A busca da qualidade de vida com os novos 5 S

A sustentao da motivao tem sido e continua a ser uma das questes capitais na gesto de recursos humanos na
empresa. O especialista que descobrisse a frmula geral da motivao teria encontrado a pedra de toque da
Administrao.
Nos programas de qualidade e produtividade, na implantao de novos procedimentos operacionais e de manufatura, na
mudanas estruturais e nos projetos de reengenharia, a permanncia da motivao ! sempre buscada mas nem sempre
conseguida.
A continuidade da motivao depende da criao de um conjunto de condies ambientais prop"cias para que cada um
tenha vontade prpria de fa#er, isto !, h$ necessidade de um movimento espont%neo, de dentro para fora do indiv"duo,
para continuar a atuar com a mesma intensidade e com o mesmo esforo e empenho.
Apesar de ter escrito o cap"tulo considerado o mais importante do livro Os Novos &', claramente relacionado com
motivao, o (ng. )enji Na*ata, consultor master do +,- . +apan ,roductivit/ -enter, s passou a tratar diretamente
desse assunto depois de conhecer a realidade das empresas brasileiras.
(sse livro, editado no +apo em 0123, resultou de uma profunda reviso conceitual no &', ampliando sua abrangncia.
No cap"tulo sob sua responsabilidade, o (ng. Na*ata discorreu sobre o quinto ', o shitsu*e, aquele que trata da
educao, formao !tica e moral, sobre o respeito, promovendo mudana de paradigmas no relacionamento entre as
pessoas na empresa, na fam"lia e na sociedade.
Os comportamentos dos trabalhadores japoneses, brasileiros e de outros pa"ses, que ele conheceu em sua atividade de
consultor internacional, so evidentemente diversos em relao 4 motivao e ocorrem em conte5tos distintos, com
ambientes e condies sociais, culturais e econ6micas diversas.
-ondies ambientais favor$veis ao processo de motivao parecem pr!7e5istir no
ambiente empresarial japons, possivelmente devido aos antecedentes histricos e culturais.
Ali$s, foi a prpria 8!cnica dos &' que ajudou a criar essas condies ambientais favor$veis nas empresas japonesas
aps a guerra, e com essa t!cnica houve melhor possibilidade de gerar clima motivacional positivo na empresa.
(m meio ao trabalho de consultoria de implantao da 8!cnica dos Novos &', nas firmas participantes do ,rograma das
(mpresas79odelo e em suas viagens de pesquisa de :ualidade e ,rodutividade nas escolas de samba do ;io de
+aneiro, o (ng. Na*ata percebeu a necessidade de tratar mais profundamente do tema motivao, com vistas 4s
empresas brasileiras.
No <rasil, dele se defrontou, dentre outros, com seguinte fen6meno= sambistas e simpati#antes dedicados, trabalhando
sob condies adversas, sem recursos, sem estrutura administrativa e sem muitas opes, produ#indo produtos e
servios de qualidade indiscut"vel, dentro do pra#o definido, conforme ou mesmo abai5o do custo orado.
Observou ainda que houve otimi#ao do projeto com os meios produtivos dispon"veis, minimi#ando7se a utili#ao de
equipamentos e de instalaes duradouras. >ma ve# que o desfile ocorre apenas durante poucas horas no carnaval, no
h$ interesse em produ#ir produtos dur$veis, nem montar uma estrutura produtiva pesada, vinculada ao tema de um ano
espec"fico.
1
( tudo isso praticamente sem receber nenhuma remunerao e, 4s ve#es, coti#ando7se para comprar materiais
necess$rios para o trabalho. (5emplos diversos, veiculados na imprensa, do conta de esforos concentrados para
superar incidentes, mostram o clima motivacional, contagiante e o ambiente harm6nico da comunidade.
Os resultados da escola de samba devem ser, em grande parte, efeitos do clima motivacional que permeia o ambiente
f"sico em que so produ#idos os carros alegricos, as fantasias, e nas quadras onde so ensaiados os passos, as
alegorias e o samba7enredo.
9uito impressionado com solues produtivas encontradas na escola de samba e, por outro lado, com a motivao e
criatividade dentro de algumas empresas particulares, o (ng. Na*ata concluiu que o pa"s tem amplas condies de
desenvolver sua gesto empresarial. As escolas de samba j$ possuem esse *no? ho? de gesto de recursos humanos .
,ara utili#$7lo nas empresas h$ o que dominar.
,ara o (ng. Na*ata, o comportamento educado das crianas no grupo escolar pr5imo 4 favela ! e5atamente o mesmo
que o resultante da aplicao dos &'. No refeitrio, as crianas lavam as bandejas e talheres que utili#aram em sua
refeio, limpam e mantm limpo o local e jogam o li5o nos cestos prprios.
A dificuldades fundamental a ser superada ! a transposio da motivao do ambiente carnavalesco para o empresarial,
das quadras das escolas de samba para o cho de f$brica, dos barracos nos morros para o ar condicionado dos
escritrios, no asfalto.
O entendimento do processo para fa#er essa transposio foi buscado durante o decorrer do ,rograma das (mpresas7
9odelo, por!m, em geral, a motivao observada no foi nem de longe parecida com aquela da escola de samba. 9ais
freq@entemente, o clima observado nas empresas, na etapa de visitas para o diagnstico, foi de desmotivao.
Na reunio de avaliao ao final dos de#oito meses do ,rograma das (mpresa79odelos, v$rios representantes das
participantes fi#eram depoimentos elogiosos aos benef"cios conseguidos com a implantao. ,ouco se detiveram no
aspecto motivacional. A maioria estava focada e mais interessada nos indicadores de qualidade e produtividade e nos
benchmar*s.
Aas empresas que obtiveram sucesso, algumas j$ tinham condies financeiras do controle, outras so l"deres de
mercado e j$ possu"am uma gesto moderna e eficiente.
