LAUREATE INTERNATIONAL UNIVERSITIES PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ADMINISTRAO PPGA MESTRADO PROFISSIONAL EM ADMINISTRAO
ANA KARINA DOS SANTOS DE SOUZA QUEIROZ
COMPROMETIMENTO ORGANIZACIONAL: Suas relaes com a percepo de desempenho no trabalho
NATAL 2010
1 ANA KARINA DOS SANTOS DE SOUZA QUEIROZ
COMPROMETIMENTO ORGANIZACIONAL: Suas relaes com a percepo de desempenho no trabalho
Dissertao de Mestrado apresentada ao Programa de Ps-Graduao em Administrao da Universidade Potiguar - UnP, como requisito parcial para a obteno do ttulo de Mestre na rea de Concentrao Gesto Estratgica de Pessoas.
Q3C QUEI ROZ, ANA KARI NA SANTOS DE SOUZA. Comprometimento Organizacional: Suas relaes com a percepo de desempenho no trabalho / Ana Karina Santos De Souza Queiroz. Natal, 2011. 114 f.
Dissertao (Mestrado em Administrao) Universidade Potiguar. Pr-Reitoria de Pesquisa, Extenso e Ps-Graduao. Referencias: f. 95-102.
RN/UnP/BCM CDU: 658 (043) 3 ANA KARINA DOS SANTOS DE SOUZA QUEIROZ
COMPROMETIMENTO ORGANIZACIONAL: Suas relaes com a percepo de desempenho no trabalho
Dissertao de Mestrado apresentada ao Programa de Ps-Graduao em Administrao da Universidade Potiguar UnP, como requisito parcial para a obteno do ttulo de Mestre na rea de Concentrao Gesto Estratgica de Pessoas.
______________________________________________ Profa. Dra. Nilda Maria de C. P. Guerra Leone Membro Examinador Universidade Potiguar - UnP
______________________________________________ Prof. Dr. Carlos Alberto Freire Medeiros Membro Examinador Universidade Federal do Rio Grande do Norte UFRN
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No me canso de olhar para vocs, Nunca, jamais me cansarei, Por isso, tenho vocs sempre comigo No peito, nos olhos, nas oraes. E agradeo todos os dias Pela proteo divina em vossos coraes!
Agradeo por todos os sorrisos, Todos os abraos que lhes dei, Agradeo cada minuto.
Onde eu estiver, estaro sempre comigo, Nas fotos em minha bolsa, Em outras no meu trabalho, Em cima de minha mesa, na tela do computador, Como pano de fundo das janelas do mundo.
E quando a idade chegar. Quando no tiver foras para abraar, Se nem mesmo puder esboar um sorriso, Ainda que meus olhos no possam mais ver. No me permitirei deixar de olhar para vocs.
Estaro comigo, enquanto meu corao bater, Enquanto o crebro teimar em viver, E l, num lugar especial, lindo, Estarei abraando, olhando, Continuarei amando e sorrindo!
AS MINHAS FILHAS: Stefany Kariny dos Santos de Souza Queiroz Thifany Kaliny dos Santos de Souza Queiroz
5 AGRADECIMENTOS
Primeiramente agradeo a Deus, pela fora, pela luz e competncias necessrias para a concluso desta tarefa, pois sem ele nada seria possvel. Agradeo aos meus pais, Francisco de Assis e Joslia Maria dos Santos, meus primeiros mestres que me ensinaram as lies fundamentais de aprender a aprender, de aprender a ser e a conviver, pelo exemplo de honradez, dignidade e dedicao total famlia. Tambm, aos meus irmos mesmo de longe, sempre torcendo por mim. As minhas filhas, Stefany Kariny e Thifany Kaliny, pelo apoio, estmulo, carinho, amor e pacincia com que acompanharam todos os momentos da realizao desta dissertao. Aos meus familiares pela compreenso, incentivo e apoio constante nas horas dedicadas pesquisa. Agradeo s minhas amigas, Andrea Kaliany e Elvira Fernandes, pela inestimvel amizade e companheirismo que compartilharam comigo, foram tantas emoes. A Munique Therense, pelo acolhimento em Natal e, especialmente, em sua casa. Agradeo coordenao do mestrado, em especial, a professora Dra. Tereza por todos os conselhos e estmulos no mbito profissional. No posso esquecer tambm, a minha querida e eterna professora, Dra. Maria da Apresentao Barreto, por sempre me apoiar e me acompanhar nesta caminhada. Sou extremamente grata a Prof Dra. Fernanda Fernandes Gurgel por ser minha orientadora, pelo seu profissionalismo, competncia e dedicao sem os quais este trabalho no seria possvel. A todos os colegas do mestrado, pelo apoio, incentivo, alegria e companheirismo nesta curta jornada que se chama mestrado. A todos o meu carinho! A Empresa X, em Mossor, em particular na figura do Sr. Tadeu Crisotomo, pela oportunidade de realizao desta pesquisa. Por fim, a todos que contriburam de forma direta ou indireta para execuo deste trabalho.
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Tudo posso naquele que me fortalece. Filipenses 4:13
7 RESUMO
Estudos recentes sobre o comprometimento organizacional mostraram uma estrutura que envolve trs dimenses propostas por Meyer e Allen (1991), precursores dos estudos sobre o tema. O comprometimento organizacional advm da categoria contrato psicolgico, celebrado entre organizao e empregado. Diante deste contexto, a presente pesquisa tem como objetivo analisar a relao entre comprometimento organizacional e desempenho no trabalho dos funcionrios da Empresa X, da cidade de Mossor/RN. A pesquisa caracterizada como explicativa e estudo de caso, nela utilizou-se a anlise quali-quanti. Sendo realizada por meio de aplicao de questionrios, com questes fechadas, adaptados de Fonseca (2001), cuja amostra foi de 63,4%. Os dados foram analisados e interpretados por meio de estatstica multivariada e descritiva, com a utilizao do software SPSS. As tcnicas utilizadas foram a Anlise de Varincia (ANOVA), a anlise de agrupamento e a regresso mltipla. De acordo com os resultados obtidos, foi evidenciada a existncia das trs dimenses do comprometimento organizacional: afetiva, normativa e instrumental, confirmadas pela Anlise de Varincia. Constatou-se que os funcionrios tendem a ser mais comprometidos afetivamente, uma vez que a dimenso afetiva foi predominante nas respostas deles. H evidncia de que existe associao estatisticamente significante entre os coeficientes de comprometimento e os indicadores de desempenho. O comprometimento afetivo obteve associao significava com trs dos cinco indicadores de desempenho: estratgia e operaes, processos internos e comportamento organizacional. J a dimenso normativa obteve associao com os indicadores: estratgia e operaes. Esses resultados corroboram com outros estudos realizados por outros autores, que apontam o comprometimento de base afetiva como melhor preditor de comportamento. Constitui-se em um mediador da relao entre comprometimento e desempenho.
Palavras-chave: Comprometimento Organizacional. Desempenho no Trabalho. Contrato Psicolgico.
8 ABSTRACT
Recent studies have shown a commitment organizational structure that involves three dimensions proposed by Meyer and Allen (1991), precursors of the studies on the subject. The organizational commitment stems from the category "psychological contract" concluded between the organization and employee. Given this context, this research aims to analyze the relationship between organizational commitment and job performance of employees of "Company X", the town of Mossor/RN. The research is characterized as explanatory and case study, it was used to analyze qualitative and quantitative. Being conducted through questionnaires, with closed questions, adapted from Fonseca (2001), whose sample was 63.4%. The data were analyzed and interpreted using descriptive and multivariate statistics, using SPSS software. The techniques used were analysis of variance (ANOVA), the cluster analysis and multiple regression. According to the results obtained showed the existence of three dimensions of organizational commitment: affective, normative and instrumental, as confirmed by analysis of variance. It was found that employees tend to be more emotionally engaged, since the affective dimension was predominant in their responses. There is evidence that there is a statistically significant association between the coefficients of commitment and performance indicators. The affective commitment had a significant association with three of the five performance indicators: strategy and operations, internal processes and organizational behavior. Since the normative dimension was no association with the indicators: strategy and operations. These results corroborate other studies by other authors, who point out the basic affective commitment as a better predictor of behavior. It constitutes a mediator of the relationship between commitment and performance.
Figura 1 Abordagens conceituais e respectivas fontes tericas na investigao do comprometimento organizacional............................
41 Figura 2 Modelo de trs componentes de Meyer, Allen e Smith..................... 45 Figura 3 Modelo terico conceptual Comprometimento Organizacional...... 47 Figura 4 Fatores que podem afetar o desempenho no trabalho...................... 50 Figura 5 Ilustrao Satisfao/Desempenho no trabalho................................ 51 Figura 6 Objetivos da Avaliao de Desempenho........................................... 53 Figura 7 Demonstrativo do resultado da Anlise de Varincia (ANOVA)....... 86
Nveis de concordncia e grau de comprometimento.................... 71
Quadro 4 Grau de comprometimento organizacional dos grupos.................... 91
12 LISTA DE TABELAS
Tabela 1 Lista de cdigos associados aos indicadores Comprometimento.......................................................................... 66 Tabela 2 Lista de cdigos associados aos indicadores Desempenho.................................................................................. 66 Tabela 3 Perfil dos pesquisados por variveis............................................. 69 Tabela 4 Sntese do perfil dos pesquisados................................................. 69 Tabela 5 Coeficientes de Consistncia Interna Comprometimento Organizacional...............................................................................
70 Tabela 6 Coeficientes de Consistncia Interna Desempenho no Trabalho ........................................................................................
71 Tabela 7 Grau de Concordncia dos funcionrios - Comprometimento Afetivo............................................................................................
72 Tabela 8 Grau de Concordncia dos funcionrios - Comprometimento Instrumental...................................................................................
74 Tabela 9 Grau de Concordncia dos Funcionrios - Comprometimento Normativo.......................................................................................
76 Tabela 10 Grau de Concordncia dos Funcionrios - Desempenho de Estratgia e Operaes...............................................................
77 Tabela 11 Grau de Concordncia dos Funcionrios - Desempenho de Resultado Econmico....................................................................
78 Tabela 12 Grau de Concordncia dos Funcionrios - Desempenho de Satisfao do Cliente.....................................................................
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Tabela 13 Grau de Concordncia dos Funcionrios - Desempenho de Comportamento Organizacional....................................................
81 Tabela 14 Grau de Concordncia dos Funcionrios - Desempenho de Processos Internos........................................................................
82 Tabela 15 Estatstica descritiva do tipo de comprometimento........................ 84 Tabela 16 Estatstica descritiva do tipo desempenho..................................... 84 Tabela 17 Anlise de Varincia Comprometimento..................................... 86 Tabela 18 Anlise de Varincia Desempenho............................................. 87 Tabela 19 Teste de Pearson das dimenses do comprometimento organizacional e desempenho no trabalho....................................
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13 Tabela 20 Frequncias absolutas e relativas dos grupos............................... 91 Tabela 21 Mdia e desvio padro dos conglomerados comprometimento e desempenho...............................................................................
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14 SUMRIO
1 INTRODUO................................................................................................. 16 1.1 CONTEXTUALIZAO................................................................................... 19 1.2 PROBLEMATIZAO..................................................................................... 21 1.3 JUSTIFICATIVA............................................................................................... 22 1.4 OBJETIVOS..................................................................................................... 23 1.4.1 Objetivo geral................................................................................................. 22 1.4.2 Objetivos especficos.................................................................................... 24 2 REFERENCIAL TERICO.............................................................................. 25 2.1 O MUNDO DO TRABALHO E SUAS TRANSFORMAES.......................... 25 2.2 BREVE EXPOSIO SOBRE O SIGNIFICADO DO TRABALHO.................. 31 2.3 COMPETITIVIDADE ORGANIZACIONAL E COMPROMETIMENTO............. 34 2.4 COMPROMETIMENTO: BASES TERICAS, CONCEITOS E DEFINIES...................................................................................................
39 2.5 COMPROMETIMENTO E SUAS RELAES COM O DESEMPENHO......... 49 2.6 ESTUDOS NO BRASIL: COMPROMETIMENTO ORGANIZACIONAL E DESEMPENHO NO TRABALHO.....................................................................
57 3 MTODOS....................................................................................................... 61 3.1 TIPO E DESCRIO GERAL DA PESQUISA................................................ 61 3.2 POPULAO/UNIVERSO............................................................................... 61 3.3 PROCEDIMENTOS DE COLETA.................................................................... 62 3.4 QUESTIONRIO DE PESQUISA.................................................................... 63 3.5 VARIVEIS ANALTICAS................................................................................ 64 3.6 TRATAMENTO DOS DADOS.......................................................................... 65 4 ANLISE E DISCUSSO DOS DADOS......................................................... 67 4.1 PERFIL DOS RESPONDENTES..................................................................... 67
15 4.2 TESTES ESTATSTICOS DAS AMOSTRAS ALPHA DE CRONBACH....... 70 4.3 ANLISE DOS GRAUS DE COMPROMETIMENTO ORGANIZACIONAL E DESEMPENHO NO TRABALHO.....................................................................
71 4.3.1 Grau do comprometimento afetivo CompAf............................................ 71 4.3.2 Grau do comprometimento instrumental CompIn................................... 73 4.3.3 Grau do comprometimento normativo CompNo...................................... 75 4.3.4 Grau do desempenho Estratgia e operaes......................................... 77 4.3.5 Grau do desempenho Resultados econmicos....................................... 78 4.3.6 Grau do desempenho Satisfao do cliente............................................ 79 4.3.7 Grau do desempenho Comportamento organizacional.......................... 80 4.3.8 Grau do desempenho Processos internos............................................... 82 4.4 ESCORES MDIOS DAS DIMENSES DO COMPROMETIMENTO E DESEMPENHONOTRABALHO.......................................................................
84 4.5 RELAO ENTRE COMPROMETIMENTO ORGANIZACIONAL E DESEMPENHO NO TRABALHO....................................................................
85 4.6 ANLISE DE AGRUPAMENTO - MTODO DE WARD.................................. 90 5 CONSIDERAES FINAIS............................................................................ 94 REFERNCIAS............................................................................................... 97 APNDICES.................................................................................................... 105
16 1 INTRODUO
A Revoluo Industrial teve inicio na Inglaterra e espalhou-se pela Europa, Estados Unidos da Amrica e Japo, dando origem a uma nova classe social: os trabalhadores assalariados das indstrias. Nesse perodo, as condies de trabalhado eram precrias, com baixos salrios, uma longa jornada de tr abalho, em que crianas e mulheres trabalhavam sem ter direito a frias e aposentadoria, pois no existiam leis sociais que apoiassem os trabalhadores diante da explorao injusta e cruel. A partir da, surgiram diversos conflitos entre os empregados e empregador, visto que de um lado os trabalhadores lutavam por melhores condies de trabalho e salrios mais dignos, em contrapartida, o patro enriquecia custa da explorao dos operrios. Nesse contexto, interesses antagnicos e conflitantes marcam a histria do trabalho. Perodo esse caracterizado pelo conjunto de valores funcionais e mecanicistas, destinados ao alcance do objetivo organizacional: a maximizao dos lucros e de resultados. preciso que esteja claro que a produo capitalista se caracteriza pela subordinao do trabalho ao capital. Assim sendo, na viso de Marx (1993), a sociedade era injusta e irracional, na qual a classe trabalhadora deveria se organizar para tomar o poder e destruir o capitalismo, construindo uma sociedade baseada na propriedade social. O que fosse produzido ou construdo pertenceria a toda a sociedade. No capitalismo, portanto, o trabalho assalariado a fonte geradora da mais- valia. Nesse sentido, ocorre a reproduo das suas prprias condies de explorao na medida em que reproduz o capital em escala ampliada, reproduz tambm o operrio (KUENZER, 1986, p. 37 apud STEIN, 2007, p. 22). Para Brito (2005, p.13), o enriquecimento pessoal tem sido construdo, de forma dominante, no pelo esforo do trabalho, mas pelo roubo, pela rapina e pelas guerras. Dessa forma, ocorreram crises que abalaram a estrutura econmica e financeira mundial, refletidas em mudanas que abalaram a supremacia do capitalismo em sua forma de acumulao de riquezas.
17 Segundo Gounet (1999 apud BRITO, 2005, p. 33),
O mundo capitalista constata o apogeu do taylorismo-fordismo e da fase keynesiana que entra em declnio aps longos anos de acumulao de capital. [...] Dessa forma, o capital viu-se obrigado a rever seus padres de acumulao, impulsionado pela globalizao e, consequentemente, competio em escala mundial.
Fatores como esses, que entram em decadncia (taylorismo-fordismo), ameaam o modelo de acumulao de riquezas utilizado pelo sistema capitalista. Com isso, no intuito de restaurar o padro de acumulao, mediante esse novo cenrio vigente, surgem modelos que se propem a corresponder aos anseios do capital, com vistas a recuperar o seu ciclo produtivo, pois vem sendo afetado fortemente com estas transformaes no mundo do trabalho, promovendo alteraes imaginveis na forma de gerir e administrar a classe trabalhadora. Diante dessa realidade, torna-se urgente a reformulao de uma nova compreenso do trabalho, mediante novas expectativas em relao ao mesmo, em face dos processos de modernizao produtiva. Nessa perspectiva, as pessoas so elementos-chave na estratgia competitiva das empresas, sendo esse o elemento propulsor do desempenho empresarial. De acordo com Salgado (2008), estudos apontam preocupao de se entender a relao do homem com seu trabalho e quais os fatores que levam o indivduo a desenvolver um comportamento de atitude proativa no mbito organizacional. Nesse sentido, o comprometimento no trabalho vem sendo estudado em diversos focos, se expandindo no contexto internacional e nacional. Conforme Medeiros et al. (2003), as pesquisas de comprometimento tm evoludo, vrias delas abordando o comprometimento como um construto multidimensional, o qual procura entender os indivduos e seu vnculo com a organizao de maneira mais complexa. O modelo mais utilizado pela academia o de Meyer e Allen (1991), o qual pressupe que o comprometimento formado por trs componentes distintos, em funo do estado de esprito que une o indivduo organizao: o afetivo, baseado em um sentimento de apego e envolvimento com a mesma; o de continuao, focado na percepo dos custos associados sada da organizao e o normativo, fundamentado em um sentimento de obrigao e dvida com a empresa.
18 Para Mathieu e Zajac (1990 apud SALGADO, 2008, p. 21), o comprometimento organizacional tem como uma das principais variveis antecedentes as caractersticas pessoais, tais como: idade, tempo de empresa. Borges-Andrade (1994) condensou os estudos sobre comprometimento realizados no Brasil de 1989 a 1993 e encontrou a nfase na dimenso afetiva. O referido autor identificou uma forte predio inversamente proporcional entre comprometimento afetivo e comportamentos como absentesmo e rotatividade, afirmando que aquele poderia desencadear aes como lealdade e o vestir a camisa da empresa, centralidade e lcus de controle. Nesses termos, o interesse no tema comprometimento est baseado na evidncia de que dele derivam atitudes e comportamentos que aumentam o desempenho no trabalho. Sendo assim, o funcionrio mal preparado e descomprometido prejudica a qualidade da prestao de servio, consequentemente um atendimento mal feito resulta em reclamao e na perda de cliente, sem mencionar que feito da empresa um marketing negativo. Diante desses fatores, as empresas precisam priorizar e focar no desempenho dos funcionrios, visto que eles esto diariamente com o cliente. Nessa ordem de ideias, a presente pesquisa pretende analisar a relao entre comprometimento organizacional e desempenho no trabalho dos funcionrios da Empresa X, na cidade de Mossor/RN. A pesquisa em questo est estruturada em 05 (cinco) captulos. O primeiro fornece uma viso geral do trabalho, a introduo, contextualizao, problematizao, justificativa, objetivo geral e objetivos especficos. No segundo captulo apresentada a fundamentao terica, contextualizando o mundo do trabalho e suas transformaes; uma breve exposio sobre o significado do trabalho, competitividades organizacional e comprometimento; comprometimento: bases tericas, conceitos e definies; comprometimentos e suas relaes com o desempenho. O terceiro captulo contempla a metodologia usada no trabalho, tipo de pesquisa, universo e amostra; procedimentos da coleta dos dados; instrumentos de pesquisa; variveis analticas e tratamentos dos dados. Por conseguinte, os tpicos apresentados no quarto captulo, referem-se anlise dos dados e discusso dos resultados do estudo. J o quinto e, ltimo captulo, expe a concluso deste trabalho, apresentando sugestes para futuros estudos. 19 1.1 CONTEXTUALIZAO
O contexto empresarial atual vem assinalado por uma atmosfera de incerteza e imprevisibilidade. Com isso, gerir as organizaes nesse cenrio um desafio at para os gestores mais experientes. Observa-se assim, que as organizaes esto sendo sufocadas por muitas mudanas, seja no aspecto externo ou interno, pois um se reflete no outro. Gerenciar as organizaes nesse novo contexto com prticas ineficientes que no correspondem realidade atual, ficando difcil alcanar a eficincia e eficcia no mundo dos negcios. A nica certeza diante desse contexto, que as pessoas so a mola propulsora do desenvolvimento e a sustentao das empresas nesse novo cenrio globalizado. Para Sveiby (1998), nessa realidade, os seres humanos emergem como o elemento capaz de operacionalizar essa filosofia. Segundo o mesmo autor, so os colaboradores da organizao Capital Humano (CH) os agentes responsveis pelo sucesso ou fracasso organizacional. Sveiby (1998, p. 09), diante desta viso, argumenta que as pessoas so os nicos verdadeiros agentes na empresa. Com isso, todos os ativos e toda estrutura quer tangvel ou intangvel so resultados das aes humanas. Essas transformaes que afetam as organizaes e os processos produtivos resultam da importncia do comprometimento das pessoas com a organizao como um diferencial empresarial e uma vantagem competitiva. Portanto, o comprometimento do colaborador para com sua empresa fundamental para o sucesso da mesma, entretanto, o retorno deve ser recproco. Este ato de empenho e lealdade entre as partes fortalece e estrutura a organizao. Para tanto, as organizaes buscam um processo de reestruturao e adaptao para superar vrios desafios intrnsecos a este ambiente dinmico, bem como a necessidade de padres gerenciais mais eficientes e eficazes que dinamizem o processo de aprendizagem, a fim de responder as novas exigncias do ambiente extremante competitivo. Diante das constantes mudanas observadas no cotidiano, percebe-se o dinamismo da sociedade, na qual o conhecimento passa a ser vislumbrado como uma ferramenta que proporciona vantagem competitiva. 20 As consequncias disto, segundo Zariffian (2008, p.10), que o trabalho no se configura mais apenas como um conjunto de tarefas associadas descritivamente ao cargo, mas torna-se o prolongamento direto da competncia que o indivduo. Nesse sentido, a relao trabalhista assume uma nova configurao, uma vez que se faz necessrio uma nova postura frente ao gerenciamento das relaes entre empresas e empregados, desenvolvendo mecanismo para que o funcionrio vista a camisa da empresa e seja comprometido com seu trabalho. Este comprometimento uma forma apropriada de estimular e avaliar o desempenho no trabalho. Lauer-leite (2006) afirma que o comprometimento organizacional advm da categoria psicolgica celebrada entre organizao e empregados. O autor define o contrato psicolgico como um contrato implcito, no formal, que ocorre segundo a percepo do empregado com a organizao, referente s promessas de direitos e obrigaes de cada uma das partes. No Brasil, varias pesquisas foram desenvolvidas acerca do comprometimento organizacional. Na pesquisa de Oliveira (2006) sobre o comprometimento, ele buscou determinar as variveis que lhe so antecedentes, correlatas e consequentes, tambm pelo interesse dos gerentes nos impactos por eles exercidos sobre o contexto organizacional, buscando formas de gerenciar o comprometimento de seus empregados, utilizando-o como diferencial na competitividade atual. Cervo (2007), em seus estudos, objetivou encontrar a relao entre o comprometimento organizacional e a personalidade no referencial terico do Modelo dos Cinco Grandes Fatores Big Five. A pesquisa desenvolvida por Rowe (2008) buscou analisar as influncias dos vnculos com a carreira (entrincheiramento e comprometimento) e do vnculo com a instituio empregadora (comprometimento organizacional) - no desempenho de docentes do Ensino Superior, considerando os seus nveis de esforo instrucional e a sua produtividade acadmica, nos contexto pblico e privado do Ensino Superior brasileiro.
