SUMRIO

ADMINISTRAO


V NOES DE ADMINISTRAO:

1 Conhecimentos de administrao e de administrao gerencial.
1.1 Comportamento organizacional: motivao e desempenho.
1.2 Princpios e sistemas de administrao federal.
2 Administrao Financeira e Oramentria.
2.1 Oramento pblico.
2.2 Princpios oramentrios.
2.3 Diretrizes oramentrias.
2.4 SIDOR, SIAFI.
2.5 Receita pblica: categorias, fontes, estgios e dvida ativa.
2.6 Despesa pblica: categorias, estgios.
2.7 Suprimento de fundos.
2.8 Restos a pagar.
2.9 Despesas de exerccios anteriores.
2.10 Conta nica do Tesouro.



















1 CONHECIMENTOS DE ADMINISTRAO E DE ADMINISTRAO GERENCIAL.


REVOLUO INDUSTRIAL E O SURGIMENTO DA MODERNA
ADMINISTRAO



A partir de 1776, coma inveno da mquina a vapor por J ames Watt (1736-1819) e a sua
posterior aplicao produo, uma nova concepo de trabalho veio modificar completamente
a estrutura social e comercial da poca, provocando profundas e rpidas mudanas de ordem
econmica, poltica e social que, num lapso de aproximadamente um sculo, foram maiores do
que as mudanas havidas no milnio anterior. o perodo chamado de Revoluo Industrial,
que se iniciou na Inglaterra e rapidamente se alastrou por todo o mundo civilizado.
Os proprietrios de oficinas, que no estavam em condies financeiras de adquirir
mquinas e maquinizar a sua produo, foramobrigados, por fora da concorrncia, a trabalhar
para outros proprietrios de oficinas que possuam a maquinaria necessria. Esse fenmeno da
maquinizao das oficinas - rpido e intenso - provocou uma srie de fuses de pequenas
oficinas que passaram a integrar outras maiores que, aos poucos, foram crescendo e se
transformando emfbricas.
Esse crescimento foi acelerado graas ao abaixamento dos custos de produo que propicio
preos competitivos e um alargamento do mercado consumidor da poca. Isso aumentou a
demanda de produtos e, ao contrrio do que se previa na ocasio, as mquinas no substituram
totalmente o homem, mas deram-lhe melhores condies de produo. O homem foi substitudo
pela mquina naquelas tarefas em que se podia automatizar e acelerar pela repetio. Com o
aumento dos mercados, decorrente da popularizao dos preos, as fbricas passaram a exigir
grandes contingentes humanos. Aumentou a necessidade de volume e de qualidade dos recursos
humanos.
A mecanizao do trabalho levou diviso do trabalho e simplificao das operaes,
fazendo com que os ofcios tradicionais fossem substitudos por tarefas semi-automatizadas e
repetitivas, que podiamser executadas com facilidade por pessoas semnenhuma qualificao e
com enorme simplicidade de controle. A unidade domstica de produo, ou seja, a oficina, o
artesanato em famlia, desapareceu com a sbita e violenta competio, surgindo dai uma
pluralidade de operrios e de mquinas nas fbricas. Com a concentrao de indstrias e fuso
das pequenas oficinas alimentadas pelo fenmeno da competio, grandes contingentes de
operrios passarama trabalhar juntos, durante as jornadas dirias de trabalho, que se estendiam
por 12 ou 13 horas de labor, dentro de condies ambientais perigosas e insalubres, provocando
acidentes e doenas emlarga escala.
O crescimento industrial era improvisado e totalmente baseado no empirismo, uma vez
que a situao era totalmente nova e desconhecida. Ao mesmo tempo em que intensa migrao
de mo-de-obra se desenvolvia dos campos agrcolas para os centros industriais, surge umsurto
acelerado de urbanizao, tambm sem nenhumplanejamento ou orientao. Ao mesmo tempo
emque o capitalismo se consolida, cresce o volume de uma nova classe social: o proletariado.
As transaes se multiplicam e a demanda de mo-de-obra nas minas, nas usinas siderrgicas e
nas fbricas aumenta substancialmente. Com isso, os proprietrios passam a enfrentar os novos
problemas de gerncia, improvisando suas decises e sofrendo os erros de administrao ou de
uma nascente tecnologia.
Obviamente esses erros, em muitos casos, eram cobertos pela mnima paga aos
trabalhadores, cujos salrios eram baixssimos. A par do baixo padro de vida, da
promiscuidade nas fbricas e dos tremendos riscos de graves acidentes, o longo perodo de
trabalho em conjunto permitia uma interao mais estreita entre os trabalhadores e uma
crescente conscientizao da precariedade de suas condies de vida e de trabalho e da intensa
explorao por uma classe social economicamente melhor favorecida. As primeiras tenses
entre a classe operria e os proprietrios de indstrias no tardarama aparecer. Os prprios
Estados passaram a intervir em alguns aspectos das relaes entre operrios e fbricas, baixando
algumas leis trabalhistas.
Em1802, o governo ingls sanciona uma lei protegendo a sade dos trabalhadores nas
indstrias txteis. A fiscalizao do cumprimento dessa lei era feita voluntariamente pelos
pastores protestantes e juizes locais. Outras leis esparsas so impostas aos poucos, na medida
emque os problemas vo se agravando.
Com a nova tecnologia dos processos de produo e da construo e funcionamento
das mquinas, com a crescente legislao que procura defender e proteger a sade e a
integridade fsica do trabalhador e, conseqentemente, da coletividade, a administrao e a
gerncia das empresas industriais passaram a ser a preocupao permanente dos seus
proprietrios. A prtica foi lentamente ajudando a selecionar idias e mtodos empricos. Ao
invs de pequenos grupos de aprendizes e artesos dirigidos por mestres habilitados, o problema
agora era o de dirigir batalhes de operrios da nova classe proletria que se criou. Ao invs de
instrumentos rudimentares de trabalho manual, o problema era o de operar mquinas, cuja
complexidade aumentava. Os produtos passarama ser elaborados emoperaes parciais que se
sucediam, cada uma delas entregue a um grupo de operrios especializados em tarefas
especficas, estranhos quase sempre s demais outras operaes, ignorando at a finalidade da
pea ou da tarefa que estavamexecutando.
Essa nova situao contribuiu para apagar da mente do operrio o veculo social mais
intenso, ou seja, o sentimento de estar produzindo e contribuindo para o bemda sociedade. O
capitalista passou a distanciar-se dos seus operrios e a consider-los uma enorme massa
annima, ao mesmo tempo em que os agrupamentos sociais, mais condensados nas empresas,
geravam problemas sociais e reivindicativos, ao lado de outros problemas de rendimento do
trabalho e do equipamento que necessitavamde uma rpida e adequada soluo. A principal
preocupao dos empresrios se fixava logicamente na melhoria dos aspectos mecnicos e
tecnolgicos da produo, com o objetivo de produzir quantidades maiores de produtos
melhores e de menor custo.
A gesto do pessoal e a coordenao do esforo produtivo eramaspectos de pouca ou
nenhuma importncia. Assim, a Revoluo Industrial, embora tenha provocado uma profunda
modificao na estrutura empresarial e econmica da poca, no chegou a influenciar
diretamente os princpios de administrao das empresas ento utilizados. Os dirigentes de
empresas simplesmente trataram de cuidar como podiam ou como sabiamdas demandas de uma
economia em rpida expanso e carente de especializao. Alguns empresrios baseavam as
suas decises em modelos as organizaes militares ou eclesisticas bem-sucedidas nos sculos
anteriores.
A utilizao capitalista das mquinas no sistema fabril intensifica o carter social do
trabalho, implicando em:
a) retornos rgidos;
b) normas de comportamento estritas;
c) maior interdependncia mtua.
A mquina impe como absolutamente necessrio o carter cooperativo do trabalho, a
necessidade de uma regulao social. Porm, o uso capitalista das mquinas leva a uma direo
autoritria, regulamentao administrativa sobre o operrio, tendo emvista a extorso da
mais-valia pelos membros do quadro administrativo, executivos, diretores, supervisores,
capatazes. Os patres conseguem fazer passar por simples regulamentao social o que na
realidade o seu cdigo autoritrio. Direo autoritria objetivo capitalista que, pela chamada
"racionalizao do trabalho" e controle do comportamento do operrio, define as garantias da
cooperao. Para obter cooperao na indstria, as funes diretivas transformam-se de normas
de controle em normas de represso.
Para a TGA, a principal conseqncia disto tudo que a organizao e a empresa modernas
nasceramcom a Revoluo Industrial, graas a umgrande nmero de fatores, dentre os quais
podemos destacar principalmente:
a) a ruptura das estruturas corporativas da Idade Mdia;
b) o avano tecnolgico, graas s aplicaes dos progressos cientficos produo, com
a descoberta de novas formas de energia e a possibilidade de uma enorme ampliao de
mercados;
c) a substituio do trabalho artesanal pelo trabalho de tipo industrial.


TEORIA CLASSICA DA ADMINISTRAO DE EMPRESAS


A Teoria Clssica da Administrao foi idealizada por Henri Fayol. Caracteriza-se pela
nfase na estrutura organizacional, pela viso do homem econmico e pela busca da mxima
eficincia.
Sofreu crticas como a manipulao dos trabalhadores atravs dos incentivos materiais e
salariais e a excessiva unidade de comando e responsabilidade.
Paralelamente aos estudos de Frederick Winslow Taylor, Henri Fayol defendia
princpios semelhantes na Europa, baseado em sua experincia na alta administrao. Enquanto
os mtodos de Taylor eram estudados por executivos Europeus, os seguidores da Administrao
Cientfica s deixaramde ignorar a obra de Fayol quando a mesma foi publicada nos Estados
Unidos. O atraso na difuso generalizada das idias de Fayol fez comque grandes contribuintes
do pensamento administrativo desconhecessemseus princpios.
Princpios Bsicos
Fayol relacionou 14 princpios bsicos que podem ser estudados de forma
complementar aos de Taylor:
Diviso do trabalho - Especializao dos funcionrios desde o topo da hierarquia at
os operrios da fbrica, assim, favorecendo a eficincia da produo aumentando a
produtividade.
Autoridade - Autoridade todo direito dos superiores darem ordens que teoricamente
sero obedecidas. Responsabilidade a contrapartida da autoridade.
Disciplina - Necessidade de estabelecer regras de conduta e de trabalho vlidas pra
todos os funcionrios. A ausncia de disciplina gera o caos na organizao.
Unidade de comando - Um funcionrio deve receber ordens de apenas umchefe,
evitando contra-ordens.
Unidade de direo - O controle nico possibilitado coma aplicao de umplano
para grupo de atividades comos mesmos objetivos.
Subordinao dos interesses individuais(ao interesse geral) - Os interesses gerais da
organizao devemprevalecer sobre os interesses individuais.
Remunerao - Deve ser suficiente para garantir a satisfao dos funcionrios e da
prpria organizao.
Centralizao (ou Descentralizao) - As atividades vitais da organizao e sua
autoridade devemser centralizadas.
Linha de Comando (Hierarquia) - Defesa incondicional da estrutura hierrquica,
respeitando risca uma linha de autoridade fixa.
Ordem - Deve ser mantida em toda organizao, preservando um lugar pra cada coisa e
cada coisa emseu lugar.
Eqidade - A justia deve prevalecer emtoda organizao, justificando a lealdade e a
devoo de cada funcionrio empresa. Direitos iguais.
Estabilidade dos funcionrios - Uma rotatividade alta temconseqncias negativas
sobre desempenho da empresa e o moral dos funcionrios.
Iniciativa - Deve ser entendida como a capacidade de estabelecer um plano e cumpri-
lo.
Esprito de equipe - O trabalho deve ser conjunto, facilitado pela comunicao dentro
da equipe. Os integrantes de ummesmo grupo precisam ter conscincia de classe, para
que defendamseus propsitos.
Funes Administrativas
Planejar - Estabelece os objetivos da empresa, especificando a forma como sero
alcanados. Parte de uma sondagemdo futuro, desenvolvendo um plano de aes para
atingir as metas traadas. a primeira das funes, j que servir de base diretora
operacionalizao das outras funes.
Organizar - a forma de coordenar todos os recursos da empresa, sejamhumanos,
financeiros ou materiais, alocando-os da melhor forma segundo o planejamento
estabelecido.
Comandar - Faz com que os subordinados executem o que deve ser feito. Pressupe
que as relaes hierrquicas estejam claramente definidas, ou seja, que a forma como
administradores e subordinados se influenciam esteja explcita, assimcomo o grau de
participao e colaborao de cada umpara a realizao dos objetivos definidos.
Coordenar - A implantao de qualquer planejamento seria invivel sem a
coordenao das atitudes e esforos de toda a empresa, almejando as metas traadas.
Controlar - Controlar estabelecer padres e medidas de desempenho que permitam
assegurar que as atitudes empregadas so as mais compatveis com o que a empresa
espera. O controle das atividades desenvolvidas permite maximizar a probabilidade de
que tudo ocorra conforme as regras estabelecidas e ditadas.
Diferente dessas funes, hoje usa-se apenas: Planejar, Organizar, Dirigir ou Executar e
Controlar.
( no lugar de Comandar e Coordenar) Uniram-se essas duas funes porque o objetivo o
mesmo.
Consideraes sobre a Teoria Clssica
Obsesso pelo comando - Tendo como tica a viso da empresa a partir da gerncia
administrativa, Fayol focou seus estudos na unidade do comando, autoridade e na
responsabilidade. Emfuno disso, visto como obcecado pelo comando.
A empresa como sistema fechado - A partir do momento em que o planejamento
definido como sendo a pedra angular da gesto empresarial, difcil imaginar que a
organizao seja vista como uma parte isolada do ambiente.
Manipulao dos trabalhadores - Bem como a Administrao Cientfica, fora tachada
de tendenciosa, desenvolvendo princpios que buscavamexplorar os trabalhadores.
Funes Gerenciais X Princpios Cientficos
A Teoria da Administrao Cientfica estudava a empresa privilegiando as tarefas de produo
enquanto a Teoria Clssica da Administrao a estudava privilegiando a estrutura da
organizao.
Ambas as teorias buscavamalcanar o mesmo objetivo: maior produtividade do trabalho e a
busca da eficincia nas organizaes. Se a Administrao Cientfica se caracterizava pela nfase
na tarefa realizada pelo operrio, a Teoria Clssica se caracterizava pela nfase na estrutura que
a organizao deveria possuir para ser eficiente. A conseqncia destas Teorias foi uma reduo
no custo dos bens manufaturados. Aquilo que fora um luxo acessvel apenas aos ricos, como
automveis ou aparelhos domsticos, tornou-se disponvel para as massas. Mais importante foi
o fato de que tornaram possvel o aumento dos salrios, ao mesmo tempo emque reduziramo
custo total dos produtos.
ADMINISTRAO CIENTIFICA


Taylorismo ou Administrao cientfica o modelo de administrao
desenvolvido pelo engenheiro estadunidense Frederick Winslow Taylor (1856-1915), que
considerado o pai da administrao cientfica. Caracteriza-se pela nfase nas tarefas,
objetivando-se aumentar a eficincia da empresa aumentando-se a eficincia ao nivel
operacional.

