Manual Do Participante - Módulo 2

GESTO DE PESSOAS
MDULO 2
SERVIO DE APOIO S MICRO E PEQUENAS EMPRESAS
DE MINAS GERAIS SEBRAE-MG
MANUAL DO PARTICIPANTE
GESTO DE PESSOAS
MDULO 2
Belo Horizonte MG
SEBRAE-MG
2012
2012. Servio de Apoio s Micro e Pequenas Empresas de Minas Gerais SEBRAE/MG
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Autoria
Daniel Csar Pereira
Tratamento de Linguagem e Reviso
P3 Comunicao LTDA.
Editorao Eletrnica
P3 Comunicao LTDA.
P4141. Pereira, Daniel Csar.
Negcio Competitivo: Gesto de pessoas: manual do participante / Daniel Csar Pereira,
consultoria educacional, Cludio Afrnio Rosa; consultor educacional. Belo Horizonte: SEBRAE/MG, 2012.
82 P.: il.
1. Gesto de pessoas I. Rosa, Cludio Afrnio. II. Servio de Apoio s Micro e Pequenas
Empresas de Minas Gerais. III. Ttulo.
CDU: 331.108.26
CAPITULO 1 RECRUTAMENTO E SELEO 6
1.1. O processo de recrutamento 11
1.2. O processo de seleo 14
1.3. Seleo por competncias 11
Modelo de questes que podem ser formuladas em uma entrevista por competncias 13
FERRAMENTA 1: RECRUTAMENTO E SELEO 18
CAPTULO 2 ELABORAO DO MANUAL DE GESTO 20
2.1. A estrutura do Manual de Gesto 20
FERRAMENTA 2: MANUAL DE GESTO 23
CAPTULO 3 GESTO DO DESEMPENHO 24
3. 1. O flme e a foto 24
3.2. A gesto do desempenho 24
3.3. Como praticar a gesto do desempenho? 25
3.4. Como defnir os fatores para avaliar o desempenho? 26
3.5. Negociar as metas de desempenho 27
3.6. Defnio do mtodo da avaliao de desempenho 28
3.7. Avaliando o desempenho do funcionrio 30
3.8. Cuidados no processo de gesto 32
FERRAMENTA 3: FATORES DE AVALIAO DE DESEMPENHO 34
CAPTULO 4 PLANOS DE CAPACITAO 36
4.1.Como elaborar um Plano de Capacitao 37
4.2. O treinamento distncia 39
FERRAMENTA 4: PLANO DE CAPACITAO 42
CAPTULO 5 PLANEJAMENTO DE RECURSOS HUMANOS 45
5.1. O planejamento de recursos humanos 45
5.2. Macroviso do planejamento 47
FERRAMENTA 5: AUTODIAGNSTICO SOBRE PLANEJAMENTO 57
FERRAMENTA 6: PLANEJAMENTO DE RECURSOS HUMANOS 63
ANEXOS 66
Texto - Rotatividade de Pessoal, Entrevistas de Desligamento e Absentesmo 67
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS 72
6
Prezado participante,
Pouca coisa mais complexa para um lder que a ausncia de critrios. A efcincia do lder avaliada
pela imparcialidade, justia e objetividade dos seus julgamentos.
Liderar pessoas uma atribuio importante, pois por meio delas que os resultados se concreti-
zam. No importa o nmero de empregados nem o tamanho da empresa. Por mais carismtico que
seja o lder, a confabilidade ser um fator de peso em sua avaliao. Para se criar um ambiente que
gere comprometimento e motivao, necessrio ser justo, defnir critrios e aplic-los democrati-
camente.
No existem empresas boas que sejam formadas por pessoas insatisfeitas. Quando a empresa cres-
ce, ela tambm contribui para que os funcionrios alcancem seus objetivos. Mas o inverso tambm
se aplica. A empresa estar mal se as pessoas no se sentirem valorizadas e no conquistarem suas
metas pessoais e profssionais.
No acredite que as pessoas, por medo de perderem o emprego, estaro presas empresa. Se fcam
na empresa sob condies inadequadas acabam tornando-se desmotivadas. A permanncia das
pessoas no negcio tambm depende de fatores imateriais, como respeito, reconhecimento e valo-
rizao, traduzidos no somente pela remunerao, mas pelas atitudes do seu lder.
O segundo mdulo tem como linha mestra organizar os processos de gesto de pessoas de modo a
prepar-las para o crescimento.
a sequncia da aprendizagem iniciada no primeiro mdulo, no qual se praticaram ferramentas que
aprofundam o conhecimento sobre os recursos humanos e os potenciais da empresa. Agora, pas-
saremos a estudar as ferramentas que daro suporte prtica de uma gesto de recursos humanos
justa, efcaz e adequada realidade do negcio.
Este mdulo foi estruturado para auxili-lo a desenvolver competncias para:
Compreender que organizar a gesto de recursos humanos por meio de processos estruturados
contribui para melhorar a satisfao das pessoas, propicia decises justas e consolida as bases
para o crescimento da empresa;
APRESENTAO
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Perceber a importncia de se estruturarem os processos de gerenciamento de recursos huma-
nos para a organizao interna do negcio;
Elaborar e aplicar as ferramentas de gesto de cargos, remunerao, recrutamento e seleo
adequadas ao negcio;
Compreender que a avaliao, o aprimoramento das competncias dos recursos humanos e a
viso de futuro so condies para a empresa crescer com menos riscos;
Elaborar e implantar programas de capacitao a partir da avaliao das diferenas entre expec-
tativas e resultados;
Predispor-se a agir proativamente, reconhecendo a importncia do planejamento e da aplica-
o de ferramentas de gesto de pessoas para preparar a empresa para o futuro.
Para se alcanarem esses resultados, sero estudados os seguintes temas:
RECRUTAMENTO E SELEO
Atrao de candidatos potencialmente qualifcados para ocuparem cargos na empresa e ado-
o de procedimentos e tcnicas de seleo dos perfs, buscando-se alocar no lugar correto a
pessoa que tenha as competncias mais adequadas.
NORMAS DE GESTO
Adoo de tcnicas e preparao de roteiro para a elaborar um manual de gesto destinado a
documentar e a formalizar as normas e os critrios a serem aplicados nos processos de gesto
do Plano de Cargos e Salrios, Recrutamento e Seleo.
GESTO DO DESEMPENHO
Estudo do processo e das ferramentas de avaliao do desempenho destinadas a acompanhar,
de modo sistemtico, a evoluo das competncias do funcionrio para que ele alcance os re-
sultados esperados, corrigindo os rumos se necessrio.
PLANOS DE CAPACITAO
Elaborao de planos de capacitao para melhorar a efcincia, a efccia e a qualidade dos
resultados do funcionrio no exerccio das funes ou preparando-o para necessidades futuras
do negcio.
PLANEJAMENTO DE RECURSOS HUMANOS
Elaborao do planejamento de recursos humanos da empresa alinhado com o planejamento
empresarial, bem como das formas de acompanhamento, anlise, checagem e correo.
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No importam o tamanho e a natureza da empresa. Os instrumentos de gesto de pessoas po-
dem e devem ser aplicados. Ainda que a estrutura atual no possibilite utiliz-los de modo com-
pleto, importante que voc conhea o potencial desses instrumentos e implante-os quando
oportuno.
A deciso de investir na prpria capacitao um indicador do seu compromisso em realizar
cada vez melhor a tarefa de gerir pessoas. No h mais espao para indivduos reativos, que s
agem quando os problemas acontecem. Antever situaes de risco e agir para evit-las fazem
parte da postura do empreendedor. o que chamamos de proatividade.
Foi com esse senso que preparamos este mdulo. Esperamos que ele contribua para o seu cres-
cimento e que sua aplicao traga bons resultados sua empresa.
Sucesso e boa sorte!
CAPTULO 1
Recrutamento
e seleo
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Pare e pense sobre as questes abaixo:
As pessoas que voc contrata para trabalhar na empresa so as mais adequadas para suas
necessidades?
Quando precisa captar novos funcionrios, voc sabe exatamente o perfl do profssional
que deseja? Ou voc conta com a sorte?
Voc tem certeza de que o profssional contratado a melhor opo para a empresa?
Se voc respondeu no a alguma dessas questes, provavelmente voc vivenciou situaes como:
baixo desempenho do funcionrio, falta de motivao e compromisso, omisso nas atividades, frustra-
o devido ao mau uso de potencial.
Um processo de recrutamento e seleo benfeito no elimina esses problemas, mas contribui para au-
mentar as chances do candidato vaga atender s expectativas da empresa. No integre sua equipe
algum para quebrar o galho, amigos ou parentes, por exemplo, a no ser que essa pessoa possua as
competncias necessrias para o cargo.
O processo seletivo deve ser realizado com profssionalismo e responsabilidade. Por melhor que seja a
inteno de ajudar o prximo, voc est lidando com sua empresa, que precisa ser lucrativa e crescer.
A empresa precisa das pessoas certas no momento certo e na quantidade exata das suas necessidades.
Atrair pessoas capacitadas pelo custo adequado e na hora certa o resultado de um modelo de recru-
tamento e seleo efcaz. Assim, estamos falando de duas aes distintas.
Recrutamento a atividade de atrair candidatos potencialmente qualicados para ocu-
parem cargos na empresa, considerando as necessidades atuais e futuras do negcio.
Seleo o conjunto de procedimentos e tcnicas aplicados aos candidatos com o ob-
jetivo de escolher os mais adequados ao perl do cargo, ou seja, alocar a pessoa certa
no lugar certo.
Mas quando recrutar e selecionar?
Quando preciso substituir pessoas que se desligaram ou foram desligadas e cuja ausncia
traz transtornos empresa;
Quando se planeja o futuro e se percebe que necessrio ter mais pessoas para se alcana-
rem as metas estabelecidas;
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Quando se prev que necessrio desligar um funcionrio que no vem atendendo s ex-
pectativas;
Para preencher vagas novas, criadas em funo do crescimento da demanda ou da introdu-
o de novos processos, produtos, sistemas, mquinas e tecnologias;
Para formar um cadastro de reserva e, assim, ter pessoas para contratao imediata quando
necessrio.
Vamos detalhar um pouco mais esses processos.
1.1. O recrutamento
O processo de recrutar pessoas varia de empresa para empresa, mas possvel determinar uma
sequncia lgica de aes:
1) Determine do que a empresa necessita. Substituir pessoas, ampliar o quadro de funcion-
rios, implantar novos processos, sistemas ou tecnologias, adquirir novos equipamentos etc. O
que voc planeja para a empresa? Quando, quantas e quais qualifcaes sero exigidas das
pessoas contratadas?
2) Verifque o mercado de trabalho. Analise os talentos potenciais dentro da empresa e pesqui-
se fora dela.
MERCADO DE RECURSOS HUMANOS
SUA
EMPRESA
Pessoas da sua empresa
Pessoas de outras empresas
Escolas e universidades
Outras fontes de recrutamento:
bancos de currculos prprios; sites
especializados na internet; indicaes etc.
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Se voc mapear adequadamente suas fontes de recrutamento, poder reduzir tempo, aumentar o n-
mero de candidatos e diminuir custos.
3) Defna como voc ir buscar candidatos para a empresa. Veja algumas alternativas:
Anncio da vaga em meios de comunicao, como jornais, rdios, TVs, panfetos, faixas, carros de
som, avisos afxados em locais de grande circulao;
Indicaes de candidatos pelos prprios funcionrios;
Divulgao da vaga em sites especializados na internet;
Criao de um cadastro de candidatos a partir da pgina na internet da prpria empresa;
Consulta ao banco de currculos prprio ou de empresas especializadas em recrutamento;
Anncios ou divulgao pessoal atravs de palestras em escolas tcnicas, faculdades, sindicatos e
associaes de classe;
Consulta ao banco de dados de empresas parceiras;
Terceirizao do processo para empresas de recrutamento.
Onde recrutar? Qual a melhor opo?
DENTRO DA PRPRIA EMPRESA:
O RECRUTAMENTO INTERNO
Ocorre quando a empresa preenche uma vaga
por meio do remanejamento dos seus funcio-
nrios com base nas suas competncias. O re-
crutamento interno mais econmico e rpido.
Evita gastos com anncios ou contratao de
empresas terceirizadas, reduzindo o tempo de
adaptao da pessoa nova funo.
Se feito corretamente, promove uma competio interna sadia, uma vez que as pessoas se sen-
tem motivadas a se desenvolverem para ocupar outros cargos. Por envolver funcionrios co-
nhecidos, o processo mais seguro e contribui para fxar esse trabalhador na empresa. Outra
vantagem que a empresa aproveita os investimentos j realizados em treinamento.
Entretanto, esse tipo de recrutamento tambm traz desvantagens. Quando a estrutura de car-
gos limitada, os funcionrios podem frustrar-se pela falta de perspectivas de crescimento. Se
praticado constantemente, reduz a oxigenao e a renovao do conhecimento na empresa,
geralmente obtida com a contratao de novos talentos.
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Como toda estrutura empresarial limitada, os funcionrios, ainda que se preparem cada vez
mais, chegaro ao topo da carreira dentro da empresa e, a partir da, fcaro estagnados, preju-
dicando, s vezes, o negcio.
FORA DA EMPRESA:
O RECRUTAMENTO EXTERNO
Os candidatos s vagas chegam do mercado. Po-
dem estar disponveis (procurando emprego) ou
empregados em outras empresas.
O recrutamento externo introduz experincias di-
ferentes, trazidas pelos candidatos, renovando os
processos internos. O ingresso de pessoas novas
permite difundir conhecimentos que podem incre-
mentar o capital intelectual da empresa. Alm disso, um funcionrio captado no mercado traz consigo
competncias adquiridas nas empresas por onde passou ou aquelas resultantes do seu investimento
pessoal.
Por outro lado, trata-se de um processo que necessita de investimentos elevados, mais tempo e menor
garantia da adequao da pessoa ao cargo. Alm disso, pode originar frustraes entre os funcionrios
atuais por limitar suas expectativas de crescimento.
DENTRO E FORA DA EMPRESA:
O RECRUTAMENTO MISTO
Nesta modalidade, a empresa inicia um processo
de captao, identifcando candidatos internos e
externos. Pode ser realizado simultaneamente ou
alternando a prioridade de recrutamento. Confor-
me o perfl da vaga, inicia-se a captao pelos can-
didatos externos ou so priorizados os funcionrios
da prpria empresa. Esse mtodo mais utilizado por grandes corporaes.
As informaes sobre os candidatos internos so obtidas a partir dos dados cadastrais, de mapas de
competncias e dos resultados da avaliao de desempenho.
Para os candidatos externos, solicita-se o preenchimento de uma fcha de informaes, conhecida
como Ficha de Solicitao de Emprego, ou ento que enviem o currculo.
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H empresas que criam bancos de dados de candidatos por meio de um site no qual os interessados
preenchem seus dados. Outra opo acessar na internet bancos de dados de empresas especializa-
das em recrutamento.
1.2. O processo de seleo
A seleo realizada com os candidatos que atenderam chamada de recrutamento. feito en-
to um processo de fltragem e classifcao, restringindo a entrada dos candidatos com perfl
compatvel. Quanto melhor o perfl do cargo, mais chances voc ter de selecionar e escolher um
candidato adequado suas necessidades.
Procure conhecer as atribuies, as competncias, os requisitos fsicos e os comportamentais
ideiais para o cargo. Verifque a posio hierrquica dele ou se ser um cargo operacional ou ainda
se o contratado ter uma posio de comando ou superviso. Essas informaes so obtidas a
partir do desenho de cargos e do processo de avaliao.
Nesse manual h um modelo de formulrio para defnio do perfl. Refita sobre a vaga e planeje
cada etapa da seleo. O custo do planejamento sempre inferior ao prejuzo de uma m seleo.
Defnido o perfl, a seleo prossegue atravs da anlise comparativa dos requisitos apresentados
pelos candidatos. A partir desse ponto, as aes podem diferenciar de cargo para cargo ou de
empresa para empresa. Conhea os passos mais comuns.
1. Passo: Triagem inicial
Quando h um grande nmero de candidatos, voc pode realizar uma anlise prvia das Fichas
de Solicitao de Emprego, selecionando aqueles cujos dados aproximam-se do perfl elaborado.
Quando os dados do candidato no so compatveis com as exigncias do perfl, no necessrio
classifc-lo para a etapa seguinte.
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2. Passo: Entrevista de seleo
o momento em que se aprofunda o conhecimento sobre o candidato atravs do contato pessoal. A
entrevista pode ser realizada por voc, pelo chefe da rea onde o funcionrio ir atuar ou por ambos.
Prepare-se para a entrevista, no improvise. Evite atrasar-se e reserve o tempo necessrio para
obter um perfl razovel do candidato. Crie um clima agradvel para que o candidato exponha as
informaes necessrias. Evite mostrar-se prepotente. Um precisa do outro.
Seja objetivo e estimule o candidato a responder suas perguntas, procurando ouvir mais do que
falar. Deixe que ele ocupe de 70% a 80% do tempo. Enquanto isso, registre as informaes e ob-
serve seu comportamento. Isso fundamental para sua deciso. Encerre a entrevista com cortesia
e d informaes sobre a continuidade do processo.
Conhea os principais mtodos para a realizao de entrevistas nos anexos do manual.
3. Passo: Testes de conhecimentos e habilidades
So utilizados testes para avaliar e medir, de forma objetiva, os conhecimentos e as habilidades
dos candidatos. Podem ser provas relacionadas ao conhecimento que ele possui sobre a atividade
ou habilidade necessria para executar determinadas tarefas. Por exemplo:
Teste de conhecimentos: prova de matemtica bsica para um candidato a operador de caixa
ou uma prova de informtica para um candidato a programado;

