UNIVERSIDADE FEDERAL DA PARAIBA

CENTRO DE CIENCIAS HUMANAS SOCIAIS E AGRARIAS

BACHARELADO EM ADMINISTRAO
DISC.: ADM DE MARKETING
PROF. : ANDREA RGO
ANA KAROLINE
EDILEIDE RAMOS
JAELSON GERALDO
MARCELO DA COSTA
PATRCIA SANTOS
ROBISON DOS ANJOS
RODOLFO ARAJO
VANDERLEY NASCIMENTO
COMO LIDAR COM CONCORRNCIA
BANANEIRAS/PB
OUTUBRO/!"
I#$%&'()*&
A construo de marcas fortes exige aguado conhecimento da concorrncia que
a cada ano se acirra mais. Novas ameaas surgem de toda a parte, concorrentes globais
vidos pelo crescimento das vendas em novos mercados. Concorrentes virtuais
buscando maneiras lucrativas de expandir sua distribuio, marcas prprias e marcas de
lo!as criadas para oferecer alternativas mais baratas, e extens"es de marcas criadas por
megamarcas par alavancar seus pontos fortes e ingressar em novas categorias.
#ara implementar as novas mudanas e estrat$gia de posicionamento de marca,
as empresas devem prestar a mxima ateno aos concorrentes. %s mercados se
tornaram competitivos demais para que se possa manter o foco apenas no consumidor.
#ela abordagem de mercado, concorrentes so empresas que atendem as mesmas
necessidades dos clientes. & o conceito de competio no mercado abre amplo leque de
concorrentes reais e potenciais.
F&%)+, -&./0$1$12+,
'achael #orter identificou cinco foras de um mercado ou seguimento de mercado(
). Ameaa de rivalidade intensa no segmento( Concorrentes poderosos, agressivos ou
numerosos, com custos fixos altos, frequente guerras de preos, batalhas no campo
da propaganda e lanamento de novos produtos.
*. Ameaas de novos concorrentes( +eguimento em que as barreiras de entrada so
pequenas e as barreiras de sa,da so grandes, com potencial de lucro $ elevado, mas
passam a sofrer riscos maiores. -uando isso acontece, as empresas entram durante
os bons per,odos, mas acham dif,cil sair no per,odo dif,cil.
.. Ameaas de produtos substitutos( os substitutos limitam os preos e os lucros do
segmento. +e houver avanos tecnolgicos ou aumento de concorrentes nesses
setores substitutos, os preos e os lucros tendem a cair.
/. Ameaas do poder de barganha cada ve0 maior dos compradores( um segmento de
gigantes vare!istas levou alguns analistas 1 concluso de que a lucratividade
potencial das empresas de bens de consumo ser redu0ida. A melhor defesa consiste
no desenvolvimento de ofertas superiores, que possam ser re!eitadas por
compradores de peso.
2. Ameaa do poder de barganha cada ve0 maior dos fornecedores( um segmentos no
$ atraente se os fornecedores da empresa puderem elevar os preos ou redu0ir as
quantidades fornecidas. As melhores defesas so desenvolver rela"es com os
fornecedores em que todas as partes saiam ganhando ou usar vrias fontes de
fornecimento.
I'0#$131-+)*& 0 +#+41,0 '&, -&#-&%%0#$0,
Assim que identificar os principais concorrentes, ela deve descobrir suas
estrat$gias, ob!etivos, foras e fraque0as. 3ma hiptese $ que os concorrentes se
esforam pra maximi0ar os lucros. Contudo, as mesmas deferem quanto ao peso que
atribuem aos lucros de curto pra0o em contrapartida aos de longo pra0o. A identificao
como o nome ! di0 busca determinar os principais concorrentes atribuindo a eles o grau
de competitividade no setor. & a analise, fa0 o levantamento dos interesses dos
concorrentes ou como podemos sinteti0ar um 4raio5x6, voltado5se principalmente para o
plane!amento a longo pra0o, o que a empresa busca no mercado e sem esquecer de
analisar o que ela tem de positivo e negativo. % primeiro potencial a ser alcanado e o
segundo para ser atacado em um conflito direto.