Primeiros estudos essenciais desenvolvidos por Taylor
Em relao ao desenvolvimento do pessoal e seus resultados objetivamente: acreditava
que, oferecendo instrues sistemticas e adequadas aos trabalhadores, ou seja,
treinando-os, haveria possibilidade de faz-los produzir mais e commelhor qualidade..
Em relao ao planejamento a atuao dos processos: achava que todo e qualquer
trabalho necessita, preliminarmente, de um estudo para que seja determinada uma
metodologia prpria, visando sempre o seu mximo desenvolvimento.
Em relao a produtividade e participao dos recursos humanos: estabelecia a co-
participao entre o capital e o trabalho, cujo resultado refletia em menores custos,
salrios mais elevados e, principalmente, emaumentos de nveis de produtividade.
Em relao ao autocontrole das atividades desenvolvidas e s normas procedimentais:
introduziu o controle com o objetivo de que o trabalho seja executado de acordo com
uma seqncia e um tempo pr-programados, de modo a no haver desperdcio
operacional. Inseriu, tambm, a superviso funcional, estabelecendo que todas as fases
de um trabalho devem ser acompanhadas de modo a verificar se as operaes esto
sendo desenvolvidas em conformidades com as instrues programadas. Finalmente,
apontou que estas instrues programadas devem, sistematicamente, ser transmitidas a
todos os empregados.
Metodologia do estudo
Taylor iniciou o seu estudo observando o trabalho dos operrios. Sua teoria seguiu um
caminho de baixo para cima, e das partes para o todo; dando nfase na tarefa. Para ele a
administrao tinha que ser tratada como cincia. Desta forma ele buscava ter um maior
rendimento do servio do operariado da poca, o qual era desqualificado e tratado comdesleixo
pelas empresas. No havia, na poca, interesse em qualificar o trabalhador, diante de umenorme
e supostamente inesgotvel "exrcito industrial de reserva". O estudo de "tempos e
movimentos" mostrou que um "exrcito" industrial desqualificado significava baixa
produtividade e lucros decrescentes, forando as empresas a contrataremmais operrios. Taylor
tinha o objetivo de acelerar o processo produtivo, ou seja, produzir mais em menos tempo, e
comqualidade.
Organizao Racional do Trabalho
Anlise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos: objetivava a iseno de
movimentos inteis, para que o operrio executasse de forma mais simples e rpida a
sua funo, estabelecendo umtempo mdio, a fimde que as atividades fossemfeitas em
umtempo menor e comqualidade, aumentando a produo de forma eficiente e eficaz.
Estudo da fadiga humana: a fadiga predispe o trabalhador diminuio da
produtividade e perda de qualidade, acidentes, doenas e aumento da rotatividade de
pessoal.
Diviso do trabalho e especializao do operrio, cada um se especializaria e
desenvolveria as atividades emque mais tivessemaptides.
Desenho de cargos e tarefas: desenhar cargos especificar o contedo de tarefas de uma
funo, como executar e as relaes comos demais cargos existentes.
Incentivos salariais e prmios por produtividade
Condies de trabalho: O conforto do operrio e o ambiente fsico ganham valor, no
porque as pessoas merecessem, mas porque so essenciais para o ganho de
produtividade
Padronizao: aplicao de mtodos cientficos para obter a uniformidade e reduzir os
custos
Superviso funcional: os operrios so supervisionados por supervisores especializados,
e no por uma autoridade centralizada.
Homem econmico: o homem motivvel por recompensas salariais, econmicas e
materiais.
Pagamento diferenciado para quemproduzia acima de umcerto padro.
A empresa era vista como um sistema fechado, isto , os indivduos no recebiaminfluncias
externas. O sistema fechado mecnico, previsvel e determinstico. Porm, a empresa um
sistema que movimenta-se conforme as condies internas e externas, portanto, umsistema
aberto e dialtico.
Princpios da Administrao Cientfica
Taylor pretendia definir princpios cientficos para a administrao das empresas. Tinha por
objetivo resolver os problemas que resultamdas relaes entre os operrios, como conseqncia
modificam-se as relaes humanas dentro da empresa, o bomoperrio no discute as ordens,
nem as instrues, faz o que lhe mandam fazer. A gerncia planeja e o operrio apenas executa
as ordens e tarefas que lhe so determinadas.
Os quatro princpios fundamentais da administrao Cientfica so:
1. Princpio do planejamento
2. Princpio da preparao dos trabalhadores
3. Princpio do controle
4. Princpio da execuo


FREDERICK WINSLOW TAYLOR (1856-1915)

Os princpios de Taylor:
O taylorismo nada mais do que a aplicao dos princpios da organizao e do mtodo
cientfico a trabalhos de qualquer natureza. O carter essencial da obra de Taylor a
aplicao rigorosa do mtodo cientfico aos problemas industriais.
Taylor e seus seguidores propuseram-se a estudar a interao entre o ser humano e o seu
ambiente de trabalho.No obstante essa estreiteza de viso presente na Administrao
Cientfica de Taylor, seus trabalhos tiveram um impacto extraordinrio sobre a prtica
administrativa durante todo o sculo XX.
Taylor defendia a necessidade de separar o trabalho de planejamento da execuo. Seu
lema foi: "a direo deve estudar sistematicamente o trabalho". Desenvolveu procedimentos
adequados para aplic-los.
Seus quatro princpios so: tornar a Administrao uma cincia, seleo cientfica,
treinamento cientfico e cooperao harmoniosa entre trabalhador e gerncia. Os elementos
do mecanismo da Administrao Cientfica, destinados a tornar a Administrao uma
cincia, so os seguintes.
1) estudo de tempos;
2) chefia numerosa e funcional, ao invs de umcontramestre nico;
3) padronizao dos instrumentos e material;
4) padronizao dos movimentos dos trabalhadores;
5) instalao de umdepartamento de planejamento;
6) disposio de princpio de exceo para a direo (relatrios condensados para os
superiores identificando separadamente excees linha geral);
7) uso de regras de clculo e de outros implementos para economizar tempo;
8) folhetos de instruo para cada operrio;
9) bonificaes ao se desenvolverem bemas tarefas;
10) codificao tcnica para identificao de produtos e ferramentas;
11) sistemas de rotina e sistemas modernos de custo
A seleo cientfica tinha como pressuposto o conceito de homem de primeira classe.
Taylor entendia que o trabalhador escolhido para desempenhar uma tarefa deveria ser o mais
apto a realiz-la; este seria ento o homemde primeira classe.
Vale notar que entre vrios mtodos usados em cada elemento de cada tarefa, haver sempre
um mtodo mais rpido e melhor do que os outros (one best way =melhor maneira possvel). A
tcnica de Taylor, ao analisar e dividir o trabalho em seus movimentos elementares, que no
poderiamser mais decompostos, tinha como objetivo constatar a durao de cada um desses
movimentos elementares. A melhor maneira possvel poderia ento ser passada aos
trabalhadores, pelo treinamento cientfico.
Taylor acreditava que o maior obstculo cooperao harmoniosa entre o trabalhador e a
gerncia residia no desconhecimento deste ltimo em determinar um adequado dia de trabalho
para o trabalhador.
Apesar de sua viso estreita e muitas vezes simplista, no h como negar a importncia do
taylorismo, no sentindo de que comeava a a emergir na indstria a preocupao com a
eficincia organizacional. As falhas do taylorismo certamente podemser melhor entendidas
como fruto das condies particulares em que se encontravam Taylor e seus companheiros (ou
"acidente histrico"como dizem Simon e March) do que como uma tentativa de manipulao
ideolgica de patres contra empregados, como foi muitas vezes interpretado.

HENRI FAYOL
Os princpios de Fayol
Fayol desenvolveu um conjunto de "princpios de administrao geral" que considerava til
para toda situao administrativa emqualquer tipo de empresa. No prefcio de seu livro afirma
que: "A administrao constitui fator de grande importncia na direo dos negcios: de todos
os negcios, grandes ou pequenos, industriais, comerciais, polticos, religiosos ou de qualquer
outra ndole. " (Fayol, p.19). Seu livro "Administrao Geral e Industrial" (1916) somente foi
publicado quando tinha 70 anos e est dividido em duas partes: a primeira trata da importncia
do ensino da administrao e a segunda sobre os princpios e elementos da administrao.
A partir da Primeira Guerra Mundial, o Fayolismo adquiriu impulso e popularidade,
tornando-se conhecido como "uma escola de chefes". Os outros trabalhos do autor so pouco
conhecidos e seus maiores divulgadores so Lyndall Urwick e Luther Gulick.
Assim com Taylor, Fayol dedicou sua vida introduo do mtodo cientfico na
administrao das empresas. Entretanto, enquanto Taylor realizou seus estudos partindo das
funes do operrio chegando s atribuies da gerncia, Fayol realizou suas pesquisas no
sentido inverso, seguindo uma hierarquia do topo para a base da pirmide. Outra diferena entre
os dois autores, diz respeito a superviso. Taylor defendia o controle de um operrio por
diversos supervisores, cada um especializado em um aspecto da tarefa do operrio. J Fayol
defendia a conceito de unidade de comando, onde umoperrio deve ter apenas umchefe.
Fayol distinguiu 6 funes empresariais como o conjunto de operaes que toda a empresa
possui.

1. Funo Tcnica - a funo relacionada com a produo de bens ou
servios da empresa (atividade fim). Fayol, no considerava a capacidade
tcnica como a funo primordial de uma empresa.
2. Funo Comercial - relacionada com a compra, venda e permuta de
matria-prima e produtos. "A habilidade comercial, unida sagacidade e
deciso, implica profundo conhecimento do mercado e da fora dos
concorrentes, grande previso e, nas empresas importantes, aplicao cada vez
mais freqente de combinaes." ( Fayol p.24)
3. Funo Financeira - a funo que trata da procura e gerncia de capitais.
Para Fayol o capital necessrio para toda e qualquer atividade da empresa,
pois sem capital no possvel pagar os funcionrios, adquirir matria-prima,
etc., sendo condio essencial de xito acompanhar constantemente a situao
financeira da empresa. "Nenhuma reforma, nenhuma melhoria possvel sem
disponibilidade ou sem crdito" ( Fayol p.24)
4. Funo de Segurana - visa proteger os bens e as pessoas de problemas como
roubo, inundaes e obstculos de ordem social como greves e atentados. " o
olho do patro o co de guarda, numa empresa rudimentar; a polcia e o
exrcito, numEstado." ( Fayol p.25)
5. Funo de Contabilidade - relacionada com os registros contbeis. Revela a
situao econmica da empresa sendo umpoderoso instrumento de direo.
6. Funo Administrativa - coordena e sincroniza as demais funes.
distribuda dentro dos nveis hierrquicos. O ritmo da administrao
assegurado pela direo, como fimde conduzir a empresa. Desta forma, Fayol
definiu as Funes da Administrao.
Prever: desenhar um programa de ao. O programa deve ter unidade, continuidade,
flexibilidade e preciso.
Organizar: construir a estrutura, material e social, da empresa.
Comandar: dirigir o pessoal. Cada um dos diversos chefes tem os encargos e a
responsabilidade de sua unidade.
Coordenar: unir e harmonizar as atividades e esforos.
Controlar: assegurar que tudo est em conformidade com o programa adotado, as
ordens dadas e os princpios admitidos.
Para o desenvolvimento de cada funo, Fayol considera necessrio umconjunto de
qualidades pessoais. Estas qualidades so: ( Fayol p. 27)
1. fsicas: sade, destreza, vigor.
2. intelectuais: aptido para compreender e aprender, discernimento, fora e
agilidade intelectual.
3. morais: energia, firmeza, coragem de aceitar responsabilidades, iniciativa
deciso, tato e dignidade.
4. cultura geral: conhecimentos variados.
5. conhecimentos especiais: relativos funo.
6. experincia: conhecimento prtico.
A importncia dos elementos constitutivos da capacidade dependem da natureza e a
importncia da funo, bemcomo, do tamanho da empresa. Se nas empresas rudimentares so
reduzidas extenso das capacidades, nas grandes empresas so exigidas inmeras capacidades,
mas como existe a diviso de funes, cada agente desempenha parte delas. Fayol procurou
medir a importncia relativa de cada funo emcada nvel da empresa (nvel hierrquico).
Mostrou que a capacidade tcnica a principal capacidade dos chefes inferiores de uma grande
empresa e dos chefes das pequenas empresas; e que a capacidade administrativa a principal
capacidade dos grandes chefes.
Em resumo, a capacidade tcnica domina a base da escala hierrquica enquanto, a
capacidade administrativa domina o topo e, medida que algumse eleva na escala hierrquica,
a importncia relativa da capacidade administrativa aumenta enquanto a da capacidade tcnica
diminui.
Como objetivo de delinear a capacidade administrativa, Fayol desenvolveu 14 princpios de
administrao, afirmando que eles no significavam uma rigidez sendo "pois, maleveis e
suscetveis de adaptar-se a todas as necessidades." (Fayol, p. 43) Os chamados "princpios" de
Fayol, devem ser considerados como critrios ou prescries genricas. So eles:
Diviso do Trabalho - especializao dos trabalhadores e gerentes para aumentar a
eficincia; implica na separao dos poderes.
Autoridade e Responsabilidade - a autoridade pode ser estatutria, inerente funo,
e/ou pessoal, derivada da inteligncia, do saber e da experincia do chefe. A autoridade
implica em responsabilidade, devendo haver sano - recompensa ou penalidade - no
exerccio do poder.
Disciplina - respeito as convenes estabelecidos entre a organizao e seus
empregados. Implica em obedincia, assiduidade e no respeito, entre outros. pois
indispensvel que haja bons chefes emtodos os graus hierrquicos, que as convenes
sejamto claras e eqitativas quanto possvel e que as sanes sejam aplicadas. (Fayol,
p.47).
Unidade de Comando - o empregado deve receber ordens de apenas umsuperior. H o
princpio da autoridade nica, pois considera que a dualidade de comando fonte de
conflito.
Unidade de Direo - deve haver ums chefe e um s plano para um grupo de
atividades que tenha o mesmo objetivo.
Subordinao dos Interesses Individuais aos Interesses Gerais
Remunerao do Pessoal - a remunerao deve ser justa e garantir a satisfao para os
empregados e para a empresa.
Centralizao - concentrao da autoridade. Nos pequenos negcios, emque as ordens
do chefe vo diretamente aos agentes inferiores, a centralizao absoluta; nas grandes
empresas o chefe est separado dos empregados subalternos por longa hierarquia
havendo intermedirios obrigatrios.
Hierarquia ou cadeia escalar - linha de autoridade do escalo superior ao inferior. As
comunicaes se do atravs de uma via hierrquica.
Ordem material: h um lugar para cada coisa e cada coisa deve estar emseu lugar. E
ordem social: h umlugar para cada pessoa e cada pessoa deve estar emseu lugar.
Equidade - justia.
Estabilidade e Durao do Pessoal - a rotatividade temum impacto negativo sobre a
eficincia da organizao (empresa).
Iniciativa - capacidade de montar umplano e assegurar seu sucesso.
Unio do Pessoal ou Esprito de Equipe - o bom relacionamento entre as pessoas
fortalece a organizao. Entretanto, indispensvel observar a unidade de comando.
De acordo com Taylor, o estudo dos tempos e movimentos e a anlise do trabalho era
essencial para ummelhor aproveitamento de cada tarefa no trabalho. Movimentos teis
eramsimplificados para uma maior economia de esforo operrio, enquanto os inteis eram
transformados em outros mais eficazes. Para aumentar o rendimento tanto do operrio
quanto da produo emgeral, o trabalho era bemdistribudo para no ocorrer sobre carga,
eliminado assim desperdcios de fora humana e tempo. Essas medidas tornariam a
produtividade da empresa mais eficiente.

Diviso do Trabalho e Especializao do Operrio:

O operrio deixou de ser livre para criar e realizar um certo trabalho, a especializao e
repetio de uma nica tarefa passou a fazer parte da linha de produo, a diviso do trabalho e
sua especializao decorrentes do estudo dos tempos e movimentos leva a uma maior
produtividade.



HARRINGTON EMERSON (1853-1931)


Princpios da Eficincia de Emersom:

Harrington Emerson (1853-1931), um dos principais auxiliares de Taylor, tambm
engenheiro, procurou simplificar os mtodos de estudos e trabalhos do mestre. Popularizou a
Administrao Cientfica e desenvolveu os primeiros trabalhos sobre seleo e treinamento de
pessoal. seus princpio eram:
1.Traar umplano objetivo e bemdefinido, de acordo comos ideais
2.Estabelecer o predomnio do bomsenso
3.Manter orientao e superviso competentes
4.Manter disciplina
5.Manter honestidade
6.manter registros adequados
7.Fixar remunerao proporcional ao trabalho
8.Fixar normas padronizadas para o trabalho
9.Fixar normas padronizadas para as condies de trabalho
10.Fixar normas padronizadas para operaes
11.Estabelecer instrues precisas
12.Fixar incentivos eficientes ao maior rendimento e eficincia
Emerson antecipou-se Administrao por Objetivos proposta por Deter Druker por
volta da dcada de 60.

