Conceitos sobre o Processo Organizacional : Funes Organizao

Organizao
Podemos definir organizao como um conjunto de duas ou mais pessoas que realizam tarefas,
seja em grupo, seja individualmente mas de forma coordenadae controlada, atuando num
determinado contexto ou ambiente, com vista a atingir um objetivo pr-determinado atravs
da afetao eficaz de diversos meios erecursos disponveis, liderados ou no por algum com as
funes Administrativas.
Seja pblica ou privada, a organizao forma da pela soma de pessoas, mquinas, recursos
financeiros e outros distribudos de forma que melhor atenda s necessidades e objetivos
previamente elaborados.
Utilizaremos o conceito de organismo ou rgo para melhor aplicao do conceito. A partir
disso, a Organizao (enquanto instituio) flexvel e se molda de acordo com os ambientes e
situaes especficas.
Para que isso acontea as estruturas so desenhadas de modo a atender as suas especificidades.

Estrutura Organizacional
a arquitetura/formato/estrutura que assegura a execuo das tarefas, o desempenho das
atividades, o atingimento de metas de maneira coordenada.
Esse desenho elaborado de forma que facilite o alcance dos objetivos pelas pessoas (eficcia) e
eficiente na medida em que o faz com os mnimos recursos ou custos.
Tipos de Estruturas
Desde que respeitado os conceitos acima, as estruturas se apresentam das mais variadas formas.
Entretanto, a mais comum a Vertical. Caracterizada por 3 principais fatores:
a) hierarquia administrativa: assegura que as pessoas executem suas tarefas e deveres de maneira
eficiente e eficaz.
b) controle: garantir que a execuo do planejamento seja garantida ao corrigir erros e rotas.
c) grau de centralizao ou descentralizao: deixar no centro ou transferir para pontos mais
distantes as atividades relevantes ao atingimento dos objetivos.
A Organizao presume a diviso do trabalho. Essa diviso o grau em que as tarefas so
divididas e fragmentadas em atividades, seguindo a tradio cartesiana sobre tcnicas de soluo
de problemas.
Segundo Mintzberg, as estrutura possuem configurao semelhante em funo da combinao dos
elementos:
Seleo do produto e servio prestado;
Consistncia interna das Organizaes;
A configurao da moda.
Para esse autor, cada Organizao apresenta 6 tipos de elementos bsicos (6 foras), em
permanente comunicao, a saber:
1. Vrtice Estratgico constitudo pelos gestores de topo, onde se incluem, os conselhos de
administrao, de gerncia e o seu pessoal de apoio.
2. Linha Hierrquica Mdia constituda pelos gestores intermdios, diretores, chefes de servio,
etc., ligando o vrtice ao centro operacional, por meio de uma hierarquia.
3. Centro Operacional operacionais que executam os trabalhos de base relacionados com a
produo de bens ou servios.
4. Tecnoestrutura constituda por analistas, engenheiros, contabilistas, responsveis pelo
planejamento e pela organizao de mtodos, os quais visam obter sistemas de trabalho que
permitam a estandardizao da organizao.
5. Logstica constituda por pessoas que tm a seu cargo servios de apoio, servios jurdicos,
relaes pblicas e laborais, investigao, etc.

6. Ideologia que engloba os valores, as crenas e as tradies que distinguem as diferentes
organizaes e originam uma certa vida no esqueleto da sua estrutura.

Esse desenho suscitou subdivises da seguinte forma:
Estrutura Simples Micro e Pequenas empresas.



Burocracia Mecanicista Mdia e Grandes empresas.

Burocracia Profissional - ope-se Burocracia Mecnica, pois substitui a autoridade da posio
fundada na autoridade hierrquica pela autoridade de competncia que se baseia no
profissionalismo. Passou-se da padronizao dos processos de trabalho padronizao das
qualificaes dos intervenientes. O surgimento deste tipo de organizaes deveu-se procura de
uma estrutura que pudesse valorizar profissionais altamente qualificados e especializados em
detrimento da especializao funcional. Pretendeu-se dar mais relevo s especializao das
qualificaes individuais do que na diviso de trabalho.

Burocracia Divisionalizada - composta por unidades semiautnomas que se encontram ligadas
mediante uma estrutura administrativa comum. Caracteriza-se por sua incompletude, porque cada
unidade tem a sua estrutura. Usualmente as unidades assumem a configurao da Burocracia
Mecnica.

