PLANEJAMENTO EM ORGANIZAO, SISTEMAS E MTODOS

1. Introduo ao estudo da Organizao, Sistemas e Mtodos

1.1. Teoria dos Sistemas
1.2. Unidade de O&M
1.3. Habilidades de um analista de O&M


2. A Funo Planejamento
2.1. Tipos de planejamento
2.2. Planejamento estratgico
2.3. Planejamento administrativo
2.4. Planejamento operacional
2.5. O Plano de Contas como ferramenta de planejamento


3. Sistemas organizacionais
3.1. Sistema de Informao Gerencial (SIG)
3.2. Sistemas computadorizados
3.3. Processo decisrio


4. A Funo Organizao
4.1. Estrutura formal
4.2. Estrutura informal
4.3. Nveis estratgico, ttico e operacional
4.4. Delegao, centralizao, descentralizao e desconcentrao


5. Mtodos
5.1. Tcnicas de levantamento e anlise da situao atual
5.2. Diagramas de O&M (organograma, fluxograma, cronogramas)
5.3. Anlise e distribuio do trabalho
5.4. Formulrios
5.5. Anlise e distribuio do espao fsico




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APRESENTAO


A formatao deste curso visa abordar temas relacionados administrao de
empresas que esto cada vez mais integrados ao dia-a-dia do profissional de contabilidade.
Muitos dos conceitos apresentados so simples reviso dos tempos acadmicos. Outros so
apresentados para discusso em primeira mo.

O curso se inicia com uma apresentao das atribuies de um profissional de
O&M, com a localizao na estrutura organizacional, e mesmo, com a evoluo da O&M
para a estrutura atual de OSM. Nesta fase inicial se apresenta a teoria dos sistemas para
facilitar a apresentao das demais unidades.

Quando Fayol estruturou as funes administrativas como planejar, organizar,
comandar, coordenar e controlar estava definindo a base do conhecimento que ainda
hoje vlida para a administrao atual com alguns ajustes. Estava desde aquela poca
(incio do sculo XX) reconhecendo que existia a necessidade de planejar as aes a serem
desenvolvidas. Neste curso sero abordados os tipos de planejamento e como eles so
importantes para todas as organizaes e em particular, para os profissionais de
contabilidade. O Plano de Contas a ferramenta que serve de exemplo bsico do
planejamento na contabilidade. Ser dado destaque ao planejamento estratgico como
instrumento de posicionamento de empresas e profissionais no mercado de servios
contbeis.

A expresso Organizao, Sistemas e Mtodos ser abordada isolando-se para
anlise, cada uma destas palavras. A Organizao ser examinada no como empresa, mas
como a ao de organizar uma empresa, tal como proposto como funo administrativa por
Fayol. Ser feita a abordagem da funo organizar com destaque para a diviso de
trabalho, de definir a estrutura organizacional de uma empresa.

Do mesmo modo sero examinados Sistemas, palavra que se intercalou entre
Organizao e Mtodos que originaram a sigla O&M to conhecida pela grande
maioria dos profissionais. Nesta unidade ser tratado do processo de tomada de deciso e
do Sistema de Informaes Gerenciais (SIG). Ser dado destaque ao enfoque sistmico de
tal modo a reforar a idia da viso aos aspectos internos (sinergia interdepartamental) e
aspectos externos organizao como forma de sobrevivncia em um mercado empresarial
competitivo.

A unidade final do curso ser a apresentao de Mtodos de trabalho, com
anlise superficial de tcnicas de levantamento e de anlise, anlise do ambiente fsico, da
distribuio de trabalho e finalmente, formas de apresentao grficas.

Durante o curso sero apresentados alguns estudos de casos alm de exemplos que
melhor explicitam os assuntos aqui apresentados de forma superficial.

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1. INTRODUO AO ESTUDO DA ORGANIZAO, SISTEMAS E
MTODOS


Neste captulo, abordada a teoria dos sistemas, instrumento essencial em uma
anlise de uma organizao, para em seguida, se mostrar em que consiste O & M, como
deve se posicionar um rgo de O & M dentro de uma estrutura organizacional para
concluir-se com a indicao das habilidades requeridas nos analistas de organizao,
sistemas e mtodos.


1.1. Teoria dos Sistemas

No estudo de uma organizao, uma ferramenta tem se mostrado de importncia
relevante: a teoria geral dos sistemas. A questo que se coloca inicialmente o que um
sistema?

Sistema um conjunto de partes interagentes e interdependentes
que, conjuntamente, formam um todo unitrio com um determinado
objetivo e efetuam determinada funo (OLIVEIRA, 2002: 35).

Esquematicamente se representa um sistema como est na figura abaixo, onde:
- entradas (ou inputs) so as energias recebidas do ambiente externo pelas empresas. So as
matrias-primas adquiridas dos fornecedores; a mo-de-obra contratada; os recursos
financeiros.
- processo de transformao a prpria empresa onde h toda a transformao dos
insumos em produtos ou servios.
- sadas (ou outputs) so os produtos ou servios resultados do processo de
transformao. Devem ser, portanto, coerentes com os objetivos da organizao e guardar
proporo com as entradas.
- controle e avaliao so os mecanismos de avaliao dos produtos ou servios sob o
ponto de vista da qualidade e da proporcionalidade com relao aos objetivos da empresa.
Um produto pode estar de acordo com os requisitos de qualidade, mas no vivel; pode
tambm ser um timo produto ou servio, mas no representar o desejo do cliente.
- retroalimentao (ou realimentao ou feedback) a reintroduo das informaes ou
energias que correspondem aos objetivos organizacionais. O controle e a avaliao
representam o link que vai permitir a conduo do sistema, da realimentao do processo
de transformao. Um controle e a avaliao junto com uma retroalimentao dinmica
permitiro a correo do rumo do processo de transformao.


Entradas Sadas


Controle e avaliao

Retroalimentao
Processo de
transformao
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Um elemento importante na teoria dos sistemas o conceito de ambiente:

Ambiente de um sistema o conjunto de fatores que no pertencem
ao sistema, mas:
- qualquer alterao no sistema pode mudar ou alterar esses fatores
externos; e
- qualquer alterao nos fatores externos pode mudar ou alterar o
sistema (OLIVEIRA, 2002: 37).

