos Contabilidade

R H Control. da Qual.
manuteno
Compras PCP
Engenharia
Expedio Transporte

Seo de
Fabricao
Seo de
Fabricao
linhas de
Montagem
Produo

Transformar matrias-primas em produtos acabados ou simplesmente prestar um servio
no o fim em si mesmo de uma fbrica ou de uma prestadora de servios. Porm, deve estar o
objetivo final: comercializar os produtos ou servios. Tudo deve ser feito tendo em mente que, no
fim da linha de produo, ou do servio, deve-se situar um consumidor ou cliente satisfeito. Ver
Figura 4.

Matrias-primas Transformao Produto Acabado Transporte Consumidor

Fig. 4 O objetivo de uma empresa industrial

Apresenta-se abaixo uma constituio de um produto acabado. O produto acabado
constitudo por submontagens e peas componentes, podendo essas ltimas ser compradas ou
fabricadas, caso em que so obtidas da transformao de matrias-primas. Figura 5.

MP PF -------

MP PF SM

PC

MP PF PA

MP PF

PC SM

MP PF
PC

Fig. 5 Produto acabado. (Russomano, 1995)

FABRICAO MONTAGEM
FABRICAO MONTAGEM
FABRICAO
FABRICAO
MONTAGEM

FABRICAO

1) Exerccios:

1 . Responda V ou F para Verdadeira ou Falsa nas sentenas abaixo.

a. ( ) Produo um processo organizado, que transforma insumos em produtos teis ou executa
servios (ambos demandados), dentro de padres e qualidade e preo.
b. ( ) Entre dois candidatos a chefe do PCP de uma fbrica de caixas de papelo, deve-se dar
preferncia quela que trabalhou numa fbrica de embalagens plsticas ao invs do outro
com experincia em fbrica de papelo.
c. ( ) Um fator determinante na classificao da produo industrial a extenso do tempo em que
uma dada preparao do equipamento pode ser usada sem alterao de monta: uma produo
dita contnua quando este tempo pequeno em relao ao tempo de operao.
d. ( ) Obras de construo civil e seus respectivos projetos somente so produzidas por encomenda
e. ( ) possvel imaginar um tipo de produo industrial onde os insumos so transformados, nas
Sees de Fabricao, de forma contnua e, depois, as peas resultantes so operadas nas
Linhas de Montagem, de forma intermitente.
f. ( ) Uma submontagem pode ser composta de uma pea fabricada e uma matria-prima.

2 . Complete o diagrama a seguir fazendo-o representar, esquematicamente, a constituio tpica de um
hipottico produto acabado e explique sucintamente a sua resposta.


4 . FLUXO DE INFORMAES
O estudo do Fluxo de Informaes e de Produo na organizao industrial feito atravs
de um Fluxograma que apresentado para facilitar o que estamos analisando. Figura 6.

MP

PC
OC

OC

OM
OF MP MP

PC PC

PA PA
MP PF

PA PF PC

PA

Fig. 6 Fluxos de Informaes e Produo. (Russomano, 1995).

Vendas Engenharia Compras
Consumidor
Revendedor
PCP
Fornecedor
Fornecedor
Expedio Almoxarifado de
Matrias-primas
Seo de
Fabricao
Controle da
Qualidade
Almoxarifado
de Peas
Estoque de
Produtos Acabados
Linhas de
Montagem

O processo inicia-se com o consumidor - razo de ser da empresa. Suas relaes
com a empresa variam muito conforme caso, dependendo, basicamente, do tipo de indstria, do tipo de
produo e do seu tamanho. Pode ser classificada conforme o Quadro 2.

Quadro 2 Classificao Cruzada da Produo. (Russomano, 1995)
ANTECIPADA SOB ENCOMENDA

CONTNUA
Refinaria de petrleo, Indstrias qumicas de
grandes volumes, Fbrica de papel.
Veculos especiais, Companhia
telefnica, Gs.
INTERMITENTE Mveis, Metalrgicas, Restaurantes fast food. Mveis sob medida, Peas especiais,
Restaurante.

No caso da produo intermitente sob encomenda, o Consumidor quem procura Vendas
e, depois de vrias negociaes, entrega-lhe um Pedido de Fornecimento. Na produo contnua e na
intermitente repetitiva, o Consumidor no encomenda os produtos acabados, mas pelo contrrio,
espera encontr-los quando se dispe a compr-los, nas lojas dos revendedores. Portanto, nesse caso, a
indstria tem que produzir antecipadamente baseada em perspectivas de vendas.
O Departamento de Vendas informa fbrica o que deseja. Se o produto acabado a ser
solicitado j est em produo na fbrica, Esse Departamento encaminha sua solicitao diretamente
ao PCP. Caso contrrio, envia-a, primeiramente, Engenharia (Engenharia do Produto e Engenharia
Industrial) que vai projetar o produto acabado e especificar sua constituio em matrias-primas e
peas componentes, fabricadas ou compradas.
O PCP, de posse da solicitao de Vendas e das informaes de Engenharia, e supondo que
a fbrica est capacitadas a produzir esse produto, pode completar o planejamento da produo e,
oportunamente, encomendar os itens necessrios produo: matrias-primas (MP), peas compradas
(PC), peas fabricadas (PF) e os prprios produtos acabados (PA) atravs da Emisso de Ordens.
Tanto matrias-primas quanto peas compradas sero encomendadas a Compras pelo PCP,
atravs das Ordens de Compras (OC). Esse departamento entrar em contato com os fornecedores e
colocar os Pedidos de Compras depois de verificadas as possibilidades de atendimento global
(especificaes, prazos de entrega, qualidade, preo, condies de pagamento etc.)


O Controle da Qualidade encaminha as mercadorias aos seus respectivos
almoxarifados: matrias-primas para o Almoxarifado de Matrias-Primas e peas compradas para o
Almoxarifado de Peas Componentes. O Controle da Qualidade tambm acompanha de perto as etapas
de fabricao e montagem, assessorando Produo na verificao do atendimento dos padres de
qualidade fixados pela Engenharia.
Por sua vez, as peas fabricadas sero solicitadas pelo PCP s Sees de Fabricao da
Produo, atravs das Ordens de Fabricao (OF). Atendendo a essa solicitao, as Sees de
Fabricao recebem as matrias-primas do Almoxarifado de Matrias-Primas e as transformam em
peas fabricadas que so encaminhadas ao Almoxarifado de Peas (PC). J aos produtos acabados
sero pedidos pelo PCP, s Linhas de Montagem, atravs das Ordens de Montagem (OM). Atendendo
a essa solicitao as Linhas de Montagem recebem as peas componentes do Almoxarifado respectivo
e montam-nas em produtos acabados que so enviados ao Estoque de Produtos Acabados.
Finalmente cabe expedio entregar o produto acabado ao Consumidor ou ao
Revendedor seguindo as instrues de Vendas e fechando o circuito de produo e ordens.
Algumas operaes de acompanhamento no foram mostradas bem como o fluxo contbil
que acompanha a maior parte das fases do processo de produo. Tambm no atuaram na
representao os departamento , como Manuteno e Recursos Humanos.

5. ORGANIZAO DE UMA EMPRESA PRESTADORA DE SERVIOS
A prestao de servio muito variada e por isso no possvel falar de uma organizao
empresarial desse tipo embora os princpios j abordados tambm aqui se apliquem. Sempre podemos
encontrar uma funo de Produo e funes de apoio como Vendas e Finanas.
Como exemplo podemos citar uma Universidade, onde os Centros de Estudo produzem
pesquisa e profissionais formados (ensino) assessorados pelos demais rgos. Na realidade a
Universidade tem outros setores prestadores de servios como Imprensa Universitria, Ncleo
Audiovisual, Assistncia Tcnica, Integrao Ensino-Comunidade, Ao Comunitria e Hospital e
Laboratrio Universitrio entre outros.
importante observar a inexistncia da funo comercial uma vez que se trata de um
rgo pblico. Na realidade ela existe pois a Universidade vive de verbas governamentais que so
repassadas mediante solicitao especfica. Existe tambm uma pequena participao de servios
cobrados como cursos de extenso, consultorias, servios de laboratrio, servios mdicos etc.


2) Exerccios:

Responda V ou F para Verdadeira ou Falsa nas sentenas abaixo:
a. ( ) O crescimento de uma empresa industrial pode ser feito por delegao de autoridade (estrutura
em linha) ou para os lados (assessorias).
b. ( ) Cabe Engenharia determinar como se constitui o produto da empresa e como e onde as
vrias peas so produzidas.
c. ( ) A responsabilidade pela qualidade dos produtos da empresa exclusivamente do Controle da
Qualidade
d. ( ) Embora caiba ao PCP a determinao do qu, quando e quanto produzir no h necessidade
que Produo e Compras lhe sejam subordinados.
e. ( ) Produo o rgo encarregado de transformar matrias-primas em peas fabricadas e
agreg- las em submontagens e , por ltimo, em produtos acabados.
f. ( ) A melhor subordinao de Compras sob o Gerente Financeiro pois movimenta, em geral,
entre matrias-primas e peas compradas, mais de 60% do custo do produto.
g. ( ) A funo de Recursos Humanos importante em qualquer empresa, independente do tamanho.
h. ( ) Manuteno s deve agir quando solicitada pela Produo para consertar um equipamento com
defeito.
i. ( ) As solicitaes de Vendas devem, sempre, passar pela Engenharia antes de seguir para o PCP
pois os produtos sofrem modificaes constantes e a Engenharia precisa atualiz-los.
j. ( ) A prestao de servios muito variada no sendo possvel encontrar uma organizao
empresarial tpica nem aplicar os princpios usados na produo industrial, tais como funes
de linha e de assessoria.


