Universidade Estadual do Cear UECE

Centro de Estudos Sociais Aplicados CESA

Curso de Administrao de Empresas





Mestres da Qualidade

Disciplina: Qualidade e Produtividade





Aluno:
Rafael Barreto de Oliveira




Maio de 2014
Trabalho sobre os Mestres da Qualidade


1. WILLIAM EDWARDS DEMING

William Edwards Deming (Sioux City, 14 de outubro de 1900 Washington,
DC, 20 de dezembro de 1993) foi um Estatstico, Professor Universitrio, Autor,
Palestrante e Consultor estadunidense.

Deming amplamente reconhecido pela melhoria dos processos produtivos
nos Estados Unidos durante a Segunda Guerra Mundial, sendo porm mais
conhecido pelo seu trabalho no Japo. L, a partir de 1950, ele ensinou altos
executivos como melhorar projeto, qualidade de produto, teste e vendas (este
ltimo por meio dos mercados globais) atravs de vrios mtodos, incluindo a
aplicao de mtodos estatsticos como a anlise de variantes e teste de
hipteses.

Deming fez contribuies significativas para o Japo tornar-se notrio pela
fabricao de produtos inovadores de alta qualidade. Deming considerado o
estrangeiro que gerou o maior impacto sobre a indstria e a economia
japonesa no sculo XX.

Quatorze pontos para a Gerncia da Qualidade

Deming criou o chamado mtodo Deming de Administrao, baseado em 14
pontos gerenciais, para a melhoria da qualidade:

Criar constncia de propsito de aperfeioamento do produto e servio, a fim
de torn-los competitivos, perpetu-los no mercado e gerar empregos.

Adotar uma nova filosofia. Vivemos numa nova era econmica. A
administrao ocidental deve despertar para o desafio, conscientizar-se de sua
responsabilidade e assumir a liderana em direo transformao.

Acabar com a dependncia de inspeo para a obteno da qualidade.
Eliminar a necessidade de inspeo em massa, priorizando a internalizao da
qualidade do produto.

Acabar com a prtica de negcios compensador baseado apenas no preo. Em
vez disso, minimizar o custo total. Insistir na ideia de um nico fornecedor para
cada item, desenvolvendo relacionamentos duradouros, calcados na qualidade
e na confiana.

Aperfeioar constante e continuamente todo o processo de planejamento,
produo e servios, com o objetivo de aumentar a qualidade e a produtividade
e, consequentemente, reduzir os custos.

Fornecer treinamento no local de trabalho.

Adotar e estabelecer liderana. O objetivo da liderana ajudar as pessoas a
realizar um trabalho melhor. Assim como a liderana dos trabalhadores, a
liderana empresarial necessita de uma completa reformulao.

Eliminar o medo.

Quebrar as barreiras entre departamentos. Os colaboradores dos setores de
pesquisa, projetos, vendas, compras ou produo devem trabalhar em equipe,
tornando-se capazes de antecipar problemas que possam surgir durante a
produo ou durante a utilizao dos produtos ou servios.

Eliminar slogans, exortaes, e metas dirigidas aos empregados.

Eliminar padres artificiais (cotas numricas) para o cho de fbrica, a
administrao por objetivos (APO) e a administrao atravs de nmeros e
metas numricas.

Remover barreiras que despojem as pessoas de orgulho no trabalho. A
ateno dos supervisores deve voltar-se para a qualidade e no para nmeros.
Remover as barreiras que usurpam dos colaboradores das reas
administrativas e de planejamento/engenharia o justo direito de orgulhar-se do
produto de seu trabalho. Isso significa a abolio das avaliaes de
desempenho ou de mrito e da administrao por objetivos ou por nmeros.

Estabelecer um programa rigoroso de educao e auto aperfeioamento para
todo o pessoal.

Colocar todos da empresa para trabalhar de modo a realizar a transformao.
A transformao tarefa de todos.