Adhocracia - Como as estruturas anteriores no so apropriadas para desenvolverem inovao, surge esta
configurao, para possibilitar e facilitar a inovao e criao de certas indstrias, das quais so exemplo a
indstrias aeroespacial, a petroqumica, a informtica e a robtica. As organizaes que apresentam este tipo de
estrutura, so constitudas por especialistas que se encontram agrupados numa base funcional para
desenvolverem formas de atingir objetivos propostos.


Estrutura Missionria - So dominadas por uma ideologia que envolve todos os membros, estes instintivamente
exercem fora em conjunto e na mesma direo.

Estrutura Poltica

Resumo




















Estruturas Formal e Informal

Formal Representada formalmente no organograma da Organizao, foi planejada e pode representar de
forma oficial. Est sujeita ao controle da direo.
Tipo de
Estrutura
Principal
Mecanismo de
Coordenao
Parte chave
da Organiz.
Tipo de
centralizao
Estrutura
Simples
Superviso
directa
Vrtice
Estratgico
Centralizao
vertical e
horizontal
Burocracia
Mecnica
Estandardizao
dos processos
de trabalho
Tecnoestrutura Descentralizao
horizontal
limitada
Burocracia
Profissional
Estandardizao
das
qualificaes
Centro
Operacional
Descentralizao
horizontal
Estrutura
Divisionalizada
Estandardizao
os resultados
Linha
Hierrquica
Intermdia
Descentralizao
vertical limitada
Estrutura
Adhocrtica
Ajuste mtuo Logstica Descentralizao
selectiva
Estrutura
Missionria
Estandardizao
de normas
Ideologia Descentralizao
Estrutura
Poltica
Nenhum Nenhuma Varia
Informal No estabelecidas ou requeridas pela estrutura formal. Resultado de uma rede de relaes sociais.
So instveis e existem em todos os nveis de uma Organizao. Presena de um lder, podendo, em muitos casos,
se tornar um lder formal.

Estruturas Altas e Achatadas

*Altas Contm vrios nveis hierrquicos em seu organograma.

*Achatadas Os nveis hierrquicos so mnimos.

Centralizao e Descentralizao

Quando abordamos esse tema Centralizao e Descentralizao, referimo-nos ao grau/quanto as decises de
uma organizao. Essas decises dizem respeito s autoridades da organizao. Dizemos:
quanto mais Centralizada for a organizao, menos as decises so tomadas nos nveis menores e maior
ser o envolvimento da alta cpula nas decises.
Quanto mais Descentralizada for a organizao, mais as decises so tomadas nos nveis menores e
menor ser o envolvimento da alta cpula nas decises.

Esse carter diametralmente oposto, entretanto, nem sempre relata um axioma, ou seja, um verdade absoluta.
Devemos contextualizar que tipo de Centralizao est sendo posta em prtica para determinarmos se ela est
relacionada a reduo de custos ou de processo. Assim podemos identificar 2 tipos de Centralizao:

a associada sinergia e
a associada aos processos administrativos.

A Centralizao visa dar maior sinergia e dinamismo ao processo administrativo de forma a reduzir pontos de
redundncia. Ex: Na fuso entre duas ou mais organizaes comum termos a reduo do quadro de
funcionrios pois a permanncia de dois ou mais diretores comerciais geraria conflitos, falhas na comunicao e
aumento de custo. Portanto, fica evidente que o processo sinergtico, neste caso, visa a reduzir custos.

Entretanto, a Centralizao tratada na Cartilha da Secretaria de Estado da Administrao e do Patrimnio (SEAP
1999), em seu captulo 2 Diretrizes para a reduo de custos e de despesas, traz como ponto primeiro a
Descentralizao, como diretriz de reduo de custo ao relacion-la agilidade, eficincia e qualidade ao
processo de gesto, em especial aquelas atividades de natureza operacional e de atendimento ao pblico.

preciso ficar atento ao que a banca examinadora se refere: sinergia ou ao processo administrativo.

Chavienato promove 3 vantagens para a Centralizao:
1
a
Controle: A Centralizao constitui o melhor mtodo de controlar e coordenar as atividades e os recursos da
organizao quando associados a requisitos legais ou regulatrios.
2
a
Custos: Sinergia (compras).
3
a
Novas Tecnologias

Promove tambm 3 vantagens para a Descentralizao:
1
a
Agilidade
2
a
Independncia
3
a
Novas Tecnologias

Desenho Departamental

o agrupamento de atividades em unidades organizacionais, de acordo com a especializao.

O objetivo da departamentalizao fortalecer o desempenho organizacional. E para isso dever ocorrer
procedimentos especficos, tais como: agregao de especialistas e atividades, controle, coordenao,
enquadramento das atividades, e processos.