Na conceituao de sistema importante se destacar os sistemas abertos e os
sistemas fechados. Os sistemas abertos so empresas que esto em permanente intercmbio
com seu ambiente. Por outro lado, os sistemas fechados se isolam do seu ambiente externo.
Naturalmente, muito difcil se encontrar uma empresa que se enquadre totalmente no
conceito de sistema aberto ou no conceito de sistema fechado. Na prtica, pode-se dizer que
no existe uma organizao que se encaixe integralmente em qualquer dos dois conceitos,
principalmente como um sistema fechado. Afinal, qual a empresa que pode se manter
totalmente isolada do seu mundo exterior? Esta organizao estaria fatalmente fadada
morte. Por outro lado, algumas empresas levam em considerao o ambiente externo em
algumas situaes de acordo com as suas necessidades e esquecem em outros. Algumas se
preocupam, por exemplo, com o meio ambiente, outras nem tanto.

Mercado de mo-de-obra
Governo
Concorrncia
Fornecedores
Consumidores

Comunidade
Sistema financeiro
Sindicatos Tecnologia
Empresa

Na figura acima esto os componentes bsicos que devem ser obrigatoriamente
considerados pela administrao de uma organizao. Estes elementos tm importncia
varivel dependendo do setor onde a empresa atua. O governo influencia mais setores mais
regulados como planos de sade, medicamentos, telefonia, energia, entre outros. Por outro
lado, alguns setores so menos influenciveis pelo governo. No caso dos profissionais de
contabilidade, o governo influencia na medida em que altera a legislao.


1.2. Unidade de O&M

Durante muitos anos se ouviu a expresso O & M (organizao e mtodos) sem se
ter idia exata do que se tratava. Representava a necessidade de se organizar uma empresa
com o estudo dos mtodos de trabalho, anlise e padronizao destes mtodos. Para muitos,
O & M era a preparao de um organograma que era colocado em um quadro
representando a estrutura organizacional de uma empresa que nem sempre era a empresa
em questo. O & M era tambm a preparao de manuais ou preparao de formulrios.
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Com o advento da informtica um novo componente passou a constar entre as
atribuies de uma organizao: o sistema. A expresso passou a ser organizao, sistemas
e mtodos, agora, com mais status. Nas grandes empresas passou a existir um rgo onde
os sistemas eram desenvolvidos e um outro de organizao e mtodos (O & M) onde era
feito o levantamento das necessidades da empresa para serem desenvolvidos pelo pessoal
de sistema. Cabia ainda a este setor a incumbncia de preparar manuais de instrues e o
treinamento propriamente dito.
A questo onde deve ser localizado o setor de organizao, sistemas e mtodos?
Alguns autores, entre eles, Djalma Rebouas (OLIVEIRA, 2002: 485), entendem que o
setor de organizao, sistemas e mtodos deve ser um rgo de assessoria ligado
diretamente administrao. Neste caso, no deve existir um setor de sistemas; as
atividades so distribudas nas diversas atividades organizacionais da empresas. Este setor
deve preparar somente as diretrizes a serem seguidas.
J para Cury (2000: 126), deve existir um rgo de linha responsvel pelas
atividades de organizao, sistemas e mtodos com funes de assessoramento geral,
planejamento, normatizao, coordenao e controle e avaliao e desempenho do sistema..
A terceira opo a ser considerada a contratao dos servios de uma consultoria
que desenvolve o trabalho para a empresa. As sistemticas apresentadas acima tm os seus
prs e os seus contras que devem ser examinados. Uma soluo pode ser, por exemplo, um
escritrio de contabilidade contratar uma empresa de consultoria que deixa as diretrizes que
devem ser adotadas e realiza auditorias para verificar a conformidade do que ficou
delineado.



1.3. Habilidades de um analista de O&M

O analista de organizao, sistemas e mtodos deve, preferencialmente, ser
graduado em administrao de empresas. De acordo do KATZ, terico do estudo das
organizaes, o administrador deve ter trs tipos de habilidade: tcnica, humana e
conceitual.
A habilidade tcnica consiste em utilizar conhecimentos, mtodos, tcnicas e
equipamentos necessrios para a realizao das tarefas especficas, por meio de sua
instruo, experincia e educao. Habilidade em contabilidade, programao de
computador, engenharia, etc. No caso do analista de O, S & M a habilidade tcnica requer
facilidade para levantar dados, analisar, elaborar e implantar sistemas administrativos.
A habilidade humana do administrador consiste na capacidade e no discernimento
para trabalhar com pessoas, compreender suas atitudes e motivaes e aplicar uma
liderana eficaz. Facilidade de relacionamento interpessoal e grupal.
J a habilidade conceitual consiste na capacidade de compreender as
complexidades de toda a empresa e o ajustamento do comportamento da pessoa dentro da
estrutura organizacional da mesma.
No caso especfico do profissional de contabilidade interessante o seu interesse
por estas habilidades para desenvolver algum trabalho de O, S & M mesmo no um
especialista.

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2. A FUNO PLANEJAMENTO


O processo de planejamento a ferramenta que as pessoas e
organizaes usam para administrar suas relaes com o futuro
(MAXIMIANO, 2000: 175).

Pode-se conceituar planejamento de vrias formas, entre elas, pode-se dizer que
planejar :

! definir os objetivos ou resultados a serem alcanados;
! definir os meios para possibilitar a relao de resultados;
! interferir na realidade, para passar de uma situao conhecida a situao
desejada, dentro de um intervalo definido de tempo;
! tomar no presente, as decises que afetem o futuro, para reduzir sua
incerteza.