As constataes de melhorias significativas no clima motivacional foram mais dif"ceis de ser feitas nessas empresas,
principalmente quando o ambiente f"sico anterior j$ era satisfatrio e as necessidades b$sicas e higinicas estavam
sendo atendidas antes.
>ma das e5perincias de implantao de &' feita com sucesso ocorreu em uma tradicional empresa paulista, com clima
motivacional anterior bastante comprometido e em condies muito pr5imas daquelas do ambiente carnavalesco, no
que se refere a adversidade e falta de recursos.
A sua imagem estava deteriorada, seus equipamentos e instalaes operacionais envelhecidos e obsoletos, seu quadro
de pessoal antigo, sal$rios bai5os e bastante defasados em relao ao mercado, muitos empregados acomodados e a
maioria bastante desmotivada.
(sta e outras e5perincias de implantao mostram, com vigor, a possibilidade de sucesso na manuteno da
motivao, com essa t!cnica simples apoiada em cinco palavras.
2
O caminho a percorrer para atingir a motivao !, entretanto, longo e trabalhoso. A sustentao do processo !
decorrente da prpria pr$tica. -omo di# o (ng. Na*ata= a 8!cnica dos Novos &' ! um poderoso rem!dio para muitos dos
males na empresa, sem nenhuma contra7indicaoB entretanto, uma ve# iniciado o tratamento, nunca mais pode ser
interrompido.
8alve# as ilustraes e e5emplos possam dar a impresso de que os &' so mais adequados para indCstrias, enfati#a7
se por!m que eles podem contribuir significativamente para a melhoria da produtividade nos escritrios em geral, nas
lojas, nas construes, nos depsitos, nos hospitais, nas cl"nicas e em todos os outros tipos de empresas.
A procura do motivation7do, isto !, do caminho da motivao, analisando a e5perincia vivida com a implantao da
t!cnica dos Novos &' nas (mpresas79odelos, sob a orientao do ,rof. Na*ata, ! a proposta deste te5to.
Dntroduo
(m 0121, o Dnstituto de engenharia assumiu a misso de promover a melhoria da qualidade e da produtividade nas
empresas brasileiras. Eoi ento criado o 9ovimento Nacional pela 9elhoria da :ualidade e da ,rodutividade.
No D (ncontro Nacional pela 9elhoria da :ualidade e ,rodutividade, evento que reuniu v$rios especialistas do mundo
em 011F, um representante do +,- . +apan ,roductivit/ -enter apresentou t!cnicas japonesas de gesto e mostrou os
&'.
Dnteressado pelo assunto, o ento presidente do D.(., (ng. 9aahico 8isa*a, solicitou ao +,- o envio de um especialista
que pudesse ajudar a orientar e condu#ir o 9ovimento Nacional pela 9elhoria da :G,.
(m de#embro de 011H, sob o patroc"nio da +D-A . +apan Dnternational -ooperation Agenc/, o +,- enviou o (ng. )enji
Na*ata para essa misso. ,romovido pelo D.(., foi ento celebrado um convnio entre o D,8 e a +D-A.
O (ng. Na*ata, consultor master do +,-, trabalhou no pa"s entre janeiro de 011I e de#embro de 011&. Nesse per"odo
ele treinou uma equipe de consultores e deu in"cio ao ,rograma das (mpresas79odelos em :ualidade e ,rodutividade.
Jogo o (ng. Na*ata percebeu as dificuldades para sustentar a aplicao da 8!cnica dos Novos &' no ambiente
empresarial brasileiro.
Os pontos de maior destaque eram as grandes diferenas, como de remunerao. (nquanto os empres$rios e
e5ecutivos tm remunerao em n"veis internacionais, os trabalhadores tm sal$rios que chegam a 0KLF dos mais
elevados. No +apo, essa proporo chega a 0K&.
(nquanto no +apo os empregos so quase vital"cios, no <rasil, em qualquer crise em que a demanda caia, o
empres$rio corta custos, demitindo empregados, inclusive os produtivos. No auge da recente crise econ6mica no +apo,
o n"vel de desemprego, em geral o mais bai5o do mundo, situou7se na fai5a dos HM da populao economicamente
ativa.
(mergiu ento o tema da motivao do empregado na empresa brasileira, que sempre trabalha com o rico de
desemprego e com demais condies prec$rias de trabalho. ,or outro lado, no caso dos raros trabalhadores est$veis,
isto !, dos funcion$rios pCblicos estatut$rios, as condies salariais so reconhecidamente escorchantes.
No h$ uma palavra em japons mais adequada para e5pressar a motivao, ento foi adotado no +apo o termo em
ingls motivation. 8amb!m no h$ letra correspondente 4 NvN em japons, que foi substitu"da por NbN. A rigor, a palavra
em japons seria motibation e foneticamente seria algo como motibshion.
3
O grande desafio para os consultores treinados pelo (ng. Na*ata foi encontrar o 9otivation7do. O sufi5o do tem o
significado de caminho. :uando escrito com o ideograma apropriado, aps motivation, tem o significado inconfund"vel de
modoOcaminhoP para atingir a motivao.
Q o mesmo sufi5o do <ushi7do, Ai*i7do e )arate7do. ,or coincidncia, esses e5emplos esto relacionadas 4s artes
marciais que, assim como os &', so simples de ser entendidas e muito dif"ceis de ser praticadas.
-ertamente, a 8!cnica dos &' ! um motivation7do, isto !, um caminho que leva a motivao. Outra constatao muito
clara ! que o motivation7do precisa ser encontrado e trilhado pelos prprios empregados da empresa.
9esmo com sua e5perincia, os consultores no podem seguir o motivation7do dos empregados se uma empresa. (les
apenas podem orientar os empregados a encontrar o caminho. (ste s pode ser seguido pelas prprias pessoas da
empresa.