O Desenho Departamental pode ser feito de vrias maneiras, porm obedecendo a vrias abordagem:
1 Funcional Mais utilizada e constitui o agrupamento de atividades baseado nas habilidades, conhecimentos e
recursos similares.
2 Linear As caixas do organograma possuem somente um ligao sem qualquer influencia direta das outras
caixas.
3 Divisional Reunio de departamentos agrupados em divises com base nos resultados organizacionais. Aqui,
cada diviso autnoma e auto-suficiente para produzir em determinado produto ou servio. Pode tambm ter
variaes, como: estrutura baseada em produtos/servios, em clientela, em processos ou por regio.
4 Matricial Combinao de departamentalizao funcional e divisional na mesma estrutura organizacional (grade
ou matriz). Esse cruzamento resulta em bipolaridade de atuao e comando, o que leva inovao e agilidade.
5 Equipes Utilizada para achatar uma estrutura organizacional altamente hierarquizada, ao substituir os rgos
definitivos por equipes. Constitui uma maneira de fazer o empoderamento (empowerment): capacidade que cada
indivduo/setor passa a ter com o novo desenho, de forma a ter mais poder pela acmulo de autoridade.
6 Redes Separao das principais funes de organizaes em vrias outras menores, ligadas por um pequena
organizao central, que passa a funcionar como uma teia.
7 Virtual Pelo desenvolvimento tecnolgico, as organizaes virtuais ou nofsicas dispensam escritrios
convencionais.
8 Processo Associada ao processo produtivo de uma determinada indstria.
9 Geogrfica Aglutinao das funes de acordo com a regio geogrfica. Correspondem aos territrios.
10 Clientes Podemos separar os departamentos por clientes. Esse aglutinamento visa a atender as necessidades
variadas dos clientes. Ex: Bancos, Governo, etc.
11 Produtos ou Servios Utilizada, sobretudo, na produo de bens de consumo. Ex: Concessionrias de
automveis (Novos, usados, peas, centros tcnicos, etc.).
12 Projetos De carter temporrio, atende ao projeto especfico. Ligada departamentalizao matricial.

Esses Desenhos Departamentais geram complexidade nas atividades do dia a dia de forma que as organizaes
optam, na maioria dos caso, por esquemas hbridos, ou seja, a utilizao de dois ou mais desenhos, sem que haja
reduo do desempenho organizacional.


Governana Corporativa

Vrias so as definies sobre Governana Corporativa. Segundo o Instituto Brasileiro de Governana Corporativa
(IBGC), a definio de Governana Corporativa um sistema pelo qual as sociedades so dirigidas e monitoradas,
envolvendo os acionistas e os cotistas, Conselho de Administrao, Diretoria, Auditoria Independente e Conselho
Fiscal. As boas prticas de governana corporativa tm a finalidade de aumentar o valor da sociedade, facilitar seu
acesso ao capital e contribuir para a sua perenidade.

Aliado ao conceito, est o principal objetivo: recuperar e garantir a confiabilidade em uma determinada empresa
para os seus acionistas. Criando um conjunto eficiente de mecanismos, tanto de incentivos quanto de
monitoramento, a fim de assegurar que o comportamento dos executivos esteja sempre alinhado com o interesse
dos acionistas.

A boa Governana Corporativa possui 8 caractersticas e 3 ferramentas para o atingimento do objetivo:

Caractersticas
1. Participao
2. Estado de direito
3. Transparncia
4. Responsabilidade
5. Orientao por consenso
6. Igualdade e inclusividade
7. Efetividade e eficincia
8. Prestao de conta (accountability)
Ferramentas
1. Conselho de Administrao
2. Conselho Fiscal
3. Auditoria Independente
A boa Governana Corporativa contribui para um desenvolvimento econmico sustentvel,
proporcionando melhorias no desempenho das empresas, alm de maior acesso a fontes externas
de capital. Por estes motivos, torna-se to importante ter conselheiros qualificados e sistemas
de Governana Corporativa de qualidade. Evitando-se assim diversos fracassos empresariais
decorrentes de:
Abusos de poder Do acionista controlador sobre minoritrios, da diretoria sobre o
acionista e dos administradores sobre terceiros;
Erros estratgicos Resultado de muito poder concentrado no executivo principal;
Fraudes Uso de informao privilegiada em benefcio prprio, atuao em conflito de
interesses.
EXERCCIOS
01) TERRACAP/2010

Assinale a alternativa que corresponde ao tipo de estrutura organizacional representada na figura
acima.
a. ( ) Funcional
b. ( ) Geogrfica
c. ( ) Por produtos
d. ( ) Por processo
e. ( ) Por perodo

02) TERRACAP/2010 O tipo de estrutura organizacional caracterizada pelo resultado da utilizao
simultnea de dois ou mais tipos de departamentalizao acerca do mesmo grupo de pessoas,
combinando geralmente uma estrutura funcional com outra por projetos ou por produtos,
denominada de estruturao
a.( ) por projetos.
b.( ) matricial.
c. ( ) em redes.
d. ( ) celular.
e. ( ) por processos.