Relao e Diferena entre Administrao Cientfica e Moderna

A abordagem clssica da Administrao pode ser desdobrada em duas orientaes
bastante diferentes como segue:
A escola da administrao cientfica: A abordagem bsica era aumentar o nvel de
produtividade da empresa por meio do aumento da eficincia no nvel operacional da empresa.
A palavra chave era especializao das tarefas. Da veio o termo Organizao Racional do
Trabalho . Sua nfase est voltada as tarefas de trabalho.
A Escola fisiolgica ou anatomista acreditava no aumento da produtividade atravs da
organizao do trabalho podendo ser departamental interligando os vrios setores da Empresa.
Acreditava-se na tese organizacional. A nfase na estrutura e sua principal caracterstica.


HOWTORNE E MAYO


Experimento de Howtorne e a Evoluo da Teoria Administrativa
A partir de 1924, a Academia Nacional de Cincias dos Estados Unidos iniciou alguns
estudos para verificar a correlao entre produtividade e iluminao do local de trabalho, dentro
dos pressupostos clssicos de Taylor e de Gilbreth.
Um pouco antes, em 1923, Mayo conduzira uma pesquisa em urna indstria txtil
prxima a Filadlfia. Essa indstria tinha problemas de produo, uma rotao de pessoal anual
ao redor de 250% e havia tentado inutilmente vrios esquemas de incentivos. Mayo introduziu
inicialmente um intervalo de descanso, deixou a critrio dos operrios na deciso de quando as
mquinas deveriam ser paradas e contratou uma enfermeira. Empouco tempo, emergiu um
esprito de grupo, a produo aumentou e a rotao de pessoal declinou.
Em1927, o Conselho Nacional de Pesquisas iniciou uma experincia emuma fbrica da
Western Electric Company, situada emChicago, no bairro de Hawthorne, cuja finalidade era
determinar a relao entre a intensidade da iluminao e a eficincia dos operrios, medida por
meio da produo. Essa experincia, que se tornaria famosa, foi coordenada por Elton Mayo, e
logo estendeu-se tambm ao estudo da fadiga, dos acidentes no trabalho, da rotao do pessoal
(turnover) e do efeito das condies fsicas de trabalho sobre a produtividade dos empregados.
Os pesquisadores verificaram que os resultados da experincia eramprejudicados por variveis
de natureza psicolgica. Tentarameliminar ou neutralizar o fator psicolgico, razo pela qual a
experincia se prolongou at 1932, quando foi suspensa emrazo da crise de 1929.
A Western Electric fabrica equipamentos e componentes telefnicos. Na poca,
desenvolvia uma poltica de pessoal bastante voltada para o bem-estar dos operrios, mantendo
salrios satisfatrios e boas condies de trabalho. Na sua fbrica de Hawthome havia um
departamento de montagem de rels de telefone, constitudo de moas (montadoras) que
executavam tarefas simples e repetitivas, que dependiam enormemente da sua rapidez. A
montagem de rels era executada sobre uma base mantida por quatro parafusos, na qual eram
colocadas as bobinas, armaduras, molas de contato e isolantes eltricos. Na poca, havia a
montagem de cinco rels em cada seis minutos, por moa. A empresa no estava interessada em
aumentar a produo, mas emconhecer melhor os seus empregados.
A Experincia de Hawthome permitiu o delineamento dos princpios bsicos da Escola
das Relaes Humanas, que veio a se formar logo emseguida, por meio dos seus principais
pesquisadores. Dentre as principais concluses permitimo-nos alinhavar as seguintes:
a) O nvel de produo resultante da integrao Social do trabalhador: Verificou-se que o nvel
de produo no determinando pela capacidade fsica ou fisiolgica do empregado (como
afirmava a Teoria Clssica), mas por normas sociais e expectativas que o envolvem. a
capacidade social do trabalhador que estabelece o seu nvel de competncia e de eficincia e no
a sua capacidade de executar corretamente os movimentos eficientes dentro de umtempo
previamente estabelecido. Quanto mais integrado socialmente no grupo de trabalho, tanto maior
ser a disposio de produzir. Se o empregado reunir excelentes condies fsicas e fisiolgicas
para o trabalho e no estiver integrado socialmente, a sua eficincia sofrer enormemente a
influncia do seu desajuste social.
b) Comportamento Social dos Empregados: A Experincia de Hawthome permitiu verificar que
o comportamento do indivduo se apia totalmente no grupo. Em geral, os trabalhadores no
agem ou reagemisoladamente como indivduos, mas como membros de grupos. Durante a
experincia, cada indivduo no se sentia livre para estabelecer, por si mesmo, a sua quota de
produo, pois esta era estabelecida e imposta pelo grupo.
A qualquer desvio das normas grupais, o indivduo sofria punies sociais ou morais dos
colegas, no sentido de se ajustar aos padres do grupo. A Teoria Clssica no chegara a
perceber que o comportamento dos empregados sofre enorme influncia das normas e valores
desenvolvidos pelos grupos sociais de que participam. A Teoria das Relaes Humanas
contrape o comportamento social do empregado ao comportamento do tipo mquina proposto
pela Teoria Clssica, baseado na concepo atomstica do homem.
c) As recompensas e sanes sociais: Durante a Experincia de Hawthorne, constatou-se que os
operrios que produziram muito acima ou muito abaixo da norma socialmente determinada
perderama afeio e o respeito dos colegas, enquanto os trabalhadores da sala de montagem de
terminais preferiramproduzir menos e, conseqentemente, ganhar menos, do que por em risco
as relaes amistosas com seus colegas. O comportamento dos trabalhadores est condicionado
a normas e padres sociais. Cada grupo social desenvolve crenas e expectativas com relao
Administrao: essas crenas e expectativas - reais ou imaginrias - influem no somente nas
atitudes, como tambmnas normas e padres de comportamento que o grupo define coma
aceitveis. As pessoas passama ser avaliadas pelo grupo emconfronto com essas normas e
padres de comportamento. So tomadas como boas companheiras e colegas se o seu
comportamento se ajusta a essas normas e padres de comportamento e so avaliadas como
pssimas colegas ou desleais se o seu comportamento transgride aquelas normas e padres.
Mayo sups que a motivao econmica era secundria na determinao do rendimento do
trabalhador. Para a Teoria das Relaes Humanas, as pessoas so motivadas principalmente pela
necessidade de reconhecimento, de aprovao social e de participao nas atividades dos grupos
sociais onde convivem. Dai o conceito de homem social.
Recompensas e sanes no-econmicas influemsignificativamente no comportamento
dos trabalhadores e limitam, emgrande parte, o resultado dos planos de incentivo econmico.
Essas recompensas sociais e morais so simblicas e no-materiais, porm influenciam
decisivamente na motivao e na felicidade do trabalhador.
d) Grupos informais: Enquanto os clssicos se preocupavamexclusivamente com os aspectos
firmais da organizao (autoridade, responsabilidade, especializao, estudos dos tempos e
movimentos, princpios gerais de Administrao, departamentalizao etc.), os pesquisadores de
Hawthorne se concentravamquase que exclusivamente nos aspectos informais da organizao
(grupos informais, comportamento social dos empregados, crenas, atitude e expectativa etc.). A
empresa passou a ser visualizada como uma organizao social composta de diversos grupos
sociais informais, cuja estrutura nem sempre coincide com a organizao formal da empresa, ou
seja, comos propsitos e estrutura definidos pela empresa.
Os grupos informais constituem a organizao humana da empresa, muitas vezes em
contraposio organizao formal estabelecida pela direo. Esses grupos informais definem
suas regras de comportamento, suas formas de recompensas ou sanes sociais, seus objetivos,
sua escala de valores sociais, suas crenas e expectativas, que cada participante vai assimilando
e integrando emsuas atitudes e comportamento.
Com a Teoria das Relaes Humanas delineou-se o conceito de organizao informal - a
organizao no s composta de pessoas, mas o prprio conjunto das pessoas que se
relacionam espontaneamente entre si. Roethlisberger e Dickson verificaram que "uma
organizao empresarial mais do que uma multiplicidade de indivduos agindo apenas em
relao a seus interesses econmicos. Esses indivduos tmtambm afetos e sentimentos, uns
emrelao aos outros, e, em suas relaes dirias, tendema estabelecer padres de interao. A
maioria dos indivduos que vivem sob esses padres tendem a aceit-los como verdades
imprescindveis e bvias, reagindo de acordo como que eles determinam.
e) As Relaes Humanas: Dentro da organizao, os indivduos participam de grupos sociais e
mantm-se em constante interao social. Para poder explicar o comportamento humano nas
organizaes, a Teoria das Relaes Humanas passou a estudar essa interao social. Assim,
denominam-se Relaes humanas as aes e atitudes desenvolvidas pelos contatos entre pessoas
e grupos.
Cada indivduo uma personalidade diferenciada que influi no comportamento e nas
atitudes dos outros com quem mantm contatos e , por outro lado, igualmente bastante
influenciado pelos outros. Cada indivduo procura ajustar-se a outros indivduos e a outros
grupos definidos, pretendendo ser compreendido, ser bem aceito e participar, no sentido de
atender aos seus interesses e aspiraes mais imediatos. Seu comportamento fortemente
influenciado pelo meio ambiente e pelas vrias atitudes e normas informais existentes nos vrios
grupos. principalmente dentro da empresa que surgemas oportunidades de relaes humanas,
emface do grande nmero de grupos e s interaes necessariamente resultantes. exatamente
a compreenso da natureza dessas Relaes Humanas que permite ao administrador melhores
resultados de seus subordinados; uma compreenso das Relaes humanas permite uma
atmosfera onde cada indivduo encorajado a exprimir-se livre e sadiamente.
f) A Importncia do contedo do cargo: A maior especializao (e portanto a maior
fragmentao) do trabalho no a forma mais eficiente de diviso do trabalho. Embora no
tenham se preocupado muito comeste aspecto, Mayo e seus colaboradores verificaramque a
extrema especializao defendida pela Teoria Clssica no cria necessariamente a organizao
mais eficiente. Observaramque os operrios da sala de montagemfreqentemente trocavamde
posio para variar e evitar a monotonia, contrariamente poltica da administrao da empresa.
Essas trocas apresentavamefeitos negativos na produo, mas parece que elevavamo moral de
todo o grupo.
A partir dessas conjeturas, passou-se a verificar que o contedo e a natureza do trabalho
tmenorme influncia sobre o moral do trabalhador. Trabalhos simples e repetitivos tendem a
se tornar montonos e maantes afetando negativamente as atitudes do trabalhador e reduzindo
sua eficincia.
g) nfase nos aspectos emocionais: Os elementos emocionais no-planejados e mesmo
irracionais do comportamento humano passam a merecer ateno por parte de quase todas as
grandes figuras da Teoria das Relaes Humanas. Dai o fato de serem denominados socilogos
da organizao.

PESQUISA OPERACIONAL
A Pesquisa Operacional ocupa-se com a tomada de decises, visando minimizar custos
ou maximizar rendimentos, em problemas de natureza determinstica ou probabilstica. Estes
problemas podem ter origens em reas diversas, como Engenharia, Economia, Estatstica,
Transportes, Administrao, etc..
A contribuio da Pesquisa Operacional resulta principalmente da formulao de
modelos matemticos para estes problemas e da obteno de solues timas para eles. As
tcnicas empregadas envolvem a classificao dos problemas emgrupos e a identificao de
caractersticas das solues timas, de modo a desenvolver mtodos sistemticos (ou
algoritmos) para a obteno destas solues.

Racionalizao do Trabalho Humano:

Taylor verificou que, em todos os ofcios, os operrios aprendiama maneira de executar
as tarefas do trabalho por meio da observao dos companheiros vizinhos, o que levava a
diferentes maneiras e mtodos para fazer a mesma tarefa em cada ofcio, e uma grande
variedade de instrumentos e ferramentas diferentes em cada operao. Essa grande diferena
levava a diferentes nveis de produtividade em diferentes operrios, e Taylor chegou a
concluso que deveriam ser os administradores, e no os operrios, que deveriam fixar a melhor
maneira de realizar um trabalho (the best way). Dessa forma, Taylor separou as atividades de
execuo (operrios) e planejamento e superviso (administrao). A ORT consistia nos
seguintes aspectos:

1. Anlise do Trabalho e Estudo de Tempos e Movimentos A anlise do trabalho
consistia em decompor cada tarefa e cada operao da tarefa em uma srie ordenada de
movimentos simples. Os movimentos inteis eram eliminados enquanto os movimentos teis
eramsimplificados, racionalizados ou fundidos com outros movimentos, para proporcionar
economia de tempo e de esforo ao operrio, ao mesmo tempo em que se fazia o estudo de
tempos e movimentos, ou seja, a determinao do tempo mdio que um operrio comum levaria
para a execuo da tarefa, adicionados os tempos elementares e mortos (esperas, preparao,
necessidades pessoais, etc.). Com isto, padronizava-se o mtodo de trabalho e o tempo
destinado sua execuo. Essa anlise apresentou as seguintes vantagens:
1. Eliminar os movimentos inteis e substitu-los por outros mais eficazes;
2. Tornar mais racional a seleo e treinamento de pessoal;
3. Melhorar a eficincia do operrio e o rendimento da produo
4. Distribuir uniformemente o trabalho, para que no haja perodos de falta ou excesso
de trabalho;
5. Ter uma base uniforme para salrios equitativos e para prmios por aumento de
produo;
6. Calcular commais preciso o custo unitrio e preo de venda dos produtos. Coma
anlise do trabalho e o estudo de tempos e movimentos se procurava a melhor maneira de se
executar alguma tarefa (the best way), bemcomo a seleo de pessoal adequado para cada tarefa
(first class man), elevando a eficincia do operrio.Eficincia significa a correta utilizao dos
recursos (meios de produo) disponveis, enquanto produtividade pode ser definida como a
produo de uma unidade produtora por unidade de tempo, isto , o resultado da produo de
algum por um determinado perodo de tempo. Quanto maior a eficincia, maior a
produtividade.

7. Estudo da Fadiga Humana Este estudo tinha a finalidade de identificar os principais
causadores da fadiga humana, uma vez que a fadiga era responsvel por uma intensa queda de
produtividade, e predispe o trabalhador a: Diminuio da Produtividade Perda de Tempo
Doenas Acidentes Diminuio da Capacidade de Esforo Com isto a Administrao
Cientfica pretendia racionalizar os movimentos, eliminando aqueles que produzem fadiga e que
estejamou no relacionados coma tarefa executada pelo trabalhador.

8. Diviso do Trabalho e Especializao do Operrio Ao verificar que o trabalho pode
ser melhor executado e de maneira mais econmica por meio da subdiviso das tarefas, chegou-
se concluso de que o trabalho de cada pessoa deveria, tanto quanto possvel, limitar-se
execuo de uma nica e simples tarefa predominante. Com isto, cada operrio passou a ser
especializado na execuo de tarefas simples e elementares, para ajustar-se aos padres
descritos e s normas de desempenho estabelecidas pelo mtodo.A idia bsica era de que a
eficincia aumenta com a especializao: quanto mais especializado for umoperrio, tanto
maior ser sua eficincia. Surge aqui tambmo conceito de linha de montagem.