Ciclo PDCA

O PDCA tornou-se popular pelo Dr. W. Edwards Deming, que considerado
por muitos como o pai do controle de qualidade moderno, no entanto, ele
sempre se refere a ele como o "ciclo de Shewhart". Mais tarde na carreira de
Deming, ele modificou a PDCA para PDSA (Plan, Do, Study, Act), porque ele
sentiu a necessidade de enfatizar o passo de estudar o processo para poder
ajust-lo de acordo com o planejado. O conceito de PDCA baseia-se no
mtodo cientfico, desenvolvido a partir do trabalho de Francis Bacon (Novum
Organum, 1620).

PLANEJAR (PLAN) Estabelecer os objetivos e processos necessrios para
fornecer resultados de acordo com o resultado esperado (a meta ou metas). Ao
estabelecer expectativas de sada, a integridade e preciso da especificao
tambm uma parte da melhoria alvo. Quando possvel comear em pequena
escala para testar os possveis efeitos.

EXECUTAR (DO) Implementar o plano, executar o processo, fazer o produto.
Coletar dados para mapeamento e anlise dos prximos passos "VERIFICAR"
e "agir".

VERIFICAR (CHECK) Estudar o resultado atual (medido e coletado no passo
anterior executar) e compar-lo em relao aos resultados esperados
(objetivos estabelecidos no passo PLANEJAR) para determinar quaisquer
diferenas. Procurar por desvios na aplicao do plano e tambm olhar para a
adequao e abrangncia do plano permite a execuo do prximo passo, ou
seja, "AGIR". Traar dados pode fazer isso muito mais fcil para ver as
tendncias ao longo de vrios ciclos de PDCA e assim converter os dados
coletados em informao. Informao o que voc precisa para a prxima
etapa "AGIR".

AGIR (ACT) Tomar aes corretivas sobre as diferenas significativas entre os
resultados reais e planejados. Analisar as diferenas para determinar suas
causas. Determinar onde aplicar as mudanas que incluem a melhoria do
processo ou produto.






















2. JOSEPH M. JURAN

Nascido em 24 de dezembro de 1904 na cidade de Braila, Romnia, Joseph
Moses mudou-se para Minnesota, Estados Unidos, em 1912. Vindo de uma
famlia judaica de origem humilde, Juran destaca-se na escola devido a sua
habilidade matemtica, sendo tambm um excelente jogador de xadrez.
Em 1920, ingressa na Universidade de Minnesota e, cinco anos depois, forma-
se em Engenharia Eltrica.

Ele inicia sua carreira como Gestor de Qualidade na Western Electrical
Company e, em 1926, convidado a participar do Departamento de Inspeo
Estatstica da empresa no qual ficou responsvel pela aplicao e
disseminao das novas tcnicas de controle estatstico de qualidade,
possibilitando uma rpida ascenso na organizao. Como chefe do
departamento, publicou seu primeiro artigo sobre qualidade relacionada
engenharia mecnica em 1935.

Em 1979, Juran funda o Juran Institute para facilitar a disseminao de suas
idias atravs de livros, vdeos e outros materiais. considerada atualmente
uma das mais importantes consultorias de gesto de qualidade do mundo.
Mesmo aps a morte de seu idealizador, em 2008, o instituto continua a auxiliar
empresas na otimizao da qualidade, alm de manter acessveis as
contribuies de Joseph Juran.

Adequao ao Uso e Conformidade s Especificaes

Joseph M. Juran conhecido por sua premissa de adequao ao uso (fitness
for use). Em termos simples, isso significa que as expectativas dos
stakeholders e clientes so atendidas e excedidas. Em outras palavras, a
conformidade s especificaes - significando que chegou-se ao produto exato
que o projeto almejava produzir - foi atendida ou ultrapassada. A adequao ao
uso reflete especificamente a perspectiva que os clientes ou stakeholders tm
da qualidade, ao responder s perguntas: "O produto ou servio produzido
atendeu expectativa de qualidade?", "Ele satisfaz em sua plenitude uma
necessidade real?" e " confivel e seguro?". Juran tambm sugeriu a criao
de categorias de qualidade. Entretanto, no confunda categoria com qualidade.
Em geral, baixa qualidade no uma condio aceita, mas a baixa categoria
pode ser.