03) FUNASA 2010 Considere uma empresa que tenha um conjunto diversificado de produtos,
muitas informaes a serem processadas e presses para o compartilhamento de recursos.
Nessa situao, o desenho organizacional a ser adotado o do tipo:
a. ( ) linear
b. ( ) militar
c. ( ) matricial
d. ( ) funcional
e. ( ) linha-staff

04) TRF 5 Reg/2009 Organizar o processo de dispor os elementos de uma empresa em uma
estrutura, classificao ou ordem. Em relao a este processo correto afirmar que:
I. Ao definir as tarefas a serem realizadas em uma organizao, deve-se divid-las em cargos, cada
um com suas devidas responsabilidades.
II. A centralizao no produz uniformidade e controle.
III. A descentralizao estimula o potencial humano.
IV. Em um organograma cada retngulo representa um departamento e o nmero de nveis mostra
como a autoridade est graduada.
V. Quando uma organizao atende a diferentes tipos de clientes e quer customizar o seu
atendimento pode optar por uma estrutura conhecida como: estrutura funcional por cliente.
As alternativas corretas so:
a. ( ) I e II.
b. ( ) I, III, IV e V.
c. ( ) II, IV e V.
d. ( ) I, II, III e IV.
e. ( ) Todas as alternativas.

05) TRF 5 Reg/2009 Sobre modernas formas de organizar uma empresa, assinale a alternativa
correta:
a. ( ) A departamentalizao por processos, curiosamente, pode acarretar perda da viso global de
um processo, alm de restringir as possibilidades de ajuste destes mesmos processos.
b. ( ) A departamentalizao por processos, no entanto, ineficiente na alocao de recursos.
c. ( ) A Governana Coorporativa permite, aos acionistas, monitorar e atuar no sentido de conferir
melhores resultados s empresas sem interferir diretamente em sua forma de atuao.
d. ( ) Uma das crticas recorrentes feitas Governana Coorporativa relaciona-se falta de
equidade no tratamento dos acionistas.
e. ( ) Na departamentalizao por processos, as empresas organizam-se em torno de funes
rgidas como o Marketing, Produo, Recursos Humanos, Finanas etc.

06) CEB/2010 O tipo de organograma que mostra as interrelaes entre rgos ou cargos e as
atividades ou tarefas, e que consiste em uma matriz, na qual cada linha corresponde a uma
atividade e cada coluna a um rgo ou cargo o organograma
a. ( ) linear de responsabilidade.
b. ( ) em barras.
c. ( ) clssico.
d. ( ) vertical.
e. ( ) em setores.

07) CDESP/FGV/2010 De maneira geral, as empresas nascem pequenas e, medida que seu
tamanho e nmero de atividade aumentam, h a necessidade de uma estruturao dessas
atividades para que elas possam aumentar sua eficincia. A estruturao de uma empresa pode
ser realizada pela departamentalizao.
correto que a departamentalizao de uma empresa significa
a. ( ) manuteno de poder e prestgio das funes principais executadas pelas unidades
organizacionais.
b. ( ) coordenao entre as funes complexas de acordo com o critrio das unidades
organizacionais, relativos a tamanho e amplitude.
c. ( ) agrupamento de atividades especficas relacionadas ao processo produtivo ou aos
equipamentos neles utilizados.
d. ( ) agrupamento de atividades temporrias que incorporam rapidamente as mudanas
tecnolgicas nos processos organizacionais.
e. ( ) agrupamento, de acordo com um critrio especfico de homogeneidade, das atividades e
correspondentes recursos em unidades organizacionais.