Teste de habilidades: percia do motorista para dirigir caminhes de carga ou rapidez na digi-
tao para candidatos a digitador.
H uma variedade de testes de conhecimentos e habilidades. Escolha os mais compatveis com o
perfl da vaga.
4. Passo: Testes psicolgicos
Para Chiavenato (2009), os testes psicolgicos so utilizados para conhecer as pessoas nas deci-
ses de emprego, orientao profssional, mensurao de aptides, diagnstico de personalidade
etc. Os testes psicolgicos constituem uma medida objetiva e a padronizao de amostras do
comportamento das pessoas. Sua funo analisar essas amostras de comportamento humano
sob condies padronizadas para compar-las com padres baseados em pesquisas estatsticas.
H vrios testes psicolgicos. Na defnio do perfl, fundamental descrever as caractersticas
psicolgicas desejadas do candidato para que um especialista ajude-o a defnir o teste mais ade-
quado. Podem ser realizados ainda:
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Testes de personalidade: avaliam o carter e o temperamento do candidato. Para isso, so pesqui-
sados aspectos da personalidade, como equilbrio emocional, motivao, energia, frustraes etc;

Testes de simulao: as pessoas so orientadas a representar papis em situaes predeter-
minadas. Mediante a observao de um psiclogo, este teste permite diagnosticar o esquema
de comportamento do candidato. Fornece elementos para prever, de modo realista, como ser
seu comportamento no cargo.
Lembre-se de que somente um psiclogo habilitado a aplicar testes, interpret-los e elaborar lau-
dos. Caso necessite de testes como esses e no possua um psiclogo na equipe, terceirize o servio.
5. Passo: outros testes
Testes fsicos: podem ser realizados testes de aptido fsica quando o perfl do cargo exigir;