9. Desenho de Cargos e Tarefas Tarefa toda e qualquer atividade executada por
algum no seu trabalho dentro da organizao. A tarefa constitui a menor unidade possvel
dentro da diviso do trabalho emuma organizao.Cargo o conjunto de tarefas executadas de
maneira cclica ou repetitiva. Cada cargo tem um ou mais ocupantes (pessoas) que executam
determinadas tarefas especficas.Desenhar umcargo especificar seu contedo (tarefas), os
mtodos de executar as tarefas e as relaes comos demais cargos existentes. O desenho de
cargos a maneira pela qual um cargo criado, projetado e combinado com outros cargos para
execuo das tarefas maiores. Pela descrio de tarefas e cargos, e pela simplicidade de cargos,
o ocupante pode aprender rapidamente os mtodos prescritos, exigindo um mnimo de
treinamento, permitindo um controle e acompanhamento visual por parte do supervisor.A
simplificao no desenho de cargos manuais permite as seguintes vantagens:
a) Admisso de empregados comqualificaes mnimas e salrios menores;
b) Minimizao dos custos de treinamento
c) Reduo da possibilidade de erros na execuo.
d) Facilidade de superviso
e) Aumento da eficincia do trabalhador

10. Incentivos Salariais e Prmios de Produo Para que o operrio colabore com a
empresa e trabalhe dentro dos padres de tempo previstos, Taylor e seus seguidores
desenvolveramplanos de incentivos salariais e prmios de produo. A idia bsica era a de que
a remunerao baseada no tempo (empregados mensalistas, diaristas ou horistas) no estimulava
ninguma trabalhar mais e deveria ser substituda por remunerao baseada na produo de
cada operrio (salrio por pea).A implantao da Administrao Cientfica levou o operrio
americano a ser um dos operrios mais bem pagos do mundo industrializado e detentor de
elevado padro de vida graas aos seus salrios. Contudo, esse operrio de bom salrio e de bom
padro de vida teve de suportar durante longas dcadas o seu trabalho simples, repetitivo,
padronizado, robotizado.

11. Conceito de Homo Economicus Segundo esse conceito, toda pessoa concebida
como profundamente influenciada por recompensas salariais, econmicas e materiais. Em
outros termos, o homem procura o trabalho no porque gosta dele, mas como um meio de
ganhar a vida por meio do salrio que o trabalho proporciona. O homem exclusivamente
motivado a trabalhar pelo medo da fome e pela necessidade de dinheiro para sobreviver.Uma
vez selecionado cientificamente o trabalhador do ponto de vista fsico( first class man), ensinado
o melhor mtodo de trabalho (the best way), condicionada sua remunerao eficincia, o
trabalhador passar a produzir o mximo de que fosse capaz fisicamente. Taylor descreve o
homem como um indivduo preguioso, limitado e mesquinho, culpado pela vadiagem e
desperdcio das empresas e que deveria ser controlado continuamente por meio do trabalho
previamente racionalizado e do tempo padro.

12.. Condies de Trabalho Taylor e seus seguidores verificaram que a eficincia
depende no somente do mtodo de trabalho e do incentivo salarial, mas tambm de um
conjunto de condies que garantam o bem-estar fsico do trabalhador e diminuam a fadiga. As
condies de trabalho que mais preocuparam os engenheiros da administrao foram as
seguintes:
a) adequao de instrumentos e ferramentas de trabalho;
b) arranjo fsico das mquinas e equipamentos;
c) melhoria do ambiente fsico de trabalho (rudo, ventilao, iluminao, conforto)
d) projeto de instrumentos especiais para cargos especficos O conforto do operrio e a
melhoria do ambiente fsico passaram a ser muito valorizados, no porque as pessoas o
merecessem, mas porque eramessenciais para a obteno da eficincia do trabalhador.

13.. Padronizao A Organizao Racional do Trabalho se preocupou com a
padronizao dos mtodos de trabalho, atravs da seleo, por mtodos cientficos, da melhor
maneira de executar uma tarefa. Preocupou-se tambm com a padronizao das mquinas e
equipamentos, ferramentas e instrumentos de trabalho, matrias primas e componentes, no
sentido de reduzir a variabilidade e a diversidade no processo produtivo e, consequentemente
eliminar o desperdcio e aumentar a eficincia.Com a Administrao Cientfica, a padronizao
passa a ser uma preocupao constante na obteno da eficincia. A padronizao pode
conduzir simplificao, medida emque a uniformidade obtida reduza a variabilidade e as
excees que complicamas coisas.

14.. Superviso Funcional Taylor propunha a chamada superviso funcional, que nada
mais do que a existncia de diversos supervisores, cada qual especializado emdeterminada
rea, e que temautoridade funcional, relativa somente sua especialidade sobre os mesmos
subordinados. Essa autoridade funcional relativa e parcial, e corresponde exatamente
aplicao da diviso do trabalho e da especializao no nvel dos supervisores e chefes.Tal
concepo trouxe muitos ataques ao seu idealizador, pois se argumenta que umhomemno
pode subordinar-se a dois ou mais superiores.


MAX WEBER E O MODELO BUROCRTICO

Weber viu inmeras razes para explicar o avano da burocracia sobre as outras
formas de associao. Para ele, comparar os mecanismos burocrticos comoutras organizaes
o mesmo que comparar a produo da mquina com outros modos no-mecnicos de
produo.

As vantagens da burocracia, para Weber, so:
1. Racionalidade emrelao ao alcance dos objetivos da organizao.
2. Preciso na definio do cargo e na operao, pelo conhecimento exato dos deveres.
3. Rapidez nas decises, pois cada umconhece o que deve ser feito e por quem e as ordens e
papis tramitamatravs de canais preestabelecidos.
4. Univocidade de interpretao garantida pela regulamentao especfica e escrita. Por outro
lado, a informao discreta, pois fornecida apenas a quemdeve receb-la.
5. Uniformidade de rotinas e procedimentos que favorece a padronizao, reduo de custos e
de erros, pois os procedimentos so definidos por escrito.
6. Continuidade da organizao atravs da substituio do pessoal que afastado. Alm disso,
os critrios de seleo e escolha do pessoal baseiam-se na capacidade e na competncia tcnica.
7. Reduo do atrito entre as pessoas, pois cada funcionrio conhece aquilo que exigido dele e
quais so os [imites entre suas responsabilidades e as dos outros.
8. Constncia, pois os mesmos tipos de deciso devem ser tomados nas mesmas circunstncias.
9. Subordinao dos mais novos aos mais antigos, dentro de uma forma estrita e bem conhecida,
de modo que o superior possa tomar decises que afetemo nvel mais baixo.
10. Confiabilidade, pois o negcio conduzido de acordo comregras conhecidas, sendo que
grande nmero de casos similares so metodicamente tratados dentro da mesma maneira
sistemtica. As decises so previsveis e o processo decisrio, por ser despersonalizado no
sentido de excluir sentimentos irracionais, como o amor, raiva, preferncias pessoais, elimina a
discriminao pessoal.
11. Existem benefcios sob o prisma das pessoas na organizao, pois a hierarquia
formalizada, o trabalho dividido entre as pessoas de maneira ordenada, as pessoas so
treinadas para se tomarem especialistas em seus campos particulares, podendo encarreirar-se na
organizao emfuno de seu mrito pessoal e competncia tcnica.
Nessas condies, o trabalho profissionalizado, o nepotismo evitado e as condies
de trabalho favorecem a moralidade econmica e dificultam a corrupo. A eqidade das
normas burocrticas, quase sempre baseadas em padres universalsticos de justia e de
tratamento igualitrio, tem a virtude de assegurar cooperao entre grande nmero de pessoas
semque essas pessoas se sintam necessariamente cooperadoras. As pessoas cumprem as regras
organizacionais principalmente porque os fins alcanados pela estrutura total so altamente
valorizados e cada qual deve fazer a sua prpria parte para que o objetivo seja alcanado.
DILEMAS DA BUROCRACIA
O prprio Weber notou a fragilidade da estrutura burocrtica, que enfrenta umdilema
tpico: de um lado, existem presses constantes de foras exteriores para encorajar o burocrata a
seguir outras normas diferentes das da organizao e, de outro lado, o compromisso dos
subordinados com as regras burocrticas tende a se enfraquecer gradativamente. A organizao,
para ser eficiente, exige um tipo especial de legitimidade, racionalidade, disciplina e limitao
de alcance.
A capacidade para aceitar ordens e regras como legtimas, principalmente quando
repugnamos desejos da pessoa, exige um nvel de renncia que difcil de se manter. Assim, as
organizaes burocrticas apresentam uma tendncia a se desfazerem, seja na direo
carismtica, seja na tradicional, onde as relaes disciplinares so mais "naturais" e "afetuosas"
e menos separadas das outras. Alm do mais, a capacidade de renncia exigida pela organizao
racional no pode se desenvolver no seu interior, pois como diz Etzioni, depende de relaes
sociais mais amplas, que existem na famlia tradicional ou no grupo carismtico. Assim, a
racionalidade da estrutura racional frgil e precisa ser constantemente protegida contra
presses externas, a fimde poder ser dirigida para os seus objetivos e no para outros.
Para Weber, os burocratas so pessoas que formamo corpo administrativo da hierarquia
e estrutura da organizao, devidamente indicadas, que seguemas regras impostas e servem aos
objetivos da organizao. Contudo, Weber salienta tambm a existncia de chefes no-
burocrticos, que indicame nomeiam os subordinados, que estabelecem as regras, que resolvem
os objetivos que devero ser atingidos e geralmente so eleitos ou herdam sua posio, como,
por exemplo, os presidentes, os diretores e os reis.
Esses chefes (no-burocrticos) da organizao desempenham o importante papel de
estimular a ligao emocional e mesmo irracional dos participantes coma racionalidade, pois a
identificao comuma pessoa, um lder ou umchefe da organizao influi psicologicamente,
reforando o compromisso abstrato com as regras da organizao e dela permitindo uma
imagemmais concreta e "afetuosa".
Na organizao burocrtica, as identificaes referem-se posio e no ao ocupante.
Se os indivduos se ausentam, morremou se aposentam, so substitudos por outros pelo critrio
de qualificao tcnica e a eficincia da organizao no prejudicada. Porm, a ausncia ou
morte de um chefe no-burocrtico da organizao - nico indivduo perante o qual as
identificaes so pessoais, e no-burocrticas - provoca uma crise, a chamada crise de
sucesso, que geralmente acompanhada de um perodo de instabilidade. Alega Weber que a
crise de sucesso mais evidente nos estados totalitrios, mas que tambm as empresas, igrejas,
exrcitos ou outras organizaes podemestar sujeitos a ela.
As burocracias estabelecem normas e precisamimp-las. Tmregulamentos e regras.
Do ordens que devem ser obedecidas a fimde que a organizao funcione comeficincia.
TEORIA ESTRUTURALISTA DA ADMINISTRAO
A Teoria das Relaes Humanas que foi a primeira tentativa sistemtica de introduo
das cincias do comportamento humano, ou seja, participao do homem na organizao, entrou
emdeclnio no final da dcada de 50.
Esta teoria gerou uma profunda reviravolta na Administrao. Por um lado, combateu
profundamente a Teoria Clssica, por outro lado no proporcionou as bases adequadas de uma
nova teoria que a pudesse substituir.
A oposio entre a teoria Clssica e a Teoria das Relaes Humanas criou um impasse
dentro da Administrao que nema Teoria da Burocracia teve condies de resolver.
neste contexto que surgiu a Teoria Estruturalista a qual representou umverdadeiro
desdobramento da Teoria da Burocracia e uma leve aproximao emdireo Teoria das
Relaes Humanas. Representa tambmuma viso crtica da organizao formal.
Estruturalismo a teoria que preocupa-se como todo e com o relacionamento das partes
na constituio do todo. A totalidade, a interdependncia das partes e o fato de que o todo
maior do que a simples soma das partes so suas caractersticas bsicas. A Teoria Estruturalista
pode ser denominada Teoria de Crise por ter mais a dizer sobre os problemas e patologias das
organizaes complexas do que propriamente a respeito de sua normalidade.
Na teoria Estruturalista existemtrs tipos de organizaes, so elas:
* Organizaes Coercitivas: Nesta, o poder imposto pela forma fsica ou por
controles, baseados emprmios ou punies. Os participantes tornam-se alienados
* Organizaes Utilitrias: O poder baseia-se no controle de incentivos econmicos.
Utiliza a remunerao como base do sistema
* Organizaes Normativas: O poder baseia-se no concenso sobre objetivos e mtodos
da organizao. Elas utilizamo controle moral como principal influncia para atingir seus
objetivos
A Teoria Estruturalista pode ser denominada Teoria de Crise por ter mais a dizer sobre
os problemas e patologias das organizaes complexas do que propriamente a respeito de sua
normalidade.


TEORIA COMPORTAMENTAL


As origens da Teoria Comportamental da Administrao so as seguintes:
1. A oposio ferrenha da Teoria das Relaes Humanas (com sua profunda nfase nas pessoas)
emrelao Teoria Clssica (com sua profunda nfase nas tarefas e na estrutura organizacional)
caminhou lentamente para um segundo estgio: a Teoria Comportamental. Esta passou a
representar uma nova tentativa de sntese da teoria da organizao formal com o enfoque das
relaes humanas.
2. A Teoria Comportamental , no fundo, umdesdobramento da Teoria das Relaes Humanas,
com a qual compartilha alguns conceitos fundamentais, utilizando-os como pontos de partida ou
de referncia e reformulando-os profundamente. Tambm rejeita as concepes ingnuas e
romnticas da Teoria das Relaes Humanas.
3. A Teoria Comportamental critica severamente a Teoria Clssica, a teoria da organizao
formal, os princpios gerais de administrao, o conceito de autoridade formal, bemcomo a
posio rgida e mecanicista dos autores clssicos.
4. Com a Teoria Comportamental deu-se a incorporao da Sociologia da Burocracia,
ampliando o campo da teoria administrativa. Tambm com relao Teoria da Burocracia, a
Teoria Comportamental mostra-se muito crtica, principalmente no que se refere ao "modelo de
mquina" que aquela adota como representativo da organizao.
5. Em1947 surge nos Estados Unidos umlivro que marca o incio da Teoria Comportamental
na administrao: O Comportamento Administrativo, de Herbert A. Simon. Este livro, que
alcanou grande repercusso, constitui um ataque indiscriminado aos princpios da Teoria
Clssica e a aceitao - com os devidos reparos e correes - das principais idias da Teoria das
Relaes Humanas. O livro constitui tambmo incio da chamada Teoria das Decises.
Assim, a Teoria Comportamental surge no final da dcada de 40 comuma redefinio
total de conceitos administrativos: ao criticar as teorias anteriores, o behaviorismo na
Administrao no somente reescalona as abordagens, mas principalmente amplia o seu
contedo e diversifica a sua natureza.
Para explicar o comportamento organizacional, a Teoria Comportamental fundamenta-
se no comportamento individual das pessoas. Para poder explicar coma as pessoas se
comportam, torna-se necessrio o estudo da motivao humana. Assim, um dos temas
fundamentais da Teoria Comportamental da Administrao a motivao humana, campo no
qual a teoria administrativa recebeu volumosa contribuio.
No decorrer da Teoria das Relaes Humanas, verificamos que o homem considerado
um animal complexo dotado de necessidades complexas e diferenciadas. Essas necessidades
orientam e dinamizam o comportamento humano em direo a certos objetivos pessoais. Assim
que uma necessidade satisfeita, logo surge outra em seu lugar, dentro de um processo
continuo, que no tem fim, desde o nascimento at a morte das pessoas. Os autores
behavioristas verificaram que o administrador precisa conhecer as necessidades humanas para
melhor compreender o comportamento humano e utilizar a motivao humana como poderoso
meio para melhorar a qualidade de vida dentro das organizaes e, com isso, conquistar a
adeso dos que nela trabalham.


