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ESTA Escola Superior de Tecnologia de Abrantes

Sebenta de Organizao Planeamento e Administrao


Curso de Tecnologias para a Informao e Comunicao

Dr. Cludia Sofia Silva Ano Lectivo 2008/2009

Sebenta de Elementos de Gesto

ndice Geral
1 - Organizao .................................................................................................................... 4 1.1 - Processos e Objectivos da Organizao .............................................................................. 4 1.2 - Funes, departamentalizao e diferenciao ................................................................ 9 1.3 - Tipos de departamentalizao ........................................................................................ 11 1.4 - Responsabilidade, autoridade e Poder ............................................................................ 15 1.5 - Autoridade de linha, de Staff e Funcional........................................................................ 17 1.6 - Princpios da Organizao................................................................................................ 19 1.7 - Centralizao e Descentralizao .................................................................................... 23 1.8 - Estruturas Organizacionais .............................................................................................. 25 1.9 - Determinantes da Estrutura ............................................................................................ 46 1.10 - Organizao Informal .................................................................................................... 50 1.11 - Autoridade Influencia e Poder ....................................................................................... 51 2 - Planeamento Empresarial ............................................................................................. 53 2.1 - Introduo ........................................................................................................................ 53 2.2 - Sistemas de Planeamento Empresarial............................................................................. 53 2.2.a) - Definio de Planeamento Empresarial .................................................................... 53 2.2.b) - Evoluo dos Sistemas de Planeamento ................................................................... 53 Sistemas Clssicos .................................................................................................... 53 Planeamento a longo prazo ...................................................................................... 53 Planeamento estratgico ......................................................................................... 54 2.2.c) - Principais modelos de Anlise e Planeamento Estratgico ....................................... 65 2.2.c.1) - Principais Modelos Tradicionalmente Exaustivos ou de abordagem Universal ... 65 Modelo LCAG ............................................................................................................ 65 Modelo Igor Ansoff ................................................................................................... 66 Modelo Michael Porter ............................................................................................. 68 2.2.c.2) - Principais Modelos Instrumentais ou de abordagem Limitada ........................... 74 Modelo BCG .............................................................................................................. 80 Modelo A.D.Little ...................................................................................................... 89 Modelo de McKinsey ................................................................................................. 92

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ndice
3 - A empresa e o seu Ambiente ......................................................................................... 97 3.1 A empresa como organizao Social .......................................................................... 97 3.2 A empresa como sistema aberto ..................................................................................... 97 3.3 Os Objectivos, os recursos e o ambiente das empresas .................................................. 98 4 Como criar uma empresa .............................................................................................. 98 5 Processo de Controlo.................................................................................................. 112 5.1 Definio de Padres ..................................................................................................... 113 5.2 Avaliao de desempenho ............................................................................................. 114 5.3 Aces correctivas ......................................................................................................... 114 5.4 Tipos de Controlo .......................................................................................................... 115 5.5 Pontos estratgicos de controlo .................................................................................... 117 5.6 Reaces negativas ao controlo..................................................................................... 117 5.7 Preveno das Reaces negativas ................................................................................ 118 5.8 Aco disciplinar ............................................................................................................ 119 5.9 Contribuio para a produtividade ................................................................................ 120 6 Tcnicas de Controlo .................................................................................................. 121 6.1 O controlo Oramental .................................................................................................. 121

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1.Organizao
1.1 Processos e Objectivos da Organizao

Para definirmos uma Organizao devemos ter em conta duas perspectivas: Insero da organizao no meio socioeconmico em que actua; Composio interna (as pessoas que nela trabalham e que dessa forma a corporizam; Definio: Organizao: Entidade que tem como objectivo coordenar e operar tecnologias que so inviveis de serem utilizadas por indivduos ou por outras organizaes. Ou seja: Uma organizao uma entidade capaz de produzir bens e servios, fazendo-o melhor que outros e cujos bens e servios e a prpria actividade so do interesse de terceiros, como clientes, trabalhadores ou at entidades afectadas positiva ou negativamente pela prpria laborao da organizao As pessoas que compem a organizao so consideradas, elementos possuidores de objectivos que os iro produzir intencionalmente dentro de um grupo social onde existe uma diviso funcional de trabalho

Assim:

Podemos definir as organizaes como um grupo social em que existe uma diviso funcional de trabalho e que visa atingir atravs da sua actuao determinados objectivos, e cujos membros so, eles prprios, indivduos intencionalmente coprodutores desses objectivos e, concomitantemente, possuidores de objectivos prprios.

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Deste modo vamos ento tentar enquadrar a empresa dentro do contexto de uma organizao:

Macroestrutura interna das organizaes

Ambiente geral A empresa vai ser construda mediante dois condicionantes: Envolvente Contextual: Conjuntos de caractersticas que definem o exterior e que condicionam o campo da sua actuao e ao mesmo tempo lhe concedem o essencial da sua razo de ser. Envolvente Transaccional: Conjunto de entidades, indivduos ou organizaes que entram em contacto directo com essa organizao geralmente atravs de uma relao de troca Transaco. O ambiente tarefa da organizao consiste em tudo o que envolve directamente a actividade da empresa.

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Mediante este contexto surge ento, uma necessidade que a organizao sente em se adaptar ao seu meio envolvente, para isso as organizaes estruturam-se internamente em 3 grandes nveis ou subsistemas. Subsistema Operacional (Sector de produo): A preocupao central a produo do output que constitui o resultado de actividade da empresa produzir eficientemente - para isso necessrio optimizar os recursos necessrios produo. Subsistema de Gesto (Sector administrativo): Definir convenientemente as estratgias de actuao nos diversos mercados para amortecer a incerteza que advm de um sistema de trocas em livre de concorrncia. Subsistema Institucional (sector em que a empresa opera): A organizao tem que ser capaz de se aperceber da evoluo do ambiente contextual (concorrncia) e de se posicionar face s diversas caractersticas.

Objectivos da Organizao:

A organizao constitui de uma maneira genrica, a forma como o gestor interrelaciona as pessoas e os outros recursos da empresa com vista obteno dos resultados desejados: * Lucro * Sobrevivncia Papel do gestor a nvel da relao Empresa meio ambiente Ento, isto quer dizer que o gestor tem como funo principal, o relacionamento com o exterior e tambm com todo o sistema interno para fazer interrelacionar todos os recursos da empresa com vista a obter o resultado final

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Assim Os gestores e as empresas ----- Formulam estratgias... Que do origem a Planos Que por sua vez Conduzem a Politicas Que se traduzem em regras e procedimentos Que so cumpridas por aces e que por fim se transformam em Resultados. Recursos: conjunto de ferramentas de que o gestor se vai usar 5 MS:

Material & Machinery matrias-primas e maquinaria Money dinheiro


Men mo-de-obra/homens Marketing Management gesto O gestor que controla toda a sua equipa e colaboradores Stakeholders - e o responsvel por tomar todo o tipo de decises nos mercados em que opera. Assim como: Mercado Matrias primas/componentes Mercado financeiro Mercado bens e equipamento Mercado Trabalho Mercado dos produtos finais Clientes/Pblico-alvo
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Papel do gestor a nvel do Sistema Interno O gestor a nvel de sistema interno da organizao o responsvel por vrias Funes: Planeamento: Planear Ideias/Criar Objectivos Organizao: Organizar ideias a fim de se cumprir um objectivo Direco: Conduzir as ideias e toda a organizao para se cumprir com o objectivo final. Controlo: Depois de pormos as ideias em prtica temos que as controlar para podermos ir ao encontro do que queremos.

Designadamente, o conhecimento dos objectivos da empresa - O Planeamento fundamental para a escolha da forma da organizao que melhor se lhes ajuste. Por exemplo: A organizao de um grossista diferente da organizao de um retalhista que venda os mesmos produtos, mas, a organizao de ambos ainda muito diferente da organizao da unidade industrial que produza os referidos produtos. Fbrica Base do Intermarch Loja do Intermarch Uma organizao que tenha que alterar uma parte da sua estrutura no o pode fazer de um momento para o outro por isso, a infraestrutura da organizao acaba em maior parte dos casos por condicionar o planeamento efectuado.

O Processo da Organizao: Desenvolve-se sempre tendo em conta as condicionantes do ambiente interno e externo que envolve a empresa e que compreende 3 Aspectos:

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1- Os objectivos da empresa 2- O tipo de actividade necessrias para os alcanar 3- A semelhana entre algumas dessas actividades que permite consider-las funes e agrup-las por departamentos

1.2 Funes, Departamentalizao e Diferenciao: Funo: um tipo de actividade laboral que pode ser identificada e distinguida de uma outra.

Diferenciao: Realizada normalmente devido ao acrscimo do volume ou da intensidade do trabalho, e consiste em criar nveis hierrquicos adicionais Diferenciao Vertical Ou em formar novos departamentos ao mesmo nvel da hierarquia Diferenciao Horizontal.

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Departamentalizao: o processo que consiste em agrupar funes semelhantes (ou relacionadas) ou actividades principais em unidades de gesto. Este processo normalmente levado a cabo porque permite simplificar o trabalho do gestor e aumentar a eficincia e eficcia da gesto pois permite aproveitar de forma mais racional os recursos disponveis nas organizaes.

Factores que Originam a Departamentalizao: Volume de Trabalho: nas pequenas empresas no h especializao de tarefas, todos fazem de tudo um pouco e ningum tem funes especficas. Agrupamento de funes similares: as funes com mais afinidades por exemplo, compras e armazenagem aparecem muitas vezes agrupadas num s departamento.

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Tradio e leis de Trabalho: H casos em que determinadas funes similares por causa da tradio ou de imposies legais, permanecem separadas o caso dos canalizadores, soldadores e electricistas. Separao de funes para evitar conflitos de interesses: o que acontece no caso das actividades correspondentes ao controlo de qualidade e produo que sendo reas afins e interrelacionadas so separadas para evitar ou reduzir os conflitos entre colaboradores e controlados. Necessidade de controlo de funes no semelhantes: o que acontece entre compras e vendas num armazm de vendas por grosso O critrio escolhido depender da situao especfica da empresa e das convices dos seus gestores quanto aos resultados a esperar da deciso tomada 1.3 - Tipos de departamentalizao:
Formas Combinadas Matricial Funes

Departamentalizao

Projecto

Produto

rea Geogrfica

Cliente

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Departamentalizao por Funes: o mais usado pela maioria das empresas. aconselhvel em ambientes estveis Organizaes onde a eficincia tcnica e a qualidade so importantes.

Administrao

Dir Financeira

Dir Produo

Dir Marketing

Dir Rec. Humanos

Departamentalizao por Produto: usada por empresas diversificadas com uma estratgia de desenvolvimento ou comercializao de vrios produtos sobretudo quando importante o conhecimento especializado de cada produto eventualmente com caractersticas muito diferentes.

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Departamentalizao por Cliente: usada em empresas que comercializam produtos ou servios em que as relaes com determinados grupos de clientes implicam preocupaes diferentes: - Organismos oficiais que implicam concursos e pagam com prazos diferentes - Empresas - Pblico venda directa

Departamentalizao por rea geogrfica: usada em empresas que tm actividades no interdependentes, dispersas por vrias reas dentre e fora do pas. mais usada quando as vendas so efectuadas para mais do que um pas tendo os vrios mercados nacionais, caractersticas diferentes ou sendo diferente a forma de comercializar diferentes canais de distribuio.

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Departamentalizao Por Projecto: Usada em empresas que se dedicam a grandes empreitadas ou ao desenvolvimento de grandes projectos independentes, como por exemplo: - Empresas de construo naval -Empresas de construo civil de obras de grande dimenso (quando um projecto acaba organizao altera-se, os novos projectos no vo incluir as mesmas pessoas).

Departamentalizao Matricial: idntica departamentalizao por projectos mas agora a departamentalizao permanente no muda conforme comea e acaba o projecto. Neste caso no h projectos mas actividades que dependem de mais do que um gestor, de forma permanente.

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Departamentalizao por Formas Combinadas: o mais usado pelas empresas. A constituio dos diferentes departamentos feita pelo agrupamento em actividades especializadas em produo, finanas, marketing, pessoal, etc.

1.4

Responsabilidade, Autoridade e Delegao

Responsabilidade: Ao aceitar um cargo relacionado com uma funo, uma pessoa fica responsvel pelo desempenho das tarefas dessa funo, A responsabilidade consiste na obrigao que o responsvel tem de se empenhar da melhor forma possvel na realizao das funes que lhe foram atribudas. Autoridade: o direito de decidir, de dirigir outros na execuo das tarefas ou desempenho de certos deveres tendo em vista os objectivos da organizao.

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Caractersticas: - um direito - Envolve a tomada de deciso - garantida com a finalidade de proporcionar condies para a perseguio dos objectivos da organizao

Autoridade/Responsabilidade: Devem variar no mesmo sentido uma vez que se a responsabilidade de um indivduo aumenta tambm deve aumentar a sua autoridade.

Delegao: o processo de atribuir a algum a responsabilidade do exerccio de uma actividade um dos conceitos mais importantes na organizao de empresas. A capacidade de delegar um dos atributos fundamentais para o gestor:

Incapacidade de gerir - quando a delegao feita em demasia ou quando fica quem do que era necessrio.

Razes para se proceder delegao: Maior rapidez nas aces e tomada de decises os problemas podem ser resolvidos sem consultar os gestores de topo. Permite o treino e o desenvolvimento do pessoal A gesto s se aprende praticando. Aumenta o nvel de motivao quem recebe a delegao interpreta-a como um sinal de confiana
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Aumenta a moral e a cooperao quem a recebe tem tendncia a ter uma atitude mais colaborante Conduz a melhores decises e a trabalho mais bem executado pelo facto de as decises serem tomadas mais perto do problema Permite desempenhar tarefas e funes mais complexas pelo facto de permitir uma maior especializao em determinados campos

Limitaes: Perda de controlo - se o feed - back no for o apropriado Fracasso se o grau de responsabilidade e de autoridade no for bem definido e entendido Desastrosa se a pessoa em quem se delega no possui capacidade, aptido nem experincia necessria para a funo ou tarefa Problemtica se for atribuda responsabilidade mas insuficiente autoridade para o desempenho do cargo Autoridade de Linha de Staff e Funcional

1.5

Autoridade de linha - representada pela cadeia de comando, comeando no gestor de nvel mais elevado e descendo pelos vrios nveis hierrquicos at ao ltimo elo da cadeia a autoridade tpica dos gestores directamente responsveis pela consecuo dos objectivos da organizao Gestores de Linha

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Autoridade de Staff a autoridade dos departamentos, grupos ou indivduos que apoiam os gestores de linha com aconselhamento e assistncia nas reas especializadas Tipos de Funes de Staff: - Consulta ou acompanhamento - Servio - Controlo Pode acontecer que num departamento sejam desenvolvidas as 3 funes: Por exemplo: A direco de pessoal pode simultaneamente - Prestar um servio de recrutamento e treino de pessoal - Exercer funes de aconselhamento em assuntos relativos a relaes laborais - Desenvolver uma funo de controlo relativamente s folhas de salrios mensais aprovados pelos gestores de linha. Por outro lado, controlo de qualidade, organizao e mtodos, pesquisa e desenvolvimento e auditoria, so departamentos caracterizados por autoridade de staff.