Testes situacionais: consiste na proposio de questes ligadas a situaes a que o candidato
poder estar exposto se admitido. As respostas so avaliadas considerando-se conhecimento do
assunto, criatividade, fexibilidade, iniciativa e outros aspectos, dependendo do perfl selecionado.
1.3. Seleo por competncias
A seleo por competncias um processo
cada vez mais utilizado pelas empresas. por
meio dela que so potencializadas as chances
de contratar pessoas com qualifcaes mais
prximas das necessidades da empresa.
O papel do selecionador identifcar o perfl de
competncias tcnicas e comportamentais do
cargo e aplicar nos candidatos ferramentas que
permitam identifcar qual, entre todos, tem o
perfl mais compatvel para o cargo.
As pessoas mais procuradas so as que apresentam habilidades tcnicas e comportamentais que as
levam a atingir resultados, compartilhar valores, planejar, liderar, organizar, controlar e que atendam
aos requisitos no cumprimento do seu papel na empresa.
A seleo por competncias fundamentada em fatos mensurveis, como as capacidades, os atributos
e as qualidades comportamentais. preciso analisar limitaes nos aspectos que envolvem nmero de
candidatos, tempo para preenchimento da vaga, perfl do cargo, estrutura da empresa selecionadora
e capacidade tcnica do avaliador.
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As competncias necessrias para a realizao das tarefas so defnidas a partir do desenho de cargos.
Na entrevista por competncias, o desempenho passado o melhor indicador do desempenho futuro
e seu objetivo investigar a presena ou a ausncia das competncias no candidato.
Na entrevista, so utilizadas perguntas tcnicas para constatar o conhecimento e as prticas relaciona-
das funo a ser exercida. Baseia-se em experincias passadas em situaes similares s que o candi-
dato vai encontrar no exerccio do cargo ao qual est concorrendo.
Para os aspectos comportamentais, simulam-se situaes a que o candidato estar sujeito na empresa,
avaliando como ele reagiu no passado ao viver situaes semelhantes.
Faa as perguntas e observe nas respostas as competncias necessrias para o exerccio do cargo. Em
seguida, compara-se o perfl do candidato com o perfl do cargo e, fnalmente, contrata-se aquele que
apresenta o perfl mais prximo da necessidade do cargo.
Observe tambm a postura do candidato durante a entrevista e faa as seguintes refexes:
Apresentou respostas completas, detalhando suas experincias?
Demonstrou sinceridade e transparncia?
Manteve foco naquilo que foi perguntado ou divagou para fugir do assunto?
Manteve foco na entrevista ou fcou dissimulando e fazendo brincadeiras inadequadas?
Expressou-se convenientemente, mantendo uma boa comunicao?
Respondeu com convico e segurana?
Entre os diferenciais da entrevista por competncia, destaca-se o fato de ser uma entrevista estrutu-
rada e planejada de acordo com o perfl desejado para o ocupante do cargo. Portanto, no segue um
roteiro padro, pois personalizada para cada perfl de competncia e para cada processo seletivo.
A investigao das competncias deve ser complementada com outros dados do perfl da vaga, com
base no desenho de cargos. Esse perfl deve incluir salrio, benefcios, local de trabalho, horrios, folgas,
atribuies, responsabilidades, idade, sexo, local de moradia, experincia profssional, conhecimentos
e exigncias legais e, opcionalmente, os valores pessoais do candidato e da empresa.
Alm da entrevista por competncia, podem ser utilizadas outras tcnicas de seleo, como provas de
conhecimento ou capacidade, testes psicomtricos, testes de personalidade e tcnicas de simulao.
De modo geral, recomendvel incluir mais de uma tcnica de seleo. Para os cargos de menor com-
plexidade, podem ser aplicadas as entrevistas de triagem, provas de conhecimento e provas de capa-
cidade. Para cargos complexos aplicam-se entrevistas, provas de conhecimento, testes psicomtricos,
testes de personalidade, tcnicas de simulao, dentre outros.
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A empresa deve determinar procedimentos de seleo que sejam capazes de proporcionar os melho-
res resultados. Estes podem ser avaliados por meio da aferio das entregas produzidas pelo novo em-
pregado em seu perodo de experincia, pela rapidez da adaptao s suas funes, pela integrao
com a equipe e pelo engajamento com os objetivos da empresa.
Modelo de questes que podem ser formuladas em uma entrevista por competncias:
1. No aspecto tcnico, descreva uma situao em que voc assumiu responsabilidade por uma tare-
fa que no fazia parte de suas atribuies.
2. Relate uma mudana que voc implantou com sucesso em seu processo de trabalho.
3. Relate uma situao de confito vivenciada no trabalho e como voc a solucionou.
4. Comente uma situao em que teve que passar por cima das regras da empresa para resolver um
problema.
5. Como voc administra uma deciso equivocada?
6. Conte uma situao em que teve que trabalhar sob presso e como voc reagiu a essa situao.
7. Relate um resultado que obteve que superou as expectativas iniciais.
8. Relate um depoimento espontneo de um cliente sobre o resultado do seu trabalho.
Alm dessas questes, podem ser abordadas situaes especfcas relacionadas s atividades do cargo.
Inclua questes como:
Ao ocorrer um problema X, qual sua forma de solucion-lo?
Seu trabalho no produziu o resultado esperado e dever ser refeito? Como voc conduzir a so-
luo do problema?
Como lidou com uma reclamao de um cliente sobre um servio que realizou?
Como resolveu problemas operacionais motivados pela negligncia de um colega de trabalho
que realizou a atividade com voc?
No aspecto comportamental:
Descreva um fato, em seu emprego anterior, em que voc teve problemas com um de seus cole-
gas. Como lidou com essa situao?
Relate uma situao na qual voc trabalhava em equipe e um dos membros efetivamente no
contribua para os resultados. Como voc se sentiu e o que fez para resolver a questo?
Descreva um colega difcil com quem trabalhar e como era o seu relacionamento com ele.
Como voc agia quando percebia pessoas desanimadas e desmotivadas trabalhando com voc.
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Descreva o melhor chefe para o qual j trabalhou e o que fazia dele uma pessoa especial.
Por que voc saiu (ou deseja sair) do seu emprego ltimo ou atual?
O que voc sabe sobre nossa empresa?
O que lhe faz querer trabalhar conosco?
Agora leia, refita e comente o caso a seguir.
VOC HANDS ON?
Por Max Gehringer - Publicado na revista Exame em dezembro de 2007.
H 30 anos, ou um pouquinho mais, o Santos Futebol Clube tinha aquele timao acima de qual-
quer suspeita - seu currculo de conquistas j era to extenso que nem caberia nesta pgina. Apesar
disso, o apetite da equipe por vitrias continuava o mesmo, e l estava o Santos na reta fnal para
vencer mais um campeonato. Ento, numa daquelas partidas contra um time sem expresso, em
que o Santos sempre se empanturrava de fazer gols, a mquina emperra. O tempo vai passando,
passando, e o placar teima em no sair do zero.
Aquele pontinho perdido poderia ser desastroso, e Lula, o tcnico do Santos, ia fcando cada vez
mais afito. At que, faltando 15 minutos para o fm do jogo, ele cansa de esperar que seus craques
resolvam a situao por conta prpria e decide tomar uma providncia gerencial. Olha para o banco
de reservas e chama o atacante Pitico.
- Pitico, vem c. o seguinte. O Pel fcou muito isolado ali na frente. Vai l e encosta nele para a
gente ter mais opo de ataque.
- Falou, seu Lula.
- Alm disso, nosso meio-de-campo est no maior bagao. Voc volta um pouquinho quando a
gente estiver com a bola para ajudar na armao.
- Certinho, seu Lula.
- S mais uma coisa. O ponta-esquerda deles j matou o Carlos Alberto de tanto correr. Quando eles
sarem jogando, voc cai ali pela direita e fecha o espao. Alguma dvida?
- S uma, seu Lula. Se o senhor acha que eu sou mesmo capaz de fazer tudo isso, por que que eu
ganho s trs salrios mnimos por ms?
Eu me lembrei dessa histria na semana passada, quando vi um anncio de emprego. A vaga era
de gestor de atendimento interno, nome que agora se d seo de servios gerais. E a empresa
PARA REFLETIR
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contratante exigia que os eventuais interessados possussem - sem contar a formao superior -
liderana, criatividade, energia, ambio, conhecimentos de informtica, funcia em ingls e, no
bastasse tudo isso, ainda fossem hands on. Para o felizardo que conseguisse convencer o entrevista-
dor de que possua mesmo essa variada gama de habilidades, o salrio era um assombro: 800 reais.
Ou seja, um pitico.
No que esse fosse algum exemplo absolutamente fora da realidade. Pelo contrrio, ele quase o
paradigma dos anncios de emprego atuais. A abundncia de candidatos est permitindo que as em-
presas levantem, cada vez mais, a altura da barra que o postulante ter de saltar para ser admitido.
E muitos, de fato, saltam. E se empolgam. E a vm as agruras da superqualifcao, que uma esp-
cie do lado avesso do efeito pitico.
Vamos supor que, aps uma durssima competio com outros candidatos to bem-preparados
quanto Fabiana, ela conseguisse ser admitida como gestora de atendimento interno. E um de seus
primeiros clientes fosse o seu Borges, gerente da contabilidade.
- Fabiana, eu quero trs cpias deste relatrio.
- In a hurry!
- Sade.
- No, isso quer dizer bem rapidinho. que eu tenho funcia em ingls. Alis, desculpe perguntar,
mas por que a empresa exige funcia em ingls se aqui s se fala portugus?
- E eu sei l? D para voc tirar logo as cpias?
- O senhor no prefere que eu digitalize o relatrio? Porque eu tenho profundos conhecimentos de
informtica.
- No, no. Cpias normais mesmo.
- Certo. Mas eu no poderia deixar de mencionar minha criatividade. Eu j comecei a desenvolver
um projeto pessoal visando a eliminar 30% das cpias que tiramos.
- Fabiana, desse jeito no vai dar!
- E eu no sei? Preciso urgentemente de uma auxiliar.
- Como assim?
- que eu sou lder e no tenho ningum para liderar. E considero isso um desperdcio do meu po-
tencial energtico.
- Olha, neste momento, eu s preciso das trs c...
- Com certeza. Mas, antes, vamos discutir meu futuro...
- Futuro? Que futuro?
- que eu sou ambiciosa. J faz dois dias que eu estou aqui e ainda no aconteceu nada.
- Fabiana, eu estou aqui h 18 anos e tambm no me aconteceu nada!
- Sei. Mas o senhor hands on?
- H?
- Hands on. Mo na massa.
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- Claro que sou!
- Ento o senhor mesmo tira as cpias. E, agora, com licena que eu vou sair por a explorando mi-
nhas potencialidades. Foi o que me prometeram quando eu fui contratada.
Ento, o mercado de trabalho est fcando dividido em duas faces. Uma, cada vez maior, a dos
que no conseguem boas vagas porque no tm as qualifcaes requeridas. E o outro grupo, pe-
queno, mas crescente, o dos que so admitidos porque possuem todas as competncias exigidas
nos anncios, mas no podem usar nem metade delas, porque, no fundo, a funo no as exige.
Algum ponderar - com justa razo - que a empresa est de olho no longo prazo: sendo portador
de tantos talentos, o funcionrio poder ser preparado para assumir responsabilidades cada vez
maiores. Em uma empresa em que trabalhei, ns camos nessa armadilha. Admitimos um monto
de gente superqualifcada. E as conversas fcaram de to alto nvel que um visitante desavisado que
chegasse de repente confundiria nossa salinha do caf com o auditrio da Fundao Alfred Nobel.
At que um dia um grupo de marketing e fnanas foi visitar uma de nossas fbricas. E, no meio da
estrada, a van da empresa pifou. Como isso foi antes do advento do milagre do celular, o jeito era
confar no especialista, o Cleto, motorista da van. E a todos descobriram que o Cleto falava ingls,
tinha noes de informtica e possua energia e criatividade, sem mencionar que estava fazendo
ps-graduao. S que no sabia nem abrir o cap.
Duas horas depois, quando o pessoal ainda estava tentando destrinchar o manual do proprietrio,
passou um sujeito de bicicleta. Para o horror de todos, ele falava nis vai e coisas do gnero. Mas,
em 2 minutos, para o espanto geral, botou a van para funcionar. Deram-lhe uns trocados, e ele foi
embora feliz da vida. Aquele ciclista annimo era o prottipo do funcionrio para quem as empre-
sas modernas torcem o nariz, uma espcie de pitico contemporneo, o que capaz de resolver, mas
no de impressionar.
Qual sua opinio sobre o caso? O que foi realizado de forma equivocada, o perfl ou a seleo? Que
lies voc poderia aprender com esse caso?
___________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________
22
Antes de iniciar esta tarefa, leia no Manual do Participante o texto Seleo por competncias.
A entrevista a etapa mais importante na seleo de empregados. por meio dela que o em-
presrio estabelece contato direto com o candidato, obtm informaes essenciais sobre suas
competncias e verifca se tais competncias so compatveis com o perfl do cargo, de acordo
com as necessidades da empresa.
A seleo por competncias fundamentada em fatos mensurveis como as capacidades, os
atributos e as qualidades comportamentais. A entrevista deve focar o desempenho passado do
candidato, investigando a presena ou a ausncia das competncias em seu comportamento,
com base nas tarefas e nos requisitos estabelecidos no desenho do cargo. Considere os fatores
de cada empresa, como o funcionograma, os objetivos de cada setor, o perfl das lideranas, os
equipamentos, a cultura e os valores empresariais.
Baseado no perfl do cargo e no texto indicado, elabore um roteiro de entrevista de seleo por
competncia seguindo as instrues abaixo:
Escolha um cargo da sua empresa. Pode ser o que apresenta maior rotatividade ou o mais im-
portante para o negcio.
______________________________________________________________________________
Descreva as competncias desejveis para o cargo conforme o Desenho de Cargos:
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
RECRUTAMENTO E SELEO
23
Com base nas competncias, elabore questes ou solicite relatos que lhe permitam constatar
o conhecimento e as prticas relacionadas s atividades do cargo baseadas na habilidade do
candidato em execut-las. Investigue como ele solucionou questes tcnicas similares s que
ocorrem no cargo ao qual est concorrendo.
1. ____________________________________________________________________________
2. ____________________________________________________________________________
3. ____________________________________________________________________________
4. ____________________________________________________________________________
5. ____________________________________________________________________________
(Acrescente quantas questes forem necessrias)
Elabore questes relacionadas a atitudes e comportamentos do candidato. Investigue como
ele reagiu no passado a situaes que podem ser comuns no cargo ao qual est concorrendo.
1._____________________________________________________________________________
2. ____________________________________________________________________________
3. ____________________________________________________________________________
4. ____________________________________________________________________________
5. ____________________________________________________________________________
24
Elabore questes relacionadas com desejos pessoais, expectativas sobre a empresa e como o
candidato avalia seu potencial para contribuir com o negcio.
1._____________________________________________________________________________
2. ____________________________________________________________________________
3. ____________________________________________________________________________
4. ____________________________________________________________________________
5. ____________________________________________________________________________
25
CAPTULO 2
Elaborao do
Manual de Gesto
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2.1. A estrutura do Manual de Gesto
O Manual de Gesto contm as normas de funcionamento, os critrios de aplicao do plano de
cargos e salrios e as polticas de recrutamento e seleo da empresa.
Seu objetivo subsidiar as decises da empresa relacionadas com a gesto de cargos e salrios
e recrutamento e seleo. A compreenso das regras pelos funcionrios transmite sua disposi-
o em ter uma gesto transparente e justa.
O manual deve conter os seguintes itens:
1 - INTRODUO
Escreva algo sobre a empresa, o que faz, como faz, o nvel de qualidade que se espera dos seus
produtos ou servios e as principais polticas para gesto de cargos e salrios.
2 - ESTRUTURA DA EMPRESA
Apresente a estrutura do negcio. Inclua um organograma se necessrio.
3 - FUNCIONOGRAMA
Faa um detalhamento das atribuies de cada setor (consulte o Manual do Participante do
Mdulo 1, captulo 2).
4 - ESTRUTURA DE CARGOS
Apresente a classifcao de cargos com a descrio sumria de cada um.
5 - CRITRIOS PARA GESTO SALARIAL
5.1 - Posicionamento salarial
Informe os critrios para defnio do nvel salarial de cada profssional dentro da faixa salarial
do seu cargo. Exemplo: O salrio de cada funcionrio ser posicionado no nvel da faixa salarial
compatvel com seu desempenho e contribuio para os resultados da empresa.
5.2 - Salrio admissional
Descreva como sero defnidos os salrios admissionais. Exemplo: Os funcionrios contratados
sero admitidos no nvel salarial determinado na tabela salarial. Pode ser atribudo salrio em
27
nveis mais elevados da faixa salarial quando a qualifcao justifcar tal procedimento, de acor-
do com anlise e negociao prvias.
5.3 - Critrios para a concesso de aumentos salariais
Descreva os tipos de alterao salarial previstos no plano, listando situaes possveis como:
Trmino do perodo de experincia;
Promoo em funo da alterao de cargo para um superior;
Promoo por mrito quando o funcionrio permanece no mesmo cargo;
Aumentos salariais determinados por lei ou dissdios coletivos;
Ajuste de mercado: ocorre quando a empresa verifca a necessidade de alterar os salrios de
todos ou de alguns cargos, devido s exigncias do mercado.
5.4 - Critrios para a defnio do salrio para um novo cargo
Descreva como sero atribudos os salrios para um cargo criado na estrutura da empresa.
Exemplo: Os salrios dos novos cargos sero defnidos com base no processo de avaliao de
cargos que determinar seu posicionamento na hierarquia da empresa.
6 - AVALIAO PARA PROMOO
Informe os critrios para que um funcionrio seja promovido: Exemplo: O funcionrio indicado
para uma promoo ser avaliado pelo seu superior em itens relacionados ao desempenho e ao
comportamento nos ltimos 12 meses.
Itens sugeridos:
Cumprimento das normas disciplinares;
Pontualidade e assiduidade;
Grau de colaborao com a equipe;
Disponibilidade para trabalhos em horrios especiais;
Qualidade do trabalho realizado;
Iniciativa para o aprendizado e o desenvolvimento profssional;
Organizao do ambiente de trabalho.