ESTUDO DE CASO:

Uma empresa industrial de mdio porte produz artigos de alta tecnologia exclusivamente sob
encomenda.
O trabalho da empresa comea quando um cliente faz uma consulta sobre a possibilidade de
ser produzido um determinado artigo, perguntando, simultaneamente, o preo e o prazo de entrega.
Essa consulta que, em geral, acompanhada de um croquis ou uma amostra do artigo,
consulta a produo sobre a capacidade fsica de produzi-lo e, caso positivo, o provvel prazo de
entrega. Caso ambos os estudos concluam pela viabilidade de produzir o artigo, estima seu preo e
informa ao cliente.
Caso os estudos concluam negativamente ou o cliente no concorda com as condies (preo
e prazo) propostas o circuito termina aqui.
Caso o cliente aceite as condies faz um pedido firme ou assina um contrato de fornecimento
com a empresa e o encaminha Engenharia. Essa providencia o projeto, definindo sua estrutura
(Fluxograma), os componentes comprados e fabricados (com as respectivas matrias-primas e
seqncia de fabricao).
Toda essa documentao, bem como o prprio pedido firme, so encaminhados Produo.
Esta emite ordens internas de compras (matrias-primas e componentes comprados) destinadas
Compras; de fabricao Fabricao e de montagem Montagem.
Eventualmente Compras pode no localizar um fornecedor para algum componente e
consultar a Engenharia que poder proceder a alguma alterao no componente ou decidir fabric-lo
na empresa.
A Fabricao, de posse da ordem de fabricao, aguardar a chegada das matrias-primas e
fabrica os componentes que encaminha Montagem.
A Montagem, de posse da ordem de montagem, aguarda a chegada dos componentes
comprados e fabricados, e monta os artigos encomendados encaminhando-os expedio.
A Expedio recebendo os artigos encomendados os remete ao cliente conforme
disponibilidade de embalagem e transporte.

Pede-se:
1 o fluxograma do trabalho da empresa;
2 comentrios sobre eventuais falhas que ele apresente;
3 novo fluxograma que deve ser adotado pela empresa.


Marketing

6. ORGANIZAO DA PRODUO
Para atingir seus objetivos, os sistemas produtivos devem exercer uma srie de funes
operacionais, desempenhadas por pessoas que vo desde o projeto dos produtos, at o controle dos
estoques, recrutamento e treinamento de funcionrios, aplicao dos recursos financeiros, distribuio
dos produtos etc. De forma geral, essas funes podem ser agrupadas em trs funes bsicas:
Finanas, Produo e Marketing. (Tubino, 1997)
Convencionalmente, as funes desempenhadas dentro de um sistema produtivo esto
limitadas esfera imediata de sua autoridade. Esses sistemas tendem a ser bilateral e fechado , com as
funes exercendo suas atividades at o limite de sua delegao; os pontos de contato transformam-se
em barreiras intransponveis, que fazem com que as funes falhem sempre que as decises
extrapolem sua esfera de ao. Figura 7.

Fig. 7 Funes bsicas de um sistema de produo. (Tubino, 1997)

Atualmente, as empresas sabem que estas barreiras funcionais devem ser quebradas. O
compartilhamento de informaes nas tomadas de decises fundamental para o eficiente desempenho
de todo o sistema. A estrutura funcional deve ceder espao a uma estrutural operacional multilateral e
aberta, como mostrada na Figura 8, aonde a responsabilidade pelas aes vai at o ponto em que o
efeito dessa ao se fizer sentir. Por exemplo, ao se projetarem novos produtos, Marketing, Produo e
Finanas, junto com fornecedores e clientes, devem trabalhar em conjunto na definio, projeto e
produo dos novos produtos que atendam as necessidades dos clientes.

Fig.8 Estrutura operacional. (Tubino, 1997)

Sistema de Produo
Finanas Produo Marketing

Finanas

Produo


As atividades do PCP so exercidas em trs nveis hierrquico de planejamento e controle das
atividades produtivas de sistema de produo:

a. estratgicos Planejamentos Estratgicos da Produo, gerando um Plano de Produo;
b. ttico Planejamento-mestre da Produo, obtendo o Plano-mestre de Produo;
c. operacional Programao da Produo preparada pelo PCP, onde so elaborados programas
em curto prazo e realizados o acompanhamento dos mesmos.

Uma viso geral do inter-relacionamento das atividades do PCP apresentada na Figura 9.

Fig. 9 Viso geral das atividades do PCP. (Tubino, 1997)

Planejamento Estratgico
da Produo
Plano de Produo
Planejamento-Mestre
da Produo
Plano-Mestre de Produo
Programao da Produo
Administrao dos Estoques
Seqenciamento
Emisso e Liberao de Ordens
Ordens
de
Montagem
Ordens
de
Fabricao
Ordens
de
Compras
Fabricao e Montagem
Departamento
de Compras
Pedido de Compras
Estoques Fornecedores
Departamento
de Marketing
Previso de Vendas
Pedidos em Carteira
A
c
o
m
p
a
n
h
a
m
e
n
t
o

e

C
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n
t
r
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o
A
v
a
l
i
a
o

d
e

D
e
s
e
m
p
e
n
h
o
Clientes


Planejamento Estratgico da Produo: Consiste em estabelecer um plano de produo para
determinado perodo (longo prazo) segundo as estimativas de vendas e a disponibilidade de recursos
financeiros e produtivos.

Planejamento-Mestre da Produo: Consiste em estabelecer um Plano-Mestre de produo (PMP)
de produtos finais, detalhado no mdio prazo, perodo a perodo, a partir do plano de produo, com
base nas previses de vendas de mdio prazo ou dos pedidos firmes j confirmados.

Programao da Produo: Com base no PMP e nos registros de controle de estoques, a
Programao da Produo estabelece no curto prazo quanto e quando comprar, fabricar ou montar de
cada item necessrio composio dos produtos finais.

Acompanhamento da Produo: Atravs da coleta e anlise dos dados, busca garantir que o
programa de produo emitido seja executado a contento.

7. PROGRAMAO E SEQENCIAMENTO DA PRODUO

A partir do momento em que o Plano-Mestre diz o que se vai fazer quais produtos e
quanto de cada um deles comea ento o problema de programar e controlar a produo para
obedec-lo.
H uma srie de informaes necessrias para a elaborao de um plano que atendam s
polticas definidas para a rea de produo. Inicialmente, os recursos produtivos para o perodo de
planejamento analisado devem ser conhecidos, e a possibilidade de alteraes potenciais na capacidade
de produo, inclusive a possibilidade de alterar a poltica de mo-de-obra. Por outro lado, o fluxo da
demanda esperada para o mesmo perodo deve ser tambm avaliado, visto que o plano de produo
busca equilibrar vendas e produo. A Tabela 1 apresenta as principais informaes de entrada de um
plano de produo.

Tabela 1. Informaes necessrias a um plano de produo. (Tubino, 1997)
Informaes Descrio
Recursos Equipamentos, instalaes, fora de trabalho, taxa de produo
Previso da demanda Demanda prevista para famlias de itens
Polticas alternativas Subcontrataes, turnos extras, postergao da produo, estoques etc.
Dados de custos Produo normal, armazenagem, subcontrataes, turno extra etc.


Ao traarmos os rumos estratgicos da produo, decidindo em cima das variveis que
influenciam na taxa de demanda e de produo, ns temos trs grupos de alternativas bsicas que
podero ser seguidas:

1. Manter uma taxa de produo constante;

2. Manter uma taxa de produo casada com a demanda;

3. Variar a taxa de produo em patamares.

7.1. Preparando o Plano de Produo

Vrias tcnicas podem ser utilizadas para auxiliar na elaborao de um plano de produo.
Algumas delas procuram solues otimizadas, outras aproveitam-se da experincia e do bom senso dos
planejadores.

1. As tcnicas matemticas empregam modelos matemticos (programao linear,
programao por objetivos, simulao, algoritmos genticos, etc.) para buscar a melhor
alternativa.

2. As tcnicas informais de tentativa e erro empregam tabelas e grficos para visualizar as
situaes planejadas e decidir pela mais vivel.

Os passos bsicos para gerar um plano de produo so os seguintes:

1. Agrupar os produtos em famlias afins;
2. Estabelecer o horizonte e os perodos de tempo a serem includos no plano;
3. Determinar a previso da demanda destas famlias para os perodos, no horizonte de
planejamento;
4. Determinar a capacidade de produo pretendida por perodo, para cada alternativa
disponvel (turno normal, turno extra, subcontrataes, etc.);
5. Definir as polticas de produo e estoques que balizaro o plano (por exemplo: manter
um estoque de segurana de 10% da demanda, no atrasar entregas, ou buscar
estabilidade para a mo-de-obra para pelo menos 6 meses, etc.);
6. Determinar os custos de cada alternativa de produo disponvel;
7. Desenvolver planos de produo alternativos e calcular os custos decorrentes;
8. Analisar as restries de capacidade produtiva;
9. Eleger o plano mais vivel estrategicamente.


Exemplo: Desenvolver um plano de produo de uma famlia de produtos, para os prximos dois
anos com perodos trimestrais. Os dados de estoques, previso de demanda e custos so os seguintes:

Tabela 2. Dados do exemplo acima. (Tubino, 1997)

Na primeira alternativa a ser analisada, vamos supor que a estratgia adotada seja de
manter a capacidade produtiva constante de 250 unidades (2000/8 = 250) por trimestre, e utilizar os
estoques para absorver as variaes da demanda. Nesta primeira alternativa de plano vamos admitir
atrasos e transferncias de entregas para os perodos seguintes.

Tabela 3 - Alternativa 1

Perodo 1 trim. 2 trim. 3 trim. 4 trim. 5 trim. 6 trim. 7 trim. 8 trim. Total
Demanda 200 200 200 300 400 300 200 200 2000
Estoque inicial = 50
Custos:
Produtivos:
Turno normal = $4 por unid.
Turno extra = $6 por unid.
Subcontratao = $10 por unid.
De estocagem: $2 por unid. por trim. sobre o estoque mdio
De atraso na entrega: $20 por unid. por trim.
Demanda 200 200 200 300 400 300 200 200 2000
Produo:
Normal 250 250 250 250 250 250 250 250 2000
T. extra
Subcontr.
Prod - Dem 50 50 50 (50) (150) (50) 50 50 0
Estoques:
Inicial 50 100 150 200 150 0 0 0
Final 100 150 200 150 0 0 0 50
Mdio 75 125 175 175 75 0 0 25 650
Atrasos 0 0 0 0 0 50 0 0 50
Custos $
Produo:
Normal 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 8000
T. extra
Subcontr.
Estoques 150 250 350 350 150 0 0 50 1300
Atrasos 0 0 0 0 0 1000 0 0 1000
Total $ 1150 1250 1350 1350 1150 2000 1000 1050 10300

Na segunda alternativa vamos admitir a introduo de turnos extras de at 40 unidades por
trimestre, um ritmo de produo normal de 230 unidades e a possibilidade de atrasar e entregar
pedidos nos perodos seguintes.