A maioria das empresas direciona seus ataques aos concorrentes fracos, por isso
exige menos recursos por participao de mercado conquistado. No entanto, a empresa
deve competir igualmente com concorrentes fortes, para acompanhar os melhores.
Competindo com os que mais se parecem com elas. 7 auxiliando as organi0a"es que
atuam segundo as regras do mercado, contra as que tentam comprar participao em ve0
de conquista5las, tumultuando o equil,brio do setor.
E,$%+$561+, -&./0$1$12+, /+%+ 41'0%0, '0 .0%-+'&.
'uitos setores possuem uma empresa reconhecida como l,der de mercado. 7ssas
det$m a maior participao de mercado para determinado produto e costuma liderar as
outras em termos de mudana de preos, lanamento de produtos, implementao de
cobertura de distribuio e intensificao de promo"es. 7ntretanto, a menos que a
empresa dominante tenha legalmente o direito de monoplio. 7la deve manter constante
alerta. 3ma inovao relacionada a seu pode aparecer desgastar sua liderana.
Normalmente a l,der lucra mais quando h expanso do mercado total. 8oda
categoria de produto tem potencial para atrair compradores que no sabem da existncia
do produto ou que o re!eitam por causa do preo ou pela ausncia de certos atributos.
3ma empresa pode buscar novos usurios em trs grupos( aqueles que esto abertos a
usar o produto mais no o fa0em, aqueles que nunca usaram o produto ou aqueles que
moram em outro local.
'esmo assim, ao tentar expandir as dimens"es de seu mercado total, deve
defender constantemente os negcios ! existentes. 7la $ como um elefante sendo
atacado por um enxame de abelhas. 3ma das formas de defesa de participao de
mercado deve ser a inovao constante. A l,der leva o setor a desenvolver novos
produtos e servios ao consumidor, a ser efica0 na distribuio e a redu0ir custos. 9sso
fa0 com que ela conserve novos produtos sua viabilidade competitiva e seu valor para o
cliente. :ale resaltar a import;ncia da defesa de posio, a defesa de flanco, a defesa
antecipada, a defesa contraofensiva, a defesa mvel e a defesa por retrao.
E,$%+$561+ '0 '0,+31+#$0 '0 .0%-+'&
#odemos distinguir cinco estrat$gias de ataque(
Ataque frontal( Consiste a se iguala a seu oponente no que se refere a produto,
propaganda, preo e distribuio. % princ,pio da fora di0 que o lado com maior efetivo
vencer. 3m ataque frontal modificado, como o corte de preo em relao ao preo do
oponente, pode funcionar se a l,der no reagir e se o concorrente convencer o mercado
de seu produto $ igual a da l,der.
Ataque ao franco( em duas formas pode5se ser condu0ido esse tipo de estrat$gia<
geogrfica e por segmento. Na forma geogrfica o desafiante locali0a reas em que o
desempenho do oponente $ insatisfatrio. A outra estrat$gia $ satisfa0er necessidades
no atendidas pelo mercado.
% ataque pelo flanco $ outro nome para a identificao de mudanas nos segmentos de
mercado que criem lacunas a serem preenchidas. Ao preencher a empresa pode
transform5las em segmentos fortes.
'anobra de cerco( $ um esforo para conquistar uma posio generosa do territrio
inimigo por meio de uma blit0. 7la implica o lanamento de uma forte ofensiva em
diversas frentes. % cerco fa0 sentido quando o desafiante controla recursos superiores e
acredita de forma imediata enfraquecer a vontade do oponente.
=>pass( $ uma estrat$gia em que voc desvia do inimigo o ataca mercados mais fcies,
para ampliar sua base de recursos. % salto tecnolgico $ um b>pass praticado em setores
de alta tecnologia. % desafiante pacientemente pesquisa e desenvolve a nova tecnologia
e desfere o ataque, levando o campo de batalha para seu territrio, onde possui
vantagem.