3. PHILIP CROSBY

Philip B. "Phil" Crosby (Wheeling, 18 de junho de 1926 - Asheville, 18 de
agosto de 2001) foi um empresrio e escritor estadunidense que contribuiu
para a teoria da gesto e mtodos de gesto da qualidade. Phil Crosby est
associado aos conceitos de "zero defeito" e de "fazer certo primeira vez".
Para ele, qualidade significava conformidade com especificaes, que variam
conforme a necessidade do cliente.

Padro de Qualidade Zero Defeito

O norte-americano Philip Crosby ficou conhecido pelos seus conceitos de zero
defeito e de fazer certo na primeira vez. Em sua opinio, a qualidade significa
cumprir com os requisitos (conformidade com especificaes), que variam
consoantes as empresas e de acordo com as necessidades dos seus clientes.
O objetivo ter o zero defeito e no produzir suficientemente bem. Essa meta
ambiciosa iria encorajar s pessoas a melhorarem continuamente. Ele
acreditava que o zero defeito no era s um slogan e sim um padro de
desempenho de gesto. Justificava esta ideia com a interrogao: "Se os erros
no so tolerados na gesto financeira, por que no se faz o mesmo nas
demais reas? "Philip Crosby trabalhou como engenheiro na Crosley
Corporation e, em 1957, passou a gestor da qualidade da Martin-Marietta. Foi
nesta empresa que desenvolveu o conceito de zero defeito. Em 1979 fundou a
Philip Crosby Associates e lanou a obra Quality is Free, um clssico do
movimento da Qualidade que vendeu mais de 2,5 milhes de cpias e foi
traduzido para 15 lnguas.

Crosby defende que os responsveis pela falta de qualidade so os gestores, e
no os trabalhadores. As iniciativas de qualidade devem vir de cima para baixo,
lideradas atravs do exemplo. Isso exige o empenhamento da gesto de topo e
a formao tcnica dos empregados em instrumentos de melhoria da
qualidade. Crosby defende a criao de um grupo estratgico de especialistas
da qualidade nas empresas. Crosby considera a preveno como a principal
causadora de qualidade. Logo, as tcnicas no preventivas como a inspeo, o
teste e o controle so pouco eficazes. Em alternativa, prescreve uma vacina
preventiva que contm trs ingredientes: determinao; formao; e liderana.

4. KAORU ISHIKAWA

Kaoru Ishikawa (1915-1989), nascido em Tokyo, o mais velho dos oito filhos de
Ichiro Ishikawa. Educado em uma famlia com extensa tradio industrial,
graduou-se em Qumica na Universidade de Tokyo em 1939. De 1939 a 1941
trabalhou no exrcito como tcnico naval, ento foi trabalhar na Nissan Liquid
Fuel Company at 1947. Exerceu tambm a o ensino na rea de Engenharia
na mesma Universidade em que se formou. Em 1949, Ishikawa entrou para a
Unio Japonesa de Cientistas e Engenheiros (JUSE), um grupo de pesquisa de
controle de qualidade.

Ishikawa aprendeu os princpios do controle estatstico da qualidade
desenvolvido por americanos. Kaoru traduziu, integrou e expandiu os conceitos
de gerenciamento do Dr.William Edwards Deming e do Dr. Joseph Moses
Juran para o sistema japons.

Talvez a contribuio mais importante de Ishikawa foi seu papel chave no
desenvolvimento de uma estratgia especificamente japonesa da qualidade. A
caracterstica japonesa a ampla participao na qualidade, no somente de
cima para baixo dentro da organizao, mas igualmente comea e termina no
ciclo de vida de produto. No final dos anos 50 e no incio dos anos 60, Ishikawa
desenvolveu cursos do controle da qualidade para executivos e gerentes.
Igualmente ajudou o lanamento da Conferncia Anual do Controle da
Qualidade para gerncia, diretores em 1963.