A necessidade de planejar cada vez mais importante na medida em que as
atividades das organizaes vo ficando mais complexas. A velocidade em que os
ambientes se alteram requerem que os administradores estejam cada vez mais atentos ao
que est ocorrendo sob pena de se envolver em dificuldades. Isto vlido para o industrial,
para o comerciante, para as empresas prestadoras de servio e mesmo para o profissional
liberal. preciso saber como est a situao atual, o ponto para onde se pretende chegar e
como chegar e quando chegar.
Quando formos examinar em detalhe o planejamento estratgico, ser mostrado
que em ambientes complexos, tpicos de setores de tecnologia que muda com grande
velocidade h uma maior necessidade de planejamento do que em setor menos dinmicos
sujeitos a poucas mudanas. Significa dizer que em ambientes complexos, e, portanto, mais
dinmicos, a elaborao de um planejamento tarefa mais complicada pelo grande nmero
de variveis envolvidas no processo. J em ambientes menos complexos, pode ser mais
simples podendo mesmo se resumira fixao de objetivos a serem alcanados sem muito
detalhamento.
Os administradores assumem atitudes as mais diferentes em relao ao planejamento.
Diz-se que um administrador assume atitude proativa quando est sempre atento s
mudanas que ocorrem no ambiente externo sua organizao, muitas vezes como agentes
de mudana deste ambiente. So atitudes de quem est na frente inovando.
No outro extremo, esto as atitudes reativas dos administradores que pretendem a
estabilidade do ambiente como se ele pudesse dominar as variveis do ambiente externo.
No quadro abaixo, organizado por Maximiano (2000: 177) esto algumas caractersticas
bsicas destas atitudes.
Cabe aqui uma ressalva: no se est aqui fazendo a apologia da mudana pela
mudana, mas, a defesa do administrador se manter atento ao que est ocorrendo no
segmento onde atua. Algumas organizaes no passado, verdadeiras potncias empresariais
de repente sumiram do mercado ou definharam por adotar posturas acomodadas como o
caso do grupo Matarazzo. Por outro lado, algumas organizaes surgiram no mercado de
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um momento para outro, sem qualquer tradio como o caso da Microsoft que passou a
dominar o mercado de software desbancando outras empresas.


ATITUDE PROATIVA

ATITUDE REATIVA

Foras que impulsionam e desejam a
mudana

Esprito renovador


Capacidade de adaptao a novas
situaes
Antecipao de novas situaes

Foras que desejam e preservam a estabilidade


Apego s tradies
Esprito conservador

Incapacidade de adaptao a novas situaes




2.1. TIPOS DE PLANEJAMENTO

O planejamento pode ser visto sob trs horizontes temporais:
! planejamento estratgico compreendido como aquele onde so definidas as estratgias
que sero adotadas a longo prazo pela empresa. tarefa da alta administrao.
! planejamento administrativo compreendido como o detalhamento do planejamento
estratgico num prazo intermedirio com a fixao dos objetivos e recursos necessrios
para o atingimento das estratgias organizacionais. o planejamento ttico
desenvolvido pela administrao mdia.
! planejamento operacional o planejamento do dia a dia. Est mais preocupado com
cronogramas, atingimento de metas de produo, vendas ou tarefas.



2.2. PLANEJAMENTO ESTRATGICO

O planejamento estratgico responsabilidade dos executivos de nvel mais alto.
Nele devem estar as decises de longo prazo que definiro como a empresa vai se
posicionar no segmento de mercado em que se situa. Nele devem estar decises que podem
alterar decisivamente o futuro da organizao. Uma empresa pode se posicionar sobre o
lanamento de novos produtos ou sobre a suspenso da produo (ou venda ou prestao de
servio) de outros produtos. Uma deciso do nvel estratgico pode ser tambm na mudana
da sistemtica de distribuio dos produtos. Uma empresa pode se associar a outra para
levar vantagem no sistema distribuio tal como se vez com freqncia no segmento de
cervejas com refrigerantes.

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Ao elaborar um planejamento estratgico devem ser examinadas as principais
foras indutoras:
! Oportunidades e desafios: concorrncias consumidores tecnologia fontes de
matria-prima.
! Problemas e oportunidades: competncia dos funcionrios, tecnologia das mquinas,
dos equipamentos e dos processos, disponibilidade de capital, entre outros elementos.
O processo de planejamento estratgico consiste em definir objetivos levando em
conta os desafios e as oportunidades internas e externas. uma seqncia de anlises e
decises a serem tomadas agrupadas em:
- anlise da situao estratgica
- anlise externa (anlise das ameaas e oportunidades do ambiente)
- anlise interna (anlise dos pontos fortes e fracos dos sistemas internos da organizao)
- definio do plano estratgico: objetivos e estratgias.

(1) ANLISE DA SITUAO ATUAL
A anlise da situao atual da organizao tem importncia relevante por permitir
o melhor conhecimento da empresa, seus pontos fortes e seus pontos fracos, de modo a
melhor posicion-la no mercado. Alguns merecem destaque nesta anlise: qual a misso,
negcio e viso; exame dos clientes e dos mercados; exame dos produtos e servios;
identificao das vantagens competitivas com relao concorrncia; e o exame do
desempenho obtido.

(2) ANLISE DO AMBIENTE
o exame do ambiente externo com a identificao das ameaas e das
oportunidades. Pode ser feita uma (a) anlise da concorrncia; uma (b) anlise do mercado;
e uma (c) anlise de outros segmentos do mercado que podem representar alternativas
estratgicas para a organizao.

(3) DEFINIO DE OBJETIVOS
Objetivos com relao a clientes e mercados, produtos e servios, vantagens competitivas,
participao de mercado e desempenho.
Exemplos:
a) manter posio de liderana entre as empresas da indstria automobilstica (Volkswagen)
b) manter a segunda posio entre as redes de televiso (SBT)
c) recuperar os prejuzos e sobreviver (Varig)
d) crescer (fundos de penso)
e) entrar em novos mercados (Mtodo Engenharia)
f) Colocar um computador em cada lar (Microsoft)

(4) SELEO DE ESTRATGIAS
As estratgias empresariais podem ser agrupadas, segundo Michael PORTER em
grupos de estratgias genricas (MAXIMIANO, 2000: 226):
- estratgia de diferenciao consiste na busca de identidade prpria para o produto ou
servio, tornando distinto dos produtos ou servios dos concorrentes. Para que isto ocorra
necessrio que sejam enfatizadas vantagens competitivas relacionadas com qualidade,
servio, prestgio para o consumidor. Adotam esta estratgia: a McDonalds quando
procura se diferenciar com produtos de qualidade uniforme, rapidez no atendimento,
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limpeza e higiene nas instalaes; a IBM e Boeing com nfase na qualidade superior e
tecnologia avanada; a Montblanc com diferenciao na exclusividade e prestgio dos
seus clientes; a BIC com nfase na praticidade.
- estratgia de liderana de custo consiste na busca pela oferta de produtos ou servios
pelo menor valor de venda ocasionada pela sua obteno a menor custo. Adotam esta
estratgia as empresas fabricantes de computadores, os fabricantes de relgios e
automveis japoneses.
- estratgia de foco consiste na busca de um nicho de mercado pouco explorado para
domin-lo de forma exclusiva, evitando enfrentar acirrada concorrncia. Adotam esta
estratgia todas as empresas que procuram atender clientes especiais como produtos
naturais, administradores de condomnios, fabricantes de roupas de tamanho grande,
clientes da terceira idade.