'urpreendentemente, num levantamento r$pido, o (ng. Na*ata no conseguiu encontrar nenhum bom livro japons
sobre o assunto.
Os ensaios que ele escreveu sobre o assunto, quando tradu#idos para o portugus, parecem perder os significados
espec"ficos que ele e5pressou por meio dos ideogramas. ,assam a ser bvios demais ou ingnuos, no e5pressando
nenhum conceito relevante ou inovador.
Ao longo de dois anos de convivncia profissional, o (ng. Na*ata no transmitiu as suas melhores lies nas aulas. O
aprendi#ado mais importante veio da pr$tica, nas observaes feitas durante o acompanhamento da aplicao dos &'
na empresa.
,ara os consultores, talve# a mais importante das lies foi transmitidas numa conversa informal, logo aps a sua
chegada= tanto os problemas como as respectivas solues, numa empresa, se encontram em seu interiorB o consultor
precisa, com suas perguntas, ajudar o empres$rio a identific$7las.
Raver$ interesse do empregado, habitualmente na condio de v"tima, em revelar espontaneamente tais solues para o
empres$rio, que no o respeita e se coloca na postura de algo#S
R$ motivao para colaborarS
Ristrico dos &'
0. )aoru Dshi*a?a
No +apo ps7guerra faltava tudo= alimentos, roupas, moradia, trabalhadores, m$quinas, equipamentos, materiais,
dinheiro e m!todos de gesto. No podia haver nenhum tipo de desperd"cio. >ma foto da !poca mostra uma plantao
de batatas feita no antigo jardim em frente ao pr!dio parcialmente destru"do do 9inist!rio do (5terior.
(m 01&F, )aoru Dshi*a?a criou a 8!cnica dos &', no +apo, ao regressar de uma viagem de estudos aos (stados
>nidos. Aevido as suas caracter"sticas de gesto quase dom!stica, ela passou a ser conhecida como t!cnica
house*eeping.
T. +,- . +apan ,roductivit/ -enter
4
(m 01&&, foi fundado o +,- . +apan ,roductivit/ -enter, aps longa e original negociao envolvendo representantes
de empres$rios, de empregados, da sociedade civil, na qualidade de consumidores, tendo como testemunhas os
representantes do governo.
Aesde sua criao, o +,- se apia em trs pilares Oprinc"piosP resultantes dessa negociao que, at! hoje, norteiam sua
atuao como nCcleo de desenvolvimento de instrumentos de melhoria de produtividade. 8amb!m nesse caso no !
mencionada a qualidade, que ! assumida como uma premissa b$sica, sempre impl"cita, com vistas 4 competitividade.
Os trs pilares, que em seu conjunto visam o aumento do n"vel de emprego, melhor distribuio de renda e elevao do
padro de vida, so os seguintes=
0. 'egurana no emprego
O empregado no pode ser demitido por motivo alheio 4 sua competncia ou desempenho
como por e5emplo, queda da demanda. O conhecido emprego vital"cio no +apo no ! uma estabilidade
institucionali#ada, nem legal. Q do interesse tanto do empres$rio como do empregado.
T. (ntendimento entre empres$rios e empregados
As comunicaes hori#ontais, verticais e transversais devem tornar a empresa transparente, gerando um clima de
confiana mCtua entre empregados e empres$rios. (sse entendimento deve ser buscado sempre, nas negociaes e
mesmo nos debates de assuntos de interesses conflitantes. ;essalte7se que o di$logo no significa sempre sim. ,ode
haver no, por!m com direito a e5plicaes.
HPAistribuio justa dos resultados da produtividade e da qualidade
A distribuio de resultados precisa ser feita entre os empres$rios, empregados, consumidores e governo. A diviso no
deve ser restrita ao empres$rio e empregado.
Os benef"cios da tecnologia e dos m!todos de trabalho atuali#ados deve ser estendido ao consumidor, tornando mais
acess"vel o produto.
>ma parte do resultado precisa ainda ser revertida ao governo na forma de impostos, que propicia a infra7estrutura para
o funcionamento da empresa. (ste, por sua ve#, devolve para a comunidade mais servios pCblicos e obras. A
proporo da distribuio deve ser estabelecida usando o bom senso, de modo que qualquer pessoa considere
aceit$vel.
Num ambiente empresarial em que o cliente interno ! valori#ado para bem atender o cliente e5terno, esses pilares
e5ercem e continuam a desempenhar um papel fundamental. (mpresas que no os respeitam no tm atratividade. Os
seus produtos no so to prestigiados e elas tm dificuldades de encontrar empregados de primeira classe.
Atualmente, o recrutamento de trainees nas melhores faculdades inicia7se pelas listas de alunos matriculados no
primeiro ano. A simples identificao e indicao de um bom aluno no comprometido com nenhuma empresa pode
valer at! >'U TFF,FF.
0. 8!cnicas +aponesas de Vesto= 8:- e 8,9.
'em e5agero, a 8!cnica dos &' ! uma das respons$veis pelo sucesso da empresa japonesa ps7guerra e pelo
NreerguimentoN do +apo. 8odos os conhecidos instrumentos de gesto japoneses se apiam direta ou indiretamente no
&'.
5
>ma ilustrao gr$fica da import%ncia dessa t!cnica pode ser feita com uma $rvore cujo tronco representa os &' e os
ramos correspondem aos demais instrumentos japoneses de gesto da qualidade e da produtividade. Os instrumentos
mais conhecidos so= 8:-, --:, 8,9, +D8, )an7ban, J-A, E9', ,O, ( ,O'.
Aois desses instrumentos merecem meno por sua import%ncia no ambiente empresarial de servios e de indCstria=
8:- O8otal :ualit/ controlP e 8,9 O8otal ,roductive 9aintenanceP.
,ara a empresa de servios, recomenda7se a combinao dos &' com o 8:-, que contribui para manter um n"vel
est$vel e homogneo de procedimentos operacionais e de atendimento ao cliente.