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Autoridade Funcional um direito atribudo a uma pessoa ou departamento de staff para controlar processos especficos, prticas, polticas ou outros aspectos relativos a actividades executadas por outros departamentos. No entanto, esta deve ser bem delimitada e restrita para se evitarem conflitos e preservar a integridade das funes de gesto.

1.6 Princpios de Organizao: Os princpios bsicos a observar para que o processo de organizao da empresa possa ter bons resultados so: Unidade de Comando: Cada subordinado reporta apenas a um superior o que vai permitir uma melhor coordenao e entendimento do que se espera das pessoas, este principio tende a evitar conflitos, mas em sempre isto possvel de conseguir, pois por vezes necessrio que um departamento tenha que depender de mais de um gestor. Paridade entre autoridade e responsabilidade: A responsabilidade exigida dos outros no pode ser superior que a autoridade que lhe est delegada, isto contribui para um aumento da eficincia, o desenvolvimento da motivao das pessoas e automaticamente para a reduo das frustraes. Principio escalar e cadeia de comando: A autoridade deve passar o gestor de topo at ao ltimo elemento da hierarquia atravs de uma linha de comando ininterrupta.

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Amplitude de controlo: Mede o n mximo de subordinados que deve reportar a um gestor. Este nmero deve ser controlado, isto , cada gestor tem definido o n mximo de subordinados que poder controlar, por vezes a sua eficincia est condicionada s tecnologias de informao, mails e fax.

Pode ser denominada

Amplitude de Gesto Amplitude de Autoridade Amplitude de Superviso Amplitude de Responsabilidade

Amplitude De Controlo

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A Amplitude de Controlo pode ser denominada de outras formas, isto vai depender de um conjunto de circunstncia: - Complexidade no trabalho quanto mais complexo for o trabalho, mais reduzida a amplitude de controlo - Similaridade de funes a amplitude de controlo mais abrangente se os empregados controlados executarem trabalhos similares - Contiguidade geogrfica quanto mais separao houver dos trabalhadores controlados, menor vai ser a amplitude de controlo - Interdependncia ou interligao das tarefas quanto mais inter-relacionadas forem as tarefas, menor a amplitude de controlo - Estabilidade/Instabilidade do ambiente num ambiente instvel, uma amplitude de controlo apertada torna-se mais eficiente - N de Padres estabelecido se este n for elevado, o controlo mais fcil e a amplitude pode ser alargada - Competncia experincia e motivao dos empregados a amplitude de controlo varia no sentido inverso do grau de competncia e experiencia e motivao

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- Nvel de empenhamento na organizao uma maior amplitude de controlo vai contribuir normalmente para aumentar esse desempenho Frmula de Graicunas: Permite calcular o n de relaes possveis entre um gestor e os seus subordinados. Esta frmula vai demonstrar que o aumento do n de subordinados em progresso aritmtica vai originar um aumento do nmero de possveis relaes entre o gestor e os seus subordinados em progresso geomtrica. R = n + (n-1) + n (2 n-1 -1) Sendo: R n de relaes ou interaces N n de subordinados Vejamos a aplicao da Formula: N de Subordinados (n) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 N de Relaes (R) 1 6 18 44 100 222 490 1080 2376 5210

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Os estudos feitos a 100 empresas industriais Inglesas, chegam concluso que a amplitude de controlo era mais alargada nas empresas que usavam tecnologia de produo em massa, o que se devia ao facto de as tarefas serem mais rotineiras e semelhantes 1.7 Centralizao e Descentralizao

Centralizao: a situao onde se regista uma maior reteno de autoridade pelos gestores o que origina um reduzido grau de delegao

- Grau de delegao
Descentralizao: a situao onde se regista um elevado grau de delegao da autoridade pelos gestores de nvel superior aos gestores de nvel inferior.

+ Grau de delegao

Intervalo contnuo entre dois pontos extremos: Centralizao Total: no h autoridade delegada porque toda a autoridade organizacional reside nos gestores de topo, pelo que no necessria uma estrutura organizacional. Descentralizao Total: existe autoridade delegada, pelo que o estatuto do gestor desaparece e neste caso tambm no necessria uma estrutura organizacional.
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Fundamentalmente, a deciso quanto ao grau de centralizao ou descentralizao de uma organizao depende do comportamento dos gestores e das suas convices quanto s vantagens e inconvenientes da escolha feita. Vantagens da centralizao e descentralizao Centralizao: Uniformidades de polticas de aco Reduo do risco de erro por parte dos subordinados Melhor utilizao das capacidades da gesto de topo Controlo apertado das operaes Descentralizao: Tomada de decises e aces mais rpidas (no necessrio a consulta permanente aos gestores de topo) Decises adaptadas realidade Maior interesse por parte dos subordinados Os gestores de topo tm mais tempo para o estudo dos objectivos gerais, planos e politica da empresa

Aspecto que vo influenciar a descentralizao da estrutura da empresa

centralizao

ou

Tamanho e complexidade da empresa quanto maior a empresa, mais delegao de autoridade os gestores so obrigados a fazer Disperso geogrfica quanto maior for a disperso maior vai ser a delegao de autoridade Competncia da pessoal disponvel tem a ver com a politica de promoes seguida pela empresa Sistema de comunicao adequado segurana e eficincia das informaes que os gestores necessitam para manter o grau de centralizao desejado Uso da informao e das novas tecnologias o uso alargado de computador e novas tecnologias veio permitir uma maior flexibilizao das decises de centralizao ou descentralizao por parte do gestor.
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1.8

Estruturas Organizacionais

Conjunto de relaes formais entre os grupos e os indivduos que constituem a organizao. Define as funes de cada unidade da organizao e os modos de colaborao entre as diversas unidades. E normalmente representada num diagrama chamado organograma. As estruturas organizacionais so avaliadas conforme: O grau de complexidade nvel de diferenciao O grau de formalizao O grau de centralizao A estrutura organizacional tem uma grande influncia no comportamento e atitudes dos trabalhadores, por um lado, vai reduzir a ambiguidade e clarificar algumas questes fundamentais, assim como: O que esperam de mim? De quem dependo? Com quem vou ter se tiver algum problema? O que os ajuda a definir a sua atitude perante a empresa e o trabalho e isso motiva-os para mais elevados nveis de desempenho. Por outro lado, contribui tambm para limitar a sua actuao e controlar o que fazem. Outras caractersticas, como por exemplo elevada diviso do trabalho, unidade de comando, limitada delegao e reduzida amplitude de controlo tm tambm influncia ao reduzir autonomia dos trabalhadores e portanto ao colocarem um freio na sua maneira de actuar. Tipos de Estruturas Organizacionais: Estrutura Organizacional Mecanicista Estrutura Organizacional Orgnica

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Estrutura organizacional Mecanicista: Caractersticas: - Elevado grau de diferenciao horizontal - Relaes hierrquicas rgidas - Centralizao das decises - nfase nas regras e procedimentos

Estrutura Organizacional Orgnica: - Reduzido grau de diferenciao horizontal - Maior interaco entre as pessoas - Menor formalizao e maior flexibilidade - Elevado grau de descentralizao da autoridade

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Tipos de Estrutura: Estrutura Simples Estrutura funcional Estrutura divisionria o Tradicional o Por unidade estratgica de negcios SBU o Holding Estrutura por projectos Estrutura Matricial Estrutura Simples: comum na maior parte das empresas familiares e de pequena dimenso. constituda apenas por dois nveis hierrquicos Patro gestor proprietrio Empregados Gestor

Empregados

A maior parte das responsabilidades da gesto detida pelo gestor e no existe uma clara definio de tarefas de cada um dos elementos que a constituem. Funciona atravs do contacto pessoal e directo do gestor com os empregados. Principal problema: s funciona com eficincia enquanto a empresa no cresce. medida que a empresa vai crescendo torna-se cada vez mais difcil que uma s pessoa controle a empresa. A gesto torna-se cada vez mais complicada e menos eficiente
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Estrutura Funcional: Baseia-se na diviso do trabalho, na delegao de autoridade e responsabilidade a partir das funes clssicas da gesto financeira, produo, comercial, pessoal, etc. Este tipo de estruturas encontra-se normalmente em empresas de reduzida dimenso ou com reduzida gama de produtos ou actividades e tpica de ambientes estveis. Cada departamento tem um chefe especialista funcional na respectiva rea e a coordenao dos vrios departamentos a principal funo do gestor de topo
Administrao

Operaes

Marketing

Financeira

Vantagens: - Eficiente aproveitamento das capacidades tcnicas e gesto de pessoal qualificado - O gestor de topo pode tirar partido do contacto pessoal com todas as operaes e da centralizao das decises - Clara definio das responsabilidades Desvantagens: - Excesso de trabalho e de rotina nos gestores de topo o que prejudica as decises e reflexo estratgica - Os responsveis funcionais colocam-se numa perspectiva de curto prazo sobreavaliando as orientaes funcionais - Os conflitos que possam surgir entre as reas funcionais podem criar dificuldades de coordenao e controlo - Dificuldades de adaptao s mudanas o que torna desaconselhvel aos ambientes pouco estveis

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Estrutura Divisionria: Tradicional Baseia-se na diviso de tarefas com base na diversidade de produtos, servios ou mercados da empresa Cada diviso tem os seus prprios especialistas funcionais que esto organizados por departamentos e os gestores de cada diviso definem os seus objectivos e colaboram no desempenho da organizao aconselhvel em empresas com uma estratgia de diversificao de produtos ou negcios.

Administrao

Gestor 1 Diviso

Gestor 2 Diviso

Vantagens: - Descentralizao da responsabilidade e da autoridade em empresas diversificadas - Definio e implementao das estratgias de negcios mais prximas do seu ambiente prprio. - A gesto de topo fica responsvel s pelas tarefas da estratgia global da organizao - Enfatiza o controlo do desempenho de cada diviso Desvantagens: - Podem surgir problemas de controlo com a independncia das divises e a liberdade de aco dos gestores - Podem surgir polticas inconsistentes entre as divises - Os custos da organizao podem aumentar, por existirem vrios especialistas funcionais - Sobrevalorizao dos resultados a curto prazo dada a competio que se instala entre os gestores das divises

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Unidades Estratgicas de Negcios: utilizada quando a dimenso e a diversificao da actividade das organizaes to grande que a amplitude de controlo se torna demasiado alargada para cada sector Agrupam-se assim os negcios mais relacionados entre si construindo cada grupo uma Unidade Estratgica de negcios, cada uma vai ser gerida por um s gestor de topo. Cada unidade estratgica um agrupamento de negcios que deve ter em comum vrios aspectos estratgicos: - Misso - Concorrentes - Necessidade comum de concorrer globalmente - Factores crticos de sucesso - Oportunidades de crescimento tecnicamente relacionadas
Administrao

Gestor SBU 1

Gestor SBU 2

Gestor Diviso 1

Gestor Diviso 2

Gestor Diviso 3

Gestor Diviso 4

Gestor Diviso 5

Gestor Diviso 6

A vantagem do conceito da unidade estratgica de negcios que permite racionalizar a organizao de muitos e diferentes negcios numa empresa ou grupo de empresas e estabelecer a coeso de direco em reas de negcios separadas mas de algum modo relacionadas entre si. Vantagens: - Melhora a coordenao entre divises (Oportunidades de crescimento semelhantes) - Melhor Planeamento estratgico - Forma estratgica de organizar a responsabilidade sobre uma actividade diversificada

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Desvantagens: - Aumento dos nveis hierrquicos entre a gesto de topo e as divises - Dificuldades de definio de autoridade entre os directores das divises, os directores das SBU e os gestores de topo - Aumenta a concorrncia pelos recursos globais o que leva a uma fraca coordenao estratgica entre as vrias reas de negcios

Holding ou Conglomerado: A estrutura divisionria semelhante SBU mas aconselhvel quando a carteira de negcios da organizao no tem grandes aspectos em comum por ser muito diversificada. A estratgia consiste na gesto de uma carteira de negcios muito diversificada de forma a maximizar o lucro e a minimizar o risco. Vantagens: - Reduzidos custos administrativos em virtude da reduzida necessidade de pessoal administrativo na sede - Facilita a descentralizao - Disperso do risco de negcios - Facilidade do risco de negcios - Facilidade de desinvestimento Desvantagens: - Dificuldades de controlo centralizado dos diferentes negcios - Dificuldades em conseguir sinergias. - Falta de capacidade a nvel de grupo para acompanhar devidamente todos os negcios da carteira

Estrutura por projectos e Matricial: Combina as vantagens das estruturas funcionais (em que as pessoas e actividades se agrupam por funes, finanas, marketing, produtos, recursos humanos, aprovisionamento, etc.) e divisionrias (em que as pessoas e actividades se agrupam por produtos, por grupos de produtos, servios, reas geogrficas ou mercados), aumentando a capacidade da organizao para a recolha e circulao e das informaes e tomada de decises,

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atravs do estabelecimento formal de canais de distribuio laterais que completam os canais hierrquicos, verticais. Combina deste modo duas linhas de autoridade: - Vertical Relativa aos gestores funcionais - Horizontal Relativa aos gestores dos projectos, programa, reas geogrficas ou linha de produtos de carcter temporrio, porque uma vez, que o projecto esteja concludo, dissolve-se a equipa. Exemplo: NASA, empresas de construo naval, construo civil de empreitadas de grande dimenso, mas um tipo de organizao que no tpica de empresas de grande dimenso, tambm existem empresas pequenas que esto estruturadas por este tipo de estrutura.
Administrao

Direco Marketing

Direco Pessoal

Direco Marketing

Direco Financeira

Vantagens: - Elevado grau de flexibilidade, coordenao e comunicao - Eleva a motivao dos gestores atravs de maior conjugao de responsabilidades - Substitui a burocracia pelo contacto pessoal Desvantagens: - Definio pouco clara das tarefas e da responsabilidade - Lentido na tomada de decises (Trabalho em equipa) - Maior possibilidade de conflitos
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A Estrutura em Rede: a mais recente e a mais radical das estruturas organizacionais. Consta de um nico departamento central actuando com um BROKER intermedirio que representa o comprador ou o vendedor e o pes em contacto com a outra parte, o broker est electronicamente ligado com as outras divises e com outras empresas independentes

A organizao em rede constituda por uma srie de empresas independentes ligadas umas s outras por computador, para que haja uma reduo das actividades secundrias das empresas de grande dimenso atravs de: - Outsourcing substituindo o fazer pelo comprar - Contractos de longa durao com os fornecedores - Outras alianas estratgicas que substituam servios ou actividades secundrias da empresa.

Vantagens: - Maior flexibilidade e capacidade de adaptao s mudanas rpidas do domnio tecnolgico e nos padres de competitividade.