2.3. PLANEJAMENTO ADMINISTRATIVO

atravs dos planos administrativos ou funcionais que os objetivos estratgicos
so realizados. Consiste no detalhamento do planejamento estratgico procurando-se
detalhar por reas funcionais sem esquecer de que cada destes planos devem guardar entre
si a idia de objetivo comum numa viso holstica dos objetivos empresariais.

(1) PLANEJAMENTO NAS REAS FUNCIONAIS
Sugere-se a adoo de uma estrutura do planejamento de acordo com a seguinte
estrutura, variando de acordo com as necessidades da empresa: (a) Marketing; (b)
Desenvolvimento de produtos; (c) Produo; (d) Finanas; e (e) Recursos humanos.
Como exemplo, o plano de MARKETING tem a tarefa bsica de definir a forma
de relacionamento da empresa com seus mercados e clientes atravs do composto de
marketing (marketing mix).
Principais tarefas de marketing:
- anlise e escolha de mercados e clientes
- identificao de necessidades
- identificao de produtos e/ou servios que representam oportunidades para a empresa
- anlise da concorrncia
- administrao de vendas
- administrao da propaganda e publicidade.
O composto de marketing compreende decises sobre os 4Ps: produto, preo, praa e
promoo.

(2) VISO SISTMICA DO PLANEJAMENTO ADMINISTRATIVO
Toda organizao pode ser vista como um grande processo principal, feito de uma
seqncia ou sistema de processos menores interligados.





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2.4. PLANEJAMENTO OPERACIONAL

O planejamento operacional define as atividades e recursos necessrios para a
consecuo dos planejamentos estratgicos e administrativos. O plano operacional consiste
basicamente na seguinte seqncia:





Recursos que devem
ser mobilizados para
realizar as atividades
Atividades necessria
para realizar esses
objetivos
Objetivos
especficos


A elaborao de um plano operacional se inicia com o conhecimento dos
objetivos especficos, permitindo desta forma se elaborar as demais atividades seguindo o
roteiro abaixo:

(1) Identificao de atividades
O plano operacional se inicia com a listagem das atividades que so necessrias
para o atingimento de cada objetivo especfico.

(2) Programao
A programao consiste em distribuir a realizao das atividades no tempo com a
fixao de durao para cada uma delas e a ordem em que sero realizadas. Existem
basicamente duas formas de representar graficamente uma programao: cronograma e
diagrama de rede.

(2.1) Cronograma
O cronograma conhecido como grfico de Gantt em homenagem ao seu
idealizador, uma ferramenta muito utilizada para a distribuio das atividades no tempo
como tambm para acompanhamento da realizao de um projeto ou programa. O exemplo
abaixo mostra um cronograma de um projeto com cinco atividades a ser realizado em
quatro meses. Neste mesmo grfico, pode ser feito o acompanhamento com a utilizao de
uma marcao das datas projetadas.

GRFICO DE GANTT

Maio Junho Julho Agosto
1 15 31 1 15 30 1 15 31 1 15 31
Atividade 1
Atividade 2
Atividade 3
Atividade 4
Atividade 5



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(2.2) Diagrama de redes
Entre os diagramas de redes existem o diagrama de precedncia e o diagrama de
precedncia com caminho crtico, este inspirado na rede PERT-COM (Program Evaluation
and Review Technique Critical Path Method).

DIAGRAMA DE PRECEDNCIA










Parar o carro
Abrir o tanque Reabastecer
Pagar
Abrir o cap
Fechar o
cap
Verificar
gua e leo

Verifica-se no diagrama acima que interessa neste grfico apenas a representao
da ordem em que ocorrem as atividades. O diagrama de precedncia com caminho crtico
detalha melhor a questo de precedncia alm de mostrar quais as rotinas que se encontram
no caminho crtico que pro definio so aquelas que limitam todo o projeto por no terem
tempo de folga. Este diagrama ser objeto de aplicao prtica.


(3) Previso de recursos e custos
Na previso dos recursos e custos de um projeto necessrio o planejamento dos
recursos, a estimativa de custos alm da elaborao do oramento. O desembolso dos
recursos financeiros pode ser demonstrado por um cronograma com a sua distribuio no
tempo. Alm da questo financeira o planejamento operacional deve se preocupar com
espao fsico, mquinas e equipamentos necessrios para o atingimento dos objetivos
especficos alm da definio da mo-de-obra requerida.


2.5. O PLANO DE CONTAS COMO FERRAMENTA DE PLANEJAMENTO

O profissional de contabilidade tem um instrumento muito importante para o
desempenho de suas atividades que o Plano de Contas que basicamente um instrumento
de planejamento. Pela importncia deve ser preparado com os cuidados que um plano de
qualidade requer para se evitar as suas alteraes por pura falta de exame detalhado das
necessidades requeridas. No se est defendendo aqui a inflexibilidade do plano, mas a
elaborao criteriosa para no ocorrer alteraes em cada exerccio financeiro que
prejudicaria o estudo das demonstraes contbeis.
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3. SISTEMAS ORGANIZACIONAIS


Sistemas organizacionais consistem na organizao vista como um supersistema
formado por sistemas administrativos, computacionais, de informaes gerenciais e por
processos decisrios.

SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
Os sistemas administrativos podem ser visualizados sob os aspectos:
- de coordenao das atividades
- decisrio sobre as informaes existentes
- realizao das atividades operacionais.

Os sistemas administrativos so vistos como uma organizao hierarquizada, onde
as diversas atividades devem ser definidas de acordo com o seu nvel estratgico. As
atividades dos gestores do topo da organizao so decises consideradas decises no nvel
estratgico; as decises intermedirias tipicamente administrativas ocorrem no nvel ttico;
j as atividades ocorridas no dia-a-dia, como o caso da substituio de empregado, so
atividades do nvel operacional.
O trabalho do analista , conhecendo o enfoque sistmico, levantar, analisar,
desenvolver e implementar os sistemas administrativos.


3.1. Sistema de Informao Gerencial (SIG)

Inicialmente se deve fazer a distino dos conceitos de dado e de informao.