(m geral, para a empresa industrial , que depende das instalaes, m$quinas e equipamentos para a manufatura de
produtos com qualidade e produtividade, recomenda7se &' combinado com o 8,9.
>ma ilustre e5ceo que confirma a regra= uma grande empresa administradora de cartes de cr!dito necessita da
combinao dos &' com 8,9 pela import%ncia dos seus computadores e das m$quinas de produo de cartes.
A combinao dos &' com 8,9 provoca um comportamento mais participativo, tra#endo como um dos efeitos principais
a melhoria na segurana. Dsso foi constatado nas empresas japonesas e confirmado numa empresa modelo brasileira em
que foi implantada a t!cnica dos &' combinada com o 8,9.
<ases
Einalidades
O principal objetivo da 8!cnica dos &' ! melhorar a qualidade de vida dos trabalhadores, diminuindo os desperd"cios,
redu#indo os custos e melhorando a produtividade da empresa.
A premissa impl"cita ao falar em &' ! a aceitao dos trs pilares do +,- anteriormente e5postos. -aso os trs pilares
sejam seguidos, os produtos passa a ser mais acess"veis e podem ser adquiridos por mais pessoas.
O conseq@ente aumento da demanda e5ige maior produo, o que requer mais empregos e portanto o pagamento de
mais sal$rios. A maior escala de produo permite ganhos de produtividade, redu#indo custos e portanto bai5ando
preos.
' assim ! poss"vel conseguir a competitividade , isto !, produ#ir produtos mais vend$veis que o concorrente, com
custos redu#idos, por!m com qualidade.
,ara o <rasil, pa"s campeo mundial de desperd"cios, com produtos no atuali#ados e caros quando comparados a
padres internacionais, certamente a 8!cnica dos &', instrumento de melhoria da qualidade e produtividade, ser$ bem
Ctil.
0. As fontes de desperd"cios.
R$ dois tipos de perdas= as inevit$veis e as evit$veis. 'o perdas inevit$veis aquelas conseq@entes do desgaste e do
envelhecimento naturais, com o uso adequado. J%mpadas queimam, buchas se desgastam, folgas aparecem nos ei5os
e nas juntas.
As perdas que podem ser evitadas, entretanto, so os desperd"cios.
As fontes de desperd"cios podem ser concentradas em trs grupos= tempo, instalaesKm$quinasKequipamentos e
materiais.
6
O desperd"cio de tempo ocorre na espera, em movimentaes inCteis, como procura, enganos, transportes de objetos
para locais imprprios, NretrabalhoN e outros.
>ma grande fonte de desperd"cio de tempo de movimentao das pessoas ! a locali#ao e busca de outras pessoas,
documentos, materiais, setores, m$quinas, equipamentos etc. na empresa.
Aas TI horas dispon"veis das instalaes, m$quinas e equipamentos da empresa, uma parte ! desperdiada na espera,
na parada por falha ou quebra, na substituio de componentes. Outra parte ! perdida na troca de ferramentas, na
preparao das m$quinas, na limpe#a e na manuteno preventiva.
O equipamento s ! produtivo quando est$ agregando valor ao produto. 8odo tempo no usado para esse fim
corresponde a perdas que deveriam ser evitadas.
O tempo dedicado 4 manuteno rotineira e preventiva das m$quinas ! inevit$vel para que no ocorram as quebras
previstas pelos prprios fabricantes, que, supe7se, conhecem melhor os produtos que fa#em.
Einalmente, os materiais so desperdiados quando produtos so danificados, fabricados fora das especificaes ou
precisam ser manufaturados novamente. Aesperd"cios podem ocorrer com pontas, sobras e falta de planejamento no
trabalho.
T. 'ignificado dos &'
A 8!cnica dos &' leva esse nome devido 4s letras iniciais das cinco palavras em japons de seus conceitos chaves. 'o
elas=
'eiri W separar o necess$rio do desnecess$rioB
'eiton W arrumar, organi#arB
'eisso W limparB
'ei*etsu W manter limpo e higinico, praticando os H' iniciaisB
'hitsu*e W disciplina.
A seq@ncia dos &' foi estabelecida visando a maior praticidade. No primeiro passo, seiri, separa7se o que ! necess$rio
para as atividades mais imediatas, dei5ando pr5imo, 4 mo. Os objetos que forem desnecess$rios devem ser
removidos para serem guardados , consertados ou descartados.
(sse primeiro passo contribui para desocupar espaos anteriormente ocupados por coisas desnecess$rias as quais
polu"am visualmente o ambiente, contribuindo para esconder objetos necess$rios e dispersa a ateno das pessoas.
>ma conseq@ncia do seiri ! tornar o ambiente mais claro. Ao remover objetos desnecess$rios, objetos perdidos podem
ser encontrados e os espaos abertos precisam ser limpos.
O passo seguinte, seiton, ! a arrumao do que restou da triagem inicial. O que permaneceu no local precisa ser
organi#ado em seus devidos lugares. -ontribuem para essa organi#ao= placas, sinali#adores, identificadores que
podem conter s"mbolos, cdigos, nCmeros, letras, formas e cores.
>ma ve# locali#ados e identificados, os objetos precisam ser limpos. Q o seisso. A limpe#a precisa chegar 4 minCcia, ao
detalhe. 'e poss"vel, deve virar mania.
7
O quarto ', o sei*etsu, consiste em manter tudo limpo e higinico, praticando os trs ' anteriores. A pr$tica dos H'
iniciais deve ser repetida a intervalos regulares, at! que seja h$bito.
O quinto ', shitsu*e, ! a disciplina para que os demais quatro sejam praticados.