MASLOW
Maslow, umpsiclogo e consultor americano, apresentou uma teoria da motivao,
segundo a qual as necessidades humanas esto organizadas e dispostas em nveis, numa
hierarquia de importncia e de influenciao. Essa hierarquia de necessidades pode ser
visualizada como uma pirmide. Na base da pirmide esto as necessidades mais primitivas
(necessidades fisiolgicas) e no topo, as necessidades mais refinadas (as necessidades de auto-
realizao), cada uma delas com os seguintes significados:
1. Necessidades fisiolgicas: constituem o nvel mais baixo de todas as necessidades humanas,
mas de vital importncia. Neste nvel esto as necessidades de alimentao, de repouso, de
abrigo, de sexo, etc. As necessidades fisiolgicas esto relacionadas com a sobrevivncia do
indivduo e coma preservao da espcie. So necessidades instintivas, que j nascem com o
indivduo. So as mais prementes de todas as necessidades humanas: quando alguma dessas
necessidades no est satisfeita, ela domina fortemente a direo do comportamento. Uma
pessoa com o estmago vazio no tem outra preocupao maior do que se alimentar. Porm,
quando come regularmente e de maneira adequada, a fome deixa de ser uma motivao
importante. Quando todas as necessidades humanas esto insatisfeitas, a maior motivao ser a
satisfao das necessidades fisiolgicas, e o comportamento do indivduo tema finalidade de
encontrar alivio da presso que essas necessidades produzem sabre o organismo.
2. Necessidades de segurana: constituem o segundo nvel das necessidades humanas. So as
necessidades de segurana ou de estabilidade, a busca de proteo contra a ameaa ou privao,
a fuga ao perigo. Surgem no comportamento quando as necessidades fisiolgicas esto
relativamente satisfeitas. Quando o indivduo dominado por necessidades de segurana, o seu
organismo se orienta fortemente para a procura de satisfao dessa necessidade. As
necessidades de segurana tmgrande importncia no comportamento humano, uma vez que
todo empregado est sempre em uma relao de dependncia com a empresa, na qual aes
administrativas arbitrrias podem provocar incerteza ou insegurana no empregado, quanto
sua permanncia no emprego. Se essas aes ou decises refletem discriminao ou favoritismo
ou alguma poltica administrativa imprevisvel, podem tornar-se poderosos ativadores de
insegurana emtodos os nveis hierrquicos da empresa.
3. Necessidades sociais: surgem no comportamento, quando as necessidades inferiores
(fisiolgicas e de segurana) encontram-se relativamente satisfeitas. Dentre as necessidades
sociais esto a necessidade de associao, de participao, de aceitao por parte dos
companheiros, de troca de amizade, de afeto e amor. Quando as necessidades sociais no esto
suficientemente satisfeitas, o indivduo torna-se resistente, antagnico e at hostil comrelao
s pessoas que o cercam. Em nossa sociedade, a frustrao das necessidades de amor e de
afeio conduz falta de adaptao social e solido.
4. Necessidades de auto-estima: so as necessidades relacionadas coma maneira pela qual o
indivduo se v e se avalia. Envolvema auto-apreciao, a autoconfiana, a necessidade de
aprovao social e de respeito, de status, prestigio e considerao, de confiana perante o
mundo, independncia e autonomia. A satisfao dessas necessidades conduz a sentimentos de
autoconfiana, de valor, fora, prestgio, poder, capacidade e utilidade. A sua frustrao pode
produzir sentimentos de inferioridade, fraqueza, dependncia e desamparo que, por sua vez,
podemlevar ao desnimo ou a atividades compensatrias.
5. Necessidades de auto-realizao: so as necessidades humanas mais elevadas e que esto no
topo da hierarquia. So as necessidades de cada pessoa realizar o seu prprio potencial e de
autodesenvolver-se continuamente. Essa tendncia geralmente se expressa atravs do impulso
de a pessoa tomar-se sempre mais do que e de vir a ser tudo o que pode ser.
Enfim, essas necessidades tomamformas e expresses que variamenormemente de
pessoa para pessoa. Sua intensidade ou manifestao tambm so extremamente variadas,
obedecendo s diferenas individuais entre as pessoas.
A teoria da hierarquia de necessidades de Maslow pressupe os seguintes aspectos:
1. Somente quando um nvel inferior de necessidades est satisfeito ou adequadamente atendido
que o nvel imediatamente mais elevado surge no comportamento. Emoutros termos, quando
uma necessidade de nvel mais baixo atendida, ela deixa de ser motivadora, dando
oportunidade para que umnvel mais elevado possa se desenvolver.
2. Nemtodas as pessoas conseguem chegar ao topo da pirmide de necessidades. Algumas
pessoas - graas s circunstncias de vida - chegam a se preocupar fortemente comnecessidades
de auto-realizao; outras estacionam nas necessidades de estima; outras ainda nas necessidades
sociais, enquanto muitas outras ficamocupadas exclusivamente com necessidades de segurana
e fisiolgicas, semque consigamsatisfaz-las adequadamente. So os chamados "excludos".
3. Quando as necessidades mais baixas esto razoavelmente satisfeitas, as necessidades
localizadas nos nveis mais elevados comeam a dominar o comportamento. Contudo, quando
alguma necessidade de nvel mais baixo deixa de ser satisfeita, ela volta a predominar no
comportamento, enquanto gerar tenso no organismo. A necessidade mais importante ou mais
premente monopoliza o indivduo automaticamente a organizar a mobilizao das diversas
faculdades do organismo para atend-la.
4. Cada pessoa possui sempre mais de uma motivao. Todos os nveis atuam conjuntamente no
organismo, dominando as necessidades mais elevadas sobre as mais baixas, desde que estas
estejamsuficientemente satisfeitas ou atendidas. Toda necessidade est intimamente relacionada
com o estado de satisfao ou insatisfao de outras necessidades. Seu efeito sabre o organismo
sempre global e conjunto e nunca isolado.
5. Qualquer comportamento motivado como um canal pelo qual muitas necessidades
fundamentais podem ser expressas ou satisfeitas conjuntamente.
6. Qualquer frustrao ou possibilidade de frustrao da satisfao de certas necessidades passa
a ser considerada ameaa psicolgica. Essa ameaa que produz as reaes gerais de
emergncia no comportamento humano.
Vrias pesquisas no chegaram a confirmar cientificamente a teoria de Maslow e algumas delas
at mesmo a invalidaram. Contudo, a teoria de Maslow suficientemente bemestruturada para
poder oferecer umesquema orientador e til para a ao do dirigente empresarial.






HERZBERG:

HERZBERG (1995) alicera sua teoria no ambiente externo e no trabalho (abordagem
extra-orientada), diferenciando a teoria de Maslow das Necessidades Humanas (abordagem
intra-orientada). Chiavenato (1997).
Para Herzberg (1966) apud Chiavenato (1997), a motivao das pessoas depende
basicamente de dois fatores:
* Fatores Higinicos: so condies que rodeiam a pessoa enquanto trabalha as
condies fsicas e ambientais de trabalho, isto , todas as condies fsicas relacionadas ao
trabalho. Estes fatores tambm so chamados de fatores insatisficientes porque evitam a
insatisfao mantendo relativamente o nvel de satisfao do indivduo, por isso so chamados
de insatisficentes, eles no aumentamo nvel de motivao da pessoa, mas mantm o nvel de
satisfao estvel. Estes fatores incluem:
- Condies de trabalho;
- Poltica da organizao;
- Relao comsuperior;
- Competncia tcnica do superior;
- Salrios;
- Segurana no cargo;
- Relaes como colega;

* Fatores Motivacionais: refere-se ao contedo dos cargos, as tarefas e deveres
relacionados como cargo emsi, estes ao contrrio dos Fatores Higinicos, que no aumentama
motivao, mais s mantminstveis, os Fatores Motivacionais elevama motivao e so
tambmchamados de Fatores Satisfacientes, pois satisfazeme motivama pessoa. Eles incluem:
- Delegao de responsabilidade;
- Liberdade de deciso, como executar o trabalho;
- Promoes;
- Uso pleno das habilidades pessoais;
- Estabelecimento de objetivos e avaliao relacionados a ele (cargo);
- Simplificao de cargo (pelo prprio ocupante);
- Ampliao ou reconhecimento do cargo;
A teoria dos Fatores Motivacionais de Herzberg se relacionam comos motivos externos da
pessoa, principalmente no ambiente de trabalho, diferentemente dos da teoria das Necessidades
de Maslow, que se relacionamcomos motivos internos da pessoa.

MCGREGOR
Este estudioso, acredita, como Maslow, que o homem em si mesmo portador de
necessidades, sendo que assimque uma delas seja satisfeita, logo surge outra emseu lugar.
Na verdade, para McGregor, este processo no temfim.
Baseando-se em sua teoria motivacional, McGregor, prope outros aspectos a serem
analisados, o que ele mesmo chama de Teoria Y ou Teoria das Necessidades.
De acordo comesta teoria, o indivduo busca primeiramente conforto e bem-estar fsico,
que so as necessidades bsicas. A seguir, passa a preocupar-se com sua segurana, no
somente fsica, mas tambm de estabilidade no emprego. No terceiro estgio, a necessidade de
relaes afetivas no ambiente de trabalho, que abrange o atendimento de suas necessidades
sociais. A preocupao seguinte a de ser reconhecido profissionalmente, e finalmente, no
ltimo estgio o indivduo busca sua auto-realizao, o que tambm entendida como o
aproveitamento integral de seu potencial.
Douglas McGregor considerou que os comportamentos administrativos dependem das
crenas bsicas adotadas pelos gerentes. Ele identificou dois padres conflitantes de crenas
bsicas, que denominou Teoria X e Teoria Y.

Teoria X Teoria Y
As pessoas so preguiosas e
indolentes.
As pessoas so esforadas e gostam
de ter o que fazer.
As pessoas evitamo trabalho. O trabalho uma atividade to
natural como brincar ou descansar.
As pessoas evitam a
responsabilidade a fim de se sentirem mais
seguras.
As pessoas procuram e aceitam
responsabilidades e desafios.
As pessoas precisamser controladas
e dirigidas.
As pessoas podem ser automotivadas
e autodirigidas.
As pessoas so ingnuas e sem
iniciativa.
As pessoas so criativas e
competentes.

A teoria X relacionada escola clssica de administrao e sua preocupao
fundamental como desempenho. A abordagemadotada atualmente emOrganizao, Sistemas
e Mtodos deriva diretamente dessa linha.
A teoria Y relacionada escola de relaes humanas e sua preocupao fundamental
com o bem estar das pessoas. A abordagemadotada em Administrao de Recursos Humanos
deriva diretamente dessa maneira de pensar.
Na verdade a confrontao entre os dois modelos deve ser vista como um dilogo ao qual
cada umd sua contribuio e no como uma disputa emque s umtemrazo.



TEORIA MATEMTICA DA ADMINISTRAO

A Teoria Geral da Administrao tem recebido no decorrer dos ltimos trinta anos uma
infinidade de contribuies da Matemtica sob a forma de modelos matemticos capazes de
proporcionar solues de problemas empresariais, seja na rea de recursos humanos, de
produo, de comercializao, de finanas ou na prpria rea de administrao geral. Boa parte
das decises administrativas pode ser tomada na base de solues assentadas em equaes
matemticas que simulam certas situaes reais, que obedecem a determinadas leisou
regularidades.
A Teoria Matemtica surgiu na Administrao a partir de quatro causas bsicas:
O trabalho clssico sobre a Teoria dos J ogos
O estudo do processo decisrio
A existncia de decises programveis
O desenvolvimento do computador
Esta Teoria surgiu no decorrer da Segunda Guerra Mundial com a concepo da
pesquisa Operacional (P.O).
A teoria matemtica pretende criar uma cincia da Administrao em bases lgicas e
racionais, utilizando modelos matemticos para a soluo dos problemas empresariais.
O processo decisorial a seqncia de etapas que formam uma deciso. Constitui o
campo de estudo da Teoria da Deciso, que aqui considerada como uma Teoria Matemtica. A
tomada de deciso o ponto focal da abordagem quantitativa, isto , da Teoria Matemtica.
A tomada de deciso pode ser estudada sob duas perspectivas : a do processo e a do
problema.
* Perspectiva do processo: uma perspectiva muito genrica e se concentra nas etapas
de tomada de deciso, isto , no processo decisrio como uma sequncia de atividades. O
objetivo da Administrao, dentro desta perspectiva, selecionar a melhor alternativa no
processo decisrio. Trata-se de uma abordagem muito criticada por se relacionar quase que
exclusivamente com o procedimento e no com o contedo da deciso. Dentro desta
perspectiva, o processo decisorial envolve uma sequncia de trs etapas simples.
* Perspectiva do problema: uma perspectiva orientada para a resoluo de problemas.
Esta perspectiva criticada pelo fato de no indicar os meios suficientes para implementao
direta e pela deficincia quando as situaes identificadas demandamdiferentes modelos de
implementao. Na perspectiva de problemas, o tomador de deciso pode aplicar mtodos
quantitativos para tornar o processo decisrio mais racional possvel, concentrando-se
principalmente na determinao e no equacionamento do problema a ser resolvido.
A Teoria Matemtica preocupa-se em construir modelos matemticos capazes de
simular situaes reais na empresa. A criao de modelos matemticos volta-se principalmente
para a resoluo de problemas de tomada de deciso. Na Teoria Matemtica, o modelo usado
geralmente como simulao de situaes futuras e avaliao da probabilidade de sua ocorrncia.
O modelo procura delimitar a rea de ao de forma que proporcione o alcance de uma situao
futura comuma razovel esperana de ocorrncia.
O modelo matemtico temas vantagens sobre os demais modelos:
1. Permite descobrir e entender os fatos de uma dada situao, melhor de que permitiria uma
descrico verbal.
2. Descobre relaes existentes entre os vrios aspectos do problema, que no transpareceriam
por si, na descrio verbal.
3. Permite tratar do problema emseu conjunto e considerar todas as variveis principais
simultaneamente.
4. suscetvel de ampliao por etapas, at chegar a incluir fatores abandonados nas
descries verbais.
5. Utiliza tcnicas matemticas objetivas e lgicas.
6. Conduz a uma soluo segura e quantitativa
7. Como os fatores que integram umproblema so muito numerosos, apenas os modelos
matemticos de processamento dos dados permitem proporcionar respostas imediatas e em
escala gigantesca, por meio de computadores e equipamentos eletrnicos.
As definies de Pesquisa Operacional variamdesde tcnicas matemticas especficas
at o mtodo cientfico em si. Muitas das definies incluem trs aspectos bsicos comuns
abordagemde P.O tomada de deciso administrativa.
A P.O considerada simplesmente uma teoria da deciso aplicada, pois utiliza meios
cientficos, matemticos ou lgicos, para fazer frente aos problemas que se apresentamquando
o executivo procura umraciocnio eficaz para enfrentar seus problemas de deciso.
A abordagemde P.O incorpora a abordagemsistmica ao reconhecer que as variveis
internas e externas nos problemas decisoriais so inter-relacionadas e interdependentes, a P.O
est relacionada coma anlise de operaes de um sistema e no simplesmente com um
problema particular.
A P.O pretende tornar cientfico, mais racional, mais lgico o processo decisrio nas
organizaes, sejamelas industriais, prestadoras de servios, militares, governamentais etc.
ANLISE SISTMICA, SISTEMAS, SISTEMA ABERTO:
A abordagemsistmica da administrao, tem sua origem a partir dos estudos do
bilogo alemo Ludwig von Bertalanffy, que elaborou uma teoria interdisciplinar, capaz de
transcender os problemas especficos de cada cincia. Este feito possibilitou que princpios e
modelos gerais pudessem permitir a utilizao das descobertas de uma cincia por outras. Os
campos da fsica, qumica, biologia, psicologia, sociologia e outros foram profundamente
afetados pela perspectiva da abordagem sistmica.
Essa teoria foi, pelo autor, denominada Teoria Geral dos Sistemas e permitiu, pela
interdisciplinariedade, demonstrar o isomorfismo entre as cincias, de modo a possibilitar a
aproximao entre as fronteiras de cada uma, inclusive preenchendo os chamados espaos
vazios ou brancos entre as mesmas. A dimenso totalizante desta teoria baseia-se na
dependncia recproca de todas as disciplinas e na necessidade de sua integrao. Dessa forma,
todas as cincias passama poder tratar seus objetos de estudo como sistemas e assimtambma
administrao.
A administrao, at ento sob abordagem clssica, era influenciada pelos princpios do
reducionismo (crena de que todas as coisas podem ser decompostas emelementos simples,
constituindo as unidades indivisveis), do pensamento analtico (a anlise consiste em decompor
as partes em partes mais simples, independentes e indivisveis, que so mais facilmente
solucionadas ou explicadas e que posteriormente agregadas, explica-se o todo) e do
mecanicismo ( baseado na relao causa-efeito entre dois fenmenos, onde os efeitos so
totalmente determinados pelas causas, sob viso determinstica das coisas). a partir da Teoria
Geral dos Sistemas, que estes princpios so substitudos por trs opostos que so o
expansionismo (sustenta que umfenmeno parte de outro maior, viso do todo), o pensamento
sinttico (explica a partir do papel que um fenmeno desempenha em um sistema maior, pois
cada fenmeno visto como parte de um todo sempre maior) e a teleologia (como estudo do
comportamento, coma finalidade de atingir objetivos; a relao causa-efeito vista como uma
relao probabilstica). Estes princpios introduzem a concepo de que os sistemas so
visualizados como entidades globais e funcionais, embusca de objetivos e finalidades.
A Teoria Geral dos Sistemas deu origem Ciberntica, Pesquisa Operacional e influiu
na Teoria Geral da Administrao, redimensionando suas concepes.