Demanda 200 200 200 300 400 300 200 200 2000
Produo:
Normal 230 230 230 230 230 230 230 230 1840
T. extra 20 40 40 40 140
Subcontr.
Prod - Dem 30 30 50 (30) (130) (30) 30 30 (20)
Estoques:
Inicial 50 80 110 160 130 0 0 0
Final 80 110 160 130 0 0 0 30
Mdio 65 95 135 145 65 0 0 15 520
Atrasos 0 0 0 0 0 30 0 0 30
Custos $
Produo:
Normal 920 920 920 920 920 920 920 920 7360
T. extra 0 0 120 240 240 240 0 0 840
Subcontr.
Estoques 130 190 270 290 130 0 0 30 1040
Atrasos 0 0 0 0 0 600 0 0 600
Total $ 1050 1110 1310 1450 1290 1760 920 950 9840

Na terceira alternativa, vamos supor que o ritmo de produo normal seja de 200 unid. por
trimestre, e que at 40 unidades por trimestre possa ser obtida com turnos extras e o restante
subcontratado de terceiros em lotes de 25 unidades. No se aceitam atrasos na entrega.


7. 2. Anlise da Capacidade de Produo:
Um bom planejamento estratgico da produo deve se preocupar em balancear os recursos
produtivos de forma a atender a demanda com uma carga adequada para os recursos da empresa.
- Se os recursos disponveis e previstos no forem suficientes, mais recursos devero ser
planejados, ou o plano reduzido.
- Se os recursos forem excessivos e gerarem ociosidade, a demanda planejada no plano
poder ser aumentada, ou os recursos excessivos podero ser dispensados e
transformados em capital.

Demanda 200 200 200 300 400 300 200 200 2000
Produo:
Normal 200 200 200 200 200 200 200 200 1600
T. extra 0 0 0 40 40 40 0 0 120
Subcontr. 0 0 0 25 150 75 0 0 250
Prod - Dem 0 0 0 (35) (10) 15 0 0 (30)
Estoques:
Inicial 50 50 50 50 15 5 20 20
Final 50 50 50 15 5 20 20 20
Mdio 50 50 50 32,5 10 12,5 20 20 245
Atrasos 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Custos $
Produo:
Normal 800 800 800 800 800 800 800 800 6400
T. extra 0 0 0 240 240 240 0 0 720
Subcontr. 0 0 0 250 1500 750 0 0 2500
Estoques 100 100 100 65 20 25 40 40 490
Atrasos 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Total $ 900 900 900 1355 2560 1815 840 840 10110

Apresenta-se uma rotina que pode ser seguida para a anlise da capacidade de
produo:
1. Identificar os grupos de recursos a serem includos na anlise;
2. Obter o padro de consumo (horas/unidade) de cada famlia includa no plano para cada
grupo de recursos;
3. Multiplicar o padro de consumo de cada famlia para cada grupo de recursos pela
quantidade de produo prpria prevista no plano para cada famlia;
4. Consolidar as necessidades de capacidade para cada grupo de recursos.

Vamos admitir que uma unidade de negcios (ou uma fbrica focalizada) trabalhe com
quatro famlias de produtos e possua uma linha de montagem e cinco clulas de fabricao na sua
estrutura produtiva. Os dados padres de consumo, em horas por unidade, para cada famlia em cada
grupo de recursos e o plano de produo das quatro famlias so apresentados nas Tabelas a seguir:

Exemplo da determinao e anlise da Capacidade de Produo

Tabela 6 Padres de consumo

Tabela 7 Plano de produo

Montagem Clula 1 Clula 2 Clula 3 Clula 4 Clula 5
Famlia 1 0,3 0,5 0,4 0 0,2 0,5
Famlia 2 0,4 0,5 0 0,5 0,6 0,3
Famlia 3 0,5 0,3 0,2 0,6 0,4 0,5
Famlia 4 0,5 0,4 0,5 0 0 0,4
1 trim. 2 trim. 3 trim. 4 trim. 5 trim. 6 trim. 7 trim. 8 trim. Total
Famlia 1 230 230 250 270 270 270 230 230 1980
Famlia 2 450 450 450 450 450 450 450 450 3600
Famlia 3 400 400 400 420 420 400 400 400 3240
Famlia 4 200 200 200 200 200 200 200 200 1600
Total 1280 1280 1300 1340 1340 1320 1280 1280 10420

Tabela 8 Total das cargas de trabalho em horas

Com as informaes obtidas acerca da necessidade, em horas, de capacidade de produo
para cada grupo de recursos, podemos agora comparar e analisar estes valores frente a disponibilidade
atual dos recursos, e frente potencial alteraes destes valores, procurando adequ-lo ao plano
previsto.
Assim vejamos que o plano de produo est prevendo um carregamento de 549 horas para
o primeiro trimestre na linha de montagem, de 549 horas para o segundo, de 555 horas para o terceiro
etc., enquanto dispomos de 480 horas no turno normal (40 horas/semana x 12 semanas).
Logo devemos planejar e agir com tempo suficiente para buscar esta capacidade produtiva
adicional, por meio da criao de um turno extra, de subcontrataes, de alterao dos ritmos de
trabalho na linha, de compra de novos equipamentos etc. O importante do planejamento estratgico da
produo e da elaborao de um plano de produo para o longo prazo reside no fato de visualizarmos
o futuro e prepararmos e empresa para o mesmo.

1 trim. 2 trim. 3 trim. 4 trim. 5 trim. 6 trim. 7 trim. 8 trim. Total
Montagem 549 549 555 571 571 561 549 549 4.454
Clula 1 540 540 550 566 566 560 540 540 4.402
Clula 2 272 272 280 292 292 288 272 272 2.240
Clula 3 465 465 465 477 477 465 465 465 3.744
Clula 4 476 476 480 492 492 484 476 476 3.852
Clula 5 530 530 540 560 560 550 530 530 4.330
Total 2.832 2.832 2.870 2.958 2.958 2.908 2.832 2.832 23.022

3) Exerccio:

A) Desenvolva um plano de produo de uma famlia de produtos, para o prximo ano com perodos
trimestrais, com base na anlise de trs alternativas distintas, e escolha a melhor.
1. Produo constante em turno normal.
2. Produo constante em turno normal, podendo-se usar turno extra, com manuteno de um estoque
mdio de 50 unidades por trimestre.
3. Produo constante em turno normal, podendo-se usar turno extra e subcontrataes. No h
necessidade de manter estoque mdio de 50 unidades, porm deve-se terminar com estoque de 100
unidades no quarto trimestre.
Os dados de estoques, previso de demanda e custos esto apresentados na Tabela 9 abaixo.

Obs.: Use uma produo de 400 unidades/trimestre em cada alternativa que ser determinada.

Tabela 9 Dados do Exerccio acima.

Perodo 1 trimestre 2 trimestre 3 trimestre 4 trimestre
Demanda
500 400 300 500

Estoque inicial = 50 unidades
Custos produtivos:
Turno normal = $ 5 por unidade
Turno extra = 7,5 por unidade
Subcontratao = $ 10 por unidade
Custo de estocagem = $ 5 por unidade por trimestre sobre o estoque mdio
Custo de atraso na entrega = $ 10 por unidade por trimestre.

B) Admitindo que a famlia de produtos do exerccio anterior (A) passa por quatro departamentos,
consumindo 0,3 horas por unidade no departamento 1, 0,2 horas por unidade no departamento 2, 0,6
horas por unidade no departamento 3 e 0,4 horas por unidade no departamento 4, determine a
capacidade de produo necessria para o atendimento de cada uma das trs alternativas de plano de
produo desenvolvidas no exerccio anterior.


7. 3 . Seqenciamento nos processos contnuos

Os produtos e os processos produtivos na produo contnua so totalmente dependentes,
com alta uniformidade na produo e demanda e, tambm, so produtos que no podem ser
identificados individualmente. Desta forma, fica economicamente vivel estruturar um sistema
produtivo em grande escala, direcionado para o tipo de produto que se pretende produzir, permitindo
sua automatizao, como, por exemplo, uma refinaria de petrleo.
Como os processos contnuos se propem produo de poucos itens, normalmente um
por instalao, no existem problemas de seqenciamento quanto ordem de execuo das atividades.
Caso mais de um produto seja produzido na mesma instalao, procura-se atender o PMP com lotes
nicos de cada item, devido ao alto custo dos equipamentos produtivos.
Em processos contnuos, a preocupao maior no atendimento de uma programao da
produo concentra-se no fluxo de chegada de matrias-primas e na manuteno das instalaes
produtivas, como forma de garantir que o sistema produtivo no pare por qualquer problema em um
destes dois pontos. (Tubino, 1997).

7. 4 . Seqenciamento nos processos repetitivos em massa

Os processos repetitivos em massa, semelhana dos processos contnuos, so empregados
na produo em grande escala de produtos altamente padronizados, porm identificveis
individualmente, como, por exemplo, os processos produtivos de automveis, eletrodomsticos etc.
O trabalho da programao da produo nos processos repetitivos em massa consiste em
buscar um ritmo equilibrado entre os vrios postos de trabalho, principalmente nas linhas de
montagem, conhecido como "balanceamento de linha" de forma a atender economicamente uma taxa
de demanda, expressa em termos de "tempo de ciclo" de trabalho. (Tubino, 1997).
A tarefa do balanceamento de linha a de atribuir as tarefas aos postos de trabalho de
forma a garantir uma dada taxa de produo, e de forma que o trabalho seja dividido igualmente entre
os postos.
O Exemplo ajudar a introduzir alguns conceitos importantes sobre as linhas de montagem.
Tomemos um produto (ou servio) cuja execuo requeira 5 operaes A, B, C, D, E de forma que A
seja a primeira operao, B e C seguem obrigatoriamente depois de A, mas so independentes entre si,
D s pode ser feita depois que A, B e C estejam concludas, e E venha por ltimo, depois que as quatro
anteriores estejam concludas. Vamos supor tambm que cada tarefa tenha um tempo de durao fixo e
conhecido: A toma 1 minuto, B e C tomam 2 minutos cada uma, e D e E tomam 5 e 3 minutos
respectivamente. Essas informaes esto consolidadas no Quadro 3 a seguir.