H. 'ignificado dos Novos &'
(m 0123, quando se imaginava que os &' estivessem totalmente esgotados em suas aplicaes, um grupo de
consultores especiali#ados em :ualidade e ,rodutividade escreveu um livro melhorando ainda mais essa t!cnica= NOs
Novos &'N. O (ng. Na*ata foi designado para escrever sobre o quinto ', o shitsu*e. Atualmente o livro est$ em sua TIX
edio.
A diferena de abordagem, respons$vel pela melhoria dos Novos &', est$ concentrada nos terceiro e quinto '= seisso e
shitsu*e. (ssa abordagem deu nova dimenso aos &', afastando7os bastante da antiga viso, agora tornada restrita, do
house*eeping.
O seisso, terceiro passo dos &', antes entendido como necess$rio apenas para tornar o ambiente mais bonito, passa a
focar mais um aspecto funcional= limpe#a com inspeo para verificar a funcionalidade.
A evoluo do seisso tem in"cio na simples limpe#a. O sistema limpo comea a revelar pequenas falhas. (ssas
pequenas falhas, quando acumuladas, podem causar grandes danos e prolongadas paradas do sistema.
-ada uma das falhas ! sinali#ada com um carto, que pode ser amarelo ou a#ul, chamado nifud$. A falha marcada por
carto amarelo pode ser consertada pelo prprio operador. ,ode ser um pequeno va#amento, um parafuso solto, um
pequeno ajuste. O carto a#ul indica uma falha que s pode ser consertada pelo mec%nico de manuteno.
A import%ncia do nifud$ est$ na facilidade de visuali#ao e na simplificao da descrio do problema na ordem de
servio de reparo e no relatrio do servio feito. <asta ane5ar o carto 4 ordem de servio.
Ao ponto de vista da estat"stica de falhas, o ritmo de fi5ao de nifud$s deve ser menor o que o ritmo de remoo de
nifud$s, para que, dentro de um pra#o ra#o$vel, todas as falhas desse sistema estejam sanadas.
:uando no se consegue retirar todos os cartes que foram colocados, num ritmo de trabalho normal, precisa haver
uma concentrao de esforos em alguns sistemas, para que sirvam de referncia para os demais. 'o as ilhas de
e5celncia que servem de demonstrao da competncia da equipe operacional e de manuteno.
>ma variante desse nifud$s foi recentemente desenvolvido para um ambiente comercial de auto7servio. :uando
alguma falha ! detectada nas g6ndolas ou prateleiras, qualquer empregado da loja ane5a um nifud$ com um cdigo. As
ocorrncias escolhidas para serem codificadas at! momento foram= falta de mercadoria, e5posio falha, mercadoria
danificada, embalagem violada.
O quinto ', antes de tradu#ido como disciplina, isto !, um constrangimento e5terno para a manuteno do procedimento,
passa a ter uma interpretao diferente, mais aut6noma e livre= educao e formao !tica e moral.
A disciplina, necess$ria no in"cio, como no processo de ensino, progressivamente cede espao para o aprendi#ado, um
estado de maior conscincia, chegando ao amadurecimento pela e5perincia, isto !, $ educao.
,ara o (ng. Na*ata, uma forma de desenvolver e praticar o shitsu*e ! pensar como se fosse o pr5imo= faa ao pr5imo
o que gostaria que fi#essem a voc, ou amar ao pr5imo como a si mesmo. 8amb!m segundo ele, poucos tiveram ou
praticaram o shitsu*e pleno= <uda, -risto e os santos.
8
Os cinco ', que eram nivelados em sua import%ncia, passaram a ter o quinto ', o shitsu*e, no centro, e os demais em
volta. -aso o quinto funcione, os demais tornam7se efeitos ou conseq@ncias, sendo praticados naturalmente.
Dmplantao
0. O ritual e a simbologia
-omo em muitos processos que tratam de comportamento organi#acional e coletivo, a 8!cnica dos Novos &' utili#a7se
de rituais e s"mbolos.
,ara muitas pessoas pr$ticas, principalmente aquelas acostumadas a ver para acreditar, torna7se necess$rio um ato
formal para caracteri#ar um evento. Assim como no in"cio dos jogos, a cada passo h$ um ritual a ser seguido
formalmente. Aessa forma foi organi#ada a implantao dos &'.
'"mbolos so associados a cada passo, identificando cada '. A vinculao de cada ' ! feita a um s"mbolo, em geral
com elemento visual. (ssa vinculao poderia ser feita por meio de uma combinao de elementos visual, auditivo ou
outro sentido, como o tato. A prpria manuteno dos nomes originais em japons tem essa finalidade.
T. Os passos e os ciclos
Os trs ' iniciais so operacionais e os dois demais so de sustentao. -ada um dos trs iniciais corresponde a um
passo na implantao dos Novos &'.
Ao aplicar os trs ' operacionais, os praticantes esto sendo sensibili#ados ao mesmo tempo para o quarto e o quinto '.
Q a pr$tica dos trs ' iniciais que provoca a conscienti#ao de cada praticante para os ' de sustentao, sei*etsu e
shitsu*e. ,ortanto, ao aplicar o terceiro ', completa7se um ciclo de &'.
-omo todo aprendi#ado, no primeiro ciclo a pr$tica ! quase mec%nica. No segundo ciclo, a pr$tica melhora e aprende7se
mais. O primeiro ciclo e5ige muita orientao. ACvidas surgem a cada momento, durante a aplicao.
A atuao solo, isto !, sem assistncia e5terna, pode ocorrer no segundo ou no terceiro ciclo. (m geral, no terceiro ciclo
pode comear o ajuste fino no processo. No quarto ciclo a pr$tica dos &' pode estar sendo um h$bito sadio. A
estabilidade dos procedimentos e a melhoria cont"nua do processo pode estar praticamente assegurada.
)ic*off
O primeiro dos rituais ocorre numa cerim6nia de in"cio do programa, o )ic*off, onde se formali#a a participao e busca7
se o comprometimento de todos. ;essalta7se que no basta em envolvimento, busca7se o comprometimento, isto !, o
colaborador precisa vestir a camisa.