A rede pode ser interna ou externa empresa

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Estrutura de Rede Interna


Unidade A

Unidade F

Unidade B

Sede

Unidade E

Unidade C

Unidade D

Estrutura de Rede Externa

Designers

Empresas De Embalagem

Fornecedores

Sede Empresa

Distribuidores Produtores

Agentes De Promoo e Publicidade

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Estruturas de Mintzberg Mintzberg defende que para alm de todos os aspectos considerados na definio da estrutura organizacional como a amplitude de controlo, os graus de formalizao e centralizao e os sistemas de planeamento, fundamental ter em conta como que as organizaes funcionam, isto , quais so as suas componentes bsicas e como que estas se inter-relacionam e quais so os mecanismos de coordenao Para Mintzberg as organizaes so compostas por 6 componentes bsicas que desempenham diferentes funes e cuja coordenao se processa de 6 maneiras diferentes: 1- Vrtice estratgico constitudo pelos gestores de topo (gerncia, conselho de administrao, etc.) 2- Ncleo Operacional constitudo pelos operacionais que executam o trabalho bsico 3- Linha hierrquica mdia constitudo pelos gestores intermdios (directores funcionais, chefes de servio, etc.) que fazem a ligao do vrtice estratgico ao ncleo operacional atravs de linha hierrquica. 4- A tecno-estrutura constituda pelos analistas, engenheiros, contabilistas, os responsveis pelo planeamento e pela organizao e mtodos, os quais desenham os sistemas de trabalho dos outros com o objectivo da sua estandardizao 5- Logstica constituda pelo pessoal que tem a seu cargo as funes de apoio (Servios jurdicos, relaes pblicas e laborais, I&D, expediente, etc.) 6- Ideologia Cultura forte, engloba os valores, crenas e tradies, por um lado, contribui para a distinguir das outras organizaes e por outro lado introduz uma certa vida no esqueleto da estrutura

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Anlise da estrutura: O vrtice/topo estratgico de reduzida dimenso e est ligado por uma linha hierrquica mdia em forma de leque base. O ncleo operacional de forma alargada e achatada o que traduz a ausncia de nveis hierrquicos deste grupo. Estas trs partes esto desenhadas de forma ininterrupta para indicar que a organizao uma Cadeia Hierrquica Formal. A tecnoestrutura e a logstica esto representadas de um lado e do outro lado para indicar que esto a separar linha principal de autoridade influenciando indirectamente o ncleo operacional. A sua ideologia funciona como um elo que abrange a organizao como um todo. Para Mintzberg a forma como as organizaes consegue coordenar o trabalho, desenvolvido nas diversas reas pode ser de 6 modalidades diferentes: - Ajustamento mtuo - Superviso directa - Estandardizao de processo de trabalho - Estandardizao de resultados - Estandardizao de capacidades - Estandardizao de normas

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1- Ajustamento mtuo: A coordenao do trabalho feita atravs do simples processo de coordenao informal. usado fundamentalmente nas organizaes simples onde as pessoas trabalham relacionandose informalmente umas com as outras. Embora parea paradoxal tambm usado nas organizaes mais complexas pois o nico que funciona em situaes verdadeiramente difceis. o caso de enviar dois homens lua. 2- Superviso directa: A coordenao feita por um indivduo que tem a responsabilidade pelo trabalho dos outros. O trabalho ser supervisionado desde o vrtice estratgico at ao ncleo operacional atravs dos gestores da linha hierrquica. 3- Standardizao de processos de trabalho: O analista de organizao e mtodos que faz parte da tecno - estrutura, programa o trabalho dos operadores de tal modo que possa depois ser detalhadamente controlado. Este processo envolve portanto, a programao do contedo do trabalho e dos procedimentos a ser seguidos. 4- Standardizao de Resultados: O que especificado de forma detalhada no o que vai ser feito mas o desempenho esperado expresso sob a forma de resultados.

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Quando os resultados so estandardizados as relaes entre as tarefas so pr - determinadas como no caso do encadernador que sabe que as pginas impressas que recebe de um colega e as capas que recebe de outro vo conjugar-se perfeitamente, cabendo-lhe a ele atingir o resultado previsto a concluso do livro 5- Standardizao das capacidades: Neste caso o trabalhador que estandardizado: quando o operador e o anestesista se encontram na sala de operaes mal tm que falar um com o outro cada um sabe exactamente o que far o outro e a coordenao das tarefas feita nessa base. 6- Standardizao de normas: Significa que os trabalhadores partilham um conjunto comum de valores e de crenas com base nos quais conseguem alcanar a coordenao no seu trabalho. um tipo de coordenao importante, por exemplo, em muitas organizaes de voluntrios.

As presses que actuam na organizao: Cada uma das 6 partes ou componentes bsicas que constituem a organizao pode ter um papel predominante. Desta forma a organizao puxada em 6 diferentes direces correspondentes s diferentes partes que a compem.

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Como defende Mintzberg toda e qualquer organizao deve fazer a diviso do trabalho. O mecanismo de coordenao de trabalho dividido constitui um dos elementos fundamentais da estrutura o que d forma e consistncia organizao. De facto, a organizao pode ser vista como sendo puxada em 6 direces diferentes correspondendo s 6 partes que a compem. Quando as condies existentes favorecem uma destas foras a organizao tende a estruturar-se de acordo com a configurao que mais se lhes ajusta. Configuraes Estruturais de Mintzberg: Estrutura Simples: Dominada por um ou mais gestores

Caractersticas: - Superviso directa - Vrtice estratgico - Ambiente dinmico - Estrutura flexvel - Centralizao (um grupo de operadores fazem o trabalho bsico) - Pouco formal Normalmente surge em empresas jovens mas tambm pode surgir em empresas grandes em situao de crise

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Burocracia Mecanicista: Tem o peso muito forte da tecnoestrutura, que faz presso para a estandardizao dos processos. As tarefas so especializadas e o trabalho altamente estandardizado.

Caractersticas: - Estandardizao dos processos (existe muita tecnoestrutura) - Comportamentos muito formalizados burocrticos - Relativa descentralizao horizontal tpica de empresas que produzem em massa e de organizaes maduras em ambiente simples e estvel

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Burocracia Profissional

Caractersticas: - Estrutura pouco burocrtica Apoiada pela estandardizao das capacidades, em que A fora dominante a profissionalizao, pois Trata-se de organizaes complexas Hospitais, universidades, unidades de pesquisa em que existe pessoal altamente especializado com elevado controlo sobre o seu prprio trabalho sendo o ncleo operacional a componente chave Tornando-se ncleo profissional - Ausncia de tecnoestrutura (no h necessidade de tecnoestrutura, uma vez que o tipo de estandardizao que se verifica e que se necessita conseguido pela formao que vem de fora da organizao). tpica de empresas onde o ambiente complexo mas estvel

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Estrutura Divisionalizada

Caractersticas: - O poder est na linha hierrquica intermdia, a qual constitui uma componente - chave - Conjunto de unidades autnomas - Cada diviso uma burocracia mecanicista - Todo o Conjunto coordenado pelos gestores de topo atravs da estandardizao dos resultados - As divises so geridas pelos gestores de diviso dotados de maior autonomia e poder uma estrutura tpica em empresas com uma estratgia de diversificao

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Adocracia

As indstrias actuais necessitam de uma estrutura que junte especialistas de diversas reas e que crie equipas criativas de trabalho funcional.

Caractersticas: - Estrutura orgnica pouco formalizada - Em que o mecanismo de controlo o ajustamento mtuo - A colaborao feita pela linha hierrquica intermdia composta por especialistas altamente treinados - Desaparece a distino entre autoridade linear e funcional porque o poder est baseado nos especialistas - Desaparece a distino entre o vrtice estratgico e a restante estrutura porque o poder est espelhado por toda a estrutura. tpica em ambientes simultaneamente complexos e dinmicos, em empresas de projectos jovens que requerem inovao.

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Estrutura Missionria

Caractersticas: uma organizao - Dominada pela ideologia Em que os membros fazem fora todos na mesma direco em conjunto e coeso e por isso no existe diviso do trabalho, H pouca especializao de tarefas e reduzida diferenciao entre o vrtice estratgico e o resto da organizao A estrutura baseia-se e desenvolve a sua coordenao atravs de estandardizao de normas e a partilha de valores e crenas entre os membros, o que conseguido pela socializao efectuada atravs da doutrinao. Sempre que um novo membro seja doutrinado na organizao e logo que se identifique os seus valores e crenas ser-lhe- atribuda liberdade da tomada de decises - Ausncia de formalizao de comportamentos - Pouco uso de sistemas de planeamento e controlo No so estruturas jovens, pois demora alguns anos a formar uma ideologia. Encontramo-las nas ordens religiosas e nas primitivas cooperativas de agricultores.

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Estrutura Politica

caracterizada pelo que lhe falta:

Caractersticas: - No tem componente dominante - No tem mecanismo de coordenao - No tem forma estvel de centralizao e descentralizao - O comportamento caracterizado pelo desencontro das diferentes foras que exercem em todos os sentidos pelo que existem Muitas dificuldades em atenuar os conflitos internos existentes Na prtica no encontramos nestas estruturas a realidade, mas sim, casos particulares de combinaes destas estruturas.

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1.9 - Determinantes da estrutura da empresa: Importa analisar, no caso concreto da organizao, quais so os factores que devem intervir na concepo da sua estrutura: Estratgia da empresa: A estrutura da empresa o meio para que a gesto consiga atingir os objectivos propostos, ento tem que haver uma relao entre os objectivos e a estrutura que a empresa deve ter A estrutura segue a estratgia Tese de Chandler isto , as alteraes verificadas na estratgia da empresa precediam e implicavam alteraes na sua estrutura organizativa. As empresas que comeavam com estruturas orgnicas acabavam por evoluir ao longo do tempo e acompanhando a evoluo da estratgia alteravam-se para estruturas mais mecanicistas Tese 1 - Ambiente - Estratgia - Estrutura Mas actualmente existem autores que defendem que a escolha da estratgia condicionada pela estrutura organizacional - Tese 2 - Ambiente - Estratgia - Estrutura

Idade e Dimenso da Empresa Quanto mais idosa a organizao, mais formalizado vai ser o seu comportamento A repetio de situaes conduz sua formalizao A estrutura reflecte a idade do seu sector de actividade Quanto maior a organizao, mais formalizado vai ser o seu comportamento A dimenso tambm leva a repeties e os comportamentos repetidos so facilmente formalizados Quanto maior for a organizao, mais elaborada a sua estrutura As tarefas so mais especializadas e as unidades so mais diversificadas, as componentes administrativas so mais

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desenvolvidas quanto maior uma empresa mais homogneo se torna o trabalho dentro das suas unidades. A evoluo da idade e da dimenso da empresa pode ser avaliada por 5 fases: 1 fase Simples e informal: empresas jovens e de pequena dimenso a caracterstica fundamental desta empresa o desenvolvimento da criatividade dos membros 2 fase Crescimento: profissionalizam-se as reas fundamentais e desenvolve-se a especializao do trabalho e a diferenciao das unidades. A falta de delegao pode fazer surgir uma crise de autonomia. 3 fase Descentralizao: A estrutura transforma-se numa estrutura divisionalizada, para isso tem que se fazer a delegao de autoridade e responsabilidade isto pode originar uma crise de controlo 4 fase Esta fase inicia-se a partir da crise de controlo que se pretende resolver e por isso a nova estrutura criada com a preocupao de coordenao. Mantm-se a estrutura divisionalizada mas enfatizam-se funes de staff como o planeamento e controlo agora mais formalizados e acompanhados por regulamentos em vrias reas. Esta nova estrutura vai criar uma crise de burocracia 5 fase Comea com a transformao da estrutura numa nova estrutura que apele colaborao. a fase da colaborao e da estrutura r matriz, com nfase na rapidez da soluo dos problemas e trabalho em equipa.

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As 5 fases de desenvolvimento
Evoluo Revoluo

Estrutura Estrutura simples e funcional e informal centralizada

Estrutura divisionalizada
crise de burocracia crise de controlo

crise de colaborao

Dimenso da organizao

colaborao
Estrutura em coordenao matriz

crise de autonomia

delegao
crise de liderana

direco

Estrutura divisionalizada com rgos de staff

criatividade Idade da organizao


Tecnologia A tecnologia a maneira como a empresa transforma os seus inputs em outputs A tecnologia utilizada impe um modo de diviso do trabalho e de coordenao das vrias unidades em que se realizam as diferentes tarefas Estudo de Woodward: Divide as empresas em 3 categorias consoante a sua tecnologia Empresa Produo unitria Produo massa Produo por processo Produto 1 Produto ou pequena variedade Grandes quantidades ou variedades Produo continua

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Existe relao entre a classificao das tecnologias e a estrutura das empresas

Estudo de WoodWard
Caractersticas da estrutura Produo Unitria Reduzida Diferenciao Vertical Reduzida diferenciao Horizontal Reduzida Formalizao Estrutura mais eficaz Orgnica Produo em massa Moderada Diferenciao Vertical Elevada Diferenciao Horizontal Elevada Formalizao Mecanicista Produo por Processo Elevada Diferenciao Vertical Reduzida Diferenciao Horizontal Reduzida Formalizao Orgnica

Torna-se evidente o aumento de nveis hierrquicos medida que aumenta a complexidade da tecnologia O Ambiente

Estvel Abundante

Simples

Complexo

Escasso Instvel
Quanto mais Instvel, complexo e escasso for o ambiente , mais orgnica dever ser a estrutura

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Conjunto de foras variveis ou instituies que so externos empresa e eu influenciam o seu desempenho, isto vai condicionar a estrutura da empresa pelo seu grau de incerteza o que se vai tornar numa ameaa. A funo da gesto resume-se na necessidade de reduzir essa ameaa Dimenses do ambiente da organizao: - Capacidade em que medida um ambiente suporta o crescimento - Volatilidade grau de instabilidade - Complexidade_ grau de homogeneidade e concentrao dos elementos que o constituem Controlo do Poder no seu seio Quem est no poder tem tendncia a escolher a estrutura que melhor sirva os seus interesses designadamente no que respeita manuteno do poder e controlo Ento Ser de esperar que as estruturas medem lentamente porque se acontecesse o contrrio iria por em causa quem ocupa o poder

1.10 Organizao Informal Conjunto de relaes e padres de comportamento dos membros de uma organizao que no esto formalmente definidos Vantagens: - Auxilia o cumprimento execuo e desenvolvimento dos trabalhos - Ajuda a ultrapassar as fraquezas da estrutura formal - Possibilita o alargamento da amplitude de controlo - Compensa a eventual violao dos princpios de organizao formal - Traduz-se num canal de comunicao adicional - Apoio emocional aos novos empregados - Estimula o aperfeioamento da gesto
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Desvantagens: - Contraria os objectivos da organizao formal - Reduz o grau de fiscalizao e controlo - Reduz o nmero de alternativas prticas - Dilata o tempo necessrio para a execuo de tarefas

Estrutura Formal e Informal

1.11. Autoridade; influncia e Poder Autoridade: o direito de decidir. De dirigir os outros na execuo de tarefas ou desempenho de certos deveres, tendo em vista a perseguio dos objectivos da organizao Influncia: evidenciada pela mudana no comportamento de uma pessoa como consequncia das aces de outro.

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Assim:

Poder: Pode ser interpretado como a capacidade de exercer influncia

- Poder legtimo: Poder de quem ocupa posio formal de autoridade, independente da forma como o cargo desempenhado - Poder de Recompensa: Poder de quem tem capacidade de recompensar os subordinados - Poder Coercivo: Poder de quem pode punir ou recomendar a sano de outros - Poder de Referncia: Resulta de quem est associado a uma imagem favorvel o que faz com que os outros o queiram seguir associado aos Lderes.