Dado qualquer elemento na sua forma bruta. So exemplos de
dados: o nmero de empregados, a quantidade produzida, a
quantidade de matria-prima aplicada, entre outros.

Informao o resultado de um processamento dos dados
coletados, visando identificar um problema, indicando as solues
necessrias para a organizao ou mesmo, fornecendo elementos
para uma tomada de deciso.
O executivo trabalha com informaes para a tomada de decises.

Sistema de informaes o processo de transformao de dados
em informaes. Quando este processo se destina gerao de
informaes necessrias e utilizadas no processo decisrio da
empresa chamado sistema de informaes gerenciais (SIG).

O esquema abaixo mostra basicamente a seqncia onde um dado aps passar por
uma transformao passa a ser conhecido como informao que possibilidade a tomada de
deciso gerencial. Como conseqncia da deciso provocam aes com resultados.
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De forma simplificada, pode-se conceituar deciso como a escolha entre vrias alternativas
para atender um resultado.


Dados -# Tratamento -# Informaes -# Decises -# Aes -# Resultados



Vantagens de um SIG: um sistema de informaes gerenciais pode trazer muitas vantagens
quando preparado com muito critrio. Entre estas vantagens podemos destacar: (a) facilita o
fluxo de informaes dentro da empresa; (b) agiliza a tomada de decises; (c) melhora a
qualidade das decises; (d) melhoria na produtividade empresa; (e) h melhoria nos
servios realizados e oferecidos; e (f) a reduo do grau de centralizao de decises na
empresa.
Um SIG para ter sucesso necessita de: (a) envolvimento da alta e mdia
administrao; (b) pessoas competentes envolvidas com o SIG; (c) apoio global dos
planejadores; (d) existncia de dados e informaes relevantes; e (e) adequada relao custo
x benefcio.
Um SIG corre alguns riscos como a falta de confiabilidade, a extemporaneidade
das informaes, a falta de informaes relevantes e informaes demasiadas. Informaes
atrasadas ou pouco confiveis ao invs de ajudar atrapalham.
Os Relatrios gerenciais gerados pelo SIG devem obedecer a algumas dicas
importantes: (a) os nmeros devem de preferncia apresentados sob a forma percentual,
comparando perodos anteriores com o atual e com metas (situao desejada); (b)
apresentados sempre possvel sob a forma de grficos; (c) devem conter comentrios que
expliquem as informaes apresentadas; (d) devem conter local para o registro das decises
e aes; e (e) devem conter local para registro dos resultados obtidos.


3.2. SISTEMAS COMPUTADORIZADOS

Os contadores, tal como outros profissionais liberais e empresas de um modo
geral convivem com sistemas computadorizados. Trata-se de um ou mais programas
(software) preparados para serem executados em computadores com o fim de transformar
tarefas controladas ou elaboradas manualmente em sistemas mecanizados. Traz como
vantagens, entre outras, a velocidade de processamento, a melhoria na preciso, a reduo
do custo sem contar com uma vantagem extra que representa para o cliente uma vantagem
competitiva que influencia muito no momento de contratar servios.
Sistemas computadorizados trazem, no entanto, alguns riscos embutidos que nem
sempre so lembrados pelos seus usurios: geram uma grande dependncia; requerem
cuidados especiais por quem controla os sistemas, ocorrendo muitas vezes perdas de dados
que causam verdadeiro caos em algumas empresas; muito difcil se encontrar sistemas
apropriados para atender as necessidades de uma empresa; os sistemas normalmente esto
voltados para a elaborao de tarefas especficas sem preocupao com a gerao de
informaes gerenciais que facilitem a tomada de decises das empresas.

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3.3. PROCESSO DECISRIO

Entre as funes da administrao a deciso talvez seja a mais importante da
administrao. A tomada de deciso para alguns tericos da administrao, entre eles
Simon, to importante, que eles consideram administrar como sinnimo de tomada de
deciso (administrar tomar decises).
A forma de tomar de deciso passou por dois momentos dentro do enfoque da
teoria da administrao:
! contexto da escola tradicional: era um ato isolado, individual, centralizado na figura do
chefe; as decises eram tomadas com base em experincias anteriores do gerente ou de
uma empresa ou departamento. Quando a experincia era um resultado positivo, repetia a
deciso anterior. Quando o resultado era negativo, estabelecia outro plano. No procurava
identificar as razes do sucesso ou insucesso e nem verificava se a experincia anterior
era igual situao atual.
Apresentava como desvantagens, a ausncia de metodologia; desconsiderava a
fora de trabalho da organizao; rejeio de boas idias; pouco racional. Como a tomada
de decises era centralizada, havia perda de idias; no havia o que se chama atualmente
uma gesto participativa.
! enfoque atual: deciso decorrente de um processo decisrio seguindo modelos
especficos. Neste curso sero apresentados apenas os modelos de Newman, de Simon e
de Bateman.
Existem algumas classificaes de tipos de decises que listamos abaixo apenas
para se entender como as decises so tomadas dentro de certos enfoques:
- Rotineiras ou inovadoras
- Imediatas e mediatas
- premeditadas e improvisadas
! programadas possvel de se estabelecer um procedimento padro. Serve de base para
decises como fixao de objetivos, desafios, metas, polticas e procedimentos.
! no-programadas se caracteriza pela novidade. muito comum em ambiente
dinmico.

Fases de um processo decisrio:
$ identificao do problema
$ anlise do problema, tomando por base as informaes consolidadas sobre o problema
$ estabelecimento de solues alternativas
$ anlise e comparao das solues alternativas (vantagens e desvantagens)
$ seleo de alternativas mais adequadas
$ implantao da alternativa selecionada
$ avaliao da alternativa selecionada.

Processo de tomada de deciso:
- implica conhecimento das condies bsicas da empresa e de seu ambiente
- avaliao das conseqncias das decises tomadas com relao: (a) aos fornecedores; (b)
aos concorrentes; (c) ao mercado de mo-de-obra; (d) ao mercado financeiro; (e) aos
clientes; (f) s novas tecnologias (risco de obsolescncia); (g) s decises
governamentais; entre outras.
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Elementos de um processo decisrio:
a) a incerteza do ambiente
b) os recursos do tomador de deciso

Fatores que influenciam uma tomada de deciso:
! complexidade do mundo moderno
! reduo do tempo disponvel
! velocidade das comunicaes
! melhoramentos nos processo de informao.