21 1.2 PROBLEMATIZAO
A capacidade transformadora do ser humano e a permanente mudana na sua forma de viver e produzir sua existncia tem como elemento chave o trabalho, que capaz de integrar as pessoas e os processos produtivos em uma organizao. Por isso, entender os vrios significados e a evoluo que a palavra trabalho teve ao longo dos anos um fator fundamental para as empresas na busca do comprometimento das pessoas com a corporao, pois o trabalho pode ter um significado de tortura, prazer, ddiva e liberdade. Nesse horizonte, o tema comprometimento vem ganhando espao nos mbitos acadmicos e empresariais. Assim, nos anos 80, auge do movimento de globalizao, foi desenvolvido estudos na rea da psicologia organizacional , no campo do comportamento humano no trabalho, no que diz respeito a atitudes em relao ao trabalho e seu ambiente. Nessa perspectiva, o trabalho um elemento que se constitui em tecnologias gerenciais para lidar com o elemento humano nas organizaes, pois as pessoas so um componente preponderante para alavancar a vantagem competitiva, contribuindo para inovao e crescimento da empresa. Nesse sentido, o trabalho assume um papel indispensvel na vida das pessoas, cabendo gesto dos recursos humanos desenvolver estratgias que favoream um significado positivo do trabalho dentro da organizao, como uma fonte de prazer, realizao e liberdade. Vale salientar que, ter um funcionrio comprometido com a empresa consiste na valorizao dos empregados, proporcionando o desenvolvimento profissional e oportunidades iguais no planejamento de carreira. Estas so aes que excitam a satisfao do funcionrio com o seu trabalho. Os estudos de comprometimento analisam o foco do compromisso. Conforme assinalam Bastos (1994), Bastos e Lira (1997) o comprometimento pode estabelecer-se com mltiplos focos (ou entidades s quais o mesmo se dirige) como, por exemplo: a organizao, o sindicato, a carreira, a profisso, o grupo de trabalho etc.. Nota-se que o mercado de varejo txtil lida com grande concorrncia e alta pulverizao, do qual as trs maiores redes brasileiras de varejo txtil dominam cerca de 5% do mercado nacional. 22 Diante desse contexto, com uma experincia de mais de 60 anos, as empresas X vm vivendo em um cenrio de constantes desafios, competies e aperfeioamentos no mercado varejista. Contudo, para permanecer competitiva a referida empresa sempre buscou revisar os seus processos, estratgias e sua preparao. Assim, em 1949, o proprietrio da Empresa X, na poca com 21 anos de idade, juntamente com seu pai e seus irmos, fundou a referida empresa, dedicada ao comrcio de tecidos, sediada em Fortaleza, no Cear, na Praa do Ferreira, Rua Floriano Peixoto, centro da cidade. Atualmente, a Empresa em questo est presente em vrios estados, somando 14 lojas no total, sendo todas as lojas completamente informatizadas, diversificando seu mix para loja de departamentos e transformando-se, tambm, em uma referncia no segmento de moda do Nordeste brasileiro, contando hoje com mais de 1 milho de clientes em sua carteira. Diante disso, se questiona: existe relao entre o comprometimento organizacional e o desempenho no trabalho dos funcionrios da Empresa X? Em decorrncia, os questionamentos seguintes tambm foram levantados: Quais as dimenses do comprometimento existem na empresa? Qual das dimenses do comprometimento organizacional a mais predominante nos funcionrios da Empresa X? O desempenho no trabalho influenciado pelo comprometimento organizacional? As variveis que identificam o desempenho podem ser relacionadas positivamente com os padres de comprometimento organizacional? Quais das variveis de desempenho podem explicar quais das dimenses do comprometimento?
1.3 JUSTIFICATIVA
Em decorrncia da busca por maior competitividade nos negcios e de melhores ndices econmicos, produtivos e financeiros, o comprometimento um fator que pode contribuir nos resultados da empresa. Com isso, se faz necessrio construir condies propcias que favoream a relao de comprometimento 23 organizacional do colaborador, levando em considerao uma harmonia entre os fatores de transformaes do ambiente no qual a empresa est inserida. importante destacar, que o comprometimento faz com que as pessoas se tornem mais responsveis, desse modo, desempenham um papel ativo e assumem cada vez mais responsabilidades, impulsionadas pela motivao na realizao dos seus objetivos pessoais, porque os objetivos organizacionais esto em harmonia com os objetivos individuais. Em contrapartida, a falta de comprometimento gera grandes problemas para a empresa, como alta rotatividade, pouco interesse nas atividades desenvolvidas pela empresa, a falta de preocupao na execuo das tarefas, desentendimentos e reclamaes em relao aos colegas ou com a empresa, entre outros. Desse modo, o interesse do pesquisador a respeito desse tema se d pelo fato que um o funcionrio comprometimento tem grande valor no ndice de produtividade, alto nvel de qualidade do trabalho e das atividades desenvolvidas, maior criatividade na resoluo dos problemas e velocidade de respostas para o ambiente e mercado. Nesse sentido, a pesquisa vem contribuir pelo fato que a empresa de posse dessas informaes tenha ferramentas para desenvolver mtodos mais eficientes na valorizao dos seus funcionrios e, consequentemente, um alto nvel de comprometimento no seu quadro de colaboradores. Da a importncia de se estudar e pesquisar o comprometimento organizacional e a sua relao com o desempenho, visto que o comprometimento faz com que as pessoas se tornem mais responsveis em relao aos objetivos da empresa.
1.4 OBJETIVOS
1.4.1 Objetivo geral
Identificar a relao existente entre os padres de comprometimento organizacional e desempenho no trabalho dos funcionrios da empresa X, em Mossor/RN. 24 1.4.2 Objetivos especficos
Identificar o perfil demogrfico dos funcionrios da empresa; Identificar os nveis de comprometimento organizacional dos funcionrios da empresa; Verificar qual das dimenses do comprometimento predominante nos funcionrios; Estabelecer relao entre o desempenho no trabalho e comprometimento organizacional;
25 2 REFERENCIAL TERICO
Este captulo composto de cinco partes. A primeira tem por objetivo apresentar fundamentao sobre o mundo do trabalho e suas transformaes. Em seguida, feita uma breve exposio sobre o significado do trabalho. Na terceira parte, so apresentadas as principais questes da competitividade organizacional e comprometimento, na quarta abordado o comprometimento: bases tericas, conceitos e definies. Por fim, contextualizado o comprometimento e suas relaes com o desempenho.
2.1 O MUNDO DO TRABALHO E SUAS TRANSFORMAES
Observa-se que a histria do trabalho confunde-se com a prpria existncia do homem na terra, tendo em vista que o trabalho j passou por tantas transformaes e ainda est passando. Durante toda histria do homem, o trabalho foi questo de sobrevivncia e manuteno da espcie humana. Pois, para prover a sua subsistncia, ele se alimentava de insetos e coletava os alimentos da natureza. Para Schmitd (2005), o homem evoluiu e desenvolveu algumas habilidades, entre elas a agilidade, uma boa viso noturna e um olfato apurado para fugir dos predadores. Com o passar do tempo, descobriu que com as mos ele era capaz de agarrar coisas encontradas na natureza e produzir coisas que facilitavam a caa de animais maiores. Com essa evoluo, o homem deixa de coletar os alimentos e passa a caar para sobreviver, mas para isso era necessrio planejamento e dedicao, ou seja, um esforo. Nesse perodo, o homem se torna escravo do trabalho, visto que para se alimentar necessitava empregar sua fora e seu tempo na busca da sua sobrevivncia. Ainda segundo Schmitd (2005), o trabalho passou a ser uma obrigao do homem, se no caasse no tinha alimento, era necessrio sair todos os dias para caar e nem sempre tinha xito em sua empreitada. Com isso, o cansado de sair para caar, coisa que acontecia com frequncia, descobre a utilizao da terra, 26 nesse momento o homem passa a plantar, observa que colocando algumas sementes na terra, as mesmas davam origem a alimentos e se multiplicavam. Isso tambm trouxe alguns benefcios, pois ele no era mais obrigado a sair todos os dias pra caar percorrendo longos territrios em busca do seu alimento. Dessa forma, a agricultura propiciou o acmulo de alimentos, uma vez que guardava as sementes para um perodo futuro, porm no dava condies para melhorar seu padro de vida, porque no sobrava tempo para se dedicar a outras coisas. Assim, o homem tinha determinados alimentos em grande quantidade e outros em pouca quantidade, propiciando o surgimento do escambo e do comrcio. Portanto, na histria do trabalho, at esse momento, a nica finalidade era a sobrevivncia. Com o decorrer da histria, o homem vem desenvolvendo mecanismos para facilitar essa sobrevivncia e a sua vida em relao ao trabalho, na qual seja capaz de produzir com maior rapidez uma grande quantidade de alimento, sobrando tempo para desfrutar da vida. Entretanto, com o surgimento do comrcio, que era uma forma de trocar alimentos, dos quais se tinha uma necessidade mais imediata para o uso, a histria do trabalho toma uma dimenso que no fica apenas na sobrevivncia do homem. Com anseios de possuir coisas diferentes, surge a manufatura, na qual o trabalho era realizado por um arteso, que s vezes se organizava em grupos para dividir as etapas do processo de produo. Esse foi um momento marcante no mundo trabalhista, introduzindo alguns elementos novos na histria do trabalho, como a padronizao dos processos produtivos, que antes eram realizados em oficina na prpria casa do arteso, utilizando poucas ferramentas, energia humana, animal e hidrulica. Tambm se inicia a questo de valores, ou seja, o trabalho ganha uma nova concepo, que a introduo da moeda, e em consequncia da valorizao da mo-de-obra, pois agora ela era paga, dando incio especializao de uma forma bem simplria nessa ocasio. Em meados do sculo XVIII, com o incio da Era Industrial, vem a cincia e seu mtodo cientfico, conhecido como um perodo revolucionrio. Nesse perodo, o desejo de todos era ganhar mais autonomia por meio do trabalho que gerasse riquezas, momento em que o mundo passa por inmeras transformaes na esfera econmica, social, poltica e cultural, abalando as estruturas do sistema capitalista, o qual para manter sua hegemonia se reinventa por meio de crises peridicas. 27 Nesse contexto histrico, o homem, juntamente com as mquinas, foi capaz de produzir muito mais. Esse foi o primeiro resultado da Revoluo Industrial: a produo de mercadorias e a acumulao dos lucros. Mas no foi s isso, as sociedades, os pases, o modo de viver e pensar dos homens, tudo se alterou em ritmo vertiginoso, em ritmo de fbrica a todo vapor. Graas Revoluo Industrial, o capitalismo pde triunfar no mundo inteiro. Esse modelo burocrtico caracterstico da Era Industrial est chegando ao esgotamento, em consequncia das rpidas mudanas e a falncia do conceito industrial de trabalho e remunerao (WOOD; PICARELLI, 1996). Essa nova demanda tecnolgica modificou as necessidades do mercado consumidor, uma vez que as alternncias constantes de padres acarretam em uma busca por diferenciais competitivos no intuito de destacar-se no mercado global (BANDEIRA et al., 2000). Essas mudanas de paradigmas, para a viso de Rezende (2000), so as mudanas culturais, organizacionais, polticas, econmicas que ocorreram recentemente. Sendo um perodo de transio de paradigma entre um modelo rgido, burocrtico e hierarquizado, para um modelo orgnico e flexvel, visto que o primeiro modelo j no corresponde s exigncias do contexto. De acordo com Giddens (2005), o modelo rgido, burocrtico e hierarquizado denominado por sistemas de baixa confiana, que caracterizado pela pouca autonomia de ao dos empregados com a execuo das suas tarefas, como tambm a adaptao do homem a mquina, com controle e superviso excessiva sobre a disciplina do empregado. J o modelo orgnico e flexvel denominado por ele como um sistema de alta confiana, o qual permite que o empregado tenha mais autonomia do desempenho do seu trabalho, pois ele quem controla o ritmo e at mesmo o contedo do trabalho dentro das diretrizes gerais. Ao longo de trs dcadas, prticas flexveis foram introduzidas em alguns setores da economia e da sociedade em todo o mundo, tendo em vista que os padres de consumo estavam mudando, o consumidor demandava produtos distintos como mercadorias inovadoras. Ento, as prticas fordistas so um sistema baseado na decomposio das tarefas, que reduzia a ao operria, movimentos repetitivos de atividades, alm da separao do planejamento e execuo. Para Antunes (2002, p. 37), a mesma operao repetida mecanicamente centenas de vezes por dia, no incentivava qualquer crescimento intelectual, no gerava qualquer identificao com o trabalho e trazia pouca satisfao, as prticas 28 fordistas e tayloristas passaram a ser vistas como um sistema de baixa confiana, um sistema inflexvel demais para responder a rpidas mudanas, pois as tcnicas fordistas se ajustam melhor aos padres da manufatura, mercadorias feitas em grande quantidade e padronizadas. Essa transio de paradigma tem repercutido em escala mundial e caracterizada como um perodo preocupante de muitas transformaes e incertezas. Conforme Alves et al. (1997, p. 23), a economia mundial est passando por uma grande transformao que se manifesta tanto na base produtiva quanto no mbito financeiro e poltico. Essas mudanas afetam todos os setores da nossa sociedade, especialmente as empresas. So vrios os fatores responsveis por essas transformaes, entre eles o modelo de acumulao flexvel, automatizao dos processos industriais, verticalizao industrial, inovaes tecnolgicas, flexibilizao da fora de trabalho e exploso nas comunicaes globais, entre outros. Por consequncia desses fatores, as organizaes buscam se adequar s novas prerrogativas do mercado global nos seus processos, na sua forma de gerenciar, pensar e de se fazer negcios. Sendo assim, a globalizao trouxe um efeito profundo na maneira como as empresas devem gerir e fazer negcios, tornando-as mais independentes e estimulando as parcerias e fuses entre elas, seja por questo de sobrevivncia ou por maior competitividade no ramo de atuao. Nessa perspectiva, a globalizao e a tecnologia das novas comunicaes esto levando a extino de muitas empresas por falta de preparo s novas exigncias ambientais, sociais e tecnolgicas. Algumas funes tradicionais de hoje, com ajuda da tecnologia da informao, podem ser executadas no ciberespao. Elas so denominadas de teletrabalho, ou seja, podem ser feitas em casa em vez de executadas em uma empresa com uma estrutura tradicional formada por prdios ou escritrios. Isso tem um impacto forte na gesto das pessoas, pois na medida em que as empresas investem em tecnologia, elas reduzem custos com contrao de empregados. Ento, mediante tantas modificaes, cabe empresa se reorganizar, iniciando um processo de autoconhecimento, organizando o ambiente interno como consequncia do ambiente externo. Nessa ordem de ideias, o avano e a influncia da tecnologia e da globalizao, entre outros fatores, exigem das empresas novas posturas. Tendo em vista que a presso vinda do meio ambiente faz com que as empresas procurem 29
maneiras de apresentar cada vez mais um padro de qualidade nos servios ou nos produtos, buscar sempre maximizao nos lucros por meio de um processo produtivo com baixos custos. Diante dessa realidade, por conta da frentica busca pela competitividade, as empresas adotam modelos e mais modelos de gerenciar essas mudanas, com o intuito de no serem engolidas pelas rpidas transformaes. Por isso, todos os dias as pessoas esto sendo pressionadas para serem mais produtivas no desenvolvimento do seu trabalho, enquanto isso a organizao est cada vez mais em busca da reduo de custos e da melhoria da qualidade. Essas mudanas afetaram diretamente o mundo do trabalho, especialmente na forma de recrutar e selecionar as pessoas. Sendo este um dos desafios para o profissional de RH, visto que por meio das competncias e habilidades das pessoas que a empresa se torna competitiva. Outro desafio fazer o alinhamento dos objetivos pessoais e organizacionais mediante as novas exigncias do contexto atual e o comprometimento organizacional do trabalhador com a empresa. Portanto, digerir esses impactos introduzir novas prticas administrativas, antecipando as mudanas, pois estas sempre existiram em toda histria da humanidade, mas no com essa rapidez e em curto perodo de tempo, sendo isto algo preocupante para as empresas que necessitam no mnimo sobreviver, crescer e ganhar novos mercados. Para isso, as empresas necessitam fazer uso dos seus recursos financeiros, materiais, tecnolgicos e humanos de forma eficiente e eficaz. No esquecendo que, dentre todos os recursos disponveis na empresa, apenas os recursos humanos so capazes de agregar valor para os demais recursos. A valorizao do conhecimento que reside na cabea das pessoas deu incio a uma nova economia sustentada pelo conhecimento, na qual elas passaram a ser o centro das atenes, a mola propulsora do desenvolvimento e o crescimento para qualquer empresa, cabendo empresa proporcionar condies de gerenciar o conhecimento das pessoas, diminuindo o desperdcio de capital intelectual que existe dentro dela. Nesse cenrio de profundas transformaes, ocorre uma ruptura no jeito de olhar para o homem e para o trabalho. Segundo Chanlat (2007), nesse contexto, torna-se imperativo reintroduzir as pessoas no lugar que lhes pertence no universo do trabalho, no s direcionar a atuao do homem para adequ-lo aos novos 30 processos de modernizao produtiva e de globalizao econmica, mas de reabilitar o ponto de vista do sujeito. De acordo com o autor supracitado, deve-se colocar o trabalhador em equilbrio psquico, em que se manifesta a compreenso das particularidades do ambiente. preciso oportunizar uma nova abordagem da relao entre empresa e trabalhador, em que o conhecimento especfico capaz de facilitar o processo de absoro e desenvolvimento de novas ocupaes, deixando as empresas mais competitivas, por meio da ao do trabalhador, s que agora de forma consciente, ou seja, com maior participao nas decises, nos rumos da empresa e, especialmente sobre o rumo de sua prpria carreira profissional. Se na era industrial o homem era considerado como parte de um grande sistema de engrenagem, caracterizado como o homem mquina, ou seja, era pago para alimentar as mquinas, hoje ele pago para pensar, ser criativo, tomar decises, negociar etc. Dessa forma, as empresas funcionam por intermdio das pessoas, em uma relao de mtua dependncia, na qual o colaborador necessita das organizaes para tirar sua subsistncia e alcanar seus obj etivos, e estas precisam de seus, a fim de dar andamento produo, aos negcios. Ento o segredo do sucesso das organizaes reside nas pessoas, uma vez que sem as pessoas as organizaes no existem. Se no perodo da Revoluo Industrial as pessoas eram consideradas peas substituveis como se fossem mquinas, era necessria uma superviso rgida para que o trabalho fosse realizado. No entanto, hoje o cenrio bem diferente, cada vez mais os departamentos esto sumindo e algumas funes sendo extintas, o que deu lugar s equipes multidisciplinares, pessoas so locadas nos diversos setores para trabalhar em prol de um projeto, sendo algumas vezes trabalhos remotos, pois logo que o projeto concludo as pessoas vo para outro projeto, e assim sucessivamente. Nesse cenrio, gerenciar e desenvolver mecanismos que deem sustentao para a organizao e efetivam o comprometido das pessoas com seu trabalho uma questo de sobrevivncia, visto que uma pessoa comprometida tem uma viso mais aguada do que ser necessrio para o crescimento dele e da instituio, havendo uma parceria entre a empresa e o trabalhador. Entende-se assim, que se seus trabalhadores estiverem comprometidos, ela ter vantagens competitivas frente aos seus concorrentes, nas respostas s novas exigncias atuais. Para Stein (2007, p.19), o comprometimento ter que ser 31 entendido enquanto resultado dos processos de substituio do trabalho ao capital, tendo em vista o processo de acumulao. Compreender o significado do trabalho e seus significados antagnicos, visualizando o comprometimento do trabalhador com seu trabalho pea chave para estratgias empresariais.
2.2 BREVE EXPOSIO SOBRE O SIGNIFICADO DO TRABALHO
Desde os primrdios da humanidade at os dias atuais o conceito de trabalho por vezes esteve ligado a uma concepo negati va, de tortura. No cotidiano, a palavra trabalho possui vrios significados. O seu sentido tem como fonte fundamental a ao do homem, mas no decorrer da histria o seu significado tem diversas conotaes que podem trazer uma carga de emoo, o qual lembra dor, tortura, suor do rosto, fadiga, aflio, transformaes da matria, objeto de cultura, uma operao humana e identidade. De acordo com Bendassolli (2009), o trabalho tema recorrente na histria do pensamento humano desde muito tempo. Hesodo, em sua obra O trabalho e os dias, escrita por volta de 700 a.C., descreve a luta laboral diria do agricultor contra as foras da natureza. Para o poeta grego, o trabalho era uma atividade da qual o homem no poderia escapar, j que os deuses o haviam punido, privando-o de seus favores. Segundo Bendassolli (2009, p.7),
Logo a ideia, hoje em geral to comum, de que o trabalho a mais elevada das atividades humanas ou de que tem um poder capaz de nos definir melhor do que qualquer outra coisa foi uma construo necessria ao capitalismo para que as pessoas se engajassem nas novas exigncias do sistema produtivo. No sculo XVIII, sobretudo no XIX, bem como em quase toda a extenso do XX (embora com novos encaminhamentos), o trabalho tornou-se um problema questo de interesse legtimo, central.