Quadro 3 - Tempos de Operao e Relaes de Precedncia

Tarefa Durao (min) Tarefas precedentes
A 1 --
B 2 A
C 2 A
D 5 A, B, C
E 3 A, B, C, D
Fonte: Moreira, 1998 - Administrao da produo e operaes - p. 412

Por outro lado, a Figura 10 apresenta o chamado Diagrama de Precedncias, que facilita a
visualizao da ordem em que as tarefas devem ser completadas. No Diagrama de Precedncias, as
tarefas so representadas por crculos, unidos por retas que simbolizam a precedncia.

2 min.

1 min. 5 min. 3 min.

2 min.
Fig. 10 Diagrama de Precedncia

O contedo de trabalho em uma unidade do produto medido pela soma dos tempos das
tarefas; em nosso caso, o contedo de trabalho : t = 1 + 2 + 2 + 5 + 3 = 13 min. O contedo de
trabalho o tempo que se gastaria para fazer uma unidade se houvesse um s posto de trabalho.

A
C
B
D E

Se a linha operar diariamente durante 8 horas (480 min) e a taxa de produo for de 80
unidades por dia, o Tempo de Ciclo (TC) para fazer uma unidade ser de:

Para que haja balanceamento entre os postos, nenhum deles pode ter mais que 6 minutos
disponveis em caso contrrio, a taxa de produo ir aumentar ou diminuir.
O tempo disponvel em cada posto de trabalho chamado de Tempo de Ciclo ou
simplesmente Ciclo. O nmero mnimo necessrio de postos de trabalho (N) ser dado pelo quociente
entre o Contedo de Trabalho da unidade do produto ( t) e o Tempo do Ciclo (TC):

O valor de N deve ser inteiro. Portanto, devemos arredondar para 3 postos de trabalho.
Como o nosso exemplo simples, no precisamos de regras especiais para fazer a alocao das tarefas
aos postos, bastando aloc-las em grupos ou individualmente at esgotar o tempo de ciclo. Desta
forma, as tarefas A, B e C, que juntas consomem 5 minutos, so alocadas ao Posto 1, a tarefa D (5
minutos) alocada ao Posto 2 e a tarefa E (3 minutos) alocada ao Posto 3. Ver Figura 11.

t 13 min.
N = = = 2,7 ~ 3 postos de trabalho
TC 6 min.

480 min./dia
TC = = 6 unid./dia
80 unid./dia

Fig 11 - Alocao das Tarefas a trs Postos de Trabalho. (Moreira, 1998)

Uma grandeza bsica no balanceamento de linha a sua eficincia. Esta definida como o
quociente entre o tempo de trabalho efetivo na linha e o tempo total disponvel, ambos tomados na
confeco de uma unidade. O objetivo em geral no balanceamento atingir a mxima eficincia ou a
mnima porcentagem de tempo ocioso. O Quadro 4 a seguir, mostra a organizao dos clculos para o
nosso exemplo:

Quadro 4 Clculo da eficincia da linha

A eficincia (I) ser calculada, dividindo-se o somatrio do tempo livre t (Tempo de
Ciclo menos o tempo de cada posto de trabalho) pelo produto do Nmero de postos de trabalho e o
Tempo de Ciclo. Maximizar a eficincia equivale a minimizar o tempo ocioso.

Ou seja, em mdia os postos de trabalho estaro ocupados 72% do seu tempo.

Posto 1 Posto 2 Posto 3
TAREFAS A, B, C D E Totais
Tempo consumido 5 min. 5 min. 3 min. 13 min.
Tempo disponvel 6 min. 6 min. 6 min. 18 min.
POSTO DE POSTO DE POSTO DE
TRABALHO 1 TRABALHO 2 TRABALHO 3

A
a
B C D E

t (6 5) + (6 5) + (6 3) 5
I = 1 = = 1 = 0,72 ou 72%
N x TC 3 x 6 18

4) Exerccio:
Admitindo-se que um produto montado em uma linha que trabalha 480 minutos por dia (8 horas) a
partir de seis operaes seqenciais, com uma demanda esperada de 240 unid./dia e conhecendo os
seguintes tempos unitrios:

Operao 1 Operao 2 Operao 3 Operao 4 Operao 5 Operao 6
0,8 min. 1,0 min 0,5 min. 1,0 min. 0,5 min. 0,7 min.

Determine:
a) O tempo de ciclo.
b) O nmero mnimo de postos de trabalho.
c) A distribuio dos tempos nos trs postos de trabalho
d) A eficincia da alternativa.

8. COORDENAO DA PRODUO

A coordenao da produo feita pelo acompanhamento e controle da produo, atravs
de documentos emitidos pelo PCP para que os programas preestabelecidos, de acordo com os planos
de produo, possam ser atendidos com economia e eficincia.
Obviamente, o PCP para funcionar precisa conhecer as necessidades de Vendas. Sua tarefa
ser tentar fazer com que todos os departamentos se movimentem para cumprir a solicitao de
Vendas.
Dois pr-requisitos so entretanto indispensveis: o conhecimento detalhado do produto
acabado (sua constituio e como e onde se produzir): -- Roteiro da Produo e a existncia de
facilidades industriais e de recursos financeiros compatveis com o programa de vendas acertado: --
Planejamento da Capacidade.
O primeiro pr-requisito tarefa de Engenharia. A Engenharia do Produto projeta o
produto acabado, formalizando-o atravs de desenhos e especificaes. A Engenharia Industrial
determina como o produto ser montado a partir das peas componentes e fabricadas e,
principalmente, os mtodos de fabricao de cada uma desta ltima.


O trabalho da Engenharia Industrial apresentado atravs da:
1. Estrutura do Fluxograma do Produto Acabado.
2. Relao Geral das Peas, Seqncias de Operaes.
3. Folhas de Matrias-Primas.
4. Folhas de Mquinas.
O outro pr-requisito o Planejamento da Capacidade que consiste basicamente no acerto
do programa de produo para um determinado perodo (um ano em geral) a partir das perspectivas de
vendas, da capacidade de produo e dos recursos financeiros disponveis. Esse assunto decidido em
geral por um Comit de Planejamento formado tipicamente pelo Gerente Comercial, Gerente
Industrial, Gerente Financeiro e o Gerente Geral da empresa, acompanhado de um membro da
Diretoria.

8.1. Funes do PCP
Como um organismo, o PCP exerce um certo nmero de funes a fim de cumprir sua
misso. Nem sempre, entretanto, todas essas funes esto sujeitas gerncia de um s departamento.
Ainda que de uma maneira genrica, podemos listar as seguintes funes do PCP:
- gesto de estoques;
- emisso de ordens de produo;
- programao das ordens de fabricao;
- movimentao das ordens de fabricao;
- acompanhamento da produo.

8.2. Administrao dos estoques
As empresas trabalham com estoques de diferentes tipos que necessitam ser administrados.
Visam:
- Garantir a independncia entre etapas produtivas;
- Permitir uma produo constante;
- Possibilitar o uso de lotes econmicos;
- Reduzir os leadtimes produtivos;
- Como fator de segurana;
- Para obter vantagens de preo.
Como os estoques no agregam valor aos produtos, quanto menor o nvel de estoques com
que um sistema produtivo conseguir trabalhar, mais eficiente este sistema ser.


8.2.1. Classificao ABC
A classificao ABC, ou curva de Pretto, um mtodo de diferenciao dos estoques
segundo sua maior ou menor abrangncia em relao a determinado fator, consistindo em separar os
itens por classes de acordo com sua importncia relativa. Ver a Figura 12.

Fig. 12 Classificao ABC

Podemos elaborar a classificao ABC por demanda valorizada empregando a seguinte rotina:
- Calcula-se a demanda valorizada de cada item, multiplicando-se o valor da demanda pelo
custo unitrio do item;
- Colocam-se os itens em ordem decrescente de valor de demanda valorizada;
- Calcula-se a demanda valorizada total dos itens;
- Calculam-se as percentagens da demanda valorizada de cada item em relao a demanda
valorizada total, podendo-se calcular tambm as percentagens acumuladas;
- Em funo dos critrios de decises, estabelecem-se as classes A, B e C (ou quantas
classes quiserem).
Pela constatao de que uma pequena parcela dos itens em que os estoques abrangem a
maioria dos recursos investidos, devemos dar ateno especial a estes itens, executando um controle
mais rgido, que apesar de mais caro recai sobre uma quantidade pequena de itens. Esta ateno
especial deve abranger a determinao exata dos custos envolvidos no sistema de armazenagem e
reposio, uma atualizao constante dos dados, inventrios peridicos para conciliao dos registros,
apuro nos modelos de determinao da demanda e dos estoques de segurana, etc. De outro modo, na
classe C, como temos muitos itens de pouca significao, no vantajosa a aplicao de um controle
acurado, pois o custo do controle no compensa o benefcio das economias obtidas. Na classe B,
usamos um meio termo entre os controles dos itens A e C.
0
20
40
60
80
100
120
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
% itens
%

v
a
l
o
r
A
B
C
Classe % de itens % do valor
A 10 a 20 50 a 70
B 20 a 30 20 a 30
C 50 a 70 10 a 20

Exemplo:

Admitindo uma amostra de 10 itens com as seguintes demandas anuais e custos unitrios
apresentados na Tabela 10, podemos reordenar os dados segundo suas demandas valorizadas,
conforme mostrada na Tabela 11, e decidir pelo limite das classes.

Tabela 10 Dados do exemplo

Tabela 11 Clculo das classes do exemplo.

Ordem

Item
Demanda
Valorizada

% Individual
Demanda
Valorizada
Acumulada

% Acumulado

Classe
1 X5 297.500 35,00 297.500 35,00 A
2 X8 212.500 25,00 510.000 60,00 A
3 X1 90.000 10,6 600.000 70,6 B
4 X3 86.000 10,1 686.000 80,7 B
5 X6 80.000 9,4 766.000 90,1 B
6 X7 20.000 2,4 786.000 92,5 C
7 X2 18.500 2,1 804.500 94,6 C
8 X10 17.000 2,0 821.500 96,6 C
9 X4 15.000 1,8 836.500 98,4 C
10 X9 13.500 1,6 850.000 100,0 C

O critrio para escolha das faixas na realidade uma questo pessoal do analista; no
exemplo anterior, a escolha relativamente fcil entre os trs grupos. Porm, deve-se empregar como
princpio geral a questo de quanto que o item abocanha dos recursos comparado com quanto
pretende-se gastar com os controles, ou seja, o item deve pagar seu controle. Outro ponto diz
respeito ao limite das faixas. Quando dois itens possuem a mesma representatividade, por exemplo, na
ordem de 8% do valor investido, no se deve coloc-lo em faixas de controle diferentes.