Poder Total: Poder legtimo + Recompensa + Coercivo + Referencia

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Planeamento Empresarial

Sistemas de Planeamento Empresarial Planeamento Empresarial um processo formal de tomada de deciso que simula, o possvel estado futuro da empresa. E especfica a modalidade de implementao dessa vontade O planeamento distingue-se ento, assim da simples previso, na medida em que encerra em si um modelo de abordagem distinto do assumido aquando da elaborao de previses. A evoluo dos Sistemas de Planeamento Sistemas Clssicos A segunda Guerra mundial constituiu o primeiro grande ponto de referncia do planeamento empresarial. Aps a segunda Guerra mundial, o crescimento econmico explosivo, a capacidade industrial e a definio dos grandes mercados implementaram o planeamento empresarial. Planeamento a Longo Prazo As Caractersticas desta fase do planeamento so: - Um horizonte temporal de 3 a 5 anos; - A envolvente considerada est confinada ao mercado onde a empresa opera; - As previses correspondem a extrapolaes do passado no que se refere evoluo da procura, dos preos e do comportamento dos concorrentes; - O acento tnico posto sobre os constrangimentos financeiros; - Os mtodos quantitativos de gesto previsional, ao nvel da produo, so bastante utilizados.

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Planeamento Estratgico A teoria do planeamento a longo prazo mostrou-se eficaz at meados dos anos 60, momento em que os seus pressupostos foram postos em causa pelas alteraes observadas na envolvente das indstrias utilizadoras desta metodologia de planeamento. Causas Principais destas alteraes: - Acelerao da dinmica de mudana, nomeadamente por via do aumento do nvel concorrencial; - Desvio do poder para os agentes econmicos posicionados a jusante dos canais de distribuio (grossistas, retalhistas e clientes finais) - Rpida evoluo tecnolgica e dos produtos - Complexidade e da competitividade dos mercados

Processo de Planeamento Empresa -- Empreendimento

Conjunto de aces a serem executadas com vista a atingir determinados resultados tendo subjacente a ideia de risco. Como os resultados podem no ser os desejados h que fazer planos para reduzir os riscos que da possam surgir. A isto chama-se Fazer Planeamento

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Consiste em determinar antecipadamente O QUE deve ser feito para que se consigam os objectivos pretendidos e COMO faz-lo. Deste modo o processo de planeamento comea com a definio dos objectivos que se pretendem atingir e seguidamente passa definio do Plano A empresa dispe ento de instrumentos de planeamento a dois nveis: Planeamento estratgico - onde se definem as grandes linhas de orientao estratgica, com vista a melhorar a posio competitiva ocupada Caractersticas: - Tomada de decises que comprometem o futuro da empresa - Horizonte temporal de longo prazo A expresso das linhas de orientao estratgicas, sob a forma de programas de aplicao destinadas aos restantes nveis de gesto cabe ento ao Planeamento Operacional que assegura a correcta distribuio da informao ao longo de todas as reas funcionais da empresa, no mbito das suas actividades correntes. Caractersticas: - Tomada de decises mais rotineiras - Horizonte temporal mais curto

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Quadro Resumo dos Nveis de Planeamento Varivel Tempo Grau de Quantificao Lgica Nveis de Gesto que Participam Directamente Domnio de Interveno Planeamento Estratgico Mdio Longo Prazo + Qualitativo Suporte de Mudana Primeiros Nveis Planeamento Operacional Curto Mdio Prazo + Quantitativo Suporte de Continuidade Todos os Nveis

S os mais Influentes para o Todos Futuro da Empresa

Deste modo: A lgica do planeamento estratgico integrado leva interligao de ambos os nveis (estratgico e operacional), este sistema caracterizado pela seguinte sequncia de aces:

Diagnstico Plano Estratgico Planos Operacionais Oramento

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Processo de Planeamento
Definio da Misso

Anlise do ambiente Externo

Anlise interna da empresa

Objectivos

ESTRATGIA

Definio da Misso: Como j vimos a Misso a filosofia bsica da actuao da empresa, que determina os parmetros de orientao dos esforos a despender para atingir os objectivos que se pretendem.

Anlise do Ambiente Externo: Consiste em fazer a anlise da oportunidades e ameaas que as foras do ambiente representam para a empresa e como que a empresa pode aproveitar essas oportunidades para minimizar as ameaas. As foras do ambiente assumem fundamentalmente caractersticas sociais, politicas, econmicas, tcnicas, legais, demogrficas e ecolgicas, alm das componentes que constituem a zona do ambiente mais prximo da empresa e que constitui o seu ambiente prximo, tambm chamado operacional ou de tarefa, e que so os clientes, os fornecedores, a fora laboral e os concorrentes. A anlise do ambiente geral tambm conhecida por analise de PEST, cuja sigla corresponde s iniciais das principais variveis dessa rea do ambiente arrumadas em quatro categorias, ou seja,

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condicionantes Tecnolgicas

Politicas,

Econmicas,

Socioculturais

Anlise do Ambiente Interno: Consiste na identificao dos aspectos mais importantes que caracterizam a empresa e lhe conferem uma situao de vantagem Pontos Fortes - ou desvantagem Pontos Fracos - em relao aos seus concorrentes para a implementao de uma estratgia. Os pontos fracos da empresa, limitam as hipteses da empresa tirar partidos das oportunidades existentes no ambiente e deste modo, podem eventualmente, pr em risco a sua actuao futura. Traduz-se, ento na anlise dos vrios aspectos relativos estrutura organizacional, pessoal, marketing, produo, rea financeira, etc.

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Definio dos Objectivos: Depois de se fazer a comparao dos pontos fortes e pontos fracos da empresa com a concorrncia, h que quantificar a linha de rumo que comea a tomar forma. Os objectivos estratgicos devem satisfazer os requisitos que j atrs apresentmos em termos genricos, isto , devem tanto quanto possvel:
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Caractersticas: Atingveis: devem de ser estimulantes, devem traduzir um desafio mas sem deixarem de ser realistas Quantificados: isto , mensurveis tanto quanto possvel Especficos: devem ser precisos e bem definidos para se poder delinear a estratgia

Os gestores de topo, preocupam-se normalmente mais com a definio das grandes linhas estratgicas do que com a definio de objectivos especficos, ficando esta ultima tarefa normalmente ao encargo dos gestores de nvel intermdio. Definidas as linhas de orientao da empresa e estabelecidos os objectivos, h que formular a estratgia de forma clara e precisa de modo a ser perfeitamente entendida por todos os intervenientes, nomeadamente os que vo desempenhar um papel fundamental na sua execuo os gestores de nvel intermdio e os seu pessoal. A formulao da estratgia, constitui portanto, a ultima fase do planeamento estratgico. H que passar aco e implement-la. Anlise do Ambiente Externo Anlise Swot A anlise para detectar as ameaas e as oportunidades (no exterior) e os pontos fortes e os pontos fracos (no interior) tambm se designa por anlise SWOT, S trengths Pontos Fortes W eaknesses Pontos Fracos O pportunities - Oportunidades T reats Ameaas A anlise SWOT pode sintetizar-se numa matriz a Matriz SWOT a qual sugere a escolha bvia das estratgias que conduzam maximizao das oportunidades do ambiente e construdas sobre os pontos fortes da empresa e minimizao das ameaas bem como reduo dos efeitos dos pontos fracos da empresa. A anlise SWOT deve ser, tanto quanto possvel, dinmica e permanente.
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Estratgias Genricas: Na seleco da estratgia a seguir, verias hipteses se podem considerar, quer se trate da definio de uma estratgia global para a organizao como um todo, quer se trate da escolha de uma estratgia para uma determinada rea de negcios. Classificao:

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As estratgias de estabilidade Consistem numa actuao da empresa caracterizada por poucas alteraes nos produtos, nos mercados ou nos mtodos de produo

As estratgias Defensivas

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Estratgias Combinadas:

Estratgias de reas de Negcios: A classificao seguinte procura esquematizar as diferentes vias que as empresas podem escolher para tirar partido das vantagens competitivas que tm sobre os concorrentes em cada uma das reas de negcios em que a empresa actua. 1. Liderana pelo custo a estratgia da empresa que compete no seu mercado produzindo e distribuindo os seus produtos ou servios tirando partido dos seus custos mais reduzidos do que os dos seus concorrentes. 2. A diferenciao Consiste em concorrer no mercado fazendo com que o seu produto seja percebido pelo cliente como sendo nico, diferente portanto dos seus concorrentes.

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3. Foco a estratgia pela qual todos os esforos so dirigidos na direco de um segmento de mercado particular que pode ser definido como um grupo de clientes com caractersticas prprias, sejam elas constitudas pela residncia numa rea especfica, a idade, o estrato scio econmico etc.

Vantagens dos Sistema de planeamento: - Abordagem eficiente e integrada dos problemas - Elevado nvel de coerncia, quer horizontal quer vertical - Consulta base - topo e vice-versa, permitindo uma boa interaco e percepo do processo e seus objectivos.

Desvantagens dos Sistemas de Planeamento: - Pouca profundidade na anlise estratgica - Processo longo e moroso, com um elevado comprimento entre a base e o topo - Muito formal, rgido e privilegiando as relaes verticais.

A evoluo dos Sistemas de Planeamento: O final dos anos sessenta correspondeu ao surgimento de um conjunto de instrumentos de analise estratgica, que garantiram uma personalidade prpria ao planeamento estratgico e que estiveram na base do lanamento de um novo mtodo, a que poderemos chamar de anlise de carteira, onde se abandona a analise equitativa de todas as variveis significativas da empresa, para se efectuar uma analise selectiva contemplando, sobretudo, as variveis com peso estratgico, na competitividade da empresa, face aos seus concorrentes e aos restantes agentes econmicos com que se relaciona. Os mtodos, ditos clssicos, no limite podem considerar-se exaustivos ou de abordagem universal, por oposio aos modelos instrumentais ou de abordagem limitada. Importa aqui fazer um parntese para identificar estes dois grandes grupos de modelos.

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Modelos de anlise e Planeamento Estratgico Tipos de Modelos: 1. Modelos de abordagem Universal: a.1) Os exaustivos: representados pelo modelo LCAG (Escola de Harvard) a.2) Instrumentais: representados por - Igor Ansoff - Michael Porter (este ltimo ainda mais prximo que o anterior dos modelos de abordagem limitada).

2. Modelos de abordagem Limitada: b.1) BCG - Boston Consulting Group b.2) ADL - Artur D. Little b.3) Mackinsey e Shell

Modelos de abordagem Universal a.1) Modelo LCAG (Learned, Christensen, Andrews e Guth) Harvard Business School) Confronta a empresa com o seu ambiente concorrencial avaliando a maior ou menor adaptao das competncias e recursos prprios da empresa aos condicionalismos que esse ambiente lhe impe (mais adequado anlise das estratgias concorrenciais e contm poucos desenvolvimentos conceptuais sobre a anlise do ambiente). O modelo LCAG equaciona o problema estratgico a dois nveis: A formulao A implementao
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a.2) Igor Ansoff A matriz produto/mercado de Igor Ansoff sintetiza esquematicamente as opes possveis que resultam da combinao de actuaes em produtos ou mercados actuais ou novos. As estratgias de crescimento so genericamente quatro: - Desenvolvimento do Produto - Desenvolvimento do mercado - Diversificao e integrao vertical - Penetrao no mercado

Matriz de Igor Ansoff: Produtos Mercados Mercado actual Produtos Actuais Penetrao no mercado Desenvolvimento do mercado

Novos Produtos

Desenvolvimentos do Produto Diversificao e Integrao vertical

Novos Mercados

Uma outra classificao das estratgias empresariais agrupa-as em quatro tipos: defensiva, ofensiva, analtica e reactiva. Estratgia defensiva aquela em que a empresa possuindo domnios definidos de produtos de produtos ou mercados procura defend-los defendendo-se apenas da concorrncia. uma estratgia adaptada a um ambiente estvel sem grandes nem rpidas alteraes.

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Estratgia ofensiva aquela em que a empresa de forma quase constante, correndo riscos, vai buscar novas oportunidades de mercado ou produto. Tipifica a resposta de algumas empresas a um ambiente caracterizado pelo dinamismo e o crescimento. Analtica a estratgia conduzida pela empresa que simultaneamente defende um domnio do produto/mercado j garantido e procura novas oportunidades. Resposta adaptada a um ambiente em mutao moderada. Reactiva aquela em que a empresa reage com atraso s ocorrncias do ambiente, de forma improvisada, sem preparao. caracterstica das empresas sem dinamismo, envelhecidas, independentemente das caractersticas do ambiente. O processo de planeamento estratgico desenvolvido por Ansoff, pode ser resumido para implementao por via dos seguintes passos: 1. Efectuar a anlise competitiva, utilizando os seus resultados para estabelecer os objectivos para cada um dos portflios 2. Efectuar a anlise de portflio, para determinar a afectao de recursos que a firma ir fazer aos negcios tradicionais e diversificao/internacionalizao 3. Deciso relativa importncia a dar sinergia, em caso de expanso de algum portflio. Tal deciso poder aconselhar a reviso das estruturas organizacionais. 4. Formulao da estratgia dos portflios e respectiva postura competitiva. 5. Compatibilizao da estratgia tecnolgica com as definidas em 4 nomeadamente no que diz respeito, investigao & Desenvolvimento. 6. Estudo dos ajustamentos necessrios s perspectivas sociopolticas nas reas de negcio da organizao. 7. Formulao da estratgia administrativa em consequncia das estratgias definidas em 4., 5. e 6. 8. Finalmente, na implementao das aces estratgicas definidas requer uma estratgia oramental, cuja componente principal articulada na estratgia financeira. 9. Definio das polticas de distribuio de dividendos e de reinvestimento na organizao.

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a.2) Michael Porter Prope uma anlise que assenta na verticalizao da anlise e formulao estratgica; Aps um estudo de diversos sectores de actividade, Porter conclui que cada sector revela caractersticas prprias sendo o seu valor relativo dependente das variveis condicionantes, como por exemplo, das condies naturais, interesse e apoio das entidades reguladoras etc., e da competitividade interna existente no sector. Sectores com maior ndice de competitividade interna revelam-se em regra mais fortes. A posio relativa das empresas no sector, anlise indispensvel definio de uma estratgia deve ser medida comparativamente com as restantes empresas do sector em geral e do grupo estratgico em particular Deste modo: A estratgia a desenvolver deve ter dois aspectos fundamentais O interesse do sector A posio concorrencial da empresa O interesse do sector H sectores muito mais rentveis e atraentes do que outros. E o conhecimento das suas caractersticas, permite deduzir o seu comportamento e evoluo futura, e efectuar da as estratgias mais recomendveis. As caractersticas que permitem determinar o interesse de qualquer sector e a sua rendibilidade, so as 5 foras competitivas:

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1- O grau de rivalidade 2- O poder negocial dos clientes 3- O poder negocial dos fornecedores 4- A ameaa de novos concorrentes 5- A ameaa de produtos substitutos (Sucedneos)
1- O grau de rivalidade: Permite avaliar as oportunidades e ameaas actuais no sector que o poder negocial de clientes e fornecedores complementam. Em situaes de elevada rivalidade os concorrentes procuram agressivamente captar clientes sem que haja importantes vantagens competitivas a separ-los. As margens so esmagadas e a actuao dos concorrentes pautada por cortes nos preos e descontos de quantidade. A intensidade da concorrncia pode ser avaliada tendo em conta: - Taxa de crescimento do sector - O nmero de concorrentes e repartio de quotas de mercado - O nvel dos custos fixos - O grau de diferenciao dos produtos - A diversidade dos concorrentes - As barreiras sada - A identidade da marca 2- O poder negocial dos clientes: O poder negocial dos clientes vai depender sobretudo: - Da sua dimenso como clientes - Da sua informao e conhecimento - Da sua capacidade de integrao a montante - Da existncia de produtos sucedneos - Da sua sensibilidade ao preo funo da diferenciao do produto, do seu peso nas compras totais, da sua identidade de marca.