28
7 - POLTICAS DE RECRUTAMENTO E SELEO
Informe as regras a serem seguidas para a admisso de novos funcionrios. Exemplos:
Na admisso de novos funcionrios, ser priorizado o recrutamento interno. No havendo
candidatos internos que satisfaam as exigncias do perfl da vaga, ser realizado o recruta-
mento externo.
No recrutamento interno, havendo igualdade de condies entre os funcionrios poten-
cialmente aptos para a vaga, ser dada prioridade ao funcionrio que tiver mais tempo na
empresa.
Todos os novos funcionrios passaro por um perodo de experincia de 90 dias, aps os
quais sero avaliados e efetivados em caso de aprovao.
Outros critrios.
8- MENSAGEM FINAL
Escreva uma mensagem descrevendo as expectativas da empresa quanto ao desempenho dos
funcionrios e algumas palavras de incentivo ao trabalho em equipe, ressaltando que o resulta-
do da empresa a soma dos resultados de cada um.
Consulte o anexo, em que apresentado um texto que explica com mais detalhes
o contedo do Manual de Gesto.
29
Aps a implantao do Plano de Cargos e Salrios e da defnio das polticas e dos processos
de recrutamento e seleo, oportuno elaborar o Manual de Gesto de Recursos Humanos
para formalizar e padronizar os procedimentos internos. Esse manual possibilita ao empresrio
decidir com justia, baseado em critrios que minimizam a subjetividade da deciso.
Para se construir o manual, fundamental que alguns itens estejam claramente defnidos. Sua
tarefa, neste momento, estabelecer critrios para:
1. Concesso de aumento salarial decorrente de promoo por mrito.
As promoes por mrito so pequenos aumentos salariais que visam a reconhecer o bom de-
sempenho continuado de um funcionrio e estimul-lo a desenvolver-se mais. Defna quais
fatores sero avaliados, o valor do aumento salarial com base na tabela salarial, a periodicidade
e os critrios de elegibilidade.
2. Concesso de aumento salarial decorrente de mudana de cargo para um hierarquica-
mente superior.
medida que um funcionrio adquire as competncias necessrias para ocupar um cargo su-
perior ao que ele ocupa, ele pode t-lo alterado. Geralmente, essa mudana acompanhada de
aumento salarial. Defna quais fatores sero avaliados, se haver aumento salarial e, caso haja,
qual o valor do aumento, sempre com base na tabela salarial.
3. Alterao de cargo para um de mesma hierarquia.
A dinmica das empresas pode gerar a necessidade de movimentaes e alteraes de cargo
dos funcionrios. Quando a mudana de cargo no implica elevar seu grau hierrquico, geral-
mente no h aumento salarial. Defna quando e como sero efetivadas as mudanas de cargo,
os procedimentos, as anlises, os prazos etc.
MANUAL DE GESTO
30
4. Alterao da tabela de salrios da empresa.
A tabela salarial da empresa um elemento dinmico, que deve ser alterado sempre que hou-
ver necessidade de se restaurar o equilbrio interno e externo dos padres de remunerao.
Defna em quais situaes essa tabela poder ser alterada.
5. Fatores a serem avaliados no fm do perodo de experincia.
Mesmo se contando com uma seleo efciente, pode ocorrer que, na prtica, o funcionrio
no corresponda s suas expectativas. O perodo de experincia a fase na qual voc far essa
avaliao. Defna como avaliar se o desempenho do recm-contratado est de acordo com o
esperado.
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CAPTULO 3
Gesto do Desempenho
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3. 1. O lme e a foto
Imagine que voc esteja revendo as flmagens de
uma festa da famlia. Todos esto descontrados, m-
sica, conversas, abraos e voc percebe um clima de
felicidade e se lembra do quanto a festa foi maravi-
lhosa, como foi bom rever pessoas que h muito no
encontrava e compartilhar momentos de alegria.
Em certo momento, suponha que voc deu pausa na
imagem. Na tela, uma cena fca congelada. Voc pas-
sa a observar as expresses das pessoas. Um irmo
est sorrindo, outro com as mos levantadas, seu primo est com o rosto contrado, sua tia est
sria. Cada um com a expresso de um momento nico.
Se aquela cena fosse impressa e se tornasse uma foto, que julgamento faria uma pessoa que no
esteve ali? Como ela interpretaria as expresses de cada personagem na foto? Poderia afrmar
que o clima era de felicidade? E a expresso do primo e da tia? Por que esto assim?
Mas basta que o flme prossiga para que as dvidas se dissipem. No flme, tem-se a viso com-
pleta do ambiente. O retrato pode nos levar a julgamentos precipitados.
Essa metfora retrata uma situao que tambm ocorre nas empresas. Quantas vezes nossa
interpretao sobre o desempenho dos funcionrios foi prejudicada por considerarmos a viso
de um momento, e no a situao como um todo.
Voc j ouviu falar ou mesmo aplicou algum processo de avaliao de desempenho em sua em-
presa? Mas voc avalia o qu? A foto ou o flme? O momento ou a sequncia de cenas?
3.2. A gesto do desempenho
Mensalmente, voc acompanha os resultados fnanceiros da empresa. Em alguns meses, os re-
sultados so melhores; em outros, piores. Para obter uma viso real, voc considera um perodo
maior e decide se a empresa est bem ou se precisa de redirecionamento. Um ms com resulta-
do ruim no signifca que a empresa est falida. Um ms com resultados fantsticos no retrata
um superavit permanente.
A avaliao de desempenho realizada esporadicamente est sujeita a problemas. Assim como
voc no julga sua empresa pelo resultado de um nico ms, o funcionrio tambm no pode
avaliado somente pelo seu desempenho recente.
33
Atualmente, as empresas esto focando no a avaliao em si mesma, mas o processo de gerir o
desempenho individual, de maneira que a avaliao de desempenho passa a ser uma etapa que
integra algo maior, a gesto estratgica das pessoas que atuam no negcio.
A gesto do desempenho uma atividade contnua de avaliao e aconselhamento, caracteri-
zada pela interao entre lder e liderado, que tem como objetivo direcionar o desempenho de
ambos para impulsionar seus resultados e, consequentemente, a performance interna e exter-
na da organizao.
A gesto do desempenho contribui para a formao de uma viso objetiva de cada funcionrio
mediante a mensurao do seu grau de contribuio e dos resultados a favor da estratgia da
empresa.
Enfm, a gesto do desempenho consiste em um conjunto de aes que, de modo gradativo e
permanente, tem a capacidade de transformar e desenvolver as pessoas, oferecendo fexibilida-
de para elas se adequarem a novos objetivos, sejam eles pessoais ou empresariais.
3.3. Como praticar a gesto do desempenho?
Se voc fzer uma pesquisa, descobrir vrias metodologias para gerir o desempenho dos fun-
cionrios. H muitas empresas que elaboram tcnicas consistentes, mas cuja complexidade di-
fculta sua aplicao. Nesses casos, o modelo abandonado sem produzir resultados. Em outras
empresas, adota-se um processo gil, porm superfcial. Todos os lderes o aplicam, mas no se
atingem os resultados esperados, nem se promove o desenvolvimento do negcio.
Portanto, preciso implantar um modelo que seja, ao mesmo tempo, simples, efcaz e aplicvel
realidade de uma pequena empresa. o que iremos buscar a partir de agora.
As principais premissas para se elaborar um sistema de gesto de desempenho so:
A gesto de desempenho deve estar focada nos objetivos da empresa;
A gesto do desempenho deve seguir duas vertentes: competncia e produtividade. Ao
mesmo tempo em que se procuram desenvolver as competncias necessrias para o desem-
penho adequado das funes do cargo, cobram-se os resultados negociados;
A obteno dos resultados norteia o desenvolvimento das competncias;
Mensurar os resultados no est associado apenas a uma maior produtividade. Envolve
tambm atitudes e comportamentos, fundamentais manuteno de um bom ambiente na
empresa;
34
A avaliao de desempenho deve ser peridica a fm de permitir que as aes corretivas ou
de redirecionamento sejam feitas em tempo;
Aes especfcas so aplicadas quando os resultados esperados no atendem s expectativas.
Partindo dessas informaes, temos esta sequncia de aes:
FASE DE PLANEJAMENTO DO PROCESSO DE GESTO DO DESEMPENHO
CICLO DE APLICAO DA AVALIAO DO DESEMPENHO
Planejamento
da empresa.
Defnio de
metas a serem
alcanadas.
Defnio de
metas setoriais
Defnio de
metas individuais
Metas de
produtividade
Metas de
competncia
Defnio dos
fatores de avaliao
Negociao das metas
com o funcionrio
SIM
NO
Alcanou
as metas?
Negociar metas para
o perodo seguinte
Analisar as causas
Elaborar plano de ao
35
3.4. Como denir fatores para avaliar o desempenho?
Como voc observou no diagrama acima, os fatores de avaliao do desempenho individual, ou
indicadores, so defnidos em funo dos objetivos da empresa e de cada rea. Escolha indica-
dores que contribuam efetivamente para que esses objetivos sejam alcanados.
Selecione fatores que possam ser mensurados. Os indicadores relacionados com a produtivida-
de permitem uma avaliao mais segura. Veja alguns exemplos:
Valor total das vendas;
Valor das vendas vista;
Valor das vendas com carto de crdito;
Valor das vendas com carto de dbito;
Valor das cobranas realizadas com sucesso;
Quantidade de peas produzidas;
Percentual de oramentos fechados;
Quantidade de unidades vendidas do produto x;
Percentual de crescimento de vendas;
Tempo de resposta de oramento para os clientes;
Nmero de reclamaes de clientes.
Quando se referem a comportamentos e atitudes, os indicadores quase sempre dependero de
sua capacidade de observao. Exemplo:
Pontualidade;
Frequncia no trabalho;
Educao e cortesia no tratamento aos clientes;
Iniciativa para solucionar problemas;
Cooperao com os colegas;
Postura fsica no atendimento;
Cumprimento correto dos processos internos;
Atendimento aos padres de qualidade;
Cumprimento das normas de segurana e higiene;
Cuidado com os bens, os equipamentos e os veculos da empresa;
Interesse em formular sugestes de melhorias internas;
36
Criatividade no trabalho;
Comprometimento com os resultados;
Colaborao com o gerenciamento;
Capacidade de ouvir e aceitar crticas;
Capacidade de mudar e melhorar comportamentos;
Demonstrao de entusiasmo.
3.5. Negociar as metas de desempenho
um momento importante no processo de avaliao. Voc dever conversar com o funcionrio
para expor as metas que precisam ser alcanadas e quais critrios sero utilizados para verifcar
seu cumprimento.
Essa conversa deve ser conduzida de forma franca e aberta. Esclarea as expectativas da empre-
sa quanto aos resultados a serem obtidos e os respectivos prazos. O resultado dessa conversa
ser uma espcie de contrato informal de desempenho.
3.6. Denio do mtodo de avaliao do desempenho
Existem vrias metodologias para avaliar o desempenho dos funcionrios. Selecionamos duas
mais adaptadas estrutura de uma pequena empresa.
A - Mtodo de escalas grfcas
Neste mtodo, cada fator avaliado conforme o grau de desempenho do funcionrio, do insa-
tisfatrio ao excelente.
O avaliador assinala em um formulrio o grau que melhor representa o desempenho do funcio-
nrio no perodo que foi feito o processo. Ao fm, soma os pontos e calcula o percentual obtido
em relao ao nmero mximo de pontos. Quanto mais detalhada for a descrio do fator e de
cada um dos graus, mais real ser o resultado da avaliao.
Veja o modelo a seguir, baseado em Chiavenato (2009).
37
AVALIAO DE DESEMPENHO
Nome: _______________________________________________________ Data ___/____/____
Setor: _________________________________ Cargo:__________________________________
O perodo considerado nesta avaliao iniciou-se em: _____/_____/_____
Cada fator foi dividido em nmero de graus de aplicao. Considere cada um separadamente e
assinale somente um grau para cada fator. Indique o valor de pontos na coluna direita.
Produo
Avalie a
produo do
trabalho ou
a quantidade
de servios
1-2-3
Produo
inadequada
4-5-6
Produo
apenas
aceitvel
7-8-9
Produo
satisfaz, mas
no tem nada
de especial
10-11-12
Sempre man-
tm
uma boa
produo
13-14-15
Sua produ-
o sempre
supera as
exigncias
Qualidade
Avalie a
exatido, a
frequncia
de erros, a
apresentao,
a ordem e o
esmero que
caracterizam
o servio do
empregado
1-2-3
Comete erros
em demasia
e o servio
demonstra
desleixo e
falta de
cuidado
4-5-6
Geralmente
satisfaz,
mas, s
vezes,
deixa a
desejar
7-8-9
Em geral,
trabalha
com cuidado
10-11-12
Seu trabalho
sempre
benfeito
13-14-15
Seu trabalho
demonstra
cuidado
excepcional
Cooperao-
Atitude
Avalie sua
disposio
em cooperar,
o auxlio que
presta aos
colegas, a
maneira de
acatar ordens
1-2-3
Pouco
disposto a
cooperar.
mal-educado
com
frequncia
4-5-6
Falta-lhe
entusiasmo.
s vezes,
difcil de lidar
7-8-9
Geralmente,
apresenta
boa vontade.
Est satisfeito
com o
trabalho.
10-11-12
Sempre
disposto a
cooperar e
a ajudar os
colegas
13-14-15
Coopera ao
mximo e
esfora-se
para ajudar
os colegas.
Fatores Pontos
38
B- Mtodo de comparao aos pares
Neste sistema, cada fator analisado individualmente, abrangendo os funcionrios que sero
avaliados pelo mesmo fator. O mtodo consiste em comparar os funcionrios dois a dois e ano-
tar na coluna da direita aquele considerado melhor quanto ao desempenho.
Veja o modelo, levando-se em conta a avaliao do fator produtividade para quatro funcion-
rios, com base em Chiavenato (2009):
Perodo considerado nesta avaliao iniciou-se em: _____/_____/_____
Fator: Produtividade. Produo do trabalho ou quantidade de servios