Crculos de Controle da Qualidade

Com o fenmeno da globalizao da economia, aliado ao cdigo do
consumidor, as exigncias do mercado consumidor, coloca s empresas em
desafio frente aos novos padres de qualidade e produtividade, no mercado
altamente competitivo. A soluo para estes novos desafios pode ser
encontrada no desenvolvimento dos CCQs, integrando os funcionrios
empresa, num verdadeiro esprito de parceria.

Os Crculos de Controles de Qualidade tiveram origem no Japo, por volta de
1962, criada pelo Professor Kaoru Ishikawa, como resultado de um impulso
dado a qualidade na indstria japonesa, e os conseqentes contatos entre as
universidades e os operadores de fbricas.
No Brasil, o movimento foi iniciado em 1972, nos setores de qualidade e
produo da Johnson & Johnson, como uma conseqncia da necessidade de
um programa motivacional de apoio a qualidade, aps o deslocamento da
fbrica da cidade So Paulo para a cidade de So Jos dos Campos,
passando por todos os tipos de dificuldades com os novos empregados. Logo a
idia se expandiu para vrias empresas em todo estado. At o incio de 1981,
j se somavam 100 empresas que implementaram os CCQs.

Pode ser definido como sendo um pequeno grupo voluntrio de funcionrios
pertencentes ou no mesma rea de trabalho, treinados da mesma maneira,
com compreenso da mesma filosofia e os mesmos objetivos, e que tentam
melhorar o desempenho, reduzir os custos, aumentar a eficincia, etc,
especialmente no que se refere qualidade dos seus produtos ou de seu
trabalho.

Os grupos tem por objetivo aumentar a motivao e auto-realizao dos
funcionrios, atravs da oportunidade de participao na soluo dos
problemas da empresa; concorrer para a formao de uma mentalidade de
qualidade disseminando a filosofia de autocontrole e preveno de falhas;
garantir a qualidade do produto; conseguir novas idias; aumentar a
produtividade do trabalho; reduzir custos e diminuir perdas; melhorar a
comunicao e o relacionamento humano, tanto no sentido horizontal quanto
vertical.

Diagrama de Causa e Efeito

O Diagrama de Ishikawa, tambm conhecido como Diagrama de Causa e
Efeito ou Diagrama Espinha-de-peixe, uma ferramenta grfica utilizada para o
gerenciamento e Controle da Qualidade (CQ) em processos diversos,
especialmente na produo industrial. Originalmente proposto
pelo engenheiro qumico Kaoru Ishikawa em 1943 e aperfeioado nos anos
seguintes.

O sistema permite estruturar hierarquicamente as causas potenciais de
determinado problema ou oportunidade de melhoria, bem como seus efeitos
sobre a qualidade dos produtos. Permite tambm estruturar qualquer sistema
que necessite de resposta de forma grfica e sinttica (isto , com melhor
visualizao).

O diagrama pode evoluir de uma estrutura hierrquica para um diagrama de
relaes, uma das sete ferramentas do Planejamento da
Qualidade desenvolvidas por Ishikawa, que apresentam uma estrutura mais
complexa e no hierrquica.

Ishikawa observou que, embora nem todos os problemas pudessem ser
resolvidos por essas ferramentas, ao menos 95% poderiam ser, e que qualquer
trabalhador fabril poderia efetivamente utiliz-las. Embora algumas dessas
ferramentas j fossem conhecidas havia algum tempo, Ishikawa as organizou
especificamente para aperfeioar o Controle de Qualidade Industrial nos anos
60.

Talvez o alcance maior dessas ferramentas tenha sido a instruo dos Crculos
de Controle de Qualidade (CCQ). Seu sucesso surpreendeu a todos,
especialmente quando foram exportados do Japo para o ocidente. Esse
aspecto essencial do Gerenciamento da Qualidade foi responsvel por muitos
dos acrscimos na qualidade dos produtos japoneses e, posteriormente, muitos
dos produtos e servios de classe mundial.

