PONTIFCIA UNIVERSIDADE CATLICA DO RIO GRANDE DO SUL

FACULDADE DE ADMINISTRAO, CONTABILIDADE E ECONOMIA

MESTRADO EM ADMINISTRAO DE EMPRESAS

GEANDERSON SOUZA LENZ




MEDIO DE DESEMPENHO: UMA PROPOSTA DE
SISTEMA DE AVALIAO DE PERFORMANCE PARA
REDES HORIZONTAIS DE COOPERAO






















Porto Alegre
2007

1
GEANDERSON SOUZA LENZ







MEDIO DE DESEMPENHO: UMA PROPOSTA DE
SISTEMA DE AVALIAO DE PERFORMANCE PARA
REDES HORIZONTAIS DE COOPERAO







Dissertao de Mestrado apresentada como
requisito parcial para a obteno do grau de
Mestre em Administrao de Empresas da
Faculdade de Administrao, Contabilidade e
Economia da Pontifcia Universidade Catlica do
Rio Grande do Sul.

Orientador: Dr. Peter Bent Hansen






Porto Alegre
2007

2
GEANDERSON SOUZA LENZ


MEDIO DE DESEMPENHO: UMA PROPOSTA SISTEMA
DE AVALIAO DE PERFORMANCE PARA REDES
HORIZONTAIS DE COOPERAO



Dissertao de Mestrado apresentada como
requisito parcial para a obteno do grau de
Mestre em Administrao de Empresas da
Faculdade de Administrao, Contabilidade e
Economia da Pontifcia Universidade Catlica do
Rio Grande do Sul.



Aprovada em ............... de ............................................... de 2008




BANCA EXAMINADORA



3
RESUMO


O aumento constante da concorrncia e a elevao dos nveis de exigncia dos consumidores
esto fazendo as organizaes tomarem o processo de adaptao uma constante. Nesse
contexto, as micro e pequenas empresas possuem desvantagens em funo do seu tamanho, e
da escassez de recursos. Como possibilidades de enfrentamento a essas dificuldades
ambientais surgem s redes horizontais de cooperao. Essas so a unio de duas ou mais
empresas, que por meio da cooperao buscam auferir resultados qu sozinhas as mesmas no
conseguiriam ou teriam muita dificuldade de atingir. Apesar de a cooperao ser uma
ferramenta vivel para organizaes, saber os resultados concretos dessa unio relevante
para o entendimento das possibilidades e para melhorias constantes no relacionamento
interorganizacional. Diante disto, o presente trabalho teve como objetivo propor um sistema
para avaliao da performance de redes horizontais de cooperao. A proposio do sistema
de mensurao levou em considerao modelos integrados de medio do desempenho para
empresas individuais e arranjos produtivos. Sua construo se baseou na adaptao de
perspectivas e desdobramento de estratgias para a realidade da populao estudada. A
operacionalizao do trabalho foi realizada por meio de pesquisa de natureza qualitativa, com
estratgia de estudo de casos mltiplos e abordagem exploratria. Foram realizados quatro
casos em distintas redes horizontais de cooperao da regio metropolitana de Porto Alegre,
em duas etapas distintas, uma testando as variveis consideradas sobre as redes e outra fase
considerando as percepes sobre o sistema de medio proposto. Os resultados encontrados
na primeira demonstraram a ausncia de mecanismos para mensurao dos resultados da
cooperao entre as empresas. Tambm no foram elencadas variveis diferentes das
estabelecidas previamente. Os resultados da segunda fase apresentaram uma percepo
favorvel dos participantes das redes, destacando a insero do sistema no contexto, a
simplicidade de operacionalizao e a inter-relao das perspectivas para busca dos
resultados. As principais implicaes do trabalho apresentam a sua viabilidade para as redes
horizontais e expande a utilizao terica dos relacionamentos horizontais de cooperao,
interligando com a temtica avaliao e mensurao do desempenho.


Palavras-chave: Redes Horizontais de Cooperao. Medio de Desempenho. Micro e
Pequenas Empresas.


4
ABSTRACT


The constant increase of the competition and the rise of the levels of requirement of the
consumers are making the organizations to take the adaptation process a constant. In this
context, the small business enterprises possess disadvantages in function of its size, and the
scarcity of resources. The possibilities of confrontation to these ambient difficulties they
appear to the horizontal networks of cooperation. These are the union of two or more
companies, whom by means of the cooperation they search to gain resulted which alone the
same ones they would not obtain or they would have much difficulty to reach. Although the
cooperation to be a viable tool for organizations, to know the concrete results of this union is
excellent for the agreement of the possibilities and constant improvements in the
interorganizacional relationship. Ahead of this, the present work had as objective to consider
a system for evaluation of the performance of horizontal networks of cooperation. The
proposal of the measurement system took in consideration integrated models of performance
measurement for individual companies and productive arrangements. Its construction if based
on the adaptation of perspectives and unfolding of strategies for the reality of the studied
population. The method of the work was carried through by means of research of qualitative
nature, with strategy of study of multiple cases and exploratory boarding. Four cases in
distinct horizontal networks of cooperation of the region had been carried through
metropolitan of Porto Alegre, in two distinct stages, one testing the variable considered on the
networks and another phase considering the perceptions on the considered system of
measurement. The results found in the first one had demonstrated the absence of mechanisms
for measurement of the results of the cooperation between the companies. Also they had not
been cited changeable different of the established ones previously. The results of the second
phase had presented a favorable perception of the participants of the nets, having detached the
insertion of the system in the context, the simplicity of build it and the interrelation of the
perspectives for search of the results. The main implications of the work present its viability
for the horizontal networks and expand the theoretical use of the horizontal relationships of
cooperation, establishing connection with the thematic evaluation and performance
measurement.


Keywords: Horizontal Networks of Cooperation. Performance Measurement. Small Business.

5






























Dedico este trabalho queles que sempre acreditaram na
educao como uma fonte inesgotvel de liberdade:
meus pais (Getulio e Rejane)


6
AGRADECIMENTOS


Agradeo de forma fraterna a todos que contriburam de forma relevante para a
consolidao desta dissertao:
Aos meus familiares por sempre estimularem e fornecerem todas as condies para
perseguir e concretizar meus objetivos de formao educacional;
Ao PPGAd-PUCRS, pela concesso da bolsa que proporcionou minha
continuidade no Mestrado, oferecendo uma infra-estrutura nica e a possibilidade
de obter um novo patamar sobre os caminhos da pesquisa em Administrao;
Meu estimado orientador, amigo e colega de pesquisa o Prof. Dr. Peter Bent
Hansen, por me iluminar com vises surpreendentes sobre as empresas;
Aos professores do MAN pelos ensinamentos, amizade e contribuies
inestimveis ao desenvolvimento e formao de um aprendiz de pesquisador;
Pelas contribuies relevantes na banca de projeto da dissertao, aos professores
Dr Gabriela Cardozo Ferreira e Dr. Srgio Luiz Lessa de Gusmo;
Aos senhores Mauro (Rede Ammpa), Srgio Santos (Rede Construir), J os Bloci
(Rede Agafarma), Srgio (Rede Fast Clean) pela disposio em fornecer dados,
apresentar pessoas e contribuir com conhecimento emprico para este trabalho;
A Luciana Hoffmann, pelo carinho, compreenso e companheirismo dispensado
durante todo caminho percorrido no mestrado;
Aos companheiros de pesquisa Lucas Fedrizzi e Lucas Roldan, nossas conversas
sobre redes sempre foram profundas e relevantes;
Aos colegas da turma de 2006 que compartilharam comigo suas aspiraes,
trajetrias, angstias, felicidades e principalmente um grande senso de
companheirismo;
A todos aqueles que apoiaram e inspiraram minha entrada no mestrado, vocs no
sabem o quanto esse curso pode revolucionar positivamente a vida de algum.

7
LISTA DE FIGURAS


Figura 1 - Caracterizao Conjuntural da Delimitao do Tema de Pesquisa.........................17
Figura 2 - Representao de uma Rede....................................................................................24
Figura 3 - Representao de uma Rede de Cooperao Horizontal e sua Localizao no
ltimo Elo da Cadeia Produtiva..............................................................................28
Figura 4 - Tarefas para Realizao do Valor Agregado nas Redes..........................................33
Figura 5 - Estruturao do Balanced Scorecard em Perspectivas Relacionadas com a Viso
e Misso da Organizao.........................................................................................44
Figura 6 - As Cinco Facetas do Modelo Prisma de Desempenho............................................45
Figura 7 - Relaes de causa-e-efeito do sistema de medio Prisma Performance................46
Figura 8 - Esquema Representativo dos Direcionados e Barreiras para Evoluo do
Sistema de Medio do Desempenho......................................................................48
Figura 9 - Fases e Etapas da Sistemtica de Medio do Desempenho de Cadeias de
Suprimentos proposta por Gasparetto......................................................................53
Figura 10 - Estruturao do Modelo de Medio do Desempenho Competitivo de
Cadeias Produtivas................................................................................................55
Figura 11 - Estrutura de Sistema de Medio de Desempenho em Alianas...........................56
Figura 12 - Desenho de Pesquisa..............................................................................................59
Figura 13 - Estrutura do Sistema de Medio de Desempenho................................................70
Figura 14 - Proposta de Perspectivas para Medio do Desempenho em Redes.....................76
Figura 15 - Relaes de Causa-e-efeito entre as Perspectivas do Prisma de Performance
para Redes Horizontais de Cooperao.................................................................78







8
LISTA DE QUADROS


Quadro 1 - Resumo das Variveis associadas ao Conceito de Redes Interorganizacionais.....25
Quadro 2 - Fatores Influenciadores da Performance................................................................31
Quadro 3 - Benefcios da Formao em Redes........................................................................34
Quadro 4 - Dimenses e Perspectivas para um Sistema de Medio de Desempenho............40
Quadro 5 - Principais Fatores apresentados nas Abordagens para Medio do Desempenho
Empresarial.............................................................................................................49
Quadro 6 - Resumo das Principais Caractersticas das Entrevistas das duas fases da Etapa
dois da pesquisa......................................................................................................65
Quadro 7 - Resumo dos procedimentos de validade e confiabilidade da pesquisa..................67
Quadro 8 - Diferenas de Atuao entre Empresas Individuais e Redes Horizontais de
Cooperao.............................................................................................................71
Quadro 9 - Anlise de Aderncia dos Sistemas de Medio as Caractersticas das Redes......73
Quadro 10 - Adaptaes propostas para as perspectivas do sistema de medio a partir do
sistema de medio Prisma Performance.............................................................75
Quadro 11 - Exemplo de Desdobramento de uma Perspectiva do Sistema de Medio..........77
Quadro 12 - Exemplo de Desdobramento das Perspectivas da Rede de Comrcio
Varejista...............................................................................................................81
Quadro 13 - Sntese dos Resultados Analisados no Caso A ....................................................86
Quadro 14 - Sntese dos Resultados Analisados no Caso B.....................................................89
Quadro 15 - Sntese dos resultados encontrados na segunda fase da coleta de dados.............95


9
SUMRIO


1 INTRODUO...................................................................................................................12
1.1 ESTRUTURA DO TRABALHO.......................................................................................13

2 JUSTIFICATIVA DA ESCOLHA DO TEMA.................................................................15
2.1 DELIMITAO DO TEMA E QUESTO DE PESQUISA............................................17

3 OBJETIVOS DA PESQUISA ............................................................................................21
3.1 OBJ ETIVO GERAL...........................................................................................................21
3.2 OBJ ETIVOS ESPECFICOS.............................................................................................21

4 REDES INTERORGANIZACIONAIS.............................................................................22
4.1 COOPERAO INTERORGANIZACIONAL ................................................................22
4.2 O CONCEITO DE REDE INTERORGANIZACIONAL..................................................23
4.3 TIPOLOGIAS DE REDES INTERORGANIZACIONAIS...............................................26
4.3.1 Redes Horizontais de Cooperao ...............................................................................27
4.4 DESEMPENHO DE REDES INTERORGANIZACIONAIS...........................................29
4.4.1 Fatores Influenciadores do Desempenho das Redes...................................................30
4.4.2 Benefcios da Formao em Redes...............................................................................33

5 MEDIO DE DESEMPENHO.......................................................................................36
5.1 DEFINIO E OBJ ETIVOS DA MEDIO DE DESEMPENHO................................36
5.2 DIMENSES DA MEDIO DE DESEMPENHO.........................................................38
5.3 MODELOS INTEGRADOS DE MEDIO DO DESEMPENHO DE EMPRESAS......42
5.3.1 Balanced Scorecard........................................................................................................43
5.3.2 O Modelo Prisma de Performance...............................................................................44
5.4 ELEMENTOS DA MEDIO DE DESEMPENHO EMPRESARIAL...........................47
5.5 MODELOS INTEGRADOS DE MEDIO DE DESEMPENHO DE ARRANJ OS
PRODUTIVOS...................................................................................................................50
5.5.1 Modelo de GASPARETTO para Avaliao de Cadeias de Suprimentos ................51
5.5.2 Modelo de HANSEN para Avaliao de Cadeias Produtivas ...................................54

10
5.5.3 Modelo de PARUNG e BITITCI para Medio de Desempenho em Alianas........55
5.5.4 Anlise dos Sistemas de Medio de Desempenho para Arranjos Produtivos ........57

6 MTODO DE PESQUISA.................................................................................................58
6.1 CONTEXTO DA PESQUISA............................................................................................58
6.2 SEQNCIA E ESTRUTURA DA PESQUISA...............................................................59
6.3 SELEO DOS CASOS E UNIDADE DE ANLISE....................................................60
6.4 COLETA DE DADOS.......................................................................................................62
6.4.1 Procedimentos de Coleta de Dados ..............................................................................62
6.4.2 Instrumentos de Coleta de Dados ................................................................................64
6.5 PROCEDIMENTOS DE VALIDADE E CONFIABILIDADE ........................................66
6.6 PROTOCOLO DE PESQUISA..........................................................................................67
6.7 ANLISE DE DADOS......................................................................................................67

7 PROPOSTA DE SISTEMA DE MEDIO DE DESEMPENHO DE REDES
HORIZONTAIS DE COOPERAO..............................................................................69
7.1 ESTRUTURA DO SISTEMA DE MEDIO..................................................................69
7.2 DEFINIO DAS PERSPECTIVAS PARA A MEDIO DO DESEMPENHO DAS
REDES...............................................................................................................................74
7.3 DESDOBRAMENTO DAS PERSPECTIVAS DO SISTEMA DE MEDIO...............77
7.4 DEFINIO DAS MEDIDAS DE DESEMPENHO DA REDE HORIZONTAL DE
COOPERAO.................................................................................................................79
7.5 DEFINIO DA COLETA DE DADOS..........................................................................79
7.6 REAVALIAO PERIDICA DO SISTEMA DE MEDIO......................................80
7.7 EXEMPLO HIPOTTICO ILUSTRATIVO DO DESDOBRAMENTO DAS
PERPSECTIVAS DO SISTEMA DE MEDIO PARA REDES HORIZONTAIS
DE COOPERAO...........................................................................................................81

8 ANLISE DOS RESULTADOS DA PESQUISA SOBRE O SISTEMA DE
MEDIO DE DESEMPENHO PROPOSTO................................................................83
8.1 RESULTADOS DA PRIMEIRA FASE (ETAPA 2).........................................................83
8.1.1 Anlise do Caso A..........................................................................................................83
8.1.2 Anlise do Caso B..........................................................................................................86
8.2 RESULTADOS DA SEGUNDA FASE ............................................................................90

11
8.2.1 Anlise do Caso C..........................................................................................................90
8.2.2 Anlise do Caso D..........................................................................................................92
8.2.3 Sntese dos Resultados Encontrados na Segunda Fase ..............................................94
8.3 ANLISE GERAL DOS RESULTADOS DAS FASES 1 E 2 DA ETAPA 2 DA
PESQUISA.........................................................................................................................95

9 CONCLUSES....................................................................................................................97
9.1 ANLISE DOS OBJ ETIVOS PROPOSTOS PELO TRABALHO..................................97
9.2 O SISTEMA DE MEDIO DE DESEMPENHO PARA REDES HORIZONTAIS
DE COOPERAO...........................................................................................................98
9.3 INTERLIGANDO REDES HORIZONTAIS DE COOPERAO E MEDIO DE
DESEMPENHO...............................................................................................................100
9.4 LIMITAES DA PESQUISA.......................................................................................101
9.5 IMPLICAES ACADMICAS E GERENCIAIS........................................................101
9.6 SUGESTES PARA ESTUDOS FUTUROS..................................................................102

REFERNCIAS ...................................................................................................................103

APNDICE...........................................................................................................................113
APNDICE A - Protocolo do Projeto de Pesquisa................................................................114



12
1 INTRODUO


O aumento acelerado das transformaes econmicas e tecnolgicas tem produzido
nveis de concorrncia elevados entre as empresas. Essa constante mudana do cenrio global
demonstra que apenas o entendimento da configurao organizacional no mais suficiente
para a tomada de deciso e conseqente alcance de novos patamares de competitividade. Para
alcanar resultados diferenciados dentro desse ambiente de concorrncia acirrada, as
organizaes procuram alternativas para fortalecer sua posio ou aumentar suas chances de
sobrevivncia.
Devido s novas exigncias institudas pelas mudanas ambientais, as empresas
buscam novos arranjos organizacionais para permitir uma melhoria na resposta aos desafios
impostos pelo cenrio externo e pelas suas prprias debilidades internas. Diante desse
panorama, por iniciativa prpria ou por incentivo de instituies governamentais ou no
governamentais, as empresas vm constituindo novas formas de arranjos organizacionais. Os
novos formatos de configurao das organizaes demonstram uma expanso na fronteira de
atuao, modificando a concepo baseada no paradigma centrado apenas em competio,
para uma postura de interdependncia e cooperao interorganizacional.
Esses novos arqutipos de estruturao se mostram como uma alternativa para o
desenvolvimento de atividades antes executadas pelas organizaes, que passam a ser geridas
e solucionadas de forma conjunta, na forma de redes interorganizacionais. Pereira (2005, p.
14) complementa: [...] a totalidade do conjunto de contribuies agregadas por cada
elemento, coordenadamente, sempre ser maior do que a simples soma individual das
contribuies desses elementos.
Apesar da falta de consenso acadmico sobre a temtica redes, essa desponta como
opo vivel para as empresas enfrentarem algumas das suas dificuldades comuns, como, por
exemplo, diminuio de custos de compra de matria-prima ou produtos acabados,
diminuio de custos de produo, acesso a tecnologias e outros recursos.
Desta forma, podem ocorrer ganhos significativos nos resultados das empresas,
permitindo um aumento nas chances de sucesso do negcio. Alm dos ganhos financeiros e
mensurveis, as empresas podem usufruir o acesso a novas informaes e habilidades,
propiciando o desenvolvimento e aprendizado. O acesso a novos recursos favorece a
organizao participante de uma rede a atingir um novo patamar de atuao, onde a

13
independncia da organizao mantida e, ao mesmo tempo, a noo de interdependncia e
cooperao passa a ser estabelecida.
Trata-se, dessa forma, de um assunto abrangente e que possui diferentes enfoques que
enriquecem o aspecto multidisciplinar do tema. Dentro dessa perspectiva que est inserido
esse trabalho. Especificamente, o mesmo ir propor uma estrutura para a medio dos ganhos e
perdas advindas da estrutura em rede, utilizando como oportunidade de desenvolvimento os
modelos integrados de medio de desempenho individuais e coletivos, previamente
apresentados na literatura, e o entendimento da performance nos arranjos interorganizacionais.
Essa juno de distintas abordagens tem como objetivo aprofundar o conhecimento do campo
de estudo, contribuindo para novas conexes entre teorias e resultados empricos. Espera-se,
com essa escolha, que o trabalho possa contribuir tambm na aplicabilidade prtica e no
desenvolvimento dos relacionamentos interorganizacionais.


1.1 ESTRUTURA DO TRABALHO


A estrutura desta dissertao seguir uma lgica que permita a anlise do macro
contexto e especificidades das duas reas temticas principais: Redes Interorganizacionais e
Medio de Desempenho. Tendo em vista contemplar os objetivos da dissertao, o presente
trabalho est subdividido em nove captulos.
No primeiro captulo, apresentada a exposio geral do tema e sua organizao. No
segundo captulo sero destacadas as justificativas e a delimitao da pesquisa, culminando
com a questo de pesquisa proposta. O terceiro captulo apresenta os objetivos gerais e
especficos do trabalho.
O quarto captulo aborda a reviso conceitual sobre o tema redes interorganizacionais,
discutindo os principais pressupostos para a proposio do modelo terico, direcionando os
dados a serem coletados na pesquisa. Como forma de aprofundar as principais variveis
envolvidas na problemtica, a ltima seo do captulo destaca os aspectos do Desempenho
em Redes, como forma de contribuio para o encadeamento do tpico posterior.
O quinto captulo apresenta o tema medio de desempenho, onde a contextualizao
das abordagens ser direcionada para os fatores que determinam a montagem de sistemas de
medio. Alm desses elementos estruturais, sero apresentados modelos para mensurao do
desempenho concebidos para empresas e arranjos produtivos.

14
A partir das proposies exibidas nos captulos sobre redes interorganizacionais e
medio do desempenho, apresentada no captulo 6 a proposta de sistema de desempenho
proposto por esse trabalho.
Para sua verificao emprica ser contemplada com rigor cientfico coerente com a
problemtica exposta, o captulo 7 esclarece o mtodo de pesquisa utilizado nesta dissertao,
envolvendo o planejamento, os procedimentos metodolgicos e terminando com a forma de
anlise dos dados extrados das tcnicas de coleta escolhidas.
O captulo 8 trata da verificao emprica das assertivas desenvolvidas no sistema de
medio proposto. Foram realizados quatro estudos de caso com redes horizontais de
cooperao, buscando evidenciar pontos positivos e distores no sistema de mensurao
desenvolvido.
O captulo 9, por sua vez, apresenta as concluses advindas do trabalho. Tambm
expe as suas limitaes, as implicaes acadmicas e gerenciais e as sugestes de estudos
futuros.
O prximo captulo apresenta a justificativa de escolha do tema de pesquisa,
desenvolvendo as circunstncias e principais direcionamentos do assunto redes de
cooperao.



15
2 JUSTIFICATIVA DA ESCOLHA DO TEMA


O tema redes interorganizacionais tem tomado uma amplitude considervel ao longo
da dcada entre 1990 e 2000. Oliver e Ebers (1998), em um catlogo de artigos de quatro
peridicos internacionais, verificam a existncia no perodo de 1980 a 1996 de 156 artigos
relacionados diretamente com a temtica.
Nohria e Eccles (1992) apontam trs motivos principais para os estudos sobre redes
apresentarem grande profuso: a) a consolidao de um novo modelo de competio, onde a
rede de relaes intra e interfirmas prevalece em relao ao velho modelo baseado na grande
firma hierrquica; b) a tecnologia da informao vem diminuindo constantemente a distncia
geogrfica atravs de novas ferramentas de interao; c) a consolidao da temtica redes
como um assunto relevante para academia, no restrita apenas sociologia, mas com uma
gama interdisciplinar abrangente.
Exemplos concretos de estudos envolvendo redes, tais como a da regio da Emilia
Romagna na Itlia tambm contribuem para a insero do assunto dentro de uma pauta dos
debates sobre estudos organizacionais e sobre desenvolvimento econmico. A formao
desse distrito industrial de pequenas e mdias empresas, assim como o cluster do Vale do
Silcio nos Estados Unidos, est resultando na formao e desenvolvimento de plos de
empreendedorismo, alavancando renda, consumo e emprego na regio (BALESTRIN,
2005).
Dentro da mesma concepo de cooperao como conceito central de
desenvolvimento das empresas, principalmente das pequenas, o Governo Estadual do Rio
Grande do Sul lanou em 1999 o Programa Redes de Cooperao. Esse tinha a
responsabilidade de alavancar a concepo de novas redes entre micro e pequenas empresas,
como uma forma de fomento do desenvolvimento scio-econmico do estado. Ultrapassando
questes poltico-partidrias, o programa manteve-se durante a troca de governo no ano de
2003. Em 2006, o programa contava com o auxlio direto de sete universidades do Rio
Grande do Sul, mais de 250 redes formalizadas, dos mais diversos segmentos, contabilizando
em torno de 5.000 micro e pequenas empresas integradas, gerando em torno de R$
1.000.000.000,00 (um bilho de Reais) de faturamento conjunto por ano (VERSCHOORE,
2006).
A adoo de uma perspectiva mais ampla na anlise das redes de cooperao, onde
o todo se contrape simples soma das partes, leva os estudiosos a verificar que a

16
concorrncia est ocorrendo entre grupos de empresas (GOMES-CASSERES, 1994). Uma
lgica de eficincia coletiva leva as organizaes a perceberem que o individualismo no
gera competitividade. Assumindo que a competio entre arranjos o determinante da
atuao das organizaes, surge a necessidade de novas formas de avaliao de um arranjo
frente ao outro. Entender o desempenho dessas novas formas de organizao serve para a
definio de estratgias e aes de melhoria, tanto coletivas, quanto individuais. Tais
pressupostos definem que as relaes entre as empresas esto evoluindo para um novo
cenrio de avaliao do desempenho e da gesto (HANSEN, 2004).
O desenvolvimento de trabalhos que proporcionem a utilizao de lgica da
eficincia coletiva de arranjos continua a merecer destaque nas publicaes cientficas.
Assim, o enfoque da informao como centro da sociedade em rede (CASTELLS, 1999), a
multiplicidade de abordagens provenientes do estudo de redes (GRANDORI e SODA,
1995; VARADARAJ AN e CUNNINGHAM, 1995; GULATI, LAWRENCE e PURANAM,
2005; PARKHE, WASSERMAN e RALSTON, 2006) em conjunto com perspectivas
provenientes dos estudos dos diferentes arranjos (filires, supply chains, cadeias produtivas,
arranjos produtivos locais, etc.) contribuem para o entendimento das redes
interorganizacionais.
Apesar da multiplicao dos estudos que analisam as redes como fator central, existe
uma carncia de estudos sobre o desempenho dessas (PEREIRA e PEDROZO, 2004;
LAGEMANN, 2004; KANTER, 1990; PEREIRA, 2005). Na tentativa de equacionar essa
questo, alguns estudos vm desenvolvendo sistemticas para anlise das principais questes
que envolvem a performance dos diferentes tipos de redes (ARIO, 2003; DAS e TENG,
2003; PARKHE, 1993; AULAKH, KOTABE e SAHAY, 1996; KULMALA e LONNQVIST,
2005; HORVTH e MOELLER, 2005). Entretanto, o entendimento do desempenho das redes
horizontais de cooperao ainda permanece pouco explorado.
Dado que h um programa institucional voltado para criao e desenvolvimento de
redes horizontais, o presente trabalho possui um enquadramento que busca destacar sua
concepo terica, com contribuio para a temtica medio de desempenho em redes
interorganizacionais de empresas.