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3- O poder negocial dos fornecedores: Em situaes de elevada rivalidade os concorrentes procuram agressivamente captar clientes sem que haja importantes vantagens competitivas a separ-los. As margens so esmagadas e a actuao dos concorrentes pautada por cortes nos preos e descontos de quantidade. O poder negocial depende de: - Da existncia de produtos sucedneos - Do nmero dos fornecedores - Dos custos de mudana de fornecedor - A ameaa de integrao a montante ou a jusante - Da sua sensibilidade ao preo funo da diferenciao do produto, do seu peso nas compras totais, da sua identidade de marca. 4- A ameaa de novos concorrentes: O surgimento de novos concorrentes vai aumentar o nvel de rivalidade no sector, isso vai depender de: - Os obstculos entrada, como por exemplo, as economias de escala existentes, capital necessrio, dificuldades no acesso distribuio, desvantagens em custos (acesso a matrias-primas, domnio da tecnologia, localizao, curva de experincia) - Previsveis retaliaes entrada - Grau de atractividade presente ou esperada 5- A ameaa de produtos sucedneos Depende: - Desempenho relativo dos produtos sucedneos - Custos de mudana - Propenso do consumidor para a substituio - Poder financeiro dos sectores de que provenham os sucedneos A anlise do sector s fica completa aps a anlise do papel do estado, que afecta cada uma das foras competitivas, atravs de uma interveno directa ou indirecta.

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Ento, vamos analisar o papel do estado: - O Estado condiciona frequentemente o acesso a vrios negcios por motivos econmicos, de segurana ou de defesa, e ainda por razes tcnicas ou de proteco do ambiente - O Estado muitas vezes um grande cliente e outras vezes um grande fornecedor de muitos sectores. - A sua actividade legislativa e regulamentadora afecta o quadro competitivo das empresas - Os subsdios e outras transferncias podem influenciar a atractividade dos sectores e poder facilitar ou contrariar a substituio e produtos.

Classificao do Sector: Pode ser efectuada de duas formas: Quanto dimenso e importncia relativa do sector na economia nacional Sectores bsicos: so sectores maduros com grande peso na estrutura produtiva do pas de que foram motor de desenvolvimento econmico Sectores estratgicos: so sectores jovens com crescimento forte e assentes em tecnologias sofisticadas Sectores no bsicos: tm importncia marginal para o pas Quanto maturidade Sectores novos ou emergentes Sectores em crescimento: normalmente estratgicos Sectores maduros: normalmente bsicos Sectores em declnio ou crise

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Os 5 foras competitivas

Resumo

Ameaa de novos concorrentes


RIVALIDADE NA INDSTRIA

Ameaa de novos concorrentes

Determinantes da rivalidade

Poder negocial dos fornecedores


Poder dos fornecedores

Ameaa de novos produtos


Determinantes do risco de substituio

Poder negocial dos clientes


Determinantes do poder dos clientes

O conhecimento do sector: o ponto de partida para a definio de uma estratgia. necessrio conhecer e compreender a estrutura de qualquer negcio em que se est a competir ou pense vir a competir. A partir dessa anlise avalia-se a posio concorrencial da empresa e opta-se pela estratgia que potencie os seus pontos fortes. Em cada um dos sectores h normalmente uma fora competitiva que se assume como a mais importante. nessa fora que se deve centrar a actuao estratgica da empresa. Posio Concorrencial da Empresa As empresas no devem de alguma forma assumir uma posio passiva nos negcios. Devem sim, procurar dar forma aos seus sectores influenciando a evoluo dos negcios.

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O aspecto principal da estratgia de uma empresa, deve estar sempre relacionado com a sua capacidade de influenciar o sector em que esta estiver inserida, principalmente se for uma lder de mercado. Porm, as decises tomadas pelas empresas tambm podem ter efeitos negativos no seu sector e portanto cada empresa deve ter ateno particular s implicaes no sector das suas decises de estratgia competitiva. A vantagem concorrencial poder obter-se atravs de custos baixos ou da diferenciao e resultar de um somatrio de actividades de concepo, comercializao, distribuio e assistncia aos seus produtos Cada uma destas actividades poder ser decisiva para a obteno de uma vantagem em custos ou diferenciao. Para isto torna-se ento necessrio desagregar a cadeia de valor da empresa e tambm a dos fornecedores, canais de distribuio e clientes, evidenciando, assim um sistema global de valor.

Cadeias de valor dos fornecedores

Cadeias valor empresa

de da

Cadeias de valor dos canais de distribuio

Cadeias de valor dos clientes

A formao do valor na empresa feita atravs das actividades principais e das actividades de apoio Actividades principais: - Produo - Vendas - Entrega e assistncia ps venda Actividades de apoio: - Desenvolvimento tecnolgico - Gesto de recursos humanos - Aprovisionamentos - Gesto global - Finanas - Gesto da qualidade

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Formulao da estratgia: Os problemas de planeamento estratgico e de formulao de uma estratgia ao nvel global da organizao tm que ver com a empresa na sua globalidade, e sendo uma empresa diversificada, essa estratgia implica uma combinao das estratgias a seguir pelas diferentes unidades estratgicas de negcios (SBUs) que a compem. Para a implementao destas estratgias globais so 4 as principais tcnicas auxiliares utilizadas Modelos de Abordagem Limitada: Ciclo de vida do produto Matriz BCG Matriz ADL Matriz GE/McKinsey 7 S da McKinsey Ciclo de Vida do Produto O ciclo de vida de um produto assenta na hiptese de que os produtos passam por determinadas fases desde o seu aparecimento no mercado at ao seu desaparecimento. Cada uma destas fases traduz mudanas ocorridas: Nos clientes (na sua natureza e necessidades) Na dimenso do mercado Nas alteraes ocorridas ao nvel da concorrncia Que necessitam de respostas diferentes e adequadas por parte da gesto. Deve notar-se que este conceito no deve ser interpretado de forma fatalista a existncia de um ciclo de vida no implica necessariamente que um produto tenha forosamente uma vida limitada ou que por ter sido lanado h uma srie de anos est ipso facto velho.

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O ciclo de vida do produto.

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Ciclo de vida do produto e lucros da empresa

1.) Introduo Caractersticas: Volume de vendas reduzido e crescimento lento das vendas. Custos de promoo elevados Predomina a incerteza. No h segurana nem quanto ao modo de comercializar o produto nem quanto sua aceitao pelo mercado Tarefas do gestor: - Desenvolver aces que permitam educar o consumidor e os agentes distribuidores, relativamente ao produto - Transmitir informao relativa aos atributos principais do produto, sua comparao com produtos concorrentes e sua forma de utilizao e apresentao. - Estar preparado para introduzir alteraes no produto para o adaptar melhor ao mercado. - Os principais traves ao desenvolvimento do produto so o desconhecimento e a averso ao risco por parte da procura primria. Os gestores de marketing recorrem ento aos lderes de opinio (artistas e desportista sobretudo) como forma de obterem uma maior disseminao do produto
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2.) Crescimento: Caractersticas: Aumento de vendas mais acelerado e crescimento lento das vendas. Custos de promoo elevados Os consumidores determinantes so agora os imitadores que seguem os inovadores e os lderes de opinio. O crescimento das vendas agora rpido e tanto mais rpido quanto os atributos do produto e o esforo de marketing. Os investimentos produtivos e comerciais so muito elevados mas o seu valor relativamente s vendas vai diminuindo O mercado comea a segmentar-se e as empresas devem procurar diferenciar os seus produtos para satisfazerem os diferentes segmentos com uma oferta diferenciada Tarefas do gestor: Torna-se importante o acompanhamento da quota de mercado a partir desta fase para que se possa ter uma leitura correcta do que est a acontecer no mercado e do que vai acontecer nas fases seguintes esta quota, tanto em valor como em quantidade que nos mostra se o mercado est a crescer mais ou menos do que as nossas vendas. 3.) Maturidade Caractersticas: O volume de vendas muito elevado mas o seu crescimento nulo ou ligeiramente positivo (incio) ou negativo (fim) A procura j no primria j toda a gente conhece ou j experimentou o produto. Trata-se de repeties de compras induzidas pela satisfao dos consumidores. O alvo da empresa agora a procura secundria que tem que ser desviada dos concorrentes. O crescimento das vendas agora rpido e tanto mais rpido quanto os atributos do produto e o esforo de marketing.

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Tarefas do gestor: mais importante manter os clientes do que conquistar novos clientes. Aumenta a concorrncia e os erros cometidos nas fases anteriores tornam-se agora evidentes e mais difceis de corrigir. A segmentao da fase anterior originou segmentos de mercado com crescimentos diferentes e fundamental a empresa posicionarse nestes segmentos. As empresas que no conseguem diferenciar os seus produtos e posicionar-se nos segmentos de maior crescimento apenas conseguem competir pelo preo (acontece com grande parte das empresas portuguesas e com os seus produtos). 4.) Declnio Caractersticas: As vendas comeam a baixar e a sua taxa de crescimento agora negativa. O mercado caracterizado por excesso de capacidade instalada. As despesas comerciais e promocionais reduzem-se em valor relativo. Os custos so minimizados e os produtos menos rentveis devem ser eliminados. Tarefas do gestor: So mantidos os produtos mais rentveis cuja rentabilidade resulta sobretudo das vendas de grandes quantidades para que sirvam de base ao lanamento de novos produtos.

Estratgias do ciclo de vida do produto 1 Introduo:

Desnatao do mercado: consiste em ir buscar o que o mercado tem de melhor (os consumidores que gostam de pagar mais dinheiro pelos bens) Penetrao de mercado: consiste em lanar o produto ao preo mais baixo possvel.
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Tanto numa estratgia como na outra tm variantes de promoes para que seja possvel a introduo do produto no mercado. 2 Crescimento:

- Adicionar novos atributos ao produto - Melhorar a qualidade do produto - Aumentar o n de canais de distribuio - Entrar em novos segmentos de mercado

3 Maturidade: Modificao do mercado: consiste em alterar os dois factores que condicionam o volume de vendas das empresas: - N de consumidores do produto - Taxa de utilizao do produto Atravs da: - Alterao do produto: adicionar novas caractersticas para melhorar o produto para tentar manter os clientes existentes. - Modificar o Marketing - Mix: modificar a politica do produto 4 Declnio: - Manter o produto - Desinvestir - Eliminar o produto do mercado - isto s se faz depois de desinvestir

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Matriz BCG Definio:


O modelo de gesto desenvolvido por Boston Consulting Group inicialmente estava vocacionado para a seleco dos domnios de actividade, mas a sua concepo particularmente adaptada para a gesto de uma gama de produtos - Portflio. A lgica de funcionamento adjacente a este modelo radica na convico de que os principais factores que influenciam as vendas, a rentabilidade e a liquidez so a quota de mercado relativa e a taxa de crescimento do mercado. O cruzamento destes dois factores, permite construir uma matriz representativa da carteira de produtos e avaliar o respectivo equilbrio em funo das quatro tipologias - base de produtos ao modelo: Produtos Dilemas Produtos Estrelas Produtos Vacas Leiteiras Produtos Ces Rafeiros ou Pesos mortos

Matriz BCG
A

?
C E F

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Taxa de crescimento do negcio

G D

<

>
Quota relativa de mercado
Evoluo normal dos negcios Fluxos financeiros

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Passos para a construo da matriz: 1 Definio clara do mbito de anlise: A matriz pode ser representada tendo como universo o conjunto de gamas de produtos comercializados 2 Determinao da quota relativa de mercado: Quota relativa: Conceito que pretende medir o poder e a relao de foras detido por uma empresa face ao seu principal concorrente num determinado segmento de negcio. Principal concorrente: aquele que independentemente da sua posio dentro do ranking do sector, mais rapidamente pode substituir os produtos de uma empresa dentro do seu mercado. Em primeiro lugar h que identificar o principal concorrente e de seguida procedemos na determinao da quota de mercado relativa. Quota relativa de mercado = Vendas da empresa Vendas do principal concorrente

Exemplo: Coca-Cola/Pepsi Vamos determinar a quota de mercado da Coca-Cola: Volume de vendas Coca-Cola: 60% Volume de vendas Pepsi: 40%

Quota de Mercado da Coca-Cola = 60% 40% = 1,5%

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3 Determinao da taxa de crescimento do mercado: A taxa de crescimento uma unidade de medida relativa cuja determinao permite inferir sobre o grau de atractividade do mercado, bem como possibilita a avaliao da performance dos produtos da sua empresa em termos de penetrao no mercado. 4 Representao grfica da matriz: Tarefas: 1. Identificao dos pontos de intercepo dos factores 2. Quota de mercado relativa o ponto mdio sempre superior a1 3. Taxa de crescimento de mercado 4. Representao definitiva da matriz

Anlise dos quadrantes: Os produtos so representados por crculos que representam o volume de vendas de cada produto

Dilema Question Mark


Produtos com elevada taxa de crescimento em que temos um pequena quota de mercado C O negcio C situado no quadrante superior direito est a crescer mais do que a mdia do sector mas inferior ao volume de vendas do concorrente mais prximo. Trata-se de um negcio com reduzida quota de mercado mas actuando num mercado com elevada taxa de crescimento. uma interrogao ou dilema. Requer eventualmente uma injeco de fundos para ver se se transforma numa estrela < >
Quota relativa de mercado

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Estrelas - Stars
Taxa de crescimento do negcio

So os negcios situados no quadrante superior esquerdo so negcios que se desenrolam em mercados de elevado crescimento

E que alm disso representam uma elevada quota de mercado. So as interrogaes que foram bem sucedidas. Mas nem sempre geram grandes fluxos de tesouraria porque necessitam de grandes investimentos para acompanhar o crescimento do mercado e para os defender de ataques da concorrncia. A prazo representam as melhores oportunidades de investimento e podem tornar-se vacas leiteiras. <
Quota relativa de mercado

>

Posio de liderana num Vacas Leiteiras Cash Cows mercado maduro So os negcios saturados em mercados com taxas de crescimento reduzidas mas que ainda tm a maior quota relativa do mercado Dado o seu reduzido crescimento no tm elevadas necessidades de investimento. Dada a grande quota de mercado que tm proporcionam elevadas E economias de escala gerando elevadas margens de lucro e excedentes de tesouraria. D Devem ser mungidas com vista obteno da liquidez necessria para o financiamento de outros negcios, nomeadamente das estrelas e das interrogaes <
Quota relativa de mercado

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>

Fluxos financeiros

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Ces Rafeiros Pesos Mortos - Dogs


So os negcios com fraca quota de mercado concorrendo num mercado cujo crescimento reduzido. So normalmente interrogaes que no se tornaram estrelas.
Taxa de crescimento do negcio

Do lucros pouco elevados ou mesmo prejuzos consumindo aos gestores mais tempo do que aquilo que rendem. Devem por isso ser abandonados.
Os ces rafeiros apenas devem ser mantidos se se esperar uma alterao na taxa de crescimento do mercado ou se houver expectativas de alcanar a liderana do mercado. <
Quota relativa de mercado

G F

Produtos maduros ou em declnio em que temos fraca quota de mercado

>

Os Objectivos Estratgicos da Matriz:

Tipologia Produtos Dilemas

Objectivos estratgicos
Acelerar a passagem para produtos estrelas Evitar entrada em pesos mortos Aumentar a quota de mercado Evitar a passagem a dilemas Prolongar a vida til nesta tipologia Preparar a substituio

Produtos Estrelas Produtos vacas leiteiras Produtos pesos mortos

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Movimentaes Estratgicas da Matriz:

Opes Estratgicas:

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Aprofundamento do mercado: consiste em aumentar o mercado atravs de captao de novos clientes e/ou aumentar o consumo mdio dos clientes actuais. Esta operao no tem repercusses nas manobras estratgicas da carteira de produtos Desenvolvimento do produto: Planeamento de novos produtos para os mesmos mercados de actuao. Alargamento do mercado: Canalizao dos produtos actuais para novos mercados. Esta opo tambm no tem repercusses nas manobras estratgicas da carteira de produtos. Diversificao: Consiste no lanamento de novos produtos em mercados ainda no trabalhados.