ABORDAGEM SISTMICA
CIBERNTICA E ADMINISTRAO
A ciberntica uma cincia criada por Norbert Wiener (matemtico
americano que viveu entre 1894-1963, cuja produo fundamental deu-se entre
1943-47, perodo em que, concomitantemente, Von Neumann e Morgenstern
(1947) criaram a Teoria dos J ogos, Shannon e Weaver (1949) criarama Teoria
Matemtica da Informao e Von Bertalanffy (1947) definia a Teoria Geral dos
Sistemas.
Emsntese, a ciberntica pode ser compreendida como uma cincia interdisciplinar, que
permite a conexo entre outras cincias, podendo ter ao diretiva entre elas; pela identificao
das reas brancas no mapa das cincias, perpassaramas noes de "arte de governar navios e
estados", dando-lhe o atributo de um novo campo de comunicao e controle entre diferentes
cincias. Dessa forma, uma cincia que oferece sistemas de organizao e de controle que
auxiliam diversas cincias. Bertalanffy salienta que "A Ciberntica uma teoria dos sistemas de
controle baseada na comunicao (transferncia de informao) entre o sistema e o meio e
dentro do sistema, e do controle (retroao) da funo dos sistemas comrespeito ao ambiente".
A ciberntica iniciou aplicada criao de mquinas de comportamento auto-regulvel
como radares, robs e computadores eletrnicos, posteriormente perpassando a engenharia, a
biologia, a medicina, a psicologia, a sociologia e por fimchegando administrao.
Tendo como campo de estudo os sistemas, a ciberntica parte da noo de que os
sistemas so umconjunto de elementos dinamicamente relacionados entre si, formando uma
atividade para atingir um objetivo, operando sobre entradas (informaes, energia ou matria) e
formando sadas (correspondente s possveis entradas) processadas. Os elementos e as
relaes, assimcomo os objetivos, so o que definemumsistema. A rede de relaes define o
estado do sistema e as linhas destas relaes so a comunicao que constituemas decises.
Dessa forma, temos que umsistema :
dinamicamente relacionados
formando uma atividade
para atingir umobjetivo
operando sobre dados/energia/matria
para fornecer informao/energia/matria
Os sistemas podem ser classificados quanto complexidade em complexos
simples, descritivos e excessivamente complexos e quanto diferena, em
probabilsticos e determinsticos. A partir destas classificaes possvel compor seis
categorias, que so:
SISTEMAS SIMPLES COMPLEXOS HIPERCOMPLEXOS
DETERMINSTICOS ENCAIXE DE J ANELA COMPUTADOR DIGITAL
BILHAR SISTEMA PLANETRIO
ARRANJ O FSICO DA
SALA DE MQUINAS
AUTOMAO
PROBABILSTICOS J OGOS DE DADOS MERCADO DE CAPITAIS ECONOMIA NACIONAL
MOVIMENTO DE UM
MOLUSCO
REFLEXOS
CONDICIONADOS
CREBRO
CONTROLE ESTATSTICO
DE QUALIDADE
LUCRATIVIDADE
INDUSTRIAL
EMPRESA
A ciberntica se refere aos sistemas excessivamente complexos e probabilsticos.
Kenneth Bouling prope uma hierarquia de sistemas, de acordo com sua complexidade,
emnove nveis:
Sistemas estticos (frameworks), compostos de estruturas e armaes. Ex.:
universo e sistema solar;
Sistemas dinmicos simples (clockworks), compostos de movimentos
predeterminados e invariveis. Ex.: relojoaria, alavancas e roldanas;
Sistemas cibernticos simples (cybernetics) ou mecanismos de controle. Ex.: termostato;
Sistemas abertos, de existncia autnoma e auto-regulvel. Ex.: rios, chamas de fogo;
Sistemas gentico-societrios. Ex.: organismos inferiores;
Sistemas animais, se caracterizampelo aumento da mobilidade e comportamento teleolgico;
Sistemas humanos; a criatura humana considerada como umsistema que possui conscincia
de si mesma e capacidade de usar linguageme simbolismo na sua comunicao;
Sistemas scio-culturais, o sistema da organizao humana;
Sistemas simblicos ou transcendentais, completama classificao dos nveis sistemas, so
excessivamente complexos e por isso ignorados ou parcialmente conhecidos.
A hierarquia inversa numerao e cabe salientar que, medida que se sobe nos
nveis, a teoria torna-se precria e insuficiente. A representao dos sistemas feita atravs dos
Modelos, como forma de representao de alguma coisa, podendo ser isomrficos ou
homomrficos, quando apresentamproporcionalidade de formas (ex. maquetes, diagramas de
circutos eltricos, organogramas de empresas, fluxogramas de rotinas e procedimentos, etc.).



CONCEITOS INDISPENSVEIS
ENTRADA ("Input")
A entrada aquilo que o sistema importa de seu meio exterior; pode ser informao (tudo o que
reduz a incerteza), energia (faz o sistema funcionar) e materiais (recursos a serem utilizados
pelo sistema para produzir sadas).
SADAS ("Output")
A sada o resultado final da operao ou processamento de umsistema; pode ser uma
infinidade de formas, como informaes, lucros, poluio, pessoas que saem da organizao,
etc...
CAIXA NEGRA ( "Black Box")
Este conceito utilizado quando se refere a um sistema cujo interior no pode ser desvendado,
s se pode conhecer por fora; ex. sistemas eletrnicos, estmulos e respostas na psicologia
comportamental, exame clnico na medicina.
RETROAO ("Feed-Back")
um sistema de comunicao de retorno, proporcionado pela sada do sistema sua entrada, no
sentido de alter-la de alguma maneira.
HOMEOSTASIA
umequilbrio dinmico, obtido atravs da auto-regulao, ou seja atravs do auto controle.
a capacidade que tem o sistema de manter certas variveis dentro de limites; obtida atravs de
certos mecanismos de feedback.
INFORMAO
Este conceito envolve a reduo da incerteza, o conhecimento disponvel para uso imediato e
que permite orientar a ao, ao reduzir a margemde incerteza que cerca as decises.
A Teoria da Informao, como ramo da matemtica, surgiu em definitivo com as
pesquisas de Claude E. Shannon e Warren Weaver, em1949 para a Bell Telephone Company,
no campo da telegrafia e telefonia. Assim, formularam o Sistema de Comunicao, formado de
seis componentes, que so: a fonte, o transmissor, o canal, o receptor, o destino e o rudo ou
interferncia. No avano desta teoria, foramformulados os conceitos de Redundncia (que
introduziu nos sistemas de comunicao a capacidade de eliminar rudos e prevenir distores e
enganos na recepo da mensagem) e de Entropia (tendncia de perda, mas que neste caso,
introduziu o reverso da segunda lei da termodinmica, a entropia negativa, permitindo o
suprimento de informaes adicionais para proporcionar integrao e organizao no sistema).
Por fim, a Informtica como disciplina que lida com o tratamento racional e sistemtico
da informao por meios automticos, veio trazer, a partir de 1945, a chamada era da
informtica (esta referncia reconhece que o primeiro computador eletrnico foi desenvolvido
pelo exrcito americano, entre 1942 e 1945, dando grande impulso e agilidade nos sistemas de
informao).
PRINCIPAIS CONSEQUNCIAS DA CIBERNTICA NA ADMINISTRAO
Segundo Wiener, a primeira Revoluo Industrial desvalorizou o esforo muscular
humano, passando-o para a mquina; j a segunda, estaria levando a uma desvalorizao do
crebro humano. Nesse enfoque as consequncias principais da ciberntica na administrao
seriamatravs da automao e da informtica.
Como sntese, poderamos dizer que a ciberntica influiu na administrao no somente
emtermos de conceitos e de idias, mas principalmente por seus produtos, como mquinas e
computadores. Nos aspectos conceituais, os mais relevantes advm do prprio conceito de
sistemas, sua classificao, dos modelos de representao e a teoria da comunicao no interior
das organizaes vem produzindo vises bemmais amplas da problemtica da informao e
comunicao organizacional; enfim, so bem variadas e muito profundas as influncias da
ciberntica na administrao.
TEORIA DE SISTEMAS
A abordagem sistmica muito comum na Administrao, tendo em vista que a
organizao apresenta-se como uma estrutura autnoma com capacidade de se reproduzir e pode
ser visualizada como um sistemas de sistemas. A abordagem sistmica contrape-se
microabordagem do sistema fechado, onde desconsidera-se a dependncia organizacional em
relao ao ambiente e aos processos de feedback que so essenciais sobrevivncia.
A necessidade de uma integrao maior das teorias que a precederam e a tecnologia de
informao foramos responsveis pelo desenvolvimento e operacionalizao das idias que
convergirampara uma teoria de sistemas aplicadas Administrao.
O conceito de sistemas resultante do uso da tecnologia, permitindo uma viso na qual
"o todo mais do que a soma das partes", ou seja, as organizaes so analisadas como
"sistemas abertos", mantendo um contnuo intercmbio como ambiente. Na realidade, sistema
umtodo organizado ou complexo; umconjunto ou combinao de coisas ou partes, formando
umtodo complexo ou unitrio. A partir da definio de sistema, na qual as unidades esto
reciprocamente relacionadas, decorremduas caractersticas bsicas:
A Teoria de Sistemas (TS) um ramo especfico da Teoria Geral de Sistemas (T.G.S.).
A TGS produziu teorias e formulaes conceituais baseado na idia de tendncia para a
integrao nas vrias cincias naturais que orientam-se rumo a uma Teoria de Sistemas. A TGS
defende a Idia que os sistemas existem dentro de sistemas mais complexos, ou seja, os sistemas
so abertos, possuem intercmbio infinito com o seu ambiente e, alm disso, as funes de um
sistema dependem de sua estrutura.
Propsito ou objetivo: todo o sistema tem um propsito. Os elementos do
sistema definem uma combinao que visa umobjetivo alcanar;
Globalismo ou totalidade: qualquer estimulao em qualquer unidade do
sistema afetar todas as demais unidades. H uma relao de causa e efeito
entre as diferentes partes do sistema.
Apesar de no existir sistema fechado, na acepo exata do termo, alguns autores o
consideramcomo quele que temumpequeno intercmbio com o ambiente. J os sistemas
abertos no podemviver em isolamento, eles mantma si prprios atravs de um contnuo fluxo
de entradas e sadas, nunca estando emumestado de perfeito equilbrio.
Os sistemas abertos so compostos por seus elementos (partes) e as relaes entre eles,
ou seja, as relaes so os laos que ligam os elementos entre si. A caracterizao dos sistemas
d-se pelos parmetros:
Entrada ou insumo - a fora de arranque de um sistema, permite a operao
do sistema;
Processamento ou transformador - o fenmeno que produz mudana,
converte entradas emsadas;
Sada ou resultado - a finalidade para qual se reuniramelementos e relaes
do sistema. Devemser coerentes coma finalidade do sistema;
Retroao ou retroalimentao - funo que visa comparar a sada a
determinados padres estabelecidos. Visa manter ou aperfeioar o desempenho
do processo;
Ambiente - o meio que envolve externamente o sistema.
A relao entre o sistema aberto e o ambiente constante, ou seja eles esto inter-
relacionados, tendo em vista que as entradas de umsistema partemdo ambiente e retornam
atravs das sadas geradas pelo processamento. O sistema recebe influncias do ambiente
atravs de entrada e efetua influncias atravs de sadas, entretanto as influncias exercidas pelo
sistema retornam ao mesmo atravs da retroao. Assim, a viabilidade de umsistema depende
da sua capacidade de adaptar-se, mudar e responder s exigncias e demandas do ambiente
externo.
A descrio de sistema aberto exatamente aplicvel a uma organizao empresarial.
Uma empresa um sistema criado pelo homem e mantm uma dinmica interao com o
ambiente. Alm disso, umsistema integrado por diversas partes relacionadas entre si, que
trabalhamemharmonia uma comas outras, coma finalidade de alcanar uma srie de objetivos,
tanto da organizao como de seus participantes.
A idia de tratar a organizao como um sistema aberto foi tratada por Herbert Spencer
na virada do sculo:
"Umorganismo social assemelha-se a umorganismo individual nos seguintes traos essenciais:
No crescimento;
No fator de se tornar mais complexo medida que cresce;
No fato de que, tornando-se mais complexo, suas partes exigem uma crescente
interdependncia;
Porque sua vida temimensa extenso comparada com a vida de suas unidades
componentes;
Porque em ambos os casos h crescente integrao acompanhada por crescente
heterogeneidade."
Ao contrrio do que afirmavam Taylor, Fayol e Weber, no qual atravs do modelo
racional, as organizaes so um sistema fechado e determinstico, isto , um sistema
determinstico aquele em que uma mudana especfica em uma de suas variveis produzir um
resultado particular com certeza, as organizaes possuem caractersticas de um sistema aberto
e probabilstico. O comportamento humano nunca totalmente previsvel, as pessoas so
complexas e no pode-se esperar umcomportamento previsvel.
As organizaes so vistas como sistemas dentro de sistemas. Talcott Parsons preocupa-
se com a viso global na qual a organizao deve ser abordada como um subsistema
funcionalmente diferenciado de umsistema social maior. Os outros susbsistemas de umsistema
maior comporo o ambiente emque opera a organizao.
A organizao umsistema social compartes independentes e inter-relacionadas. Em
face da diferenciao das partes provocadas pela diviso do trabalho, as partes precisam ser
coordenadas atravs de meios de integrao.
A organizao, sendo um sistema aberto, precisa conciliar dois processos opostos,
ambos imprescindveis para sua sobrevivncia:
Homeostasia - tendncia do sistema em permanecer esttico ou em equilbrio,
mantendo seu status quo interno;
Adaptabilidade - a mudana na organizao do sistema para conseguir um
novo e diferente estado de equilbrio como ambiente externo.
As organizaes temfronteiras que as diferenciamdos ambientes. As fronteiras variam
quanto ao grau de permeabilidade que por sua vez definir o grau de abertura do sistema em
relao ao ambiente.
O sistema organizacional tem a capacidade de modificar suas estruturas bsicas. Sua
constituio pode ser alterado atravs de processos no qual seus membros comparam os
resultados esperados comaqueles obtidos e passama detectar os erros que devemser corrigidos.
Caractersticas Bsicas da Anlise Sistmica Influindo na Administrao
Ponto de Vista Sistmico: viso da organizao como umsistema composto
por entradas, processo, sadas, retroao e ambiente.
Abordagem Dinmica: adiciona-se abordagem estrutural da organizao, o
processo de interao dinmica entre as partes que ocorremdentro da estrutura.
Multidimensional e Multiniveladora: focaliza-se todas as partes na sua
totalidade, em todos os nveis, reconhecendo o efeito sinrgico dentro das
organizaes.
Multimotivacional: reconhece que um ato pode ser motivado por muitos
desejos ou motivos e que nas organizaes seus participantes esperamsatisfazer
a certos objetivos atravs dela.
Probabilstica: demonstra-se que as variveis podem ser explicadas de forma
preditiva e no comcerteza.
Multidisciplinar: representa uma sntese integrativa de partes relevantes de
todos os campos de desenvolvimento de uma teoria geral das organizaes e da
Administrao.
Descritiva: procura descrever as caractersticas da organizao e da
Administrao e no prescrever e normatizar. Deixa ao indivduo a escolha dos
objetivos e mtodos, detendo-se na busca da compreenso dos fenmenos.
Multivarivel: reconhece que fatores causais sejam afetados por coisas que
eles prprios causaramatravs da retroao.
Adaptativa: visualiza o organizao em umsistema ecolgico, como um
sistema aberto, que se adapta atravs de umprocesso de retroao negativa para
permanecer vivel. Esta abordagem traz uma focalizao nos resultados
(output) da organizao, ao invs da nfase em processos ou atividades da
organizao.
Carter Integrativo e Abstrato da Teoria de Sistemas
Muitos autores consideram a TEORIA DE SISTEMAS demasiado abstrata e conceitual
e, portanto, de difcil aplicao a situaes gerenciais prticas (Willian G. Scott e Terence R.
Mitchell, Richard D. Irwin).
Por outro lado, vem predominando na Teoria Geral da Administrao, tendo uma
aplicabilidade geral emdiferentes tipos de organizaes e diferentes meios culturais.
Efeito Sinergtico das Organizaes como Sistemas Abertos
As organizaes produzem valores sinrgicos ou seja, recursos materiais, financeiros e
humanos produzem valor atravs do efeito sinrgico. Estes fatores quando considerados como
fatores de produo geramriqueza, atravs da sinergia organizacional.
Sinergia provmdo grego: syn=com e ergos=trabalho e significa literalmente trabalho
conjunto.
HomemFuncional
A Teoria de Sistemas baseia-se no conceito de "homem funcional", em contraste com o
conceito de "homo economicus", da Teoria Clssica, de "homo socialis" da Teoria das Relaes
Humanas, de "homem organizacional" da Teoria Estruturalista e de "homem administrativo" da
Teoria Behaviorista. O indivduo comporta-se com um papel dentro das organizaes, inter-
relacionando-se comos demais como umsistema aberto.