Alm disso, o significado do trabalho ao longo da histria vem sofrendo mudanas, recebendo novos domnios. Conforme Albornoz (2000), Aranha e Martins (1993), a palavra trabalho vem do vocbulo latino tripaliare, do substantivo tripalium, aparelho de tortura composto de trs paus, ao qual eram atados os condenados, e que tambm servia para manter presos os animais difceis de ferrar. 32 Albornoz (2000) escreve que para o povo grego, a palavra trabalho possui dois significados, pode designar a fabricao ou esforo, sendo oposto a cio; tambm possui o significado de pena, que prxima da fadiga. Segundo Aranha e Martins (1993), na Grcia e Roma todo trabalho manual desvalorizado por ser feito por escravo, j a atividade terica, era digna do homem, representava a essncia fundamental de todo ser racional. Para os gregos e os romanos, o trabalho tem dois significados paradoxais, considerado como uma concepo de liberdade, quando praticado por um cidado, cuja preocupao era de preparar o corpo e o esprito, um trabalho contemplativo, ou seja, pensar, mas quando desenvolvido por escravo, em que era necessrio o esforo fsico denota o significado de tortura e obrigao. O que demonstra a importncia do trabalho na vida das pessoas, mas tambm d uma conotao que o prazer s existe fora do trabalho. Santo Toms tentou, por meio dos seus estudos, equiparar o trabalho contemplativo e o trabalho manual, dando igual significado, porm, preferia desenvolver um trabalho mais contemplativo. No entanto, o trabalho pode assumir um importante papel na formao da identidade do indivduo. Conforme Freud (1997 apud DEJOURS, 2001), o trabalho pode ser o meio de se livrar das angstias e necessidades por meio do processo de sublimao. Na viso de Barreto (2007), encontram-se trs noes com terminologias distintas relativas ao significado do trabalho, a ideia de pena ou sofrimento, a noo de atividade que enobrece e a noo de criao. Para Bagolini (1981, p. 34), todo trabalho atividade que, se bem que implique uma pena, implicao para super- la mediante o senso de conquista. No trabalho est a liberdade. Merece a liberdade e a vida aquele que todo dia consegue conquist-la. Alm disso, a palavra trabalho usada correntemente em vrios sentidos, podendo ser esforo ou aplicao, ou como ao, atividade manual ou intelectual, produto ou resultado dessa atividade, emprego, colocao, lugar ou posto de trabalho; coletividade dos trabalhadores, classe social, usada, por exemplo, na expresso o capital e o trabalho. Nesses termos, algumas formas de conceber o trabalho na Psicologia Organizacional e do trabalho ou construtos para Borges e Yamamoto (2004, p. 25), que quando utilizar-se a palavra trabalho, e ela no esteja necessariamente 33 falando do mesmo objeto. Na psicologia organizacional e do trabalho, por sua vez, fala-se em construtos como motivao para o trabalho, comprometimento no trabalho, envolvimento no trabalho, aprendizagem no trabalho, socializao no trabalho, satisfao no trabalho, treinamento em trabalho, aconselhamento no trabalho, estresse no trabalho, qualidade de vida no trabalho e assim por diante. Assim, a repetio da palavra trabalho foi proposital, para ajudar a dar conta da frequncia com a qual a palavra trabalho empregada na literatura da rea. Essas contradies e o entendimento das pessoas no mundo do trabalho uma tarefa difcil para muitas empresas, pois para cada pessoa o trabalho tem um significado distinto. Com o surgimento das fbricas e a ascenso da classe burguesa, a concepo do trabalho passa a significar uma maneira de sobrevivncia e libertao. No sculo XIX, com o desenvolvimento da cincia, o capitalismo se volta para o corpo, pela necessidade de docilizar os corpos, a fim de que as pessoas esqueam o seu antigo estilo de vida para se transformar em uma fora de trabalho produtiva e disciplinada. Surge ento o homem-motor. De acordo com Ugarte (2004, p. 2),
A questo da idia de subordinao se deu com a Revoluo Industrial, caracterizando as pessoas que vivem do seu trabalho, colocando o trabalho como a nica alternativa para sua subsistncia atravs de pagamentos de salrios por sua atividade desenvolvida.
Borges e Yamamoto (2004, p. 25) ressaltam a seguinte frase: primeiro o trabalho, depois o prazer, a frase evidencia a importncia do trabalho na vida das pessoas, mas tambm d uma conotao que o prazer s existe fora do trabalho. Os critrios para diferenciar os diversos mbitos do trabalho dentro de uma organizao na viso dos mesmos autores. Ressaltam tambm, a relao de poder dentro das organizaes, podendo distinguir o trabalho subordinado das chefias intermedirias, dos gerentes, dos diretores, dos proprietrios, etc. Segundo Borges e Yamamoto (2004), as classificaes significados de trabalho so:
a) Quanto natureza do que fazemos: temos as mais variadas classificaes das profisses e ocupaes; b) Quanto aos tipos de contrato de trabalho: temos empregados, patres, autnomos; 34 c) Quanto formalidade do contrato: temos trabalho no mercado formal e no informal; d) Quanto complexidade da tarefa: podemos ter classificao como trabalho simples, repetitivo, abstrato e complexo; e) Quanto ao tipo de esforo: trabalho braal e intelectual; f) Quanto existncia da remunerao: trabalho voluntrio e remunerado; g) Quanto qualidade da remunerao trabalho: bem remunerado e mal- remunerado; h) Quanto a nos determos na forma de pagamento: trabalho por salrio fixo, por produo e misto; i) Quanto a pensarmos nos seres vivos e no apenas no homem: temos trabalho animal e humano.
Nesse sentido, existe uma variedade de critrios que podem utilizar para classificar o trabalho, tais classificaes, variam o seu nvel de sofisticao por meio da combinao de critrios e do aumento dos nveis utilizados em cada classificao. Esses fatores complicam ainda mais quando relacionados busca e a inovao que se caracterizam pela introduo de novas combinaes produtivas ou mudanas nas funes de produo.
2.3 COMPETITIVIDADE ORGANIZACIONAL E COMPROMETIMENTO
Neste incio de sculo XXI, as organizaes esto imersas em um ambiente dinmico, com constantes mudanas tecnolgicas, sociais, econmicas e polticas. Conforme Alves et al. (1997, p. 23), a economia mundial est passando por uma grande transformao que se manifesta tanto na base produtiva quanto no mbito financeiro e poltico. Essas questes complexas so decorrentes da atual crise de um mundo em transformao, provocando enorme impacto sobre o mundo do trabalho, tanto para as empresas modernas quanto para a sociedade contempornea. Portanto, recomendvel que a empresa esteja atenta a este ambiente com rpidas e profundas transformaes e busque novas ideias, antecipando-se e sendo agente da prpria mudana. Dessa forma, as transformaes oriundas da globalizao trouxeram um efeito profundo de como as empresas devem gerir e fazer negcios, tornando-as mais independentes e estimulando as parcerias e fuses entre elas, seja por questo de sobrevivncia, ou para ser mais competitiva no ramo de atuao. 35 A implicao desses fatores no mbito empresarial obriga as organizaes a se ajustarem as novas exigncias do mercado global. Alm disso, so diversos os fatores responsveis por essas transformaes, entre eles o modelo de acumulao flexvel, automatizao dos processos industriais, verticalizao industrial, inovaes tecnolgicas, flexibilizao da fora de trabalho, exploso e expanso das comunicaes globais, entre outros, acarretando mudana na mala produtiva e tambm nas relaes trabalhistas, tendo em vista que o profissional passa a ser caracterizado como uma questo principal para o desenvolvimento empresarial. Pode-se afirmar, portanto, que so as pessoas a principal chave do sucesso ou fracasso organizacional. Destarte, gerenciar todos os impactos do sistema produtivo, sem deixar de considerar a questo tecnolgica, mas tambm as questes objetivas das relaes entre empresa e funcionrios, a automao empresarial, tem resultados tanto positivos como negativos. O primeiro a diminuio do posto de trabalho, que resultado da modernizao produtiva, a exigncia de trabalhadores multifuncionais, desemprego, alto nvel de escolaridade, entre outros fatores. Para Alves et al. (1997), dois fatores afetam o mundo do trabalho: primeiro o crescimento econmico, que no gera empregos no ritmo necessrio para absorver a populao que ingressa no mercado de trabalho; o outro o avano tecnolgico, aplicado no mbito empresarial. Com isso, algumas funes recebem um incremento tecnolgico e so criadas outras funes que at ento no existiam, fazendo com que as pessoas tenham necessidades de possuir um grau elevado de escolaridade para acompanhar as mudanas que as funes sofrem. Porquanto, as mudanas tecnolgicas e organizacionais provocam impactos sobre a estrutura e as relaes de emprego, bem como sobre a definio das ocupaes, emergindo dentro do mercado de trabalho um novo paradigma, um profissional multiqualificado, capaz de atuar cognitivamente em contraste com o trabalhador fordista, o qual tinha como uma de suas caractersticas principais, a especializao. Essa realidade considerada por muitos autores como irreversvel, o fenmeno chamado de globalizao dos mercados, o qual sinaliza a crescente internalizao da economia (ALVES et al., 2007, p. 64). Diante destas transformaes a cerca da globalizao, a situao deste profissional ganha colaborao significativa nos contextos organizacionais. 36 Segundo Mascarenhas (1995, p. 46),
O desafio dos profissionais passa a ser lutar para entender a natureza das foras de mudana em suas empresas, quais as respostas mais apropriadas e, acima de tudo, um modo de gerenciar de forma sinergtica, as estratgias e as apropriaes mais complexas.
Esta nova tendncia aponta para um maior volume de contratos e de trabalho temporrio e flexvel, em que os profissionais, de uma forma geral, e em particular os da rea da administrao, tero grandes oportunidades de emprego se souberem adaptar-se ao mundo da multifuncionalidade. Surge assim, nesse emaranhado de mudanas, uma nova postura da empresa para o empregado, pois ele a principal preocupao nesse momento de mudanas, visto que so as pessoas que impulsionam todas essas mudanas dentro e fora da empresa. Um novo olhar da empresa para o ser humano, em reconhec-lo como sua mola propulsora para seu desenvolvimento. Nesse mbito, o funcionrio deve ser valorizado, levando em conta sua capacidade profissional e seu engajamento nas metas da empresa, pois vm deles os resultados esperados pela empresa. No que diz respeito s relaes de trabalho, o comprometimento organizacional dos colaboradores deve ser conquistado, embora a relao do empregado com o empregador seja de carter comercial, o pacto psicolgico entre as partes um fator determinante. Apesar das empresas oferecerem promessas padronizadas para seus funcionrios, por meio de contratos psicolgicos, nem todos desenvolvem o mesmo tipo de contrato. Em razo disso, as empresas adotam um discurso de mo nica: deve-se dar tudo de si organizao para que o empenho possa ser reconhecido (corpo, mente e alma, de preferncia), ao mesmo tempo em que se exige que o trabalhador, s suas prprias expensas, se qualifique continuamente para manter-se na organizao. Logo, a possibilidade da demisso, apesar de na maioria das vezes no ser cogitada a todo tempo, uma realidade vivida por trabalhadores da iniciativa privada. Dessa maneira, as empresas esto modificando sua forma de gerir pessoas para suprir presses e demandas do ambiente interno e externo, uma vez que as cobranas feitas pelo capital ao trabalhador so cada vez maiores. Exige-se, portanto, flexibilidade, muitas vezes devoo para com a empresa, iniciativa e at 37 mesmo capacidade de gerir seu capital intelectual a fim de manter-se empregvel. Por consequncia disso, a imposio de regras e metas sem um comprometimento organizacional das partes ou at mesmo a utilizao de mtodos que intimidem o colaborador pode provocar um efeito contrrio ao almejado pela empresa. Sendo assim, na busca do comprometimento organizacional salutar a autoridade do saber sobrepor-se autoridade do poder, pois o uso da argumentao na maioria das vezes mais eficaz para contornar situaes inevitveis de presso pelo resultado positivo. Nesse horizonte, o ato de trabalhar dentro da organizao, mediante presses e conflitos diversos, torna-se bastante complexo. Por isso, Spector (2002) apresenta duas abordagens distintas na concepo e anlise do trabalho de um indivduo: Abordagem Orientada ao Trabalho e Abordagem Orientada Pessoa. A Abordagem Orientada ao Trabalho est intrinsecamente ligada natureza das tarefas e atividades e s suas caractersticas dentro da organizao. Sua incumbncia a de revelar as atividades da pessoa dentro da empresa, ou seja, fornecer uma imagem das funes desempenhadas. J a Abordagem Orientada Pessoa, destaca os atributos, as caractersticas e as habilidades necessrias ao sucesso no desempenho de um determinado trabalho, tais como: conhecimento, aptides e outras caractersticas pessoais. Algumas enfocam basicamente o desempenho no trabalho, porm, outras esto relacionadas tambm com a adequao e a satisfao no trabalho. Diante desse cenrio, gerenciar desenvolver um mecanismo que oferea sustentao para a organizao efetiva do comprometimento das pessoas com seu trabalho, visto que uma pessoa comprometida tem uma viso mais aguada do que ser necessrio para o crescimento dele e da instituio, possibilitando uma parceria entre a empresa e o trabalhador. Em decorrncia da busca por maior competitividade nos negcios e de melhores ndices econmicos, produtivos e financeiros, o comprometimento um fator que pode contribuir nos resultados da empresa. Para Vergara (2000), as disputas organizacionais por mercados tm tornado o mundo cada vez mais competitivo. Nesta perspectiva, ter profissionais comprometidos pea chave de sua estratgia empresarial, pois o comprometimento do colaborador para com sua empresa fundamental para o sucesso da mesma, no entanto, o retorno deve ser recproco. Este ato de empenho 38 e lealdade entre as partes fortalece e estrutura a organizao, ento se faz necessrio que a empresa proporcione condies para que os trabalhadores alcancem seus objetivos pessoais, e por consequncia torne a empresa mais competitiva frente aos seus concorrentes. Contudo, o maior desafio encontrado pelas empresas desenvolver o mecanismo que propicie esse ambiente para o envolvimento das pessoas com o seu trabalho e com sua tarefa, haja vista que o compromisso no acontece por meio da imposio do poder e controle de suas aes, mas sim de forma espontnea, natural. Todavia, como obter o comprometimento dos profissionais em um mundo capitalista, se o comprometimento est sujeito s relaes de poder e de subordinao do trabalho.
Segundo Faria (2007, p. 89),
O comprometimento deve ser observado no como uma troca eminentemente racional, em que o sujeito elabora uma relao custo- benefcio ou faz para si uma proposio do tipo perdas e danos, mas um processo que precisa ser analisado como uma resposta, na qual so decisivas as manifestaes inconscientes do sujeito, dada a existncia de fatores nem sempre racionais ou percebidos.
No que concerne s variveis consequentes, de acordo com Salancik (1977 apud SALGADO, 2008), as pessoas tornam-se comprometidas pelas implicaes de suas prprias aes que vo alm das regras afixadas entre a organizao e o empregado. Conforme Faria (2007, p. 89), o comprometimento do indivduo ou de um grupo no total, se assim fosse no seria comprometimento e sim alienao. O desafio apresentado tem como objetivo desenvolver e fortalecer o comprometimento profissional, ratificando que so vrios os fatores que estimulam a competitividade de uma empresa. Logo, o comprometimento dos colaboradores deve ser com os clientes e fornecedores e com a empresa entendendo sua misso, viso e os seus valores. Segundo Bastos (1993; 1996), Rousseau (1997), Siqueira (2001) e Rego (2003) a ateno dada ao elemento humano, por parte das organizaes, justifica-se pelas constantes mudanas ocorridas no contexto laboral, que dizem respeito 39 competitividade e aos avanos tecnolgicos, as quais s so superadas com o comprometimento dos trabalhadores. Diversos estudos confirmam a importncia do comprometimento no trabalho para a obteno de vantagens competitivas e defendem que possvel desenvolver o comprometimento por meio de um conjunto articulado de polticas e prticas organizacionais que reforcem a percepo de suporte e de valorizao das contribuies dos indivduos.
2.4 COMPROMETIMENTO: BASES TERICAS, CONCEITOS E DEFINIES
O tema comprometimento organizacional vem avanado no Brasil com estudos realizados pelos pesquisadores brasileiros como: Bastos (1993); Bastos e Lira (1997); Siqueira (2001); Medeiros e Enders (2002); Cavalcante (2005); Faria (2007) e Rowe (2008). Mesmo assim o tema se mostra bastante confuso, devido aos vrios conceitos e associaes sobre o tema. Com efeito, a falta de consenso ocasiona problemas conceituais que dificultam o entendimento e desenvolvimento de futuras pesquisas mais profundas sobre a influncia comportamental no comprometimento no contexto empresarial. As pesquisas sobre comprometimento organizacional comeou a ganhar fora no final dos anos 70 e incio dos anos 80 com as pesquisas de Mowday (1982), Meyer e Allen (1984) e Reichers (1985), com a publicao textos que enfatizou a necessidade de estudos longitudinais, as quais considerassem as atitudes e aes comprometidas. Os pesquisadores Mowday et al. (1982) abordam o comprometimento afetivo, em uma perspectiva atitudinal apresentam sugestes sobre as dvidas conceituais a respeito do tema comprometimento, sendo que uma das primeiras sugestes propostas diferenciar por intermdio das abordagens as quais so: atitudinal e comportamentais do comprometimento organizacional. A literatura sobre comprometimento organizacional se divide em duas abordagens: Abordagem Comportamental e Abordagem Atitudinal. Na abordagem comportamental, Segundo Bastos (1995), seu enfoque feito pela avaliao do trabalhador, a fim de compreender as maneiras como eles explicam para si prprios 40 as aes e eventos que ocorrem suas aes. No entanto, o comprometimento organizacional sob abordagem atitudinal, na concepo de Medeiros (2003), os trabalhos de Mowday e de seus colaboradores (1979; 1982) foram os mais marcantes, quando estruturaram e delimitaram o comprometimento de natureza afetiva e desenvolveram instrumento para medir o vnculo atitudinal. Nesse sentido, o enfoque afetivo dominou a literatura do comprometimento organizacional por muito tempo. De acordo com Menezes (2009, p. 20),
Embora o comprometimento organizacional seja um dos construtos mais investigados dentro da rea organizacional, a complexidade de sua definio e mensurao desencadeou o desenvolvimento de um conjunto de abordagens e concepes tericas que buscam explic-lo de distintas formas.
Contudo, existem vrias vertentes tericas e conceituais do estudo sobre comprometimento organizacional. Bastos (1993) identifica as abordagens conceituais e respectivas fontes tericas na investigao do comprometimento organizacional, ou seja, as disciplinas que trouxeram contribuies para o entendimento do tema foram: Sociologia, Teorias Organizacionais e Psicologia Social. Desse modo, os principais enfoques delas resultantes esto apresentados na figura exposta a seguir.
41
Figura 1 Abordagens conceituais e respectivas fontes tericas na investigao do comprometimento organizacional Fonte: Bastos (1993)
Bastos et al. (1997), tambm chamam a ateno para a diferenciao significativa existente entre a concepo de base normativa e a abordagem sociolgica. No eixo normativo ocorre a internalizao e identificao com os valores, misso e objetivos organizacionais. Diversamente, no enfoque sociolgico a relao com normas e valores de submisso e obedincia, enquanto a punio jaz subliminarmente ou explicitamente. Em conformidade com Bastos (1993), tipos de comprometimento organizacional:
42 a) Afetivo-atitudinal: enfatiza a natureza afetiva do processo de identificao do indivduo com os objetivos e os valores da organizao; b) Instrumental-side-bets: o comprometimento produto das recompensas e dos custos associados permanncia na organizao; c) Normativo: o comprometimento tido como um conjunto de presses normativas internalizadas para que o indivduo se comporte congruentemente com os objetivos e metas da organizao; d) Comportamental: o comprometimento existe em relao a comportamentos ou atos com cognies que fortalecem tais vnculos; e) Sociolgico: o vnculo conceituado em termos da relao de autoridade que governa o controle do empregador e a subordinao do empregado.