Pressupostos para interpretao da matriz: 1. A criao de fundos aumenta com a quota relativa de mercado atravs das economias de escala e experiencia. 2. Com o aumento da taxa de crescimento do mercado vai crescer o volume de vendas. Vai ser preciso consumir recursos para financiar o aumento da capacidade produtiva. 3. Sempre que a taxa de crescimento de mercado elevada o aumento da quota de mercado exige da empresa recursos adicionais para as despesas de marketing ou ento exige a reduo dos ou preos. 4. O crescimento dos mercados tender a abrandar quando os produtos entram na fase da maturidade. Se no houver perda da quota os recursos gerados pelo abrandamento do mercado podem ser reinvestidos nos mercados que apresentam taxa de crescimento elevadas.

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Os produtos com quota de mercado elevada esto colocados direita e so geradores de recursos porque apresentam boas margens

Os produtos com quota de mercado baixa esto colocados direita e so os consumidores dos recursos do outro quadrante

Os produtos da parte superior pertencem a mercados com crescimento rpido e necessitam de grande investimento para acompanhar o crescimento do mercado Os produtos da parte inferior pertencem a mercados com crescimento lento e necessitam de poucos recursos para manter a quota de mercado

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Estratgias:

Neste caso a estratgia conquistar quota de mercado Building Market Share

Neste caso a estratgia tentar manter o produto no mercado Holding Como o produto j vaca leiteira, a estratgia tentar manter a quota de mercado, porque j conquistou quota de mercado Holding Nicho de mercado neste caso a estratgia tambm manter quota de mercado Holding Como o produto j no est a dar rentabilidade, o objectivo tir-lo do mercado mas antes tem que se desinvestir e espremer ao mximo o produto. Quando este j estiver seco vamos retir-lo a esta estratgia chama-se Harvesting Existem ainda estratgias de eliminao na fase dos produtos Dilemas, estas aplicam-se quando a empresa lana produtos no mercado e de seguida, por qualquer razo os quer retirar, a estas estratgias chama-se - Withdrawall

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Concluses: As estratgias aconselhadas so as que levam os negcios que geram maiores fluxos de tesouraria a contribuir (atravs do investimento) para o crescimento daqueles que representam boas oportunidades mas que precisam de volumes elevados de fundos para se desenvolverem. Um portfolio equilibrado deve ter vacas leiteiras suficientes que gerem os meios necessrios para desenvolver as estrelas a partir de interrogaes que representem oportunidades de negcios promissoras Crtica: um modelo desenvolvido na dcada de 60 que identifica as oportunidades de mercado exclusivamente com base no crescimento e a posio concorrencial exclusivamente com base na quota de mercado.

Modelo A.D.Little Surgindo como uma evoluo do Modelo BCG, suporta o seu quadro lgico em duas variveis: o grau de maturidade da actividade e a posio concorrencial da empresa no domnio da actividade. Correspondendo tambm a uma matriz de correlao marketing finanas, o A.D.L. prope diferentes intensidades estratgicas em funo do posicionamento da actividade analisada na matriz.

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Grau de Maturidade da Actividade


Arranque Dominante Crescimento Maturidade Envelhecimento

* * * * (1)
*** *** **

*** ***
** * ##

***

***

Posio
Concorrencial

Forte
Favorvel Fraca Marginal

* * * (2) * *

## ### ##

Correlao Posicionamento Risco/Rentabilidade

Posies classificadas dentro da rea denominada por Desenvolvimento Natural merecem o suporte de todos os recursos necessrios ao desenvolvimento. Neste grupo integram-se todas as actividades em fase de arranque, bem como as restantes que apresentam, no mnimo, uma posio concorrencial favorvel.

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Posies classificadas dentro da rea denominada por Desenvolvimento Selectivo que se pode considerar como uma zona de fronteira, so aquelas que tendo uma posio concorrencial mdia, fraca e, nalguns casos, marginal (situaes em que o grau de maturidade da actividade ainda baixo) se detm, no entanto, uma expectativa de rentabilidade que justifica a realizao dos investimentos necessrios para tal, ainda que de forma selectiva. As posies classificadas dentro da rea denominada de Abandono que corresponde a uma posio concorrencial predominantemente marginal e sem expectativas de vir a conseguir uma rentabilidade aceitvel, sendo por isso prefervel optar-se pelo seu abandono.

Eixos
Fases de vida Natureza da Estratgia

Estratgicos
Objectivo Principal da Estratgia Exemplos de Estratgia

Arranque

Inovar

Produtos

Inovao tecnolgica Compra de Licena Penetrao comercial Desenvolvimento da capacidade Procura de novos Mercados Integrao a Montante/Jusante Internacionalizao da gama de produtos Quotas de mercado/gama de produtos/unidades

Expanso

Desenvolver

Distribuio Imagem

Maturidade

Optimizar

Custos

Declnio

Racionalizar

Custos

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McKinsey Tal como BCG e ADL, tambm o modelo Mckinsey prope, ao nvel da anlise estratgica, a correlao entre duas variveis; a posio concorrencial e o valor do sector. Posio concorrencial: Posio Forte Pontuao Superior a 2,5 Posio Mdia Pontuao entre 1,5 e 2,5 Posio Fraca Pontuao Inferior a 1,5 Valor do sector do segmento - corresponde ao valor de uma dada actividade para uma dada empresa. O grau de atractividade dos segmentos estratgicos, so medidos pelas seguintes caractersticas: Potencial de crescimento Estrutura concorrencial Rentabilidade Barreiras entrada

Estratgias: Desenvolvimento investir no crescimento j que importante que a posio concorrencial seja elevada. Aqui ambas as variveis assumem contornos interessantes. Manter, rentabilizando recolher o mximo possvel tirando proveito do posicionamento relativo do valor da actividade e/ou da posio concorrencial, desinvestir em seguida. Retirada selectiva retirar em funo do enfraquecimento das posies.

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Estratgias

Valor do Sector
Manter a liderana a todo o custo Manter a posio Rentabilizar sem investir

Forte

Posio
Mdia

Concorrencial

Melhorar a posio

Rentabilizar de forma prudente

Retirada selectiva

Fraca

Duplicar ou Abandonar

Retirada progressiva e selectiva

Abandonar, desinvestindo

Forte

Mdia

Fraca

Desenvolvimento Manter, rentabilizando Retirada selectiva

Anlise da Matriz:
Forte Mdia Fraca

Cada negcio representado por um crculo, cujo raio proporcional importncia na actividade total da empresa em valor das vendas. Dentro do crculo a quota de mercado expressa por um semicrculo a tracejado.

Elevada Mdia Baixa

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Atractividade

Posio concorrencial

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ALTO

MDIO

BAIXO

Elevada Mdia Baixa

ALTO

Comparao da Matriz McKinsey com a Matriz BCG


ALTO MDIO BAIXO

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Atractividade
Atractividade

investir

Pontos Fortes (Posio concorrencial) desinvestir (colher) investir selectivamente

MDIO BAIXO

Elevada Mdia Baixa

investir

Pontos Fortes (Posio concorrencial) desinvestir (colher) investir selectivamente


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ALTO MDIO BAIXO

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Os 7 Ss da McKinsey Este modelo prope uma anlise de 7 atributos considerados fundamentais para a formulao de uma estratgia 1 - Structure: Regras e procedimentos regularmente seguidos pela organizao 2 - Strategy: Aces planeadas pela empresa em resposta ou antecipao ao ambiente externo 3 - Systems: Hardware de todo o tipo e procedimentos para a sua utilizao 4 - Staff: Qualidade dos especialistas, tcnicos e e quadros da organizao 5 - Skills: Atributos e capacidades da organizao e dos seus homens chave 6 - Style: Padres de comportamento e estilo de gesto dos gestores 7 - Shared Values: Princpios fundamentais, filosofias ou conceitos que a organizao vai conseguir incutir nos seus membros

Este modelo surge porque os gestores estratgicos tendem a sobrevalorizar o hardware da organizao: Estrutura, estratgia e sistemas (o tringulo duro) e a ignorar o software O staff, as aptides, o estilo e os valores partilhados (o quadriltero mole) Procura, tambm chamar a ateno para a cultura da organizao enquanto conjunto de valores, crenas e hbitos dominantes que interagem com a estrutura formal, produzindo normas de comportamento e para o tempo que necessrio caso seja necessrio modificar a cultura da empresa para adoptar uma determinada estratgia.

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A importncia da cultura da empresa

Estrutura

Estratgia Valores
Partilhados

Sistemas

Aptides
Staff

Estilo de gesto

Concluso: Todos estes modelos so limitados pela sua prpria capacidade de sntese. Com efeito, ao se constiturem como instrumentos de anlise estratgica, assumem-se intrinsecamente como redutores da complexidade que constitui a realidade com os riscos inerentes perda de informao pertinente para a anlise.

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Grelha comparativa dos trs modelos instrumentais analisados

Metodologia

Instrumentos de Avaliao da Empresa


Quota de mercado relativa

Instrumentos de Avaliao do Segmento


Taxa de crescimento

BCG

A.D.Little

Posio concorrencial

Ciclo de vida segmento

McKinsey

Posio concorrencial

Valor so sector

3. A Empresa e o seu Ambiente Empresa um caso particular de organizao A empresa uma das invenes mais importantes do homem e ao mesmo tempo uma das instituies fundamentais da nossa sociedade esta afirmao aferida pela forma como afectam o nosso modo de vida. Mas o que ento uma empresa? Empresa um caso particular de organizao A empresa como um sistema aberto O conceito de sistema aberto vem da Biologia. Ao estudarem os seres vivos os bilogos constataram fundamentalmente a sua dependncia e adaptabilidade ao meio.
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isto que um sistema aberto: Um conjunto de elementos Que esto dinamicamente inter-relacionados Que desenvolvem uma funo Que lhes permite atingir um ou mais objectivos que constituem a finalidade da sua existncia

Em funo destas 4 componentes o sistema funciona como um todo organizado logicamente. Ento podemos definir empresa como

Empresa: Conjunto de recursos que inter-relacionados entre si actuam todos em funo de alcanar os objectivos finais - Lucro - Sobrevivncia Os recursos que a empresa utilizam so: Recursos: 5 Ms - Material & machinery - Money - Men - Marketing - Management

4 - Como criar uma empresa? O potencial empresrio deve possuir determinadas caractersticas e motivaes que se podem tornar vantagens para a criao de uma empresa - Slida experincia profissional - Acreditam que podem construir o prprio futuro - Capacidade de agir sobre os acontecimentos no sentido de modificar as situaes - Capacidade de convencer os outros da valia do seu projecto - Capacidade de adaptao a novas situaes
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Passos: 1 Passo - Ideia: A inteno de criar uma empresa est de um modo geral ligada existncia de um projecto a desenvolver 2 Passo - Analise de Mercado: Fase que consiste em estudar e analisar as condicionantes do mercado. Deste modo tem que se reflectir sobre algumas questes como: - O produto ou servio nico? - Qual o perfil dos potenciais clientes? - Qual a dimenso do mercado? - Quem a concorrncia e as suas quotas de mercado? - O negcio tem potencialidades de crescimento? Deste modo, a prioridade ser de elaborar um PLANO DE MARKETING a fim de descrever os produtos/Servios, escolher polticas de distribuio, preos, promoo, j com oramentos previsveis. 3 Passo - Constituio Formal da Empresa: A escolha do tipo de empresa deve ter em conta os seguintes aspectos, o patrimnio que pretende afectar sociedade, a responsabilidade por dividas sociais e ainda se pretende exercer a sua actividade individualmente ou com outros scios. Tipos de Empresas: A escolha da forma jurdica da empresa vai determinar o seu modelo de funcionamento. Assim, a opo por um determinado estatuto jurdico deve ser tomada de modo a valorizar os pontos fortes da futura empresa tendo, no entanto, em ateno as caractersticas que melhor se adaptam s expectativas de desenvolvimento. As formas jurdicas mais comuns so: Empresa individual/Empresrio em nome individual Sociedade por quotas Sociedade annima

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Outras formas jurdicas comuns: Estabelecimento Individual de responsabilidade Limitada, EIRL Sociedade Unipessoal por quotas Sociedade Civil sob Forma Comercial Sociedade Comandita Sociedade em Nome colectivo Cooperativas Sociedade Annima Europeia - SE

Empresa Individual: Noo: uma empresa titulada por um s indivduo ou uma pessoa singular, que afecta bens prprios explorao da sua actividade econmica Responsabilidade: O empresrio responde ilimitadamente pelas dvidas contradas no exerccio da sua actividade perante os seus credores, com todos os bens que integram o seu patrimnio, todos os que pertenam directamente explorao da empresa, bem como, os que pertenam ao patrimnio particular, veculos, casas terrenos, etc. Capital: A lei no estabelece um montante mnimo obrigatrio, j que o empresrio em nome individual responde ilimitadamente, pelas dvidas da empresa. Firma: O nome da empresa deve ser composto pelo nome civil do titular, completo ou abreviado, podendo aditar-lhe uma alcunha, se tiver adquirido a empresa por sucesso pode acrescentar a expresso Sucessor de ou Herdeiro de .

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Sociedade por Quotas: Noo: uma sociedade de responsabilidade Limitada, dai que a firma deve terminar pela palavra Limitada ou com a abreviatura, Lda.. O capital social no pode ser inferior a 5000, sendo dividido por quotas cujo valor nominal no pode ser inferior a 100. Capital Social: S pode ser diferida a efectivao de metade das entradas em dinheiro, mas o quantitativo global dos pagamentos feitos, por conta destas, juntamente com a soma dos valores nominais das quotas correspondentes s entradas, em espcie, deve perfazer o capital mnimo fixado na lei. A soma das entradas em dinheiro j realizadas deve ser depositada numa instituio de crdito, antes de celebrado o contrato da sociedade, numa conta aberta em nome da futura sociedade, devendo ser exibido ao notrio o comprovativo do depsito na altura da escritura ou atravs de uma declarao dos scios, prestada ao notrio sob a sua responsabilidade Responsabilidade: A responsabilidade dos scios encontra-se limitada ao capital social, excepto quando o capital no se encontra integralmente realizado, caso em que os scios so solidariamente responsveis por todas as entradas convencionadas no contrato social. Apenas o patrimnio da empresa responde perante os credores pelas dvidas da sociedade. Bens Afectos: No contrato pode ser estipulado que um ou mais scios, alem de responder para com a sociedade, respondam tambm perante os credores sociais at determinado montante, tendo direito de regresso contra a sociedade pela totalidade do que houver pago, mas no contra os outros scios. Essa responsabilidade tanto pode ser solidria com a da sociedade, como subsidiaria em relao a esta e a efectivar apenas na fase da liquidao e abrange apenas as obrigaes assumidas pela sociedade enquanto o scio a ela pertencer, no se transmitindo por morte deste. Scios: O nmero mnimo de scios dois
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Contrato Social: O Contrato deve mencionar: - O montante de cada quota de capital e a identificao do respectivo titular - O montante das entradas efectivadas e o montante das entradas diferidas Firma: Pode adoptar: - Firma nome: composta pelo nome completo ou abreviado de todos, ou alguns scios - Firma: denominao, composta por uma expresso alusiva ao ramo de actividade - Firma mista: composta pela juno de ambos os elementos anteriores, seguida do aditamento, Lda.