17
2.1 DELIMITAO DO TEMA E QUESTO DE PESQUISA


O desenvolvimento competitivo e a escassez de recursos so realidades que fizeram com
que as organizaes procurassem alternativas em diversas formas de arranjos produtivos que
fossem viveis para sua manuteno e alavancagem de sua competitividade. Dentre esses,
encontram-se as redes de cooperao. Estas redes so arranjos voluntrios entre duas ou mais
empresas que se integram para acessar recursos e habilidades, visando atingir objetivos que
sozinhas no seriam possveis.
Com uma proposio central orientada na cooperao entre as empresas, existem
diferenas estruturais entre as formas de redes, denominadas de verticais e horizontais. As redes
verticais de cooperao localizam-se em mais de um ponto da cadeia produtiva, onde as empresas
podem ou no: a) estar submetidas a uma organizao central; b) ser do mesmo setor. Geralmente
seu objetivo a complementao de esforos reforando o sentido de interdependncia entre as
partes. J nas redes horizontais de cooperao do comrcio, por exemplo, os arranjos so
estruturados em sua maior parte entre empresas do mesmo setor, localizadas no ltimo elo da
cadeia produtiva, entre o consumidor final e seus fornecedores. A Figura 1 mostra a insero do
tema desempenho em redes horizontais de cooperao, dentro de uma caracterizao baseada na
premissa de um ambiente que regido pela competio como principal enfoque. Nesse sentido,
esto estabelecidas as redes que mesclam a concorrncia e a cooperao simultnea.


Figura 1 - Caracterizao Conjuntural da Delimitao do Tema de Pesquisa
Fonte: Elaborador pelo autor

18
Apesar dos estudos sobre redes apontarem benefcios, fatores influenciadores, motivos
para formao e desenvolvimento e dificuldades do relacionamento entre empresas, o
desempenho dessas redes, incluindo as do tipo horizontal, permanecem em constante estudo e
aprimoramento. Tal tpico cercado de inmeras caractersticas desafiadoras, centradas na
realidade existente onde algumas redes produzem resultados positivos e geram benefcios aos
participantes e outras, em contextos semelhantes, no conseguem passar dos estgios iniciais
de estruturao (DAS e TENG, 2003). A literatura relata estudos que apresentam fatores
limitadores do desempenho em redes. Dentre esses pontos que dificultam a prosperidade,
destacam-se: a complexidade gerencial em agregar diferentes vises de gesto (PARK e
UNGSSON, 2001), as influncias externas do cenrio competitivo (GULATI E SINGH,
1998), a incerteza e o oportunismo no comportamento dos envolvidos (GULATI E SINGH,
1998; PARK e UNGSSON, 2001). Tais dificuldades so decorrentes do risco que envolve o
relacionamento entre organizaes correlatas (DAS e TENG, 1998) associado s atividades
das prprias empresas, configurando uma simultaneidade entre competio e cooperao, ou
seja, a coopetio (BENGTSSON e KOCK, 2002).
Tendo em vista essa complexidade em gerenciar relacionamentos alm das fronteiras
da organizao, os sistemas de avaliao de desempenho voltados para arranjos
interorganizacionais apresentam uma alta taxa de falha na adoo de processos formais de
medio do desempenho, que contemplem as variveis essenciais e, principalmente, norteiem
o desenvolvimento e implementao de aes para o benefcio das redes (CRAVENS e
PIERCY, 1994). Devido a esta razo, Agliati (2005) expe o aumento do interesse por
sistemas que quebrem os paradigmas da medio tradicional, os quais guiam as organizaes
para decises e resultados exclusivamente de carter econmico.
Concomitantemente, a falta de consenso entre os autores sobre as estruturas de
medio gera discrepncias e falta de padronizao dos aspectos essenciais da mensurao,
ocasionando inmeras medidas de desempenho, diversidade de enfoques e dificuldade nas
tentativas de integrao entre as variveis existentes nos relacionamentos interorganizacionais
(PEREIRA, 2005). Outra problemtica a utilizao no integrada dos tipos de medidas:
objetivas e subjetivas. As medidas objetivas representam nmeros correspondentes
realidade gerencial de qualquer negcio (lucratividade e vendas). Por outro lado, as medidas
subjetivas tentam mensurar o lado cognitivo da percepo dos gestores sobre a sua
participao em redes, como a satisfao percebida (MJ OEN e TALLMANN, 1997;
PARKHE, 1993; CONTRACTOR e LORANGE, 1988).

19
Arino (2003) afirma que a falta de existncia de padres mnimos de consenso na
determinao do desempenho das redes gera dificuldades na validao das medidas, pois
todas apresentam possibilidades de contestao e, conseqentemente, sem uma validao
emprica de suporte. A multiplicidade de aspectos desconexos afeta diretamente os nveis de
desempenho alcanados pelas organizaes.
Tais desconexes ocorrem principalmente pela falta de integrao existente entre os
dois macro aspectos no desempenho das redes de cooperao: os fatores influenciadores e os
resultados pretendidos pelas redes (indicadores de sucesso). Esta desintegrao decorrente
da diversidade de disciplinas envolvidas no estudo de redes (administrao, economia,
psicologia, sociologia, informtica), onde a teoria foi desenvolvida para diferentes formatos
de arranjos, gerando adaptaes em cada pas em que a pesquisa era desenvolvida
(LAGEMANN, 2004; TEIXEIRA, 2005). Devido a essa variedade de interpretaes e
divergncias as redes horizontais de cooperao carecem de estudos integradores, onde as
diferentes abordagens tericas sejam validadas empiricamente no contexto estudado.
Por outro lado, existem manifestaes de autores (HRONEC, 1993; KAPLAN e
NORTON, 1997; BEAMON, 1999; HANSEN, 2004) que tratam exclusivamente da
montagem de sistemas de medio de desempenho desenvolvidos tanto para uma organizao
quanto para arranjos entre organizaes, tais como cadeias produtivas ou supply chain
(cadeias de suprimentos). Entretanto, os mesmos esto voltados para outros contextos, que
so diferentes daqueles das redes horizontais de cooperao, gerando dessa forma uma
oportunidade e um desafio. A oportunidade, representada pela possibilidade de utilizar
elementos j estudados para a montagem de sistemas integrados de medio de desempenho
que salientam as variveis de um relacionamento interorganizacional. E o desafio, de buscar,
interpretar e adaptar estas abordagens para as redes horizontais, gerando um melhor
entendimento dos fatores que afetam o desempenho, sucesso, falhas e, principalmente,
antecipando a tomada de deciso para implementao estratgica e operacional.
Dessa forma, o trabalho ser desenvolvido abordando o tema central medio de
desempenho em redes horizontais de cooperao interorganizacionais. Devido ao carter
amplo do tema, cabe salientar alguns cerceamentos necessrios para o adequado
prosseguimento da pesquisa. O trabalho est limitado ao desenvolvimento de uma estrutura de
medio. Estabelecer tal direcionamento implica em revelar que a presente pesquisa no
possui a inteno de trabalhar com a implementao do sistema a ser proposto. Considerando
essa questo, no sero discutidos os indicadores de desempenho em si, pois esses so

20
definidos conforme o setor, contexto e estratgias de cada relacionamento interorganizacional,
que possu suas caractersticas prprias, ponto que no escopo desta pesquisa.
Aps a caracterizao das variveis que estabelecem o foco central do trabalho, suas
delimitaes e direcionamentos, so apresentadas algumas premissas adotadas na pesquisa,
refletindo a sua possibilidade de operacionalizao. Tais premissas so:
a) as diversas abordagens sobre redes contribuem para o melhor entendimento sobre
o fenmeno das redes de cooperao entre empresas;
b) possvel verificar na literatura e junto aos gestores de redes horizontais de
cooperao as variveis influenciadoras do desempenho, os benefcios da
integrao que, em conjunto, servem para a medio do desempenho desses
arranjos entre organizaes;
c) a partir desse levantamento possvel a abstrao de modelos integrados,
evidenciando relaes de causa-e-efeito em termos de desempenho;
d) entretanto, as abordagens tradicionais de medio do desempenho no so
adequadas para as redes horizontais de cooperao, pois esse tipo de arranjo possui
caractersticas singulares que no so abordadas pelos modelos existentes na
literatura.
Com a definio desses pressupostos surge a seguinte questo de pesquisa: como se
poderia medir o desempenho de redes horizontais de cooperao de forma a se
identificar os problemas, lacunas, relaes de causa-e-efeito, e derivar aes que
promovam melhoria, e benefcios, redundando em resultados individuais e coletivos?
Partindo dessa questo de pesquisa, expem-se, a seguir, os objetivos gerais e especficos do
trabalho.

21
3 OBJETIVOS DA PESQUISA


Neste captulo so apresentados os objetivos da pesquisa, divididos em objetivos
gerais e especficos.


3.1 OBJ ETIVO GERAL


O objetivo geral do trabalho propor um sistema de medio de desempenho para
redes horizontais de cooperao de micro e pequenas empresas.


3.2 OBJ ETIVOS ESPECFICOS


Os objetivos especficos so:
a) identificar na literatura as caractersticas do desempenho das redes
interorganizacionais em termos de fatores influenciadores e os resultados
individuais e coletivos alcanados pelas mesmas;
b) analisar metodologias integradas de mensurao do desempenho, previamente
estabelecidas na literatura;
c) estruturar um sistema de medio de desempenho para as redes horizontais de
cooperao;
d) verificar, junto aos gestores das empresas associadas s redes, se os fatores
previamente identificados e o sistema de medio proposto esto adequados ao
fenmeno estudado.






22
4 REDES INTERORGANIZACIONAIS


Esse captulo apresenta uma reviso terica sobre redes interorganizacionais. O
primeiro tpico abordado trata da cooperao entre empresas, demonstrando a sua relevncia
no contexto das redes. A seguir, apresentado o conceito de rede, suas diversidades e a
amplitude do termo. Em seguida so apresentadas abordagens tericas propostas para anlise
do fenmeno redes. Aps, feita uma distino entre os diversos tipos de redes abordados na
literatura. Continuando, so relacionados os principais aspectos do ciclo de vida das redes:
formao, desenvolvimento, consolidao. Aps estas abordagens, apresenta-se uma
discusso sobre desempenho em redes interorganizacionais, foco principal desse trabalho.
Nesta parte so apresentados os principais fatores influenciadores do desempenho em rede, os
provveis resultados alcanados e medidas do sucesso de redes.


4.1 COOPERAO INTERORGANIZACIONAL


As organizaes vm transformando seu modelo organizacional para adaptar-se s
condies de incerteza impostas pela rpida transformao econmica (CASTELLS, 1999).
Somando-se a isso, Gulati, Nohria e Zaheer (2000) afirmam que a luta entre atores, competindo
uns contra os outros por lucro, est cada vez menos adequada sociedade que regida por
relacionamentos. Uma das formas de resposta a esse cenrio a cooperao que se refere
prtica de pessoas ou entidades trabalharem em conjunto para atingir objetivos comuns ou no.
Apesar de cooperao e competio serem antnimos, Powell (1987) argumenta que o
modelo de competio atual est forando as organizaes a mudarem sua percepo para um
raciocnio voltado para a interdependncia entre as partes (VAN DE VEM e WALKER,
1984). Esse deslocamento do eixo de viso prope que as organizaes possam ser em
algumas atividades parceiras e ao mesmo tempo competidoras em outras (BENGTSSON e
KOCK, 2002).
Dada a nova percepo, surge o termo coopetio. Brandenburger e Nalebuff (1995)
expem essa nova abordagem onde o foco de atuao deve estar centrado no parceiro de
cooperao. Isso implica na modificao do paradigma clssico de competio (ganha-perde)
para uma ao conjunta que tem por finalidade o encontro de novas oportunidades, onde a

23
complementao e reciprocidade so fatores-chave para uma atuao onde todos saem
ganhando (ganha-ganha), mesmo sendo parceiros e competidores simultaneamente.
Doz, Hamel e Prahalad (1989) afirmam que para aes coletivas, o esforo de cada
parceiro no sucesso da cooperao fundamental. Alm desse relacionamento prover resultados
maiores que as organizaes obteriam atuando sozinhas, mesmo que seja intencional ou
emergente, ele tem como objetivo gerar vantagem competitiva sustentvel (BRESSER, 1988;
JARILLO, 1988; KHANNA, GULATI e NOHRIA, 1998). Teece (1992) complementa que com
a cooperao as empresas se apropriam melhor dos seus problemas, pois dividem custos para
resolv-los e os benefcios so mtuos. Apesar do grupo que est cooperando possuir interesse
em se apropriar dos benefcios, esse no manifestado quando os participantes precisam pagar
os custos para gerar os benefcios da cooperao (GULATI e SINGH, 1998).
Kogut (1988) aborda que a cooperao deve ser incentivada entre as organizaes.
Entretanto, o mesmo salienta que o relacionamento entre rivais prximos pode ser prejudicial
para ambos. Em um estudo realizado entre empresas concorrentes que tinham atividades de
cooperao, Axelrod (1997) demonstrou que cooperao entre esses concorrentes, que
possuam localizao geogrfica prxima, diminua a lucratividade, pois existe tendncia de
comportamento oportunista em vez de cooperativo. A constatao do malefcio que pode
ocorrer pela proximidade de concorrentes, acentuando a rivalidade, evidencia que a
cooperao no possu apenas benefcios para todas as partes, mas pode incorrer em custos
associados ao processo. White e Lui (2005), apontam que os principais custos da cooperao
so: administrao da complexidade de tarefas a serem desenvolvidas, adaptao a
diversidade entre os parceiros, ameaa de oportunismo, percepo de equidade, tempo e
esforos investidos na cooperao.
A cooperao uma das alternativas para nortear a formao e desenvolvimento de
arranjos entre empresas. O seu conceito est ligado s diversas formas de configuraes em
rede. Dessa forma, surge a necessidade de compreenso das caractersticas das Redes
Interorganizacionais, comeando pela definio do termo.


4.2 O CONCEITO DE REDE INTERORGANIZACIONAL


Como forma de aumento da velocidade de resposta s mudanas ambientais e a
escassez de recursos, Miles e Snow (1986) abordam que as organizaes passaram a

24
direcionar esforos para novas formas de atuao, baseadas principalmente no
relacionamento. Esta mudana de foco fez com que atividades que antes eram desempenhadas
exclusivamente pela organizao individual, passassem a ser tratadas de forma a gerar
eficincia coletiva (ASTLEY e FOMBRUN, 1982). Tais esforos resultaram em um
aprimoramento da viso organizacional, onde concorrentes se transformaram em parceiros de
negcio, trazendo a noo de interdependncia e conexo, sintetizando a atribuio principal
da noo de rede (SCHERMERHORN J R., 1986).
Apesar de Nohria e Eccles (1992) abordarem que o termo rede possui inmeras
utilizaes e definies, o qual ao longo do tempo perdeu a preciso, a noo da conceituao
e sua diversidade englobam a riqueza do tema. Entretanto, Nohria (1992) estabelece que as
redes so formas de comunidade dinmica que servem para ligar os agentes, sendo uma
organizao por si s.
Fombrun (1982) estabelece, em sua noo abstrata, que redes so um conjunto de
nodos e relacionamentos que se conectam entre si. Esta noo aproxima-se de Castells (1999),
que aborda rede como um conjunto interconectado de ns. Estas definies ampliam a
abordagem, evidenciando o que Casson e Cox (1997, p. 175) adotam: Redes so coisas
diferentes para pessoas diferentes. Uma simples definio de rede um conjunto de ligaes
que direta ou indiretamente conectam cada membro de um grupo a cada outro membro do
grupo (conforme Figura 2).



Figura 2 - Representao de uma Rede
Fonte: Costa et. al. (2003, p. 23)



25
Grandori e Soda (1995, p. 2) estabelecem um conceito voltado ao enfoque
organizacional, onde: redes so modos de organizao da atividade econmica por meio da
coordenao e cooperao inter-firmas. Varadarajan e Cunningham (1995) observaram a
perspectiva econmica das redes, onde as mesmas so respostas ao aumento dos custos
associados ao desenvolvimento de produtos. A presso ambiental fez com que as
organizaes firmassem acordos para um conjunto especfico de recursos e habilidades que
seriam cooperativamente organizados para atingir objetivos comuns, assim como objetivos
individuais. Rosenfeld (1997) complementa afirmando que as redes so um instrumento
efetivo para soluo de problemas de grupos especficos de organizaes. Gomes-Casseres
(1994) defende que as vantagens criadas pelas redes no seriam possveis se as organizaes
estivessem atuando sozinhas. A concepo denota que o relacionamento interorganizacional
uma nova alternativa para as organizaes acessarem novos mercados.
Verschoore (2004) apresenta a concepo de rede entre organizaes, abordando os
aspectos de competio, sociais e econmicos, em uma tentativa de sintetizar o termo.

[...], rede interorganizacional pode ser definida como a organizao composta
por um grupo de empresas com objetivos comuns, formalmente relacionadas,
com prazo ilimitado de existncia, de escopo mltiplo de atuao, na qual
cada membro mantm sua individualidade legal, participa diretamente das
decises e divide simetricamente com os demais os benefcios e os ganhos
alcanados pelos esforos coletivos (VERSCHOORE, 2004, p. 25).


A constatao de Britto (2002) evidencia que as redes possuem elementos constitutivos,
onde verifica-se que existem subunidades dentro da complexidade da organizao dita como
rede. Tais fatores possuem relevncia na explicao estrutural na diversidade de tipologias de
redes. No Quadro 1 apresentado um resumo das principais variveis associadas ao conceito
de redes interorganizacionais abordadas nesta seo.


Variveis associadas ao Conceito de Rede Autores
Interdependncia e Conexo Schermerhorn J r. (1986)
Comunidade Dinmica de ligao entre agentes para formar uma organizao Nohria (1992)
Conjunto de ligaes que direta ou indiretamente conectam cada membro de
um grupo
Fombrun (1982); Castells
(1999); Casson e Cox (1997)
Organizao de atividade econmica por meio da coordenao e cooperao
entre firmas para resoluo de problemas.
Grandori e Soda (1995);
Varadarajan e Cunningham
(1995); Rosenfeld (1997)
Grupo de empresas independentes, com objetivos comuns, formalmente
relacionadas, com prazo ilimitado de existncia,
Verschoore (2004)

Quadro 1 - Resumo das Variveis associadas ao Conceito de Redes Interorganizacionais
Fonte: Elaborado pelo autor

26
Apesar das definies sobre o conceito, Balestro (2002) aponta que existem diferentes
tipos de redes, formadas por duas ou mais empresas, que podem ou no estar situadas dentro
do mesmo ponto na cadeia produtiva. Desta forma, torna-se relevante entender os diversos
tipos de redes e, suas caractersticas, para definir o seu correto potencial e os benefcios
concretos que cada forma pode prover aos participantes da mesma.


4.3 TIPOLOGIAS DE REDES INTERORGANIZACIONAIS


A diversidade de conceitos sobre redes evidencia que no existe consenso entre os
autores. No diferente, as propostas de tipologias refletem esta mesma questo, onde apesar
do termo ser nico (redes) as formas de arranjos encontradas so diferentes. Verificando esta
questo, Nassimbeni (1998) aborda que existem vrias expresses que representam o sentido
de rede, entre elas:
a) Parcerias: representa uma forma de relacionamento cooperativo simples, que
raramente possui contrato estabelecido. As empresas que fazem parte desse tipo de aliana,
atuam com alto grau de informalidade, por um curto perodo de tempo. A parceria pode ser
uma fonte para uma aliana mais duradoura, visto que ao longo das suas atividades, as
organizaes percebem novas oportunidades e os objetivos podem assumir propores
maiores em um processo evolutivo natural (LORANGE, 1996; VERSCHOORE, 2004).
Contrapondo este aspecto, Hagedoorn e Schakenrad (1994) afirmam que a parceria possui
resultados previsveis e limitados, onde o conhecimento adquirido pequeno;
b) J oint ventures: um tipo de aliana onde duas ou mais empresas alocam uma
poro de recursos para a criao de uma nova organizao legalmente instituda. O principal
motivo para criao das joint ventures, tanto na forma de aquisio ou contrato de
licenciamento, a complementao, onde as empresas participantes ganham com acesso a
novos conhecimentos, possibilitando diminuio de custos, insero competitiva, ganhos com
inovao e melhor adaptao ao mercado (KOGUT, 1998).
c) Alianas estratgicas: conforme Gulati (1998, p. 293) alianas estratgicas so: o
arranjo voluntrio entre firmas envolvidas em trocas, compartilhamento ou co-
desenvolvimento de produtos, tecnologias ou servios. Essa definio traz consigo a noo
de que as alianas estratgicas tem um escopo maior que as joint ventures, que possuem
propsito central em torno da criao de uma nova organizao;

27
d) Redes Verticais de Cooperao: participao de duas ou mais empresas ao longo de
estgios diferentes da cadeia produtiva. Conforme Kanter (1994), diferentes indstrias com
diferentes habilidades formam um conglomerado de recursos, chamado por Varadarajan e
Cunningham (1995) de pooling of resources, com o intuito de atingir objetivos comuns e
individuais, por meio da diviso de tarefas e habilidades, centrando esforos principalmente
no conceito de complementaridade (TEECE, 1992). Assim, podemos conceituar redes
verticais de cooperao como um arranjo voluntrio, entre duas ou mais organizaes,
situadas em dois ou mais estgios da cadeia produtiva (CASAROTTO FILHO e PIRES,
1999), com simetria ou no de poder, formalizadas ou no, com estrutura hierrquica
centralizada ou no, que por intermdio da troca de ativos, informaes e habilidades
(GNYAWALI e MADHAVAN, 2001), tem um sentido de cooperar, para alcanar
complementao de suas lacunas (KANTER, 1994) em um horizonte de tempo no
determinado (HEIDE e J OHN, 1990).