CONTINGNCIA:
O principal pilar da Teoria da Contingncia o de no haver nada absoluto nas
empresas: tudo relativo e depende de vrios fatores.A relao funcional existente no aquela
conhecida de causa e efeito, mas simaquela de se-entoA teoria da Contingncia nasceu a
partir de vrias pesquisas realizadas nos mais diversos tipos de indstrias, analisando as
estruturas organizacionais.
Segundo Chiavenatto (1993), a palavra contingncia significa alguma coisa incerta ou eventual,
ou seja, que pode ou no ocorrer. Dentro de uma perspectiva mais ampla, a Teoria da
Contingncia Estrutural destaca que no se atinge a eficcia organizacional seguindo um
determinado e exclusivo modelo organizacional, ou seja, que no existe uma estrutura
organizacional nica, que seja eficaz, para todas as organizaes.
Na viso de Reed (1999), a Teoria da Contingncia Estrutural teria como problemtica
principal a questo do consenso, ao lado de abordagens como a Teoria das Relaes Humanas e
Cultura Corporativa. Isso levaria a uma perspectiva de transio contextual no sentido de
transformar o capitalismo empresarial em capitalismo do bem-estar, na busca de uma situao
de integrao social.
Dessa forma, a Teoria da Contingncia assenta-se epistemologicamente nos
fundamentos do funcionalismo sociolgico, que entende a estrutura social a partir das funes a
serem desempenhadas para o bem-estar da sociedade. A nfase no processo adaptativo, ou
seja, as organizaes adequadas ao seu ambiente institucional tendem a superar as inadequadas.
Nessa perspectiva, a adequao seria a causa e o desempenho passaria a ser o efeito desse
processo.
At o final dos anos 1950, a produo acadmica sobre estrutura organizacional era
dominada pela escola clssica de administrao. Esta sustentava que havia uma nica estrutura
organizacional que seria efetiva para organizaes de todos os tipos. Conforme Reed (1999), os
autores dessa poca, entre eles Taylor e Fayol, legitimavam a idia de que a sociedade e as
unidades organizacionais que a constituameram regidas por leis cientficas de administrao
excluindo totalmente valores e emoes humanas. Assim, umdos principais problemas dessa
abordagem erama incapacidade da organizao racional em resolver problemas de integrao
social e as implicaes desse fato para a manuteno da ordemsocial emummundo instvel. A
partir da dcada de 1930, a escola de relaes humanas tentou combater essa viso atravs da
busca do entendimento das necessidades psicolgicas e sociais do indivduo na organizao,
bemcomo a interao da dinmica dos grupos para a organizao do trabalho.
A Teoria da Contingncia Estrutural surgiu emum perodo marcado por uma crescente
complexidade no ambiente tcnico, que requeria sistemas cada vez mais complexos de controle
e respostas objetivas aos problemas estruturais nas organizaes. A Teoria da Contingncia
utilizou as premissas bsicas da Teoria de Sistemas no que se refere aos aspectos de
interdependncia e natureza orgnica das organizaes, bem como a considerao das
organizaes como sistemas abertos e adaptativos que interagem dinamicamente com o
ambiente, ou seja, clientes, fornecedores, concorrentes, entre outros. Porm, enquanto a Teoria
de Sistemas preconiza uma estruturao organizacional que se reproduz em toda a organizao
como umconjunto de subsistemas funcionalmente inter-relacionados, a Teoria da Contingncia
sustenta que preciso levar emconta o processo de coordenao interdepartamental emfuno
das diferentes formas estratgicas e estruturais contingenciadas pelo ambiente e que podem
ocasionar conflitos na organizao.
Assim, a Teoria de Sistemas desenvolveu uma viso ampla do funcionamento
organizacional, mas muito abstrata para resolver problemas especficos da organizao de sua
administrao. Somente com a Teoria Contingencial, conforme Chiavenatto (1993, p. 547-548),
" que ocorre o deslocamento da visualizao de dentro para fora da organizao: a nfase
colocada no ambiente e nas demandas ambientais sobre a dinmica organizacional, ou seja, so
as caractersticas ambientais que condicionamas caractersticas organizacionais".
A partir dos anos 1960, a idia da contingncia comeou a ser aplicada a estruturas
organizacionais, a partir de pesquisas realizadas para identificar quais modelos de estrutura
organizacional eram mais eficazes em determinados tipos de indstria. Estes estudos
constataramque a estrutura das empresas dependia das condies do ambiente externo em que a
mesma atuava. A otimizao dessa estrutura variaria de acordo com determinados fatores,
denominados fatores contingenciais. Para Donaldson (1999, p. 105) "h diversos fatores
contingenciais: estratgia, tamanho, incerteza com relao s tarefas e tecnologia. Essas
caractersticas organizacionais, por sua vez, refletem a influncia do ambiente em que a
organizao est inserida. Assim, para ser efetiva, a organizao precisa adequar sua estrutura a
seus fatores contingenciais e assimao ambiente".
O objetivo da Teoria da Contingncia , portanto, compreender como a organizao se
relaciona com o ambiente, mostrando a existncia de uma relao funcional entre as condies
do ambiente e as tcnicas administrativas apropriadas para o alcance dos objetivos da
organizao. Essa teoria tem um aspecto pr-ativo, pois considera relevante a constante
identificao das condies ambientais e das prticas administrativas para que estejamsempre
emsintonia.
Essa abordagem procura compreender as relaes entre os subsistemas organizacionais,
bem como entre a organizao e seu ambiente, buscando definir padres de relaes; alm
disso, enfatiza a natureza multivariada das organizaes e tenta compreender como estas
operamsob condies diferenciadas. Por isso considera que no existe uma melhor maneira de
administrar uma empresa, buscando orientar atravs de pesquisas, a criao de estruturas
organizacionais e aes gerenciais para diferentes situaes especficas que as organizaes
enfrentam. Essa abordagem tambm defende um intercmbio entre as diversas teorias
administrativas e a no aceitao de apenas uma como vlida.
Porm, do ponto de vista terico, so verificadas observaes de alguns crticos que
classificam essa teoria como somente uma abordagem da contingncia, devido ao fato da
mesma centrar suas pesquisas emquestes especficas e pontuais, tais como tamanho versus
burocracia e estratgia versus estrutura. Segundo Reed (1999), essa abordagemrefora a tica
gerencialista que tem a pretenso de resolver, por intermdio de um projeto flexvel de
organizao, grande parte dos problemas institucionais e polticos fundamentais das sociedades
industriais modernas. Metodologicamente, as crticas sugerem que os estudos da teoria da
contingncia deveriamir almdos estudos seccionais (do tipo cross section) avanando para
pesquisas que levem em considerao a mudana organizacional, privilegiando tambm a
varivel tempo, atravs de estudos do tipo longitudinal.
SISTEMAS MECNICOS E ORGNICOS:
Burns e Stalker, dois socilogos industriais, realizaram uma pesquisa com 20 indstrias
inglesas, em1961. Seu trabalho focalizava o modo como o padro de prticas administrativas
nessas companhias relacionava-se comcertas facetas de seu ambiente externo. As caractersticas
externas examinadas foram as taxas de modificao na tecnologia e nos mercados das indstrias
escolhidas (Lawrence, Lorsch, 1972). A anlise dos resultados levou os autores a classificar a
amostra pesquisada emdois tipos: as organizaes mecanicistas e as organizaes orgnicas.
Na organizao mecanicista predomina a estrutura burocrtica baseada na
especializao do trabalho, ou seja, tarefas com atribuies fixas e delimitadas. Outras
caractersticas so a centralizao das decises, normalmente na cpula da organizao; rgida
hierarquia de autoridade, com a concentrao de conhecimentos no mesmo nvel hierrquico;
maior confiana nas regras e procedimentos formais e predomnio da interao vertical entre
superiores e subordinados (princpio da autoridade nica).
As caractersticas das organizaes orgnicas, ao contrrio, tendempara uma estrutura
mais flexvel, onde os cargos e tarefas so continuamente modificados de acordo com as
circunstncias; h uma maior descentralizao das decises, o que permite que as pessoas que
tmmaior conhecimento sobre o assunto tomemas decises, ou seja, a hierarquia flexvel. A
nfase nas comunicaes informais e na interao lateral e horizontal entre as pessoas
(trabalho emequipe).
Burns e Stalker (1961 apud Donaldson, 1999) argumentaram que quando uma
organizao enfrenta um ambiente estvel, a estrutura mecanicista mais efetiva; mas onde a
organizao enfrenta um alto grau de mudana tecnolgica e de mercado, uma estrutura
orgnica necessria. O resultado da alta incerteza do ambiente e das tarefas na organizao
significa que a cooperao espontnea entre equipes de especialistas (estrutura orgnica), mais
efetiva.
A partir da viso do marketing, podemos fazer um paralelo entre as caractersticas das
empresas mecanicistas e orgnicas e duas grandes tipologias de estratgias de marketing que
podemser utilizadas pelas organizaes: o marketing indiferenciado e o marketing diferenciado.
O marketing indiferenciado mais adequado para ambientes estveis, e consiste em concentrar-
se no que comum s necessidades dos consumidores. Emoutras palavras, a organizao
projeta umproduto e uma estratgia de marketing que sejam interessantes para um grande
nmero de consumidores, utilizando propaganda e distribuio de massa. Essa abordagem foi
muito usada no Brasil at os anos 1980, quando a demanda era considerada homognea e
praticamente no havia concorrncia.
J no marketing diferenciado, a empresa pretende atingir diferentes segmentos do
mercado (ou concentrar-se em apenas um segmento, o chamado marketing de nicho),
planejando produtos e estratgias de marketing especficos para cada um deles. Organizaes
que enfrentammercados instveis, comfreqentes mudanas tecnolgicas e clientes exigentes,
correm um grande risco se insistirem em utilizar um marketing indiferenciado, pois, se por um
lado h uma reduo de custos, por outro lado h o risco da insatisfao e perda do cliente para
a concorrncia.
Quadro 1. Diferenas entre sistemas mecnicos e sistemas orgnicos
Sistemas Mecnicos Sistemas Orgnicos
A nfase exclusivamente
individual e nos cargos.
Relacionamento do tipo
autoridade e obedincia.
Rgida adeso delegao e
responsabilidade dividida.
Diviso do trabalho e superviso
hierrquica rgidas .
Tomada de decises centralizada.
Controle rigidamente
centralizado.
Soluo de conflitos por meio de
represso, arbitragem e/ou
hostilidade.
A nfase nos
relacionamentos entre e dentro dos
grupos.
Confiana e crena recprocas.
Interdependncia e
responsabilidade compartilhada.
Participao e responsabilidade
multigrupal.
A tomada de decises
descentralizada.
Amplo compartilhamento de
responsabilidade e de controle.
Soluo de conflitos atravs de
negociao ou de soluo de
problemas.

WOODWARD:

Pesquisa de Woodward - Organizaes x Tecnologia
J oan Woodward, especialista emsociologia industrial, organizou umgrupo de pesquisa
em1958, com o objetivo de descobrir se os princpios da empresa, estabelecidos por um corpo
crescente de teorias da administrao, se correlacionavamcom o xito do negcio quando
postos em prtica (Lawrence, Lorsch, 1972). Woodward pesquisou 100 empresas ao sul da
Inglaterra, cujo tamanho variava de 100 a 8000 empregados. Ao iniciar o estudo, uma das
primeiras constataes de que no havia uma associao direta entre as prticas
administrativas dessas empresas e sua eficincia nos negcios ou seu tamanho.
Procurando outra base que pudesse explicar as variaes das prticas administrativas,
Woodward acabou descobrindo que quando as empresas eram agrupadas de acordo com as
tecnologias de produo e complexidade dos sistemas de produo, as companhias de maior
sucesso emcada umdesses grupos seguiam prticas administrativas semelhantes. Dessa forma,
onde a tecnologia de operao era simples (produo unitria), com produtos singulares e
fabricao em pequenos lotes, o processo produtivo era menos padronizado; por exemplo,
fabricao de instrumentos musicais ou confeces sob medida. Nesse caso a organizao seria
razoavelmente informal e orgnica. Quando a produo era feita emmassa, com utilizao de
equipamentos mais sofisticados (por exemplo, montadoras de automveis, componentes
eletrnicos), a organizao do trabalho era mais formalizada e mecanicista, e mais de acordo
comas prescries da administrao clssica. Finalmente, a produo por processo contnuo
(indstria petroqumica, refinaria de petrleo), onde a produo era parcial ou totalmente
automtica, commnima participao humana no processo.
A principal concluso desse estudo, nas palavras de Woodward, foi que "a existncia de
uma ligao entre tecnologia e estrutura social pode ser empiricamente demonstrada"
(Woodward, 1977, p. 58). Existia tambmuma forte correlao entre estrutura organizacional e
previsibilidade das tcnicas de produo; a tecnologia de produo por processamento contnuo
permitia alto grau de previso de resultados operacionais, enquanto a tecnologia de produo
unitria impunha um baixo grau de previso. "Tornou-se evidente que havia uma forma
particular de organizao mais apropriada para cada situao tcnica" (Woodward, 1977, p. 80).
Isso quer dizer que a adequao entre estrutura organizacional e tecnologia leva a um
desempenho superior ao das organizaes onde a estrutura est emdesacordo coma tecnologia.
Woodward tambm percebeu que a importncia da rea de marketing, produo e
engenharia dentro da empresa dependia da tecnologia especfica adotada pela mesma. Na
produo unitria, primeiramente o produto negociado como cliente (marketing), depois se
pensa em como constru-lo (pesquisa e desenvolvimento) e, finalmente, fabric-lo (produo).
Na produo em massa, primeiramente o produto projetado (P & D) para depois produzi-lo
(produo) e aps ser vendido ao mercado (marketing). Na produo contnua, emprimeiro
lugar o produto projetado (P & D), para ento comercializ-lo (marketing) e, finalmente,
produzi-lo (produo).
Tomando o exemplo acima pode-se identificar trs focos diferentes do conceito de
marketing. As organizaes que utilizama produo unitria tmseu foco no marketing, pois
partem das necessidades do consumidor para desenvolver e, posteriormente fabricar seus
produtos. Emfuno do grande desenvolvimento das tecnologias de informao nos anos 1990,
as caractersticas desse tipo de organizao (produtos sob medida, personalizados) vm sendo
cada vez mais aliadas produo em srie, em grande escala. Por exemplo, possvel entrar em
uma loja de automveis e encomendar um determinado veculo exatamente como desejado
(modelo, opcionais, cores, etc.), semdeixar de usufruir da reduo de custos proporcionada pela
fabricao emgrande escala.
Por outro lado, as organizaes que utilizama produo em massa tmseu foco na
venda, pois preocupam-se sobretudo em desenvolver e fabricar o produto, para depois
comercializ-lo. A meta dessas organizaes vender o que produzem e no produzir o que o
mercado quer comprar. Finalmente, as organizaes que utilizama produo contnua tmseu
foco no produto, pois concentram seus esforos principalmente na questo de pesquisa e
desenvolvimento do mesmo.