Item X1 X2 X3 X4 X5 X6 X7 X8 X9 X10
Demanda Anual 9000 4625 1075 15000 59500 16000 10000 4250 13500 1000
Custo Unitrio 10 4 80 1 5 5 2 50 1 17

5) Exerccio: Qual a constatao bsica da curva de Paretto para os estoques? Demonstrar isto
montando uma classificao ABC para os itens da Tabela 12 abaixo. Faa o grfico dos resultados
obtidos.

Tabela 12 Dados do exerccio.
Item P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 P8 P9 P10 P11
Demanda anual 450 230 55 800 3.000 800 500 210 100 700 60
Custo Unitrio 20 9 150 2 10 10 5 100 8 2 30

8. 2. 2. Controle de estoques por ponto de pedido

Consiste em estabelecer uma quantidade de itens em estoque, chamada de ponto de pedido
ou de reposio, que quando atingida, d partida ao processo de reposio do item em uma quantidade
preestabelecida. A determinao da quantidade do estoque mantida no ponto de pedido deve ser
suficiente para atender demanda pelo item durante seu tempo de ressuprimento, mais um nvel de
estoque de segurana ou reserva, que serva para absorver variaes na demanda durante o tempo de
ressuprimento. A frmula abaixo define a quantidade do ponto de pedido.

Exerccio : Calcule o ponto de pedido e a quantidade do lote de reposio, dados:
Demanda = 1.200 unidades por ano
A = $ 200,00 por ordem (Custo de preparao do pedido)
I = 50% ao ano (Taxa de estocagem)
C = $ 10,00 por unidade (Custo unitrio)
t = 15 dias
Qs = 80 unidades (estoque de segurana)
Com 300 dias teis por ano. (Carga de trabalho anual)

Para se construir o modelo de controle de estoque, a quantidade a ser providenciada calculada pela
frmula a baixo:

PP = (d . t) + Qs

PP = Ponto de Pedido
d = demanda por uniadade de tempo (diria)
t = tempo de ressuprimento
Qs = Estoque de segurana

2 . D . A
Q* =
C . I

8. 2. 3. Controle de estoques por revises peridicas.

Este modelo trabalha no eixo dos tempos, estabelecendo datas nas quais sero analisadas a
demanda e as demais condies dos estoques, para decidir pela reposio dos mesmos.

O tempo entre cada reviso (tr) pode ser escolhido atravs da periodicidade econmica ou
por outro fator qualquer, como a data do inventrio dos estoques ou no sentido de consolidar a data de
vrios pedidos de um fornecedor para aproveitar os descontos obtidos no preo ou no transporte dos
itens. Assim o tempo entre revises ser:

tr = Tano = Q . Tano onde N = D / Q
N D

Tr = tempo timo de revises.
Tano = nmero de dias do ano.
N = nmero de pedidos.

A quantidade de reposio:

Q = d . (Tr + T) Qf Qp + Qr + Qs

d = demanda diria
T = tempo de ressuprimento
Qf = quantidade do saldo final em estoque.
Qp = quantidades pendentes no perodo analisado.
Qr = quantidade de demanda reprimida, itens solicitados e no existentes no estoque.
Qs = estoque de segurana.

Exerccio: Determinar o perodo entre revises admitindo a periodicidade econmica, dados:
Demanda = 12.000 unidades por ano.
Custo de colocao de pedidos = $ 400,00 por ordem.
Taxa de encargos financeiros = 0,96 por ano.
Custo unitrio = $ 10,00.
Tempo de ressuprimento = 10 dias.
Estoque de segurana = 250 unidades.
Carga = 240 dias teis por ano.

Suponha em uma das revises que um saldo de estoque de 730 unidades, compras pendentes de 500
unidades. Qual seria o lote de reposio?


8. 2. 4. Estoque de Segurana

So projetados para absorver as variaes de demanda durante o perodo de ressuprimento, ou
variaes no prprio tempo de ressuprimento, dado que apenas neste perodo que os estoques podem
acabar e causar problemas ao fluxo produtivo.

Atualmente, os modelos JIT/TQC, propem reduo da segurana entre os processos como forma de
identificao dos problemas, e a partir de sua soluo aumentar a eficincia produtiva.

A determinao do estoque de segurana funo das faltas admitidas durante o perodo como
suportvel para o item. Se admitirmos que um item com freqncia de reposio semanal (52
reposies) pode ter 4 faltas, estamos admitindo um nvel de servio de 92%, ou seja:

Nvel de servio = 1 (4/52) = 0,92 = 92%

Assim, para determinar uma frmula genrica para o estoque de segurana, precisamos admitir que a
demanda durante o tempo de ressuprimento obedece uma distribuio normal, ento:

Qs = k . s

k = nmero de desvios padres.
s = desvio padro.

De acordo com o nvel de servio desejado para o item, temos um nmero de desvios padres a
considerar:

Nvel de Servio k
80% 0,84
85% 1,03
90% 1,28
95% 1,64
99% 2,32
99,99% 3,09

Exemplo: Para um item com demanda mdia de 200 unidades por ms e desvio padro de 15
unidades, se pretendermos um nvel de servio de 85%, o estoque de segurana ser:

Qs = k . s = 1,03 . 15 = 15,45 ou = 16 unidades.

Podemos trabalhar, tambm, com o desvio mdio absoluto (MAD), no lugar do desvio padro.


Exemplo: Dadas as demandas previstas e ocorridas no perodo abaixo. Admitir um nvel de servio de
90% e determinar o estoque de segurana.

D atual D prevista Erro Erro 2 I Erro I
160 170 10 100 10
150 140 -10 100 10
160 140 -20 400 20
150 160 10 100 10
160 150 -10 100 10
160 180 20 400 20
Total 1200 80

MAD = Somatrio I Erro I = 80 = 13,33
n 6

Qs = k . MAD = 1,28 . 13,33 = 17,06 ou = 17 unidades.

9 . PREVISO DA DEMANDA
As empresas, normalmente, traam o rumo de seus negcios baseando-se em previses,
sendo a previso da demanda a principal direo de suas atividades. A previso da demanda a base
para o planejamento estratgico da produo, vendas e finanas de qualquer empresa. Partindo deste
ponto, as empresas podem desenvolver os planos de capacidade, de fluxo de caixa, de vendas, de
produo e estoques, de mo-de-obra, de compras etc.
A responsabilidade pela preparao da previso da demanda normalmente do setor de
Marketing ou Vendas. Porm, existem dois bons motivos para que o pessoal do PCP entenda como
esta atividade realizada. Primeiro, a previso da demanda a principal informao empregada pelo
PCP na elaborao de suas atividades, e afeta de forma direta o desempenho esperado de suas funes
de planejamento e controle do sistema produtivo. Segundo, as empresas de pequeno e mdio porte, no
existe uma especializao muito grande das atividades, cabendo ao pessoal do PCP (geralmente o
mesmo de Vendas) elaborar estas previses.


9 . 1 . Tipos de Previso

a) Previso de Mercado: determina o universo em potencial;
b) Previso de Vendas: determina a fatia do mercado que a empresa pode atingir;
c) Previso Financeira: determina o capital de giro e fluxo de caixa necessrios para
atender a previso de vendas;
d) Previso de Produo: determina o quantitativo de produo capaz de ser atingido com
o volume de pessoal e mquinas existentes.

9 . 2 . Tcnicas de Previso

Existe uma srie de tcnicas disponveis, com diferenas substanciais entre elas, contudo,
essas tcnicas podem ser subdivididas em dois grupos: as tcnicas qualitativas e as quantitativas. As
tcnicas qualitativas privilegiam principalmente dados subjetivos, os quais so difceis de representar
numericamente. J as tcnicas quantitativas envolvem a anlise numrica dos dados passados,
isentando-se de opinies pessoais ou palpites. Em virtude da maior aplicabilidade dessas tcnicas
quantitativas, usadas inclusive como apoio s previses qualitativas, apresentaremos a seguir seus
principais modelos.

9 . 2 . 1 . Previses baseadas em sries temporais

As previses baseadas em sries temporais partem do princpio de que a demanda futura
ser uma projeo de seus valores passados, no sofrendo influncia de outras variveis.
Para montar o modelo de previso, necessrio plotar os dados passados e identificar os
fatores que esto por trs das caractersticas da curva obtida.
Uma curva temporal de previso pode conter as seguintes direes:
a) Tendncia consiste num movimento gradual de longo prazo, direcionando os dados.
b) Sazonalidade refere-se a variaes cclicas de curto prazo, relacionadas ao fator tempo,
como influncia de alteraes climticas ou frias escolares.
c) Variaes irregulares so alteraes na demanda passada resultantes de fatores
excepcionais, como greves ou catstrofes climticas, que no podem ser previstos e,
portanto, includos no modelo. Esses dados devem ser retirados da srie histrica e
substitudos pela mdia.
d) Variaes aleatrias, ou normais (randmica) so tratadas pela mdia que privilegiam
os dados mais recentes da srie histrica, que normalmente representam melhor a

situao atual. As tcnicas de previso para a mdia mais empregada so a mdia mvel e a mdia
exponencial mvel, que veremos a seguir.
A Figura 13 apresenta duas sries de dados em que ilustra a influncia desses fatores nos
dados histricos.

Fig. 13 Fatores que influenciam sries histricas. (Tubino, 1997).

9 . 2 . 1 . 1 . Mdia Mvel

A mdia mvel usa dados de um nmero predeterminado de perodos, normalmente os
mais recentes, para gerar sua previso. A cada novo perodo de previso se substitui o dado mais
antigo pelo mais recente. A mdia pode ser obtida a partir da seguinte equao:

0
10
20
30
40
50
60
70
Jan. Fev. Mar. Abr. Mai. Jun. Jul. Ago. Set. Out. Nov. Dez.
D
e
m
a
n
d
a
Variao irregular
Sazonalidade
Tendncia
Variao randnica

Mm
D
n
n
i
i 1
n
=
=
Mm
n
= mdia mvel de n perodos;
D
i
= demanda ocorrida no perodo i;
n = nmero de perodos;
i = ndice do perodo (i = 1, 2, 3, ...)