?uerrilha( consiste em travar pequenos e intermitentes para constranger e desmorali0ar
o oponente, com ob!etivos de eventualmente assegurar pontos de apoio permanentes.
3sando tanto meio de ataque convencionais como no convencionais entre eles cortes
de preo seletivos, intensas promo"es rel;mpagos e at$ a"es !udiciais.
S040)*& '0 (.+ 0,$%+$561+ '0 +$+7(0 0,/0-831-+
A desafiante deve ir al$m das cinco estrat$gias mais amplas e desenvolver
estrat$gias mais espec,ficas. 7xemplo disso so as desconto de preo, produtos mais
baratos, produtos e servios bons e baratos, produtos de prestigio, proliferao do
produto, inovao do produto, melhores servios, inovao na distribuio, reduo dos
custos de produo, promoo e propaganda intensivas.+endo o sucesso da desafiante
depende da combinao de vrias estrat$gias para melhorar sua posio ao longo do
tempo.
E,$%+$561+ '0 ,06(1'&%+ '0 .0%-+'&
Ao inovar um produto desenvolve5se um novo produto, passando pela
distribuio, informao e educao do mercado. A recompensa por todo esse trabalho e
risco costuma ser a liderana de mercado. 8odavia, outra empresa pode adianta5se e
copiar ou melhorar no novo produto. 7mbora provavelmente no ultrapasse a l,der , a
seguidora pode obter lucros altos, uma ve0 que no teve de arcar com todo os custos de
inovao. 9sso no quer di0er que falte estrat$gias 1s seguidoras de mercado. Nesse
sentido, podemos distinguir quatro de forma ampla(
@alsificao( o falsificador produ0 uma cpia do produto da l,der, embala a cpia e a
comerciali0a no mercado negro ou entre comerciantes de m reputao.
Clonagem( o clonador imita o produto, o nome e a embalagem da l,der com varia"es
sutis.
9mitao( Copia algumas caracter,sticas da l,der, por$m mant$m a diferenciao em
termos de embalagem, propaganda, preo ou locali0ao.
Adaptao( melhora ou adapta os produtos da l,der. 7le pode optar por vender para
mercados diferentes, mas com frequncia, transforma5se em futuro desafiante.
7ntretanto vale ressaltar que na maioria das ve0es a seguidora ganha menos que a l,der.
E,$%+$561+ '0 &-(/+#$0 '0 #1-9& '0 .0%-+'&
3ma alternativa para a seguidora em um grande mercado $ ser l,der em um
mercado menor ou um nicho. 'uitas empresas menores evitam competir com as
maiores, por isso visam a mercados pequenos, de pouca ou nenhuma import;ncia para
as gigantes. As empresas ocupantes de nicho de mercado servem aos segmentos de
mercados globais, que no so atendidos pelas empresas maiores. A chave para
construir um nicho $ a especiali0ao. As empresas ocupantes de nicho desenvolvem
ofertas para atender plenamente determinado grupo de necessidades do cliente, em troca
de um preo #remium.
C&#-4(,*&
#ara preparar uma estrat$gia de marAeting efica0, a empresa precisa estudar seus
concorrentes, bem como seus clientes atuais e potenciais. B preciso identificar as
estrat$gias, os ob!etivos, as foras e as fraque0as dos concorrentes. #restando bastante
ateno nos concorrentes latentes, os quais podem oferecer outros caminhos ou novos
caminhos para atender 1s mesmas necessidades. #ara identificar os concorrentes, a
empresa deve utili0ar anlises baseadas tanto no setor como no mercado.
& para manter a liderana, ela deve procurar maneiras de expandir a demanda
total do mercado, esfora5se para proteger sua participao, e algumas ve0es tenta
aument5la. 7ntretanto, por mais importante que se!a a orientao competitiva nos
mercados globais, as empresas no devem enfati0ar demais os concorrentes. 7las devem
atingir um equil,brio satisfatrio entre o foco no cliente e o foco na concorrncia.