Menezes (2009, p. 33) ressalta que ainda so insuficientes os estudos que procuram investigar o comprometimento organizacional a partir da integrao entre os planos atitudinal e comportamental para a anlise do construto. Na literatura encontram-se vrios significados para a palavra comprometimento, porm as vrias definies compartilham um tema comum, isto , ter um vnculo ou ligao do indivduo com a organizao (MATHIEU; ZAJAC, 1990). Isso ocorre em virtude das pesquisas sobre comprometimento organizacional encontrarem-se, de certa forma, fragmentadas em diferentes abordagens do fenmeno. Essa diversificao de definies pode ser entendida a partir de suas razes em diferentes disciplinas cientficas (Sociologia, Teorias Organizacionais e Psicologia Social) conforme j foi citado anteriormente, alm das diversas operacionalizaes do construto. Fonseca (2001) destaca o fato de que h pouco consenso com relao ao uso do termo comprometimento, consequncia direta da diversidade conceitual que se verifica na literatura. Assim sendo, seguem posteriormente, sob a tica de vrios autores, alguns conceitos e definies encontradas na literatura sobre comprometimento organizacional. Na viso de Bastos (1994), a palavra comprometimento usada para descrever no s aes, mas o estado esboado pelo indivduo, por meio de sentimentos ou reaes afetivas, se materializando em lealdade a algo. Ainda segundo o referido autor, o comprometimento uma propenso ao, de se comportar de determinada forma, de ser um indivduo disposto a agir. De acordo com Scheible (2004 apud OLIVEIRA, 2006, p. 24), observa-se que as definies de comprometimento, em geral, referem-se ao fato de que comprometimento uma fora que estabiliza e direciona o comportamento. Sob outro ngulo de viso, Senge (1998) aborda que comprometimento pressupe um sentimento total de responsabilidade na transformao das metas e 43 objetivos em realidade, ento o comprometimento aquilo que transforma uma promessa em realidade, dependendo do grau em que um empregado se identifica com a empresa e seus objetivos, o qual induz o indivduo o desejo de manter-se como parte da organizao. Em relao conceituao do comprometimento organizacional, este entendido por Siqueira (1995) como vnculos de base psicolgica, da ligao entre o empregado e a organizao de trabalho. Para Rousseau (1990 apud SIQUEIRA, 2001), o termo contrato psicolgico refere-se s crenas que indivduo possui acerca dos termos e condies de um acordo mtuo de troca entre ele e outra parte, nesse caso a organizao. Tal conceito pressupe que uma promessa junto com uma oferta como troca, ligando as partes em um conjunto de obrigaes recprocas. Corrobora Borges-Andrade (1994), que compreendido, tambm, como um forte preditor de comportamentos relevantes para o contexto do trabalho como desempenho, absentesmo e rotatividade. J Medeiros et al. (2003) defini comprometimento em termos de reteno de pessoas nas organizaes, razo pela qual elas buscam imprimir em seus processos de seleo, cada vez mais critrios, envolvendo comprometimento. Isso adquire contornos de relevncia na medida em que ocasionam algumas medidas de flexibilizao e esfacelamento. Para Bastos (1993), as definies de comprometimento, em certos momentos, trazem em si a noo de algo que amarra, ata, une o indivduo a alguma coisa. Na esfera cientfica, comprometimento passou a significar uma adeso, um forte envolvimento do indivduo com variados aspectos do ambiente de trabalho. Conforme afirmam Bastos e Lira (1997), o comprometimento pode estabelecer-se com mltiplos focos como, por exemplo: a organizao, o sindicato, a carreira, a profisso, o grupo de trabalho etc. Segundo Naves e Coleta (2003), o comprometimento uma decorrncia que estimula o indivduo a realizar um esforo considervel em prol da empresa. J para Davenport (2001, p. 38-40), refere-se ao elo entre as pessoas e a organizao, de base emocional ou intelectual, sendo dividido por ele em trs categorias:
a) Atitudinal: pessoas que se identificam e se envolvem com a organizao 44 e gostam de fazer parte dela. Comungam dos mesmos interesses da empresa, o que os motiva a trabalhar por ela; b) Programtico: pessoas que fazem parte da empresa somente porque os custos de deix-la so muito altos. Preferem no se arriscar, embora insatisfeitas, continuam na empresa, mas no investem efetivamente seu capital humano; c) Baseado na lealdade: pessoas que se sentem amarradas organizao por um senso de obrigao; esses trabalhadores desejam fazer aquilo que crem ser o certo para a organizao. Mesmo que de forma mais modesta da que ocorre no comprometimento atitudinal, produz dedicao e absoro dos objetivos organizacionais por parte do trabalhador.
Nessa ordem de ideias, Bastos (1994) faz a anlise das definies apresentadas pelos autores de pesquisas sobre os tipos de comprometimento estudados, revelando algumas dimenses de significado comuns, a saber: o desejo de permanecer, de continuar; alm do sentimento de orgulho por pertencer; identificao com objetivos, valores; engajamento, exercer esforo, empenho em favor da organizao. No Brasil, o modelo de conceitualizao de trs componentes do comprometimento organizacional de Meyer e Allen (1991) foi validado por Medeiros e Enders (1997) e Bandeira, Marques e Veiga (1999). Nesse contexto, o comprometimento foi validado nos dois segmentos, pblico e privado: especialmente nas empresas privadas de pequeno porte, cujo ramo de atuao era indstria, comrcio e prestao de servios. Bastos et al. (1996), tambm identificaram formas de se mensurar o comprometimento comportamental, em que os indicadores ocorrem em duas dimenses distintas: indicao de comportamento e aes, tais como apontar falhas ou solues e aes associadas especificao de maneiras como a ao ou o seu produto so considerados comprometidos, bem como realizar bem o trabalho ou realizar as tarefas com empenho. Entretanto, existe consenso entre alguns tericos de que o comprometimento multidimensional, o construto possui vrios conceitos e definies. Os modelos multidimensionais que abordam trs enfoques conceituais predominaram no estudo do comprometimento organizacional: afetivo, instrumental/calculativo e normativo. Sendo esse modelo do comprometimento organizacional que tem revelado maior consistncia nos diversos estudos em que foi utilizado, o Modelo das Trs- Componentes de Meyer e Allen (1991). Os autores Meyer e Allen (1997) propem, tambm, trs escalas que permitem a medio das componentes afetiva, calculativa e normativa do comprometimento organizacional. 45 Estabelecidos pelos pesquisadores John Meyer e Natalie Allen (1991) e o modelo do vnculo psicolgico do empregado de O'Reilly e Chatman (1986). Os autores supracitados conceituam o comprometimento organizacional em trs dimenses, as quais so apresentadas na figura a seguir:
Figura 2 Modelo de trs componentes de Meyer, Allen e Smith (1993) Fonte: Rego (2003)
Nessa perspectiva, a base do vnculo afetivo destaca a natureza emocional que pode unir indivduo e organizao, em funo do atendimento de expectativas e necessidades pessoais. expressa por intermdio de sentimentos de gostar e desejar se esforar em prol da organizao. De acordo com Meyer e Allen (apud BANDEIRA et al. 2000, p.137),
Empregados com um forte comprometimento afetivo permanecem na organizao porque assim o querem [...]. Aqueles cuja ligao est baseada no comprometimento instrumental continuam empregados porque precisam [...]. Empregados com alto grau de comprometimento normativo sentem que devem permanecer na organizao.
A dimenso afetiva conceitualizada por Mowday, Porter e Steers (1982, p. 27) como uma forte crena e a aceitao dos objetivos e valores da organizao. Para os referidos pesquisadores, significa o envolvimento causado pela harmonia entre os valores individuais e organizacionais. Entretanto, o comprometimento afiliativo distinto do comprometimento afetivo, posto que o primeiro denota um 46 sentimento de integrao, j o afetivo leva o funcionrio forte crena de aceitao entre os objetivos pessoal e organizacional, bem como a introjeco dos valores organizacionais. Proposta por Gouldner (1960 apud MOWDAY; PORTER; STEERS, 1982), o chamado de envolvimento moral est baseado na internalizao dos objetivos, valores e normas da organizao, sendo este envolvimento positivo e intenso na direo dos objetivos organizacionais. Segundo Nascimento et al. (2008), h escala de comprometimento afetivo, escala de comprometimento calculativo e escala de comprometimento normativo.
Considerando o comprometimento organizacional como um constructo multidimensional, cada uma das suas trs componentes, afectiva, calculativa e normativa, pode ser medida atravs de uma escala especfica: Estas escalas so constitudas por afirmaes representativas da dimenso especfica que est a ser medida. A resposta dada numa escala de tipo Likert de 7 pontos, na qual (1) corresponde a Discordo Totalmente e (7) a Concordo Totalmente (NASCIMENTO et al., 2008, p. 119).
J o comprometimento normativo pode significar um sentimento de obrigao em permanecer na organizao ou sentimento de obrigao pela performance em relao ao seu desempenho. Essa dimenso recebe influncia por parte das organizaes, tais como normas e regulamentos ou ainda como uma misso forte e disseminada dentro da organizao (ROWE, 2008). Quanto ao comprometimento instrumental ou calculativo, para Etzioni (1975, apud MOWDAY et al., 1982), definido em relao de troca que se desenvolvem entre o membro e sua organizao. Esse sentimento de falta de recompensas e oportunidades. Na viso de Rowe (2008), o trabalhador permanece na organizao em razo dos custos e benefcios associados a sua sada, que seriam as trocas laterais. Com isso, passa a se engajar em linhas consistentes de atividade para se manter no emprego. Conforme Meyer e Allen (1991 apud ROWE, 2008), o comprometimento instrumental percebido como custos associados a deixar a organizao. J os trabalhadores com comprometimento instrumental permanecem na organizao porque precisam. Em 1979, foi validado um instrumento usado para medir o comprometimento, composto de um questionrio formado por quinze indicativos, utilizado para se medir comprometimento na dimenso afetiva desenvolvida por equipe de pesquisadores. 47 Consoante Allen e Meyer (1990), quando o instrumento foi validado pela primeira vez, as escalas de comprometimento eram constitudas por 8 (oito) itens cada, em um total de 24 (vinte e quatro) itens, apresentando uma consistncia interna, medida pelo coeficiente Alpha de Cronbach, de 0,87 para a afetiva, de 0,75 para a calculativa e de 0,79 para a normativa. Diante disso, os pesquisadores Meyer e Allen (1997) revisaram novamente as escalas, passando a serem constitudas por 6 (seis) itens para a afetiva, 7 (sete) para a calculativa e 6 (seis) para a normativa. Na verso revista, apresentam uma consistncia interna aceitvel. Com resultados de coeficientes Alpha de Cronbach: 0,85 para a escala afetiva, 0,79 para a calculativo ou instrumental e 0,73 para a normativa, como se observa na figura apresentada a seguir.
Figura 3 Modelo Terico Conceptual Comprometimento Organizacional Fonte: Meyer e Allen (1997 apud NASCIMENTO et al., 2008)
De acordo com Muller et al. (2005), os estudos sobre comprometimento possuem uma premissa em comum de que comprometimento sozinho no garante o 48 sucesso da empresa, entretanto um elevado grau de comprometimento com a organizao contribui para que as empresas alcancem seus objetivos. Pode-se afirmar tambm, sobre a relao entre comprometimento com muitos comportamentos do empregado, segundo Meyer, Allen e Smith (1993), que diversos estudos vm tentando associar a noo de comprometimento a outros elementos, alm da organizao, tais como as metas de resultados, a profisso, a carreira e o sindicato (BASTOS; BORGES-ANDRADE, 2002). Sendo evidenciados por Bastos (1998), outros aspectos que influenciam no comprometimento, a despeito de no estarem relacionados diretamente esfera de trabalho do indivduo, tais como sua famlia, religio ou orientao poltica. Dessa forma,
[...] tentando entender os indivduos e seu vnculo com a organizao de maneira mais complexa. consenso hoje na literatura que o comprometimento possui mltiplos focos como organizao e carreira e bases, como afetiva, normativa instrumental (MEDEIROS et al., 2003, p. 189).
Robbins (2002, p. 67) afirma que o envolvimento com o trabalho o grau em que uma pessoa se identifica com ele, participa ativamente dele e considera seu desempenho como uma coisa valiosa. Para Bastos e Lira (1997), o comprometimento resultante de vnculos profundos e duradouros que o indivduo desenvolve na relao com a organizao e outros aspectos ligados ao seu trabalho, com componentes afetivos, cognitivos e de ao. Sendo assim, o comprometimento organizacional advm da categoria contrato psicolgico celebrado entre organizao e empregados. Em relao s promessas de direitos e obrigaes de cada uma das partes, Siqueira (2001) percebe o conceito de comprometimento como um mecanismo que produz comportamento slido, entendendo-o como o fato das pessoas se engajarem em linhas consistentes de atividades que elas elegeram para a obteno dos seus propsitos. Em conformidade com Hunt et al. (1985 apud SALVIDI, 2006), um alto comprometimento entre os empregados conduz a um baixo turnover e, consequentemente, a um alto desempenho organizacional. Nesse sentido, o comprometimento pode ser equiparado com sentimentos de autorresponsabilidade por um determinado ato, especialmente se eles so percebidos como livremente escolhidos, pblicos e irrevogveis. Desse modo, as pessoas tornam-se 49 comprometidas a partir de suas prprias aes, formando um crculo de autorreforamento, no qual cada comportamento gera novas atitudes que levam a comportamentos futuros, em uma tentativa de manter a consistncia. Em sntese, a pesquisa sobre comprometimento promissora e continuar a apresentar avanos com as mudanas globais na tecnologia, na economia e nos valores. Cohen (2003 apud ROWE, 2008) destaca que o estudo do comprometimento organizacional pode ser mais interessante e promissor atualmente do que h trs dcadas, por causa das mudanas contemporneas no mundo do trabalho quanto ao progresso das pesquisas deste fenmeno.
2.5 COMPROMETIMENTO E SUAS RELAES COM O DESEMPENHO
O cenrio de competitividade influenciado por diversos aspectos organizacionais e ambientais. Para Fink (1992 apud CAVALCANTE, 2005) uma organizao um sistema dinmico e vivo. E o comprometimento dos empregados apenas um dos fatores que afetam o desempenho. A competio acirrada requer um aprendizado mais eficaz, resultados positivos e um alto desempenho organizacional. Esses so fatores de competitividade no tempo atual. Contudo, deve-se entender o papel das pessoas e o comportamento delas para se poder alcanar esses fatores, visto que so aspectos como esses que distinguem uma pessoa de outra e uma empresa de outra empresa. Assim, o destaque justificado pelo impacto causado por essas variveis no desempenho dos trabalhadores, o qual implica diretamente nos resultados organizacionais. As expectativas esperadas em relao s pessoas tm-se voltado mais fortemente para as suas habilidades, os seus desempenhos e as suas produtividades, para o comprometimento e motivao na organizao. Sendo assim indispensvel conhecer as foras responsveis que auxiliam a gesto do fator humano em um cenrio cada vez mais competitivo, visando auxiliar o alcance dos objetivos, e, sobretudo, criar um ambiente de colaborao entre as pessoas e, com isso, obter resultados eficazes para a empresa. Sem esquecer que o desempenho profissional considerado tanto nos aspectos subjetivos, que so as necessidades das pessoas dentro do ambiente de 50 trabalho, quanto as suas expectativas que so os sentimentos do indivduo sobre o que ele vai realizar, pois as pessoas necessitam encontrar significado ou propsito para o que esto executando. Nesse contexto, percebe-se que o lder tem papel fundamental para que esse significado acontea, propiciando autonomia s pessoas e aos grupos, criando um ambiente mais leve, livre de conflitos intergrupais, proporcionando e estabelecendo uma liberdade pessoal, e a facilidade da troca de conhecimento e aprendizagem. No entanto, no s isso que vai garantir um maior desempenho e comprometimento do profissional. De acordo com Oliveira-Castro, Lima e Veiga (1996 apud FONSECA, 2001), existem fatores que podem afetar o desempenho no trabalho. Na figura, a seguir exposta, ser apontada uma multiplicidade de variveis que impactam o desempenho no trabalho, tornando necessrio ampliar a busca da fonte dos problemas de desempenho.
Figura 4 - Fatores que podem afetar o desempenho no trabalho Fonte: Oliveira-Castro, Lima e Veiga (1996 apud FONSECA, 2001) Para que uma organizao sobreviva, independentemente de suas caractersticas, de seus objetivos ou de sua tecnologia, faz-se necessrio a 51 existncia do trabalho cooperativo entre as pessoas e as organizaes tendo em vista que, com o passar do tempo, valorizar o capital humano tornou-se uma estratgia empresarial na busca permanente pela competitividade na excelncia de seus produtos e servios. Sendo assim, necessrio que se trabalhe a motivao e satisfaa os anseios e desejos das pessoas na execuo do seu trabalho, uma vez que sabe-se que a motivao do indivduo influencia no desempenho organizacional das pessoas. Para Robbins (2002), o envolvimento com o trabalho o grau em que uma pessoa se identifica com ele, participa ativamente dele e considera o seu desempenho como uma coisa valiosa. J para Spector (2002, p. 221-243), a satisfao no trabalho pessoal e est relacionada diretamente ao sentimento justo em relao a diversas caractersticas ambientais, salariais e naturais. Em outras palavras, um conjunto de atitudes que reflete o grau de contentamento de um indivduo para com o seu trabalho.
Figura 5 - Ilustrao Satisfao/Desempenho no trabalho Fonte: Spector (2002, p. 230)
Nessa ordem de ideias, boas prticas de RH, ou seja, bem desenvolvidas, podem ser usadas para criar um ambiente de satisfao, gerando, desse modo, atitudes positivas das pessoas, aumentando os seus desempenhos dentro da empresa. E em contrapartida a corporao ter um funcionrio satisfeito e produtivo e bons resultados econmicos. As organizaes esto dispostas a continuar investindo os seus recursos em atitudes positivas, na medida em que obtenham retorno e resultado satisfatrio com os seus investimentos. Com isso, vender o produto para o cliente interno passou a 52 ser to importante quanto para o externo. Sabe-se que tornar o cliente interno um parceiro do negcio e responsvel pelo sucesso da corporao uma estratgia que aumenta a motivao, a satisfao e o desempenho dele. Para Fleury e Fleury (1997), a gesto deve ser marcada por princpios de incentivo ao desenvolvimento e comprometimento das pessoas. No entanto, com a contrapartida da exigncia crescente de resultados. A estabilidade das relaes empregatcias fica, assim, condicionada ao desempenho das pessoas e a sua relevncia para a realizao das estratgias da organizao. Esses fatores tm impacto nas polticas de RH e, consequentemente, no comprometimento organizacional, pois ele um estado psicolgico que liga o indivduo organizao. Segundo Robbins (2002), atitudes so afirmaes avaliadoras ou julgamentos que dizem respeito a objetos, pessoas ou eventos. O autor afirma ainda que as atitudes so afirmaes favorveis ou desfavorveis em relao a objetos, pessoas ou eventos, ou seja, eles refletem como o indivduo se sente em relao a alguma coisa. Diante do exposto, percebe-se que o estudo das atitudes das pessoas no trabalho torna-se relevante porque elas afetam o comportamento dos indivduos dentro das organizaes. Assim, a medio de desempenho tem ganhado importncia nos ltimos anos, especialmente pela nfase das medidas no financeiras nas tomadas de decises. Flapper, Fortuin e Stoop (1996) definem desempenho como o modo como a organizao conduz os seus objetivos em direo ao resultado. Desta forma, possvel apreender que os indicadores de desempenho so importantes para todos os interessados dentro da organizao, porquanto informam o que tem de ser mensurado e quais so os limites de controle do desempenho atual que estariam ao alcance. Nesses termos, o desempenho no trabalho um tema que vem despertando interesse em vrias reas, em especial na rea da psicologia do trabalho, j que conhecer alguns constructos para a apropriao de trabalho pela psicologia uma questo chave na elaborao de estratgias para o comprometimento organizao. Detectar e conduzir essas aes mostra a importncia da participao e do envolvimento dos funcionrios a partir do referencial do grupo e vai exigir do gestor uma habilidade gerencial competente. Cabe ao gestor, aps a verificao das 53 necessidades e do alinhamento dos funcionrios nos enquadramentos da competncia e da motivao, articular a integrao das metas organizacionais com as metas pessoais. Assim, espera-se dele a sensibilidade para olhar para cada pessoa em sua totalidade, considerando os seus sentimentos, emoes, expectativas, habilidades tcnicas e operacionais, capacidade de se relacionar com as pessoas e os aspectos que aguam as suas motivaes, alm de verificar a adaptabilidade e o ajustamento dela no cargo, com o seu superior, com os pares e com a cultura da empresa. Para Bendassolli (2009), na psicologia do trabalho existem duas orientaes em relao ao desempenho no trabalho: uma normativa e outra descritiva. Na normativa o foco sobre o desempenho do indivduo na execuo de suas tarefas, ou seja, uma ao do indivduo que leva-o a atingir ou no determinados padres estabelecidos. J as orientaes descritivas referem-se s caractersticas do comportamento ou ao conjunto de comportamentos que geram resultados no ambiente. A figura, a seguir apresentada, retrata os objetivos da avaliao de desempenho.
Figura 6 - Objetivos da Avaliao de Desempenho Fonte: Davis e Newtrom (1998, p. 99)
A medio de desempenho uma operao estratgica que pode gerar informaes centrais de gesto, por meio dela a empresa pode obter relatrios e indicadores que demonstram como ela est com relao s metas estabelecidas. Para Fink (1992 apud CAVALCANTE, 2005) a mensurao do desempenho uma tarefa que tem se tornado cada vez mais complicada por diversas razes, tais 54 como: aumento da complexidade do trabalho, necessidade de maior interao e cooperao, alta frequncia de mudanas, alto grau de imprevisibilidade e aumento da nfase em aspectos qualitativos em detrimento dos quantitativos. Assim, com tudo isso as aferies de performance tornaram-se muito mais complexas e subjetivas. Nesses termos, o desempenho afetado pela percepo como a pessoa se sente em relao a sua meta, ou seja, o grau de comprometimento que ela tem com a meta que lhe foi estabelecida. Para isso, o foco tem que ser bem estabelecido dentro da capacidade de realizao. Em outras palavras, deve-se perceber se a pessoa consegue o resultado estabelecido como meta. A literatura distingue os aspectos do desempenho que representam as obrigaes e as atividades que fazem parte do trabalho daqueles aspectos que, na sua essncia, vo alm do que se espera de uma determinada funo. O comprometimento com a meta deve ser uma exigncia cuidadosamente trabalhada porque se ela for difcil de ser alcanada, gerar desmotivao e insatisfao e influenciar no comprometimento do indivduo com a empresa. Partindo dessa premissa, Wagner e Hollenbeck (2006) relatam na pesquisa realizada por eles que a meta tem significado simblico, porquanto h uma diferena quando ela publicada em mural para todos da empresa verem e quando ela privada, ou seja, s a pessoa toma conhecimento do que deseja alcanar. De acordo com os autores a pesquisa confirmou que quando a meta publicada em mural, ela se torna mais desafiadora, gerando uma relao positiva significante entre a necessidade de realizao e o comprometimento para alcan-la. Outro fator importante percebido por eles quando a meta fixada pelas prprias pessoas, em vez de ser atribuda por terceiros ou superiores. O funcionrio quando participa da fixao da meta, aumenta invariavelmente o seu desempenho e o comprometimento, pois um resultado que foi traado por ele com base na possibilidade de ser efetivada. Todavia, tambm necessrio levar em considerao alguns fatores para verificar os efeitos positivos e negativos da fixao da meta realizada pelas prprias pessoas em vez de terceiros, para no fugir dos objetivos de resultados organizacionais. Entretanto, vale ressaltar que o princpio da avaliao sempre o mesmo, independentemente da finalidade ou do mtodo escolhido: Avaliar o desempenho dos funcionrios; 55 Verificar se o desempenho condiz com as exigncias do cargo; Verificar se o trabalho est alinhado aos objetivos e metas estipuladas; Comparar resultados. Robbins (2003) afirma que existem pelos menos trs razes para isso acontecer. A primeira razo que muitos gerentes, s vezes, se sentem desconfortveis ao discutir as deficincias de desempenho diretamente com os funcionrios; a segunda o medo do confronto da avaliao negativa e de o funcionrio no querer melhorar o seu desempenho, fazendo com que ele fique na defensiva quando forem apontadas as suas deficincias, levando, com isso, a avaliao para o lado pessoal e a terceira e, ltima razo, diz respeito percepo dos funcionrios, os quais tendem a ter uma avaliao mais alta de seus prprios desempenhos. Diante do exposto percebe-se que a avaliao de desempenho ainda algo deficiente dentro da maioria das empresas, pois para grande parte dos gerentes ela uma situao complicada de ser desempenhada. Desse modo, eles no se sentem bem na hora de realizar a avaliao, nem to pouco a divulgao dos resultados com os seus funcionrios. Na literatura existem vrios conceitos de avaliao de desempenho. Rocha (2007) define-a como a sistemtica apreciao do comportamento do indivduo na funo que ele ocupa, suportada na anlise objetiva do comportamento do homem no trabalho e comunicao ao mesmo do resultado da avaliao. Implica, dessa forma em: a) observao do comportamento a medir, b) medio do comportamento, c) comunicao do resultado, de forma a incentivar e motivar o trabalhador. Nessa perspectiva, de acordo com Halachmi (1995 apud ROCHA, 2007) a avaliao de desempenho no se esgota somente nos objetivos de observar, medir e comunicar os resultados decorrentes do comportamento. Ela constitui um mecanismo que permite a contribuio dos subordinados para o desenvolvimento organizacional. O autor adverte ainda que a avaliao de desempenho:
Ajuda o empregado a compreender a responsabilidade do seu contributo para os objetivos da organizao; Informao dos subordinados das expectativas da direo; D aos subordinados uma viso peridica de como vo ao encontro dos Standards de desempenho; Desenvolve a documentao necessria para o tratamento dos recursos humanos e das suas carreiras; 56 Constituio de uma base de dados para lidar com instituies exteriores organizao, como sejam os tribunais e sindicatos; Obteno de dados para finalidades puramente internas, como sejam anlises das funes, a estrutura organizacional, manual de procedimentos, processos de seleo e mtodos de trabalho; Forma de acreditao da organizao dentro do sistema mais geral; Manuteno da autoridade de modelo da direo sobre os subordinados.