4.3.1 Redes Horizontais de Cooperao


Analisando as redes verticais, a principal implicao a questo da assimetria de
poder que pode existir entre as empresas. Ou seja, o direcionamento de objetivos varia
conforme a presena de uma empresa-me na rede, diferenciando-se da organizao do tipo
consrcio de complementao. Especificidades tambm ocorrem nas alianas que possuem
propsito central geralmente de curto prazo e voltado para criao e desenvolvimento de
produtos ou servios, onde a existncia de regras norteadoras no proeminente.
importante destacar esses aspectos determinantes das redes verticais e alianas em funo da
sua distino do conceito de horizontalidade.
Segundo Cndido (2002), os vnculos horizontais ocorrem entre produtores (empresas)
do mesmo nvel de atuao na cadeia produtiva e podem envolver instituies que promovem
apoio para facilitao na formao e desenvolvimento das redes. De acordo com Verschoore e
Balestrin (2005, p. 6), as redes do tipo horizontal, especificamente do programa Redes de
Cooperao (foco de estudo deste trabalho) so constitudas por pequenas e mdias empresas
que: a) situam-se geograficamente prximas; b) atuam em um segmento especfico de
mercado; c) relacionam-se de forma no-hierrquica e cooperativa, prevalecendo a confiana
mtua, e d) coordenam-se a partir de mnimos instrumentos contratuais que garantam regras

28
bsicas de governana. Nesse caso especfico, as empresas possuem similaridades,
geralmente so do mesmo setor econmico de atuao, situadas no ltimo elo da cadeia
produtiva, fornecendo diretamente para o consumidor final (veja Figura 3).


Fonte de
Matria-Prima
Indstria de
Transformao
Indstria de
Bens
Atacado
Mercado
Consumidor

Figura 3 - Representao de uma Rede de Cooperao Horizontal e sua Localizao no ltimo Elo da Cadeia Produtiva
Fonte: Elaborado pelo Autor


Balestrin e Vargas (2004) complementam apontando que as empresas participantes de
redes horizontais possuem independncia nas decises internas, onde a influncia da rede no
sentido do fomento da coopetio. Nestas redes, algumas tarefas so realizadas com soluo
conjunta entre os membros da associao e ao mesmo tempo as perspectivas de concorrncia
permanecem, em um sentido de coexistncia. Pela natureza desta interao, as redes
horizontais possuem maior complexidade de gesto do que as redes verticais, incorrendo em
uma tendncia maior de gerao de conflitos de interesse entre os participantes (PARK, 1996;
AMATO NETO, 2000). Apesar desta propenso a ocorrncia de conflitos, muitas redes
estabelecem critrios de preservao de mercado, geralmente de carter geogrfico, tais como
permetro de atuao, distncia mnima, para evitar a concorrncia direta por clientes que
transitam em uma determinada zona logstica.
Balizando as principais caractersticas da horizontalizade e algumas caractersticas
advindas de programas institucionais, pode-se conceituar redes horizontais de cooperao
como um arranjo voluntrio entre duas ou mais empresas, em sua maioria de pequeno porte,
que: a) possuem independncia e noo de interdependncia; b) na maioria dos casos esto
situadas no ltimo elo da cadeia produtiva; c) atendem diretamente ao consumidor final; d)
geralmente com distncia geogrfica prxima; e) em setores ou ramos de atuao similares; f)
com uma estrutura de coordenao mnima para fomentar o incentivo do esprito cooperativo
e formao de confiana mtua; g) fomento para formao e desenvolvimento por meio da

29
parceria com organizaes de suporte (universidades e rgos pblicos) (VERSCHOORE,
2006; BALESTRIN, 2004) Conjugando os principais fatores que norteiam as redes do tipo
horizontal, cabe destacar que seus propsitos de formao e desenvolvimento so particulares
e, em alguns tpicos, so similares s alianas e redes verticais.


4.4 DESEMPENHO DE REDES INTERORGANIZACIONAIS


Apesar do considervel aumento dos trabalhos sobre redes interorganizacionais, o
estudo acerca do desempenho desses arranjos permanece com pouca contribuio na literatura
(PEREIRA, 2005). Parte desse problema pode ser atribudo dificuldade em identificar
construtos para a mensurao da performance das redes. Esta dificuldade, de um modo geral,
decorre da coexistncia de vrios grupos de objetivos, onde as redes podem ser analisadas sob
diferentes enfoques (PARKHE, 2003). A anlise da performance das redes pode ser
desenvolvido no nvel da organizao como um todo, no nvel dos relacionamentos ou no
nvel da empresa pertencente rede. Dependendo do ngulo de visualizao da performance,
o resultado pode ser modificado, evidenciando um aspecto positivo ou negativo (KASA,
1999; PEREIRA, 2005).
Alm destas dificuldades, Lagemann (2004) aborda que o desempenho das redes, em
termos de sucesso, pode ser definido e mensurado de diversas formas pelos pesquisadores.
Entre elas, podemos citar:
a) Pelo alcance de objetivos dos parceiros que compem a rede (DOUMA et al.,
2002; DAS e TENG, 2003). Esse possui um enfoque nas empresas que compem a
rede. Se elas atingem um objetivo, a rede tem sucesso. Entretanto, algumas
questes ficam sem resposta: qual a porcentagem de empresas que devem atingir
seus objetivos para a rede ser bem sucedida? Qual o limite da diversidade de
objetivos que podem existir?
b) Pela valorizao das aes das empresas que compem o arranjo (COMBS e
KETCHEN, 1999);
c) Tempo de estabilidade do acordo, ou seja, pela sobrevivncia da rede (PARK e
UNGSON, 2001). O tempo necessrio para uma rede existir varivel, e depende
fundamentalmente das aspiraes das empresas que compem o arranjo.

30
d) Ganhos subjetivos das empresas, tais como aprendizagem e conhecimento
(SPEKMAN et al., 1998).
e) Sucesso como percepo da satisfao dos parceiros. Quanto maior for a
satisfao, melhor o desempenho da rede (MJ OEN e TALLMAN, 1997).
A falta de entendimento causa um problema conceitual na mensurao da performance
dos relacionamentos interorganizacionais: qual a forma mais eficiente de mensurar o
desempenho? Por um lado, o desempenho vislumbrado pela existncia de uma nova
entidade, criada pela interligao das empresas. De outra forma, as redes no possuem sentido
caso as organizaes participantes no possam agregar valor em suas atividades (PARKHE,
2003). Esta dicotomia, mostra a diversidade de suposies que ao invs de refletirem uma
proposio de complementaridade, focam uma percepo antagnica. Como conseqncia se
verifica uma fragmentao de resultados, mostrando a necessidade de adequao, integrao e
compreenso mais coerentes dos fatores que influenciam a performance e os resultados
alcanados pelas redes.


4.4.1 Fatores Influenciadores do Desempenho das Redes


Os fatores de influncia do desempenho nas redes so atributos que determinam seu
sucesso e tambm seu insucesso. Neles esto includos os fatores crticos de sucesso
(HOFFMANN e SCHLOSSER, 2001; LAGEMANN, 2004), os mecanismos de coordenao
(GRANDORI e SODA, 1995; ALLEGRETTI, 2006) e os aspectos essenciais da gesto de
redes de cooperao (VERSCHOORE, 2006). Tais variveis so determinantes para a
integrao entre as causas e os efeitos gerados pelas atividades de cooperao, no sendo
finalsticas e sim complementares ao contexto poltico, social e organizacional vivenciado
pelas empresas em rede (KANTER, 1994; LAGEMANN, 2004; PEREIRA, 2005). No
Quadro 2 so apresentados os fatores que contribuem para o desempenho das redes, sua
definio e autores que citam tais atributos. Tais atributos foram extrados do trabalho de
Lagemann (2004), dado que o seu trabalho teve como foco central extrair os principais
elementos relativos aos fatores que influenciam o desempenho de redes interorganizacionais.


31

Fatores Influenciadores da Performance
Fator Conceito Autores
Confiana A percepo relativa entre os
parceiros positiva, proporcionando
relaes sociais estveis.
J arillo (1988); Gulati (1998);
Balestro (2002); Kanter (1994);
Lagemann (2004)
Comprometimento Compromisso estabelecido entre os
parceiros para atingir os objetivos da
rede.
Kanter (1994); Lorange e Ross
(1996); Park e Ungson (2001);
Lagemann (2004)

Aprendizagem o fluxo e a troca de informaes
para gerar conhecimento entre os
parceiros.
Hamel, Doz e Prahalad (1989);
Koza e Lewin (2000); Hoffmann e
Schlosser (2001); Lagemann
(2004); Teixeira (2005)
Experincia As experincias vivenciadas pelos
parceiros de cooperao deve ser
uma soma, resultando em um
conjunto representativo de
conhecimento para evitar problemas
na rede.
Gulati (1998); Lagemann (2004)

Compatibilidade Sinergia e resoluo de conflitos. Hoffmann e Schlosser (2001); Das
e Teng (2003); Lagemann (2004)
Equilbrio de Direitos e Deveres A cooperao preza pela equidade
entre os membros, onde a diviso
igualitria de desafios e ganhos deve
ser um fator de perpetuao da rede.
Grandori e Soda (1995); Bleeke e
Ernst (1991); Bengtsson e Kock
(2000); Hoffmann e Schlosser
(2001); Lagemann (2004);
Alegretti (2006)
Capacitao de Recursos Humanos Facilita o desenvolvimento conjunto
dos colaboradores, pois a troca de
informaes gera novas fontes de
desafios e promoo do
desenvolvimento pessoal.
Grandori e Soda (1995); Park e
Ungson (2001); Lagemann (2004);
Alegretti (2006)
Coordenao e Mecanismos de
Controle
Atributos que asseguram o pleno
funcionamento da cooperao e
contribuem para a diminuio da
probabilidade do comportamento
oportunista.
Grandori e Soda (1995); Powell
(1987); Borys e J emison (1989);
Kanter (1994); Ring e Van de Ven
(1994); Grandori e Soda, 1995;
Das e Teng (1998); Hoffmann e
Schlosser (2001); Park e Ungson
(2001); Alegretti (2006);
Verschoore (2006)

Quadro 2 - Fatores Influenciadores da Performance
Fonte: Adaptado de Lagemann (2004, p.66).


Os fatores apresentados representam um conjunto de variveis que facilitam o
desenvolvimento das redes de cooperao. Com esses, possvel combinar recursos para
realizar atividades. Entretanto, somente a sua existncia no determina o resultado da
cooperao, sendo necessrio uma ligao entre tais fatores e os resultados da rede. Tal
concepo significa adotar um sistema de relacionamento de causa-e-efeito que gere valor

32
agregado por meio de quatro atividades voltadas para adaptao e flexibilidade da rede
(HORVTH e MOELLER, 2005). So elas:
a) Seleo: selecionar a estrutura correta, os parceiros certos e a estratgia a ser
utilizada pela rede. Somente se os processos, recursos e competncias gerarem
vantagens para a cooperao a rede poder sustentar-se ao longo do tempo;
b) Alocao: a disposio das tarefas, recursos e competncias entre os parceiros
das redes de acordo com as suas vocaes especficas, dividindo as tarefas,
segundo suas experincias e concepes. Esta atividade contm o planejamento,
controle, e os sistemas de informao da rede. O objetivo da alocao ajustar os
processos da rede para facilitar a diminuio de custos e flexibilidade de fluxo de
informao;
c) Regulao: promove a implementao da regras estipuladas para a cooperao,
compreendendo questes sobre a resoluo de conflitos, administrao do
conhecimento, sistemas de incentivos, compras, processos e controles. Assegura a
implementao operacional da estratgia da rede, por meio de mecanismos
baseados na confiana e cooperao entre os membros;
d) Avaliao: so as tarefas relacionadas toda rede, relacionamentos singulares e a
contribuio de cada parceiro para a rede. Relaciona conceitos como efetividade,
eficincia, flexibilidade, estrutura de fluxo de caixa. A avaliao a administrao
das outras atividades: seleo, alocao e regulao.
Essas atividades em conjunto formam a ligao entre os fatores influenciadores e os
resultados gerados pela rede. A Figura 4 mostra a inter-relao entre as atividade de ligao.

33

Figura 4 - Tarefas para Realizao do Valor Agregado nas Redes
Fonte: Horvth e Moeller (2005, p. 8)


Alm dos fatores que influenciam a performance e as atividades que geram valor
agregado as redes, a conexo de relacionamento enfatiza os principais benefcios da adoo do
relacionamento interorganizacional em rede.


4.4.2 Benefcios da Formao em Redes


A principal motivao para a cooperao a possibilidade de auferir ganhos que sozinhas
as empresas no teriam condies de alcanar. Por meio desse princpio central da formao de
redes, as empresas, principalmente micro e pequenas, buscam o desenvolvimento de suas relaes
visando auferir ganhos para manuteno da sua sustentabilidade. Devido a propsitos e tipos de
formao diferenciados, os resultados gerados podem variar conforme o contexto ambiental das
empresas e, principalmente dos recursos que as mesmas investem na cooperao. Para exibio
dos resultados obtidos com a formao de redes, Verschoore (2006) estabeleceu um framework
analtico, a partir de reviso de literatura sobre redes, estruturado em seis dimenses de
desempenho na tentativa de sintetizar os elementos dos resultados da rede, conforme o Quadro 3.

34
Benefcios Definio Elementos Autores



Ganhos de Escala e
Poder de Mercado
Benefcios obtidos em
decorrncia do crescimento
do nmero
de associados da rede. Tal
evoluo proporcina
aumento do poder de
estabelecer decises frente
ao mercado.
Ampliao das Relaes
Comerciais.
Credibilidade.
Fora de Mercado.
Legitimidade.
Poder de Barganha.
Representatividade.

Best (1990); Human e
Provan (1997); Perrow
(1998).





Proviso de Solues
Os servios, os produtos
e a infra-estrutura
disponibilizados pela
rede para o
desenvolvimento dos
seus associados.

Capacitao.
Consultoria empresarial.
Estruturas de
Comercializao.
Garantia ao crdito.
Incluso digital.
Marketing Compartilhado.
Oportunidades.
Prospeco de
Oportunidades.
Best (1990); Casarotto e
Pires (1999);
Olson (1999); Balestro
(2002); Balestrin e
Vargas (2002).




Inovao
Ao coletiva oriunda da
disseminao de idias e
experincias
compartilhadas para gerar
novas formas de produtos,
servios e mtodos de
gesto para os participantes
da rede.
Benchmarking interno e
externo.
Conhecimento.
Gerao de diferenciais.
Inovaes coletivas.
Powell (1987, 1990,
1998); Gulati (1998);
Balestrin e Vargas
(2002); Balestrin,
Vargas e Fayard (2004).



Reduo de Custos e
Riscos
A diviso de custos e
investimentos entre os
associados possui
vantagens comuns e
possibilidade de ganhos
compartilhados.
Atividades Compartilhadas.
Confiana em novos
investimentos.
Complementaridade.
Facilidade transacional.
Produtividade.
Miles e Snow (1986);
J arillo (1988); Ebers
(1997);Human e Provan
(1997)





Relaes Sociais
As relaes entre os
indivduos tornam-se
aprofundada, onde a
cooperao favorece o
sentimento de famlia,
possibilitando formao de
laos de carter social.

Acmulo de capital social.
Ampliao da confiana.
Coeso interna.
Densidade.
Embeddedness.
Laos familiares.
Limitao do
oportunismo.
Reciprocidade.
Perrow (1992); Ring e Van
de Ven (1994); Olson
(1999); Gulati, Nohria e
Zaheer (2000); Balestro
(2002).


Aprimoramento de
Colaboradores
As relae promovem o
desenvolvimento dos
gestores, que propagam
desenvolvimento e
aprimoramento aos seus
colaboradores.
Clima Organizacional.
Desenvolvimento de
Competncias.
Motivao.
Oportunidades de
Crescimento.
Grandori e Soda (1995);
Allegretti (2006)

Quadro 3 - Benefcios da Formao em Redes
Fonte: Verschoore (2006, p. 8).



35
Analisando o Quadro 3, verificamos os benefcios que podem ser utilizados como guia
para medio de desempenho. Estes podem ser traduzidos em forma de indicadores para
ajudar na mensurao dos resultados das redes interorganizacionais.
O desempenho das redes foi abordado em duas vertentes: os fatores que influenciam e
os benefcios gerados pela rede. Entretanto, esses so demonstrados de forma isolada, sem o
relacionamento entre as variveis. Para tanto, necessrio determinar quais so os atributos
necessrios para dimensionar o desempenho das redes, verificando o qu e como deve ser
mensurada a performance dos arranjos do tipo horizontal, o que passar a ser discutido no
prximo captulo.


36
5 MEDIO DE DESEMPENHO


Este captulo apresenta uma reviso bibliogrfica sobre a definio, objetivos,
dimenses, elementos e modelos de medio do desempenho, tanto de empresas que atuam
individualmente, quanto em arranjos organizacionais. Adotando essa disposio, o captulo
apresenta a relevncia da adoo de sistemticas para o aumento da oferta de informao para
tomada de deciso. Desta forma, a formulao e implementao de estratgias,
desenvolvimento de aes de melhoria, programas institucionais e beneficiamento de
processos passam pela adoo de sistemticas de mensurao do desempenho, que
proporcionem um direcionamento claro e respostas para os principais questionamentos: O que
deve ser mensurado? Como deve ser mensurado?


5.1 DEFINIO E OBJ ETIVOS DA MEDIO DE DESEMPENHO


A medio do desempenho uma temtica amplamente debatida. Muito associada
sistemtica, a medio um processo de quantificao, onde as atividades da empresa levam
ao desempenho da mesma. Para que as atividades da empresa sejam regulares e de acordo
com metas pr-estabelecidas, preciso que as medidas de desempenho determinem a extenso
e grandeza das aes, com o objetivo de comparar medidas que mensurem atributos ou
resultados de um processo. Apesar de possuir um aspecto amplo e com propsito
estabelecido, a medio de desempenho uma atividade complexa que envolve recursos e
fatores associados ao ambiente em que a organizao est inserida (HRONEC, 1993; FPNQ,
1995; BOND, 2002). McDougall et al (2002, p. 143) ampliam a definio de medio de
desempenho considerando-a como:

[...] quantificao da eficincia e efetividade de uma ao. Eficincia e efetividade
esto relacionadas, como conceitos, para Melhores Prticas (eficincia) - a
perseguio da perfeio de uma abordagem, e Melhor Valor (efetividade) - a
perseguio da mais econmico (no largo aspecto) resultado.


37
De acordo com essas caractersticas, a medio do desempenho exerce uma funo
que permeia todas as instncias da organizao, estabelecendo uma perspectiva estrutural.
Nesse sentido, Kaydos (1991) considera que a medio de desempenho um dos
elementos centrais de gesto, onde parte dos resultados das decises tomadas e, nesse sentido,
a qualidade da deciso, em boa parte, limitada pela informao disponvel em termos de
qualidade e quantidade. Verificando essa necessidade, as empresas modificam os seus
sistemas de apurao de informao para acompanhar critrios, financeiros e no-financeiros,
quantitativos e qualitativos, com o objetivo de balizar novas estratgias competitivas
(ECCLES, 1991). Esse contexto demonstra que a efetividade das organizaes em munir seus
gestores de informao relevante para sua atuao cotidiana um pressuposto determinante
para melhorias e principalmente para a implementao de estratgias (SINK e TUTTLE,
1993). Nesse sentido, J uran (1992, p. 162) aborda que: Sem medio, no h controle. Sem
controle, no h avaliao. Sem avaliao, no h melhorias.
Estabelecendo a relevncia de disponibilizar informaes corretas para municiar os
gestores na tomada de deciso, Kaydos (1991) e Bond (2002) enumeram os principais
objetivos relacionados ao processo de mensurao. Entre eles, pode-se citar:
a) Comunicar estratgia e clarear valores;
b) Identificar problemas e oportunidades;
c) Entender processos;
d) Definir Responsabilidades;
e) Melhorar o controle e planejamento;
f) Identificar aes necessrias;
g) Modificar Comportamento;
h) Envolver pessoas;
i) Facilitar a delegao de responsabilidades.
Para que tais objetivos da medio sejam contemplados, importante que exista a
definio de princpios, onde as medidas de desempenho devem estar equilibradas com o
planejamento da organizao, demonstrando a relao existente entre as diferentes metas
estabelecidas. Demonstrado esse cuidado, a informao deve ser difundida em um perodo
definido em um formato que ajude na comunicao estratgica da organizao. (SINK e
TUTTLE, 1993; HRONEC, 1993; MLLER, 2003). Ainda dentro desse contexto,
necessrio que sejam estimadas as principais avaliaes a serem feitas, pois nem todas as
variveis que fazem parte do contexto da organizao sero mensuradas, incorrendo na
necessidade da definio de dimenses.

38
5.2 DIMENSES DA MEDIO DE DESEMPENHO


Desenvolvendo as principais percepes acerca do desempenho das organizaes,
nota-se que as modificaes no cenrio competitivo trouxeram a necessidade dos gestores
manipularem diversas variveis conjuntamente. Entretanto, para que haja uma sistemtica
realista, preciso avaliar as extenses em que ser realizada a medio, identificando as
dimenses de desempenho. Essas auxiliam no processo de focar em aspectos que sejam
determinantes para a mensurao do atendimento ou no dos objetivos traados pela
organizao.
Tais constataes so reflexos da mudana paradigmtica em torno das interpretaes
das medidas financeiras. Para que um negcio fosse bem sucedido, o mesmo apenas
precisaria apresentar bons resultados de balano ou demonstraes contbeis. Os indicadores
financeiros demonstram aes passadas e decises j tomadas, no refletindo condies para
melhorias futuras. Apesar da facilidade de interpretao e comparao, esses valores se
mostraram insuficientes no contexto onde variveis intangveis so relevantes. Nesse sentido,
surge a necessidade de desenvolvimento de sistemas de medio que configurem o negcio
das organizaes, contendo dimenses e relaes entre as mesmas. Assim, o contedo dessas
dimenses preenchido com variveis financeiras e no-financeiras, possibilitando um
incremento na avaliao do desempenho total da organizao (ECCLES, 1991; ITTNER e
LARCKER, 2003; HANSEN, 2004). Apesar da descrena na nfase excessiva de medidas
financeiras, Beamon (1999) salienta que as mensuraes numricas so preferveis a medidas
qualitativas, pois so mais adequadas s realidades de longo prazo.
Dependendo da escolha entre medidas tradicionais (financeiras) e medidas no
financeiras e da forma com que os dados so adquiridos, analisados, interpretados e
comunicados eles tero impactos diferenciados no desempenho do negcio. O resultado
dessas definies geram impacto na formulao de planos de ao e na gerao ou no de
valor para os stakeholders da organizao. A partir dessa situao existe a necessidade de
escolha de dimenses que representem a relevncia de alguns fatores do negcio em que a
organizao est inserida e das proposies de resultado que a mesma deseja alcanar. Outros
autores procuram demonstrar por meio de perspectivas, as principais variveis envolvidas nas
organizaes (KAPLAN e NORTON, 1997). Estes autores propem quatro perspectivas:
financeira, clientes, processos internos e aprendizado e crescimento.

39
a) Perspectiva financeira: utiliza os objetivos financeiros tradicionais, tais como:
lucratividade, retorno sobre ativos e aumento da receita. So indicadores que
verificam a atividade passada da organizao;
b) Perspectivas dos clientes: a empresa determina o pblico-alvo em termos de clientes
e negcios e disponibiliza um conjunto de medidas para os mesmos. As medidas
essenciais envolvem os seguintes aspectos: participao, reteno, captao,
satisfao e lucratividade;
c) Perspectiva dos processos internos: so identificados os processos crticos para
atingir a excelncia, visando atender aos objetivos financeiros e dos clientes. Nessa
perspectiva includa a inovao, onde a anlise e desenvolvimento de novos
aperfeioamentos so avaliados;
d) Perspectiva do aprendizado e crescimento: oferece a base para o alcance dos
objetivos das outras perspectivas. Identifica a infra-estrutura e capacidades que a
empresa deve dispor para criar condies de crescimento e aprendizado de toda a
organizao.
Quando integradas essas quatro perspectivas proporcionam uma anlise e uma viso
ponderada da situao atual e futura da performance do negcio, produzindo um equilbrio
entre os objetivos de curto e longo prazos e medies do resultado de esforos passado com
impulsionadores de desempenho futuro. As perspectivas contemplam um aspecto
complementar das dimenses, onde o seu intuito estabelecer formas de entendimento da
realidade organizacional e das relaes entre as variveis presentes no ambiente. E apesar da
pequena diferena entre as concepes de perspectivas e dimenses, as dimenses de
desempenho permitem estabelecer relaes genricas em vrios tipos de negcios, onde as
adaptaes realidade de cada organizao so pequenas (BOURNE, KENNERLEY e
FRANCO-SANTOS, 2005). O Quadro 4 apresenta algumas proposies dos autores referidos
quanto s dimenses caractersticas de sistemas de medio de desempenho.