O empres$rio, o presidente ou a pessoa de maior hierarquia na $rea deve estar presente e fa#er uma declarao formal
e solene de seu comprometimento com o programa. 8odos os ouvintes da audincia so testemunhas. (ntende7se que
este ato solene seja to forte quanto qualquer compromisso escrito.
0Y '= 'eiri
A separao de objetos necess$rios dos desnecess$rios ! feita por meio do a*afud$, um carto vermelho. A*a significa
vermelho e fud$ significa carto. 8odas as coisas a serem removidas levam um carto vermelho.
A fi5ao dos a*afudas ! feita por todos num setor determinado ou na empresa todas, num dia combinado. Nesse dia,
al!m de fi5ar os cartes , podem ser removidas as coisas de seus lugares, e5igindo em seguida uma limpe#a do local.
9
(m geral, a quantidade de coisas desnecess$rias na empresa, nas salas, nos arm$rios, nas gavetas ! bastante
significativa. Os ambientes costumam ficar bastante pontilhados de vermelho ao terminar a fi5ao de cartes.
A preparao para o Aia do A*afud$ requer a negociao de normas para a remoo e descarte, definio de local para
triagem, depsito provisrio de material para descarte e aquisio de materiais necess$rios= a*afud$s, sacos de li5o,
material de limpe#a, vassouras, carrinhos, caminhes, etc.
(m alguns casos, as informaes necess$rias para os a*afud$s, seu formato e tamanho, precisam ser definidas
previamente, antes de sua confeco.
TY '= 'eiton
A base de arrumao e organi#ao ! um sistema de comunicao visual que identifique e locali#e tudo na empresa= um
-(, . cdigo de endereamento posta interno. ,ara servir de suporte do seiton, em tese deve haver um -(, para cada
local, $rea, seo, mesa, estante, prateleira, gaveta, m$quina, equipamento etc. :ualquer pessoa da empresa, ou
mesmo de fora, deveria estar apta a movimentar7se nela sem precisar de ajuda de ningu!m.
Note7se que ao pedir informaes a algu!m, a pessoa est$ interrompendo o trabalho de outra, fa#endo7a perder precioso
tempo que deveria dedicar a seu trabalho. (ste comum e freq@ente desperd"cio de tempo pode ser evitado com uma
simples sinali#ao.
Vuias e indicaes para facilitar a movimentao e deslocamento de pessoas, materiais e ve"culos na empresa devem
ser elaborados. (m geral, para desenvolver esse sistema de comunicaes visuais, torna7se necess$rio uma primeira
an$lise do processo de trabalho da empresa.
HY '= 'eisso
A limpe#a propriamente dita, com inspeo, ! melhor feita, no ambiente industrial, pelo prprio operador, que conhece o
equipamento ou a m$quina que opera.
As pessoas habitualmente encarregadas da limpe#a deveriam ater7se a $reas destinadas aos clientes ou de uso comum,
como por e5emplo, corredores.
Aqui, surge a necessidade de redefinio de funes do operador, do mec%nico de manuteno e do pessoal da fa5ina.
>m instrumento Ctil na implantao das novas funes de cada um ! o chec* list, onde atividades rotineiras mais
importantes so resumidas para fins de verificao.
(ssa redefinio pode e5igir uma reviso dos processos de funcionamento e dos procedimentos adotados. ;edefinies
peridicas nos processos de funcionamento permitem uma constante atuali#ao de procedimento e melhorias
cont"nuas na produtividade.
IY '= 'ei*etsu
O quarto ' apresenta uma abordagem diferente para gerar um h$bito= iniciar por um procedimento, quase sem nenhuma
e5plicao terica.
A Cnica informao dada ao praticante ocorre durante a e5plicao dos &' que costuma durar apro5imadamente uma
hora, em m!dia. ,ortanto a aplicao dos trs esses operacionais comea, na pr$tica, quase por um ato de disciplina.
10
-ada um vai praticando cada passo e vai percebendo por si mesmo o benef"cio e a import%ncia da continuidade do
procedimento, tornando isso um h$bito.
&Y '= 'hitsu*e
O processo de implantao dos & ' implica a repetio de alguns ciclos de trs ' operacionais.
O quinto ', o shitsu*e, ! o est$gio mais avanado do quarto '. O entendimento dos quatro anteriores pode provocar
uma refle5o sobre o processo dos &' e fa#er com que cada um tome conscincia da necessidade de manuteno de
procedimentos que melhorem o ambiente de trabalho e gerem melhor relacionamento entre pessoas na empresa.
(sse clima motivacional tra# melhorias no comportamento das pessoas, tra#endo com resultado mais segurana no
trabalho, mais :ualidade e ,rodutividade.
O processo de mudana
0. E"sica e aparente
As pessoas costumam vestir7se apropriadamente para cada ambiente social e profissional, adequando7se a sua
aparncia. Assim, o mec%nico de uma oficina de automveis suja entra no trabalho com roupa que pode sujar.
(ntretanto, o m!dico, mesmo que tenha risco de sujar7se, veste roupa branca.
A t!cnica dos Novos &' preconi#a a eliminao dos problemas na origem, no nos efeitos. O que se busca no !
atenuar o efeito, por!m eliminar a causa. No se trata de limpar sempre, mas evitar que se suje.
>m ambiente sujo autori#a qualquer pessoa a suj$7lo mais ainda. ,or e5emplo um banheiro sujo, com li5o e papel
higinico jogados no cho. No h$ como evitar que fique cada ve# mais sujo. ,or outro lado um ambiente limpo no
necessita de nenhum aviso para evitar, por e5emplo, que se jogue papel no cho.
Ae nada adianta um enorme aviso proibindo jogar entulho em um terreno abandonado, sujo, cheio de mato e li5o. O
aviso no ! compat"vel com o local e j$ est$ desacreditado.