Cada empresa tem os seus critrios prprios na hora de adotar mtodos de avaliao institucional. Assim, a varivel que mais influencia na adoo de qualquer procedimento de avaliao a cultura, a qual associada ao estilo de liderana, s estratgias, ao ambiente organizacional e ao estilo administrativo da empresa define o tipo de avaliao que ser aplicada na empresa. Sintetizando a diferena de cada um na contribuio para o desempenho no trabalho, Meyer, Allen e Smith (1983) afirmam que o comprometimento afetivo e, em menor grau, o comprometimento normativo, podem afetar positivamente o desempenho dos colaboradores, enquanto o comprometimento instrumental no tem relao ou pode estar negativamente relacionado. compreendido comprometimento tambm, como um forte preditor de comportamentos relevantes para o contexto do trabalho como o desempenho, o absentesmo e a rotatividade (BORGES-ANDRADE, 1994).
Quanto ao desempenho, os resultados mostram fracas correlaes com o comprometimento, especialmente se ele avaliado a partir do prprio produto do trabalho. Esse resultado no surpreendente por se saber que o desempenho produto de um complexo de fatores situacionais e individuais (BASTOS, 1993, p. 62).
De acordo com Meyer e Allen (1997), o comprometimento afetivo tambm tem sido relacionado participao na tomada de decises, abrangncia das atividades, autonomia nas tarefas, receptividade dos gestores s ideias dos colaboradores, ao escopo do trabalho, aos desafios, s promoes e s sistemas de remunerao por desempenho grupal.
57 2.6 ESTUDOS NO BRASIL: COMPROMETIMENTO ORGANIZACIONAL E DESEMPENHO NO TRABALHO
Neste estudo, tm-se como variveis analticas o comprometimento e o desempenho. Sendo assim, relevante uma discusso das pesquisas realizadas no Brasil sobre o tema comprometimento organizacional e desempenho no trabalho. Nos estudos sobre comprometimento, muitos autores argumentam que os trabalhadores comprometidos aumentam os nveis de desempenho das suas tarefas nas performances das organizaes e tm forte adeso s metas organizacionais. Scheible (2004), em sua dissertao de mestrado, aborda as prticas de gesto democrtica como algo mediador da relao entre o comprometimento e o desempenho. No referido estudo foram utilizados trs instrumentos: o instrumento de Meyer, Allen e Smith (1993), Mowday (1982) e Blau (1985); o construdo pela autora a partir dos estudos de Kiesler (1971) e Salancik (1977), referendados em Humphrey (1989, 1997); e o terceiro e, ltimo instrumento foi o obtido por meio do instrumento de avaliao utilizado pela organizao-alvo em suas prticas de administrao das relaes humanas. A pesquisa contou com a participao de 104 sujeitos. Diante disso, Scheible encontrou resultados negativos sobre as relaes significativas existentes entre os padres do comprometimento e do desempenho. Todavia, j as correlaes entre comprometimento afetivo com a organizao e o desempenho autorelatado foram positivas. Percebe-se que a hiptese de que a relao comprometimento-desempenho mediada por diversos fatores, identificando a estrutura democrtica do pacto como preditora de desempenho, sendo, com isso, influenciada pelo comprometimento. Alm dessa autora, h tambm Morais (2004), o qual apresenta uma contribuio para as pesquisas relacionadas ao comprometimento e ao desempenho organizacional no sistema pblico de ensino da cidade da Bahia. A pesquisa dele foi desenvolvida em quatro etapas. A anlise dos dados da pesquisa de Morais permitiu observar a relao existente entre o comprometimento organizacional (coeficiente = 0,309); com o comprometimento com a profisso do professor (coeficiente = 0.297); e com o comprometimento com a profisso do diretor (coeficiente = 0.307) com o 58 desempenho. Esses resultados confirmam a ideia de que o comprometimento implica diretamente nos nveis de desempenho das escolas e comprovam a hiptese principal do estudo: trabalhadores comprometidos aumentam os nveis de desempenho da organizao. Pinto Jnior (2005) estudou o impacto de caractersticas pessoais, o comprometimento e o clima organizacional no desempenho em uma empresa de teleatendimento na cidade de Uberlndia. O estudo utilizou um conjunto de variveis micro e macro-organizacionais, especificamente, Clima Organizacional, Comprometimentos Afetivo e Calculativo e os cinco fatores globais de personalidade aferidos pelo teste de personalidade 16PF. A amostra foi composta por 660 colaboradores de uma empresa de Call Center, e ele utilizou a avaliao proposta pela empresa. Os resultados apontaram para o Absentesmo, a Coeso e o Fator Rigidez de Pensamento (Fator secundrio do 16PF), explicando 6,19% da variao de Nota de desempenho junto amostra de Receptivo. E Absentesmo e Recompensa, explicam 16,6% da variao de Nota de desempenho junto amostra de ativo. Recompensa explica 2,5% da variao de nota de qualidade junto amostra do ativo. J Tempo de casa e Recompensa explicam 2,2% da variao de nota de qualidade junto amostra de Receptivo. Os fatores Recompensa e Absentesmo justificam grande parte do resultado operacional e de desempenho junto a operaes do ativo, talvez em razo da remunerao varivel que existe junto a esta operao. Quanto ao Receptivo, o desempenho se vincula mais ao apoio da chefia, coeso entre colegas e absentesmo. Medeiros e Albuquerque (2005) desenvolveram uma pesquisa sobre o comprometimento organizacional e o desempenho em trs capitais brasileiras. O foco foi direcionado para as empresas do ramo hoteleiro. Assim, a pesquisa objetivou examinar as relaes existentes entre caractersticas organizacionais, dimenses latentes do comprometimento organizacional e o desempenho das organizaes. Para isso, foram entrevistados 269 empregados de 82 hotis, localizados nas trs capitais. O instrumento utilizado foi composto por 28 indicadores, os quase serviram para mensurar o comprometimento. Alm desses indicadores foram coletados tambm dados sobre a taxa de ocupao dos hotis e sobre os trs conjuntos de caractersticas organizacionais: estrutura organizacional; sistemas de recursos humanos e de filosofia e os valores organizacionais. 59 A concluso dessa pesquisa mostrou que um conjunto de caractersticas organizacionais influi nas dimenses latentes do comprometimento organizacional, que, por conseguinte, influem no desempenho dos hotis. Alm desses estudos ser apresentada a pesquisa de Doutorado de Saldivia (2006), doutorando do Instituto de Pesquisa Energticas e Nucleares Autarquia associada Universidade de So Paulo. A pesquisa dele teve como finalidade analisar a relao causal entre o comprometimento e o desempenho em um centro de pesquisa. Os mtodos de pesquisa foram divididos em duas etapas: na primeira foi realizada uma pesquisa exploratria e na segunda foram entrevistados 52 servidores. A pesquisa utilizou 18 indicadores de comprometimento e 18 de desempenho, todos extrados do instrumento de Meyer, Allen e Smith (1993). Alm desses, foram utilizadas 7 variveis demogrficas e 71 variveis de desempenho, construdas a partir da reviso terica. Os resultados obtidos identificaram os quatro fatores de desempenho citados no referencial terico, confirmando, dessa forma, a hiptese de que os servidores que apresentam maior grau de comprometimento tendem a um maior grau de desempenho. Assim sendo, obteve-se um modelo de relacionamento causal mais fortalecido para explicar as variveis envolvidas. J Siqueira (2008) identificou a relao entre o comprometimento organizacional e a rotatividade no setor de armazm de uma empresa X. A pesquisa realizada mostrou que h um grau de comprometimento alto nos supervisores. Um comprometimento movido pela autoestima, pelo desejo de crescimento e desenvolvimento profissional e, tambm, pela satisfao de trabalhar em uma empresa que reconhece seu trabalho. Contudo, conclui-se que existe um baixo grau de comprometimento nos funcionrios da referida empresa, uma vez que h insatisfao com o salrio, os benefcios, o ambiente de trabalho, a falta de oportunidade de crescimento, o desenvolvimento profissional, fatores esses que se mostram coerentes com a pesquisa realizada com os ex-funcionrios. Percebe-se que a rotatividade na empresa estudada ocorre por esses fatores apresentados pelos funcionrios e ex- funcionrios. As pesquisas nacionais sobre o comprometimento organizacional e o desempenho no trabalho consideram como antecedentes variveis individuais, caractersticas pessoais e variveis situacionais. Nos modelos apresentados, foi 60 possvel perceber a relao entre o comprometimento e o desempenho com os vrios focos de comprometimento, simultaneamente, visto que cada modelo apresentou o comprometimento como varivel antecedente. Assim sendo, constatou-se que os trabalhadores comprometidos tm um melhor desempenho no trabalho.
61 3 MTODOS
Este captulo descreve os procedimentos metodolgicos utilizados na presente pesquisa. Nele sero apresentados: o tipo de pesquisa que foi conduzido, as caractersticas da populao, a definio da amostra, os instrumentos de coleta de dados e as tcnicas de anlises dessas informaes.
3.1 TIPO E DESCRIO GERAL DA PESQUISA
Vergara (2000) qualifica a pesquisa em relao a dois aspectos: fins e meios. Quanto aos fins, de acordo com o mencionado autor, esta pesquisa considerada explicativa, tendo como objetivo primordial esclarecer que fatores e de que estes contribuem para ocorrncia de determinado fenmeno. Quanto aos meios de investigao, nela optou-se por fazer um estudo de caso, por ser baseado na realidade de uma nica organizao e, tambm, por ser uma pesquisa de campo, j que os dados foram coletados entre os prprios colaboradores da organizao estudada. Nessa perspectiva, a pesquisa baseou-se na coleta por meio de questionrio e anlise de dados quantitativos para investigar a existncia de relaes entre variveis pr-definidas, mas sem a pretenso de estabelecer causalidade. A pesquisa teve como objetivo Identificar a relao existente entre os padres de comprometimento organizacional e desempenho no trabalho dos funcionrios da empresa X, em Mossor/RN.
3.2 POPULAO/UNIVERSO
O estudo pesquisou todos os setores da empresa X da cidade de Mossor, a qual possua o universo total de 63 funcionrios. Os questionrios foram distribudos para todos eles. A pesquisa foi censitria e a aplicao dos questionrios se deu no 62 ms de agosto de 2010. Dos questionrios entregues foram devolvidos 40 questionrios preenchidos, representando, assim, uma taxa de retorno de 63,49%. Conforme mostra o quadro a seguir. O restante dos questionrios no foi devolvido em virtude dos seguintes motivos: 8 (oito) funcionrios se encontravam afastados por motivo de frias ou licena maternidade, 10 (dez) deles trabalhavam em servios gerais e a pedido da gerncia no foram aplicados questionrios a esse grupo, visto que, segundo o referido setor, o grau de escolaridade deles era baixo e 5 (cinco) alegaram no terem entregado por esquecimento. O quadro a seguir, apresenta a taxa de retorno dos respondentes da pesquisa.
Para a realizao desta pesquisa inicialmente foi solicitada a autorizao ao Gerente Geral da empresa X, bem como foi informado a ele o objetivo do estudo. A coleta de dados ocorreu da seguinte forma: primeiramente os questionrios foram levados empresa pela pesquisadora, no dia 18/08/2010, todos envelopados para proporcionar maior sigilo aos dados coletados. Os questionrios foram acompanhados por cartas de apresentao, as quais explicavam o propsito da pesquisa (APNDICE A). Eles foram confeccionados em trs partes. A primeira parte do questionrio objetivou medir o comprometimento organizacional, a segunda o desempenho no trabalho, e, por fim, a ltima parte fez um levantamento dos dados biogrficos e funcionais dos funcionrios.
Funo Atual F Caixa 06 Lder de Departamento 01 Atendimento ao pblico 13 Gerente de setor 02 Vendedor 07 Outros 11 Total 40 63 Nesse horizonte, no dia 25 de agosto de 2010 os questionrios foram entregues pelo Gerente Geral juntamente com o pessoal do RH aos funcionrios no decorrer de uma reunio realizada pela empresa. Assim, aps um prazo de 3 (trs) dias eles foram recolhidos, lacrados.
3.4 QUESTIONRIO DE PESQUISA
O instrumento utilizado nesta pesquisa foi confeccionado por Fonseca (2001), e foi dividido em trs partes. Na primeira parte do instrumento foi utilizada a escala de Meyer, Allen e Smith (1993), cuja finalidade medir o grau de comprometimento desenvolvido pelos indivduos no contexto do trabalho. As perguntas foram constitudas de forma fechada e operacionalizadas no formato likert, admitindo como resposta uma das opes de uma escala de cinco possibilidades de opinio, que so as seguintes: 1) discordo totalmente; 2) discordo; 3) no sei; 4) concordo; 5) concordo totalmente. Ele foi elaborado com 18 questes, sendo 6 de cada dimenso de comprometimento. As 18 questes do questionrio se dividiram em trs tipos de estados psicolgicos do indivduo: as questes 1 a 6 foram relacionadas ao vnculo emocional dos funcionrios com relao organizao, o sentimento de desejo de permanecerem na organizao, ou seja, o comprometimento afetivo deles; as questes 7 a 12 trataram sobre o sentimento de necessidade de permanecer na organizao ou o sentimento de sacrifcio pessoal, se referindo, dessa forma, ao comprometimento instrumental; as questes 13 a 18 abordaram o senti mento de dever ou obrigao deles de permanecer na organizao, sendo assim o comprometimento normativo. J na segunda parte, o questionrio empregou a escala do tipo likert, a qual foi composta por 31 itens todas escritas positivamente. Nesta parte do questionrio foi avaliado o desempenho no trabalho em relao a sua equipe de trabalho. Segundo Fonseca (2001), a escala compreende 5 (cinco) fatores: estratgia e operaes (itens de 1 a 5), resultado econmico (itens de 6 a 10), satisfao do cliente (11, 13 a 16 e 31), comportamento organizacional (12,17 a 21 e 30), e processos internos (22 a 29). 64 E, por fim, na terceira parte do questionrio foram mapeados os dados biogrficos e funcionais dos pesquisados.
3.5 VARIVEIS ANALTICAS
Neste estudo foram consideradas as seguintes variveis: Comprometimento organizacional o Afetivo; o Normativo; o Instrumental. Desempenho no trabalho o Estratgia de operao; o Resultados econmicos; o Satisfao do cliente; o Comportamento organizacional; o Processos internos. No quadro a seguir, pode-se observar o planejamento em relao s diversas ferramentas estatsticas que sero utilizadas, para atender aos objetivos previamente propostos neste estudo.
Os dados foram analisados e interpretados por meio de estatstica multivariada e descritiva. Inicialmente foi feita a tabulao dos dados usando o Ms- Excel
2007 para auxiliar no levantamento dos dados e nos clculos da anlise estatstica. A seguir foram criados cdigos para simplificar a identificao dos indicadores e das perguntas associadas a eles. Alm disso, tambm foi desenvolvida uma lista de perguntas associadas aos indicadores, tais como: padres de comprometimento organizacional (APNDICE B), conforme se verifica nas tabelas seguintes.
VARIVEIS ANALTICAS
OBJETIVO GERAL: Identificar a relao existente entre os padres de comprometimento organizacional e desempenho no trabalho dos funcionrios da empresa X, em Mossor/RN. Objetivos Especficos Variveis Instrumento Anlise dos dados
Identificar o perfil demogrfico dos funcionrios da empresa; Idade, gnero, estado civil, escolaridade, funo e tempo de empresa PARTE III: Instrumento de Meyer, Allen e Smith (1993)
Estatstica descritiva Identificar os nveis de comprometimento organizacional dos funcionrios da empresa;
Afetivo, normativo e instrumental PARTE I : Instrumento de Meyer, Allen e Smith (1993)
Estatstica descritiva Anlise de varincia
Verificar qual das dimenses do comprometimento predominante nos funcionrios; Afetivo, normativo e instrumental PARTE I: Instrumento de Meyer, Allen e Smith (1993)
Estatstica descritiva Anlise de varincia
Estabelecer relao entre o desempenho no trabalho e comprometimento organizacional;
Estratgia de operao; resultados econmicos; satisfao do cliente; comportamento organizacional e processos internos e Afetivo, normativo e instrumental PARTE II E PARTE I Instrumento de Meyer, Allen e Smith (1993) e Instrumento de Fonseca (2001). Estatstica descritiva Analise de Varincia (ANOVA) Teste de regresso multipla 66
Tabela 1 Lista de cdigos associados aos indicadores Comprometimento Parte Indicador Cdigo I Comprometimento Afetivo (itens de 1 a 6) CompAf Comprometimento Instrumental (itens 7 a 12) CompIn Comportamento Normativo (itens 13 a 18) CompNo Fonte: Dados da pesquisa (2010).
Tabela 2 - Lista de cdigos associados aos indicadores Desempenho Parte Indicador Cdigo II Estratgias e Operaes (itens de 1 a 5) EstOper Resultados Econmicos (itens de 6 a 10) ResEco Satisfao do Cliente (itens 11, 13 a 16 e 31) SatCli Comportamento Organizacional (itens 12, 17 a 21 e 30) CompOr Processos Internos (itens 22 a 29) ProcIn Fonte: Dados da pesquisa (2010).
Para realizar a anlise descritiva foi utilizado o software SPSS verso free 17.0 e o EXCEL 2007, e na anlise de agrupamento e anlise de regresso mltipla foi utilizado o software livre estatstico R, verso 2.9.1. No primeiro momento foi realizada estatstica descritiva, para anlise dos dados sobre as dimenses do comprometimento organizacional dos funcionrios da empresa X, com intuito de verificar a existncia de diferenas significativas entre as trs dimenses do comprometimento organizacional e os indicadores de desempenho, foi realizada a Anlise de Varincia (ANOVA). Essa estatstica empregou como base a frequncia das variveis escolhidas, correlaes e porcentagens, sendo demonstrados atravs de tabelas e grficos (APNDICE C e D).
67
4 ANLISE E DISCUSSO DOS DADOS
O presente captulo tem o propsito de apresentar e discutir os resultados obtidos por meio da aplicao de questionrios, bem como a anlise e a interpretao deles com base nos conceitos tericos apresentados anteriormente na fundamentao terica. Nesse sentido, primeiramente ser apresentada a caracterizao do perfil dos entrevistados da pesquisa. E em seguida, ser expresso o nvel de comprometimento organizacional nas trs dimenses e, com isso, identificar-se- a dimenso predominante na empresa. Alm disso, sero apresentados os dados que foram levantados com relao ao desempenho no trabalho, buscando analisar as relaes entre as variveis que integraram a pesquisa. E para finalizar ser analisada a relao entre desempenho e comprometimento organizacional. Essas informaes foram analisadas estatisticamente e sero ilustradas por meio de grficos e tabelas.
4.1 PERFIL DOS RESPONDENTES
Nesta seo buscou-se caracterizar o perfil dos respondentes da pesquisa por meio de dados biogrficos e funcionais, uma vez que este o primeiro objetivo especfico dela, conforme se verifica nas tabelas expostas a seguir. Assim, inicialmente procurou-se identificar o gnero dos respondentes, sendo possvel verificar que h a predominncia do gnero feminino, com um percentual de 55%, enquanto que o gnero masculino apresenta o percentual de 45%. Quanto faixa etria dos funcionrios pesquisados, verifica-se que h diferenas quanto s faixas de idades, visto que predomina, com percentual de 30%, o quantitativo de funcionrios com idade entre 18 e 25 anos. Enquanto que na segunda faixa etria houve um empate, j que, com o percentual de 20%, ficaram os que afirmaram possuir a idade entre 26 e 30 anos e entre 31 e 35 anos. 68 Com relao distribuio dos dados dos funcionrios por grau de escolaridade, constatou-se que o maior percentual, com 95% dos respondentes, foi dos que afirmaram possuir o Ensino Mdio completo, seguido dos graduados com o percentual de 5%. J com relao ao estado civil, os dados demonstram que mais da metade dos entrevistados se encontra na categoria dos casados, com um percentual de 55%. A segunda categoria mais afirmada por eles foi a dos solteiros, com 42,5% e a terceira, dos divorciados, ficou em terceiro com o percentual de 2,5%. No que se refere ao tempo de servio dos funcionrios pesquisados, notou-se que existe uma predominncia daqueles que esto na empresa h mais de 3 anos, totalizando 60%, enquanto que 22,50% asseguraram que esto entre 1 ano e 3 anos e 17,50% afirmaram que esto h menos de 1 ano.