AUTORES
Eccles e
Pyburn (1992)
Brown (1996)
Kaplan e
Norton (1997)
FPNQ (2001)
Iacopo et. Al
(2005)
Bourne,
Kennerley e
Franco-Santos
(2005)
Najmi,
Rigas e Fan
(2005)
Neely et. al
(2005)
DIMENSES
- Qualidade;
- Satisfao
dos Clientes;
- Financeiro;
- Valor e
Satisfao dos
Consumidores;
- Qualidade do
Produto/Servio;
- Desempenho
Operacional;
- Processos
Internos;
- Fornecedores;
- Aprendizagem,
Inovao e
Crescimento;
- Perspectiva
Financeira;
- Perspectiva dos
Clientes;
- Perspectiva dos
Processos
Internos;
- Perspectiva do
Aprendizado;
- Financeira;
- Pblica;
- Clientes e
Mercados;
- Aquisio e
Fornecedores;
- Processos;
- Inovao;
- Pessoas;
- Ambiente
Organizacional
- Estrutura;
- Relaes;
- Resultados
Econmico-
Financeiros.
- Maturidade do
Sistema;
- Estrutura;
- Cultura
Organizacional;
- Estilo de Gesto;
- Estratgia
Competitiva;
- Recursos e
Capacidade;
- Infra-estrutura
dos Sistemas de
Informao;
- Direo;
- Processos;
- Medidas;
- Qualidade;
- Tempo;
- Custo;
- Flexibilidade;

Quadro 4 - Dimenses e Perspectivas para um Sistema de Medio de Desempenho
Fonte: Elaborador pelo autor

41
O quadro anterior no tem como objetivo exaurir as dimenses propostas pela
literatura, mas apenas ilustrar os principais enfoques como forma de uma comparao entre os
mesmos. Segundo Eccles e Pyburn (1992), a dimenso deve incluir fatores relacionados ao
pensamento e satisfao dos clientes. Brown (1996), inclui os aspectos financeiros e apresenta
a importncia do conceito de valor para o desempenho. Na proposta apresentada por Kaplan e
Norton (1997), a estrutura baseia-se na construo de um sistema de causa-e-efeito, onde so
estruturadas quatro perspectivas. Uma varivel diferenciada ocorre na literatura exposta pelo
FPNQ (2001), onde se acrescenta a inovao como pressuposto de desempenho para todas as
organizaes. Iacopo et. al (2005), apresentam em sua proposta a incluso da perspectiva de
relaes, tanto internas, quanto externas as organizaes. Em seu trabalho abrangente,
Bourne, Kennerley e Franco-Santos (2005), criam dimenses abrangentes e sofisticadas,
incluindo estilo de gesto e infra-estrutura dos sistemas de informao. Direo, processos e
medidas so as dimenses consideradas por Najmi, Rigas e Fan (2005). Outro fator
importante a destacar, a dimenso flexibilidade, incorporada por Neely et. al (2005) na
estrutura do sistema de medio de desempenho.
Tais enfoques demonstram a existncia de duas correntes estabelecidas no processo de
estruturao dos sistemas de medio: uma voltada concepo de dimenses (NEELY,
2005; BROWN, 1996) e outra voltada a perspectivas mais amplas, envolvendo diversas
dimenses (KAPLAN e NORTON, 1997; FNPQ, 2001).
Hansen (2004) aborda que a estruturao em dimenses, em sua maior parte, est
focalizada em questes especficas, perdendo consistncia quando se trata da avaliao como
um todo. Uma alternativa para essa carncia, segundo o autor, seria a definio de dimenses
genricas que ressaltassem os aspectos relativos aos stakeholders internos e externos da
organizao. Por outro lado, as perspectivas possuem o intuito de no definir previamente as
dimenses, facilitando seu processo de escolha na medida da progresso do sistema de
avaliao do desempenho, e identificando as relaes causais existentes entre as diferentes
dimenses. Entretanto, as perspectivas podem no cobrir todas as dimenses relevantes acerca
do negcio analisado (HANSEN, 2004).
A discusso acerca das dimenses do desempenho produz uma definio clara que a
estruturao dos sistemas de medio do desempenho devem contemplar macro aspectos
antes de sua implementao. Da mesma forma, estes macro aspectos devem possuir a
capacidade de progressivamente estarem alinhados s mudanas ambientais, sendo
balizadores para a construo dos modelos integrados de medio.


42
5.3 MODELOS INTEGRADOS DE MEDIO DO DESEMPENHO DE EMPRESAS


O objetivo central deste tpico a compreenso bsica da estrutura de alguns modelos
de medio de desempenho. Para que posteriormente seja possvel uma abstrao dos
elementos que compem a medio do desempenho, facilitando a anlise que ser
desenvolvida. Como um dos preceitos da mensurao do desempenho a combinao
adequada entre aspectos quantitativos e qualitativos, sempre prezando pela utilidade e
coerncia do sistema (MLLER, 2003), optou-se pela diversidade de enfoques, buscando
uma anlise global.
Os modelos integrados de medio de desempenho so ferramentas de gesto onde
propiciam uma viso ampla e relacional das inmeras variveis que compem uma
organizao (HRONEC, 1993). A partir dos objetivos estabelecidos pelas empresas,
possvel derivar estratgias e aes que sejam combinadas de forma a buscar o alinhamento
da organizao em torno de seus pressupostos de resultado (MLLER, 2003). Os modelos
integrados so diferentes da utilizao de apenas indicadores individuais, pois os mesmos
possuem uma interligao direta com os diversos sistemas das organizaes, no sendo
isolados, e sim, propiciando correlaes sobre atividades, processos, tarefas, funes e
desempenho (NEELY e ADAMS, 2005). Entre as principais vantagens que tais modelos
propiciam, podemos destacar: sua facilidade de entendimento, abrangncia, relacionamento
entre variveis, informao precisa, resultados onde as causas dos mesmos so evidenciadas,
participao dos membros da organizao e melhoria da comunicao (MLLER, 2003;
HANSEN, 2004; NEEY e ADAMS, 2005).
Para o desenvolvimento da pesquisa, foram escolhidos dois modelos integrados de
medio de desempenho. A primeira escolha foi o Balanced Scorecard (BSC). O sistema foi
escolhido em funo da facilidade que o mesmo propicia em termos didticos, facilitando sua
implementao em empresas de menor porte. A principal caracterstica do BSC est em
propiciar um caminho para a implementao e mensurao das estratgias empresariais. A
partir de sua concepo de misso e viso possvel implementar perspectivas que so
relacionadas em causa-e-efeito (KAPLAN e NORTON, 1997). A segunda escolha foi o
modelo Prisma de Desempenho. Sendo tambm um modelo integrado de medio, o Prisma
oferece as mesmas consideraes de relao e caminho para desenvolvimento do resultado
das organizaes. Entretanto, o mesmo possui a complementao de incorporar os
Stakeholders em seus desenvolvimento. Esta incorporao traz novos elementos e demonstra

43
a importncia da participao das relaes interorganizacionais na evoluo do
desenvolvimento do desempenho das empresas. Outra justificativa repousa na facilidade de
entendimento, uma vez que o modelo utiliza-se de uma figura esquemtica que representa as
suas dimenses de desempenho (NEELY e ADAMS, 2001). Dessa forma, a seguir sero
apresentados os dois modelos de medio de desempenho integrados desenvolvidos para
empresas individuais.


5.3.1 Balanced Scorecard


O Balanced Scorecard (BSC) um modelo de mensurao do desempenho estratgico
amplamente difundido. Proposto por Kaplan e Norton (1997) ele identifica e integra quatro
diferentes dimenses (Financeira, Clientes, Processos Internos e Aprendizado e Crescimento).
Sua principal contribuio est em acentuar que somente as medidas financeiras no ajudam a
compreender a totalidade dos negcios, da decorrendo a necessidade de mensurao de novas
perspectivas.
A estrutura do modelo foi projetada para auxiliar as organizaes na traduo da
estratgia em processos e atividades organizacionais, complementando a finalidade das
medidas financeiras (HANSEN, 2004). Ele serve como um instrumento de comunicao da
viso da empresa, que traduzida em objetivos que permitem a mensurao. Dessa forma, a
organizao pode alinhar todos os seus recursos com as suas intenes estratgicas
(MLLER, 2003). A Figura 5 expe a estruturao do Balanced Scorecard, que por meio da
definio de objetivos, mtricas, indicadores, metas ou planos de aes includos em suas
quatro dimenses, devem engendrar uma cadeia de relaes de causa-e-efeito.

44

FINANCEIRA
Indicadores Objetivos Iniciativas Metas





CLIENTES
Indicadores Objetivos Iniciativas Metas





APRENDIZADO
Indicadores Objetivos Iniciativas Metas




PROCESSOS
Indicadores Objetivos Iniciativas Metas




VISO
MISSO
ESTRATGIA

Figura 5 - Estruturao do Balanced Scorecard em Perspectivas Relacionadas com a Viso e Misso da
Organizao

Fonte: Kaplan e Norton (1997, p. 100)


5.3.2 O Modelo Prisma de Performance


O pressuposto deste modelo est na concepo de relaes entre variveis da
organizao que foram concatenadas em um prisma. Baseado no conceito central de
atendimento das necessidades dos diversos stakeholders (clientes, empregados,
fornecedores, parceiros de alianas, governo, comunidade) da organizao, o modelo Prisma
de Desempenho, busca a criao de valor para esse grupo, onde a empresa deve possuir
mtricas que auxiliem na obteno da mxima satisfao dos mesmos, constituindo dessa
forma a primeira faceta do prisma (NEELY e ADAMS, 2000).
Depois de identificadas as necessidades dos diversos stakeholders da organizao,
necessrio que seja verificada a existncia de estratgias para atender as demandas desses
diversos grupos. Estipuladas as estratgias, a organizao deve definir os objetivos que cada
processo organizacional (terceira faceta) deve possuir para implement-las e tambm as
capacidades requeridas (quarta faceta) pelas mesmas (NEELY, ADAMS, 2000). Por
capacidades, Neely e Adams (2001) entendem que sejam as combinaes de pessoas,
prticas, tecnologias e infraestrutura, que juntas habilitam a organizao a executar
processos.

45
Determinadas as variveis relacionadas satisfao dos stakeholders e as prticas
organizacionais que devem ser institudas e mensuradas, a quinta faceta representa as
mtricas ligadas contribuio dos stakeholders (quinta faceta), que so os resultados que
os mesmos proporcionam organizao, como retorno sua entrega de satisfao e suporte
as operaes. Apesar de serem distintas, as facetas so interligadas, estabelecendo que os
resultados que a organizao deve entregar, ou seja, a satisfao dos stakeholders, esto
intrinsecamente relacionados aos seus determinantes, que so representados pelas outras
facetas do prisma, conforme mostra a Figura 6.




Figura 6 - As Cinco Facetas do Modelo Prisma de Desempenho
Fonte: Neely e Adams (2001, p. 12)


Verificando a complexidade ambiental vivenciada hoje pelas empresas, constata-se
que algo aparentemente simples, pode representar uma variedade imensa de relaes. Dessa
forma, no pode-se entender a complexidade das medidas de performance somente a partir de
perspectivas simples, sendo essencial verificar a multiplicidade e a interligao existente entre
as mesmas que vislumbrada pelas relaes do Prisma (Figura 7).
O prisma aberto exemplifica as relaes de causa-efeito que proporcionam o
desempenho das organizaes. A idia central est na satisfao dos stakeholders. A partir da
demanda desse grupo, so elaboradas estratgias que proporcionam o direcionamento
proposto pela organizao. Para que a estratgia formulada possa ser implementada, ela
- Satisfao dos Stakeholders
- Estratgias
- Processos
- Capacidades
- Contribuio dos Stakeholders

46
necessita de processos que desenvolvam solues e implementem as deliberaes propostas.
Tais processos no podem ser implementados sem a devida capacidade das organizaes,
onde o conceito de desenvolvimento permanente de competncias aparece como pressuposto.
Dado que o caminho da medio foi estabelecido, as capacidades, em conjunto com processos
e estratgias podem realizar a entrega das demandas dos stakeholders. Esse caminho
proposto pelo sistema Prisma foca principalmente nas relaes de causa-e-efeito, partindo de
demandas de grupos relevantes at a entrega pela organizao dos resultados que gerem
satisfaes mltiplas.


Estratgias Capacidades
Satisfao dos
Stakeholders
Processos
Demanda do
Stakeholder
Entrega da
Satisfao
Direo Estratgica Desenvolvimento de
Solues

Figura 7 - Relaes de causa-e-efeito do sistema de medio Prisma Performance
Fonte: Neely e Adams (2000)



47
Verificada a estruturao de alguns modelos de mensurao do desempenho de
empresas, parte-se para anlise dos elementos essenciais da constituio de sistemas de
medio do desempenho, segundo a abordagem de alguns autores.


5.4 ELEMENTOS DA MEDIO DE DESEMPENHO EMPRESARIAL


Para que o sistema de medio do desempenho seja desenvolvido de uma forma
abrangente e ao mesmo tempo analtica, o mesmo no deve estar concentrado em muitos
aspectos, pois a racionalidade limitada dos usurios no permite a utilizao de fatores
ilimitados na tomada de deciso. Considerando essa imposio, Hronec (1993) expe que as
medidas de desempenho devem ter a funo de determinar os sinais vitais da organizao,
qualificando e quantificando o modo como as atividades ou processos so executados para
atingir as metas traadas. Esse cenrio demonstra que a medio de desempenho um
conjugado de fatores interconectados para prover as organizaes de informao. Para tanto, a
medio deve estabelecer elementos bsicos para que a organizao tenha uma ordem lgica e
relevante de aspectos a serem mensurados.
Kennerley e Neely (2002) defendem que apesar da grande profuso de trabalhos
orientados para desenvolver o conhecimento em torno do desempenho das organizaes,
pouca ateno desenvolvida para direcionar as organizaes quanto ao que deve ser medido
no futuro. Nesse sentido, os autores abordam que os sistemas de medio devem ser
dinmicos. Para que isso ocorra, as organizaes devem focar em direcionadores da mudana
e barreiras da mudana, onde fatores externos e internos, conjuntamente com questes
relativas ao ambiente da organizao, influenciam nas medidas e formas de implementao da
estratgia. A Figura 8 representa os tpicos considerados por Kennerley e Neely (2002) no
desenvolvimento de um sistema de medio voltado para a evoluo organizacional.


48
Direcionadores da
Mudana

Direcionadores Externos
(clientes, mercado,
legislao, novas
indstrias, natureza do
trabalho, incerteza)

Direcionadores Internos
(desempenho atual,
disfuno de
comportamento,
reviso e monitoramento
efetivo, reflexo do sistema)

Evoluo do
Sistema de
Medio de
Desempenho
Barreiras para a
Mudana

-Cultura da Empresa
- Capacidades Internas
- Tecnologia
- Avaliao dos Recursos
Necessrios
- Motivao para a
mensurao



Figura 8 - Esquema Representativo dos Direcionados e Barreiras para Evoluo do Sistema de Medio do
Desempenho

Fonte: Kennerley e Neely (2002, p. 127)


Adiante apresentado um quadro resumo (Quadro 5) com os principais elementos
componentes de um sistema de medio de desempenho conforme proposio de diferentes
autores. O mesmo tem o intuito de congregar os elementos em uma viso consolidada,
buscando subsdios para o desenvolvimento de um sistema de medio do desempenho.
Em funo da proximidade de conceitos, cabe salientar a diferena existente entre
elementos e dimenses da medio de desempenho. As dimenses de um sistema definem o
que e onde medir; j os elementos da medio definem as variveis que possuem justificativa
e aplicao na mensurao de desempenho, ou seja, a estrutura do sistema, os passos a seguir,
seus componentes e particularidades.
Analisando o Quadro 5 podemos verificar que no existe consenso entre os elementos
da medio de desempenho. Grande parte dos elementos caracterizada por no mximo dois
autores. Destaca-se dentro destes a dinmica de reviso dos sistemas (Waggoner, Neely e
Kennerley 1999; Wisner e Fawcett 1991; Najmi, Rigas e Fan 2005; Kennerley e Neely
2002).

Abordagens Propostas Elementos da Medio
de Desempenho
Empresarial
Globerson
(1985)
Moreira
(1996)
Waggoner, Neely e
Kennerley (1999)
Wisner e Fawcett
(1991)
Bititci et al
(2000)
Najmi, Rigas e
Fan (2005)
Kennerley e Neely
(2002)
Ligado a Estratgia
Corporativa
X X
Misso da Empresa X X
Objetivos da Empresa X X
Fatores Crticos de
Sucesso
X
Possibilita o
Benchmarking
X X
Comunicao do sistema
de medio
X X
Envolvimento dos
Stakeholders
X
Critrios Objetivos de
Medio
X X
Sistemtica de Clculo
Conhecida pelos
Envolvidos
X
Mecanismos de
Feedback e
Aprendizagem
X X
Dinmica de Reviso,
Atualizao e Evoluo
do sistema de medio
X X X X

Quadro 5 - Principais Fatores apresentados nas Abordagens para Medio do Desempenho Empresarial
Fonte: Elaborado pelo Autor


50
Verificando as abordagens propostas sobre os elementos de medio, Globerson
(1985), estabelece que a objetividade deve ser o foco dos modelos integrados. Moreira (1996)
destaca que estes devem estar diretamente associados com a estratgia corporativa, assim
como seus elementos principais. Wisner e Fawcett (1991) seguem o mesmo preceito de
Moreira (1996), incorporando a dinmica de reviso e atualizao do modelo como elementos
destacados em seu trabalho, assim como Waggoner, Neely e Kennerley (1999) e Kennerley e
Neely (2002). Bititci et al (2000), destacam a comunicao como elemento essencial nos
modelos, sendo esta uma varivel integradora e geradora de conhecimento por meio dos
instrumentos de medio. Complementando, Najmi, Rigas e Fan (2005), elaboraram um
trabalho abrangente, incorporando a maioria das variveis citadas e incluindo o envolvimento
dos stakeholders e o conhecimento das sistemticas de clculo como itens de destaque nos
modelos integrados de medio. A seguir so apresentados os modelos de medio para
arranjos produtivos.


5.5 MODELOS INTEGRADOS DE MEDIO DE DESEMPENHO DE ARRANJ OS
PRODUTIVOS


As empresas em sua atuao individual possuem distines em sua gesto quando
estudadas como participantes de arranjos produtivos, onde existem mais de uma
organizao interagindo dentro de um processo que transcende as fronteiras de sua atuao
empresarial. Partindo desse pressuposto, diferentes autores propem formas especficas de
medio de desempenho para arranjos produtivos, podendo servir de base para a elaborao
de propostas de medio de desempenho que envolvem mais de uma organizao. A seguir
sero apresentados trs modelos que so baseados em arranjos produtivos: modelo de
Gasparetto (2003) para avaliao de desempenho de cadeias de suprimento, modelo de
Hansen (2004) para medio de desempenho de cadeias produtivas e proposta de Parung e
Bititci (2006) que focaliza nas medidas de desempenho de redes interorganizacionais. A
escolha desses trs modelos busca representar trs formas de arranjos produtivos,
ressaltando variveis e escolhas que possam ser adequadas tambm para redes horizontais
de cooperao.




51
5.5.1 Modelo de GASPARETTO para Avaliao de Cadeias de Suprimentos


A proposta de Gasparetto (2003) baseia-se em uma anlise do envolvimento existente
das empresas que pertencem cadeia de suprimentos. Alm disso, a primeira fase do modelo
preconiza a identificao do sistema de governana segundo o qual as organizaes
estabelecem o relacionamento. Dessa forma, a sua sistemtica preconiza que o envolvimento
dos parceiros de negcio no sistema de medio do desempenho essencial para o seu pleno
desenvolvimento (GASPARETTO, 2003; SILVEIRA, 2004).
O modelo expressa que os indicadores utilizados no sistema de medio da cadeia de
suprimentos, devem ser passveis de incluso na prtica cotidiana das organizaes. Essa
filosofia vem ao encontro da definio das estratgias para o sistema de medio, que est
subdividido em temas colaborativos, como planejamento conjunto, e temas individuais para
cada organizao. Alm dessas caractersticas, o sistema proposto por Gasparetto (2003)
possui as seguintes caractersticas:
a) Analisa a localizao geogrfica dos participantes da cadeia de suprimentos;
b) Identifica os fatores que influenciam a competitividade;
c) Verifica o relacionamento entre os parceiros, analisando se o mesmo
colaborativo ou concorrencial;
d) Identifica os clientes dos participantes da cadeia de suprimentos;
e) Prope a definio de objetivos e mapas estratgicos, processos crticos e
indicadores de desempenho, com metas e iniciativas;
f) Prope a formao de um comit para coordenao do sistema;
g) Prope o treinamento de todos os envolvidos.
A proposta de Gasparetto (2003) apresenta uma amplitude da cadeia de suprimentos
que vai da preparao individual das empresas, sua participao nos relacionamentos
interorganizacionais at a definio de indicadores que possibilitem mensurar a estratgias
previstas. Alm desta, o modelo desenvolvido pela autora apresenta o mapeamento de
processos da cadeia produtiva. Este ponto relevante de ser citado em funo da interligao
existente entre empresas individuais, cadeia de suprimentos e sua devida participao em um
contexto mais amplo: as cadeias produtivas.
Levando em considerao essas relaes, o sistema possui nfase no desenvolvimento
da governana da cadeia de suprimentos. Essa possibilita uma melhor administrao dos


52
relacionamentos interorganizacionais, mesmo nas situaes onde geograficamente a distancia
um fator limitante da cadeia de suprimentos. Com a possibilidade de uma viso ampla, o
sistema possibilita a construo de mapa estratgico que seja delineador das aes de
implementao do sistema. A seguir apresentada a Figura 9 com a sistemtica proposta por
Gasparetto (2003).



53

Figura 9 - Fases e Etapas da Sistemtica de Medio do Desempenho de Cadeias de Suprimentos proposta por
Gasparetto

Fonte: Gasparetto (2003, p. 150)



54
5.5.2 Modelo de HANSEN para Avaliao de Cadeias Produtivas


A proposta de Hansen (2004) est dividida em dois estgios que so inter-
relacionados. O primeiro refere-se estruturao do modelo e o segundo est voltado
implementao do mesmo.
Quanto a estruturao, a primeira etapa a coleta de dados sobre o segmento das
empresas envolvidas, verificando particularidades do setor, fatores estruturais e sistmicos
que afetam a competitividade da cadeia. Nessa etapa, o autor prope que seja analisado o tipo
de mercado consumidor em que as empresas esto atuando, pois esse o fator central para o
desenvolvimento competitivo da cadeia. Estabelecida a fase de coleta de dados, deve ser feito
o mapeamento e anlise da cadeia produtiva, identificando os stakeholders afetados e que
afetam a cadeia (HANSEN, 2004).
A compreenso das relaes de causa-e-efeito existentes entre as atividades de
operacionalizao da cadeia, serve para o entendimento das estratgias coletivas e a
identificao dos gargalos. Dessa forma, torna-se facilitado o entendimento das variveis de
resultado da cadeia, bem como dos processos interempresariais existentes. Aps, segue-se
para definio das medidas de desempenho, onde so expressados o tipo, ponto de coleta de
dados e fontes de informaes das medidas financeiras e no financeiras. Essas devem ser
tratadas de forma que possibilitem o benchmarking entre as empresas e elos cadeia e uma
reavaliao peridica do sistema de medio frente as mudanas ambientais vivenciadas pelas
organizaes (HANSEN, 2004; SILVEIRA, 2004). A Figura 10 exibe a seqncia de
atividades proposta pelo autor para a fase de estruturao do modelo.



55

Figura 10 - Estruturao do Modelo de Medio do Desempenho Competitivo
de Cadeias Produtivas

Fonte: Hansen (2004, p. 228)


5.5.3 Modelo de PARUNG e BITITCI para Medio de Desempenho em Alianas


Os resultados produzidos por uma aliana so derivados das atividades de valor
agregado para os stakeholders e pelos mecanismos e atributos necessrios para desenvolver
aes em uma rede. Tais atributos so transformados em resultados por meio dos
relacionamentos existentes, onde os contratos formais promovem a colaborao e o controle
da aliana (PARUNG e BITITCI, 2006).
Para que as atividades da aliana tenham pleno monitoramento, devem ser institudos
trs tipos de mensuraes: contribuies dos parceiros para a aliana, sade da aliana e os
resultados obtidos. Sem uma atuao relevante dos parceiros para o contexto da aliana, os


56
resultados no ocorrem, dessa forma, a contribuio de cada parceiro estabelece quais
recursos esse disponibilizam para que a aliana possa atingir seu sucesso. Para mapear a
sade da aliana, os autores propem a indicadores de desempenho baseados em cinco
atributos de relacionamento: comprometimento, coordenao, confiana, comunicao e
resoluo de conflitos, onde esses so mensurados a partir e uma escala do tipo Likert. Tais
indicadores so uma sugesto, e devem ser identificados e selecionados pelos parceiros antes
da formalizao da aliana. Os resultados da aliana sero mensurados usando uma
abordagem matemtica. Esses possuem valores externos e internos e so mensurados de
forma agregada at chegar a um indicador que responda pelo resultado geral da aliana. Para a
interligao dos atributos, mecanismos e resultados, os autores sugerem que sejam realizado
um mapa estratgico agregando tais medidas e seus respectivos indicadores. A Figura 11
mostra a proposio de mensurao do desempenho segundo Parung e Bititci (2006).