Integrao:
Os ambientes externos que foram as empresas a obter a unidade de esforos e
coordenao entre os vrios subsistemas. A segmentao das empresas em unidades com
tarefas especficas.
A diviso do trabalho departamentalizado, a tecnologia empregada em solues
conflitantes dos departamentos , a estrutura organizacional e o comportamento organizacional.
A integrao est relacionada como ambiente interdepartamental por ser necessrio o
trabalho conjunto e integrado de outros fatores externos como a tecnologia e ambiente e internos
estrutura e comportamentos.
Ambiente:

Podemos definir como ambiente como sendo tudo aquilo que envolve externamente
uma organizao. Sendo esta definio muito ampla, Hall prefere analis-lo emdois segmentos:

a) Ambiente Geral: macroambiente, ambiente genrico a todas as organizaes, e com
- condies semelhantes:
Condies tecnolgicas;
Condies legais;
Condies polticas;
Condies econmicas;
Condies demogrficas;
Condies ecolgicas;
Condies culturais
b) Ambiente de Tarefa: o ambiente de operaes de cada organizao. constitudo por:

Fornecedores de entradas;
Clientes ou usurios;
Concorrentes;
Entidades reguladoras.
Os ambientes de tarefa podemser classificados em:
ambientes homogneos mais homogneo, menor diferenciao;
ambientes heterogneos mais heterogneo, maior diferenciao (maior departamentalizao);
ambientes estveis mais estvel, menos contingencial, propiciando uma estrutura mais
burocrtica e conservadora
ambientes dinmicos mais dinmico, mais contingencial, propiciando uma estrutura mutvel
e inovadora.

Tecnologia:


Varivel independente que influencia as caractersticas organizacionais, podendo estar ou
no incorporada a bens fsicos. A tecnologia pode ser considerada de duas formas:
tecnologia como varivel ambiental, ou seja como componente do meio ambiente
tecnologia como varivel organizacional, na medida emque faa parte do sistema interno da
organizao.
Impacto da tecnologia
O impacto da tecnologia muito grande. Emresumo podemos dizer que:
a tecnologia tem a propriedade de determinar a natureza organizacional e do
comportamento organizacional das empresas.
A racionalidade tcnica virou sinnimo de eficincia;
A tecnologia cria incentivo para a melhoria da eficcia.

CONCLUSO:

No h ummtodo ou tcnica geralmente vlido, timo ou ideal para todas as situaes: o que
existe uma variedade de alternativas de mtodos e tcnicas proporcionados pelas diversas
teorias administrativas que poder ser o mais apropriado para determinada situao.

TICA PROFISSINAL:

Muitos autores definem a tica profissional como sendo umconjunto de normas de
conduta que devero ser postas em prtica no exerccio de qualquer profisso. Seria a ao
"reguladora" da tica agindo no desempenho das profisses, fazendo com que o profissional
respeite seu semelhante quando no exerccio da sua profisso.
A tica profissional estudaria e regularia o relacionamento do profissional com sua
clientela, visando a dignidade humana e a construo do bem-estar no contexto scio-cultural
onde exerce sua profisso.
Ela atinge todas as profisses e quando falamos de tica profissional estamos nos
referindo ao carter normativo e at jurdico que regulamenta determinada profisso a partir de
estatutos e cdigos especficos.
Assimtemos a tica mdica, do advogado, do bilogo, etc.
Acontece que, em geral, as profisses apresentama tica firmada emquestes muito
relevantes que ultrapassam o campo profissional em si. Questes como o aborto, pena de morte,
seqestros, eutansia, AIDS, por exemplo, so questes morais que se apresentam como
problemas ticos - porque pedem uma reflexo profunda - e, um profissional, ao se debruar
sobre elas, no o faz apenas como tal, mas como umpensador, um "filsofo da cincia", ou seja,
da profisso que exerce. Desta forma, a reflexo tica entra na moralidade de qualquer atividade
profissional humana.
Sendo a tica inerente vida humana, sua importncia bastante evidenciada na vida
profissional, porque cada profissional tem responsabilidades individuais e responsabilidades
sociais, pois envolvem pessoas que dela se beneficiam.
A tica ainda indispensvel ao profissional, porque na ao humana "o fazer" e "o
agir" esto interligados. O fazer diz respeito competncia, eficincia que todo profissional
deve possuir para exercer bema sua profisso. O agir se refere conduta do profissional, ao
conjunto de atitudes que deve assumir no desempenho de sua profisso.
A tica baseia-se emuma filosofia de valores compatveis coma natureza e o
fim de todo ser humano, por isso, "o agir" da pessoa humana est condicionado a duas
premissas consideradas bsicas pela tica: "o que " o homeme "para que vive", logo toda
capacitao cientfica ou tcnica precisa estar em conexo comos princpios essenciais da tica.
(MOTTA, 1984, p. 69)
Constata-se ento o forte contedo tico presente no exerccio profissional e sua
importncia na formao de recursos humanos.

INDIVIDUALISMO E TICA PROFISSIONAL
Parece ser uma tendncia do ser humano, como temsido objeto de referncias de muitos
estudiosos, a de defender, emprimeiro lugar, seus interesses prprios e, quando esses interesses
so de natureza pouco recomendvel, ocorremserissimos problemas.
O valor tico do esforo humano varivel em funo de seu alcance em face da
comunidade. Se o trabalho executado s para auferir renda, em geral, tem seu valor restrito.
Por outro lado, nos servios realizados comamor, visando ao benefcio de terceiros, dentro de
vasto raio de ao, comconscincia do bem comum, passa a existir a expresso social do
mesmo.
Aquele que s se preocupa comos lucros, geralmente, tende a ter menor conscincia de
grupo. Fascinado pela preocupao monetria, a ele pouco importa o que ocorre com a sua
comunidade e muito menos coma sociedade.
Para ilustrar essa questo, citaremos um caso, muito conhecido, porm de autor
annimo.
Dizemque umsbio procurava encontrar umser integral, emrelao a seu trabalho.
Entrou, ento, emuma obra e comeou a indagar. Ao primeiro operrio perguntou o que fazia e
este respondeu que procurava ganhar seu salrio; ao segundo repetiu a pergunta e obteve a
resposta de que ele preenchia seu tempo; finalmente, sempre repetindo a pergunta, encontrou
umque lhe disse: "Estou construindo uma catedral para a minha cidade".
A este ltimo, o sbio teria atribudo a qualidade de ser integral emface do
trabalho, como instrumento do bemcomum.
Como o nmero dos que trabalham, todavia, visando primordialmente ao rendimento,
grande, as classes procuramdefender-se contra a dilapidao de seus conceitos, tutelando o
trabalho e zelando para que uma luta encarniada no ocorra na disputa dos servios. Isto
porque ficamvulnerveis ao individualismo.
A conscincia de grupo temsurgido, ento, quase sempre, mais por interesse de
defesa do que por altrusmo.
Isto porque, garantida a liberdade de trabalho, se no se regular e tutelar a conduta,
o individualismo pode transformar a vida dos profissionais emreciprocidade de agresso.
Tal luta quase sempre se processa atravs de aviltamento de preos, propaganda
enganosa, calnias, difamaes, tramas, tudo na nsia de ganhar mercado e subtrair clientela e
oportunidades do colega, reduzindo a concorrncia. Igualmente, para maiores lucros, pode estar
o indivduo tentado a prticas viciosas, mas rentveis.
Em nome dessas ambies, podem ser praticadas quebras de sigilo, ameaas de
revelao de segredos dos negcios, simulao de pagamentos de impostos no recolhidos, etc.
Para dar espao a ambies de poder, podem ser armadas tramas contra
instituies de classe, comdenncias falsas pela imprensa para ganhar eleies, ataque a nomes
de lderes impolutos para ganhar prestgio, etc.
Os traidores e ambiciosos, quando deixados livres completamente livres, podem
cometer muitos desatinos, pois muitas so as variveis que existem no caminho do prejuzo a
terceiros.
A tutela do trabalho, pois, processa-se pelo caminho da exigncia de uma tica,
imposta atravs dos conselhos profissionais e de agremiaes classistas. As normas devem ser
condizentes com as diversas formas de prestar o servio de organizar o profissional para esse
fim.
Dentro de uma mesma classe, os indivduos podem exercer suas atividades como
empresrios, autnomos e associados. Podem tambm dedicar-se a partes menos ou mais
refinadas do conhecimento.
A conduta profissional, muitas vezes, pode tornar-se agressiva e inconveniente e
esta uma das fortes razes pelas quais os cdigos de tica quase sempre buscam maior
abrangncia.
To poderosos podem ser os escritrios, hospitais, firmas de engenharia, etc, que
a ganncia dos mesmos pode chegar ao domnio das entidades de classe e at ao Congresso e ao
Executivo das naes.
A fora do favoritismo, acionada nos instrumentos do poder atravs de agentes
intermedirios, de corrupo, de artimanhas polticas, pode assumir propores asfixiantes para
os profissionais menores, que so a maioria.
Tais grupos podem, como vimos, inclusive, ser profissionais, pois, nestes
encontramos tambmo poder econmico acumulado, to como conluios com outras poderosas
organizaes empresariais.
Portanto, quando nos referimos classe, ao social, no nos reportamos apenas a
situaes isoladas, a modelos particulares, mas a situaes gerais.
O egosmo desenfreado de poucos pode atingir um nmero expressivo de
pessoas e at, atravs delas, influenciar o destino de naes, partindo da ausncia de conduta
virtuosa de minorias poderosas, preocupadas apenas comseus lucros.
Sabemos que a conduta do ser humano pode tender ao egosmo, mas, para os
interesses de uma classe, de toda uma sociedade, preciso que se acomode s normas, porque
estas devemestar apoiadas emprincpios de virtude.
Como as atitudes virtuosas podem garantir o bem comum, a tica temsido o
caminho justo, adequado, para o benefcio geral.


1.1 COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL: MOTIVAO E DESEMPENHO.


Comportamento Organizacional consiste no estudo sistemtico do comportamento
humano focando aes e atitudes dos indivduos, grupos no ambiente das organizaes. No
intuito de alcanar produtividade, reduzir o absentesmo e a rotatividade e promover a cidadania
organizacional.

3.Propsitos As finalidades do comportamento organizacional correspondem a explicao,
previso e controle do comportamento humano. A explicao refere-se a identificao das
causas ou razes que impulsionaram determinados fatos/acontecimentos/fenmenos. A
previso est direcionada para eventos futuros estabelecendo os resultados alcanados atravs
de uma ao especfica. O controle apresenta-se como umobjetivo controverso, pois h emsi
uma dificuldade em monitorar o comportamento do ser humano, o qual integrante
fundamental nas organizaes. O controle implica na contribuio mais valiosa que o
comportamento organizacional acarreta para o trabalho gerando eficcia.

4.Caractersticas Identificadas

*Elemento de importncia crescente na formao do administrador (Viso da administrao
como processo: Estudo de pessoas, grupos e interaes nas estruturas organizacionais e
interorganizacionais).
*Uma cincia aplicada.
*Engloba conceitos de psicologia, sociologia e administrao entre outras disciplinas.
*Representa a convergncia gradual das diversas escolas de pensamento.
*Abordagem integrativa: Combinar o desenvolvimento tcnico/conceitual (cognitivo) com um
aprendizado natural (habilidades interpessoais).
*Voltada para quatro tipos de comportamento:Produtividade,absentesmo,rotatividade e
cidadania organizacional.
*Preocupada com a satisfao no trabalho atrelada a eficincia e a eficcia.

5.Variveis As principais variveis so: Estrutura, clima e cultura organizacional, ambiente de
trabalho, planejamento, habilidades interpessoais.

6.Principais oportunidades e desafios no uso dos conceitos.

*Aumentar a produtividade e a qualidades dos produtos de uma empresa(GESTO DA
QUALIDADE:Satisfao constate do cliente mediante o aprimoramento contnuo de todos os
processos organizacionais).
*Melhoria das habilidades humanas:Motivao,liderana, treinamento, satisfao comtrabalho,
avaliao de desempenho,comunicao eficiente,etc.
*Administrando a diversidade da fora de trabalho: Um dos desafios mais importantes e
abrangentes . Diz respeito raa,etnia , sexo dos participantes, mulheres, negros,deficientes
fsicos,idosos, e homossexuais.
*Respondendo globalizao: Aprender a trabalhar com pessoas em diferentes
culturas(Qualificao, compreenso cultura e adaptar o estilo de gerenciamento a sua cultura).
*Fortalecendo as pessoas: Emporwement - Fortalecimento dos funcionrios, equipes
autogerenciadas .
*Estimulando a inovao e a mudana: Organizaes Bemsucedidas precisam encorajar a
inovao e dominar a arte da mudana para expressar sua competitividade , ou estaro fadadas
morte. Os funcionrios de uma empresa podemser a mola propulsora da inovao e da mudana
ou podem ser uma barreira poderosa contra elas. O desafio enfrentado pelos executivos
estimular a criatividade e a tolerncia mudana. O estudo do comportamento organizacional
oferece muitas idias e tcnicas para ajudar na realizao desse objetivo.
*Lidando com a temporariedade : Os executivos e os funcionrios de hoje precisam aprender
a lidar com a temporariedade, bem como a conviver com a flexibilidade, a espontaneidade e a
imprevisibilidade, o estudo comportamento organizacional pode fornecer dicas importantes para
o entendimento de um mundo profissional em mudana contnua para a superao da resistncia
inovao e para a criao de uma cultura organizacional voltada para ela.
*Ajudando os funcionrios a alcanar o equilbrio entre a vida pessoal e a profissional:Atenuar a
confuso entre a vida profissional e a pessoal. teletrabalho, maior flexibilidade para q possam
compatibilizar os assuntos profissionais e pessoais. Comportamento organizacional concede
diversas sugestes para orientar o planejamento de ambientes de trabalho q ajudem o
administrador a enfrentar esses conflitos.
*Declnio da lealdade dos funcionrios: Terceirizao, alteraes na remunerao,entre outros
contriburam para reduzir a lealdade dos funcionrios.
*Desafio importante no comportamento organizacional: motivar trabalhadores e manter a
competitividade global das orgs.
*Melhorar o comportamento tico: Criar um clima eticamente saudvel para seus funcionrios
no qual eles possamrealizar seu trabalho comprodutividade e confrontando o mnimo de
ambigidade em relao ao que se constitui em comportamentos certos ou errados.