5. ARMAND FEINGENBAUM

Armand Vallin Feigenbaum (1922) foi um expert em qualidade da General
Eletric (GE) em Nova Iorque. Em 1951 concluiu o doutorado em cincias
no Instituto de Tecnologia de Massachusetts. Em 1958 foi nomeado diretor
mundial de produo da GE e vice-presidente da American Society for Quality
Control (ASQC). Em 1961 foi eleito presidente da ASQC. Em 1968 escreveu
seu primeiro livro, que se tornou um best-seller e lhe conferiu notoriedade
mundial, Controle Total de Qualidade. Neste mesmo ano fundou a General
Systems, da qual presidente. Feigenbaum considerado o pai da qualidade
e afirma que este um trabalho de todos na organizao, e que no possvel
fabricar produtos de alta qualidade se o departamento de manufatura trabalha
isolado. Segundo ele, diferentes departamentos devem intervir nas parcelas do
processo que resultam no produto, e esta colaborao varia desde o projeto do
produto ao controle ps-venda, para que assim no ocorram erros que
prejudiquem a cadeia produtiva, causando problemas ao consumidor.

Os Sete Princpios Bsicos da Qualidade

Definiu, nos anos 50, o conceito de controlo da qualidade total: "um sistema
eficiente para a integrao do desenvolvimento da qualidade, da manuteno
da qualidade e dos esforos de melhoramento da qualidade dos diversos
grupos numa organizao, para permitir produtos e servios mais econmicos
que levem em conta a satisfao total do consumidor". Para Feigenbaum a
Qualidade uma Filosofia de Gesto e um compromisso com a excelncia.

A Qualidade o nico objetivo da organizao. determinada pelos clientes.
Pressupe trabalho em grupo (crculos de qualidade). Exige o compromisso da
gesto de topo. Exige o empowerment (aumento da capacidade de deciso dos
trabalhadores e reduo dos nveis hierrquicos). Defende que a qualidade
deve ser projetada e embutida nos produtos, no podendo ser obtida somente
a partir da inspeo dos mesmos. Para amparar esta exigncia defende que a
empresa estruture um Sistema de Qualidade.

Define o Sistema de Qualidade Total como a combinao da estrutura
operacional de trabalho de toda a organizao documentada em
procedimentos de gesto e tcnicos, efetivos e integrados, para o
direcionamento das aes coordenadas de mo de obra, mquinas e
informaes da organizao, de acordo com os melhores e mais prticos meios
de assegurar a satisfao quanto qualidade e custos.



6. MASSAAKI IMAI

Em meados da dcada de 1950 Imai trabalhou por cinco anos em Washington
DC, no Centro de Produtividade japons, onde era responsvel para
acompanhar grupos de empresrios japoneses em visitas a fbricas
americanas. Em 1962, em Tquio, ele fundou a sua prpria agncia de
emprego para o recrutamento de gesto, executivo e pessoal de investigao.

Em 1986, fundou o Grupo de Consultoria Kaizen Institute (KICG) para ajudar as
empresas ocidentais para introduzir os conceitos, sistemas e ferramentas
de Kaizen. No mesmo ano, ele publicou, no Japo, o livro sobre a gesto de
negcios "Kaizen: esprito japons de melhoria ", que ajudou a popularizar
o Kaizen conceito no Ocidente.