Carlos Sandra Marcos Eliane
Carlos e Sandra x
Carlos e Marcos x
Carlos e Eliane x
Sandra e Marcos x
Sandra e Eliane x
Marcos e Eliane x
Pontuao 0 2 3 1
Este sistema simples e resulta em uma viso que nem sempre permite se identifcarem os fa-
tores que levam a um desempenho insatisfatrio.
C- Mtodo de pontuao
utilizado com frequncia pelas empresas. Permite avaliar o funcionrio sob vrios aspectos,
sendo mais comum os relacionados com o desempenho da funo, as atitudes individuais e a
adequao funo. Segundo Chiavenato (2009), o formulrio de Avaliao de Desempenho
para esse mtodo pode ser elaborado desta forma:
39
AVALIAO DE DESEMPENHO
Nome:_______________________________________________________ Data ___/____/____
Setor: ______________________________________ Cargo:_____________________________
Perodo considerado nesta avaliao iniciou-se em: _____/_____/_____
Atribua a pontuao que retrata com maior fdelidade o desempenho do funcionrio relativo
aos fatores relacionados.
Grau timo Acima da mdia Mdia Abaixo Insatisfatrio
da mdia
Pontos 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0
FATORES RELACIONADOS AO DESEMPENHO DA FUNO PONTOS
1- Produo: quantidade de trabalho executado normalmente
2- Qualidade: exatido e ordem no trabalho
3- Cumprimento de prazos: entrega dos trabalhos nos prazos estipulados
4- Conhecimento do trabalho: grau de conhecimento das suas tarefas
5- Cooperao: atitude com a empresa, com a chefa e com os colegas
Mdia (soma dos pontos 5)
CARACTERSTICAS INDIVIDUAIS PONTOS
6- Criatividade: capacidade de propor ideias originais e produtivas
7- Agilidade: capacidade de solucionar problemas de modo rpido e efcaz
8- Realizao: capacidade de realizar ideias prprias ou alheias
AVALIAO SUPLEMENTAR PONTOS
9- Ajustamento funcional geral: adequao e desempenho na funo
10- Processo funcional: grau de desenvolvimento na funo
11- Assiduidade: responsabilidade quanto presena no trabalho
12- Pontualidade: responsabilidade quanto a horrios
13- Sade: estado geral da sade e disposio para o trabalho
40
3.7. Avaliando o desempenho do funcionrio
Ao fm do prazo para a negociao de metas, convide o funcionrio para uma nova conversa.
Ser o momento em que vocs analisaro em conjunto se as metas foram atingidas. Vocs iro
comparar o resultado com as expectativas estabelecidas quando negociaram as metas. Lem-
bre-se de que, aps preencher o formulrio de avaliao, o funcionrio dever assin-lo junto
com voc.
O resultado das aes da avaliao apontam para as seguintes possibilidades de ao, que po-
dem ocorrer isoladamente ou, em alguns casos, simultaneamente:
A - Quando o funcionrio sempre supera as metas, tanto em relao sua atividade quanto ao
seu comportamento, preciso avaliar se suas competncias esto superdimensionadas para a
atividade que realiza. Procure responder, ento, as seguintes perguntas:
Pode ser aproveitado em uma funo mais complexa ou de maior responsabilidade?
( ) sim ( ) no
A empresa ter condies de mant-lo?
( ) sim ( ) no
Corro o risco de perd-lo?
( ) sim ( ) no
Se eu o desenvolver mais, h alguma rea na empresa para onde ele poder ser alocado?
( ) sim ( ) no
O que fazer para demonstrar o reconhecimento ao seu desempenho?
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
__________________________________________________________________
B - Quando o funcionrio apresentar defcincias, verifque se o problema est na falta de in-
formaes sobre a atividade. Se for o caso, oriente o funcionrio novamente ou pea a algum
41
mais capacitado que ele para fazer isso. Se for uma questo comportamental, converse aberta
e francamente. Procure relatar tambm suas expectativas.
Observe se seu baixo desempenho decorrente da falta de capacitao para executar o traba-
lho. Se for essa a situao, encaminhe-o para um treinamento especfco. Identifque se neces-
srio que ele seja capacitado em cursos de desenvolvimento comportamental.
Avalie se ele est alocado no setor certo, executando atividades adequadas s suas competn-
cias. Veja se h condies de ele realizar trabalhos compatveis com suas competncias em ou-
tro setor. Quando o desempenho fraco continuadamente e j foram esgotadas as alternativas
anteriores, analise a possibilidade de deslig-lo da empresa.
Veja o grfco a seguir:
II
- Desenvolver
competncias
tcnicas
- Estimular
- Propor novos
desaos
Elevado
Baixa Elevada
Baixo
IV
- Reconhecer
- Premiar
- Promover
- Manter
II
- Desenvolver
competncias
atitudinais
- Realocar
- Reorientar
- Demitir
I
- Desenvolver
competncias
gerais
- Treinar
- Realocar
- Orientar
- Demitir
R
E
S
U
L
T
A
D
O
COMPETNCIA
42
3.8. Cuidados no processo de gesto
Ao gerenciar o desempenho do funcionrio, tome alguns cuidados para evitar injustias. Co-
nhea os motivos que podem levar voc a no avali-lo adequadamente.
Se ele bom em algo, bom em tudo. Se ele ruim em algo, ruim em tudo. a tendncia
de julgar o todo pela parte, estendendo essa impresso a todos os itens da avaliao, sem
analisar cada indicador separadamente;
No dar notas muito altas para no ter que justifcar depois. No dar notas muito baixas
para no prejudicar o avaliado. Deixe a insegurana e o medo de lado. Seja autntico;
Lembrar-se somente dos fatos mais recentes e esquecer-se do restante do perodo. Se voc
tem tendncia a esquecer, faa anotaes;
Muito rigor em uma avaliao e muita complacncia na outra. Mantenha um padro para
que o avaliado sinta-se seguro e confe em voc;
A primeira impresso a que fca? Evite pensar assim. Um funcionrio que foi mal-avaliado
na primeira vez pode mudar. D-lhe crdito por seu desenvolvimento;
Se o funcionrio tem os mesmos interesses e as mesmas caractersticas profssionais que
voc, ou frequenta o mesmo clube, ou pertence sua rede de relacionamentos, no signifca
que s por isso ele melhor que os demais. Seja imparcial, avaliando-o da mesma mesma
forma que os demais;
No caia na rotina da avaliao. Todas as pessoas so diferentes e possuem necessidades
diferentes. Se voc no consegue distinguir isso, no os avalie.
Estabelea padres para cada item avaliado e faa com que os funcionrios os conheam.
Isso evita distores nos resultados. Para alguns, ser pontual estar no posto de trabalho no
horrio previsto. Para outros, cinco minutos de atraso no motivo para uma avaliao nega-
tiva. Distinguir o que atraso, por exemplo, essencial para tornar esse item bem-defnido.
O objetivo da avaliao de desempenho conhecer as pessoas que esto na empresa, por meio
da maior ou da menor efcincia no trabalho. A cada nova avaliao, voc descobrir novos ele-
mentos e ir tambm se aperfeioar na tarefa de usar critrios justos e efcientes.
Mas no se esquea da metfora que relatamos no incio do captulo: a avaliao de desempe-
nho a foto de um momento. A sequncia dessas fotos forma um flme. O flme a gesto do
desempenho.
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Voc concorda que gerir o desempenho do funcionrio uma tarefa difcil de ser realizada? Por
qu?
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Com base no que viu neste captulo, anote as aes de gesto de desempenho que voc consi-
dera possveis de serem aplicadas em sua empresa:
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Aspecto Fator
Produtividade

Conhecimentos
e Habilidades

Atitudes e
Comportamentos

Empresa:

Responsvel: Data
Refita sobre sua empresa. Analise seus processos de trabalho e responda as seguintes questes:
Que resultado pretendo obter quanto produtividade da empresa?
Qual o grau de qualidade que desejo em meus produtos e servios?
Como deve ocorrer a interao entre os setores da empresa?
Quais as habilidades tcnicas a serem desenvolvidas pelos funcionrios para que executem
suas atividades com mais efcincia e qualidade?
Os funcionrios esto informados e capacitados para executar seu trabalho? Realizam a
atividade mais compatvel com suas habilidades?
Quais as atitudes e comportamentos que desejo que eles desenvolvam?
Agora escreva quais fatores voc poder utilizar para aferir o desempenho dos funcionrios em
cada aspecto solicitado.
FATORES DE AVALIAO DE DESEMPENHO
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CAPTULO 4
Planos de capacitao
46
Capacitar = tornar capaz, habilitar + ao.
Capacitao a ao de habilitar, tornar capaz de realizar algo.
Nas ltimas dcadas, ocorreram grandes mudanas na forma de gerenciar pessoas. Hoje, as
empresas querem profssionais capazes de evoluir, se adaptar, aprender e trabalhar com novos
desafos. medida que o perfl das empresas se altera, as exigncias relativas capacitao so
mais diversifcadas e dinmicas.
Uma empresa no investe na capacitao do funcionrio pensando apenas no crescimento
pessoal e profssional dele. Ela investe na melhoria do resultado da prpria empresa, pois o
aprendizado adquirido retorna atravs de mais produtividade e qualidade.
Alm de conhecimentos e habilidades, atitudes e comportamentos dos funcionrios podem
ser desenvolvidos. O resultado desse investimento se materializa quando se observam equipes
mais integradas, pessoas que se respeitam, comprometidas com os resultados, inovando nos
processos, sugerindo mudanas e exercitando a criatividade.
preciso capacitar as pessoas para que sejam capazes no s de executar melhor os processos,
mas tambm de serem mais autnomas, mais responsveis e mais fexveis.
Para atender a esses objetivos, os programas de capacitao podem seguir quatro caminhos
diferentes:
1. FORMAO PARA O TRABALHO: quando preciso que os funcionrios aprimorem suas
habilidades produtivas. O foco so a qualifcao contnua e o desenvolvimento gradativo e
a longo prazo do profssional.
2. TREINAMENTO: amplia a capacidade das pessoas para desempenharem melhor as tarefas
atribudas ao seu cargo com foco no curto prazo.
3. DESENVOLVIMENTO PESSOAL: promove o crescimento tico, moral e intelectual dos
funcionrios para se aprimorarem seus comportamentos e atitudes. Como todo projeto de
desenvolvimento, tem foco no longo prazo.
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4. DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL: promove a capacidade da empresa de dar res-
postas rpidas s mudanas no ambiente do negcio. um programa educacional de longo
prazo, orientado para melhorar os processos de resoluo de problemas e de renovao da
empresa mediante uma administrao colaborativa e efetiva (Chiavenato, 2009). Abrange
funcionrios e proprietrios.
Se voc pensa em fazer investimentos para capacitar seus funcionrios, refita bastante. O in-
vestimento em capacitao s retorna em benefcios para a empresa se for bem-planejado. Por
isso, planeje suas aes de capacitao. Veja as etapas que ajudaro a montar seu plano.
4.1. Como elaborar um Plano de Capacitao
Implantar um Plano de Capacitao causa mudanas de comportamento nas pessoas, pois a
aquisio de novos conhecimentos, habilidades e atitudes repercute em sua postura pessoal e
profssional.
Etapas da elaborao do plano:
1 etapa: fazer o levantamento das necessidades de treinamento.
necessrio identifcar as lacunas existentes entre expectativas e resultados. Esse diagnstico
abrange as necessidades imediatas, ou seja, o que precisa ser melhorado agora e os objetivos
estabelecidos no planejamento da empresa. A partir da, possvel verifcar em que os funcio-
nrios precisaro ser capacitados para alcanar as metas planejadas.
Onde buscar essas informaes?
a) No planejamento da empresa;
b) Nos resultados da avaliao do desempenho;
c) Nos resultados de cada setor;
d) Nas crticas ou reclamaes dos clientes;
e) Na verifcao de evidncias de inefcincia como atrasos constantes, quebra de equipa-
mentos, problemas disciplinares, ndices de absentesmo elevado, perdas na produo por
falta de qualidade etc.;
f ) Na aplicao de questionrios ou conversas com os funcionrios;
g) Em reunies;
48
h) Na anlise das atribuies de cada cargo;
i) Em testes para verifcar o grau de conhecimento dos funcionrios;
j) Em pesquisa de clima organizacional.
2 etapa: programar as aes de capacitao.
Aps o levantamento, elabore um programa que priorize as necessidades imediatas, ou seja,
defna treinamentos para eliminar as situaes que esto prejudicando o desempenho da em-
presa no momento atual, sejam elas operacionais ou comportamentais.
Em seguida, consulte seu planejamento e defna as capacitaes que devero ser realizadas
para que a empresa atinja seus objetivos. Elabore o programa, que dever conter os seguintes
itens:
A - Selecione o tipo de capacitao adequada s suas necessidades. Em que treinar?
B - Defna o objetivo a ser alcanado com o treinamento.
C - Identifque o pblico-alvo.
D - Defna de que modo a capacitao ser realizada:
Treinamento presencial em sala de aula;
Capacitao distncia, utilizando-se os recursos oferecidos por empresas na internet;
Treinamento no local do trabalho;
Treinamento fora do local do trabalho.
E - Elabore um cronograma. Quando iniciar o treinamento? Quanto tempo vai durar?
F - Defna quem ir executar o treinamento. Quem ser o instrutor do treinamento?
G - Calcule o custo.
Faa um oramento de quanto ir gastar para realizar o treinamento. Inclua os honorrios do
consultor, gastos com viagens, traslados, refeies e hospedagem, aluguel de salas ou equipa-
mentos, horas de trabalho no realizado, entre outros custos.
49
3 etapa: executar o treinamento.
Coloque em prtica o que planejou. Lembre-se de que o treinamento aplicado para melhorar
o nvel dos funcionrios, portanto deve solucionar os problemas levantados.
Quando o funcionrio faz um treinamento, ele no est no local de trabalho. Prepare-se para
essa situao, redistribuindo as atividades ou escolha um perodo de menor demanda para o
treinamento.
Tenha critrios para escolher os instrutores. Procure pessoas ou empresas que tenham compro-
vadamente apresentado bons resultados em outros trabalhos.
Conscientize os funcionrios sobre a importncia desse momento. No utilize o treinamento
como forma de premi-los. O objetivo trazer conhecimento para a empresa.
4 etapa: avaliar os resultados obtidos.
Elabore formas para verifcar se o treinamento produziu os efeitos desejados nos comporta-
mentos e nas atitudes dos funcionrios. Avalie se houve melhoria nos aspectos considerados
defcientes. Chiavenato (2009) prope uma avaliao em trs nveis:
A - No nvel organizacional, avalie resultados como:
Aumento da efccia da empresa;
Melhoria na imagem da empresa;
Melhoria do clima;
Melhoria do relacionamento entre a empresa e os funcionrios;
Aumento da efcincia.
B - No nvel dos recursos humanos, verifque:
Reduo da rotatividade de pessoal;
Reduo do absentesmo;
Aumento da efcincia individual dos funcionrios;
Aumento das habilidades;
Aumento do conhecimento;
Mudanas de atitudes, comportamentos etc.
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4.2. O treinamento distncia
Uma alternativa para a capacitao dos funcionrios a educao distncia, tambm conhe-
cida como treinamento no presencial. Vrias instituies e empresas especializadas disponibi-
lizam na internet um amplo repertrio de cursos.
Na capacitao distncia, o aluno acompanha as aulas atravs do computador, teleconfern-
cia, livros ou mdias eletrnicas e outros processos, estudando individualmente, sem a presen-
a fsica do instrutor. Nesse modo, geralmente possvel interagir com o professor atravs de
canais diretos, durante as aulas, ou em horrios pr-programados de bate-papo eletrnico que
conta com tutores.
A utilizao desse recurso reduz custos e o perodo de ausncia do funcionrio durante o ho-
rrio de trabalho para participar do treinamento. Porm, alguns cuidados devem ser tomados:
Nem toda capacitao pode ser realizada distncia. Nada substitui os encontros presenciais
em treinamentos voltados para o desenvolvimento comportamental e de equipe. Considere
essa opo para treinamentos relacionados aquisio de conhecimentos e habilidades;
Escolha criteriosamente quem ir contratar para executar o treinamento distncia. A in-
ternet pode esconder suas defcincias e voc, muitas vezes, no ter nem como reclamar.
Se possvel, identifque outras empresas que j contrataram a instituio e verifque os resul-
tados obtidos;
Os funcionrios que realizaro o treinamento distncia devero ser conscientizados de
que esse tipo de capacitao requer o mesmo empenho que a capacitao presencial e que
eles sero cobrados pelos resultados.
C - No nvel das tarefas e das operaes:
Aumento da produtividade;
Melhoria da qualidade dos produtos e servios;
Reduo de perdas no fuxo de produo;
Melhor atendimento ao cliente;
Reduo da ocorrncia de acidentes;
Reduo do ndice de manuteno de mquinas e equipamentos.
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1 - Imagine como estar sua empresa em dois anos. Quais objetivos voc espera alcanar?
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2 Em at dois anos, o que precisa ser modifcado ou implantado na empresa para que ela fque
da forma como voc a idealizou?
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3 - Para que seus objetivos de mdio e longo prazos se tornem realidade, avalie se os funcion-
rios atuais possuem as competncias necessrias. Que conhecimentos eles precisaro desen-
volver? Que novas habilidades devero ter? Que atitudes tero que assumir?
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PARA REFLETIR
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4 - Como voc pode transformar as competncias existentes hoje na empresa nas competn-
cias desejadas para voc alcanar a situao almejada?
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5 - Elabore um planejamento de como ir atingir esse propsito.
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Empresa:
Nome: Data:
Refita sobre sua empresa:
Como voc pode capacitar voc e seus funcionrios para que a empresa melhore os
resultados?
O que voc planeja para sua empresa? Como espera estar daqui a 3 anos?
Voc se sente devidamente capacitado para a realidade que est projetando? E seus
funcionrios esto?
Faa agora um Plano de Capacitao para a empresa, utilizando os formulrios a seguir:
1 - Diagnstico das necessidades de capacitao.
Avalie a situao atual e refita sobre os objetivos da empresa. Descreva suas necessidades,
o que poderia ser melhorado hoje e o que deve ser realizado para que seus objetivos sejam
atingidos.
Situao atual O que espero obter com a capacitao?