Condies de tomada de decises:
! tomada de deciso sob condio de certeza
! tomada de deciso em condies de risco
! tomada de deciso em condies de incerteza.

Funes bsicas de uma organizao:
- atividades-fim dependem da atividade da organizao. Numa indstria, a produo e o
marketing so atividades-fim. Numa empresa comercial, marketing uma atividade-fim.
- atividades-meio administrao finanas, de materiais, de recursos humanos, de servios,
entre outras.
- atividades-quase-fim so atividades que temos dificuldade de enquadrar nos tipos
acima.

MODELOS DE TOMADA DE DECISES:

I Modelo de NEWMAN
Etapas:
1. DIAGNSTICO OU DEFINIO DO PROBLEMA
Nesta etapa interessa a identificao do problema com resposta pergunta Qual
o problema?. A base para a determinao pode se basear em: (a) relatrios internos que
apontam pontos crticos; (b) presses dos clientes; (c) fraco desempenho de rgos; (d)
reclamaes dos altos escales da empresa; (e) metas e cronogramas; e (f) mudana na
linha de produtos. Comum problema bem definido possvel se chegar a uma soluo
compatvel desde que examinadas alternativas de modo adequado como se verifica em
seguida.

2. PLANEJAMENTO DE ALTERNATIVAS / SOLUES
Com o problema definido o passo seguinte planejar as alternativas podendo-se
partir das: experincias anteriores; exame da prtica dos concorrentes; prtica de outras
empresas; sugestes dos envolvidos: fornecedores, clientes, empregados, num processo
participativo. A concepo de alternativas criativas deve ser uma preocupao por quem
pretende chegar a resultado satisfatrio com a pesquisa pessoal de novas idias e com uma
atmosfera permissiva que procure incentivar as sugestes.

16
3. PROJEO E COMPARAO DAS CONSEQUNCIAS DAS VRIAS
ALTERNATIVAS
# Selecionar os fatores importantes
# Prever as conseqncias de cada alternativa
# Prever a probabilidade de incerteza de cada alternativa (risco)

4. ESCOLHA DE UM CURSO DE AO
Conseqncia de um problema bem definido, de boas alternativas, de identificados os
riscos.

II Modelo de SIMON
Para Simon, tomada de deciso sinnimo de administrao.
A tomada de deciso todo o processo administrativo e no somente o momento da escolha
de alternativas.
(1) coleta de informaes descobrir as ocasies em que deve ser tomada a deciso
(2) estruturao identificar os possveis cursos de ao
(3) escolha decidir entre um dos possveis cursos de ao

Estgios de soluo de problemas, de John DEWEY:
# Qual o problema?
# Quais as alternativas?
# Qual a melhor alternativa?

Decises programadas
Decises no-programadas

III - BATEMAN
Estgios da tomada de decises:
1 - Identificao e diagnstico do problema
2 - Gerao de solues
3 - Avaliao das alternativas
4 Escolha da alternativa
5 - Implementao da deciso
6 - Avaliao da deciso

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4. A FUNO ORGANIZAO


Funes da administrao: planejamento organizao direo controle.

Organizao da empresa a ordenao e o agrupamento de
atividades e recursos, visando ao alcance de objetivos e resultados
esta estabelecidos (OLIVEIRA, 2002: 84).

Organizao o processo de definir o trabalho a ser realizado e as
responsabilidades pela realizao; tambm o processo de
distribuir os recursos disponveis segundo algum critrio
(MAXIMIANO, 2000: 27).

Estrutura organizacional o conjunto ordenado de responsabilidades, autoridades,
comunicaes e decises das unidades organizacionais de uma empresa.

Componentes da estrutura organizacional:
(I) Sistema de responsabilidade - consiste na: (a) departamentalizao; (b) linha e
assessoria; (c) especializao do trabalho.
Responsabilidade refere-se obrigao que uma pessoa tem de fazer alguma coisa
para outrem.

(II) Sistema de autoridade consiste: (a) na amplitude administrativa ou de controle; (b)
nos nveis hierrquicos; (c) na delegao de autoridade; e (d) na centralizao ou
descentralizao.
Autoridade o direito para fazer alguma coisa (tomar decises, dar ordens e requerer
obedincia). Pode ser formal e informal.

(III) Sistema de comunicaes:

Resultado da interao das unidades organizacionais: o que deve ser comunicado; como
deve ser comunicado; quando deve ser comunicado; de quem deve vir comunicado; para
quem deve ir comunicado; por que deve ser comunicado; e quanto deve ser comunicado.


4.1. ESTRUTURA FORMAL
Estrutura formal aquela deliberadamente planejada e formalmente representada, em
alguns de seus aspectos, pelo organograma.
Tipos de autoridades % as autoridades podem ser do tipo hierrquicas ou funcionais.

Tipos de Estruturas Organizacionais:
- Clssicas: linear, funcional, linear-funcional e colegiada.
- Modernas: matricial e por projetos.

Organograma a representao grfica de determinados aspectos da estrutura
organizacional.
18



















Diretoria
Marketing
Diretoria
Financeira
Diretorias
Regionais
Regio Sul Regio Norte
Setor
Vendas
Setor
Caixa
Assessoria Jurdica
Presidente

Departamentalizao o agrupamento das atividades e correspondentes recursos. o
agrupamento das atividades de uma empresa de acordo com critrios estabelecidos. Este
agrupamento pode ser por:
- por quantidade - funcional - territorial (ou geogrfica)
- por produto (ou servios) - por clientes - por processo
- por projeto - matricial- mista

Unidades organizacionais de linha tm ao de comando. Unidades organizacionais de
assessoria no tm ao de comando.
ASSESSORIA: aconselham as unidades de linha de comando no desempenho de suas
atividades. Suas funes bsicas so: aconselhamento, anlise e estudos.


4.2. ESTRUTURA INFORMAL
Estrutura informal a rede de relaes sociais e pessoais que no estabelecida ou
requerida pela estrutura formal. Os grupos informais existem onde se encontram pessoas.
Decorrem da interao social entre as pessoas; surgem espontaneamente; existem dentro da
empresa; e existem fora da empresa na vida social dos componentes dos grupos.

Funes dos grupos informais: os grupos informais surgem com a funo de perpetuar a
cultura dos seus membros; tem a funo relacionada com a comunicao dentro dos grupos;
exercem controle social (interno e externo).