9 . 2 . 1 . 2 . Mdia Mvel Ponderada Simples
O valor da previso igual mdia ponderada das demandas histricas, sendo os pesos de
maiores valores aplicados aos dados mais recentes. A soma das ponderaes (pesos) deve ser igual a 1.

9 . 2 . 1 . 3 . Mdia Mvel Ponderada Exponencial

No clculo dessa mdia, cada nova previso obtida com base na previso anterior,
acrescida do erro cometido na previso anterior, corrigido por um coeficiente de ponderao (). O
coeficiente de ponderao varia de 0,05 a 0,5 e o valor inicial da previso deve situar-se prximo ao
verdadeiro padro de demanda para dar melhores resultados. Tm-se como valores prticos o ltimo
valor real ou a mdia dos ltimos valores reais. A equao a seguir apresenta esta situao.

n
C
i
D
i - 1

i = 1
Mm
n
=
n
C
i

i = 1

Mm
n
= mdia mvel de n perodos;
C
i
= peso dado ao valor real
D
i
= demanda ocorrida no perodo i;
n = nmero de perodos;
i = ndice do perodo (i = 1, 2, 3, ...)

M
t
= M
t 1
+ ( D
t - 1
- M
t - 1
)

M
t
= previso para o perodo t;

M
t - 1
= previso para o perodo t 1;
D
t 1
= demanda para o perodo t 1;
= coeficiente de ponderao.

9 . 3 . Tcnica para previso da tendncia

A tendncia refere-se ao movimento gradual de longo prazo da demanda. Nesses mtodos
tem-se como premissa a suposio de que o sistema de causas passado continuar operando no futuro.
O que se espera prever no futuro a tendncia, e no os valores individualmente.

9 . 3 . 1 . Equao linear para a tendncia

Sempre que as demandas histricas se apresentam de forma alongada, tendo tendncias
crescentes, decrescentes ou estacionrias, pode-se encontrar a equao de uma linha reta que possua a
propriedade de ter a somatria das distncias dos pontos de demandas a si como a mnima possvel.
A equao bsica de uma linha reta que expresse a demanda em funo do tempo, possui o
seguinte formato. Figura 14. Podemos chamar tambm de regresso linear simples.

b = tg

a

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Tempo (X)
Fig. 14 Equao linear

D
e
m
a
n
d
a

(
Y
)

Y = a + bX
Y = previso da demanda para o perodo X;
a = coeficiente linear;
b = coeficiente angular;
X = perodo para previso (partindo de X = 0).

Empregando-se os dados histricos da demanda, os coeficientes a e b podem ser obtidos pelas
seguintes equaes:

Onde: n = nmero de perodos observados.

Exerccios:

1. Qual ser a mdia mvel de trs perodos para os meses de julho e agosto, sabendo-se que a
demanda de determinado produto nos ltimos seis meses foi a seguinte:

Perodo Janeiro fevereiro maro abril maio Junho
Demanda 60 50 45 50 45 70

2. Utilizando os dados do exerccio 1, determine a previso para o ms de julho, atravs da mdia
mvel ponderada simples, considerando os trs ltimos perodos. O perodo mais recente tem
ponderao de 50%, o do meio 30%, e o mais antigo 20%.

3. Admitindo que as demandas nos ltimos 10 perodos tiveram o seguinte comportamento:

Empregar a mdia mvel ponderada exponencial para prever a demanda do perodo 11, utilizando os
seguinte coeficiente de ponderao: = 0,10 e = 0,50. Represente o grfico das referidas previses.

Perodo Demanda
= 0,10 = 0,50
Previso Erro Previso Erro
1 90
2 95
3 98
4 90
5 92
6 95
7 90
8 100
9 92
10 95
11

n ( XY) ( X) ( Y)
b =
_________________________________

n (X
2
) ( X)
2

Y b ( X)
a =
_____________________
n


4. Admitindo que determinado produto apresentou, nas ltimas oito semanas, os valores descritos na
Tabela abaixo, determine a previso da demanda referente as semanas 9 e 10 empregando a equao
linear, e calcule tambm os valores necessrios para obter os parmetros a e b da equao linear.
Represente o Grfico da questo.

Tabela Dados do exerccio
Semana (X) Demanda (Y) X XY
1 450
2 430
3 470
4 480
5 450
6 500
7 520
8 530
X = Y = X = XY =

9. 4 . Previso baseada em correlaes

As previses baseadas em correlaes, ao contrrio das previses anteriormente vistas, que
relacionam a demanda de um produto com a demanda passada deste produto, buscam prever a
demanda de determinado produto com base na previso de outra varivel que esteja relacionada com o
produto. Por exemplo, a demanda de sabo em p pode estar relacionada com as vendas de mquinas
de lavar roupas, ou ainda, a demanda por vidros planos pode estar relacionada com o nmero de novas
residncias em construo.
Quando a correlao entre as variveis leva a uma equao linear, ela conhecida como
regresso linear. Sendo que para uma equao curvilnea, chama-se regresso no-linear. Trataremos
aqui da previso da demanda pela regresso linear simples, caso mais comum de ocorrer.
O objetivo da regresso linear consiste em encontrar uma equao linear de previso, do
tipo Y =a +bX ( onde Y a varivel dependente a ser prevista e X a varivel independente da
previso), de forma que a soma dos quadrados dos erros de previso () seja a mnima possvel. Este
mtodo conhecido como regresso dos mnimos quadrados. Ver a Figura 15.


Fig. 15 Mnimos quadrados. (Tubino, 1997)

Pode-se medir a existncia de correlao entre duas variveis pela seguinte frmula:

|
2
0

|
Y = a + bX
Y
X

n ( XY) ( X) ( Y)

r

=
_______________________________________________________________________________

n ( X ) ( X) . n ( Y) ( Y)

Exerccio: Uma cadeia de fast food verificou que as vendas de refeies em suas casas esto
relacionadas ao nmero de alunos matriculados em escolas situadas num raio de 2km em torno da
casa. Os dados referentes s vendas mensais e ao nmero de alunos matriculados num raio de 2km das
13 casas da cadeia esto apresentados na Tabela abaixo. A empresa pretende instalar uma nova casa
numa regio onde o nmero de alunos de 13.750. Qual a previso da demanda para essa na casa?
Apresente a correlao entre refeies e o nmero de alunos, bem como a reta de previso.

Tabela do exerccio

Vendas por casa
Y (mil)
Nmero de
alunos
X (mil)
XY Y X
31,56 10,00
38,00 12,00
25,25 8,00
47,20 15,00
22,00 6,50
34,20 11,00
45,,10 14,50
32,30 10,10
29,00 9,20
40,90 13,40
40,00 12,70
24,20 7,60
41,00 13,10
Y = X = XY = Y = X =


10. KANBAN

O sistema kanban foi desenvolvido na dcada de 60 pelos engenheiros da Toyota Motors
Cia, com objetivo de tornar simples e rpidas as atividades de programao, controle e
acompanhamento de sistemas de produo em lotes. O sistema kanban foi projetado para ser usado
dentro do contexto mais amplo da filosofia Just in time e busca movimentar e fornecer os itens dentro
da produo apenas nas quantidades necessrias e no momento necessrio, da a origem do termo just
in time para caracterizar esse tipo de sistema de produo.
Dentro da programao da produo, o sistema kanban caracteriza-se por puxar os lotes
dentro do processo produtivo, enquanto que os mtodos tradicionais de programao da produo
empurram um conjunto de ordens para serem feitas no perodo. A Figura 16 ilustra estes dois
sistemas.

Fig. 16 Empurrar e puxar a produo. (Tubino, 1997)

Processo Processo Processo
PA MP
Programao da Produo
Empurrar a produo
Processo Processo Processo
PA MP
Programao da Produo
Puxar a produo
OC OF OF OM
OM


Nos sistemas convencionais de empurrar a produo, elabora-se periodicamente, para atender
ao Plano-Mestre de Produo (PMP), um programa de produo completo, da compra da matria-
prima montagem do produto acabado, transmitindo-o aos setores responsveis por meio da emisso
de ordens de compra, fabricao e montagem, alm de passar por uma etapa de seqenciamento, para
adequ-lo s restries de capacidade fsica do processo produtivo.

No sistema kanban de puxar a produo no se produz nada at que o cliente (interno ou
externo) de seu processo solicite a produo de determinado item. Neste caso, a programao da
produo usa as informaes do PMP para emitir ordens apenas para o ltimo estgio do processo
produtivo, normalmente a montagem final, assim como para dimensionar as quantidades de kanbans
dos estoques em processo para os demais setores. medida que o cliente de um processo necessita de
itens, ele recorre aos Kanbans dos itens em estoque neste processo, acionando diretamente o processo
para que os kanbans dos itens consumidos sejam fabricados e repostos aos estoques. Figura 17.

Fig. 17 Viso geral das atividades do PCP com o sistema kanban.

Planejamento Estratgico
da Produo
Plano de Produo
Planejamento Mestre
da Produo
Plano Mestre de Produo
Programao da Produo
Programa de montagem final
Clculo do nmero de kanbans
Emisso e Liberao de kanbans
Programa
de
Montagem
Kanbans
de
Produo
Kanbans
de
Movimentao
Fabricao Fornecedores
Departamento
de Marketing
Previso de Vendas
Pedidos em Carteira
A
c
o
m
p
a
n
h
a
m
e
n
t
o

e

C
o
n
t
r
o
l
e

d
a

P
r
o
d
u
o
A
v
a
l
i
a
o

d
e

D
e
s
e
m
p
e
n
h
o
Clientes
Montagem
Kanbans
de
Fornecedores
K K


10. 1 . Tipos de cartes kanbans

A Figura 18 esquematiza a subdiviso dos cartes kanban em dois grupos.

Fig. 18 Subdivises dos cartes kanban

O sistema kanban funciona baseado no uso de sinalizaes para ativar a produo e
movimentao dos itens pela fbrica.