2 - Defna trs aes prioritrias de capacitao, detalhando quem ou qual grupo deve ser
capacitado. Identifque que tipo de treinamento ou desenvolvimento e os objetivos espera-
dos, quando as aes devero ser realizadas, qual pessoa ou entidade far a capacitao e
qual o valor a ser investido.
PRIORIDADE 1
Quem ou qual grupo ser capacitado:
Tipo de capacitao a ser realizada:
PLANO DE CAPACITAO
54
Objetivos esperados:
Quando ser realizado:
[ ] Imediato [ ] Em at 3 meses [ ] Em at 6 meses [ ] Em at um ano
Qual pessoa ou entidade executar essa capacitao?
Qual o valor a ser investido?
PRIORIDADE 2
PRIORIDADE 3
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CAPTULO 5
Planejamento de
Recursos Humanos
M
isso
Valores
Objetivos
Recursos
H
um
anos
56
5.1. O planejamento de recursos humanos
Vrios estudos biolgicos provaram que um sapo colocado num recipiente com a mesma gua
de sua lagoa fca esttico durante o tempo em que se aquece a gua. O sapo no reage ao
gradual aumento da temperatura e morre quando a gua ferve: inchado e feliz. Por outro lado,
outro sapo que jogado no recipiente j com a gua fervendo salta imediatamente para fora:
chamuscado, porm vivo.
Algumas pessoas tm um comportamento similar ao do sapo fervido. No percebem as mu-
danas, acham que est tudo bem, que tudo passa, que s dar um tempo. E fcam obsoletas,
morrendo. Outros, vendo as transformaes, pulam, saltam, em aes que representam as mu-
danas necessrias.
Vrios sapos fervidos esto por a, prestes a morrer, boiando estticos na gua que se aquece a
cada minuto. So sapos fervidos que no percebem que o conceito de gerenciar mudou.
Os sapos fervidos no perceberam tambm:
a) que, alm de serem efcientes (fazerem certo as coisas), precisam ser efcazes (fazerem as
coisas certas);
b) que o clima interno deve ser favorvel ao crescimento profssional, com espao para o
dilogo, para a comunicao clara, para o compartilhamento, para o planejamento e para a
relao adulta.
O desafo est na atuao conjunta. Durante anos, cultivamos o individualismo, e a mudana
exige esforo coletivo. Tornar as aes coletivas requer competncia interpessoal para desen-
volver o esprito de equipe, saber partilhar o poder, delegar, acreditar no potencial das pessoas
e saber ouvir.
Os sapos fervidos, que ainda acreditam que a obedincia fundamental, e no a competncia,
esto margem do mundo da produtividade, da qualidade e do mercado e no sobrevivero
no mdio e no longo prazos.
Imagine voc que h apenas 30 anos existiam diversas empresas que prestavam manuteno
em mquinas de escrever. H dez anos, havia centenas de indstrias que fabricavam disquetes
para computador e milhares de lojas que vendiam CDs.
Hoje, mquina de escrever uma pea de antiqurio. Disquetes foram substitudos por pen dri-
ves, que cabem na palma da mo e armazenam dados equivalentes a mais de 50 mil disquetes.
Os CDs custam metade do que custavam h dez anos, sem contar a concorrncia das trocas de
arquivos digitais pela internet.
57
Ser que todas essas empresas faliram? Ser que todas viraram sapos cozidos? Por que muitas
dessas empresas ainda esto em atividade? Uma constatao certa: fazendo a mesma coisa
elas no esto.
Ento o que as levou a sobreviverem diante da reduo ou da extino do consumo do pro-
duto que comercializavam? Elas sentiram a gua esquentado e saltaram para fora do balde.
Planejaram, foram proativas e agiram antes que as novas condies de mercado as engolissem
completamente.
Mudanas no direcionamento e na estratgia do negcio implicam planejamento de recursos
humanos. O que voc prefere? Continuar seguindo um modelo rgido de gesto ou buscar uma
resposta efcaz para essas mudanas?
Fazer o planejamento da rea de RH integrar-se com o negcio da empresa. Isso implica pre-
ocupar-se com o futuro. Relacionar o planejamento de recursos humanos com o planejamento
estratgico condio essencial para que os objetivos da empresa sejam alcanados.
Trabalhar com pessoas uma tarefa delicada. Logo, planejar a fora de trabalho para aes futu-
ras tambm no simples. Se sua empresa pretende continuar slida hoje e no futuro, preciso
mudar a forma de se relacionar com as pessoas, passando a considerar no s as necessidades
da empresa, mas tambm as expectativas do indivduo.
A rea de RH no gera receitas, mas contribui signifcativamente para que as outras reas obte-
nham o mximo de efcincia. Preparar e desenvolver as pessoas para sustentar a manuteno
e o crescimento da empresa a atividade mais importante da gesto de pessoas. E isso no
acontece sem planejamento.
MQUINA DE
ESCREVER
DISQUETE
LAPTOP
PENDRIVE
58
Um planejamento de recursos humanos cria as condies necessrias para a empresa:
Estar mais preparada para agir com rapidez diante das variaes do mercado;
Ter pessoas com as competncias adequadas para cumprir as metas do planejamento es-
tratgico;
Manter a trajetria de equilbrio, sustentabilidade e lucratividade;
Minimizar o retrabalho atravs da melhoria dos processos gerenciais e operacionais;
Manter o foco em sua atividade-fm e aprimorar o relacionamento com fornecedores e
clientes.
MISSO
VISO
ANLISE
SITUACIONAL
VALORES
OBJETIVOS
ORGANIZACIONAIS
PLANEJAMENTO
DE CADA REA
Quem somos? O que fazemos?
Por que fazemos o que fazemos?
Princpios, crenas e modelos de
comportamento desejveis
O que queremos ser?
Quando seremos?
O que devo fazer para alcanar
minha viso?
Anlise do ambiente externo:
oportunidades e ameaas
Anlise do ambiente interno:
foras e fraquezas
marketing
vendas
fnanceiro
produo
recursos humanos
59
5.2. Macroviso do Planejamento
A defnio da misso, da viso e dos valores da empresa a etapa do planejamento que direciona,
integra e estabelece os mesmos alvos para todas as reas. Sem esse direcionamento, corre-se o risco de
se elaborar um planejamento no qual cada rea aponta para um rumo diferente.
Para o planejamento de recursos humanos, a partir dos objetivos gerais traados, ainda neces-
srio desenvolver as seguintes etapas:
1. Anlise do ambiente externo
Com base no conhecimento do mercado ou atravs da anlise de informaes sobre as mudan-
as sociais, legais, econmicas e tecnolgicas, possvel construir cenrios verifcando ocor-
rncias no ambiente externo que podero infuenciar a gesto de RH. Esses acontecimentos
podem representar oportunidades ou ameaas ao equilbrio da empresa.
Veja alguns exemplos:
Elevao das alquotas de impostos;
Novas regras de relacionamento com os consumidores;
Movimentos sindicais ou de associaes de classe;
Aumento da demanda no mercado por certo tipo de mo de obra;
Aumento da procura por determinado tipo de produto;
Introduo de novas tecnologias e processos;
Possibilidade de crises econmicas etc.
2. Anlise do ambiente interno
Consiste em analisar as foras e as fraquezas da empresa e como esses aspectos podem tornar o
negcio mais ou menos apto para aproveitar as oportunidades e enfrentar as ameaas.
O planejamento, elaborado a partir da viso do futuro, apresenta diretrizes para a empresa
como um todo. Nessa anlise, fundamental que o empresrio avalie quais fatores afetam dire-
ta ou indiretamente a gesto de recursos humanos, como, por exemplo:
Novas tecnologias;
Introduo de processos de produo mais efcientes;
Expanses ou aberturas de fliais;
Desenvolvimento e/ou lanamento de produtos;
Fuso ou aquisio de novas empresas;
Alteraes na estrutura da empresa;
Atuao em novos mercados etc.
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Com base nos itens acima, possvel analisar situaes relacionadas com as pessoas que contri-
buem, retardam ou impedem a realizao das metas, tais como:
Integrao entre setores, gerentes e funcionrios;
Adequao da capacitao dos gerentes e dos funcionrios;
Existncia de confitos interpessoais;
Situao das comunicaes interna, formal e informal;
Rotatividade da mo de obra;
Nvel de comprometimento dos funcionrios com a empresa;
Adequao das pessoas aos cargos e sua alocao nos setores etc.
3. Defnio dos objetivos de recursos humanos
O resultado da anlise do item anterior fornece subsdios para se determinarem os objetivos es-
pecfcos para a gesto de pessoas. Ou seja, como a rea de recursos humanos pode contribuir
para que a empresa alcance suas metas.
Processo de anlise dos recursos humanos existentes
Com base no desenho de cargos e no inventrio de competncias dos funcionrios, avalie
se a disponibilidade atual de pessoas atende s necessidades da empresa. Essa avaliao
dever focar os aspectos quantitativos e qualitativos da mo de obra.
Anlise das necessidades futuras de recursos com base no planejamento
Previso da quantidade e da qualifcao dos recursos humanos que devem ser agrega-
dos empresa para se alcanarem seus objetivos de mdio e longo prazos.
61
4. Elaborao de planos de ao
Logo abaixo, disponibilizado um roteiro para auxili-lo na elaborao de um plano para as
aes de recursos humanos:
A - Os funcionrios
conhecem as metas do
planejamento?
B - Os funcionrios atuais
possuem as competncias
necessrias para alcanarem
as metas da empresa em
cada um dos setores?
C - O quantitativo de
funcionrios por setor
est adequado?
D - A remunerao dos
funcionrios est equilibrada
internamente e atrativa no
mercado de trabalho?
E- Voc percebe que os
funcionrios esto
comprometidos, motivados e
conscientes dos valores
da empresa?
Elaborar e implantar estratgias de comunicao
interna para informar e envolver os funcionrios no
esforo para o alcance das metas.
Elaborar um programa de capacitao com base
nos objetivos traados;
Remanejar funcionrios, adequando suas compe-
tncias s necessidades dos setores;
Desligar funcionrios cujas competncias no
esto alinhadas com o momento atual ou com os
novos direcionamentos do planejamento estratgi-
co.
Elaborar um cronograma para recrutamento e
seleo de novos funcionrios com as competncias
indicadas no desenho de cargos;
Remanejar funcionrios para os setores que sero
mais demandados;
Realocar ou desligar funcionrios dos setores que
sero menos demandados ou extintos.
Analisar e, se necessrio, reformular a tabela sala-
rial para adequar a remunerao.
Diagnosticar o clima da empresa;
Elaborar planos de melhoria;
Fortalecer as relaes interpessoais;
Desenvolver o esprito de equipe.
Anlise Quando a resposta for negativa
62
Em seguida, os planos precisam ser registrados para serem acompanhados posteriormente.
Prioridade:
Ao:
Justifcativa:
Quando deve ser realizada?
Quem ser o responsvel?
Vai infuenciar em qual (is)
setor (es) da empresa?
Como essa ao ser feita?
Quanto vai custar?
5. Acompanhamento
Atravs do acompanhamento dos planos de ao, possvel verifcar se as aes planejadas
sero realizadas no prazo previsto. Se necessrio, as aes podero ser redefnidas.
Veja a sequncia de aes de planejamento de recursos humanos, estruturada em formulrios.
Esperamos que voc os utilize sempre.
63
Empresa:
Empresrio:
A misso da empresa:
Quais os valores da empresa?
Como quero estar daqui a trs anos?
Anlise do ambiente externo
Oportunidades Ameaas