Ao mesmo modo, uma ordem de manufatura de um produto com alta qualidade, conforme especificaes rigorosas, no
! compat"vel com um ambiente hostil e deteriorado, com equipamentos velhos e obsoletos.
(m resumo, o ambiente fala, $s ve#es, mais forte que a sinali#ao, os comunicados e ordens escritas.
T. 9udana comportamental
O ambiente criado dentro de um templo convida os seus fi!is 4 orao, refle5o e meditao. >m dia chuvoso e escuro
no contribui favoravelmente para o humor das pessoas, enquanto um dia ensolarado pode melhorar a disposio delas.
O ambiente f"sico pode indu#ir determinadas atitudes nas pessoas. As cores seguramente podem e5ercer uma influncia
significativa. Os odores, os ru"dos, o ar idem.
H. 9odelo habitual e convencional
A seq@ncia normalmente adotada na empresa ao proceder uma mudana no ambiente ! adquirir conhecimentos
necess$rios e ento aplic$7los. ,arece haver sempre a necessidade de entendimento de conceitos, teorias, e5plicaes
para tudo.
11
(ntende7se a necessidade de algum planejamento e preparao, entretanto o modelo cient"fico parece e5igir o completo
conhecimento e controle de detalhes no relevantes que podem retardar a ao.
I. 9odelo japons
A cultura oriental e em particular a japonesa parece no e5igir e5plicaes to profundas para tudo.
,or e5emplo, na pr$tica das artes marciais, poucas e5plicaes so dadas e muitas e5erc"cios e5igidos. O Cnico
conceito de conhecimento comum ! o *ihon, cujo significado ! base. 'obre essa base de movimentos elementares se
apiam todas as seq@ncias do aprendi#ado de defesa e de ataque.
Dgualmente, no caso dos &', os conceitos fundamentais, representados por cinco palavras, apiam todos os
procedimentos e muitos outros instrumentos de gesto.
-onforme esse modelo, a aplicao do primeiro esse, o seiri, ocorre sem muitos conhecimentos pr!vios, que vo sendo
desenvolvidos e enriquecidos pela pr$tica. O segundo ' fortalece esse conhecimento, o terceiro ajuda a consolid$7lo e
assim por diante, chegando aos ' de sustentao, sei*etsu e shitsu*e quase naturalmente.
,ortanto, de acordo com o modelo japons, o ambiente muda sem que o conhecimento esteja totalmente dominado, e a
prpria mudana ambiental fornece meios para a criao do conhecimento. A fi5ao do conhecimento passa por um
amadurecimento interior, consequncia de uma conscienti#ao do que est$ sendo feito. ,ara os ocidentais, quase tudo
parece ser um processo de tentativa e erro, portanto bastante emp"rico.
A recomendao da aplicao de pelo menos trs ciclos para assegurar a permanncia e sustentao do processo dos
&' parece justificar7se pela fi5ao de um h$bito, tornando os procedimentos elementares autom$ticos, como se fossem
refle5os.
9O8DZA8DON7AO
0. O ambiente
>ma ve# obtida a aprovao da alta administrao e tendo sido dada a partida para implantao, o processo passa para
os empregados da empresa.
No h$ uma estrutura e5clusiva para fa#er &'. A estrutura e5istente na empresa deve ser usada, e todos os canais de
comunicao devem ser utili#ados para facilitar o flu5o de informaes hori#ontais, verticais e transversais.
A definio de coordenadores, multiplicadores e facilitadores ! uma adio de responsabilidades para as pessoas
envolvidas na implantao. (m pouco tempo elas tendem a assumir mais esse encargo e logo ficam comprometidas.
Na prpria preparao para os seiri j$ comeam as consultas a quem sabe do que ocorre na empresa, isto !, quem
produ#, quem atende e fa#. O (ng. Na*ata afirma que no iceberg de conhecimentos da empresa, a parte aparente so
os procedimentos e5ecutados. A maior parte do conhecimento da empresa ! oculto e se encontra nas pessoas que
trabalham= ! o *no? ho?.
No modelo brasileiro convencional, onde os empregados costumam apenas obedecer e, em geral, no so consultados,
! uma interessante inovao.
12
,ercebe7se que aqueles que agregam valor ao produto, isto !, que fa#em acontecer, que esto no chamado cho de
f$brica, com a barriga no balco, ou no escritrio, esto sempre dispostos a colaborar, por!m raramente so chamados
a ajudar com seu conhecimento.
(ssas simples consultas eliminam completamente os obst$culos nos canais de comunicao, melhorando as
comunicaes na empresa.
9esmo no primeiro ciclo de aplicao dos &', aps cada passo da implantao dos ' operacionais, h$ mudanas f"sicas
sens"veis no ambiente da empresa, com impacto na aparncia= aumento de espao livre, sinali#ao e limpe#a.
T. O clima motivacional
Algumas empresas que passaram por processos de mudana que no deram certo, foram interrompidos ou
fracassaram, tm empregados desconfiados que no se dispem a colaborar.
9esmo nesses casos, aps a cerim6nia do *ic*off alguns mudam suas posies e diminuem as resistncias. As
primeiras consultas feitas e a utili#ao de suas propostas comeam a mudar as posturas mesmo dos mais renitentes.
Algumas id!ias propostas so imediatamente aproveitadas, outras no. Nesse momento, o que interessa ! a abertura ou
desobstruo de canais de comunicao.
A possibilidade concreta de poder remover uma coisa evidentemente inCtil de seu prprio ambiente de trabalho ! uma
primeira delegao de autoridade. A efetiva remoo pode dar uma conscincia de fora para aqueles que s
obedeciam, sem serem ouvidos.
Aps a limpe#a dos espaos abertos, conquistados pelo esforo de cada um, o sentimento de poder se confirma. 8odos
aqueles que participaram do dia do a*afud$ tornam7se mais parceiros, tornam7se cCmplices de um trabalho s deles. Q o
in"cio de uma integrao e da formao de uma equipe na empresa.