Medidas de Sade
da Rede

Colaborao para
Criao de Valor
Resultados da
Colaborao
Acordos Colaborativos
Cinco atributos das
parcerias:
Comprometimento,
Coordenao, Confiana,
Comunicao e Resoluo
de Conflitos.
Recursos
Advindos dos
Parceiros
Medidas de
Contribuio
dos Parceiros
Medidas de
Resultado da
Colaborao

Figura 11 - Estrutura de Sistema de Medio de Desempenho em Alianas
Fonte: Parung e Bititci (2006, p. 09).




57
5.5.4 Anlise dos Sistemas de Medio de Desempenho para Arranjos Produtivos


Utilizar diferentes formas de mensurao de arranjos produtivos para formao e
proposio de um sistema para redes horizontais de cooperao pertinente por sua
complementariedade de perspectivas. Cada sistema, representando diferentes propostas, tais
como cadeia produtiva, cadeia de suprimentos e alianas organizacionais contribui para
expandir o entendimento do fenmeno avaliao de performance.
Quando analisamos o sistema desenvolvido por Gasparetto (2003), percebemos a
nfase dada pela autora no planejamento do sistema de mensurao. Se a cadeia de
suprimentos torna-se conhecida e o diagnstico fundamentado, estruturar a medio de
desempenho desse arranjo ser benfico do ponto de vista estratgico. Isso propicia a
facilitao para construo do mapa, ponto fundamental da traduo dos indicadores de
desempenho.
Da mesma forma que Gasparetto (2003), o sistema proposto por Hansen (2004) para
avaliao de cadeias produtivas possui a mesma nfase na proposta de analisar o arranjo para
dessa forma definir as medidas de desempenho. Essa constatao mostra que anlise e
planejamento no so apenas etapas e sim princpios fundamentais para mensurar o
desempenho.
J no sistema proposto por Parung e Bititci (2006) a definio do sistema de
mensurao para alianas interorganizacionais passa por trs pressupostos: a) a contribuio
de cada parceiro para a rede; b) a medio da sade da colaborao e; c) os resultados que
essa colaborao resulta. Pensando pela lgica do comprometimento, os autores apontam que
se cada parceiro contribuir de forma representativa e isso resultar em variveis qualitativas de
trabalho, os resultados da cooperao sero positivos para as alianas.
Com isso, torna-se relevante manifestar o carter diverso das proposta, mas que
contribuem para ampliar a forma de anlise de arranjos produtivos. Apesar das suas
diferenas e particularidades, todos possuem as relaes interorganizacionais como
pressuposto de existncia e atuao.
A seguir apresentado o mtodo de pesquisa assim como os procedimentos para
operacionalizao da pesquisa.


58
6 MTODO DE PESQUISA


Este captulo tem como objetivo principal apresentar o mtodo e o encadeamento das
atividades de pesquisa utilizadas para atingir o objetivo geral proposto. O mesmo est
dividido da seguinte forma: contexto da pesquisa, onde evidenciada a abordagem
metodolgica do projeto, seqncia e estrutura da pesquisa; a seleo dos casos considerados
relevantes para o estudo do fenmeno de redes de cooperao; a coleta de dados e os
procedimentos adequados para verificar os elementos essenciais do estudo e, concluindo, a
anlise dos dados para evidenciar informaes importantes s concluses do presente
trabalho.


6.1 CONTEXTO DA PESQUISA


Quanto natureza da pesquisa, a presente dissertao de carter qualitativo, que se
justifica pelo desenvolvimento ocorrer em contexto real onde a teoria antecede a prtica (YIN,
2001). A referida abordagem compreende um conjunto de diferentes tcnicas que visam
descrever os componentes de um sistema complexo de significados, tendo como possibilidade
diminuir a distncia entre a teoria e dados, entre o contexto e ao.
Para atingir os objetivos propostos pelo trabalho de ordem qualitativa, a estratgia de
pesquisa escolhida foi o Estudo de Caso, onde a investigao ocorreu por meio de anlise em
torno do contexto de um fenmeno contemporneo, evidenciando os seus pressupostos e
atribuies para, dessa forma, constituir um meio de organizar dados preservando o objeto
estudado (YIN, 2001). Como abordagem do tema, foi utilizada o desenvolvimento
exploratrio, que tem como finalidade a proposio de um sistema de medio de
desempenho terico baseado em representaes e ocorrncias prticas (GIL, 1995).
O tipo de estudo de caso que foi considerado mais adequado o de carter mltiplo,
que visou estabelecer uma lgica de replicao entre os sujeitos estudados, possibilitando a
obteno de conhecimento profundo do fenmeno, resultando em uma sistemtica de
comparao que possibilita um domnio maior para anlises e inferncias qualitativas das
informaes obtidas (YIN, 2001).



59
6.2 SEQNCIA E ESTRUTURA DA PESQUISA


O desenho de pesquisa tem como objetivo demonstrar toda a seqncia de atividades
que devem ser desenvolvidas para realizao do projeto proposto. O mesmo possui fases que
possuem ordem cronolgica como tambm desenvolvidas concomitantemente. Cabe salientar
que a reviso da literatura permeia todas as fases do desenvolvimento da pesquisa. As etapas
de desenvolvimento da pesquisa seguem a ordem apresentada na Figura 12.


ETAPA 1 QUALITATIVA, EXPLORATRIO,
BIBLIOGRFICA
ETAPA 2 QUALITATIVA, DESCRITIVO, ESTUDO
DE CASO
REVISO DA
LITERATURA
Desenvolvimento do Sistema Integrado de
Medio
Proposta Terica de Modelo Integrado de
Medio de Desempenho
Roteiro de Entrevista
CASO A CASO B
Verificao das Premissas da Proposta Terica
Adequao da Proposta
CASO C CASO D
Verificao da Adequao da PropostaTerica
Proposta Final de Modelo Integrado de
Medio de Desempenho

Figura 12 - Desenho de Pesquisa
Fonte: Elaborado pelo autor


60
A pesquisa utilizou em sua totalidade os resultados advindos da reviso de literatura,
servindo como base de construo das etapas 1 e 2. Na etapa 1, de cunho qualitativo,
exploratrio e bibliogrfico, ocorreu o desenvolvimento do sistema integrado de medio. A
partir deste desenvolvimento, surgiu a proposta terica do modelo. A proposta terica serviu
como base para criao do roteiro de entrevistas da etapa dois.
A etapa dois foi de carter qualitativo, descritivo, operacionalizado por meio de estudo
de caso. Primeiramente, foram realizados o Caso A e Caso B, contemplando a chamada Fase
1, com o intuito de verificar as premissas estabelecidas pela proposta terica advinda da etapa
1. Aps realizao destes casos, foi realizado o procedimento de adequao da proposta
terica. Ocorrendo este procedimento, foram realizados o Caso C e D, considerada Fase 2,
onde foi verificada a adequao da proposta terica a realidade do fenmeno estudado. Aps
realizao destes casos, a proposta final de modelo integrado de medio de desempenho foi
concluda.


6.3 SELEO DOS CASOS E UNIDADE DE ANLISE


Conforme os objetivos propostos neste trabalho, o desenvolvimento de um sistema de
medio exige uma dupla compreenso sobre o desempenho das redes horizontais de
cooperao. Por isso, decidiu-se pela diviso da pesquisa em duas etapas: a primeira de
carter terico e a segunda etapa de carter exploratrio.
A primeira etapa teve como objetivo a construo do sistema de avaliao da
performance para redes horizontais de cooperao. Esse sistema foi construdo com base na
reviso da literatura sobre redes interorganizacionais e de medio de desempenho. A sua
construo levou em considerao os pressupostos e caractersticas peculiares do fenmeno
estudado. Dentro disto, foram realizadas adaptaes com suas devidas justificativas. O
aspecto fundamental do sistema proposto est na sua determinao de relaes de causa-e-
efeito e na preocupao em desenvolver um caminho estratgico para a medio de
desempenho das redes horizontais. A partir dos aspectos base, foram desenvolvidas passos
para o planejamento e estruturao do sistema.
A segunda etapa da pesquisa emprica foi a realizao do estudo de caso mltiplo.
Este teve como objetivo confirmar as variveis relacionadas ao desempenho das redes
interorganizacionais de cooperao e verificar a adequao do sistema proposto ao fenmeno


61
das redes horizontais de cooperao. Para melhor disposio didtica do estudo de caso, a
segunda etapa foi subdividida e duas fases.
A primeira fase da segunda etapa buscou por meio de entrevistas em profundidade
estabelecer a relevncia das variveis de desempenho no contexto especfico das redes
horizontais de cooperao. Essa fase ocorreu em funo da relevncia de tais fatores para o
melhor entendimento do relacionamento interorganizacional, envolvendo especificamente o
seu desempenho. Na primeira fase da segunda etapa, foram escolhidas duas redes. Caso
surgissem alteraes substanciais nas variveis investigadas, essas seriam incorporados ou
retiradas da proposio do modelo de medio do desempenho.
A segunda fase da segunda etapa do estudo de caso teve como objetivo verificar a
adequao do sistema j proposto ao fenmeno das redes horizontais de cooperao. Foram
tambm realizados dois casos. Tal avaliao do sistema proposto visava uma confirmao, ou
no, por parte das redes estudadas dos seguintes questionamentos: o sistema de medio est
coerente com a realidade da rede de cooperao? Os aspectos contemplados pelo sistema so
possveis de serem utilizados pela rede? O sistema de medio atende s necessidades da
rede? A segunda fase visou aperfeioar as adaptaes tericas propostas no modelo,
aproximando a construo terica da realidade, tornando a proposio mais consistente com
as atividades das redes e estabelecendo uma validao nomolgica do problema de pesquisa
estudado.
Optou-se nos quatro casos (dois na primeira fase e dois na segunda) pelo
estabelecimento de um encadeamento que possibilitasse a lgica de replicao, sendo este
considerado um nmero suficiente para estabelecer validade externa consistente (YIN, 2001).
Os pr-requisitos utilizados na escolha das redes estudadas foram: a) a participao no
programa Redes de Cooperao da Secretaria de Desenvolvimento e Assuntos Internacionais
(SEDAI) do Estado do Rio Grande do Sul; b) o tempo de existncia da Rede de Empresas
deveria ser maior que um ano e meio, pois esse perodo compreende as etapas de
sensibilizao, formao e formalizao da Rede, perodos onde o nvel de Cooperao
considerado baixo (GULATI, 1995), no possibilitando um conhecimento abrangente sobre as
inmeras possibilidades advindas do programa e tambm suas conseqncias na performance
das organizaes participantes; c) a rede deveria possuir o mnimo de dez empresas
participantes, para possibilitar um acesso facilitado aos entrevistados em caso de desistncia
do associado convidado para entrevista; d) o interesse da rede e das empresas em participar
da pesquisa; e) a convenincia da proximidade geogrfica das empresas participantes do
programa, onde as organizaes escolhidas esto situadas na regio metropolitana de Porto


62
Alegre, e pela acessibilidade que existe em funo do convnio existente entre PUCRS e
SEDAI.
A unidade de anlise do estudo constitui-se nas redes de empresas. Adotou-se a
unidade de anlise em conformidade com o proposto por Yin (2001), onde a definio da
mesma deve estar de acordo com o fenmeno estudado, sendo o mesmo representado por
indivduos, processos ou entidades.
O primeiro caso de cada fase da segunda etapa constitui um estudo piloto, onde se
optou pela escolha das empresas participantes considerando os mesmos pr-requisitos para os
demais casos. Para orientar a consistncia da reviso da literatura e apresentar questes sobre
a logstica do trabalho de campo, o caso piloto poderia revelar inadequaes e melhorar
pressupostos de adaptao do projeto de pesquisa. Novas informaes poderiam gerar
modificaes benficas antes da etapa de execuo dos outros casos, possibilitando que a
flexibilidade advinda do estudo piloto permitisse a seleo dos casos e no na alterao dos
objetivos em funo da inadequao das unidades selecionadas para anlise (YIN, 2001).
Caso o estudo piloto no sofresse alteraes estruturais, os resultados serviriam de base para
incorporao na anlise, que foi o que efetivamente ocorreu.


6.4 COLETA DE DADOS


O estudo de caso representa uma estratgia de pesquisa que visa estabelecer um
padro na coleta dos dados. Para tanto, se utilizam mltiplas fontes de evidncia que sejam
adequadas ao atendimento do objetivo geral proposto pelo projeto de pesquisa. Assim,
estabelecer a tcnica de coleta de dados correta e a forma como a mesma ser trabalhada um
atributo relevante para que haja um encadeamento das evidncias (YIN, 2001).


6.4.1 Procedimentos de Coleta de Dados


Por questes de adequao da abordagem metodolgica de ordem qualitativa
exploratria, optou-se por utilizar duas tcnicas de coleta de dados: entrevista e anlise de


63
documentos. Tais tcnicas de coleta de dados foram utilizadas nas duas etapas do estudo de
caso mltiplo.
Optou-se pela utilizao de entrevista por ser uma tcnica de coleta de dados que
possui a vantagem de ser direcionada ao tpico estudado, possibilitando o fornecimento de
informaes que resultem em inferncias. O entrevistado poderia demonstrar argumentao
de modo que surgissem oportunidades de associaes, determinao de sentimentos,
averiguao de fatos, sondagens, opinies e atitudes que contribuissem para a pesquisa (YIN,
2001).
As entrevistas realizadas nas duas fases da etapa 2 da pesquisa foram em
profundidade, pr-agendadas, com roteiro semi-estruturado previamente validado e com
aplicao individual pelo prprio pesquisador. O local foi previamente definido pelo
entrevistado e cada entrevista teve durao aproximada de duas horas. As entrevistas foram
gravadas e transcritas na ntegra, como uma forma apropriada para codificao, compondo o
banco de dados da pesquisa. A escolha da entrevista em profundidade proporcionou, atravs
do roteiro previamente validado, uma forma de liberdade entre o entrevistador e entrevistado,
fato esse condizente com os objetivos propostos pelo projeto de pesquisa.
As pessoas entrevistadas nas duas fases da etapa dois foram: a) os gestores das
empresas associadas s redes, denominados de Associados; b) o presidente das redes
(denominao estabelecida no programa Redes de Cooperao - SEDAI/RS, que tem como
funo de aglutinar o planejamento, implementao e controle das variveis correspondentes
aos anseios dos associados) e; c) os administradores das redes que prestam servio a respeito
das questes de rotina e auxlio operacionalizao das empresas.
Os associados foram escolhidos em funo dos mesmos possurem conhecimento
sobre o funcionamento da organizao e tambm por serem os agentes responsveis pela
prtica da cooperao nas redes de empresas. Foram entrevistados trs associados em cada
rede estudada, incluindo o estudo piloto. O presidente foi entrevistado tendo como foco a
explanao de dados do conjunto de empresas que compem a rede, no tendo havido
questionamento sobre atribuies relativas ao desempenho individual das empresas. Foram
entrevistados quatro presidentes de redes, dentre os quais as duas entrevistas iniciais de cada
fase da etapa dois referiu-se ao caso piloto.
Optou-se tambm por entrevistar os administradores das redes em funo da
participao direta que os mesmos tm na formao e desenvolvimento das redes. Esses
possuem papel orientativo e de fomento troca de informaes entre os associados e outras
redes participantes, constituindo-se dessa forma como um informante-chave para agregar


64
informaes pesquisa. Foram entrevistados quatro administradores, cada um ligado a uma
rede de cooperao na qual o mesmo presta servios.


6.4.2 Instrumentos de Coleta de Dados


Os roteiros das entrevistas de pesquisa, um para cada fase da etapa dois, foram
desenvolvidos a partir das proposies tericas existentes sobre redes interorganizacionais e
medio de desempenho. Os roteiros foram previamente validados por dois especialistas,
com profundos conhecimentos em redes interorganizacionais e medio de desempenho,
respectivamente, para dessa forma aferir se os mesmos estavam compatveis para coletar
dados que fossem vlidos para atingir os objetivos propostos para as duas fases de
entrevistas.
Os pr-testes dos instrumentos foram realizados durante os estudos de caso piloto, um
em cada fase. As perguntas do roteiro de entrevista eram abertas com identificao do nmero
do instrumento, nome do entrevistador, data, hora, local da entrevista e cdigo do
entrevistado. Essa alternativa reflete uma concepo de flexibilidade para obteno de
informaes adicionais.
Os questionamentos seguiram as seguintes premissas:
a) Os associados foram questionados sobre desempenho da sua prpria organizao e
tambm sobre o desempenho da rede, tendo dois focos de questionamento;
b) Os presidentes das redes foram questionados apenas sobre aspectos relacionados
ao desempenho da rede como entidade. Os administradores foram questionados
apenas sobre o desempenho das redes.
Os roteiros de entrevistas das duas fases encontram-se nos Apndice do trabalho. O
Quadro 6 apresenta um resumo das variveis relacionadas conduo das entrevistas. No
total, foram realizadas 16 entrevistas, gerando um total de 45 horas de relatos e 36 pginas de
transcrio.




65

Entrevistados
Quantidade de Entrevistas por
Caso Estudado
Durao das
Entrevistas
Gravao e
Transcrio
Perodo de
Entrevistas
Associados 2
Presidente 1
Administrador 1
Duas horas cada
entrevista
SIM
J ulho a Setembro
de 2007

Quadro 6 - Resumo das Principais Caractersticas das Entrevistas das duas fases da Etapa dois da pesquisa
Fonte: o Autor


A outra tcnica utilizada na coleta de dados foi a anlise de documentos. Segundo Yin
(2001), existem algumas vantagens associadas utilizao de documentos no estudo de caso,
entre elas: a estabilidade que facilitada pelo nmero ilimitado de revises; os dados contidos
nos documentos no foram criados para o estudo de caso; a exatido, pois contm referncias
e detalhes exatos de um evento; e a ampla cobertura, onde os documentos podem estar
situados em longo perodo de tempo, com variveis diferentes do ambiente a ser estudado.
Yin (2001), aborda que a maior relevncia na utilizao dos documentos valorizar as
evidncias que as outras fontes propiciaram.
Os documentos que foram analisados so:
a) ata de constituio da rede (nica);
b) planejamento estratgico das redes (nico);
c) atas das reunies para formao das redes (da primeira reunio at ata de
constituio);
d) ata das reunies dos associados s redes (constituio at maro de 2007);
e) check list de medio de desempenho das redes (aps Planejamento Estratgico at
maro de 2007).
A ata de constituio das redes foi utilizada em funo da mesma demonstrar a
inteno real das organizaes em estabelecer o vnculo de cooperao. As atas das reunies
de formao das redes demonstram os aspectos que foram relevantes durante a formao da
rede. Foram utilizadas as atas mensais do perodo inicial de reunio das redes at o ato de
constituio.
O planejamento estratgico demonstra os objetivos e as aes que foram acordadas
entre os participantes das redes. Constitui-se de um documento nico, com revises anuais.
Foram selecionados todos os documentos que foram adotados desde o incio da formao das
redes.


66
Tambm foram analisadas as atas de reunies dos associados s redes que demonstra
todos os aspectos discutidos e que so pertinentes s aspiraes, entendimentos e
operacionalizao das redes. O perodo a ser analisado inclui desde a constituio formal da
rede at o ms de Maro de 2007.
O check list de medio de desempenho apresenta os resultados obtidos pelas redes
dentro de quatro caractersticas: Gesto, Inovao, Marketing e Negociao. Cabe frisar que
esses documentos so estabelecidos dentro das polticas do programa Redes de Cooperao da
SEDAI, e foram utilizados em funo do carter formal que apresentam. Apesar da busca
pelos documentos propostos no mtodo de pesquisa, os mesmos foram excludos da anlise
em funo da falta de integralidade dos mesmos. Em duas redes os documentos estavam
desorganizados, sem cronologia ou possibilidade de manuseio. Somente uma rede apresentou
todos os documentos solicitados.


6.5 PROCEDIMENTOS DE VALIDADE E CONFIABILIDADE


Como forma de garantir a validade e a confiabilidade do relatrio do estudo de caso,
Yin (2001) prope que sejam executados alguns procedimentos visando a validade do
construto, validade interna, validade externa e confiabilidade.
Quanto validade do construto, a pesquisa utilizou mltiplas fontes de evidencia,
estabelecendo encadeamento entre as mesmas e com reviso do relatrio de estudo de caso
por informante-chave. Quanto validade interna, o projeto evidencia a utilizao da literatura
como fonte da anlise dos dados. A validade externa est adequada lgica de replicao em
estudos de caso mltiplos. Para a confiabilidade o projeto incluiu a utilizao do protocolo de
pesquisa e desenvolvimento de banco de dados. O Quadro 7 apresenta os procedimentos
relacionados ao estudo de caso.





67

Procedimento
Orientaes segundo Yin
(2001)
Procedimentos a serem adotados na pesquisa
Validade de Constructo
- utilizar mltiplas fontes
mltiplas de evidncias;
- estabelecer encadeamento
de evidncias;
- revisar a verso preliminar
do relatrio de pesquisa por
informantes-chave.
- entrevistas em profundidade junto aos casos
estudados e anlise de documento das redes.
- reviso do relatrio por pessoas-chave: na (REDE
A), o relatrio foi apresentado na assemblia geral;
na (REDE B), o relatrio foi apresentado ao
presidente da rede; na (REDE C), o relatrio foi
apresentado aos associados entrevistados e ao
gestor..
Validade Interna
- possuir amplo acesso s
informaes e aos
conhecimentos dos
informantes.
- desenvolver uma anlise
comparativa dos casos.
- com o intuito de obter o maior nmero de
informaes o pesquisador garantir a
confidencialidade dos dados aos entrevistados. Os
presidentes das redes foram convidados a informar
amplamente as empresas-alvo das entrevistas sobre
o objetivo da pesquisa.
Validade Externa
- proceder a um estudo de
caso mltiplo;
- comparar os resultados com
a teoria prvia.
- estudo de uma rede piloto;
- estudo de trs configuraes em rede.
- comparao dos dados empricos com as
proposies tericas.
Confiabilidade
- utilizar um dirio de
campo;
- desenvolver um questionrio
semi-estruturado para as
entrevistas;.
- desenvolver um banco de
dados.
- foi utilizado um caderno de registros para todos
os passos e procedimentos dos estudos de caso.
- os roteiros foram elaborados a partir das
orientaes terico-conceituais, da validao pelos
especialistas e das contribuies advindas do
estudo de caso-piloto. Tal procedimento ocorrer
nas duas etapas.

Quadro 7 - Resumo dos procedimentos de validade e confiabilidade da pesquisa
Fonte: Elaborado pelo autor


6.6 PROTOCOLO DE PESQUISA


Para apoiar com a coleta de dados foi elaborado um protocolo de pesquisa (Apndice)
composto por perguntas para identificao da entrevista e pelas possveis variveis que
identificam cada dimenso de pesquisa. O protocolo tambm serviu para orientar a anlise de
documentos.


6.7 ANLISE DE DADOS


Para Yin (2001), a anlise das evidncias do estudo de caso, baseadas nas proposies
tericas, tem o objetivo de refletir as questes de pesquisa e verificar novas interpretaes


68
que possam surgir, orientando o estudo para uma organizao sistemtica dos dados. Bardin
(1977), afirma que anlise de contedo um conjunto de tcnicas de anlise de dados atravs
de um procedimento sistemtico e objetivo de descrio que permite a inferncia de
conhecimento das mensagens transmitidas atravs da coleta de dados. Dessa forma foi
desenvolvida anlise de contedo temtica com categorias advindas das proposies tericas.
Cabe frisar que a anlise de dados refere-se segunda etapa da pesquisa, pois a primeira etapa
no possui dados empricos e sim a proposta terica.
Na primeira fase da segunda etapa, a anlise seguiu como lgica as categorias
advindas da teoria sobre redes interorganizacionais. Cada categoria teve sua
operacionalizao realizada por meio do roteiro de entrevista. Essas categorias geraram os
dados que balizaram a construo da anlise. J na segunda fasee da segunda etapa a anlise
foi baseada nas impresses dos entrevistados. Estes foram questionados sobre o sistema
proposto e puderam refletir e opinar de forma livre, sem intervenes.
O procedimento de anlise de dados seguiu as seguintes etapas seqenciais:
I. Definio das categorias a partir da reviso da literatura;
II. Construo dos roteiros de entrevista das duas fases da segunda etapa e validao
com especialistas;
III. Realizao das entrevistas do Caso A e Caso B;
IV. Anlise Temtica do Caso A e Caso B;
V. Anlise temtica dos documentos previamente definidos;
VI. Transcrio e Codificao das entrevistas;
VII. Realizao das Entrevistas do Caso C e Caso D;
VIII. Anlise Temtica do Caso C e Caso D;
IX. Transcrio e Codificao das entrevistas;
X. Reviso por informante-chave;
O prximo captulo contempla a anlise de dados obtida por meio dos procedimentos e
das tcnicas de coleta de dados descritas anteriormente.