Anlise do ambiente interno
Foras Fraquezas

Quais so os objetivos gerais a serem alcanados?
64
PLANOS PARA RECURSOS HUMANOS
Relate os planos de ao relacionados com recursos humanos.
PRIORIDADE 1
Ao:
Justifcativa:
Quanto vai custar?
PRIORIDADE 2
Ao:
Justifcativa:
Quanto vai custar?
PRIORIDADE 3
Ao:
Justifcativa:
setor(es) da empresa?
Quanto vai custar?
65
Expresse o que voc pensa a partir da anlise das frases abaixo.
1 - Se voc falha em planejar, est planejando falhar (Lair Ribeiro).
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2 - Nunca pense no futuro. Ele chega rpido demais (autor desconhecido).
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3 - Pare de se queixar do que no tem e comece a criar o que quer (Dr. Phil McGraw - Psiclogo
americano e apresentador de TV).
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4 - A nica certeza de prever o futuro criando-o no presente (Rubens M. Santos).
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PARA REFLETIR
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CONCLUSES
J que iniciamos o captulo com uma metfora, iremos termin-lo com outra.
Conta-se que um jovem lenhador fcou impressionado com a efccia e a rapidez com que um
experiente lenhador, da regio onde morava, cortava e empilhava a madeira das rvores. O
velho lenhador era um homem tranquilo, bem-relacionado e de bom corao, alm de ser con-
siderado o melhor lenhador das redondezas.
O jovem o admirava e seu desejo era tornar-se to bom quanto, seno melhor que aquele ho-
mem no ato de cortar madeira. Ento, o jovem procurou o velho lenhador com o propsito de
aprender e, assim, tornou-se o melhor lenhador que aquela cidadezinha j ouviu falar.
Passados alguns dias, o jovem resolvera que j sabia tudo e que aquele velho no era to bom
quanto falavam. Decidiu afrontar o velho lenhador, desafando-o para uma disputa: em um dia
de trabalho, quem cortaria mais rvores? O velho lenhador aceitou, pois seria uma oportuni-
dade de dar uma lio no jovem. E assim fzeram, reuniram testemunhas, formaram comisso
julgadora, delimitaram as reas onde seriam cortadas as rvores e, no dia do confronto, l se
foram decidir quem era o melhor.
De um lado, o jovem, forte e incansvel, mantinha-se frme, cortando as rvores. Do outro, o
velho lenhador, desenvolvendo, silencioso e tranquilo, seu trabalho. Tambm frme e sem de-
monstrar cansao.
Num dado momento, o jovem olhou para trs para ver como estava o velho lenhador e qual no
foi sua surpresa ao v-lo sentado. O jovem riu e pensou: alm de velho e cansado, est fcando
tolo. Por acaso, no sabe que estamos numa disputa?. E, assim, prosseguiu cortando lenha sem
parar.
Ao fm do tempo estabelecido, encontraram-se os dois e os juzes foram efetuar a contagem e,
para a admirao de todos, foi constatado que o velho havia cortado duas vezes mais rvores
que o jovem. Este, espantado e irritado, perguntou qual o segredo para cortar tantas rvores, j
que, em uma ou duas vezes em que parou para olhar, via-o sentado tranquilo, enquanto ele no
parou um s minuto. O velho, sereno, respondeu: todas as vezes em que voc me via sentado,
eu no estava descansando. Eu estava amolando meu machado.
67
IMPORTNCIA DOS RECURSOS HUMANOS
NAS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS
Autor: Pablo: http://consultoriaempresarial.wordpress.com
Li certa vez que os micro e os pequenos empresrios vivem apagando incndios, ou seja, so
eles que vo resolver todos os pequenos problemas que aparecem, alm de cuidarem da ges-
to de toda a empresa, correndo atrs de fornecedores, bancos, clientes e outras coisas. Eles,
ento, no tm tempo de se preocupar com questes que parecem menores, como o fortale-
cimento de um setor de recursos humanos, alm de que isso lhes custaria muito caro, sendo
provavelmente um investimento que eles no esto dispostos a fazer nesse momento, por di-
ferentes motivos.
Porm, uma coisa que devemos levar em considerao que, em uma empresa de pequeno
porte, o cuidado com as pessoas deve ser algo muito importante. No nosso atual sistema social,
acredita-se que se prende um funcionrio no trabalho com o medo do desemprego ou com
a ameaa de que sempre tem algum que pode trabalhar no seu lugar. Pensa-se que, dessa
forma, o empregado vai fcar dcil e obediente, com medo de ser mandado embora. Recupe-
ram-se aqui antigas concepes de Maquiavel, mesmo que sem querer, em que um lder (ou o
prncipe, como dizia o flsofo) deve liderar pelo medo.
Mas hoje sabemos que no devemos tratar as pessoas assim, porque isso no garantia de que
elas fcaro na empresa. por isso que muito empresrio teme em investir em seus funcion-
rios, porque teme que eles possam trabalhar para a concorrncia. Mas, se o empresrio cria um
clima de medo em sua empresa, muito provvel que isso possa acontecer sim. E por isso que
o empresrio de pequeno porte precisa pensar em uma boa gesto de recursos humanos para
sua empresa.
Isso no quer dizer que ele precise contratar uma pessoa especializada em recursos humanos
para cuidar disso. Mas quer dizer que o empresrio precisa pensar que um custo em recursos
humanos mais um investimento que lhe trar retornos e acrescentar no valor da sua empresa.
Investir em recursos humanos tambm no quer dizer ter um departamento que cuide dos re-
crutamentos, selees, contrataes, treinamentos, avaliaes e demisses, at mesmo porque,
em uma empresa de pequeno porte, essas questes no so to rotineiras assim.
Investir em recursos humanos quer dizer ter um olhar mais cuidadoso com as pessoas que
trabalham em sua empresa, criar um ambiente de trabalho em que todos se sintam em casa,
se sintam confortveis e com vontade de voltar no dia seguinte no s pelo salrio ou pelas
obrigaes, mas porque gostam realmente do que fazem e onde fazem.
Investir em recursos humanos quer dizer adotar uma postura de liderana.
68
1 - Voc acha que planejamento :
a. [ ] Tempo perdido total
b. [ ] Coisa para empresa grande
c. [ ] Um exerccio vlido, mas com resultados duvidosos
d. [ ] Um exerccio indispensvel para o sucesso
2 Quando voc resolveu abrir sua empresa, como era sua atividade de sonhar com o futuro?
a. [ ] Nunca tive tempo para essa bobagem
b. [ ] De vez em quando, sonhava com o futuro
c. [ ] Passava bastante tempo sonhando, imaginando o desenvolvimento
da empresa
d. [ ] Sonhar foi fundamental para concretizar meu desejo de abrir o
prprio negcio
3 Quando planeja para curto prazo, quanto tempo costuma considerar?
a. [ ] No fao planejamento
b. [ ] Planejo somente para, no mximo, uns 2 meses
c. [ ] Planejo para um perodo de 6 meses
d. [ ] Planejo para um perodo de 1ano, pelo menos uma vez por ano

Empresa:
Nome Data
Planejar fundamental. O exerccio do planejamento nos auxilia a construir uma viso do fu-
turo e a nos prepararmos para ele. Este exerccio tem o objetivo de lev-lo refexo sobre seu
conhecimento e sua postura a respeito da atividade de planejar.
Assinale com um X sua opo em cada uma das situaes abaixo. Para um melhor resultado,
responda como voc realmente pensa e no qual seria a resposta ideal.
AUTODIAGNSTICO SOBRE PLANEJAMENTO
69
4 Quando planeja para longo prazo, como voc raciocina?
a. [ ] No costumo fazer planejar para o longo prazo
b. [ ] s vezes, troco umas ideias com algumas pessoas sobre o futuro
c. [ ] Com frequncia, reno a equipe para conversar sobre o futuro
d. [ ] Na empresa, fazemos planejamento estratgico pelo menos de 2 em 2
anos, tentando enxergar de 3 a 5 anos frente
5 Com relao aos valores, s crenas e cultura da empresa
a. [ ] Desconheo o que isso quer dizer
b. [ ] Isso no se aplica em pequenas e microempresas
c. [ ] De maneira prtica, temos nossos valores disseminados na base do
fazemos o que falamos
d. [ ] Temos um processo efcaz de divulgao, alimentao e at
reconhecimento de nossa cultura e de nossos calores

6 No que se refere defnio do que somos, fazemos e para onde vamos...
a. [ ] Nunca pensamos sobre o assunto
b. [ ] Temos uma vaga ideia
c. [ ] Sabemos o que somos hoje, mas temos muitas dvidas sobre o mdio e
o longo prazos
d. [ ] Temos uma tima noo sobre o que somos e para onde vamos
7 Sobre o conhecimento dos riscos e das dependncias exageradas da empresa
a. [ ] No damos nenhuma prioridade a esse fato
b. [ ] Quando ocorre algum problema maior, procuramos apagar o incndio
c. [ ] Tomamos algum cuidado para no depender de forma perigosa de algum cliente ou
fornecedor
d. [ ] Temos uma poltica sria, apoiada por normas claras, para no sermos
pegos de surpresa pela concentrao exagerada em clientes e
fornecedores.
8 Quantos dias voc e sua equipe de liderana dedicam por ano atividade de planejamento?
a. [ ] 0 (zero)
b. [ ] 1 a 2 dias
c. [ ] 3 a 4 dias
d. [ ] 5 ou mais
70
9 Especifcamente na relao entre o lder e sua equipe:
a. [ ] No h qualquer reunio formal de planejamento
b. [ ] De maneira informal, estabeleo, junto com a equipe, algumas metas e
alguns objetivos de curto prazo
c. [ ] Discuto e analiso com a equipe as metas para o ano de maneira informal
d. [ ] Estabelecemos as metas por meio de um processo formal e efetivo, de modo que todos
da equipe sabem aonde devem chegar em cada ano

10 Relativamente ao pagamento de bnus ou prmios quando as metas so alcanados
conforme o planejamento.
a. [ ] No pensamos nisso
b. [ ] De vez em quando, dou uma gratifcao aos funcionrios, mas no temos nenhum
programa formal
c. [ ] Sempre que isso ocorre, dou uma gratifcao ao fm do ano, pois esse
um compromisso meu, assumido nas reunies com os funcionrios
d. [ ] Temos um programa formal de participao nos resultados, compatvel
com nossas possibilidades fnanceiras.