(nquanto um grupo de participantes comea a perceber a sua fora na mudana do ambiente, outras pessoas sentem a
instabilidade de seu suposto poder. 'o pessoas das camadas intermedi$rias na hierarquia, que conservavam algum
poder filtrando as informaes. ,ara elas, a melhoria nas comunicaes internas significa uma ameaa.
:uando esse equil"brio de poder comea a ser conhecido, os grupos se definem e se posicionam= aqueles que fa#em e
os outros.
-omo processo de registro da situao, recomenda7se que tudo seja devidamente fotografado antes, durante e depois.
No h$ relatrio mais eloq@ente que essas fotos= um espao atravancado, o ambiente enfeitado com muitos cartes
vermelhos e o espao aumentado com a remoo de coisas desnecess$rias.
Antes= mesas com montanhas de pap!is, gavetas com muito material inCtil, ocupando espao, escondendo coisas,
acumulando sujeira. Aepois= mesas limpas. -om poucos documentos necess$rios, gavetas va#ias e limpas.
Algumas variaes ajudam a acelerar a integrao da equipe. (m ve# de cada um cuidar de seu espao de trabalho,
todos ajudam em todos os lugares, num verdadeiro mutiro de seiri, em geral seguido de uma limpe#a de espaos
abertos pela remoo de coisas desnecess$rias.
Ao se deparar com a montanha de objetos desnecess$rios removidos e descartados, todos se surpreendem, em geral
por dois motivos= como conviviam com tanto entulho e por que no fi#eram antes, o que era poss"vel.
13
,oucos se manifestam assim, entretanto, a maioria sente7se gratificada pelo trabalho reali#ado. Nesse dia, muitos
prope a repetir o dia do a*afud$ com periodicidade mensal, semestral ou outra.
No dia seguinte, parece ser mais f$cil trabalhar. A prpria disposio de cada um ao dirigir7se par ao trabalho pode
mudar. :ualquer pessoa prefere ir trabalhar num ambiente claro limpo e agrad$vel ao inv!s de um lugar carregado,
escuro e sujo.
O in"cio do seiton, com a definio dos locais apropriados para cada coisa na empresa, e a arrumao de tudo com
vistas 4 facilidade de locali#ao, de manuseio, movimentao e uso, comeam a tornar o trabalho mais f$cil, diminuindo
principalmente os desperd"cios de tempo.
A participao de cada um nesse passo consiste em sugerir a sinali#ao, os melhores locais para colocar cada coisa, o
melhor percurso para movimentar algo e mostrar sua habilidade. 8odos tm oportunidade de contribuir, mesmo que nem
todas as id!ias sejam implantadas.
Q o primeiro passo para a formao de grupos --:, -"rculos de -ontrole de :ualidade, que formali#am propostas e
projetos em benef"cio da empresa.
No seisso, ! feita a limpe#a rotineira com inspeo, para verificar continuamente o funcionamento do sistema que cada
um opera prope um permanente desafio de desenvolvimento pessoal e profissional.
-abe a cada um conhecer profundamente o sistema que opera, antecipar7se aos problemas, evitar quebras e paradas.
'e, al!m dessa satisfao pessoal, a empresa tiver um sistema de reconhecimento de seu desempenho, ela pode
conseguir melhorias cont"nuas
-oncluso
A evoluo da conscincia pode ser medida pelo grau com que o est"mulo e5terno 4 ao tende ao est"mulo
espont%neo. A conscincia inferior ! estimulada 4 ao por influncias e5teriores 4 ao por um movimento iniciado em
seu prprio interior.
Annie <esant OAharmaP
Os trs ' operacionais criam uma base para o sei*tsu e o shitsu*e. Alguns procedimentos dos trs ' operacionais tm
uma relao mais forte com a sustentao da pr$tica dos &'.
O dia a dia do seisso com inspeo ajuda a consolidar mais um comportamento rotineiro, transformando7o num h$bito.
8rata7se de fortalecimento do sei*tsu. (sse ! um e5erc"cio permanente que mant!m cada um alerta para a melhoria
cont"nua pessoal.
-ada reviso do processo de trabalho, na aplicao do seisso, nos sucessivos ciclos de &', e5ige maior competncia do
operador , estimulando a sua capacidade criativa e a aplicao de toda sua e5perincia. (sse processo de melhoria
cont"nua ! um desafio interno permanente e motivador.
Einalmente chega o momento do mais importante esse, o shitsu*e. Ae acordo com os preceitos apresentados pelo (ng.
Na*ata, o shitsu*e e5ige respeito ao pr5imo e a humanidade. O respeito ao pr5imo ! precedido pelo respeito prprio.
(ste por sua ve# pode ser identificado com a auto7estima.
-onforme a escala de necessidade de 9aslo?, o indiv"duo tem auto7estima quando tem a maior parte de suas
necessidades psicossociais satisfeitas. Aparentemente, quando o trabalhador recupera o respeito da empresa, ao
14
mesmo tempo recupera sua auto7estima , mesmo quando a maioria das suas necessidades esteja satisfeita de modo
prec$rio e insuficiente.
:uando as aes so condu#idas, estando em jogo a auto7estima, elas tm um est"mulo interno que dispensa o impulso
ou o controle esterno. A ao ! espont%nea, no requer ordens, comandos, cobranas, nem fiscais e inspetores.
O que no in"cio era praticado quase mecanicamente e sem muita conscincia, vai amadurecendo, sedimentando,
tomando mais consistncia. Dsso parece ocorrer mais r$pido com a pr$tica do que com refle5es.
Q uma transmutao, de uma condio em que havia necessidade de um constrangimento e5terno para agir para uma
ao espont%nea, autntica e correta no sentido da melhoria da qualidade de vida na empresa.
15