69
7 PROPOSTA DE SISTEMA DE MEDIO DE DESEMPENHO DE REDES
HORIZONTAIS DE COOPERAO


Este captulo apresenta a proposta para medio do desempenho de redes horizontais
de cooperao a partir da reviso bibliogrfica. O captulo se inicia apresentando os principais
fatores relacionados com a estrutura do sistema de medio, ressaltando as justificativas a
respeito das principais decises estabelecidas para proposio de medio de desempenho de
redes horizontais. Aps a estruturao, apresentada a definio das perspectivas do sistema
de medio, evidenciando as relaes existentes, adaptaes propostas e as principais
caractersticas das redes que compem o sistema. Definidas as perspectivas, proposta a
forma de desdobramento destas perspectivas, ressaltando seus principais itens. Realizado o
desdobramento, so feitas as propostas relativas s medidas de desempenho, incluindo a
coleta de dados e a reviso do sistema de medio. O captulo se encerra com um exemplo
ilustrativo terico de aplicao do sistema de medio para melhor entendimento da proposta.


7.1 ESTRUTURA DO SISTEMA DE MEDIO


Na estruturao do sistema de medio, so definidas as variveis que compem a
sistemtica de medio, procurando responder questo: o qu deve ser mensurado?
Entretanto, antes de desenvolver esta etapa conveniente expor alguns pressupostos para a
montagem do sistema. A palavra sistema utilizada visando estabelecer um conjunto de
atividades que possuam uma entrada definida de dados, uma parte de processamento desses
dados e uma sada especfica, apresentando o resultado da medio e proporcionando um
feedback aos participantes da rede. Dessa forma, a utilizao do termo sistema de medio de
desempenho busca congregar um processo cclico, representando uma atividade sistemtica
do arranjo denominado rede horizontal de cooperao.
Primeiramente, a Figura 13 apresenta as etapas que estruturam o sistema de medio,
para que a noo do enquadramento do desdobramento das perspectivas possa ser
estabelecida.




70

Figura 13 - Estrutura do Sistema de Medio de Desempenho
Fonte: Elaborado pelo Autor com base em Hansen (2004)


A primeira considerao a ser feita representa a diferena de atuao de empresas em
forma isolada e organizaes que participam de redes de cooperao. Nas empresas
individuais, especificamente em micro e pequenas empresas, a tomada de deciso voltada
somente para questes internas, onde outras empresas so consideradas concorrentes.
Permanecendo em seu escopo de atuao individual, tais negcios possuem pouca interao
com ambientes diferentes da sua regio operacional. Entretanto, na atuao em forma de rede,
as relaes de cooperao propiciam uma ampliao do espectro de colaborao, onde a
concorrncia pode coexistir com a cooperao, formando laos de coopetio. Tal situao,
fortalece a expanso das fronteiras das organizaes, gerando novas relaes, principalmente
sociais, entre empresas e suas comunidades. Dessa forma, a empresa no focaliza somente a
deciso individualizada, interna e sim privilegia uma tomada de deciso conjunta, onde a


71
formao de confiana e mutualidade so pressupostos para gerar oportunidades de
cooperao (GRANOVETTER, 1985; BALESTRO, 2005).
Tais oportunidades advm da ampliao da viso dos gestores das empresas, quando
estes verificam que na cooperao existe um sentido de compartilhamento, propiciando que
objetivos que antes eram considerados individuais, possam agora ser estabelecidos como
objetivos comuns entre empresas (VERSCHOORE, 2004). Essa ampliao propicia um
entendimento entre as empresas que, mesmo respeitando a sua independncia de atuao,
verificam que a interdependncia um fator de vantagem em um cenrio complexo e cercado
de incertezas (SCHERMERHORN, 1986). O Quadro 8 expe os principais conceitos a
respeito das diferenas entre atuao individual e a respectiva participao das empresas em
redes horizontais de cooperao.


EMPRESAS INDIVIDUAIS REDES HORIZONTAIS DE COOPERAO
Tomada de Deciso Interna Tomada de Deciso Compartilhada
Envolvimento com a Comunidade prxima a Empresa Envolvimento com outras Comunidades, em funo
dos parceiros de cooperao
Relacionamento Interno Ampliao das Relaes Sociais Externas para gerao
de Oportunidades
Competio entre Empresas Coopetio entre Empresas
Busca por Objetivos Individuais Busca por Objetivos Comuns
Atuao Individual e Independente Atuao Coletiva e Interdependente

Quadro 8 - Diferenas de Atuao entre Empresas Individuais e Redes Horizontais de Cooperao
Fonte: Elaborado pelo Autor a partir dos trabalhos de Granovetter (1985), Schermerhorn (1986), Verschoore
(2004), Balestro (2005)



A segunda considerao est relacionada escolha de perspectivas em detrimento da
escolha de dimenses de desempenho. Dependendo da forma como os dados so medidos e
apresentados, existe a tendncia modificao no entendimento dos participantes da rede
acerca do desempenho do negcio. A partir dessa situao, a necessidade de escolha de
perspectivas deve representar a proporo de atuao das redes horizontais de cooperao,
buscando uma amplitude maior, fator que limitado quando da utilizao das dimenses
convencionais de desempenho. As perspectivas so escolhidas pois tem o intuito de
representar aspectos relevantes do negcio (KAPLAN e NORTON, 1997). Um exemplo
dessa distino pode ser verificado quando se trata da questo financeira. Caso ocorresse


72
uma abordagem dimensional, poder-se-ia ter medidas diferentes relativas custos, retorno
de capital, faturamento, entre outras. Verificando a mesma abordagem financeira pelo
sistema de perspectivas, todas essas medidas podem ser englobadas em uma Perspectiva
Financeira, possuindo um carter mais abrangente.
Outra referncia diz respeito ao estabelecimento dos elementos bsicos da medio
de desempenho. Tais elementos servem para inserir uma ordem lgica e relevante para as
mensuraes. Na sistemtica de desempenho que ser apresentada, tais elementos foram
inseridos ao longo da sua estrutura, sendo alocados conforme a necessidade de cada etapa.
Os elementos da medio de desempenho utilizados so: ligao com a estratgia, misso da
empresa, objetivos da empresa, fatores crticos de sucesso, benchmarking, comunicao
clara e simplificada, envolvimento dos stakeholders, critrios objetivos de medio, frmula
de clculo dos indicadores conhecida pelos envolvidos, dinmica de reviso, atualizao e
evoluo do sistema de medio. Tais elementos foram definidos a partir dos trabalhos de
Globerson (1985); Moreira (1996); Waggoner, Neely e Kennerley (1999); Wisner e Fawcett
(1991); Bititci et. al. (2000); Najmi, Rigas e Fan (2005); Kennerley e Neely (2002).
Verificados os elementos que devem fazer parte do sistema de medio, cabe
mencionar que os mesmos servem de base para a aplicao dos modelos integrados e,
consequentemente para adaptao destes ao contexto das redes horizontais. Dessa forma,
cabe retomar a contribuio de cada sistema de medio apresentado. O Balanced
Scorecard um sistema de mensurao do desempenho estratgico, baseado em
perspectivas que possuem inter-relacionamento e desdobramento em aes prticas e
focadas em objetivos (KAPLAN e NORTON, 1997). O modelo Prisma de desempenho est
centrado na idia de que o foco de medio deve partir dos stakeholders envolvidos com o
negcio, definindo facetas que esto inter-relacionadas para formarem um prisma com as
principais questes relevantes para a mensurao (NEELY e ADAMS, 2001). O modelo de
Gasparetto (2003) para mensurao de cadeias de suprimento, preconiza que o
envolvimento entre os agentes da cadeia um fator determinante para o desenvolvimento de
medidas de desempenho. J para medio de cadeias produtivas, a proposta de Hansen
(2004) contempla que uma abordagem integradora entre a insero de stakeholders, estudo
acerca do mercado consumidor da cadeia e estabelecimento de relaes causais para
determinar como a cadeia est posicionada no cenrio competitivo.
Dessa forma, os sistemas apresentados possuem caractersticas que contribuem para
a medio de desempenho de arranjos e de empresas, onde o grau de atendimento das
caractersticas das redes so variveis. A partir desta questo o Quadro 7 que apresenta


73
uma avaliao entre das principais caractersticas das redes (vide Quadro 9) e os sistemas
de medio utilizados como referncia, verificando a aderncia de cada sistema as
variveis.


VARIVEIS
ANALISADAS



MODELOS
ANALISADOS T
o
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a
d
a

d
e

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t
e

Balanced Scorecard
X X X
X
Prisma Performance
X X X
X X
Modelo de Gasparetto X X X
Modelo de Hansen X X X
Modelo de Parung e
Bititci
X X X

Quadro 9 - Anlise de Aderncia dos Sistemas de Medio as Caractersticas das Redes
Fonte: Elaborado pelo autor


Analisando o Quadro 9 verifica-se que o sistema Prisma atende a praticamente todas
as caractersticas bsicas das redes horizontais. O Balanced Scorecard, utilizado
principalmente como sistema de desdobramento estratgico, tambm base para o
desenvolvimento do sistema de Gasparetto (2003), constituindo-se em um modelo relevante
para o desdobramento das perspectivas.
Verificando que os dois sistemas supracitados possuem condies estruturais
relevantes em um contexto interorganizacional, salienta-se que uma pergunta permanece
recorrente: qual sistema deve servir de base para adaptao da medio de desempenho de
empresas individuais para redes horizontais de cooperao? O Modelo Prisma de
Performance ou o Balanced Scorecard? A resposta que parece ser mais adequada a
seguinte: os dois. A lgica dessa escolha repousa no fato do modelo Prisma ter um foco na
obteno de satisfao dos stakeholders, sendo considerado mais prxima da realidade das
redes, onde os agentes (participantes da rede, governo, fornecedores, clientes) possuem papel
relevante na sua atuao, formando um painel de relaes sociais abrangente e complexo.
Devido a essa questo, a escolha das perspectiva provm do Prisma proposto por Neely e
Adams (2001). Entretanto, o prisma no prope uma forma de desdobramento de perspectivas


74
que contemple uma realidade de fcil utilizao, tal como o Balanced Scorecard. Devido a
essas caractersticas, o desdobramento em objetivos, indicadores, metas e iniciativas segue as
recomendaes de Kaplan e Norton (1997).


7.2 DEFINIO DAS PERSPECTIVAS PARA A MEDIO DO DESEMPENHO DAS
REDES


Realizada a anlise das peculiaridades da rede horizontal de cooperao, se desenvolve
a definio das perspectivas a partir do modelo proposto por Neely e Adams (2000). Antes da
definio das perspectivas, cabe traar um paralelo entre a proposta original, desenvolvida
para empresas que atuam individualmente e as devidas adaptaes para as redes de
cooperao. Quanto aos stakeholders, foco central do prisma, cabvel modificar a expresso
de parceiros de aliana, para os participantes da rede pois a continuidade da cooperao
depende em parte do atingimento de objetivos que contemplem as necessidades de cada
empresa integrante. A faceta Estratgia e Processos, foca-se nas questes
interorganizacionais, ou seja, no das demandas internas da empresa e sim nas da rede de
cooperao. A quarta faceta, Capacidades, no se limita as variveis necessrias para a
implementao dos processos, mas amplia seu escopo para os fatores que influenciam o
atingimento de resultados pela rede horizontal. A quinta faceta, Contribuio dos stakeholders
representa os resultados advindos da satisfao dos mesmos, devolvidos rede em forma de
resultados. Entretanto, para as redes horizontais de cooperao, tal faceta propicia verificar os
resultados financeiros e no- financeiros da cooperao. Dessa forma, existe uma ampliao
das possibilidades de anlise da situao atual, para o contnuo desenvolvimento e evoluo
futura da rede. O Quadro 10 expe as adaptaes realizadas e o objetivo de tal modificao da
proposta original.




75

PERSPECTIVAS ADVINDAS
DA PROPOSTA DE NEELY e
ADAMS (2001)
ADAPTAO DAS
PERSPECTIVAS PARA AS
REDES HORIZONTAIS DE
COOPERAO
ADAPTAO PROPOSTA
Satisfao dos Stakeholders Satisfao dos Stakeholders
Trocar o termo parceiros da aliana,
para participantes da rede de
cooperao.
Estratgias Estratgias da Rede
Contempla as estratgias
interorganizacionais, no das
empresas individualmente.
Processos Processos Interorganizacionais
Contempla os processos
interorganizacionais necessrios
para atingimento das estratgias da
rede.
Capacidades
Fatores Influenciadores do
Desempenho (FID)
Os fatores influenciadores possuem
um maior nmero de elementos,
constituindo uma abrangncia
relevante para o escopo de atuao
das redes horizontais.
Contribuies dos Stakeholders
Resultados Finais da Rede
(Outcomes)
A rede necessita mensurar os
ganhos e custos advindos da
cooperao para determinar sua
situao atual e projetar as
atividades futuras.

Quadro 10 - Adaptaes propostas para as perspectivas do sistema de medio a partir do sistema de medio
Prisma Performance

Fonte: Elaborado pelo Autor


Definidas as adaptaes, so sugeridas cinco perspectivas que possuem inter-
relacionamento e formam um prisma de performance da rede de cooperao. Essas
perspectivas possuem ligao com o desdobramento das estratgias e objetivos perseguidos
pelo arranjo, possibilitando a participao dos stakeholders e contemplando as propostas
advindas de Parung e Bititci (2006) acerca da medio de desempenho de redes. As
perspectivas definidas so:
a) Satisfao dos Stakeholders: nessa perspectiva esto contidos os elementos
referentes mensurao da contribuio da rede para os seus diversos pblicos
relevantes, tais como clientes, empregados, fornecedores, parceiros da rede,
governo, comunidade;
b) Estratgias da Rede: definio dos fatores de desdobramento estratgico, tais como
misso (WISNER e FAWCETT, 1991; MOREIRA, 1996), viso, objetivos
estratgicos (GLOBERSON, 1985; WISNER e FAWCETT, 1991);


76
c) Processos Interorganizacionais: essa perspectiva identifica os processos da rede
que so requeridos para implementao das estratgias interorganizacionais. Pode-
se citar como exemplos de processos em uma rede horizontal as compras
conjuntas, padronizao de layout, desenvolvimento de linha de produtos, entre
outros;
d) Fatores Influenciadores do Desempenho (FID): tais variveis so capacidades
(pessoas, estrutura, intangveis, mecanismos de controle, informaes, entre
outros) requeridas pelos objetivos estratgicos e pelo ambiente externo para a rede
implementar suas estratgias. Tal perspectiva tambm incorpora os fatores crticos
de sucesso (MOREIRA, 1996; HOFFMANN e SCHLOSSER, 2001;
LAGEMANN, 2004), formando os componentes que mensuram a sade da
colaborao na rede de cooperao (PARUNG e BITITCI, 2006);
e) Resultados Finais da Rede (Outcomes): so medidos os resultados obtidos pela
rede, sendo classificados em dois macro aspectos: resultados financeiros e no-
financeiros. Os possveis resultados so oriundos do item 4.4.2 - Benefcios da
Formao em Redes - na adaptao do framework analtico de Verschoore (2006).
A Figura 14 mostra as perspectivas relacionadas em facetas, formando o prisma de
performance, adaptado a partir da proposio de Neely e Adams (2001), enfatizando que
essas so inter-relacionadas e independentes ao mesmo tempo.



Figura 14 - Proposta de Perspectivas para Medio do Desempenho em Redes
Fonte: Adaptado de Neely e Adams, p. 114 (2001).
- Satisfao dos Stakeholders
- Estratgias da Rede
- Processos Interorganizacionais
- Fatores Influenciadores do
Desempenho
- Resultados Finais da Rede


77
7.3 DESDOBRAMENTO DAS PERSPECTIVAS DO SISTEMA DE MEDIO


Definidas as perspectivas do sistema, essas so desdobradas segundo recomendaes
de Kaplan e Norton (1997). Para que as estratgias possam ser alcanadas, a rede precisa
definir a proposio de cada perspectiva, abordando suas principais variveis: objetivos,
indicadores, iniciativas e metas.
Cada perspectiva tem os seus objetivos propostos e precisam ser aprovados e
comunicados a todos os associados da rede. Esses objetivos devem ser traduzidos em
indicadores com frmulas de clculo claras para todos os participantes (NAJ MI, RIGAS,
FAN, 2005). Tais indicadores, em conjunto com a definio de metas de periodicidade
varivel (anuais, semestrais, trimestrais, mensais), propiciam o desenvolvimento de iniciativas
que geram planos de ao para a melhoria contnua do desempenho da rede de cooperao. O
Quadro 11 expe as principais categorias estabelecidas para o desdobramento das
perspectivas.


PERSPECTIVAS OBJETIVOS INDICADORES METAS INICIATIVAS
Objetivo A
Indicador do
Objetivo A
Meta do
Objetivo A
Iniciativas para Atingir
o Objetivo A
PERSPECTIVA X
Objetivo B
Indicador do
Objetivo B
Meta do
Objetivo B
Iniciativas para Atingir
o Objetivo B

Quadro 11 - Exemplo de Desdobramento de uma Perspectiva do Sistema de Medio

Fonte: Elaborado pelo Autor a partir de Kaplan e Norton (1997)


Apresentado o desdobramento das perspectivas, estabelecido o relacionamento entre
as mesmas. A Figura 15 apresenta a cadeia de relaes de causa-e-efeito, destacando o
relacionamento entre as perspectivas baseadas no modelo prisma de performance (NEELY e
ADAMS, 2001). A partir da demanda dos Stakeholders, a rede horizontal prope Estratgias
que proporcionam direcionamento para as atividades cooperativas, culminando em Processos
Interorganizacionais que necessitam de desenvolvimento de aes para implementao
estratgica. Essas aes advm dos Fatores Influenciadores do Desempenho que, por meio
dos seus efeitos, proporcionam a execuo de processos que culminam com os Resultados
Finais da Rede. Tal forma de apresentao revela que cada atividade realizada pela rede,


78
assim como suas decises estratgicas e operacionais interferem em outras perspectivas e
resultados do arranjo.



Figura 15 - Relaes de Causa-e-efeito entre as Perspectivas do Prisma de Performance para Redes Horizontais
de Cooperao

Fonte: Adaptado de Neely e Adams (2000, p. 27)


Aps a definio do desdobramento das perspectivas e apresentado o prisma que
estabelece as relaes causais, apresenta-se no prximo tpico a definio das medidas de
desempenho para as redes horizontais.

Estratgias FID
Satisfao dos
Stakeholders
Processos
Interorgan.
Demanda dos
Stakeholders
Efeito dos
FID
Direo Estratgica Desenvolvimento de
Aes


79
7.4 DEFINIO DAS MEDIDAS DE DESEMPENHO DA REDE HORIZONTAL DE
COOPERAO


Neste tpico so estabelecidas as caractersticas principais das medidas relacionadas
ao sistema de medio. Tais medidas provm das perspectivas propostas anteriormente, onde
so elaborados indicadores de desempenho conforme os objetivos partilhados pela rede. Os
indicadores de desempenho devem ser formas objetivas de medir a situao real contra um
padro previamente estabelecido e consensado (MLLER, 2003, p. 107). Assim, a proposta
de medio contempla a utilizao de indicadores dentro de alguns pressupostos, conforme
sugerido por Hansen (2004), que so:
a) utilizao de indicadores financeiros e no-financeiros;
b) prever a realizao de benchmarking entre os associados e outras redes;
c) estabelecimento de medidas que permitam a continuidade de obteno dos dados,
permitindo anlise temporal e melhoria contnua;
d) a escolha dos indicadores deve levar em considerao a sua relevncia dentro do
contexto das redes;
e) tais indicadores devem possuir objetividade, clareza e simplicidade.
Para que o planejamento da rede possa ser transformado em aes objetivas, tambm
necessrio instituir iniciativas para que as perspectivas possam interagir e gerar resultado.
Essas medidas devem contemplar um nmero de indicadores que no extrapole o senso de
administrao do desempenho. Dessa forma, sugerido que a rede mensure as tarefas que so
relevantes para a correta utilizao dos recursos, conforme proposto por Horvth e Moeller
(2005).


7.5 DEFINIO DA COLETA DE DADOS


Aps a definio das medidas de desempenho, deve ser estabelecida a forma da coleta
de dados e a insero dos mesmos no banco de dados do sistema de medio. Para que a
coleta seja realizada de forma acurada, a rede precisa estabelecer fontes fidedignas e precisas
de informaes (HANSEN, 2004).


80
O banco de dados uma forma segura e ordenada para o armazenamento das
informaes provenientes do sistema de medio. Considerando o volume de informao, o
espao temporal das medidas, sua continuidade de mensurao e a condio de proporcionar
um rpido feedback e aprendizagem aos associados da rede, sugerida a adoo da tecnologia
da informao para garantir o fluxo da informao, maior preciso e rapidez de acesso aos
dados disponveis, servindo tambm para manuteno e evoluo do sistema de medio
(KENNERLEY e NEELY, 2002). Visto que a maioria das empresas participantes das redes
horizontais de cooperao so de pequeno porte (VERSCHOORE e BALESTRIN, 2006) o
sistema deve refletir a realidade de informatizao de tais empresas, incluindo sua evoluo
continuada.


7.6 REAVALIAO PERIDICA DO SISTEMA DE MEDIO


Inerente estrutura de todos os negcios, as redes de cooperao tambm esto
expostas e fazem parte de um contexto de mudana, onde as relaes de causa-e-efeito so
hipotticas e potenciais, necessitando de uma aplicao prtica para verificao da sua
efetividade e possveis alteraes (KAPLAN e NORTON, 1997). Dessa forma, necessria a
realizao de um estudo do real impacto das perspectivas de desempenho, testando as relaes
de causa-e-efeito para verificar a sua validade. Tambm necessrio avaliar a estrutura
interna de operaes da rede, onde mudanas em processos e relaes podem interferir na
mensurao do seu desempenho. Outra questo que precisa ser verificada a eventual
modificao do negcio da rede, onde a adoo de novos produtos, processos ou nichos de
mercado podem modificar as bases da performance (HANSEN, 2004).
A rede deve contemplar tambm uma dinmica de reviso do sistema, onde os
responsveis precisam determinar como ser feita a reviso do mesmo. Tal reviso precisa
verificar os direcionadores externos e internos da mudana, assim como as barreiras para
evoluo do sistema (KENNERLEY, NEELY, 2002).






81
7.7 EXEMPLO HIPOTTICO ILUSTRATIVO DO DESDOBRAMENTO DAS
PERPSECTIVAS DO SISTEMA DE MEDIO PARA REDES HORIZONTAIS DE
COOPERAO


Para melhor compreenso sobre as perspectivas e o seu conseqente desdobramento
em objetivos, o presente tpico apresenta um exemplo hipottico da aplicao em uma rede
horizontal do setor varejista, que inclui lojas comerciais. Cabe mencionar que tal exemplo no
pretende expor a realidade de forma fidedigna, e sim apresentar uma aproximao para
melhor entendimento do funcionamento do sistema de medio proposto.
A seguir apresentado o Quadro 12 que mostra o exemplo ilustrativo de
desdobramento das perspectivas em objetivos, indicadores, metas e iniciativas. A ilustrao
segue os seguintes pressupostos:
a) A primeira funo do sistema determinar os objetivos para satisfao dos
stakeholders da rede, nesse exemplo, os clientes.
b) Para satisfazer os stakeholders so traadas as estratgias da rede;
c) A execuo dessas estratgias necessitam de processos interorganizacionais,
envolvendo todos os parceiros;
d) Esses processos, para serem colocados em prtica, necessitam de fatores que
influenciem o desempenho da rede, tais como comprometimento, confiana e
comunicao;
e) Percorrendo esse caminho, a rede ir auferir resultados, que precisam ser
mensurados para verificar os benefcios gerados e as propostas de melhorias.


PERSPECTIVAS OBJETIVOS INDICADORES METAS INICIATIVAS
Satisfao dos
Stakeholders
Aumentar a satisfao
dos clientes da rede
Clientes
Satisfeitos / Total
de Clientes
Aumento de 20% de
satisfao anual.
Realizar uma
pesquisa de
mercado.
Estratgias da Rede
Padronizar o servio de
todas as lojas da rede.
N Lojas com
Servios
Padronizados /
Total de Lojas
35% das lojas
pertencentes a rede
com servio
padronizado no
primeiro semestre
de 200X.
Elaborar oramento
coletivo para
padronizao dos
servios das lojas
pertencentes a rede.