69 Tabela 3 Perfil dos pesquisados por variveis Sexo do entrevistado Sexo Frequncia absoluta % Feminino 22 55,00 Masculino 18 45,00 Total 40 100,00 Faixa etria do entrevistado Faixa Etria Frequncia absoluta % 18 a 25 anos 12 30,00 26 a 30 anos 8 20,00 31 a 35 anos 8 20,00 36 a 40 anos 4 10,00 41 a 45 anos 2 5,00 46 a 50 anos 4 10,00 Acima de 50 anos 2 5,00 Total 40 100,00 Grau de escolaridade do entrevistado Grau de estudo Frequncia absoluta % Ensino Mdio 38 95,00 Ensino Superior 2 5,00 Total 40 100,00 Estado civil do entrevistado Estado civil Frequncia absoluta % Casado 22 55,00 Solteiro 17 42,50 Divorciado 1 2,50 Total 40 100,00 Tempo de servio e no setor na organizao Tempo Frequncia absoluta % Menos de 1 ano 7 17,50 Entre 1 e 3 anos 9 22,50 Acima de 3 anos 24 60,00 Total 40 100,00 Fonte: Dados da pesquisa (2010)
A seguir ser exposta uma tabela com a sntese do perfil dos pesquisados.
Tabela 4 Sntese do perfil dos pesquisados Perfil demogrfico Predominante % Gnero Feminino 55,00 Estado civil Casado 55,00 Faixa etria Entre 18 a 25 anos 30,00 Grau de escolaridade Ensino Mdio completo 95,00 Tempo de servio Acima de 3 anos 60,00 Fonte: Dados da pesquisa (2010). 70 4.2 TESTES ESTATSTICOS DAS AMOSTRAS ALPHA DE CRONBACH
O teste estatstico Alpha de Cronbach visa confirmar os ndices de consistncia interna das escalas utilizadas. Dessa forma, foram calculados os coeficientes Alpha para as amostras de comprometimento e os indicadores de desempenho. De acordo com Morais (2004), utilizou-se o indicador Alpha de Cronbach para estimar o coeficiente de confiabilidade das escalas. Nessa ordem de ideias, para o estudo do comprometimento organizacional foi escolhido o Modelo dos trs componentes do comprometimento organizacional de Meyer, Allen e Smith (1993), o qual foi proposto e validado por Medeiros e Enders (1997), no contexto nacional, com a utilizao de tcnicas multivariadas, a anlise fatorial e a de cluster. Na tabela seguinte, encontrar-se- resultados obtidos deste estudo, em relao aos coeficientes Alpha de Cronbach Comprometimento.
Tabela 5 Coeficientes de Consistncia Interna Comprometimento Organizacional
Comprometimento Organizacional Cdigo da escala Medeiros e Enders (1997) (validao brasileira)
Os resultados deste estudo apresentam de consistncia interna moderada em cada uma das trs dimenses. Segundo Hair et al (1998 apud MEDEIROS, 2003) o valor mnimo aceitvel de 0,55 para Alpha de Cronbach. Observa-se que os coeficientes encontrados do comprometimento situam-se entre 0,59 a 0,75. J os resultados dos indicadores de desempenho no trabalho situam-se entre 0,73 a 0,89, como se pode observar na tabela a seguir. De acordo com Cronbach (1996 apud RIBEIRO, 2008), esses valores so considerados resultados de boa qualidade.
71 Tabela 6 Coeficientes de Consistncia Interna Desempenho no Trabalho Desempenho no Trabalho Cdigo de escala Indicadores de Desempenho Queiroz (2010) (neste estudo) EstOper Estratgia e operaes = 0,79 ResEco Resultado econmico = 0,73 SatCli Satisfao do cliente = 0,86 CompOr Comportamento organizacional = 0,89 ProcIn Processos internos = 0,87 EstOper Estratgia e operaes = 0,79 Fonte: Dados da pesquisa (2010)
4.3 ANLISE DOS GRAUS DE COMPROMETIMENTO ORGANIZACIONAL E DESEMPENHO NO TRABALHO
Nesta seo sero apresentados os resultados da anlise de dados, os quais compreendem as trs dimenses de comprometimento organizacional: afetiva, instrumental e normativa e os indicadores de desempenho no trabalho propostos por Fonseca (2001). Para melhor compreenso das anlises dos resultados foram utilizadas como parmetro as seguintes denominaes: grau baixo, grau moderado e grau elevado, os quais foram aplicadas as trs dimenses do comprometimento organizacional, segundo se constata no quadro a seguir.
Quadro 3 - Nveis de concordncia e grau de comprometimento Fonte: Elaborado por Arajo (2010)
4.3.1 Grau do comprometimento afetivo CompAf
Na tabela seguinte, encontrar-se- a referncia ao grau de concordncia dos funcionrios em relao ao comprometimento afetivo. Segundo Meyer, Allen e Smith (1993), a dimenso afetiva percebida como um apego, um envolvimento, no qual Nveis de concordncia Grau de comprometimento 1 a 2 respostas de concordncia Baixo 3 a 4 respostas de concordncia Moderado 5 a 6 respostas de concordncia Elevado 72 ocorre identificao com a organizao. De acordo com Medeiros et al. (2005), o comprometimento afetivo divide-se em: internalizao de valores e objetivos.
Tabela 7 Grau de Concordncia dos funcionrios - Comprometimento Afetivo Grau de Concordncia Eu seria muito feliz em dedicar o resto da minha carreira nesta organiza o. Eu realmente sinto os problemas da organiza o como se fossem meus. Eu no me sinto um forte senso de integra o com esta organiza o. Eu no me sinto emocional mente vinculado a esta organiza o. Eu no me sinto como uma pessoa de casa nesta organiza o. Esta organizao tem um imenso significado pessoal para mim. Concordo totalmente 14 35.00 (%) 16 40.00 (%) 2 5.00 (%) 9 22.50 (%) 3 7.50 (%) 29 72.50 (%) Concordo 9 22.50 (%) 14 35.00 (%) 2 5.00 (%) 1 2.50 (%) 5 12.50 (%) 4 10.00 (%) No sei 5 12.50 (%) 1 2.50 (%) 3 7.50 (%) 2 5.00 (%) 2 5.00 (%) 2 5.00 (%) Discordo 2 5.00 (%) 1 2.50 (%) 8 20.00 (%) 6 15.00 (%) 3 7.50 (%) 2 5.00 (%) Discordo totalmente 10 25.00 (%) 8 20.00 (%) 25 62.50 (%) 22 55.00 (%) 27 67.50 (%) 3 7.50 (%) Total 40 100.00 (%) 40 100.00 (%) 40 100.00 (%) 40 100.00 (%) 40 100.00 (%) 40 100.00 (%) Fonte: Dados da pesquisa (2010)
Dessa forma, os dados demonstram que, os dois primeiros indicadores do comprometimento afetivo: eu seria muito feliz em dedicar o resto da minha carreira nesta organizao e eu realmente sinto os problemas desta organizao como se fossem meus, apresentaram percentuais de 35% e 40% para o grau concordo totalmente, sinalizando positivamente para a dimenso afetiva. Ainda sobre o comprometimento afetivo, Bertoldo (2006, p. 41) ressalta que os resultados tambm sugerem que o comprometimento afetivo pode ter benefcios para os empregados tanto quanto para as organizaes. J com relao aos trs indicadores seguintes, eu no me sinto um forte senso de integrao com a organizao; eu no me sinto emocionalmente vinculado a esta organizao e eu no me sinto como uma pessoa de casa nesta organizao, cujos percentuais foram, respectivamente, de 62,50%, 55% e 67,50%, mesmo apresentando altos ndices para o grau discorda totalmente, deve-se lembrar que, no instrumento de pesquisa, eles possuem os valores invertidos. Portanto, quando os entrevistados respondem discordo, na verdade esto concordando. Logo, nas afirmativas observa-se a possibilidade de existncia de um 73 vnculo afetivo do indivduo com a organizao e com as tarefas executadas. O que caracterizar indcios de comprometimento afetivo nos funcionrios da empresa. O ltimo indicador, esta organizao tem um imenso significado pessoal para mim, alcanou 72,50% em concordo totalmente. Para Medeiros (2003), o enfoque afetivo est relacionado internalizao dos valores e aos objetivos da organizao, sendo assim o comprometimento afetivo responsvel pela convergncia entre os valores individuais e os organizacionais. De acordo com Siqueira e Gomide Junior (2004 apud ROWE, 2008), afirmam que a dimenso do vnculo afetivo com a organizao tende a se tornar mais fortalecida medida que os empregados percebem que a empresa est comprometida com eles. Diante do exposto, percebe-se que os resultados demonstram a existncia de um grau elevado da dimenso afetiva entre os funcionrios da empresa pesquisada.
4.3.2 Grau do comprometimento instrumental CompIn
Na tabela seguinte, encontrar-se- a referncia ao grau de concordncia dos funcionrios em relao ao comprometimento instrumental. Conforme Meyer, Allen e Smith (1993), o comprometimento da dimenso instrumental percebido como os custos associados ao deixar a organizao. De acordo com Medeiros et al (2005) o comprometimento instrumental divide-se em: poucas alternativas e recompensas e oportunidade.
74 Tabela 8 Grau de Concordncia dos funcionrios - Comprometimento Instrumental Grau de Concordncia Na situao atual ficar com a minha organiza o na realidade uma necessida de quanto um desejo. Mesmo se eu quisesse seria muito difcil, para mim, deixar minha organiza o agora. Se eu decidisse deixar minha organiza o agora, minha vida ficaria bastante desestrutu rada. Eu acho que teria poucas alternativa s se deixasse esta organiza o. Se eu j no tivesse dado tanto de mim nesta organiza o, eu poderia considerar trabalhar em outro lugar. Uma das poucas consequn cias negativas de deixar esta organiza o seria a escassez de alternativa s imediatas. Concordo totalmente 10 25.00 (%) 16 40.00 (%) 20 50.00 (%) 13 32.50 (%) 9 22.50 (%) 9 22.50 (%) Concordo 8 20.00 (%) 8 20.00 (%) 5 12.50 (%) 8 20.00 (%) 5 12.50 (%) 5 12.50 (%) No sei 1 2.50 (%) 7 17.50 (%) 2 5.00 (%) 2 5.00 (%) 3 7.50 (%) 2 5.00 (%) Discordo 9 22.50 (%) 5 12.50 (%) 6 15.00 (%) 6 15.00 (%) 6 15.00 (%) 6 15.00 (%) Discordo totalmente 12 30.00 (%) 4 10.00 (%) 7 17.50 (%) 11 27.50 (%) 17 42.50 (%) 18 45.00 (%) Total 40 100.00 (%) 40 100.00 (%) 40 100.00 (%) 40 100.00 (%) 40 100.00 (%) 40 100.00 (%) Fonte: Dados da pesquisa (2010)
Verifica-se que a maioria dos respondentes assinalou concordo nas afirmativas. O primeiro indicador, na situao atual, ficar com a minha organizao na realidade uma necessidade tanto quanto um desejo atingiu um percentual de 30% para discordo totalmente, enquanto que 25% afirmaram concordo totalmente. Por conseguinte, os resultados foram equiparados. O segundo indicador, mesmo se eu quisesse seria muito difcil, para mim, deixar minha organizao agora, apresentou percentual de 40% para os que responderam concordo totalmente. Segundo Faria (2007, p. 89), o comprometimento deve ser observado no como uma troca eminentemente racional, [...] mas um processo que precisa ser analisado [...], no qual so decisivas as manifestaes inconscientes do sujeito, dada a existncia de fatores nem sempre racionais ou percebidos. O terceiro indicador relaciona-se s poucas alternativas do funcionrio em deixar a empresa, se eu decidisse deixar minha organizao agora, minha vida ficaria bastante desestruturada. Esse indicador obteve um percentual de 50% em concordo totalmente. J o indicador: se eu j no tivesse dado tanto de mim nesta organizao, eu poderia considerar trabalhar em outro lugar, refere-se s recompensas e 75 oportunidades vistas pelo funcionrio com percentuais de 45%. Enquanto que o indicador, uma das poucas consequncias negativas de deixar esta organizao seria a escassez de alternativas imediatas, ou seja, a falta de alternativas deu 42,50%, discordo totalmente. Segundo Medeiros et al. (2005, p.12), a afirmao eu acho que teria poucas alternativas se deixasse esta organizao, obteve os seguintes percentuais, respectivamente, em concordo totalmente e discordo totalmente: 32,50% e 27,50%. O comprometimento instrumental no anula totalmente o prazer encontrado no trabalho, nem to pouco a possibilidade de o trabalhador se envolver com suas tarefas. Entretanto, apresenta como consequncia o baixo desempenho. (ROWE, 2008). Diante dos resultados apresentados, fica demonstrada por meio da tabela, a existncia de um moderado grau de envolvimento na dimenso instrumental por parte dos funcionrios da empresa.
4.3.3 Grau do comprometimento normativo CompNo
Na tabela a seguir, encontrar-se- o grau de concordncia dos funcionrios referente ao comprometimento normativo. Conforme Meyer, Allen e Smith (1993), o comprometimento normativo est relacionado a um alto nvel de comprometimento por parte do funcionrio em relao organizao. De acordo com Medeiros et al . (2005) o comprometimento normativo divide-se em obrigao em permanecer e obrigao pelo desempenho.
76 Tabela 9 Grau de Concordncia dos Funcionrios - Comprometimento Normativo
Grau de Concordncia Eu no me sinto nenhuma obrigao em permanec er na minha empresa. Mesmo se fosse vantagem para mim, eu sinto que no seria certo deixar minha organiza o agora. Eu me sentiria culpado se deixasse minha organiza o agora. Esta organiza o merece a minha lealdade. Eu no deixaria minha organizao agora, porque eu tenho uma obrigao moral com as pessoas daqui. Eu devo muito a esta organiza o. Concordo totalmente 15 37.50 (%) 13 32.50 (%) 15 37.50 (%) 31 77.50 (%) 16 40.00 (%) 17 42.50 (%) Concordo 4 10.00 (%) 10 25.00 (%) 5 12.50 (%) 4 10.00 (%) 6 15.00 (%) 12 30.00 (%) No sei 7 17.50 (%) 5 12.50 (%) 2 5.00 (%) 1 2.50 (%) 4 10.00 (%) 2 5.00 (%) Discordo 1 2.50 (%) 1 2.50 (%) 5 12.50 (%) 2 5.00 (%) 3 7.50 (%) 6 15.00 (%) Discordo totalmente 13 32.50 (%) 11 27.50 (%) 13 32.50 (%) 2 5.00 (%) 11 27.50 (%) 3 7.50 (%) Total 40 100.00 (%) 40 100.00 (%) 40 100.00 (%) 40 100.00 (%) 40 100.00 (%) 40 100.00 (%) Fonte: Dados da pesquisa (2010)
Em relao aos dados do primeiro e do quinto indicador: eu no me sinto nenhuma obrigao em permanecer na minha empresa e eu no deixaria minha organizao agora, porque eu no eu tenho uma obrigao moral com as pessoas daqui, apresentam os seguinte percentuais: para o primeiro indicador 37,50% para concordo totalmente e 32,50% para discordo totalmente. De acordo com Siqueira e Gomide Jr. (2004 apud ROWE, 2008, p. 28), o comprometimento normativo capaz de predizer, de forma direta, os nveis de satisfao no trabalho. E para o quinto indicador, 40% para concordo totalmente e 27,50% para discordo totalmente. Neste caso, deve-se atentar para o fato de que, esses indicadores possuem o valor invertido. E, observando os indicadores: esta organizao merece minha lealdade, com 77,50% de concordo totalmente e o indicador: eu devo muito a esta organizao com percentuais de 42,50% de respostas concordo totalmente. interessante observar a internalizao das normas como, por exemplo, razo de permanncia e o sentimento de obrigao. Quanto ao indicador Mesmo se fosse vantagem para mim, eu sinto que no seria certo deixar minha organizao agora, tem-se 32,50% para concordo 77 totalmente e 27,50% para discordo totalmente. Enquanto a afirmao Eu me sentiria culpado se deixasse minha organizao agora, tem o percentual de 37,50% para concordo totalmente e 32,50% para discordo totalmente. Os dados evidenciam a existncia de um comportamento normativo moderado nos funcionrios da empresa X, causado pela necessidade de respeitar as regras propostas pelo grupo. Segundo Faria (2007), o comprometimento normativo o nico, entre os demais, que parece realmente estar no caminho de explicar as razes ou motivaes do comprometimento.
4.3.4 Grau do desempenho Estratgia e operaes
Na tabela seguinte, encontrar-se- o grau de concordncia dos funcionrios, sobre o indicador de desempenho estratgia e operaes.
Tabela 10 Grau de Concordncia dos Funcionrios Desempenho de Estratgia e Operaes Grau de Concordncia
Comprometem- se com os objetivos da unidade e da empresa, implementando aes para o atingimento das metas estabelecidas. Conhecem a concorrncia e o mercado em que atuam, utilizando as informaes para o planejamento de suas aes. Direcionam suas aes a partir do conhecimento da estrutura e as polticas da empresa Estabelecem intercmbio com outras equipes ou unidades para garantir o alcance dos objetivos organizacionais Reposicionam- se e redirecionam suas aes em razo de mudanas nos objetivos estratgicos Concordo totalmente 21 52.50 (%) 21 52.50 (%) 14 35.00 (%) 23 57.50 (%) 12 30.00 (%) Concordo 10 25.00 (%) 10 25.00 (%) 17 42.50 (%) 8 20.00 (%) 16 40.00 (%) No sei 3 7.50 (%) 8 20.00 (%) 3 7.50 (%) 4 10.00 (%) 10 25.00 (%) Discordo 3 7.50 (%) 1 2.50 (%) 2 5.00 (%) 3 7.50 (%) 2 5.00 (%) Discordo totalmente 3 7.50 (%) 0 0.00 (%) 4 10.00 (%) 2 5.00 (%) 0 0.00 (%) Total 40 100.00 (%) 40 100.00 (%) 40 100.00 (%) 40 100.00 (%) 40 100.00 (%) Fonte: Dados da pesquisa (2010)
Observa-se que os dois primeiros indicadores: comprometem-se com os objetivos da unidade e da empresa, implementando aes para o atingimento das 78 metas estabelecidas e Conhecem a concorrncia e o mercado em que atuam, utilizando as informaes para o planejamento de suas aes, apresentaram percentuais de 52,50% em concordo totalmente e 25% para o grau concordo. J os indicadores seguintes: Direcionam suas aes a partir do conhecimento da estrutura e as polticas da empresa e Reposicionam-se e redirecionam suas aes em razo de mudanas nos objetivos estratgicos, cujos percentuais so 42,50% e 40% para o grau de concordncia concordo. Enquanto a afirmao: Estabelecem intercmbio com outras equipes ou unidades para garantir o alcance dos objetivos organizacionais, teve percentual de 57,50% para concordo totalmente e 20% para concordo.
4.3.5 Grau do desempenho Resultados econmicos
Na tabela seguinte, encontrar-se- o grau de concordncia dos funcionrios, sobre o indicador de desempenho resultado econmico.
Tabela 11 Grau de Concordncia dos Funcionrios - Desempenho de Resultado Econmico Grau de Concordnc ia Mantm-se atualizadas quanto ao conhecimento tcnico em sua rea de atuao Mantm-se atualizadas quanto ao conhecimento tcnico em sua rea de atuao Avaliam risco e potencial no direcionament o de produtos e servios Argumentam de maneira convincente, obtendo resultados que atendam s expectativas das partes envolvidas Direciona m suas aes para atingir a produo esperada, com economia de recursos Concordo totalmente 20 50.00 (%) 20 50.00 (%) 8 20.00 (%) 13 32.50 (%) 19 47.50 (%) Concordo 14 35.00 (%) 12 30.00 (%) 12 30.00 (%) 16 40.00 (%) 12 30.00 (%) No sei 2 5.00 (%) 4 10.00 (%) 10 25.00 (%) 6 15.00 (%) 6 15.00 (%) Discordo 2 5.00 (%) 1 2.50 (%) 6 15.00 (%) 2 5.00 (%) 2 5.00 (%) Discordo totalmente 2 5.00 (%) 3 10.00 (%) 4 10.00 (%) 3 7.50 (%) 1 2.50 (%) Total 40 100.00 (%) 40 100.00 (%) 40 100.00 (%) 40 100.00 (%) 40 100.00 (%) Fonte: Dados da pesquisa (2010). 79 Os dois primeiros indicadores Mantm-se atualizadas quanto ao conhecimento tcnico em sua rea de atuao e Mantm-se atualizadas quanto ao conhecimento tcnico em sua rea de atuao, apresentaram percentuais de 50% em concordo totalmente. J os indicadores seguintes: Avaliam risco e potencial no direcionamento de produtos e servios e Argumentam de maneira convincente, obtendo resultados que atendam s expectativas das partes envolvidas, cujos percentuais so 30% e 40% para o grau de concordncia concordo. Enquanto a afirmao: Direcionam suas aes para atingir a produo esperada, com economia de recursos, teve percentual de 47,50% para concordo totalmente e 30% para concordo. Contudo, na percepo dos funcionrios o indicador resultados econmicos depende mais do rendimento global e da performance dos equipamentos do que propriamente do trabalho.
4.3.6 Grau do desempenho Satisfao do cliente
Na tabela seguinte, encontrar-se- o grau de concordncia dos funcionrios, sobre o indicador de desempenho satisfao do cliente. Os dados demonstram que os indicadores Identificam produtos e servios que satisfaam o cliente e proporcionem maior rentabilidade para a empresa; Consideram as observaes, crticas e sugestes dos clientes, utilizando-as para melhorar o atendimento; Ouvem os clientes com ateno e cortesia, tratando-os de maneira a evidenciar sua importncia; Antecipam-se s necessidades do cliente, oferecendo solues e orientaes adequadas e Percebem o cliente como foco do trabalho, priorizando seu atendimento frente a outras demandas apresentaram com os seguintes percentuais em concordo totalmente, respectivamente: 65%, 55%, 45%, 50% e 55%. J sobre a afirmao Conhecem as necessidades e expectativas dos clientes de sua rea de atuao, teve maior porcentagem em concordo com 55%.