11 Como o processo de acompanhamento da execuo do planejamento e das metas:
a. [ ] Nunca so acompanhadas
b. [ ] Quando nossos controles permitem, analisamos a situao do cumprimento das metas
c. [ ] Existe um sistema de acompanhamento, mas possui algumas falhas
d. [ ] Temos um bom processo de acompanhamento, anlise e reavaliao das metas

12 Com relao anlise da concorrncia, principalmente dos concorrentes mais importantes
a. [ ] No me importo com o que ocorre fora da empresa.
b. [ ] Quando tenho alguma informao, procuro analis-la, mas isso no resulta em qualquer
ao da minha parte
c. [ ] Costumo preocupar-me com frequncia com a concorrncia e procuro
analisar seu comportamento
d. [ ] H um processo permanente de anlise dos concorrentes.
71
13 Com relao ao conhecimento do comportamento dos clientes, do porqu de eles
comprarem de ns e de nosso mercado
a. [ ] No temos a menor ideia
b. [ ] Quando eles reclamam, ns ouvimos
c. [ ] Quando eles reclamam, ns ouvimos e procuramos corrigir
d. [ ] H um processo formal e efetivo de relacionamento com os clientes para a busca de
informaes e a melhoria contnua de nossos servios

14 No que se refere administrao participativa dos funcionrios
a. [ ] O empregado foi feito para trabalhar, e no para falar e participar
b. [ ] Quando eles falam, procuro ouvir
c. [ ] Quando eles falam, ouo com ateno, procuro analisar e buscar
melhorias nas questes observadas por eles
d. [ ] Adotamos na empresa a gesto participativa porque valorizo as opinies
emitidas pelos funcionrios

15 Com relao ao autodiagnstico da empresa
a. [ ] Jamais pensamos em nos analisar
b. [ ] Nem preciso porque informalmente sabemos onde somos bons e ruins
c. [ ] Conhecemos um pouco as propores de nossas foras e fraquezas
d. [ ] Conhecemos muito bem nossas foras, as quais procuramos aproveitar, e tambm
nossas fraquezas, as quais procuramos eliminar ou transformar em foras.

16 Com relao ao ambiente externo nossa empresa
a. [ ] No parece importante; jamais pensei em analis-lo
b. [ ] Sei mais ou menos o que pode alavancar ou impactar minha empresa
c. [ ] Conhecemos um pouco as propores das foras e das fraquezas do ambiente externo
d. [ ] Tanto eu quanto os funcionrios temos pleno conhecimento das ameaas externas e
das oportunidades oferecidas

17 Independentemente de haver ou no planejamento formal, qual o nvel de informaes
utilizadas no processo decisrio
a. [ ] A empresa inteiramente voltada para dentro e so rarssimas as
informaes externas que chegam
b. [ ] As informaes externas que chegam so sempre oriundas dos nossos
prprios relacionamentos, ou seja, o pessoal de vendas, fornecedores,
bancos etc.
72
c. [ ] H uma relativa preocupao com a obteno sistemtica de informaes externas
d. [ ] H um processo formal e efetivo de busca de informaes externas que
melhoram bastante o nvel do processo decisrio

18 Com relao ao aprendizado de tcnicas de planejamento
a. [ ] Nem eu nem os funcionrios nunca fzemos qualquer curso ou
consultamos livros e apostilas sobre o assunto
b. [ ] Tenho uma pequena e vaga ideia terica sobre o assunto
c. [ ] Tenho um nvel de conhecimento razovel sobre o assunto
d. [ ] Procuro aprofundar o estudo sobre esse assunto, buscando adequar essas tcnicas ao
tamanho da empresa e tambm repassar esse conhecimento aos funcionrios

19 Sobre a contratao de consultores srios e especializados em
planejamento
a. [ ] No acredito em consultores
b. [ ] J cheguei at aqui sozinho; no preciso de um consultor
c. [ ] Contratei um certa vez, mas no deu certo
d. [ ] Quando consigo adequar os custos do servio, sempre que necessrio
utilizo um servio de consultoria especializada em planejamento

20 Com relao participao dos funcionrios em atividades associativas estimuladas pela
empresa (associaes esportivas, clubes de leitura, grupos de trabalho voluntrio etc.)
a. [ ] Acho que no vale a pena
b. [ ] Meus funcionrios no tm tempo para isso
c. [ ] Quando h tempo, os funcionrios participam de algumas reunies
d. [ ] Na nossa empresa, temos uma agenda programada para atividades
associativas porque entendemos que elas ajudam no processo de
conhecimento e planejamento
73
TABULAO DOS RESULTADOS
Transcreva para a tabela o resultado de sua autoavaliao
Respostas com a letra A = 1 ponto
Respostas com a letra B = 2 pontos
Respostas com a letra C = 3 pontos
Respostas com a letra D = 4 pontos
ANLISE DOS RESULTADOS
De 20 a 28 pontos: voc est no nvel bsico do b-
sico. realmente preciso acreditar no processo de
planejamento como instrumento efetivo que aju-
da muito as empresas a atingirem seus resultados.
Sem isso, nada vai acontecer.
De 28 a 35 pontos: alm de melhorar um pouco sua
crena no assunto, voc j pode aumentar sua de-
dicao e seu tempo atividade de planejamento.
De 35 a 50 pontos: mesmo que informal, de certa
maneira, o planejamento j existe na sua empresa.
Melhore padres, processos e procedimentos.
De 50 a 65 pontos: voc j est em um nvel muito
bom para um negcio de pequeno porte. Que isso
sirva como motivao para melhorar ainda mais.
De 65 a 72 pontos: parabns! Voc um belo exem-
plo de utilizao de planejamento em empresa de
pequeno porte. Continue assim ou ainda tente me-
lhorar.
De 72 a 80 pontos: com esse nvel de conhecimen-
to, j est pronto para ser consultor e ensinar s
pessoas como se faz um planejamento em um n-
vel de excelncia!!!
Baseado no teste Sua empresa sabe planejar?, de autoria de Marco Aurlio Ferreira Viana, presi-
dente da Consultoria em Educao Corporativa Ltda. - MVC. Foi disponibilizado na internet, pelo
site www.institutomvc.com.br, consultado no dia 26/3/2009.
Questo Resposta Pontuao
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15
16
17
18
19
20
Total de pontos: ______________
74
Exercite sua capacidade de sonhar com o futuro e de como se preparar para ele.

Empresa:
Empresrio: Data:
Nossa misso:
Nossos valores:
Nossa viso: como quero estar daqui a 3 anos?
Anlise do ambiente externo
Oportunidades Ameaas

Anlise do ambiente interno
Foras Fraquezas

Quais so os objetivos gerais a serem alcanados?
75
Anexos
76
PLANOS PARA RECURSOS HUMANOS
Com base nos objetivos que voc estabeleceu para sua empresa, elabore um Plano de Ao
para a gesto de recursos humanos compatvel com o planejamento da empresa.
PRIORIDADE 1
Ao
Justifcativa
Quanto vai custar?
PRIORIDADE 2
Ao
Justifcativa
Quanto vai custar?
PRIORIDADE 3
Ao
Justifcativa
Quanto vai custar?
77
Rotatividade de pessoal, entrevistas de
desligamento e absentesmo
Rotatividade de Pessoal (turnover)
A rotatividade de pessoal, tambm chamada de turnover, um indicador importante da sade
da empresa. Um ndice elevado aponta que algo precisa ser melhorado na gesto do negcio,
especialmente no que diz respeito s relaes com os empregados.
Trata-se de um processo oneroso para a empresa, pois a sada de um funcionrio geralmente
implica admisso de outro, e esse giro cria um custo alto. O transtorno gerado pela falta de mo
de obra pode comprometer a produtividade do negcio.
Sob outro enfoque, os empregados de uma empresa detm o conhecimento das rotinas de tra-
balho, do que se produz ou de quais os servios prestados. E, aps algum tempo, essas pessoas
passam a dominar essas atividades e a desempenh-las de forma rpida e efcaz. Quando um
empregado se desliga da empresa, leva consigo esse conhecimento, e, consequentemente, a
empresa afetada por essa mudana em maior ou menor grau.
Tais sadas sempre provocam algum tipo de prejuzo. Basta imaginar o quanto foi gasto com
treinamento desse empregado, com a burocracia contratual, benefcios, encargos e outros cus-
tos operacionais que no so to facilmente medidos.
Empresrios e profssionais da rea de gesto de pessoas que queiram reduzir a rotatividade
dos seus recursos humanos devem analisar as possveis causas, refetindo sobre aspectos rela-
cionados a:
Processo de recrutamento e seleo. O empresrio pode acreditar que uma pessoa que
tenha qualifcaes tcnicas ir desenvolver um bom trabalho mesmo no possuindo as de-
mais competncias exigidas, como, por exemplo, as de relacionamento interpessoal.
Treinamento recebido. Verifque se o empregado recebeu os treinamentos corretos que o
levariam a um desempenho satisfatrio.
Atribuio correta de atividades. Analise se as atividades atribudas ao empregado so com-
patveis com suas competncias.
Relacionamento com o lder imediato. Lderes mal-habilitados infuenciam negativamente
na produtividade das pessoas.
78
Gesto do desempenho. Podem no ter sido tomadas as aes preventivas e corretivas que
levariam o empregado a apresentar um melhor desempenho.
Motivao. Tem a ver com fatores relacionados valorizao, ao reconhecimento, ao respei-
to e ao ambiente de trabalho.
Remunerao. Muitas vezes, o empregado aceita o emprego em funo de necessidades
imediatas, porm, descobre, aps algum tempo, que seu salrio est abaixo do mercado ou
que pode receber uma proposta melhor.
Benefcios pouco atrativos.
Baixa interao entre grupos de trabalho.
Para detectar os motivos de ndices elevados de rotatividade, alm de investigar as causas inter-
nas relacionadas liderana e aos relacionamentos entre as equipes, podem-se adotar a entre-
vista de desligamento ou um questionrio a ser respondido pelo empregado que est saindo
da empresa. Essas informaes so fundamentais para identifcar problemas e direcionar a em-
presa em suas decises.
A seguir, apresentado um modelo de questionrio, cujo roteiro pode ser utilizado em uma
entrevista de desligamento. Adapte o instrumento s caractersticas e s necessidades de sua
empresa.
79
QUESTIONRIO DE DESLIGAMENTO
Nome
Cargo que ocupava

rea onde trabalhava
Data do desligamento
Com esse questionrio, procuramos detectar os problemas que o levaram a desligar-se da em-
presa, a fm de aprimorar nossos processos de gesto e as condies gerais de trabalho.
Solicitamos que o preencha com ateno e com toda sua sinceridade. O questionrio ser trata-
do de modo confdencial e no ser, em nenhuma hiptese, divulgado para os demais funcio-
nrios desta empresa.
1. Voc est se desligando da empresa porque:
( ) pediu demisso
( ) pediu para ser demitido (fez acordo)
O que o levou a solicitar sua demisso?
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
( ) foi demitido
2. O seu setor de trabalho era:
( ) limpo
( ) sujo
( ) bem-iluminado
( ) com temperatura normal
( ) silencioso
( ) barulhento
80
( ) com ar puro
( ) mal-iluminado
( ) muito quente
( ) muito frio
( ) com ar poludo
( ) outros: _____________________________________________________________________
3. No desempenho de suas funes, voc tinha os equipamentos e os materiais necessrios
para trabalhar em boas condies?
( ) no
( ) em parte
( ) sim
4. O seu salrio estava:
( ) muito baixo
( ) baixo
( ) de acordo com o mercado
( ) acima do mercado
5. Voc se sentia bem executando o trabalho que lhe foi atribudo?
( ) sim
( ) no
( ) mais ou menos
Por qu ? ______________________________________________________________________
6. Como avalia o relacionamento entre seus colegas de trabalho?
( ) todos se davam bem
( ) alguns se davam bem, outros no
( ) a maioria no se entendia muito bem
Por qu ?______________________________________________________________________
81
7. Voc se relacionava bem com seu superior?
( ) sim
( ) no
( ) mais ou menos
Por qu ? ______________________________________________________________________
8. Seu superior reconhecia seu esforo no trabalho?
( ) sim
( ) no
( ) mais ou menos
( ) no sei
9. Voc acha que a empresa lhe proporcionou oportunidades de crescimento?
( ) sim
( ) no
10. Recebeu algum treinamento na empresa?
( ) sim
( ) no
11. Os treinamentos recebidos contriburam para seu aprimoramento profssional ou pessoal?
( ) sim
( ) no
12. No seu ponto de vista, o que poderia ser melhorado na gesto da empresa?
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________

82
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
BATITUCCI, Mrcio D. Equipes 100% - O novo modelo do trabalho cooperativo no 3. Milnio. So Paulo: Pearson
Education do Brail, 2002.
BERLO, David K. O processo da comunicao: introduo teoria e prtica. 2 ed. So Paulo: Martins Fontes, 1999.
CHIAVENATO, Idalberto.Recursos Humanos O capital humano das organizaes. 9 ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2009.
______________________ Gesto de Pessoas. 2. ed. So Paulo: Campus, 2005.
DANNIBALE, Jos F. Como implantar uma estrutura de remunerao na sua empresa. So Paulo: Editora STS, 2006.
FRANA, Ana C. L. Prticas de Recursos Humanos: Conceitos, Procedimentos e Ferramentas. So Paulo: Atlas, 2007.
HELLER, Robert. Como aprimorar a gesto de pessoas. So Paulo: Publifolha, 1999.
LIKERT, Rensis. Novos padres de Administrao. So Paulo: Thomson Pioneira, 1979.
OLIVEIRA, Aristeu. Manual de Descrio de Cargos e Salrios. 2 ed. So Paulo: Atlas, 2008.
PONTES, Benedito R. Administrao de Cargos e Salrios. 14 ed. So Paulo: LTR, 2010.
SILVA, Marilene L. Administrao de Departamento Pessoal. So Paulo: rica, 2001.
SILVA, Mateus O. Remunerao Varivel Quando os resultados falam mais alto. So Paulo: Makron Books, 1999.
WAGNER III, J. A. Comportamento organizacional: criando vantagem competitiva. 2 ed. So Paulo: Saraiva, 2000.
ZIMPECK, Beverly G. Administrao de Salrios. So Paulo. Atlas, 1998.

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