Sociedade Annima: Noo: uma sociedade de responsabilidade limitada, mas que os scios limitam a sua responsabilidade ao valor das aces por si subscritas. O elemento preponderante neste tipo de sociedade o capital, que titulado por um vasto nmero de pequenos investidores ou por um reduzido nmero de investidores com grande poder financeiro, sendo por esta razo vocacionada para a realizao de avultados investimentos. Os ttulos Aces caracterizam-se pela facilidade da sua transmisso. Responsabilidade: A responsabilidade de cada scio limitada ao valor das aces que subscreveu, pelo que os credores sociais s se podem fazer pagar pelos bens sociais Scios: O nmero mnimo 5 e no so admitidos scios de indstria. Porm possvel constituir uma sociedade annima com um nico scio desde que este scio seja uma sociedade.

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Capital Social: No pode ser inferior a 50000 e est dividido em aces de igual valor nominal, que no poder ser inferior a um cntimo. A subscrio das aces pode ser pblica ou particular. Pblica: quando os promotores no esto em condies de subscrever a totalidade inicial e as aces so oferecidas ao pblico para a subscrio Particular: quando os fundadores disponham da totalidade do capital social inicial Aces: Tipos: - Nominativas: O emitente tem a possibilidade de conhecer a todo o tempo a identidade dos titulares e transmite-se por declarao do seu transmitente, escrita no ttulo, a favor do transmissrio, seguida do registo junto do emitente ou junto do intermedirio financeiro que o represente - Portador: O emitente no tem a possibilidade de conhecer a identidade dos titulares e a respectiva transmisso faz-se por mera transferncia do ttulo ao adquirente ou a quem ela indicar. Formas de Representao: - Titulada: documentos em papel - Escritural: registos em conta, a transmisso opera por registo na conta do adquirente junto da entidade registadora. No momento da constituio da sociedade tem que estar realizadas as entradas em dinheiro correspondentes a 30% do capital social mnimo. A soma das entradas em dinheiro j realizadas deve ser depositada numa instituio de crdito, antes de celebrado o contrato, numa conta em nome da futura sociedade devendo ser mostrado ao notrio o comprovativo no momento da escritura ou atravs da declarao dos scios, prestada sob a sua responsabilidade. Contrato Social: Elementos - Categoria de aces que sejam criadas, seu numero e direitos - Os tipos de aces e as regras para a sua converso
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- O prazo para a realizao de capital apenas subscrito - A eventual autorizao para a emisso de obrigaes - A estrutura adoptada para a administrao e fiscalizao da sociedade

Firma: - Firma nome: composta pelo nome completo ou abreviado de todos, alguns ou um dos scios - Firma - denominao: composta por uma expresso atinente ao ramo de actividade - Firma mista: formada pelo nome ou firma de um dos scios e a expresso, SA sociedade annima Estabelecimento Individual de responsabilidade Limitada EIRL Noo: composta por um patrimnio autnomo ou de afectao especial ao estabelecimento atravs do qual uma pessoal singular explora a sua empresa ou actividade, mas ao qual no reconhecida personalidade jurdica Responsabilidade: Pelas dvidas resultantes de actividades no objecto do EIRL apenas respondem os bens a ele afectados. Bens Afectados: Por esse motivo surgem mecanismos de controlo de forma a garantir que esse patrimnio se encontre totalmente afecto ao fim respectivo e tambm a normas adequadas a assegurar a terceiros uma tutela eficaz. No entanto, em caso de falncia do titular por causa relacionada com a actividade exercida naquele estabelecimento, o falido responde com todo o seu patrimnio pelas dvidas contradas nesses exerccios, contanto que se prove que o princpio da separao patrimonial no foi devidamente observado na gesto do estabelecimento.

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Capital: O capital mnimo de 5000 e pode ser realizado em numerrio, coisas ou direitos susceptveis de penhora, no podendo a parte em dinheiro ser inferior a 2/3 do capital mnimo 3333.33. O capital deve estar totalmente liberado na data da outorga do acto constitutivo, consoante se trate de documento particular ou escritura pblica. A parte do capital em numerrio devera, deduzido o montante dos impostos e taxas pela constituio do estabelecimento, encontrar-se depositada em conta especial que s poder ser movimentada aps o registo definitivo do acto constitutivo, no caso de documento particular, ou aps a celebrao da escritura pblica, no caso de ser esta a forma adoptada. Depsito: As entradas em espcie devero constar de um relatrio elaborado por revisor oficial de contas, que dever instruir o pedido de registo, ou que dever ser apresentado ao notrio no caso de constituio por escritura pblica. A constituio do estabelecimento obrigatoriamente registada no registo comercial e publicada no Dirio da Republica. Devem ser elaboradas, em cada ano civil, as contas do estabelecimento, constitudas pelo balano e demonstrao dos resultados lquidos, com indicao do destino dos lucros e sujeitas a parecer de um revisor oficial de contas. Todos estes documentos devem ser depositados na conservatria do registo comercial dentro dos 3 primeiros meses de cada ano civil. S podem ser desafectados da actividade os lucros distribuir. Dever ser destinada uma fraco dos lucros anuais no inferior a 20% a um fundo de reserva, at que este represente metade do capital do estabelecimento. Firma: A firma composta pelo nome civil, por extenso ou abreviado, do titular do EIRL, acrescido ou no, da referencia ao ramo de actividade, mais o aditamento obrigatrio Estabelecimento individual de Responsabilidade Limitada ou E.I.R.L.

Sociedade Unipessoal Por quotas Noo: Reveste a forma de sociedade unipessoal, que pode ser uma pessoa singular ou colectiva, que o titular da totalidade do capital social.
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A estas sociedades aplicam-se as normas relativas s sociedades por quotas, salvo as que pressupe a pluralidade de scios. Responsabilidade: Neste tipo de sociedade a responsabilidade do scio encontra-se limitada ao montante do capital social Capital: O capital social no pode ser inferior a 5000.00. S pode ser diferida a efectivao de metade das entradas em dinheiro, mas o quantitativo global dos pagamentos feitos por conta destas, juntamente com a soma dos valores nominais das quotas correspondentes s entradas em espcie, deve perfazer o capital mnimo fixado na lei. Firma: A firma destas sociedades deve ser formada pela expresso sociedade Unipessoal ou pela palavra unipessoal antes da palavra Limitada ou da Abreviatura Lda..

Sociedade Civil Sob Forma Comercial Noo: Este tipo de sociedade no considerado comerciante porque, no tem por objecto a pratica de uma actividade de natureza comercial ou individual, mas pode adoptar um dos tipos previstos no cdigo das sociedades comerciais, por este motivo, -lhe aplicvel a mesmo regime a que obedece o processo de constituio legal de uma sociedade comercial, desde a forma de celebrao do contrato por escritura pblica, at ao seu registo comercial, passando pela fase da inscrio no registo nacional de pessoal colectivas. Firma: A sua composio e tutela obedecem aos princpios consagrados para as sociedades comerciais. Por exemplo: Sociedades constitudas para prestao de servios profissionais.

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Sociedade em Comandita Noo: uma sociedade de responsabilidade mista porque existem scios de responsabilidade limitada Comanditrios que contribuem com o capital, e os scios de responsabilidade ilimitada que contribuem com bens ou servios, assumindo assim a gesto e a direco efectiva da sociedade. Podem ser simples, ou seja no h representao do capital por aces, ou por aces, onde a participao dos scios feita por aces. Tipos de scios: Comanditados: cujas entradas podem consistir bens ou servios Comanditrios: as entradas so constitudas exclusivamente por bens, no se admitindo, por isso a contribuio de indstria.

Scios: Simples: o nmero mnimo 2 Por aces: o nmero mnimo 5 scios comanditrios e 1 comanditado Responsabilidade: Cada um dos scios comanditrios responde apenas pela sua entrada. Os scios comanditados respondem pelas dividas da sociedade, ilimitada e solidariamente entre si, nos mesmos termos que os scios da sociedade em nome colectivo. Firma: Deve adoptar uma firma - nome composta pelo nome, completo ou abreviado, ou a firma de pelo menos um dos scios de responsabilidade ilimitada, sendo obrigatrio o aditamento em Comandita ou & Comandita, para as sociedades em comandita simples e o aditamento obrigatrio Em Comandita por Aces ou & Comandita por Aces, para sociedades em comandita por aces.

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Sociedade em Nome Colectivo Noo: uma sociedade de responsabilidade ilimitada e subsidiariamente em relao sociedade e solidariamente entre si, perante os credores sociais. Responsabilidade: Pelas obrigaes sociais os scios respondem: - Ilimitadamente: alm de responderem individualmente pelas suas entradas, ainda respondem com os bens do patrimnio pessoal; - Subsidiariamente: respondem com o patrimnio em segundo plano, isto , s na falta do ou insuficincia do patrimnio da sociedade - Solidariamente: cada um dos scios responde pelo cumprimento integral das obrigaes sociais, podem ser demandado, individualmente pelos credores sociais. Os scios que satisfao as obrigaes da sociedade, tm o direito de exigir dos restantes scios o pagamento da parte que lhes cabe nas obrigaes

Scios: O nmero mnimo 2. So admitidos scios de indstria, devendo no pacto social, atribuir-se a esta contribuio um valor, para repartio de lucros e perdas. Nas relaes com terceiros a responsabilidade dos scios de indstria idntica dos restantes scios, mas no plano interno, s respondem pelas perdas sociais se assim for convencionado no contrato de sociedade. Capital Social: A lei no estabelece um montante mnimo, j que os scios respondem ilimitadamente pelas obrigaes sociais. Firma: Deve adoptar uma firma nome composta pelo nome, completo ou abreviado, o apelido ou a firma de todos, alguns ou, pelo menos um dos scios, seguido do aditamento obrigatrio por extenso e Companhia, ou abreviado e CIA, ou qualquer outro que indicie a existncia de mais scios, e irmos, por extenso ou abreviado.

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Cooperativas Noo: So associaes, permanentemente abertas entrada de novos associados, os quais contribuem com bens e/ou servios para a realizao de uma actividade econmica de escopo mutualstico. A sua finalidade econmica reside em conseguir a satisfao do interesse dos seus associados em obter determinados bens a preos inferiores aos do mercado, ou vender os seus produtos eliminando os intermedirios do mercado. Finalidade: Os cooperantes visam obter ganhos ou poupanas de despesa que surgiro nos seus patrimnios e no no da cooperativa. Na eventualidade de haver saldos positivos, estes so restitudos aos cooperantes na proporo das operaes por eles realizadas atravs da cooperativa, como reembolsos. As cooperativas so pessoas colectivas de livre constituio, de capital e composio variveis, que visam atravs de da cooperao e entre ajuda dos seus membros e na observncia dos princpios cooperativos, a satisfao, sem fins lucrativos, das necessidades econmicas, sociais ou culturais destes, podendo ainda, a titulo complementar, realizar operaes com terceiros. Grau: - 1 Grau: cujos membros sejam pessoas singulares, maiores ou pessoas colectivas. - Grau Superior: So as que se agrupam sob a forma de unies ou federaes e confederaes. Responsabilidade: A responsabilidade limitada ao montante do capital subscrito pelo cooperador, sem prejuzo de os estatutos poderem determinar que a responsabilidades dos cooperadores seja ilimitada, ou ainda limitada a uns e ilimitada quanto aos outros. Cooperadores: O nmero de cooperadores no pode ser inferior a 5 se for uma cooperativa de 1 grau, e no pode ser inferior a 2 de for de grau superior. Capital: No pode ser inferior a 2500
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Sociedade Annima Europeia SE Noo: Assume a forma de uma sociedade de capital dividido por aces, com personalidade jurdica, em que a sua sede estaturia se localiza num dos estados membros sujeita a registo no estado membro da localizao da sede estaturia.

Responsabilidade: Cada accionista responsvel apenas ao limite do capital por ele subscrito. Firma: A firma deve integrar, no incio ou no final, a sigla SE. Apenas as sociedades annimas europeias podem incluir esta sigla. Capital Social: O capital subscrito deve ser pelo menos 120 mil euros. Modalidades de Constituio de uma SE: - SE por Fuso - SE por Holding - SE/Filial Aps a escolha do tipo de empresa passamos ao aspecto formal - Legislao e Fiscalidade O empresrio deve dirigir-se a um centro de formalidades de empresas e seguir as seguintes fases: 1 Pedido por um dos scios do certificado de admissibilidade de firma ou denominao de pessoa colectiva e do carto provisrio de Identificao de pessoa colectiva (entidade competente no CFE Gabinete do RNPC Registo Nacional de Pessoas Colectivas) O prazo de validade do certificado de 180 dias para efeitos de registo e valido por 1 ano para efeitos de escritura 2 Marcao da Escritura Publica Entidade Competente no CFE: Cartrio Nacional
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3 Celebrao da Escritura Publica Entidade Competente no CFECartrio Nacional 4 Declarao de Inicio de Actividade Entidade Competente no CFE Gabinete da DGCI Direco Geral dos Impostos 5 Requisio do Registo Comercial, Publicao no DR e inscrio no RNPC- Entidade Competente no CFE- Gabinete de apoio ao registo comercial O prazo de validade para se proceder a esta fase de 90 dias aps a escritura publica 6 Inscrio na Segurana Social Entidade Competente no CFE: CRSS Centro Regional da Segurana Social A inscrio na segurana social dever ser efectuada no prazo de 30 dias, a contar da data de incio da actividade 7 Pedido de Inscrio no Cadastro Comercial ou Industrial Deve dirigir-se direco Geral do Comercio e Concorrncia, ou delegao Regional do Ministrio da Economia da rea do Estabelecimento, esta inscrio deve ser efectuada no prazo de 30 dias a contar da data de abertura do estabelecimento comercial ou do inicio da laborao. 4 Passo Oramento: A iniciativa de criar uma empresa e o sucesso da implementao dos seus objectivos depende dos oramentos efectuados e do seu cumprimento. A estimativa dos custos um passo muito importante, por isso deve ter-se em conta todos os custos e deve ter-se a certeza que se consegue assegurar o capital suficiente e necessrio para fazer face a todas as despesas e imprevistos. Resultados: Relao entre proveito e custos ocorridos durante um perodo de tempo especfico Balano: Evidencia as dvidas, os activos e o capital durante um perodo de tempo especfico