80 Tabela 12 Grau de Concordncia dos Funcionrios - Desempenho de Satisfao do Cliente Grau de Concordncia Identificam produtos e servios que satisfaam o cliente e proporcionem maior rentabilidade para a empresa Consideram as observaes, crticas e sugestes dos clientes, utilizando-as para melhorar o atendimento Ouvem os clientes com ateno e cortesia, tratando- os de maneira a evidencia r sua importn cia Conhecem as necessidade s e expectativas dos clientes de sua rea de atuao Antecipam- se s necessidad es do cliente, oferecendo solues e orientaes adequadas Percebem o cliente como foco do trabalho, priorizan do seu atendime nto frente a outras demanda s Concordo totalmente 26 65.00 (%) 22 55.00 (%) 18 45.00 (%) 13 32.50 (%) 20 50.00 (%) 22 55.00 (%) Concordo 7 17.50 (%) 10 25.00 (%) 14 35.00 (%) 22 55.00 (%) 16 40.00 (%) 13 32.50 (%) No sei 1 2.50 (%) 1 2.50 (%) 1 2.50 (%) 1 2.50 (%) 3 7.50 (%) 2 5.00 (%) Discordo 3 12.50 (%) 5 12.50 (%) 5 12.50 (%) 2 5.00 (%) 1 2.50 (%) 3 7.50 (%) Discordo totalmente 3 5.00 (%) 2 5.00 (%) 2 5.00 (%) 2 5.00 (%) 0 0.00 (%) 0 0.00 (%) Total 40 100.00 (%) 40 100.00 (%) 40 100.00 (%) 40 100.00 (%) 40 100.00 (%) 40 100.00 (%) Fonte: Dados da Pesquisa (2010).
4.3.7 Grau do desempenho - Comportamento organizacional
Na tabela seguinte, encontrar-se- o grau de concordncia dos funcionrios, sobre o indicador de desempenho Comportamento organizacional. 81 Tabela 13 Grau de Concordncia dos Funcionrios - Desempenho de Comportamento Organizacional Fonte: Dados da Pesquisa (2010).
Os dados demonstram que os indicadores Comprometem-se com as metas estabelecidas pela organizao; Agem no sentido de obter o compromisso, independentemente de cargo e funo; Buscar resolver os conflitos com justia, de forma participativa, contribuindo para o desenvolvimento da equipe; Mantm canal permanente de comunicao, favorecendo a interao com outras pessoas; Expressam-se de forma clara e objetiva. Utilizam os instrumentos disponveis para o desenvolvimento dos funcionrios e conseqente melhoria dos resultados e Percebem o cliente como foco de trabalho, priorizando seu atendimento frente a outras demandas apresentaram os seguintes percentuais em concordo totalmente, respectivamente: 60%, 50%, 45%, 47,50%, 32,50% e 47,50%. J sobre a afirmao: Utilizam os instrumentos disponveis para o desenvolvimento dos Grau de Concordn cia Comprome tem-se com as metas estabelecid as pela organiza o Agem no sentido de obter o compromi sso, independe ntemente de cargo e funo Buscar resolver os conflitos com justia, de forma participa tiva, contribui ndo para o desenvo lvimento da equipe Mantm canal permanent e de comunica o, favorecen do a interao com outras pessoas Expressa m-se de forma clara e objetiva. Utilizam os instrument os disponvei s para o desenvolvi mento dos funcionri os e conseqe nte melhoria dos resultados Utilizam os instrume ntos disponv eis para o desenvol vimento dos funcion rios e conseq ente melhoria dos resultad os Percebe m o cliente como foco de trabalho, priorizan do seu atendim ento frente a outras demand as Concordo totalmente 24 60.00 (%) 20 50.00 (%) 18 45.00 (%) 19 47.50 (%) 13 32.50 (%) 13 32.50 (%) 19 47.50 (%) Concordo 10 25.00 (%) 13 32.50 (%) 10 25.00 (%) 10 25.00 (%) 10 25.00 (%) 17 42.50 (%) 17 42.50 (%) No sei 0 0.00 (%) 4 10.00 (%) 6 15.00 (%) 6 15.00 (%) 7 17.50 (%) 2 5.00 (%) 1 2.50 (%) Discordo 2 5.00 (%) 2 5.00 (%) 5 12.50 (%) 2 5.00 (%) 4 10.00 (%) 3 7.50 (%) 2 5.00 (%) Discordo totalmente 4 10.00 (%) 1 2.50 (%) 1 2.50 (%) 3 7.50 (%) 6 15.00 (%) 5 12.50 (%) 1 2.50 (%) Total 40 100.00 (%) 40 100.00 (%) 40 100.00 (%) 40 100.00 (%) 40 100.00 (%) 40 100.00 (%) 40 100.00 (%) 82 funcionrios e consequente melhoria dos resultados, teve maior porcentagem em concordo com 42,50%.
4.3.8 Grau do Desempenho Processos Internos
Na tabela seguinte, encontrar-se- o grau de concordncia dos funcionrios, sobre o indicador de desempenho Processos interno.
Tabela 14 Grau de Concordncia dos Funcionrios - Desempenho de Processos Internos Grau de Concord ncia Estabel ecem priorida des em seu trabalho , definind o aes, prazos e recurso s necess rios Otimizam os recursos disponv eis, possibilit ando a continuid ade do processo de trabalho Implemen tam a alternativ a que melhor contribui para o resultado, considera ndo a relao custo/ben efcio Acompan ham o desenvolv imento das atividades sob sua responsa bilidade, implement ando aes adequada s, quando detectado s desvios Contrib uem com alterna tivas para solu o de proble mas e melhor ia de proces sos Adapta m-se a altera es ocorri das nos proces sos de trabalh o Desenv olvem seus trabalh os de acordo com os padre s de exceln cia estabel ecidos Estabel ecem a relao entre a origem e a finalida de do trabalho , compre endend o o impacto de suas opes sobre as outras reas Concordo totalmente 14 35.00 (%) 20 50.00 (%) 18 45.00 (%) 14 35.00 (%) 19 47.50 (%) 23 57.50 (%) 24 60.00 (%) 21 52.50 (%) Concordo 17 42.50 (%) 13 32.50 (%) 13 32.50 (%) 13 32.50 (%) 12 30.00 (%) 10 25.00 (%) 10 25.00 (%) 10 25.00 (%) No sei 4 10.00 (%) 4 10.00 (%) 7 17.50 (%) 6 15.00 (%) 3 7.50 (%) 2 5.00 (%) 4 7.50 (%) 6 15.00 (%) Discordo 4 10.00 (%) 1 2.50 (%) 0 0.00 (%) 3 7.50 (%) 2 5.00 (%) 2 5.00 (%) 3 7.50 (%) 3 7.50 (%) Discordo totalmente 1 2.50 (%) 2 5.00 (%) 2 5.00 (%) 4 10.00 (%) 4 10.00 (%) 3 7.50 (%) 0 0.00 (%) 0 0.00 (%) Total 40 100.00 (%) 40 100.00 (%) 40 100.00 (%) 40 100.00 (%) 40 100.00 (%) 40 100.00 (%) 40 100.00 (%) 40 100.00 (%) Fonte: Dados da Pesquisa (2010) 83 Os dados demonstram que os indicadores: Otimizam os recursos disponveis, possibilitando a continuidade do processo de trabalho; Implementam a alternativa que melhor contribui para o resultado, considerando a relao custo/benefcio; Acompanham o desenvolvimento das atividades sob sua responsabilidade, implementando aes adequadas, quando detectados desvios; Contribuem com alternativas para soluo de problemas e melhoria de processos; Adaptam-se a alteraes ocorridas nos processos de trabalho; Desenvolvem seus trabalhos de acordo com os padres de excelncia estabelecidos e Estabelecem a relao entre a origem e a finalidade do trabalho, compreendendo o impacto de suas opes sobre as outras reas com os seguintes percentuais em concordo totalmente, apresentaram os seguintes percentuais, respectivamente: 50%, 45%, 35%, 47,50%, 57,50%, 60% e 52,50%. J sobre a afirmao Estabelecem prioridades em seu trabalho, definindo aes, prazos e recursos necessrios, teve maior porcentagem em concordo com 42,50%.
84 4.4 ESCORES MDIOS DAS DIMENSES DO COMPROMETIMENTO E DESEMPENHO NO TRABALHO
Em relao estatstica descritiva do tipo de comprometimento, na tabela exposta a seguir, observa-se que das trs dimenses estudadas, a dimenso afetiva apresentou ndice mais elevado na empresa X, com mdia igual a 3,95, que se enquadra a um nvel de concordncia entre parcial e total. A segunda melhor avaliao foi atribuda dimenso normativa, com mdia de 3,49, mais prxima do ponto, na qual nem se concorda e nem se discorda, do ponto de concordncia. Por fim, a dimenso com menor mdia foi dimenso instrumental, com a mdia 3,07. Dessa forma, mediante os resultados avaliados por meio da Anlise de Varincia, comprova-se a existncia das trs dimenses: afetiva, instrumental e normativa, entre os funcionrios da empresa X. Essa anlise confirma o resultado da estatstica descritiva, conforme se observa na tabela a seguir.
Tabela 15 Estatstica descritiva do tipo de comprometimento Mdia Mnimo Mximo Desvio padro Comprometimento Afetivo 3,95 1,67 5,00 0,967 Instrumental 3,07 1,17 5,00 0,944 Normativo 3,49 1,67 5,00 0,965 Fonte: Dados da pesquisa (2010). Quanto variabilidade, nota-se no desvio-padro que a variabilidade entre as dimenses de comprometimento organizacional possui um comportamento semelhante e com variabilidade pequena. Na tabela a seguir ser exposta a estatstica descritiva do tipo desempenho
Tabela 16 Estatstica descritiva do tipo desempenho Mdia Mnimo Mximo Desvio padro Desempenho Estratgia e Operaes 4,07 2,00 5,00 0,798 Resultado Econmico 3,93 1,40 5,00 0,851 Satisfao do Cliente 4,19 2,00 5,00 0,783 Comportamento Organizacional 3,99 2,14 5,00 0,830 Processos Internos 4,11 1,88 5,00 0,803 Fonte: Dados da pesquisa (2010)
85 Assim, observa-se na referida tabela, em relao os indicadores de desempenho, a maior mdia que os respondentes atriburam foram para satisfao do cliente com mdia de 4,19, seguido por processos internos com mdia 4,11, estratgia e operaes com mdia 4,07, comportamento organizacional com mdia e resultado econmico, com as respectivas mdias: 3,99 e 3,93. Em relao variabilidade, observa-se no desvio-padro que a variabilidade entre os cinco indicadores de desempenho possui um comportamento semelhante e com variabilidade pequena. Entretanto, por se tratar de uma anlise descritiva, para ter evidncia de ocorrncia de diferena significativa necessrio aplicar testes estatsticos.
4.5 RELAO ENTRE COMPROMETIMENTO ORGANIZACIONAL E DESEMPENHO NO TRABALHO
Para responder o quarto objetivo especifico, o qual trata de estabelecer relao entre o desempenho no trabalho e comprometimento organizacional, utilizou-se a estatstica multivariada, cuja finalidade verificar se existe diferena e associao entre os trs tipos de comprometimentos e os cinco indicadores de desempenhos utilizando os testes estatsticos de Pearson, anlise varincia univariada e multivariada. No primeiro momento foi feita a anlise de varincia (ANOVA), um teste paramtrico usado para verificar se existe uma diferena significativa entre as mdias e se os fatores esto influenciando na varivel resposta. Nesse sentido, esta tcnica estatstica permite que vrios grupos sejam comparados, esses fatores podem ser classificados como qualitativa ou quantitativa, mas a varivel resposta sempre tem que ser contnua. J no segundo momento, foi aplicado o teste de Tukey, que um teste estatstico usado geralmente quando anlise de varincia (ANOVA) significativa. Com isso, torna-se necessrio verificar em quais fatores est ocorrendo essa diferena significativa. Por ltimo, desenvolveu-se uma comparao de todos os pares possveis dos fatores, sendo baseada na distribuio q que similar a distribuio t. 86 Na tabela seguinte, observa-se o resultado da Anlise de Varincia (ANOVA), resultado do comparativo das mdias dos trs tipos de comprometimento organizacional, cuja anlise foi feita para verificar a existncia de diferenas entre elas. Mediante os dados encontrados, verificou-se que para um nvel de significncia de 5%, dado que o Valor-p muito baixo 0.0004, h evidncia de que existe diferena significativa entre os trs tipos de comprometimentos estudados.
Tabela 17 Anlise de Varincia Comprometimento Resposta: Mdia dos comprometimentos GL SQ QM F o Valor-p Tipo de 2 15.351 7.675 8.3492 0.0004 Comprometimento Resduos 117 107.559 0.919 Fonte: Dados da pesquisa (2010).
Nessa perspectiva, o resultado das anlises estatsticas demonstrou a existncia das trs dimenses: afetiva, normativa e instrumental, confirmada pela Anlise de Varincia, a qual definiu a predominncia da dimenso afetiva entre os funcionrios, como se verifica na figura a seguir.
Figura 7 Demonstrativo do resultado da Anlise de Varincia (ANOVA) Fonte: Dados da pesquisa (2010).
Na aplicao do teste de correlao de Pearson, um teste estatstico 87 paramtrico que tem como objetivo verificar se existe dependncia significativa dos dados, ou seja, averiguar se os dados so correlacionados entre si, para um nvel de significncia de 5%, usando a tabela de Anlise de Varincia, observa-se a evidncia que existe diferena significativa apenas no comprometimento afetivo com instrumental, ou seja, a mdia do comprometimento afetivo maior que o comprometimento instrumental. Alm disso, no grfico de Box-plot e no desvio padro mostrado na figura j supracitada, que a variabilidade entre os trs comprometimentos possui um comportamento semelhante. De acordo com os resultados da Anlise de Varincia (ANOVA), resultado do comparativo das mdias dos cinco indicadores de desempenho, cuja anlise foi feita para verificar a existncia de diferenas entre elas os dados encontrados, conforme se observa na tabela a seguir, constatou-se que para um nvel de significncia de 5 %, usando o teste de Anlise de Varincia, observa-se a evidncia de que no existe diferena significativa entre os cinco desempenhos estudados.
Tabela 18 Anlise de Varincia Desempenho Resposta: Mdia dos desempenhos
GL SQ QM F o Valor-p Tipo de 4 1.651 0.413 0.6237 0.6462 Desempenho Resduos 195 129.076 0.662 Fonte: Dados da pesquisa (2010).
Nesse contexto, o teste de regresso entre os fatores das dimenses do comprometimento e os indicadores de desempenho apresentados na tabela 14, quando comparada a um nvel de significncia de 5%, observa-se evidncia na realizao dos cruzamentos entre os trs coeficientes de comprometimento e os indicadores de desempenho demonstram ndices moderados em relao fora da correlao, ou seja, existe associao estatisticamente significante entre os coeficientes de comprometimento. Entretanto, entre os trs coeficientes de comprometimento foi encontrada uma consonncia positiva entre o comprometimento afetivo e os indicadores de desempenho, sendo uma associao estatisticamente significativa para este estudo. Pois, o teste de Pearson afirma que na medida em que a mdia de um indicador aumenta o referente indicador tambm tende a aumentar. Portanto, segundo Medeiros (2003), uma das premissas comuns ao estudo do comprometimento no 88 trabalho que nveis elevados de comprometimento contribuem para nveis elevados de desempenho. Na tabela exposta a seguir, verificam-se os resultados encontrados na regresso dos trs tipos de comprometimento organizacional com os indicadores de desempenho no trabalho.
Tabela 19 Teste de Pearson das dimenses do comprometimento organizacional e desempenho no trabalho. Comprometimento afetivo: CompAf Cruzamento Resultado do software R Correlao *Afetivo com estratgia e operaes t = 4.4665, GL = 38, valor-p = 0.000 0.59 Afetivo com resultado econmico t = 1.1667, GL = 38, valor-p = 0.2506 0.19 Afetivo com satisfao do cliente t = 1.4725, GL = 38, valor-p = 0.1491 0.23 **Afetivo com comportamento organizacional t = 2.4733, GL = 38, valor-p = 0.0120 0.37 ***Afetivo com processos internos
t = 2.8491, GL = 38, valor-p = 0.0070 0.42
Comprometimento Instrumental ComIn Cruzamento Resultado do software R Correlao Instrumental com estratgia e operaes t = 0.0604, GL = 38, valor-p = 0.9521 0.01 Instrumental com resultado econmico t = 0.1558, GL = 38, valor-p = 0.8770 0.02 Instrumental com satisfao do cliente t = 0.3728, GL = 38, valor-p = 0.7113 0.06 Instrumental com comportamento organizacional t = 0.2173, GL = 38, valor-p = 0.8291 0.04 Instrumental com processos internos t = -0.9132, GL = 38, valor-p = 0.3669 -0.15 Comprometimento Normativo- CompNo Cruzamento Resultado do software R Correlao *Normativo com estratgia e operaes t = 2.136, GL = 38, valor-p = 0.03918 0.33 Normativo com resultado econmico t = 0.6386, GL = 38, valor-p = 0.5269 0.10 Normativo com satisfao do cliente t = 0.3728, GL = 38, valor-p = 0.7113 0.21 Normativo com comportamento organizacional t = 0.2173, GL = 38, valor-p = 0.8291 0.22 Normativo com processos internos t = -0.9132, GL = 38, valor-p = 0.3669 0.15 Fonte: Dados da pesquisa (2010).
Diante do exposto, analisando as combinaes, a partir das trs dimenses do comprometimento e dos cinco indicadores de desempenho, foi encontrada associao significativa em apenas uma das dimenses, a afetiva, ou seja, 89 estruturalmente o comprometimento afetivo tem associao significava com trs dos cinco indicadores de desempenho, os quais foram: * Afetivo com estratgia e operaes (r= 0,59); ** Afetivo com processos internos (r=0,42); *** Afetivo com comportamento organizacional (r=0,4). De acordo com Randall (1990) e Riketta (2002, apud SCHEIBLE; BASTOS, 2007), afirmam que o desempenho autorrelatado possui nveis de correlao mais altos com comprometimento afetivo. Na dimenso instrumental no foi encontrada nenhuma associao significativa. De acordo com Camargo (2009), nas pesquisas realizadas o comprometimento instrumental apresenta uma relao negativa desempenho no trabalho. Sendo assim, empregados com alto grau de comprometimento instrumental tendem a ser menos motivados e a apresentarem menor nvel de desempenho no trabalho. J na dimenso normativa ocorreu apenas uma associao com o indicador de desempenho estratgia e operaes (r=0,33). Este resultado pode ser justificado pelo fato de que o comprometimento normativo e estratgia e operaes estarem relacionados ao cumprimento de regras e a questo do dever e obrigao com a empresa. Conforme Wiener (1982 apud RIBEIRO, 2008), a viso normativa do comprometimento sugere um foco centrado nos controles normativos, como normas e regulamentos ou uma misso forte e disseminada. Estes resultados corroboram com os estudos de Meyer e Allen (1991 apud SCHEIBLE; BASTOS, 2007), que apontam o comprometimento de base af etiva como melhor preditor de comportamento. [...] constitui-se em um mediador da relao entre comprometimento e desempenho. Este achado encontra-se em consonncia com os estudos de Scheible e Bastos (2007), os quais afirmam que existem correlaes significativas entre as trs medidas de comprometimento com o desempenho.
90 4.6 ANLISE DE AGRUPAMENTO - MTODO DE WARD
A anlise de agrupamento ser realizada neste estudo com objetivo de dividir os 40 indivduos entrevistados em grupos, de forma que os indivduos pertencentes a um mesmo grupo sejam similares entre si quanto s trs variveis de comprometimento e as cinco variveis de desempenho. Com isso, foi utilizada a anlise de agrupamento, o mtodo de Ward, usando a distncia euclidiana. O critrio usado para definir o nmero final de grupos, foi o grfico de dendograma, exposto a seguir, no qual verificou se h pontos de saltos na distncia euclidiana, ou seja, onde ocorrer um ponto de salto relativamente grande, em relao aos demais valores de distncia, ser a deciso para o nmero final de grupos.
Grfico 1 Dendrograma Mtodo Word Fonte: Dados da pesquisa (2010).
Por meio do grfico supracitado, percebe-se que o nmero final de grupos de quatro, ou seja, os indivduos pertencentes ao mesmo grupo so homogneos e heterogneos entre os quatro grupos quanto s trs variveis de comprometimento estudadas nessa instituio. Na tabela seguinte, encontra-se a frequncia absoluta e relativa de cada grupo de conglomerados. O grupo 1 formado por 22 indivduos, apresentando um percentual de 55,00%, considerado o maior percentual entre todos os outros. J o grupo 2, com 4 indivduos, obteve o menor percentual de 10,00%, seguido do grupo 3 formado por 6 indivduos, tendo percentuais de 15,00%, enquanto que o grupo 4 91 com 8 indivduos, com percentual de 20,00%, totalizando assim, um percentual de 100%.
Tabela 20 Frequncias absolutas e relativas dos grupos Formao dos conglomerados Conglomerados Frequncia absoluta Percentual 1 22 55,00 2 4 10,00 3 6 15,00 4 8 20,00 Total 40 100,00 Fonte: Dados da pesquisa (2010)
No quadro a seguir, a classificao dos graus de comprometimento organizacional, seguida pelas anlises dos respectivos grupos.
3,5 a 5,0 Grau elevado 2,5 a 3,5 Grau moderado 1,0 a 2,5 Grau baixo Quadro 4 Grau de comprometimento organizacional dos grupos Fonte: Araujo (2010).
Quanto mdia e desvio padro para as dimenses do comprometimento organizacional e desempenho, a tabela seguinte apresenta 4 (quatro) conglomerados. O conglomerado 1 formado por 22 pessoas, com percentual de 55,00%. Esse grupo apresentou as seguintes mdias: afetivo 3.81, instrumental 2.88, normativo 3.60, estratgia e operaes 3.94, resultado econmico 3.59, satisfao do cliente 3.97, comportamento organizacional 3.77 e processos internos 4.00.