Por que estudar os grupos informais? Os grupos no exercem necessariamente efeito
malfico dentro de uma organizao, podendo ser mesmo, de muita utilidade. O grande
desafio do executivo conduzir a um resultado onde a estrutura formal se aproxime da
estrutura informal, aproveitando as foras positivas e neutralizando as foras negativas.
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4.3. NVEIS ESTRATGICO, TTICO E OPERACIONAL

Na estrutura de uma organizao existe certo escalonamento na distribuio da autoridade.
Na figura abaixo v-se no topo das tomadas de decises o chamado nvel estratgico
responsveis pelas decises mais sensveis.


Nvel Planejamento
Estratgico Estratgico
____________________________________________________________________
Nvel Planejamento
Ttico Ttico
____________________________________________________________________
Nvel Planejamento
Operacional Operacional



Na estrutura intermediria est o nvel ttico, responsvel pelo delineamento das
necessidades administrativas que possibilitam, de um lado, a busca para o atingimento das
estratgias, de outro lado, disponibilizam os recursos necessrios para o nvel operacional
funcionar.


4.4. DELEGAO, CENTRALIZAO, DESCENTRALIZAO E DESCONCENTRAO

Delegao a transferncia de determinado nvel de autoridade de um chefe para seu
subordinado, criando a correspondente responsabilidade pela execuo da tarefa delegada.
Centralizao a maior concentrao do poder decisrio na alta administrao de uma
empresa.
Descentralizao a menor concentrao do poder decisrio na alta administrao da
empresa, sendo, portanto, mais distribudo por seus diversos nveis hierrquicos.
Desconcentrao este termo pouco utilizado atualmente. Significa a descentralizao
fsica das atividades de uma empresa. Um exemplo de desconcentrao o das sub-
secretarias municipais de Fortaleza, dos ncleos de execuo da Secretaria da Fazenda do
Estado do Cear. Um exemplo onde no existe desconcentrao o da Receita Federal que
optou pela concentrao fsica de suas atividades de atendimento.

Diferenas entre descentralizao e delegao:
Descentralizao Centralizao
1. Ligada ao cargo 1. Ligada pessoa
2. Geralmente atinge vrios nveis 2. Atinge um nvel hierrquico
3. Carter mais formal 3. Carter mais informal
4. Menos pessoal 4. Mais pessoal
5. Mais estvel no tempo 5. Menos estvel no tempo

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Amplitude de controle (amplitude administrativa ou amplitude de superviso) diz respeito
ao nmero de subordinados que um chefe pode supervisionar pessoalmente de maneira
efetiva e adequada. Os estudiosos do assunto chegaram a concluses diferentes sobre o
assunto.
Para Litterer (1970) cada gestor deve ter no mximo quatro supervisionados; Lyndal
URWICK (1943) diferencia a amplitude por nveis hierrquico. Entende que para
autoridades superiores deve haver no mximo quatro supervisionados; para
nveis inferiores, de 8 a 12; Sir Jan HAMILTON % para autoridades superiores: 3;
para nveis inferiores: 6; GULICK (1937) entende que a amplitude depende do tipo de
atividade: trabalho repetitivo, rotineiro diferente de trabalho diversificado, de qualidade,
pessoas dispersas; para URWICK o alcance do controle subsidirio da delegao.

Problemas que podem ser causados pela amplitude:
a) nmero de subordinados maior do que a amplitude de controle % perda de controle;
desmotivao; ineficincia de comunicaes; decises demoradas e mal estruturadas;
queda no nvel de qualidade do trabalho.
b) nmero de subordinados menor do que a amplitude de controle % capacidade ociosa do
chefe; custos administrativos maiores; falta de delegao; desmotivao; pouco
desenvolvimento dos subordinados.
21
5. MTODOS


O estudo dos mtodos de trabalho requer do analista o domnio das tcnicas de
levantamento e anlise dos dados. A tcnica de levantamento da situao atual importante
na elaborao de um projeto para que se possa sugerir mtodos desejveis com a
racionalizao das rotinas de trabalho, de um novo arranjo fsico, ou mesmo de uma
redistribuio da carga de trabalho.

FASES DO DESENVOLVIMENTO DO PROJETO DE SISTEMAS
Fase 1: seleo e reconhecimento do sistema
2: estudo de viabilidade e de alternativas
3: levantamento e anlise da situao atual
4: delineamento do novo sistema
5: detalhamento do novo sistema
6: treinamento, teste e implementao do novo sistema
7: acompanhamento, avaliao e atualizao


5.1. TCNICAS DE LEVANTAMENTO E ANLISE DA SITUAO ATUAL

TCNICAS DE LEVANTAMENTO
O analista de O&M deve trabalhar, dependendo da situao encontrada, com uma ou mais
das tcnicas de: (a) observao pessoal; (b) questionrio; (c) entrevista; ou (d) reviso de
literatura (CURY, 2000: 281).

(a) OBSERVAO PESSOAL
No entendimento de Cury (2000: 284), o nico mtodo de comparao das informaes
obtidas na reviso de literatura, questionrios e entrevistas com a realidade dos fatos. Por
isso mesmo, uma tcnica muito importante para ser utilizada combinada com as demais.
Consiste no exame no local de trabalho devendo obedecer algumas regras bsicas: deve
obedecer ao objetivo da pesquisa; deve ser planejada; e deve ter registro sistemtico do que
for observado.

(b) QUESTIONRIO
A pesquisa com utilizao de questionrio tem algumas caractersticas bsicas que
representam vantagens sobre as demais tcnicas: (a) menos dispendiosa; (b) mais fcil
de ser aplicada; (c) aplicvel a maior nmero de pessoas; (d) maior uniformidade na
mensurao; (e) aspecto do anonimato; e (f) menor presso sob a resposta.
O grande problema est na dificuldade de sua elaborao o que pode ser minimizado com a
aplicao de um pr-teste para o reexame do mesmo. Sem o pr-teste corre-se o risco de
descobrir a ausncia de dados apenas no final do levantamento.

(c) ENTREVISTA
A entrevista um mtodo de levantamento muito interessante, mas traz consigo alguns
inconvenientes. Tal como a observao pessoal pode ser utilizada como complemento de
22
uma das tcnicas de levantamento. Entre as vantagens, esto: (i) alterar a forma das
perguntas; (ii) alterar o curso das perguntas; (iii) alterar a ordem seqencial das perguntas;
(iv) incluir ou excluir perguntas; (v) avaliar as reaes do entrevistado; (vi) pode-se motivar
o entrevistado.
Desvantagens: (i) menor alcance; (ii) pode ocorrer desvio de curso; (iii) risco de tratamento
diferenciado de entrevistados; (iv) exige maior capacitao do entrevistador; (v) risco de
conversas improdutivas; (vi) consome maior tempo.