- Estas sinalizaes so convencionalmente feitas com base nos cartes kanban e nos
painis porta-kanbans, porm pode utilizar-se de outros meios, que no cartes, para
passar estas informaes.
- Os cartes kanban convencionais so confeccionados de material durvel para suportar
o manuseio decorrente do giro constante entre os estoques do cliente e do fornecedor do
item.
- Cada empresa, ao implantar seu sistema kanban, confecciona seus prprios cartes de
acordo com suas necessidades de informaes.

Kanban
Kanban de
produo
Kanban de
requisio
Kanban de
requisio interna
Kanban de
fornecedor

10. 1. 1. Carto kanban de Produo

empregado para autorizar a fabricao ou montagem de determinado lote de itens, tendo sua
rea de atuao restrita ao centro de trabalho que executa a atividade produtiva nos itens. Figura 19.

Fig. 19 Carto kanban de produo

10. 1. 2. Carto kanban de Requisio Interna

Funciona como uma requisio de materiais, autorizando o fluxo de itens entre o centro de
trabalho produtor e o centro consumidor dos itens. Figura 20.

Fig. 20 Carto kanban de requisio interna

No. prateleira
estocagem
Processo Centro de trabalho
No. de item
Nome do item
capacidade do
contenedor
No. de
emisso
Tipo de
contenedor
Materiais necessrios
codigo locao
Centro de trabalho No. de item
Nome do item
capacidade do
contenedor
No. de
emisso
Tipo de
contenedor
precedente
subseqente
Centro de trabalho
Locao no
estoque
Locao no
estoque

10. 1. 3. Carto kanban de Fornecedor

Executa as funes de uma ordem de compra convencional, ou seja, autoriza o fornecedor externo
da empresa a fazer uma entrega de um lote de itens, especificado no carto, diretamente ao seu usurio
interno, desde que o mesmo tenha consumido o lote de itens correspondente ao carto. Figura 21.

Fig. 21 Carto kanban de fornecedor

10. 1. 4. Painel Porta-kanban

O sistema kanban tradicional emprega painis ou quadros de sinalizao junto aos pontos
de armazenagem espalhados pela produo, com a finalidade de sinalizar o fluxo de movimentao e
consumo dos itens a partir da fixao dos cartes kanban nestes quadros. Figura 22.

Fig. 22 - Painel porta-kanban

Pea 1 Pea 2 Pea 3 Pea 4 Pea n

xxxx xxxx
xxxx xxxx xxxx xxxx
xxxx xxxx xxxx xxxx xxxx
No. de item
Nome do item
capacidade do
contenedor
No. de
emisso
Tipo de
contenedor
Nome e cdigo
do fornecedor
Centro de trabalho
para entrega
Local estocagem
Horrios de
entregas
Ciclo de
entregas
Urgncia
Ateno
Ateno
Condies normais
de operao

10. 1. 5. Outros tipos de kanbans

Como j foi afirmado, o sistema kanban funciona baseado no uso de sinalizaes para
ativar a produo e movimentao dos itens pela fbrica. Estas sinalizaes so convencionalmente
feitas com base nos cartes kanban e nos painis porta-kanbans, porm pode utilizar-se de outros
meios para passar estas informaes:
- Kanban contenedor (carrinho kanban).
- Quadrado kanban.
- Painel eletrnico.
- Kanban informatizado.

10. 2. Clculo do nmero de cartes kanbans

Pode ser encarada sob dois aspectos: o tamanho do lote do item para cada contenedor e
carto, e o nmero total de contenedores e cartes por item, definindo o nvel total de estoques do item
no sistema.

- Na prtica, apesar de a busca pelo lote unitrio ser contnua, normalmente definimos o
tamanho do lote em funo de dois fatores:
- O nmero de setup que nos dispomos a fazer por dia: quanto maior for o tempo de
setup, maior o tamanho do lote para diluir seus custos e menor a sua freqncia de
produo diria.
- O tamanho do contenedor onde sero colocados os itens: deve-se procurar reduzir os
tipos de contenedores.

Estabelecido para cada item o tamanho do lote por contenedor, pode-se projetar o nmero
total de lotes no sistema.
A determinao do nmero de cartes kanban funo do tempo gasto para a produo e
movimentao dos lotes no sistema produtivo, bem como, da segurana projetada.

( ) ( ) N
D
Q
T S
D
Q
T S
prod mov
= +
|
\
|
.
|
+ +
|
\
|
.
|
1 1

10. 2. 1. Sistema com dois cartes:
D = 500 itens/dia; Q = 20 itens/carto; S = 0,1 do dia;
Tprod = 0,2 do dia (em funo dos custos de setup da mquina, pretendemos fazer em mdia 5
preparaes por dia para este item);
Tmov = 0,25 do dia (o funcionrio responsvel pela movimentao dos lotes entre o produtor e o
consumidor est encarregado de fazer 8 viagens por dia).
Determine o nmero de cartes kanbas produo e de movimentao.

10. 2. 2. Sistema com um carto:

Tprod = 0,062 do dia (o produtor emprega entre preparao da mquina e produo de um lote de 10
itens, 30 minutos de um dia de 480 minutos);
Tmov = 0;

10. 2. 3. kanban com fornecedores:

Tprod = 0;
Tmov = 1 dia (vamos supor que o fornecedor realize duas viagens a nossa empresa por dia, uma no
incio da manh e outra no incio da tarde);

N
PROD.
=

N =

N =

N
MOV.
=

10. 3. Funes executadas pelo sistema kanban

Executa as atividades de programao, acompanhamento e controle da produo, de forma
simples e direta:
- As funes de administrao dos estoques esto contidas dentro do prprio sistema de
funcionamento do kanban.
- O seqenciamento do programa de produo segue as regras de prioridades
estabelecidas nos painis porta-kanban.
- A emisso das ordens pelo PCP se d em um nico momento.
- A liberao das ordens aos postos de trabalho se d a nvel de cho-de-fbrica.
- O sistema kanban permite, de forma simples, o acompanhamento e controle visual e
automtico do programa de produo.
- Estimula a iniciativa e o sentido de propriedade nos mesmos;
- Facilita os trabalhos dos grupos de melhorias na identificao e eliminao de
problemas;
- Permite a identificao imediata de problemas atravs da reduo planejada do nmero
de cartes kanban em circulao no sistema;
- Reduz a necessidade de equipamentos de movimentao e acusa imediatamente
problemas de qualidade nos itens;
- Implementa efetivamente os conceitos de organizao, simplicidade, padronizao e
limpeza nos estoques do sistema produtivo;
- Dispensa a necessidade de inventrios peridicos nos estoques;
- Estimula o emprego do conceito de operador polivalente;
- Facilita o cumprimento dos padres de trabalho.

10. 4. Pr-requisito do sistema kanban
Os pr-requisitos de funcionamento do sistema kanban so as prprias ferramentas que
compem a filosofia JIT/TQC, vejamos alguns que norteiam o sistema:

- Estabilidade de projeto de produtos;
- Estabilidade no programa mestre de produo;
- ndices de qualidade altos;
- Fluxos produtivos bem definidos; lotes pequenos etc.


11. O SISTEMA MRP

A demanda de um item pode ser dependenteou independente. Quando um produto final
feito para estoque diz-se que tipicamente um item de demanda independente. As quantidades
necessrias de cada uma das partes que o compem so funo da quantidade de produto final.
Portanto, essas partes so de demanda dependente. A Figura 18 mostra os insumos e os resul;tados
associados operao do sistema MRP.
O MRP sigla para Material Requirements Planning, ou Planejamento das Necessidades
de Material uma tcnica para converter a previso de demanda de um item de demanda
independente em uma programao das necessidades das partes componentes do item.
A partir da data e da quantidade em que um produto final necessrio, obtm-se as datas e
as quantidades em que suas partes componentes so necessrias. essa desagregao do produto em
suas partes componentes, d-se o nome de exploso.

11.1. Operao do MRP

O MRP pode ser visto de duas maneiras. Primeiro, como uma tcnica para programar a
produo de itens de demanda dependente, j que determina quanto deve ser adquirido de cada item e
em que data o item deve estar disponvel. Em segundo lugar, como um sistema de controle de estoques
de itens de demanda dependente. Neste sentido, ele um sistema proativo, dado que evita a
manuteno de estoques, a no ser aqueles destinados a eventualidades (estoque de reservas). As
quantidades dos itens, que sero necessrias produo, so adquiridas (compradas, montadas ou
fabricadas) apenas numa data tal que estejam disponveis no momento certo de serem usadas na
produo.

11. 2. Insumos e Resultados Fundamentais do MRP

O MRP, a partir da programao da produo de produtos finais (de demanda
independente, portanto), determina a programao da compra, fabricao ou montagem de suas partes
componentes. As perguntas bsicas que devemos habilitar o MRP a responder so pois as seguintes:
a) que partes componentes sero necessrias para cumprir a demanda de produtos finais?
b) Em que quantidades so essas partes necessrias?
c) Quando so necessrias essas partes?


Para responder s trs perguntas acima, os seguintes insumos so necessrios:

o plano-Mestre de Produo;
a Lista de Materiais
os relatrios de controle de estoques

Como resultados principais de sus operao, o sistema MRP fornece:

o controle de estoques dos componentes;
a programao da produo a curto prazo para esses componentes;
planejamento das necessidades de capacidade, em um nvel de detalhamento maior do
que aquele dado pelo Planejamento Agregado.

Como resultados principais de sua operao, o sistema MRP fornece:

o controle de estoque dos componentes;
a programao da produo a curto prazo para esses componentes;
o planejamento das necessidades de capacidade, em um nvel de detalhamento maior
do que aquele dado pelo Planejamento Agregado.

A Figura 23 mostra os insumos e os resultados associados operao do sistema MRP.