Observa-se assim, que o conglomerado 1 formado por 22 pessoas, com percentual de 55,00%. Este conglomerado denominado Afetivo/Normativo, apresentando um elevado grau de comprometimento organizacional na dimenso afetiva (3,81) e na dimenso normativa (3,60). J na dimenso instrumental (2,88), apresentou um grau moderado de comprometimento, e no aspecto desempenho este grupo apresentou a maior mdia, no que diz respeito ao indicador processos internos (4.00). Percebe-se assim, que este grupo apresenta maior variabilidade normativa. Sendo composto na sua maioria de funcionrio do sexo feminino (59,09), com estado civil casado (59,09), com Ensino Mdio completo (95,45), entre a faixa etria de 18 e 25 anos (40,91) e o tempo de servio superior a 3 anos (59,09), ocupando o cargo de atendimento ao pblico (31,82). Segundo Bertoldo (2006), o comprometido afetivo-normativo considerado o melhor padro de comprometimento, pois representam clientes internos com maior valor do trabalho na vida, melhor relacionamento social, maior nvel salarial e com o equilbrio entre vida pessoal. Quanto ao conglomerado 2, formado por 4 (quatro) pessoas, com percentual de 10,00%. Este conglomerado denominado por instrumental, apresentando um grau elevado na dimenso do comprometimento instrumental (3,71), um grau baixo de comprometimento nas dimenses afetivo (2.42) e normativo (2.54). Para os indicadores de desempenho, o ndice mais elevado foi satisfao do cliente, com mdia de 3,37. Observa-se que este grupo apresenta maior variabilidade na dimenso instrumental. Neste grupo h uma predominncia do gnero masculino (75,00), com estado civil casado (75,00), com Ensino Mdio completo (100,00), na faixa etria de 46 e 50 anos (50,00) e o tempo de servio superior a 3 anos (100,00), no cargo de vendedor (75,00). De acordo Camargo (2009), empregados com alto grau de comprometimento instrumental tendem a ser menos motivados e a apresentarem menor nvel de desempenho no trabalho. Para alguns autores, esse vnculo muito frgil, pois mantm o funcionrio na organizao somente enquanto ele no encontra outra oportunidade de trabalho. 93 Em relao ao conglomerado 3, formado por 6 (seis) pessoas, com percentual de 15,00%. Este conglomerado chamado de afetivo, e apresenta um elevado grau de comprometimento organizacional na dimenso afetiva (4.47), baixo grau comprometimento na dimenso instrumental (2.50) e dimenso normativa (2.30). J nos indicadores de desempenho, o indicador processos internos apresentou mdia elevada (4.94). Nota-se que o grupo apresentou um desvio padro com maior variabilidade na dimenso afetiva. Observa-se, portanto a predominncia do gnero feminino (66,67), estado civil casado (66,67), com faixas etrias de 31 e 35 anos (50,00), com Ensino Mdio completo (100,00), tempo de servio entre 1 a 3 anos (50,00) e acima de 3 anos (50,00), cargo exercido na empresa outros com percentual (50,00). Diante das caractersticas apresentadas neste grupo, supe que ele formado por funcionrios que possuem equilbrio entre vida pessoal (centrada na famlia) e profissional (centrado no trabalho). Conforme Medeiros (1997), este o grupo que tem, em sua formao, indivduos que internalizam os valores e as normas da organizao, como tambm so centrados no trabalho. De acordo com Bertoldo (2006), as pessoas comprometidas afetivamente possuem uma vida mais centrada na famlia e o trabalho remete a garantia do sustento da mesma. J o conglomerado 4, formado por 8 (oito) pessoas, com percentual de (20,00%). Este conglomerado conceituado como comprometido nas trs dimenses este grupo apresentou grau elevado de comprometimento organizacional nas trs dimenses, afetiva (4,69) instrumental (3,71) e normativa (4,54). J nos indicadores de desempenho foi estratgia e operaes (4.80) que obteve maior mdia. Este grupo apresenta maior variabilidade na dimenso afetiva, sendo formado pelos dois gneros: feminino e masculino com 50,00 cada um, constitudos por solteiros (75,00), na faixa etria entre 26 e 30 anos (50,00%), com Ensino Mdio completo (87,50), e com um tempo de servio superior a 3 anos na empresa (50,00), cargo exercido na empresa, sendo este lder de departamento. Segundo Medeiros (1997), os indivduos que formaram esse grupo so aqueles em que o trabalho tem um grande valor em suas vidas e, portanto, esto mais centrados no trabalho do que na organizao.
94 5 CONSIDERAES FINAIS
Nesta parte de concluses e recomedanes ser apresentada a sntese dos principais resultados, as contribuies e as limitaes da pesquisa, bem como as recomendaes para estudos futuros. O propsito principal do presente trabalho foi identificar a relao existente entre os padres de comprometimento organizacional e desempenho no trabalho dos funcionrios da empresa X, em Mossor/RN. Assim, para atingir essa finalidade utilizou-se um questionrio com 18 questes, instrumento de Meyer, Allen e Smith (1993), o qual contempla as trs dimenses do comprometimento organizacional e, tambm, 31 questes sobre a percepo das pessoas quanto ao desempenho das suas equipes de trabalho, sem se preocuparem com indicadores financeiros. Vale ressaltar que todos os objetivos propostos nesta pesquisa, tanto o geral quanto os especficos, foram atendidos. O primeiro objetivo especfico pretendeu identificar o perfil demogrfico dos funcionrios da empresa X, verificando a predominncia do gnero feminino, estado civil dos casados, com Ensino Mdio completo, na faixa etria entre 18 e 25 anos, com mais de idade e com mais 3 anos de empresa. O segundo e o terceiro tiveram como inteno identificar os nveis de comprometimento organizacional dos funcionrios da empresa em estudo e verificar qual das dimenses do comprometimento predominante nos funcionrios. Para tanto, o resultado demonstrou a existncia das trs dimenses: afetiva, normativa e instrumental, confirmada pela Anlise de Varincia, definindo a predominncia da dimenso afetiva entre os funcionrios. O quarto objetivo especfico teve com inteno estabelecer relao entre o desempenho no trabalho e comprometimento organizacional. Nesses termos, h evidncia que existe relao entre dois coeficientes de comprometimento e trs dos indicadores de desempenho, os quais demonstram ndices positivos em relao fora da correlao, ou seja, existe associao estatisticamente significante entre os coeficientes de comprometimento e os indicadores de desempenho. O comprometimento afetivo tem associao significava com trs dos cinco indicadores de desempenho: *Afetivo com estratgia e operaes; 95 **Afetivo com processos internos; ***Afetivo com comportamento organizacional, normativa com estratgia e operaes. Estes resultados corroboram com os estudos Scheible e Bastos, os quais apontam o comprometimento de base afetiva como melhor preditor de comportamento. [...] constitui-se em um mediador da relao entre comprometimento e desempenho. Foi realizada uma anlise de agrupamento, com objetivo de dividir os 40 indivduos entrevistados em grupos, de forma que os indivduos pertencentes a um mesmo grupo sejam similares entre si quanto s trs variveis de comprometimento e as cinco variveis de desempenho. Com isso foi identificado 4 grupos,: Grupo 1 Comprometidos nas dimenses afetiva/normativo; Grupos 2 Comprometidos na dimenso instrumental; Grupos 3 Comprometidos na dimenso afetiva; Grupos 4 Comprometidos nas trs dimenses Afetiva/Instrumental/normativa. Conclui-se que os objetivos da pesquisa foram atingidos pelos resultados obtidos. Compreende-se assim, que os resultados obtidos no esto livres de limitaes metodolgicas. Uma delas que a pesquisa se restringe a realidade de uma nica empresa. Por isso sugere-se que sejam desenvolvidas outras pesquisas com empresas que atuam no varejo para que os seus resultados sejam confrontados, importante destacar que os resultados desta investigao trazem importantes contribuies rea empresarial pelos resultados encontrados, e que tais implicaes fornecem contribuies para a compreenso do processo de comprometimento do indivduo. Nesse sentido, este estudo possibilitar aos administradores e gerentes de Recursos Humanos na elaborao de estratgia empresarial, no que diz respeito ao alcance de maiores ndices de produtividade mediante ao tipo de comprometimento. Assim, maiores investigaes so necessrias com o intuito de testar o modelo em questo em outras amostras. Alm disso, sabe-se que estudos posteriores devem ampliar o conhecimento sobre o construto comprometimento organizacional, com a identificao de seus consequentes em modelos de investigao, ou seja, de seu impacto sobre o empregado e a organizao, 96 fornecendo, dessa forma, maiores contribuies ao desenvolvimento da rea. Nessa perspectiva, acredita-se que estudos mais aprofundados podero gerar informaes mais detalhadas sobre a natureza das relaes dinmicas encontradas na presente pesquisa, contribuindo para o aprimoramento da base de conhecimento existente sobre este importante tema que o comprometimento organizacional, o desempenho e suas relaes. Por fim, esclarece-se que as recomendaes no so conclusivas, elas apenas ressaltam a necessidade de atualizao e de realizao constante de pesquisas, a fim de melhor entender a rea do varejo, contribuindo para que o ambiente de trabalho seja acolhedor, possibilitando que o funcionrio possa desenvolver melhor as suas capacidades.
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105
APNDICES
106 APNDICE A Questionrio
PESQUISA
Prezado Colaborador,
Sou aluna do Curso Mestrado Profissional em Administrao da UNP e o meu trabalho final consiste numa pesquisa sobre Comprometimento no Trabalho, de finalidade estritamente acadmica. Estou lhe encaminhando um questionrio ANNIMO, e peo que responda com o mximo de sinceridade. Alm de no ter a sua identificao, os questionrios sero examinados por mim mesma. Essas informaes sero de suma importncia para minha pesquisa. Por isto, conto com a sua colaborao no preenchimento cuidadoso e verdadeiro desse questionrio.
Desde j agradeo, Ana Karina dos Santos de Souza Queiroz Universidade Potiguar UnP
107 Nos itens a seguir, favor assinalar com um X o nmero que melhor corresponda sua avaliao. Para tanto, use como critrio os cdigos abaixo:
1 2 3 4 5 Discordo Plenamente Discordo Pouco Em dvida Concordo Pouco Concordo Plenamente
PRIMEIRA PARTE
1. Eu seria muito feliz em dedicar o resto de minha carreira nesta organizao. 1 2 3 4 5 2. Eu realmente sinto os problemas da organizao como se fossem meus. 1 2 3 4 5 3. Eu no sinto, em mim, um forte senso de integrao com esta organizao. 1 2 3 4 5 4. Eu no me sinto emocionalmente vinculado a esta organizao. 1 2 3 4 5 5. Eu no me sinto como uma pessoa de casa nesta organizao. 1 2 3 4 5 6. Esta organizao tem um imenso significado pessoal para mim. 1 2 3 4 5 7. Na situao atual, ficar nesta organizao , na realidade, uma necessidade mais do que um desejo. 1 2 3 4 5 8. Mesmo que eu quisesse, seria muito difcil para mim deixar esta organizao agora. 1 2 3 4 5 9. Se eu decidisse deixar esta organizao agora, minha vida ficaria bastante desestruturada. 1 2 3 4 5 10. Eu acho que teria poucas alternativas se deixasse esta organizao. 1 2 3 4 5 11. Se eu j no tivesse dado tanto de mim nesta organizao, eu poderia pensar em trabalhar num outro lugar. 1 2 3 4 5 12. Se eu j no tivesse dado tanto de mim nesta organizao, eu poderia pensar em trabalhar num outro lugar. 1 2 3 4 5 13. Eu no sinto nenhuma obrigao de permanecer nesta organizao. 1 2 3 4 5 14. Mesmo se fosse vantagem para mim, sinto que no seria certo deixar esta organizao agora. 1 2 3 4 5 15. Eu me sentiria culpado se deixasse esta organizao agora. 108 1 2 3 4 5 16. Esta organizao merece minha lealdade. 1 2 3 4 5 17. Eu no deixaria esta organizao agora, porque tenho uma obrigao moral com as pessoas daqui. 1 2 3 4 5 18. Eu devo muito a esta organizao. 1 2 3 4 5
Nos itens a seguir, favor assinalar com um X o nmero que melhor corresponda sua avaliao. Para tanto, use como critrio os cdigos abaixo:
1 2 3 4 5 Discordo Plenamente Discordo Pouco Em dvida Concordo Pouco Concordo Plenamente
SEGUNDA PARTE
Avalie os itens a seguir considerando que eles dizem respeito s pessoas prximas com quem voc trabalha, ou seja, sua equipe de trabalho.
1. Comprometem-se com os objetivos da unidade e da empresa, implementando aes para o atingimento das metas estabelecidas. 1 2 3 4 5 2. Conhecem a concorrncia e o mercado em que atuam,utilizando as informaes para o planejamento de suas aes. 1 2 3 4 5 3. Direcionam suas aes a partir do conhecimento da estrutura e das polticas da empresa. 1 2 3 4 5 4. Estabelecem intercmbio com outras equipes ou unidades para garantir o alcance dos objetivos organizacionais. 1 2 3 4 5 5. Reposicionam-se e redirecionam suas aes em razo de mudanas nos objetivos estratgicos. 1 2 3 4 5 6. Mantm-se atualizadas quanto ao conhecimento tcnico em sua rea de atuao. 1 2 3 4 5 109 7. Mantm-se atualizadas quanto ao conhecimento tcnico em sua rea de atuao. 1 2 3 4 5 8. Avaliam risco e potencial no direcionamento de produtos e servios. 1 2 3 4 5 9. Argumentam de maneira convincente, obtendo resultados que atendam s expectativas das partes envolvidas. 1 2 3 4 5 10. Direcionam suas aes para atingir a produo esperada, com economia de recursos. 1 2 3 4 5 11. Identificam produtos e servios que satisf aam o cliente e proporcionem maior rentabilidade para a empresa. 1 2 3 4 5 12. Comprometem-se com as metas estabelecidas pela organizao. 1 2 3 4 5 13. Consideram as observaes, crticas e sugestes dos clientes, utilizando-as para melhorar o atendimento. 1 2 3 4 5 14. Ouvem os clientes com ateno e cortesia, tratando-os de maneira a evidenciar sua importncia. 1 2 3 4 5 15. Conhecem as necessidades e expectativas dos clientes de sua rea de atuao. 1 2 3 4 5 16. Antecipam-se s necessidades do cliente, oferecendo solues e orientaes adequadas. 1 2 3 4 5 17. Agem no sentido de obter o compromisso, independentemente de cargo e funo. 1 2 3 4 5 18. Buscam resolver os conflitos com justia, de forma participativa, contribuindo para o desenvolvimento da equipe. 1 2 3 4 5 19. Mantm canal permanente de comunicao, favorecendo a interao com outras pessoas. 1 2 3 4 5 20. Expressam-se de forma clara e objetiva. Utilizam os instrumentos disponveis para o desenvolvimento dos funcionrios e conseqente melhoria dos resultados. 1 2 3 4 5 21. Utilizam os instrumentos disponveis para o desenvolvimento dos funcionrios e conseqente melhoria dos resultados. 1 2 3 4 5 22. Estabelecem prioridades em seu trabalho, definindo aes, prazos e recursos necessrios. 1 2 3 4 5 23. Otimizam os recursos disponveis, possibilitando a continuidade do processo de trabalho. 110 1 2 3 4 5 24. Implementam a alternativa que melhor contribui para o resultado, considerando a relao custo / benefcio. 1 2 3 4 5 25. Acompanham o desenvolvimento das atividades sob sua responsabilidade, implementando aes adequadas, quando detectados desvios. 1 2 3 4 5 26. Contribuem com alternativas para soluo de problemas e melhoria de processos. 1 2 3 4 5 27. Adaptam-se a alteraes ocorridas nos processos de trabalho. 1 2 3 4 5 28. Desenvolvem seus trabalhos de acordo com os padres de excelncia estabelecidos. 1 2 3 4 5 29. Estabelecem a relao entre a origem e a finalidade do trabalho, compreendendo o impacto de suas aes sobre as outras reas. 1 2 3 4 5 30. Identificam-se com os valores desta empresa?. 1 2 3 4 5 31. Percebem o cliente como foco do trabalho, priorizando seu atendimento frente a outras demandas. 1 2 3 4 5
PARTE FINAL (CARACTERIZAO) Favor informar os dados a seguir: 1.Gnero ( ) Masculino ( ) Feminino
2. Idade ( ) 18 a 25 anos ( ) 36 a 40 anos ( ) 26 a 30 anos ( ) 41 45 anos ( ) 31 a 35 anos ( ) 46 a 50 anos ( ) acima de 50 anos
112 APNDICE B Questionrio da Lista de perguntas associados aos indicadores - Padres de comprometimento organizacional.
Padres de comprometimento organizacional 1 Eu seria muito feliz em dedicar o resto de minha carreira nesta organizao. CompAf1 2 Eu realmente sinto os problemas da organizao como se fossem meus. CompAf2 3 Eu no sinto, em mim, um forte senso de integrao com esta organizao. CompAf3 4 Eu no me sinto emocionalmente vinculado a esta organizao. CompAf4 5 Eu no me sinto como uma pessoa de casa nesta organizao. CompAf5 6 Esta organizao tem um imenso significado pessoal para mim. CompAf6 7 Na situao atual, ficar nesta organizao , na realidade, uma necessidade mais do que um desejo. CompIn1 8 Mesmo que eu quisesse, seria muito difcil para mim deixar esta organizao agora. CompIn2 9 Se eu decidisse deixar esta organizao agora, minha vida ficaria bastante desestruturada. CompIn3 10 Eu acho que teria poucas alternativas se deixasse esta organizao. CompIn4 11 Se eu j no tivesse dado tanto de mim nesta organizao, eu poderia pensar em trabalhar num outro lugar. CompIn6 12 Eu no sinto nenhuma obrigao de permanecer nesta organizao. CompNo1 13 Mesmo se fosse vantagem para mim, sinto que no seria certo deixar esta organizao agora. CompNo2 14 Eu me sentiria culpado se deixasse esta organizao agora. CompNo3 15 Esta organizao merece minha lealdade. CompNo4 17 Eu no deixaria esta organizao agora, porque tenho uma obrigao moral com as pessoas daqui. CompNo5 18 Eu devo muito a esta organizao. CompNo6 Fonte: Desenvolvida pela autora: cdigo de indicadores da escola de Comprometimento
113 APNDICE C Perfil do entrevistado
114
115 APNDICE D Teste de Regresso
Tabela 21: Teste de Pearson Cruzamento Resultado do software R Correlao Normativo com instrumental t = 1.3338, GL = 38, valor-p = 0.1902 0.21 Normativo com afetivo t = 1.518, GL = 38, valor-p = 0.1373 0.24 Afetivo com instrumental t = -0.4212, GL = 38, valor-p = 0.676 -0.07 Afetivo com estratgia e operaes t = 4.4665, GL = 38, valor-p = 0.000 0.59 Afetivo com resultado econmico t = 1.1667, GL = 38, valor-p = 0.2506 0.19 Afetivo com satisfao do cliente t = 1.4725, GL = 38, valor-p = 0.1491 0.23 Afetivo com comportamento organizacional t = 2.4733, GL = 38, valor-p = 0.0120 0.37 Afetivo com processos internos t = 2.8491, GL = 38, valor-p = 0.0070 0.42 Instrumental com estratgia e operaes t = 0.0604, GL = 38, valor-p = 0.9521 0.01 Instrumental com resultado econmico t = 0.1558, GL = 38, valor-p = 0.8770 0.02 Instrumental com satisfao do cliente t = 0.3728, GL = 38, valor-p = 0.7113 0.06 Instrumental com comportamento organizacional t = 0.2173, GL = 38, valor-p = 0.8291 0.04 Instrumental com processos internos t = -0.9132, GL = 38, valor-p = 0.3669 -0.15 Normativo com estratgia e operaes t = 2.136, GL = 38, valor-p = 0.03918 0.33 Normativo com resultado econmico t = 0.6386, GL = 38, valor-p = 0.5269 0.10 Normativo com satisfao do cliente t = 0.3728, GL = 38, valor-p = 0.7113 0.21 Normativo com comportamento organizacional t = 0.2173, GL = 38, valor-p = 0.8291 0.22 Normativo com processos internos t = -0.9132, GL = 38, valor-p = 0.3669 0.15 Estratgia e operaes com resultado econmico t = 2.6847, GL = 38, valor-p = 0.01070 0.40 Estratgia e operaes com satisfao do cliente t = 3.6057, GL = 38, valor-p = 0.0009 0.50 Estratgia e operaes com comportamento organizacional t = 4.9658, GL = 38, valor-p = 0.0000 0.63 Estratgia e operaes com t = 6.409, GL = 38, valor-p = 0.0000 0.72 116 processos internos Resultado econmico com satisfao do cliente t = 4.7065, GL = 38, valor-p = 0.000 0.61 Resultado econmico com comportamento organizacional t = 3.5915, GL = 38, valor-p = 0.0009 0.50 Resultado econmico com processos internos t = 3.5699, GL = 38, valor-p = 0.0010 0.50 Satisfao do cliente com comportamento organizacional t = 8.3249, GL = 38, valor-p = 0.0000 0.80 Satisfao do cliente com processo interno t = 4.9754, GL = 38, valor-p = 0.0000 0.63 Comportamento organizacional com processo interno t = 7.1172, GL = 38, valor-p = 0.0000 0.76
117 APNDICE E Perfil do entrevistado por conglomerado
Tabela 22 - Perfil do entrevistado por conglomerado
Caractersticas Conglomerado 1 2 3 4 Sexo Feminino 59,09 25,00 66,67 50,00 Masculino 49,01 75,00 33,33 50,00 Estado civil Casado 59,09 75,00 66,67 25,00 Solteiro 36,36 25,00 33,33 75,00 Divorciado 4,55 0,00 0,00 0,00 Faixa etria 18 a 25 anos 40,91 0,00 16,67 25,00 26 a 30 anos 13,64 0,00 16,67 50,00 31 a 35 anos 18,18 0,00 50,00 12,50 36 a 40 anos 9,09 25,00 16,67 0,00 41 a 45 anos 9,09 0,00 0,00 0,00 46 a 50 anos 9,09 50,00 0,00 0,00 Acima de 50 anos 0,00 25,00 0,00 12,50 Grau de escolaridade Ensino Mdio 95,45 100,00 100,00 87,50 Ensino Superior 4,55 0,00 0,00 12,50 Tempo de servio na instituio Menos de 1 ano 22,73 0,00 0,00 25,00 Entre 1 e 3 anos 18,18 0,00 50,00 25,00 Acima de 3 anos 59,09 100,00 50,00 50,00 Cargo exercido na instituio Caixa 27,27 0,00 0,00 0,00 Vendedor (a) 13,64 75,00 16,67 0,00 Gerente de setor 0,00 0,00 16,67 12,50 Lder de departamento 0,00 0,00 0,00 12,50 Atendimento ao pblico 31,82 0,00 16,67 37,50 Outros 27,27 25,00 50,00 16,67 118 APNDICE F Teste de agrupamento