(d) REVISO DE LITERATURA
Uma das tcnicas sugerida por Cury (2000: 281) a da reviso de literatura que
consiste basicamente na identificao, coleta e anlise de todos os instrumentos escritos
internos ou externos organizao referentes ao tema que est sendo desenvolvido,
salientando-se a legislao, os instrumentos executivos da empresa como normas,
instrues, rotinas, estatutos sociais, organogramas, regulamentos, relatrios e outros
documentos anlogos, assim como bibliografia especializada.


5.2. DIAGRAMAS DE O&M (organograma, fluxograma, cronograma)

1) Organograma um dos diagramas utilizado o organograma, representao grfica da
estrutura organizacional conforme visto anteriormente.

2) Fluxograma de Anlises de Processo - FAP
Fluxograma a representao grfica que apresenta a seqncia de
um trabalho de forma analtica, caracterizando as operaes, os
responsveis e/ou unidades organizacionais envolvidas no processo.
(OLIVEIRA, 2002: 257)
Vantagens de um fluxograma:
- padronizar a representao dos mtodos e os procedimentos administrativos
- maior rapidez na descrio dos mtodos administrativos
- facilitar a leitura e o entendimento
- facilitar a localizao e a identificao dos aspectos mais importantes
- maior flexibilidade
- melhor grau de anlise.
Tipos de fluxograma: fluxograma vertical; fluxograma parcial ou descritivo; fluxograma
global ou de coluna.
O problema na preparao de um fluxograma a variedade de smbolos utilizada que vem
sendo facilitada pelo uso de software existentes no mercado. O fluxograma mais utilizado
o fluxograma global ou de coluna que mostramos abaixo de forma simplificada.








23

Compras Tesouraria Caixa




















3) Cronograma de atividades outra ferramenta utilizada pelo analista; o diagrama de
Gantt visto anteriormente.


5.3. ANLISE E DISTRIBUIO DO TRABALHO

a anlise da repartio do trabalho com a preocupao com a distribuio
balanceada do trabalho entre as unidades organizacionais da empresa.


FASES DA ANLISE DO QDT:
i) Listagem das tarefas individuais: tarefas, tempo e volume total do trabalho executado;
ii) Listagem das atividades da unidade organizacional: agrupamento das tarefas em
atividades;
iii) Elaborao do QDT;
iv) Anlise do QDT.
A anlise da distribuio trabalho deve diagnosticar tempos mortos; identificar tarefas
de maior importncia ou que exijam maior tempo de manipulao; verificar a existncia de
um equilbrio na distribuio das tarefas.


5.4. FORMULRIOS

Formulrio um documento reproduzido por alguma tcnica de impresso possuindo
determinados campos delineados para coleta e registro de dados e informaes necessrios
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a um ou mais sistemas administrativos. A sua importncia aumenta na medida em que
aumenta o porte da empresa e na proporo em que ela distribuda territorialmente.

1- Requisitos de um bom modelo de formulrio: um formulrio deve ser projetado com
algumas preocupaes, destacando-se: (i) espaos suficientes; (ii) distncia entre linha
conforme o tipo de preenchimento (manual, mecnico); (iii) seqncia racional; (iv) evitar
letras muito pequenas; (v) espao para arquivamento; (vi) agrupar racionalmente ttulos e
subttulos; (vii) nmero de cpias (vias) adequado; (viii) impresso adequada
necessidade; (ix) tipo de papel adequado (peso, tamanho, formato).

2- Princpios para elaborao e anlise
A elaborao de um formulrio deve passar pelo levantamento dos formulrios
existentes de forma a levar em considerao as necessidades da empresa como um todo,
com a alterao, desmembramento ou eliminao de formulrios. Muitas vezes o
formulrio pode ser simplesmente eliminado com a digitao de dados diretamente num
terminal. Esta fase chamada de anlise das necessidades.
Na fase de anlise devem ser considerados:
(i) todo formulrio deve ter um ttulo que identifique por si o seu objetivo. Um ttulo como
Cadastro de clientes diz bem qual a sua finalidade;
(ii) A pergunta o formulrio necessrio?, deve ser respondida para evitar a existncia de
documentos desnecessrios;
(iii) Quem emite o formulrio? Qual o destino das vias? Todas as vias so iguais? Com as
respostas a estas perguntas de repente se descobre que esto sendo emitidas vias em
excesso ou em falta;
(iv) Quem controla o formulrio? numerado tipograficamente?
(v) Qual o consumo, tipo de armazenagem e de arquivamento.
(vi) Qual o tempo de arquivamento? Observa a questo legal. Documentos que precisam
ser armazenados por muito tempo requerem uma qualidade do papel melhor.

Formato do papel: deve obedecer ISO / ABNT Norma PB-4 de 1945.
- tipo de papel
- margens do papel.


5.5. ANLISE E DISTRIBUIO DO ESPAO FSICO

O estudo do espao fsico ou do arranjo fsico se d a partir da elaborao do leiaute
(layout) da rea que ser estudada. O estudo do leiaute merece ateno podendo propiciar
melhoria do rendimento do trabalho, reduo de deslocamentos, melhoria no controle da
organizao e melhor atendimento dos clientes.
A anlise deve obedecer alguns princpios bsicos, dependendo do tipo de atividade
desempenhado, como o caso:
- unidades como expedio, recebimento, arquivo e secretarias devem ficar prximos das
unidades que mais utilizam estes recursos;
-

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Em indstrias, algumas regras devem obedecer a um princpio bsico: as mquinas e
os equipamentos devem ser dispostos de forma a reduzir os deslocamentos de matrias-
prima, empregados e produtos acabados.








REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

CURY, Antonio. Organizao & mtodos: uma viso holstica. So Paulo: Atlas, 7
a
ed,
2000, 589p.

MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Introduo administrao. So Paulo: Atlas, 5
a
ed,
2000, 546p.

OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas. Sistemas, organizao & mtodos: uma
abordagem gerencial. So Paulo: Atlas, 13
a
ed, 2002, 505p.