Fig. 23 Operao do MRP: Insumos e Resultados Fundamentais

PLANO MESTRE
DE PRODUO
LISTA
DE
MATERIAIS
RELATRIOS DE
CONTROLE DE
ESTOQUES

MRP

PLANEJAMENTO
DETALHADO DAS
NECESSIDADES DE
CAPACIDADE
PROGRAMAO
DA
PRODUO
CONTRLE
DE
ESTOQUES

Os insumos sero detalhados um pouco mais, mostrando o papel de cada um a seguir:

Plano Mestre de Produo

Conhecido como PMP, estabelece quais produtos sero feitos e em que datas. Alm da
demanda determina por previso, o PMP tambm incorpora demanda de outras fontes: carteira de
pedidos de clientes, necessidades de estoques de segurana, demanda de armazns de distribuio, etc.
O horizonte de tempo coberto por um PMP varivel, indo de poucas semanas at 6 meses ou mesmo
um ano. Neste ponto, bom frisar que esse horizonte de tempo deve cobrir todos os tempos de espera
envolvidos na produo do item. Por exemplo , imaginemos um produto cuja produo abranja as
fases seguintes:
Tempo de espera
Compra de Matrias-Primas 2 semanas
Fabricao interna dos componentes 3 semanas
Submontagens 1 semana
Montagem final 1 semana
Total 7 semanas

Neste caso, o PMP deve cobrir pelo menos 7 semanas, para que seja possvel trabalhar com
o sistema MRP; alm disso, se no existirem estoques de matrias-primas, componentes e
submontagens, a data mais prxima em que se poder obter o produto final ser daqui a 7 semanas,
fazendo-se hoje o pedido de compra das matrias-primas.
O PMP, portanto, fundamental para que o MRP possa determinar quanto de cada parte ou
componente deve ser adquirido e quando programar a produo.

Lista de Materiais

A Lista de Materiais de um produto final uma lista estruturada de todos os componentes
desse produto. Ela mostra a relao hierrquica entre o produto e os componentes, isto , quanto de
cada componente preciso para se ter uma unidade de produto. A Figura 19 mostra essa relao
hierrquica, atravs da rvore de estrutura do produto.


N VEL ZERO

N VEL 1

N VEL 2

N VEL 3
Fig. 19 rvore de estrutura para um produto P. (Moreira 1998)

Assim, teremos toda a composio do produto acabado dividido em nvel, ficando da
seguinte forma, conforme o modelo descrito abaixo:

NVEL 0 (Zero) corresponde ao prprio produto final;
NVEL 1 so os agrupamentos primrios de componentes que, combinados fornecem
diretamente o produto final;
NVEL 2 corresponde aos agrupamentos secundrios de componentes primrios, e
assim por diante.

Para cada um dos componentes ou agrupamentos de componentes, o nmero entre
parnteses na Figura 19 representa quantas unidades so necessrias para formar uma
unidade do agrupamento imediatamente superior. Vemos ento que, para uma unidade de
P (Produto final), so necessrias duas unidades de A, uma de B e trs de C; por sua vez,
para uma unidade de A, so necessrias uma unidade de D e uma de E, e assim por diante.

p
B (1)
A (2) C (3)
D (1)
G (2)
E (1) H (1)
F (3)
F (4)

Exerccio: Considere a rvore de estrutura do produto da Figura 19 e determine quantas unidades
de cada componente final so necessrias para se obter 200 unidades do produto final P.

SOLUO:


11. 3. Dinmica de Processamento do MRP
A dinmica de processamento no MRP parte da quantidade desejada de um produto final
numa data especificada, informaes essas fornecidas pelo Plano Mestre de Produo. A partir da,
faz-se a exploso do produto nas necessidades dos componentes, com a devida defasagem de tempo.
Ao explodir o produto em seus componentes, usando as informaes do PMP e da Lista
de Materiais, o que se obtm so as Necessidades Brutas de cada componente. Eventualmente, poder
haver estoque remanescente ou mesmo algum recebimento programado de material. Aps obter as
Necessidades Brutas, o MRP calcula as Necessidades Lquidas, descontando o estoque j disponvel
em mos e os recebimentos programados. Teremos ento, a frmula para determinarmos as
Necessidades Lquidas:

A programao fornecida pelo MRP geralmente traz as seguintes informaes, item por
item:
uma escala de tempos, geralmente semanal;
a identificao do item;
as Necessidades Brutas e suas datas;
o Estoque Disponvel;
os Recebimentos Programados e suas datas;
as Necessidades Lquidas e suas datas;
as datas e quantidades de cada Liberao de Ordem.

NL = NB ED RP

NL = Necessidades Lquidas
NB = Necessidades Brutas
ED = Estoque Disponvel
PR = Recebimentos Programados

12 . LAYOUT DAS INSTALAES

Os layouts de instalaes atuais so projetados com a meta ltima de produzir produtos e
servios que atendam as necessidades dos clientes.
Planejar o layout da instalao significa planejar a localizao de todas as mquinas,
utilidades, estaes de trabalho, reas de atendimento ao cliente, reas de armazenamento de materiais,
corredores, banheiros, refeitrios, bebedouros, divisrias internas, escritrios e salas de computador, e
ainda os padres de fluxo de materiais e de pessoas que circulam nos prdios.

12 . 1 . Alguns objetivos dos Layouts de Instalaes
12 . 1 . 1 . Objetivos para Layouts da Operao de Manufatura
Reduzir o Custo de manuseio de materiais
Garantir espao para as mquinas de produo
Fornecer flexibilidade de volume e produto
Garantir segurana e sade para os empregados
Permitir facilidade de superviso
Permitir facilidade de manuteno
12 . 1 . 2 . Objetivos para os Layouts da Operao de Armazenagem
Promover carga e descarga eficiente de veculos de transporte
Permitir facilidade de contagem de estoques
Promover acurados registros dos estoques

12 . 2 . Tipos bsicos de Layouts para Instalaes de Manufatura
12. 2. 1. Layout por Processo tipicamente usam mquinas que podem ser mudadas
rapidamente para novas operaes para diferentes projetos de produtos. Essas mquinas normalmente
so organizadas de acordo com o tipo de processo que executado. Por exemplo, toda a usinagem
seria feita em um departamento, toda a montagem em outro departamento e toda a pintura em outro. O
equipamento de manuseio de material geralmente consiste em empilhadeiras e outros veculos mveis
que levam em conta a variedade de caminhos seguidos ao longo das instalaes pelos produtos
produzidos. As listas de vantagens e desvantagens tambm so evidentes a partir do que foi apontado
acima. Entre as vantagens bsicas, conta-se em primeiro lugar a flexibilidade do sistema em adaptar-se
a produtos (ou servios) variados.


Os equipamentos so mais baratos que no arranjo por produto, conduzindo a custos fixos
menores, o sistema permite a implantao de sistemas de incentivo individuais, pelo motivo das
operaes gozarem de certa independncia. Quanto as desvantagens, as mais significativas so: os
estoques de material em processo tendem a ser elevados e bloquear a eficincia do sistema; a
programao e controle da produo torna-se complexa, ao ter que trabalhar com variados produtos a
suas exigncias operacionais particulares; o manuseio de materiais tende a ser ineficiente; os custos
unitrio de produo so maiores do que o arranjo fixo por produto; os trabalhadores devem ser
altamente habilitados e requerem instrues de trabalho e superviso tcnica intensivas.

12. 2. 2. Layout por Produto so projetados para permitir um fluxo linear de materiais ao
longo da instalao que faz os produtos. Como exemplo, temos a s montadoras de automveis. Cada
centro de trabalho torna-se responsvel por uma parte especializada do produto ou servio, sendo o
fluxo de pessoas ou materiais balanceado atravs dos vrios centros de forma a se obter uma
determinada taxa de produo ou de atendimento. Algumas vantagens e desvantagens podem ser
citadas; entre as primeiras, tem-se o baixo custo unitrio do produto devido ao grande volume de
produo, o manuseio simplificado de materiais, os baixos custos de treinamento devido rotina e
simplificao das operaes, a alta produtividade e a baixa quantidade de estoque de produtos em
processamento. Entre a s desvantagens est a natureza do trabalho, altamente repetitivo, afetando a
moral e a motivao de empregados; a rigidez do sistema, trazendo um grau considervel de
inflexibilidade variaes no projeto do produto; falhas em uma parte do sistema podem afetar
profundamente as outras operaes, j que todas esto ligadas em seqncia.

12. 2. 3. Layout de Manufatura Celular (MC) as mquinas so agrupadas em clulas, e
funcionam de uma forma bastante semelhante a uma ilha de layout de produo dentro de uma job
shop maior ou layout por processo. Cada clula de um layout MC formada para produzir uma nica
famlia de peas. Com isso, o fluxo de produo (lead time) dessa famlia acelerado. Todo o
desperdcio de tempos associado superproduo, espera, movimentao e transporte, processamento,
estoque e fabricao de produtos defeituosos podem ser eliminados. Contudo, essa forma ideal de
trabalho em linha de montagem no fcil de ser atingida e necessita da aplicao conjunta de duas
tcnicas japonesas, caractersticas da filosofia JIT/TQC, que so a ajuda mtua e os painis de aviso
(andon).


12. 2. 4. Layout por Posio Fixa Algumas empresas de manufatura e construo usam um
layout para organizar o trabalho, o qual localiza o produto numa posio fixa e transportam
trabalhadores, materiais, mquinas e subcontratados at o produto e a partir do produto. A marca
principal do arranjo de posio fixa a baixa produo. Freqentemente, o que se pretende trabalhar
apenas uma unidade do produto, com caractersticas nicas e baixo grau de padronizao: dificilmente,
um produto ser rigorosamente igual ao outro. o que acontece, por exemplo, na produo de
edifcios, navios, ferrovias, avies etc. A produo exige muitas atividades diferentes, conduzindo em
geral a uma grande variedade de habilidades das pessoas envolvidas e a esforos de coordenao
dessas atividades proporcionalmente considerveis.


BIBLIOGRAFIA

GAITHER & FRAZIER, G. Administrao da produo e operaes. So Paulo: Pioneira, 2001

MOREIRA, A. Daniel. Administrao da produo e operaes. So Paulo: Pioneira, 1998.

RUSSOMANO, Victor. Planejamento e Controle da Produo. So Paulo: Pioneira, 1995.

TAVARES, Alencar. Um estudo da aplicao dos sistemas de planejamento e controle da produo
em empresas do estado do cear. Dissertao de Mestrado, Programa de Ps-Graduao em
Engenharia de Produo e Sistemas, UFSC, 2000

TUBINO, F. Dalvio. Manual de planejamento e controle da produo. So Paulo: Atlas, 1997.

_______________ . Sistemas de Produo: a produtividade no cho de fbrica. So Paulo: Artes

Mdicas Sul LTDA, 1999.

ZACCARELLI, S. B. Programao e controle da produo. So Paulo: Pioneira, 1987.

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Alencar Tavares, MSc.

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