Quadro 12 - Exemplo de Desdobramento das Perspectivas da Rede de Comrcio Varejista (continua)


82

PERSPECTIVAS OBJETIVOS INDICADORES METAS INICIATIVAS
Processos
Interorganizacionais
Implementao das
estratgias de marketing
da rede.
N de aes de
marketing
coletivo
realizadas no ano.
Mnimo de 5 aes
coletivas a cada
ano.
Contratar curso de
treinamento sobre
Introduo ao
Marketing para os
associados da rede.
Comprometimento
N de reunies
dos grupos de
trabalho
1 Encontro Mensal
Propiciar encontros
sociais entre os
integrantes da rede.
Fatores
Influenciadores do
Desempenho
Confiana
Escala do tipo
Likert de 1 a 5
Valor semestral
acima de 4
Propiciar encontros
sociais entre os
integrantes da rede.
Faturamento da Rede
Valor Bruto das
Vendas dos
Associados
R$ 3 milhes em
200X.
Coletar dados do
caixa.
Resultados Finais da
Rede (Outcomes)
Tquete Mdio por
Cliente
Valor de Compra
Unitrio.
Aumento de 15%.
Estmulo ao
Comprometimento,
Confiana e
Compatibilidade.

Quadro 12 - Exemplo de Desdobramento das Perspectivas da Rede de Comrcio Varejista (concluso)
Fonte: Elaborado pelo Autor


Aps a abordagem do sistema de medio do desempenho de redes horizontais de
cooperao, o prximo captulo apresenta os resultados obtidos na parte emprica da pesquisa
realizada.





83
8 ANLISE DOS RESULTADOS DA PESQUISA SOBRE O SISTEMA DE MEDIO
DE DESEMPENHO PROPOSTO


Este captulo contm a interpretao dos resultados da coleta de dados emprica.
Valendo-se das informaes obtidas a partir das tcnicas de coleta, o presente captulo
comea com a anlise da primeira fase da pesquisa de campo (etapa 2). Nesta etapa, foram
estudados dois casos, de forma individual. Aps o encerramento da primeira fase, inicia-se a
interpretao dos dados obtidos na segunda fase da coleta de dados, que buscou testar a
proposio do sistema de medio de desempenho. Tambm foram analisados dados de dois
casos, de forma individual. O captulo termina com uma anlise a respeito dos dados
encontrados na fase 1 (um) e fase 2 (dois) do estudo de caso.


8.1 RESULTADOS DA PRIMEIRA FASE (ETAPA 2)


A primeira fase teve como objetivo central confirmar os fatores que influenciam o
desempenho e os provveis resultados auferidos pela rede. Com essa etapa, buscou-se
consolidar as proposies da literatura, visto que o desenvolvimento do sistema de medio
para redes horizontais possui nfase em trabalhos tericos anteriores. A seguir realizada
anlise dos casos estudados na primeira fase. O roteiro de entrevistas utilizado nesta fase
encontra-se no Apndice deste trabalho.


8.1.1 Anlise do Caso A


O Caso A uma rede horizontal de cooperao de empresas do segmento de comrcio
varejista de mini-mercados com atuao na cidade de Porto Alegre, Viamo e Alvorada.
Atualmente conta com 46 (quarenta e seis) associados, sendo 15 mercados, 21 mini-
mercados, seis padarias e quatro aougues. O principal objetivo da rede oferecer uma opo
aos micro e pequenos empresrios em funo da acirrada concorrncia com grandes


84
companhias. Dessa forma, a mesma trabalha com a perspectiva de aumento de produtos com
marca prpria, compra coletiva, promoes conjuntas e padronizao do layout das lojas.
Foram realizadas quatro entrevistas, trs com Associados da Rede A, sendo um deles o
Presidente; a quarta entrevista foi com o Gestor contratado da rede. As entrevistas foram
realizadas nas lojas dos associados selecionados, sendo que a entrevista com o presidente foi
realizada na sede da rede. As entrevistas duraram em mdia uma hora e meia. A realizao
deste caso no necessitou de correes no procedimento, dessa forma, como caso piloto, o
mesmo foi incorporado na anlise dos dados sem restries ou inconsistncias.
A primeira parte analisada foi referente Estrutura da Rede, com um foco central na
troca de informaes e sua relevncia para o contexto do relacionamento interorganizacional.
Os meios pelos quais ocorre a troca de informao na Rede A so a intranet que a mesma
possu, e-mail, telefone, sendo que a forma que possui maior relevncia so os encontros
peridicos que existem entre os associados. Conforme cita um dos entrevistados: Tudo que
acontece na rede discutido nas reunies, ali ns prestamos conta para todos, sobre tudo. Os
principais objetos de discusso das reunies so o comportamento das vendas e, a exposio
sobre os gastos realizados pela rede. Os canais de comunicao da rede so variados,
possibilitando flexibilidade na comunicao entre os associados. Cabe salientar que o
encontro presencial uma forma de fortalecimento do relacionamento, impactando
diretamente no comprometimento e construo da confiana entre os membros.
Esse fluxo de informao por vezes no pacfico e fica sujeito a conflitos internos
entre os associados, conforme relato dos entrevistados. Entretanto, tais divergncias so
consideradas saudveis para o relacionamento entre as empresas, visto que a multiplicidade de
opinies enriquece e fortalece a cultura de cooperao da rede, onde o consenso construdo
de forma coletiva.
No segundo bloco de anlise referente aos Fatores Influenciadores do Desempenho
os respondentes foram convidados a responder sobre as variveis centrais que proporcionam
um caminho processual at o resultado e sobre a forma como eles mensuram tais fatores. Foi
consenso entre os entrevistados que as variveis direcionadoras do desempenho propiciam
rede um caminho vivel para atingir os resultados propostos. Conforme um entrevistado:
Sem esses fatores a rede no chega a lugar algum, precisamos dar uma orientao para todos
saberem por que a rede existe.
Segundo os entrevistados, os principais fatores que influenciam os resultados da rede
so: a formulao de objetivos, a unio e a comunicao entre os membros. Cabe salientar que
a utilizao de objetivos claros divulgados entre os membros e a comunicao permanente


85
so variveis propostas pelo sistema de mensurao, refletindo a relevncia de tais fatores
dentro do contexto do relacionamento, principalmente para que os resultados sejam
alcanados.
Verificando como a rede mensura os fatores mencionados, constatou-se que no
existem mecanismos formais para mensur-los, apesar da preocupao com os mesmos. Entre
as tentativas para mensurar os aspectos influenciadores, esto o ndice de comparecimento
dos scios nas reunies e a busca de informaes em contatos diretos com os Associados,
para verificar a causa das abstenes. A justificativa dada pelos entrevistados para esse tipo de
mensurao foi a praticidade de sua operacionalizao. Tal indicativo apresenta um aspecto
importante, qual seja a questo do sistema de mensurao de desempenho ser facilmente
utilizado pelas redes horizontais de cooperao, implicando em uma operacionalizao
simples e que possa ser amplamente utilizada.
Uma das razes possveis para a utilizao de tais indicadores pode ser a falta de
conhecimento a respeito de formas de mensurao de desempenho. A debilidade da utilizao
apenas de indicadores vagos, sem uma proposio central e relacionada com a sustentao dos
resultados da rede no futuro, pode interferir de forma negativa na cooperao.
O terceiro bloco de anlise est associado aos Resultados Alcanados pela rede e as
formas de mensurao. Segundo os entrevistados, os principais benefcios advindos do
relacionamento entre empresas so o marketing compartilhado e as compras em conjunto.
Essas afirmaes confirmam alguns benefcios caracterizados pela literatura, como o ganho
advindo da escala (BEST, 1990; PERROW, 1992) e a proviso de solues. Quando
questionados sobre o processo para atingir os benefcios, os membros apontaram como o
nmero de associados o motivo central para auferir os resultados. Neste sentido, resultados
mensurados pela comparao entre as volume de vendas dos associados antes e depois de
ingressarem na rede de cooperao.
A respeito das formas de mensurao dos resultados, alguns participantes
mencionaram que os indicadores da rede so: a pesquisa de faturamento anual, o nmero de
vendas das lojas participantes e o nmero de funcionrios das empresas. Esses nmeros so
divulgados na revista da associao do setor que a rede pertence e tambm nas assemblias
mensais. Entretanto, outros respondentes no souberam dizer quais eram os indicadores de
desempenho da rede, mencionando que os indicadores no existiam.
Percebe-se pela anlise das entrevistas que no existe um processo definido para atingir
os resultados, nem uma proposta que tenha estratgia como balizadora das aes da rede. Outra
constatao repousa no fato de no existir um sistema de mensurao de desempenho formal,


86
apenas indicadores quantitativos de alguns resultados. Talvez, por falta de formalizaes a
respeito dos resultados, a comunicao sobre como a rede desempenha seu papel
contraditrio, onde no existe unanimidade a respeito dos indicadores praticados na associao.
No exame dos documentos da rede, percebe-se que os indicadores propostos pelo
programa Redes de Cooperao ou no planejamento estratgico da rede no so utilizados.
Nas atas de reunies mensais, apenas existem consideraes sobre apresentao dos
resultados de faturamento, em meses no consecutivos.
A seguir, o Quadro 13 apresenta os principais resultados encontrados no estudo de
caso da Rede A.


Categoria de Anlise Principais Resultados


Estrutura da Rede
- troca de informaes em reunies e por meio
eletrnico;
- encontros presenciais so os mais relevantes;
- ocorrncia de alguns conflitos que so benficos
para a rede;


Fatores Influenciadores
- fatores so relevantes para a rede;
- principais fatores para a rede: a formulao de
objetivos, a unio e a comunicao entre os
membros;
- no existe sistema de mensurao de tais fatores;


Resultados Alcanados
- principais resultados so o marketing
compartilhado e as compras em conjunto;
- no existe processo para atingir os resultados;
- presena de alguns indicadores de desempenho,
entretanto, sem um sistema formalizado e unnime;

Quadro 13 - Sntese dos Resultados Analisados no Caso A
Fonte: Elaborado pelo Autor.


A anlise do Caso A no mostrou diferenas com relao reviso terica sobre redes
interorganizacionais. O primeiro caso desta fase tambm serviu como piloto, sendo que nesse
caso no houve necessidade de alterao no instrumento de pesquisa.


8.1.2 Anlise do Caso B


A rede de cooperao do caso B foi formada em 1997 a partir de empresas do setor de
varejo de materiais para construo civil no Estado de So Paulo. Aps o sucesso alcanado


87
no Estado, a iniciativa buscou a expanso em outras regies do pas, onde possu lojas em 7
estados brasileiros, totalizando 148 lojas associadas.
Assim como no desenvolvimento do Caso A, foram realizadas quatro entrevistas, trs
com Associados da Rede B, sendo uma delas com o Presidente, e a quarta entrevista foi
realizada com o Gestor contratado da rede. A forma de anlise seguiu as dimenses propostas
no roteiro de entrevista. As mesmas tiveram durao varivel, entre 40 e 90 minutos de
durao, dependendo do associado entrevistado e seu nvel de reflexo. Todas as entrevistas
foram realizadas na sede da rede.
Foi verificado nas questes referentes Estrutura da Rede, que a troca de
informaes presencial prioritria para que a cooperao seja positiva e contnua. Nesse
contexto, o principal mecanismo so as reunies peridicas, a troca de e-mails e o telefone.
As reunies servem para discusso de diversos assuntos de interesse para a rede, focando nas
questes relativas negociao com fornecedores e condies propcias para as compras
futuras. Quanto ao uso do telefone e e-mail, esses tm a finalidade de informar rapidamente
os associados sobre acontecimentos que necessitam de aes imediatas.
Um fato interessante sobre o desenvolvimento da rede a possibilidade dos associados
contarem com o servio de uma Universidade Corporativa. Essa tem como finalidade
proporcionar treinamentos especficos sobre o setor de atuao e melhoria organizacionais
para os gestores.
Quando questionados sobre a existncia de conflitos, os associados confirmaram a
existncia dos mesmos durante os encontros presenciais. Entretanto, como verificado no Caso
A, esses so considerados relevantes para o aprimoramento de idias e no possuem um
sentido negativo ou pejorativo para os membros da rede.
No segundo momento, os associados foram questionados sobre os Fatores
Influenciadores do Desempenho da Rede. Em todas as entrevistas, constatou-se que os
fatores qualitativos no so enfatizados pelos associados. Esses priorizaram questes que
sejam tangveis como variveis determinantes do desempenho da rede. Os fatores citados
foram a mudana de sede da rede, propiciando um espao mais adequado para recepo e
discusso dos assuntos pertinentes aos associados. Outro ponto destacado foi criao de um
novo Centro de Distribuio para os produtos da rede. Conforme abordado pelos
entrevistados, esse novo local conseguiria ampliar as oportunidades para todos os
participantes, dessa forma, as negociaes seriam agilizadas.
Quanto forma de mensurao desses fatores, a rede mostrou debilidade na sua
construo e operacionalizao. Foi revelado que alguns fatores so mensurados por meio do


88
controle do volume de compras das lojas. Se o nvel de compras cair, existi um sinal de que
algo est com problemas. Diante disto, iniciada uma investigao subjetiva sobre os fatores
que esto ocasionando situaes no desejadas. Segundo os prprios entrevistados, tal mtodo
de mensurao no corresponde s necessidades dos mesmos.
O terceiro bloco de perguntas apresentou questes referentes aos Resultados
Alcanados pela rede. O primeiro direcionamento visava esclarecer os principais benefcios
percebidos pelos associados da rede. Os respondentes afirmaram que os mesmos so:
melhorias nas condies de compra, aes de marketing em conjunto e possibilidade de
realizar treinamentos com custos mais adequados ao porte das organizaes. Segundo
declarao de um associado: Dez, quinze ou mais associados comprando junto d um poder
diferente para a nossa empresa que pequena.
Quanto ao processo atravs do qual esses benefcios so alcanados, foi verificado
que a reunio o principal instrumento. Na percepo dos associados, as reunies, tanto com
o grupo, com fornecedores como com os consultores de entidades de apoio as micro e
pequenas empresas trazem todo o direcionamento das aes desenvolvidas pela rede. A
maioria dos entrevistados ressaltou que os benefcios oriundos da rede poderiam ser
mensurados com base no desempenho de cada loja. Aps, seria realizada uma comparao
entre essas, levando em considerao suas individualidades.
Verificando a existncia de indicadores para mensurao do desempenho, a rede
possui apenas indicadores financeiros, que so: o faturamento obtido pelas empresas
associadas e elaborao do fluxo de caixa. Tambm foram citados como indicadores o volume
de recursos aplicados em marketing coletivo e melhorias administrativas. Porm, esses itens
possuem apenas uma mensurao subjetiva. Esses resultados mensurados so apresentados
aos associados por meio da internet.
No exame dos documentos estratgicos da rede, assim como no Caso A, percebe-se
que os indicadores propostos pelo programa Redes de Cooperao ou no planejamento
estratgico da rede no so utilizados. Nas atas de reunies mensais, apenas existem
consideraes sobre a apresentao dos resultados de faturamento, em meses no
consecutivos.
Aps anlise dos dados obtidos no Caso B, o Quadro 14 apresenta uma sntese dos
principais resultados encontrados.


89

Categoria de Anlise Principais Resultados


Estrutura da Rede
- troca de informaes por diversos meios de
comunicao;
- nfase nas informaes referentes negociaes;
- ocorrncia de conflitos que so considerados
relevantes para o desenvolvimento da rede.


Fatores Influenciadores
- nfase em fatores tangveis, como mudana de
sede e construo de centro de distribuio;
- no existem indicadores para os fatores
influenciadores.


Resultados Alcanados
- benefcios advm das compras conjuntas,
marketing compartilhado e treinamento coletivo.
- existncia somente de indicadores de
desempenho financeiros;
- divulgao dos resultados pela internet.

Quadro 14 - Sntese dos Resultados Analisados no Caso B
Fonte: Elaborado pelo Autor


Diante dos resultados encontrados, percebe-se que a interao para troca de
informaes entre os associados das redes relevante. Apesar da variedade de meios, a
ocorrncia e freqncia do relacionamento informacional prevalecem como foco das redes.
Essa constatao refora o papel do sistema de mensurao como um assistente que pode
auxiliar na estrutura de informaes das redes.
Outra constatao a falta de sistemas ou formas de mensurao do desempenho,
ficando estes apenas no sentimento de cada participante. As redes expressaram que somente
por meio de alguns fatores tangveis elas mensuram o seu sucesso. Dado que a falta de
informaes sobre a sua posio estratgica e resultados concretos debilita as possibilidades
de atuao das redes, essas esto distantes da proposta apresentada pela dissertao.
Entretanto, para chegar a concluses a respeito dessa afirmao, necessitamos expandir a
populao da pesquisa.
Os resultados encontrados confirmam as categorias propostas na primeira fase da
pesquisa. Diante dos resultados, observou-se que as empresas que esto reunidas nas redes
por meio da cooperao no apresentam mensurao de desempenho estruturada,
evidenciando a necessidade do desenvolvimento do sistema de medio de desempenho.
Assim, julgou-se necessria a realizao da segunda fase da pesquisa, onde as avaliaes dos
entrevistados quanto pertinncia do sistema de medio de desempenho proposto so
analisadas.




90
8.2 RESULTADOS DA SEGUNDA FASE


A segunda fase da anlise dos resultados da pesquisa teve como objetivo verificar os
aspectos de aplicabilidade e relevncia do sistema de medio segundo a viso dos gestores
das redes horizontais de cooperao. Essa etapa contou com dois casos. A operacionalizao
desta etapa obedeceu as seguintes atividades:
a) questionamento sobre a existncia de sistema de mensurao do desempenho da
rede analisada;
b) explicao sobre o funcionamento do sistema de medio para os associados da
rede estudada, com nfase nas justificativas que levaram a escolha das formas de
mensurao;
c) coleta das impresses a respeito da aplicabilidade, didtica, implementao e
crticas sobre o sistema de medio do desempenho para redes horizontais.
A seguir sero apresentados os resultados da segunda fase da pesquisa, onde a anlise
foi estruturada por caso estudado.


8.2.1 Anlise do Caso C


A rede do Caso C atua no setor de comrcio varejista de produtos farmacuticos desde
1997. O histrico da rede comea com a unio de pequenas farmcias na cidade de Porto
Alegre, onde os associados firmavam parcerias para buscar novas oportunidades de negcio.
Com o avano das atividades, a expanso comeou a progredir para a unificao da
logomarca, insero de novos associados em todo o Estado do Rio Grande do Sul e ampliao
das atividades de negociao e marketing coletivo. Atualmente a rede estudada conta com
147 associados em 57 cidades gachas, perfazendo um total de 213 lojas. Para elaborao do
caso, foram entrevistados quatro associados da rede, todos proprietrios de estabelecimentos
farmacuticos, sendo trs membros do conselho de administrao da rede e um diretor
financeiro da mesma. As entrevistas aconteceram na sede da rede e tambm na loja de dois
associados, com durao entre 45 minutos e 01 hora e meia.
A primeira interrogao foi sobre a existncia de alguma forma ou sistema de
mensurao do desempenho da rede. Nesse ponto, todos os associados afirmaram no existir


91
um sistema formal. Apesar de no existir um sistema formal, uma das prximas aes da rede
a melhoria da gesto interna do negcio, onde os mesmos manifestaram a relevncia da
insero de mensuraes por meio de indicadores. Segundo um entrevistado: Ns precisamos
de indicadores pra ver a evoluo da rede, saber como ela est e no que temos que melhorar.
Aps verificao inicial, ocorreu a explicao sobre o funcionamento do sistema de
mensurao do desempenho das redes horizontais. Em suas manifestaes primrias, os
gestores manifestaram uma surpresa positiva sobre a forma de mensurao, baseada no
modelo prisma. A impresso geral foi de que o sistema de mensurao corresponde aos
anseios e demandas da rede. O ponto frisado por todos a sua abrangncia em torno das
perspectivas, ressaltando que os diversos aspectos da rede podem ser considerados no sistema.
Em um dos comentrios feito por um gestor: difcil para os pequenos entenderem que
precisam saber o andamento da empresa, mas eu vejo que tendo uma forma simples de
apresentar a situao da rede todos vo criar uma conscincia do assunto.
Quanto representatividade das perspectivas, os entrevistados foram interrogados a
respeito das suas impresses sobre as mesmas. Na primeira perspectiva Contribuio aos
Stakeholders, foi afirmado por todos que o negcio da rede possui um apelo social relevante,
sua relao com a comunidade vital para a sustentao da rede e de cada ponto-de-venda.
Dessa forma, importante valorizar as relaes e saber como uma corporao que tem
representatividade est contribuindo com os seus diversos pblicos.
Referindo-se perspectiva Estratgias da Rede, os associados mostraram-se
divergentes. De um lado, alguns associados manifestaram interesse no desenvolvimento de
estratgias e a sua conseqente mensurao constante, promovendo o alinhamento entre todos
os associados. De outro lado, outros associados reforaram que a estratgia j est
determinada e entendida por todos, no havendo necessidade de formalizaes ou burocracia
para impedir o avano da rede.
Quando perguntados sobre a perspectiva Processos Interorganizacionais, os associados
foram enfticos na proposio de padronizao dos processos da Rede. Apesar da importncia
atribuda, os mesmos no manifestaram conhecimento sobre o controle dos processos por
meio de indicadores, objetivos e aes. Na realidade, a perspectiva ampliaria as possibilidades
de atuao da rede, tal fato, foi considerado relevante por todos os entrevistados.
A perspectiva Fatores Influenciadores foi considerada relevante e necessria para o
contexto das atividades da Rede. Como citado por um dos entrevistados: Eu diria que 90%
do que acontece na rede por causa do relacionamento saudvel entre as pessoas que
trabalham aqui. Essa constatao refora o sentido de mensurao de fatores intangveis e


92
estimuladores do desempenho positivo. Outra exposio interessante advinda de um
entrevistado reside na questo de ponderao dos fatores influenciadores. Como a rede
necessita de muitos fatores para funcionar plenamente, o mesmo sugere que sejam elencados
em torno de trs variveis que seriam as mais importantes. Essas seriam consideradas as
norteadores do desenvolvimento dos envolvidos na rede.
Outro ponto destacado foi a inter-relao existente entre as perspectivas, onde foi
ressaltado que existe um caminho proposto para a rede obter os resultados, facilitando os
processos internos e o controle dos resultados auferidos. Quando questionados sobre o
desdobramento das perspectivas, os associados no manifestaram opinies, alegando que no
possuam conhecimento. Entretanto, a relevncia do desdobramento em torno dos objetivos
foi destacado, sendo frisado por um dos gestores que a rede deve focar em poucos
indicadores, para no ser algo impossvel de atingir.
As principais dificuldades de entendimento dos gestores no residiram sobre a
estrutura do sistema e sim na sua forma de implementao. O fator destacado por todos o
convencimento dos associados sobre a relevncia de mensurar o desempenho, algo totalmente
divergente do pensamento de alguns associados. Dessa forma, foi destacado pelos
entrevistados que a forma de coleta dos dados e a comunicao inicial para implementar o
sistema devem levar em considerao a cultura da rede. Dependendo da forma de comunicar o
sistema, pode existir uma repulsa por parte de alguns associados, que sentir-se-iam vigiados e
controlados pela rede. Em um comentrio sobre essa questo, um associado frisou:

No vejo outra forma da rede expandir sem padronizar os processos e controle de nossa
gesto. Hoje, a nossa principal dificuldade convencer o associado da cidadezinha do
interior que ele faz parte disso aqui, dessa rede, por isso que investimos bastante na
confiana entre ns.


Ficou destacado no caso que o comportamento dos associados em relao gesto da
rede passa pela implementao de um sistema de mensurao do desempenho.