Filosofia Kaizen Melhoria Contnua
O Kaizen baseado na filosofia e nos princpios socioculturais orientais e exige
o comprometimento de todos os indivduos da empresa, desde o operrio at o
gerente. Consiste numa forma de gesto orientada para a maximizao da
produtividade e da rentabilidade e que no implica em significativo aumento de
custos. As atividades da metodologia envolvem no apenas os processos
produtivos, mas tambm as reas de marketing, vendas, desenvolvimento,
administrativas e financeiras. Os benefcios para as empresas ocidentais so:
aumento de produtividade sem investimentos significativos; redues nos
custos de produo; capacidade de realizao s mudanas de mercado e
motivao dos colaboradores. Os sete Princpios do Kaizen so os seguintes:
- Gemba Kaizen que um meio de envolver as pessoas a que o Kaizen
Institute designa Gemba Kaizen Workshop. Consiste num perodo intensivo de
trabalho de melhoria com um grupo de pessoas cujo objetivo desenhar e
implementar melhorias num curto espao de tempo.
- Desenvolvimento das Pessoas enfatiza muito valor no envolvimento das
pessoas nas atividades de melhoria. Para cada tipo de melhoria existe um
hbito a mudar. Para cada hbito existe um grupo de pessoas que vai ter de
adoptar novos hbitos abandonando os anteriores.
- Normas Visuais foca a ideia que uma imagem vale mais do que mil palavras
e que uma norma o caminho conhecido como mais eficiente de
desempenhar determinada tarefa.
- Processo e Resultados destaca igual importncia aos processos e aos
resultados. O resultado importante no sentido de serem definidos objetivos
para o grupo/equipe. De forma a que os resultados obtidos sejam coerentes e
consistentes, crucial dedicar-se tambm especial ateno ao Processo
- Qualidade em 1 uma crena muito importante e um pensamento clssico
em termos de Kaizen. Esta crena suportada por 3 conceitos: Orientao
para o mercado, Prxima operao o cliente e Melhorias a montante.
- Eliminao de Muda (desperdcio); o primeiro princpio relacionado com o
Pull Flow. Kaizen, como o Lean, visa a eliminao dos 7 Muda (palavra
Japonesa que significa desperdcio), de forma a alcanar a competitividade e a
Excelncia.
- Abordagem Pull Flow significa organizar toda a cadeia de abastecimento (ou,
para simplificar, podemos considerar apenas o fluxo da logstica interna) em
termos de optimizao do fluxo de materiais e do fluxo de informao.
7. GENICHI TAGUCHI

Taguchi iniciou seus estudos - essencialmente em engenharia txtil - na cidade
de Tokamachi, no intuito de entrar para o ramo de criao e desenvolvimento
de quimonos da famlia. No entanto, com a ecloso da II Guerra Mundial, em
1942, ele foi convocado a participar no Departamento Astronmico do Instituto
de Navegao da Marinha Imperial Japonesa.

Aps a guerra, em 1948, ele adentrou ao Ministrio da Sade Pblica e Bem-
Estar, no qual foi inserido sob a influncia do notvel estatstico Matosaburo
Masuyama que acendeu o interesse de Taguchi por sua rea de atuao.
Graas a isso, posteriormente ele trabalhou no Instituto de Matemtica
Estatstica.

Em 1950, ele aderiu Electrical Communications Laboratory (ECL), da Nippon
Telegraph and Telephone Corporation apenas no controle de qualidade
estatstica. Taguchi comeava a tornar-se popular no Japo sob a influncia
de W. Edwards Deming e da Unio Japonesa de Cientistas e Engenheiros.
Taguchi passou doze anos no desenvolvimento de mtodos para o aumento na
qualidade. Nesta altura, ele estava comeando a dar consultoria a toda
indstria japonesa, sendo inclusive o sistema Toyota influenciado por suas
ideias.

8. RICHARD SCHONBERGER

Nascido em 1937, engenheiro industrial e hoje consultor de empresas,
Schonberger foi responsvel pela introduo de diversas tcnicas de produo
nipnicas como o just-in-time nos Estados Unidos. Tirou o seu doutoramento
em Gesto na Universidade de Nebraska, na qual lecionou durante 13 anos,
especializando-se em Gesto da Produo e Sistemas de Informao. Possui o
hbito de visitar, pelo menos, uma fbrica por semana nos Estados Unidos ou
na Europa. Os seus dois primeiros livros sobre gesto da produo so marcos
para estudo desta disciplina. Schonberger inventou tambm o conceito de
produo celular. Atualmente presidente da Schonberger & Associates, Inc.,
realizando seminrios e servios de consultoria a indstrias e organizaes em
todo o mundo. At recentemente ele era professor afiliado em cincia da
gesto na Universidade de Washington.