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Fluxos de Tesouraria ou de caixa: o dinheiro que entra e sai da empresa 5 Passo Plano de Negcios - permite analisar a viabilidade do projecto da empresa, atravs da exposio dos resultados. Estrutura: Anlise de mercado; Plano de investimento; Fontes de Financiamento; Plano de Tesouraria; Rentabilidade do Projecto. 6 Passo Financiamento - avaliar onde se pode ir pedir o financiamento e de que forma para concretizar o projecto. Capital prprio; Credito Bancrio ou Capital de risco 7 Passo Abertura do Negocio Iniciar o processo de promoo da empresa apostar em mailings, publicidade Recrutamento e Seleco dos recursos humanos formao da equipa Estabelecer os principais sistemas de gesto definir as reas de contabilidade, logstica, controlo de qualidade entre outras. 5 - O processo de Controlo: Definio: Controlo o processo de comparao entre o desempenho actual e os padres previamente definidos com vista execuo das medidas correctivas eventualmente necessrias. Numa empresa quando as coisas no esto a correr conforme o que foi planeado e estes desvios ultrapassam os limites mnimos, h que tomar as devidas precaues, porque abaixo desses limites vai ser impossvel cumprir com o que foi planeado. As principais situaes que levam a que um gestor dentro da sua empresa tenha que rever o seu modelo de controlo, so: - Reduo dos ndices de produtividade - Excessivas paragens das mquinas - Aumento da taxa de absentismo e/ou taxa de rotao de pessoal - Reduo dos ndices de qualidade da produo
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- Aumento da taxa de reclamao - Elevados custos de mo-de-obra - Demasiados acidentes de trabalho Quando os sintomas so ignorados as coisas tendem a piorar, e o custo para normalizar a situao ser cada vez mais elevado. Deste modo, pode-se ento, afirmar que o controlo e o planeamento so duas funes altamente relacionadas, pois qual era o interesse em fazer planos, por muito bem elaborados que fossem, se a sua execuo no fosse bem acompanhada e no se tomassem medidas correctivas para evitar ou corrigir o afastamento entre o plano e o que se realiza. O processo de controlo consta fundamentalmente de trs fases: 1.) Definio de Padres 2.) Avaliao de desempenho 3.) Aces Correctivas 1.) Definio de Padres: Padres: So nveis de qualidade ou quantidade preestabelecidos como orientaes de desempenho, funcionam como unidades de medida em relao ao que se espera das pessoas e dos departamentos de acordo com as suas funes, e por isso, para serem mensurveis e reduzirem a subjectividade na avaliao, devem ser numricos tanto quanto possvel. Tipos: a) Padres de Tempo: servem para medir o tempo gasto para fazer um determinado produto ou executar uma determinada tarefa b) Padres de Produtividade: medem a quantidade de produo ou de servio num dado perodo de tempo c) Padres de Custo: baseiam-se nos custos associados produo de bens ou servios d) Padres de Qualidade: baseiam-se no nvel de perfeio desejado e) Padres de Comportamento: tipo de comportamento desejado nos trabalhadores de uma organizao

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Como j foi dito anteriormente, quando as coisas no esto a correr conforme o que foi planeado, surgem desvios, estes tm que ser mnimos, caso contrrio tem que se aplicar as medidas correctivas. Para que se possam saber quais os limites mnimos, tm que se definir os nveis de tolerncia. Nveis de tolerncia: a quantidade de desvio permitida, sem que d lugar a qualquer aco correctiva, normalmente expresso em percentagem.

2.) Avaliao de Desempenho Consiste na comparao dos padres com as realizaes, ou seja, no clculo dos desvios, verificando se os nveis de tolerncia foram ou no ultrapassados Os desvios, quando so detectados devem ser o mais rapidamente possvel corrigidos para que deste modo se evitem os acrscimos de custos e portanto os prejuzos Quando os padres so bem determinados e existem meios para apurar com rigor o que os trabalhadores esto a executar, a avaliao de desempenho no apresenta grandes dificuldades, mas por vezes, nas reas menos tericas, so difceis de definir e a avaliao do desempenho tambm no se torna tarefa fcil. 3.) Aces Correctivas Uma vez detectados os desvios, torna-se ento necessrio considerar as aces correctivas a desenvolver. Sempre que possvel, devem ser primeiro determinadas quais as causas dos desvios e s depois e em conformidade com elas, desencadear as aces correctivas apropriadas. As aces correctivas podem ser imediatas ou permanentes. As aces correctivas imediatas so as mais frequentes, pois so aquelas que se destinam a corrigir os sintomas do problema. As aces correctivas permanentes geralmente so tomadas s depois de reduzido o carcter de urgncia do problema, isto , depois de tomadas as aces correctivas imediatas. A maior parte das aces correctivas normalmente enquadra-se em programas de reduo de custos, participao dos empregados na preparao das decises, incentivos produtividade, melhor
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qualidade, treino dos empregados, aumento da automatizao, melhoria das relaes de trabalho, aumento da pesquisa de desenvolvimento, etc.

5.4 - Tipos de Controlo Existem vrios tipos de controlo possveis numa organizao, os quais se podem agrupar fundamentalmente de acordo com trs critrios de classificao: a) - Critrio da fase do processo b) - Amplitude c) - Posio relativa do controlado em relao ao controlador a) De acordo com o primeiro critrio Fase do processo Podemos considerar trs tipos de controlo: 1 - Controlo dos Inputs feito em relao aos recursos utilizados no processo produtivo matrias-primas, pessoal, etc. com a finalidade de assegurar que eles podem e esto a ser utilizados eficazmente para garantir os objectivos da organizao. A importncia deste tipo de controlo tem que ver com a economia resultante do facto de se detectarem os problemas antes do inicio do processo de produo, evitando assim incorrer em custos adicionais com produo que viria a ser defeituosa, tambm pode ser designado por pr - controlo. 3 - Controlo de processo feito pela observao e anlise do processo de produo de bens e servios e traduz uma oportunidade de detectar e corrigir problemas antes que estes afectem os Outputs, ou seja, os produtos acabados ou os servios. Este o tipo de controlo tpico dos gestores dos nveis inferiores. 4 - Controlo de Outputs o controlo feito posteriori, isto , em relao ao que j ocorreu, tambm pode ser designado, por Feedback. Centra-se na qualidade e quantidade dos produtos ou servios produzidos. b) De acordo com o segundo critrio Amplitude podemos considerar trs tipos de controlo:

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1 Controlo Estratgico: processa-se sempre ao nvel institucional da gesto, conselho de administrao, direco geral, etc., genrico e sinttico, est sempre relacionado com perodos longos e abarca a globalidade da empresa. 2 Controlo tctico posto em pratica pelos gestores de nvel intermdio, geralmente pelos gestores funcionais, menos genrico, mas mais pormenorizado, reporta-se a um prazo no to longo como o anterior e incide sobre uma rea especfica da empresa. 3 Controlo Operacional mais analtico e pormenorizado, tem por horizonte o curto prazo e executado pelos gestores operacionais, supervisores, chefes de seco, etc., incide sobre as tarefas ou operaes levadas a cabo numa determinada unidade operacional. c) De acordo com o ultimo critrio de classificao dos tipos de controlo, podemos analisar a posio relativa das pessoas ou unidades (controlados e controladores). Nesta base o controlo pode assumir 3 tipos: 1- Auto Controlo: o tipo de controlo que feito pela prpria pessoa. 2- Heterocontrolo: a modalidade de controlo mais corrente, em que o controlador uma pessoa ou entidade diferente do controlado. Este tipo de controlo pode ainda ser dividido em hierrquico e funcional. O controlo hierrquico executado por algum que ocupa uma posio superior na hierarquia das empresas, por exemplo, o director comercial, que controla o pessoal das vendas. O controlo funcional feito por especialistas que normalmente integram rgos de staff, por exemplo, auditoria, controlo de qualidade, etc. Podendo tambm ser feito por pessoas exteriores empresa. 3- Controlo lateral: o controlo efectuado por pessoa ou entidade, que situando-se no mesmo nvel hierrquico, se posiciona na fase seguinte do processo, isto , por exemplo, numa linha de montagem em 5 fases, quando a equipa da 3 fase reduz a quantidade de peas produzidas, vai criar

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problemas nas fases seguintes, ocasionado decises quanto a aces correctivas. 5.5 - Pontos Estratgicos de Controlo:

eventuais

Os pontos estratgicos de controlo so os pontos crticos situados ao longo do processo produtivo que so seleccionados para uma anlise criteriosa dos desvios. Ressalta evidencia que estes pontos devem ser escolhidos para produzirem eficincia (o mnimo de custos para o mximo de resultados conseguidos) e eficcia ( a mxima aproximao aos objectivos pretendidos) no sistema de controlo. Requisitos: - Devem reportar-se a operaes ou acontecimentos - chave no processo. - Devem estar localizados de modo que permitam a identificao dos problemas antes da ocorrncia de prejuzos graves. - Devem conduzir a uma ampla percepo do nvel de desempenho da empresa - Devem ser em nmero relativamente reduzido e produzirem informao sinttica r rpida - Devem ser estabelecidos numa perspectiva de equilbrio das diversas reas controladas face aos objectivos pretendidos 5.6 Reaces negativas ao controlo: A palavra controlo ainda traz mente das pessoas, uma carga negativa. A ideia de que algum tem o poder de regular as actividades, de outro, dizendo-lhes o que fizeram mal, o que no fizeram e deveriam ter feito, ou que no podem fazer, ainda no bem aceite pelos trabalhadores, porque entendido como algo que tira a liberdade s pessoas, contudo um certo controlo necessrio. As principais razes que originam reaces negativas ao controlo resultam fundamentalmente das seguintes situaes:
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1. Controlos inapropriados tem que se controlar o que tem mais importncia e deixar para trs o que tem menor importncia. 2. Padres intangveis ou indefinidos se os padres forem mal definidos, a motivao reduz-se e as medidas correctivas se forem tomadas no surtem qualquer efeito. 3. Existncia de variveis incontrolveis ou padres contraditrios quando se atribuem responsabilidades a um gestor intermdio pelos resultados do seu departamento, mas no lhe atribuda qualquer influncia na escolha dos seus colaboradores, este gestor fica, portanto dependente de uma varivel que no controla. A existncia de padres contraditrios, reflectem a falta de coerncia dos objectivos, por exemplo, um sistema de controlo que pe igual nfase no crescimento das vendas e na reduo dos custos de publicidade pode ser visto como algo de contraditrio aos olhos dos responsveis da rea comercial. 5.7 Preveno de reaces negativas: Depois de conhecidas as razes que conduzem a atitudes negativas por parte das pessoas em relao ao controlo, os gestores devem desenvolver esforos no sentido de tentar evitar essas situaes e actuar de forma a criar nos empregados uma atitude positiva em relao a este problema. Formas de Preveno: 1. Controlos justificveis: tem de haver razes que justifiquem o tipo de controlo que se pretende fazer. 2. As pessoas saberem o que se espera delas 3. Os padres devem ser realistas: os padres devem ser definidos de modo que na realidade seja possvel atingi-los 4. Os desvios devem ser comunicados: de modo a serem tomadas aces correctivas com o mximos de impacto positivo 5. A informao do controlo deve ser de confiana: pois se as informaes que se prestarem forem erradas, muito mau, principalmente se for sobre o nvel de desempenho das pessoas.

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5.8 Aco disciplinar: A disciplina numa organizao traduz-se pelo nvel de autocontrolo e comportamento adequado dos seus membros. Numa organizao importante que exista um grau de disciplina equilibrado em qualquer momento e em qualquer situao. Principalmente quando os gestores querem implementar esquemas de trabalho baseados em equipas teamworks. Deste modo aco disciplinar, traduz-se pelas aces tomadas pelos gestores para corrigir comportamentos inaceitveis por parte de algum ou alguns trabalhadores. Processo de aco disciplinar:

O principal objectivo da aco disciplinar, no castigar ou despedir o trabalhador, mas sim levar a um aumento da sua contribuio para a organizao. Um dos processos e definir a aco disciplinar a aplicar o da chamada Disciplina progressiva que tem por base uma srie de perguntas cujas respostas permitem assegurar que a uma

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determinada infraco seja aplicada a pena mnima estabelecida para aquele caso.

Linhas de Orientao para aplicao de aces disciplinares: a) Ser disciplinado b) Comunicar as regras: os empregados s podem cumprir regras que conhecem c) Escolher a ocasio, o lugar e a aco disciplinar apropriados: quando um empregado origina uma insubordinao na presena de colegas deve ser repreendido logo frente de todos, caso contrrio podem ficar dvidas quanto autoridade do gestor. d) Conservar as emoes sob Controlo: caso contrrio, podem tomar-se decises que mais tarde provoquem arrependimento. e) Ser consciente: os trabalhadores analisando a actuao do gestor, saibam o que podem esperar perante uma infraco cometida. f) Analisar os factos: como a maior parte das infraces so conhecidas numa fase posterior prtica dos actos, deve-se averiguar cuidadosamente todos os factos, sob pena de se poderem cometer injustias. g) Ser justo mas firme: quando os trabalhadores tm conhecimento das regras esto de acordo com a aco disciplinar em resultado da sua violao. Por outro lado, se o gestor no for firme na sua actuao, pode deixar nos outros trabalhadores a ideia de que podem ficar sem o castigo, se por exemplo, prometerem melhor comportamento no futuro. 5.9 Contribuio para a produtividade: A contribuio de um trabalhador, para a produtividade global da empresa no se limita quantidade e qualidade do seu trabalho, mas tem a ver tambm com a sua contribuio para o desempenho dos outros trabalhadores, qualquer comportamento de um trabalhador que leve a uma reduo da produtividade dos outros colegas de trabalho deve ser motivo de preocupao por parte do gestor. Por outro lado, o facto de um trabalhador actuar de forma a elevar a produtividade da sua equipa e por consequncia dos outros trabalhadores, deve ser tido em considerao por parte do gestor.
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Alm disso, deve ser ainda tomada em considerao a quantidade de superviso que o trabalhador requer. Resumindo, a contribuio de um trabalhador para a produtividade global da empresa avaliada pela forma algbrica das trs parcelas

6 Tcnicas de Controlo: As tcnicas de controlo so tambm, consideradas tcnicas de planeamento, o que vem confirmar que o objectivo do controlo, consiste em fazer com que o plano seja bem sucedido. 6.1 O controlo Oramental O controlo oramental feito basicamente com base em oramentos, e por sua vez, o oramento um documento que traduz a quantificao e valorizao de um plano. , portanto, a determinao antecipada de resultados em termos financeiros, como por exemplo, receitas, despesas, e capital. Ou, no financeiros, como por exemplo, matrias a consumir, unidades de produo, etc. O oramento no seu geral, constitui o plano geral da empresa, o qual pode ser elaborado em relao a perodos anuais e perodos, de menor espao de tempo, como mensal ou trimestral. Mediante o esquema, podemos afirmar, que o primeiro oramento a ser preparado o de vendas, pois tudo, assim como, a produo, as compras, os investimentos e outras despesas, esto dependentes da possibilidade de colocao dos produtos no mercado. Os ltimos, a serem preparados, so a demonstrao de resultados, o oramento de tesouraria e o balano previsional, os quais de certo modo constituem o reflexo do que se passa nos outros oramentos parcelares.

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Sebenta de Elementos de Gesto

Bibliografia

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2008

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