8.2.2 Anlise do Caso D


A rede estudada no como Caso D presta servios de lavanderia na regio
metropolitana de Porto Alegre. Foi fundada em 2002 em funo da dissidncia dos seus


93
associados de uma rede de franquia que no acabou com suas operaes. Com seu foco de
atuao no segmento de lavagem self-service, a rede conta com 13 associados, distribudos
em 16 lojas nas cidades de Porto Alegre, Gravata, Canoas e So Leopoldo. Atualmente a
mesma possui uma sede prpria, que visa atender clientes corporativos, tais como hotis,
restaurantes e empresas de evento. As entrevistas ocorreram na matriz da rede, com durao
mdia de uma hora cada.
O questionamento sobre a existncia de um sistema de mensurao apresentou que a
rede possui alguns indicadores oriundos do programa Redes de Cooperao, capitaneado pelo
Governo do Rio Grande do Sul. Entretanto, esses no estavam em funcionamento, pois a rede
no possu o hbito de controlar sua gesto por meio de indicadores. Tal fato foi corroborado
por todos os entrevistados.
Aps apresentao do sistema de mensurao proposto, a impresso dos associados foi
de concordncia com o que era exposto. Os principais aspectos destacados esto relacionados
com a abrangncia das perspectivas, que foram consideradas relevantes para a rede. Segundo
os entrevistados, contemplar diferentes aspectos uma forma diferenciada da rede perceber
seu prprio contexto. Foi destacado que o sistema de medio ajuda na insero de alguns
associados que no possuem o devido comprometimento com a rede. Quando a diretoria
argumenta com base em dados empricos, a possibilidade de aceitao e participao ser
majorada. Conforme citou um dos entrevistados: No vou te enganar dizendo que todos os
donos so comprometidos, claro, temos alguns que s querem ganhar e no sabem bem
como agir em uma rede, acho que esses podem mudar se a gente mostrar dados reais da nossa
situao.
Quanto representatividade das perspectivas escolhidas, alguns comentrios feitos
pelos entrevistados foram relevantes. Sobre a perspectiva Contribuio aos Stakeholders, foi
salientado que o foco da rede deve sempre estar voltado para a comunidade, pois a mesma
entrega benefcios. Nessa mesma, foi citado o caso da relao com fornecedores, onde o
planejamento conjunto e coletivo desde os insumos, ajuda na padronizao das aes e na
conseqente imagem da marca da rede, impactando em uma relao direta com os resultados
obtidos.
Sobre as Estratgias da Rede, os resultados mostraram que tal perspectiva pode
condensar as diferentes percepes dos associados, facilitando a identificao de um caminho
nico para suas aes. Como existem casos de falta de percepo individual, a unificao da
Estratgia de forma a ser comunicada corretamente possibilita a educao dos associados para


94
as atividades da rede, facilitando a convivncia mais harmoniosa e reduzindo a probabilidade
de conflitos degenerativos da relao coletiva.
Referente aos Processos Interorganizacionais, foi comentado que o sistema de
medio deve mensurar se os processos esto sendo implementados e contribuem para
execuo estratgica da rede. Entretanto, entre os clientes da prpria rede existem diferenas
de comportamento de consumo, trazendo oportunidade para personalizao de servios,
gerando necessidade da existncia de padres de processos que possuam flexibilidade para
adaptao necessidade de cada cliente.
Sobre os Fatores Influenciadores, no houveram impresses relevantes. Apenas a
sinalizao por parte dos integrantes de que tais variveis so importantes para que a rede
possa funcionar de forma integrada. Quanto aos Resultados da Rede, os associados
demonstraram maior conhecimento, algo que j que existe a rotina em mensurar tais
indicadores, mesmo que de forma emprica e sem embasamento.
A coleta de impresses a respeito da aplicabilidade do sistema foi positiva entre todos
os entrevistados. Em funo da existncia de perspectivas que so facilmente identificadas
com a realidade da rede, existe uma similaridade com o contexto de funcionamento do
relacionamento interorganizacional. Dessa forma, o caminho de inter-relao proposto pelo
sistema foi considerado didtico e de fcil comunicao, aspecto que valorizado nas
iniciativas da rede.
Verificando sua implementao, os respondentes comentaram que julgam haver
dificuldade na operacionalizao do sistema. As principais dvidas residiram sobre a
utilizao ou no de sistema computadorizado, a necessidade de contratao de novos
funcionrios, a soluo de problemas e dvidas dos associados sobre as medidas e como seria
o processo de coleta de dados.


8.2.3 Sntese dos Resultados Encontrados na Segunda Fase


A seguir apresentado o Quadro 15 que sintetiza os principais resultados encontrados
nos dois casos estudados na segunda fase de coleta de dados. Essa representao no segue
uma ordem pr-estabelecida, em funo dos casos no possurem categorias definidas.




95
Principais Constataes da Segunda Fase
As redes estudadas no possuem sistema de mensurao do desempenho.
As perspectivas propostas pelo sistema so consideradas compatveis com a
realidade dos relacionamentos interorganizacionais.
O modelo prisma facilita o entendimento por parte dos associados.
A relao de causa-e-efeito entre as perspectivas positiva para a gesto da rede.
Possuir indicadores de desempenho foi julgado relevante para a rede.
Dificuldade no entendimento sobre a implementao, comunicao e utilizao do
sistema de mensurao de desempenho das redes.

Quadro 15 - Sntese dos resultados encontrados na segunda fase da coleta de dados
Fonte: Elaborado pelo autor


A seguir ser apresentada uma anlise geral a respeito dos resultados encontrados na
segunda etapa da pesquisa.


8.3 ANLISE GERAL DOS RESULTADOS DAS FASES 1 E 2 DA ETAPA 2 DA
PESQUISA


Verificando o ponto de vista dos entrevistados, algumas consideraes sobre a etapa 2
da pesquisa tornam-se relevantes para a discusso. Quanto s premissas do sistema de
medio desenvolvidas pela pesquisa, os entrevistados apresentaram uma concordncia com
as variveis que foram propostas a partir da reviso de literatura. Estas foram consideradas
adequadas realidade do fenmeno redes interorganizacionais, tanto nos aspectos de
formao, estrutura das redes e resultados que as mesmas alcanam.
O modelo de medio de desempenho apresentado foi considerado adequado,
contemplando as necessidades das redes e sendo de fcil aplicao ao cotidiano das mesmas.
Os entrevistados ressaltaram que ele preenche uma lacuna atual gesto das redes em funo
de permitir monitorar os acontecimentos relevantes, as estratgias determinadas e saber se os
resultados almejados esto sendo atingidos. Diante deste panorama, o modelo foi considerado
aplicvel, pois estrutura um caminho de processos para atingir o resultado, sempre levando
em considerao o ambiente que est acontecendo a cooperao.


96
A similaridade entre a reviso bibliogrfica e os dados encontrados nas redes foi alta,
no havendo necessidade de alterao de pressupostos ou incluso de variveis que no eram
contempladas originalmente. Este foi um fator facilitador para apresentao do modelo de
medio, onde suas variveis apresentaram um amplo reconhecimento por parte dos gestores
das redes.
Dadas as condies atuais das redes, infere-se que conceitualmente o modelo de
medio proposto poderia apresentar algumas dificuldades de entendimento, necessitando de
treinamento e desenvolvimento acerca da ferramenta. Apesar da lacuna de entendimento por
parte dos entrevistados, o mesmo mostrou-se aplicvel ao contexto das redes, possibilitando
uma compreenso real acerca do fenmeno. A principal dificuldade estimada diz respeito
questo de implementao do sistema, como esta ocorreria no cotidiano das organizaes.
importante ressaltar que apesar da diferena de setores de atuao, de porte e
pblico-alvo das redes estudadas, as mesmas no apresentaram diferenas que
comprometessem o sistema de medio.


97
9 CONCLUSES


As concluses a seguir procuram sintetizar o pensamento desenvolvido ao longo do
trabalho, de forma a analisar as constataes sobre o problema de pesquisa proposto. O
captulo foi estruturado em seis partes. A primeira parte expe as principais acerca dos
objetivos propostos pelo trabalho. A segunda parte apresenta reflexes acerca do sistema de
medio proposto pelo trabalho. A terceira parte evidencia a validao nomolgica do
trabalho, onde a conexo entre redes interorganizacionais e medio de desempenho
estabelecida. A quarta parte trata das limitaes advindas das escolhas de mtodo e rigor
cientfico. Na quinta parte so expostas as implicaes acadmicas e gerenciais advindas do
trabalho, identificando suas contribuies e avanos no campo do conhecimento tratado pelo
trabalho. O captulo termina com sugestes de estudos futuros para continuidade da pesquisa
e avano da temtica tratada pelo presente trabalho.


9.1 ANLISE DOS OBJ ETIVOS PROPOSTOS PELO TRABALHO


O processo de estabelecer objetivos ao trabalho proporciona racionalidade e foco na
busca pelos resultados desejados. Aps estabelecer um objetivo geral, o trabalho adotou a
segmentao em objetivos especficos, com finalidades definidas para um melhor
entendimento e seqncia lgica do desenvolvimento da pesquisa. A seguir realizada uma
anlise sobre cada objetivo especfico proposto e os resultados atingidos com relao ao
mesmo.
O primeiro objetivo especfico buscou identificar na literatura questes referentes ao
desempenho das redes interorganizacionais. Para atender este objetivo, buscou-se mostrar as
principais estruturas que compem a performance das redes entre organizaes em um sentido
amplo, e das redes horizontais em particular. Foi verificado que existem inmeros fatores
qualitativos que so condicionantes para o sucesso da rede. Da mesma forma, as
possibilidades de resultados so amplas, mas dependem de um planejamento e aes por parte
das redes.
O segundo objetivo especfico props-se a analisar diferentes formas de mensurao
do desempenho e as variveis que o estruturam. Para atingir este objetivo, buscou-se verificar


98
a diversidade de propostas de medies, tanto em empresas individuais, quanto em coletivos
de organizaes, entre elas, cadeias de suprimentos, alianas organizacionais e cadeias
produtivas. A importncia do planejamento e estruturao dos sistemas de mensurao do
desempenho est ligada as relaes causais que existem nas aes das organizaes. Para
existir sucesso na mensurao, os elementos constitutivos do sistema de mensurao e as
relaes estruturais devem ser harmoniosos.
O terceiro objetivo especfico buscou a construo do sistema de avaliao da
performance para redes horizontais de cooperao. Com base na literatura sobre redes
interorganizacionais em conjunto com as propostas de mensurao de desempenho foi
estruturado um sistema. Para a proposio do sistema, foram consideradas as particularidades
das redes horizontais de cooperao. Tambm foi levada em considerao a premissa de
aplicabilidade em qualquer ramo de atividade econmica, podendo seu uso ser extensivo ao
comrcio, indstria ou servio. Para tanto, o sistema possui a concepo baseada em
perspectivas que se inter-relacionam, proporcionando um caminho de desenvolvimento de
aes e de anlise dos resultados obtidos.
O quarto objetivo especfico buscou analisar as percepes dos representantes que
compem as redes horizontais de cooperao sobre as premissas e o prprio modelo proposto.
Foram realizados quatro estudos de casos em duas fases distintas, totalizando dezesseis
entrevistas em profundidade. A primeira fase buscou confirmar as premissas (do modelo)
propostas sobre a temtica redes. Os resultados apresentaram uma forte conexo entre as
proposies tericas e os entendimentos dos gestores. A segunda fase buscou a percepo dos
gestores de empresas associadas em rede sobre o sistema de mensurao proposto. Os
resultados mostraram que existe consonncia entre a proposio de mensurao e a realidade
das redes horizontais de cooperao.


9.2 O SISTEMA DE MEDIO DE DESEMPENHO PARA REDES HORIZONTAIS DE
COOPERAO


A construo do sistema proposto levou em considerao que apenas a proposio
terica era insuficiente para determinar o fenmeno nas redes horizontais. Diante dessa
premissa, a pesquisa foi estruturada em duas etapas distintas, que culminaram com a proposta
final do sistema integrado de medio de desempenho.


99
O objetivo geral da dissertao foi propor um sistema de medio integrado para
medio do desempenho das redes horizontais de cooperao. Diante desta proposta, o
sistema foi construdo levando em considerao as principais caractersticas das redes
estudadas, onde algumas caractersticas so relevantes de serem retomadas.
A primeira caracterstica a ser comentada a definio das perspectivas do sistema de
medio. As perspectivas foram baseadas principalmente nas relaes de causa-e-efeito e na
definio de que um processo estratgico de implementao das aes seria relevante para as
coletividade. Estas perspectivas possuem como ponto principal as demandas dos stakeholders,
que derivam questes estratgicas onde as redes buscam caminhos viveis para sua
implementao.
As perspectivas geravam uma abordagem cclica, onde as demandas dos stakeholders
geram o direcionamento estratgico e a implementao de aes para culminar com a
satisfao dos envolvimentos-chave com as redes horizontais. Todo o desenvolvimento dessa
primeira caracterstica fundamental est baseada no modelo Prisma, desenvolvido por Neely
e Adams (2001) para empresas individuais.
O segundo item que cabe referncia o desdobramento das perspectivas por meio da
utilizao do conceito do Balanced Scorecard. Para haver uma noo clara das aes e como
elas esto sendo realizadas, cada perspectivas possui um desdobramento em indicaes, metas
e aes que devem ser permanentemente alcanadas e estudadas. Nesse aspecto, a informao
passa a ter sua relevncia majorada, visto que o volume de dados a serem trabalhados
aumenta, e isso algo distante da realidade das redes estudadas.
A proposta do sistema de medio tambm contempla a reavaliao peridica do
sistema que est sendo utilizado, proporcionando s redes a possibilidade de melhoria
contnua do seu desempenho por meio do feedback que dado pelo sistema.
Esses fatores tericos foram contrastados com a prtica na etapa 2 da pesquisa, onde
buscou-se informaes prticas sobre a medio de desempenho das redes. Nessa etapa,
verificou-se que as organizaes em rede no possuem sistemas formais de medio e o
empirismo predomina.







100
9.3 INTERLIGANDO REDES HORIZONTAIS DE COOPERAO E MEDIO DE
DESEMPENHO


Considerando os aspectos relacionados questo de pesquisa, o sistema proposto
possui condies de identificar problemas macro-estruturais nas redes horizontais,
possibilitando aes que reflitam o processo estratgico. Para que esse contexto exista, as
relaes internas entre as variveis selecionadas essencial. Por exemplo, caso fosse adotada
pela rede a inteno de modificar o layout de suas lojas, isso ter um reflexo no
comportamento dos associados, assim como nos resultados auferidos. Nesse contexto,
importante que a rede possua entendimento das suas prprias aes, buscando a melhoria
contnua e o aperfeioamento das relaes coletivas.
A dinmica do sistema de medio tem em seu conceito a evoluo do entendimento
do que sucesso para as redes horizontais de cooperao. Foi buscado neste trabalho
desenvolver um caminho que possibilite a racionalidade das perspectivas, salientando o que
possui efeito majorado no relacionamento interorganizacional. Assim, pode-se entender que
sucesso para redes depende de um contexto macro e micro organizacional, onde os agentes
impactantes deste contexto, tais como governo, comunidade, fornecedores e outros, possuem
influncias tanto quanto decises internas das redes.
A busca pelo consenso coletivo passa inevitavelmente pela argumentao, persuaso e
informao dos associados da rede. Aumentar o senso de racionalidade nas decises e
diminuir o impacto das vises individuais um desafio e ao mesmo tempo um dilema. Como
o pensamento relacionado micro e pequena empresas est fortemente embasado na vivncia
dos gestores, sua racionalidade prega a vivncia dos mesmos como sentido para decises. O
sistema de mensurao proposto para redes horizontais busca integrar a racionalidade das
informaes, sem perder o senso de realidade, expertise que um ativo para qualquer
organizao.
Retomando o que Kaydos e Bond (2002) apresentam como objetivos da medio de
desempenho, pode-se perceber que a facilitao do entendimento sobre o ambiente vivenciado
pela organizao uma das chaves para abrir novos caminhos. Esses novos caminhos podem
sustentar novos comportamentos, estabelecendo uma forma sistmica de compreenso do das
redes. Dentro dessa viso que foi concebido o sistema de mensurao do desempenho
proposto nesse trabalho.



101
9.4 LIMITAES DA PESQUISA


O mtodo qualitativo especialmente vlido para aprofundar determinadas questes
referentes pesquisa. Entretanto, sua validade restrita, no possibilitando expandir os
resultados para toda a populao da amostra estudada, no caso, as redes horizontais de
cooperao situadas no Estado do Rio Grande do Sul. Como foram investigadas apenas quatro
redes, existe a possibilidade de expanso da pesquisa, visto que limitada a quantidade de
informao analisada.
Outro aspecto relevante est relacionado com a amostra utilizada, que foi de
empresrios de redes atuantes na regio sul do Estado, sendo que a cultura e o gerenciamento
das empresas podem afetar as respostas, bem como se observa outro vis deste trabalho,
constitudo pela utilizao de uma amostra por convenincia e no probabilstica.
A limitao do prprio pesquisador em no abstrair, eventualmente, todas as
informaes pertinentes pesquisa, em funo da racionalidade limitada do mesmo um fator
que precisa ser ressaltado como limitador. A seguir sero destacadas as principais implicaes
resultantes do trabalho.


9.5 IMPLICAES ACADMICAS E GERENCIAIS


A principal implicao acadmica do trabalho a juno das temticas medio de
desempenho e redes horizontais de cooperao. Apesar do estudo sobre redes estar difundido
em inmeras abordagens, aspectos sobre o seu desempenho so raros, geralmente
direcionados para os fatores de influncia e os resultados obtidos pelas redes.
Propor um modelo de mensurao avana no entendimento integrador do tema redes,
possibilitando uma nova viso de seu desempenho. Antes consideradas de forma fragmentada,
as perspectivas propostas pelo modelo trazem simplicidade e um caminho relacional de causa-
e-efeito, possibilitando a construo de uma identidade estratgica e facilitando o fluxo de
informao nas redes horizontais (PEREIRA, 2005).
Diante da utilizao de modelos testados e validados na teoria de medio de
desempenho, foi possvel abstrair e estruturar teoricamente suas variveis para o contexto do
relacionamento interorganizacional. Essa interligao entre duas vertentes tericas traz novas


102
possibilidades de questionamentos e, principalmente, de uma viso diferenciada de anlise
das redes horizontais.
Como a grande parte das empresas estabelecidas em redes horizontais de micro e
pequenas empresas, o trabalho possui implicaes gerenciais para tal tipo de organizao. A
principal poder vislumbrar as prticas de gesto em um nico instrumento de mensurao do
desempenho. Utilizando o sistema de mensurao proposto total ou parcialmente, as redes
podem entender sua atuao de forma simples, baseada na sua realidade e de maneira
integrada.
A partir da utilizao do sistema de mensurao proposto, as redes podem reconhecer
problemas com a sua comunidade, entender qual a estratgia est sendo pretendida, verificar
se os associados possuem fatores pessoais diferenciados, aprimorar os processos internos,
padronizando aes e atitudes e saber se o esforo da cooperao est rendendo resultados
financeiros e qualitativos. Apesar das possibilidades decorrentes do sistema de mensurao, o
mesmo necessita de aperfeioamento e de outras etapas de anlise e adequao, que so
oportunidades para estudos futuros.


9.6 SUGESTES PARA ESTUDOS FUTUROS


Como o estudo das redes interorganizacionais possui inmeras vertentes tericas,
interessante o desenvolvimento de mais estudos envolvendo abordagens diferentes,
confrontando suas diferenas e apresentando questes complementares. Um exemplo disso,
seria a juno entre teoria social de redes e a viso baseada em recursos.
Estudar de forma quantitativa as relaes apresentadas relevante para expanso dos
resultados para a populao de redes horizontais, buscando verificar se a proposio
apresentada possui aderncia a redes de diversas regies do Estado do Rio Grande do Sul e
mesmo comparaes com arranjos de outros pases, tais como a regio Emilia Romagna na
Itlia.
O processo de implantao do sistema proposto implica uma necessidade latente de
continuidade dos estudos. Entender as variveis especficas de implantao do sistema no
contexto das redes, suas conseqncias para o comprometimento dos associados para com as
redes e as implicaes para os resultados das redes, podem fazer parte de outros estudos
futuros.


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holes, and performance. Strategic Management Journal. v. 26, p. 809-825, 2005.






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APNDICE



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APNDICE A - Protocolo do Projeto de Pesquisa


I - Viso Geral do Estudo de Caso Mltiplo

OBJ ETIVO:
Propor um modelo de medio de desempenho para redes horizontais de cooperao
de micro e pequenas empresas.

QUESTES DE PESQUISA:
Como as redes mensuram o seu desempenho?
Quais os fatores devem ser inseridos em um sistema de medio?
Como as variveis devem se relacionar?

FONTES DE INFORMAO:
Entrevistas semi-estruturadas;
Documentos de interesse da pesquisa;
Observao direta.

LEITURAS APROPRIADAS:
Caractersticas da cooperao interorganizacional;
Conceito de redes interorganizacionais;
Caractersticas das redes interorganizacionais;
Benefcios de adotar o modelo de arranjo em redes;
Dificuldades na gesto de redes;
Performance em redes de empresas;
Caractersticas dos arranjos produtivos;
Medio de desempenho das organizaes;
Modelos de medio de desempenho em organizaes e arranjos produtivos.



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ATIVIDADES:
Contatar as redes que so do interesse do projeto de pesquisa;
Selecionar as empresas que sero entrevistadas;
Elaborar e validar o roteiro de entrevistas;
Identificar os associados que respondero a entrevista;
Identificar os gestores das redes que respondero a entrevista;
Identificar os presidentes das redes que respondero a entrevista;
Marcar as entrevistas;
Gravar as entrevistas;
Realizar as entrevistas;
Selecionar os documentos que sero analisados;
Transcrever as entrevistas gravadas;
Codificar o material;
Analisar o material coletado, confrontando com a teoria;
Redigir o relatrio;
Enviar o relatrio para os participantes das entrevistadas que manifestaro interesse no
recebimento.


II - Procedimentos de Coleta dos Dados

SELECIONAR AS EMPRESAS:
Estar participando do programa Redes de Cooperao;
Possuir participao em perodo maior que um ano e meio;
Localizao da empresa;
Interesse da empresa.

MARCAR AS ENTREVISTAS:
Identificar os respondentes;
Explicar o objetivo do trabalho para os respondentes;
Marcar as entrevistas.




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REALIZAR AS ENTREVISTAS:
Explicar o objetivo da pesquisa e destacar que os dados obtidos no sero relacionados
ao nome da empresa;
Pedir autorizao para gravar as entrevistas;
Fazer anotaes sobre os principais pontos destacados pelo entrevistado;
Utilizar o roteiro de entrevista como instrumento de coleta de dados.

COLETAR OS DOCUMENTOS:
Explicar o objetivo da pesquisa e destacar que os documentos coletados no sero
utilizados para assunto que no corresponda a pesquisa;
Pedir autorizao para fotocpia dos documentos.

ANALISAR OS DADOS:
Transcrever as fitas gravadas durante as entrevistas;
Categorizar os dados no software Le Sphinx;
Analisar os dados;
Comparar os dados obtidos nos trs casos estudados.


III - Coleta de Dados

1) Caractersticas Gerais da Rede Estudada:
Nome da Rede
Endereo da Rede;
Histrico de participao da rede;
Ano de insero na rede;
Estrutura da rede;
Nmero de Associados;
Participao de Mercado (se possvel);
Principais produtos ou servios.



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2) Entrevistas (Roteiro Semi-estruturados)
Rede de Cooperao:

Estrutura da Rede




1) Como ocorre a troca de informao entre os
associados? Por qu?
2) Quais informaes so compartilhadas pela
rede?
3) Existe ou ocorre algum conflito referente ao
compartilhamento de informaes?
Medio do Desempenho:

Fatores Influenciadores
4) Quais fatores influenciam a rede a chegar nos
resultados?
5) Por que eles so importantes?
6) Como eles so mensurados?
7) Por que so mensurados dessa forma?





Resultados Alcanados
8) Quais os principais benefcios oriundos da
formao da rede?
9) Como se chega a esses benefcios?
10) Como eles so mensurados?
11) Por que ele so mensurados assim?
12) Voc sugere outra forma de mensurar esses
benefcios?
13) Existem indicadores de desempenho da rede?
14) Como os resultados da rede so divulgados
entre os associados?


Roteiro de Entrevista para a Primeira Parte da Segunda Etapa
Fonte: Elaborado pelo Autor

3) Roteiro de Verificao do Sistema de Medio
O sistema era apresentado aos associados.
Os associados tiravam suas dvidas sobre o funcionamento do sistema.
Os associados expressavam suas opinies quanto coerncia do sistema no fenmeno
redes horizontais de cooperao.
Os associados eram questionados sobre aplicabilidade do sistema nas redes horizontais
de cooperao.

4) Documentos
Ata de constituio da rede (nica);
Planejamento estratgico das redes (nico);
Atas das reunies para formao das redes (da primeira reunio at ata de constituio);
Ata das reunies dos associados s redes (constituio at Maro de 2007);
Check list de medio de desempenho das redes (aps Planejamento Estratgico at
Maro de 2007).


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IV - Guia para o Relatrio do Estudo de Caso

Revisar as referncias bibliogrficas;
Revisar a metodologia;
Redigir a minuta do relatrio;
Submeter a minuta para reviso pelos informantes-chave aps estudo piloto e demais
casos;
Atualizar a minuta de acordo com a reviso realizada.