08) CDESP/FGCV/2010 Considerando os modelos organizacionais funcional e matricial, analise as
alternativas a seguir:
I No modelo funcional, a estratgia adequada a eficincia operacional.
II No modelo funcional, as condies ambientais ideais so as heterogneas.
III No modelo matricial, a base de diviso do trabalho o conhecimento.
Assinale
a. ( ) se somente a afirmativa I estiver correta
b. ( ) se somente a afirmativa II estiver correta
c. ( ) se somente a afirmativa III estiver correta
d. ( ) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas
e. ( ) se somente as afirmativas II e III estiverem corretas

09) INMETRO/2010Assinale a alternativa correta.
a. ( ) Eficincia Organizacional significa minimizao da produo de bens e servios.
b. ( ) Eficincia Organizacional significa maximizao de energias consumidas pela produo de
bens e servios.
c. ( ) Eficincia Organizacional significa maximizao das despesas e minimizao da produo
de bens e servios.
d. ( ) Eficincia Organizacional significa maximizao das quantidades de matrias-primas e
energia consumida pela produo de bens e servios.
e. ( ) Eficincia Organizacional significa minimizao das quantidades de matrias-primas e energia
consumida pela produo de bens e servios.

10) ENAP/2006 A estrutura organizacional, em que cada empregado subordinado ao mesmo
tempo a um gerente funcional ou de diviso e a um gerente de projeto ou de grupo, chamada de
a. ( ) estrutura por processos.
b. ( ) estrutura funcional.
c. ( ) estrutura radial.
d. ( ) estrutura matricial.
e. ( ) estrutura em linha.

11) GESTOR/2009 Ao lidar com o tema departamentalizao, correto pressupor que:
a. ( ) o gerenciamento de projetos invivel em um ambiente matricialmente estruturado.
b. ( ) cada nvel hierrquico comporta no mais que um tipo de departamentalizao.
c. ( ) formas tradicionais de departamentalizao estimulam a comunicao horizontal.
d. ( ) no mbito da administrao pblica, invivel a adoo de estruturas inovativas.
e. ( ) estruturas matriciais no se caracterizam pelo prestgio unicidade de comando.

12) GESTOR/2009 08- Pensar em estrutura organizacional importa saber que as seguintes
afirmativas so corretas, exceto:
a. ( ) em organizaes que operam em ambientes instveis, se impe, em nome da eficcia, um
desenho organizacional orgnico, mais flexvel e capaz de se reprogramar.
b. ( ) organizaes que adotam um desenho organizacional burocrtico-mecanicista refletem uma
estratgia mutante, emergente e proativa.
c. ( ) uma arquitetura organizacional adequada aquela que permite alinhar a estratgia a seus
elementos essenciais: estrutura, processos, recursos humanos e sistemas informacionais.
d. ( ) em organizaes que operam em ambientes estveis, se impe, em nome da eficincia, um
desenho organizacional burocrtico-mecanicista, mais rgido e programvel.
e. ( ) organizaes que adotam um desenho organizacional burocrtico-mecanicista preservam
uma estrutura rgida e verticalizada.

CESPE
13) MS/2009 Centralizao o fenmeno pelo qual o Estado executa, mediante outorga ou
delegao, suas tarefas institucionais, por meio de seus rgos e agentes integrantes da
administrao direta.

14) MS/2009 A descentralizao administrativa ocorre quando a entidade da administrao,
encarregada de executar um ou mais servios, distribui competncias, no mbito de sua prpria
estrutura, a fim de tornar mais gil e eficiente a prestao dos servios.

15) MS/2009 A adhocracia prev o compromisso dos funcionrios com a qualidade.

16) MS/2009 Na adhocracia, dada nfase ao alto desempenho e orientao dinmica para o
mercado.

17) EMBASA/2009 O agrupamento de pessoas em departamentos e de departamentos na
composio da organizao identifica a estrutura de uma organizao.

18) EMBASA/2009 A estrutura matricial deve ser usada somente em empresas que tenham um
nmero elevado de projetos de engenharia.

19) EMBASA/2009 A descentralizao em favor dos empregados maior nas estruturas no
rotineiras, onde muitas decises so tomadas por eles.

20) EMBASA/2009 A estrutura de rede utiliza-se da abordagem de livre mercado para substituir a
hierarquia vertical.

21) MTE/2008 A estrutura organizacional que possui apenas trs grandes reas e nelas enfatiza as
chefias das reas especficas como pessoas, finanas e produo um exemplo de estrutura
matricial.

22) MTE/2008 A organizao que possui uma estrutura organizacional em que a autoridade nica
e centralizada, com aspecto piramidal, pode ser descrita como uma estrutura linear.

23) PETROBRS/2007 A natureza dos objetivos estabelecidos para a organizao influencia a
escolha da estrutura organizacional ideal a ser implantada.

24) PETROBRS/2007 Na departamentalizao por produtos, o agrupamento da estrutura
organizacional feito em funo dos clientes da empresa e de suas necessidades.

25) PETROBRS/2007 Quando comparada estrutura departamentalizada por funes, a estrutura matricial
apresenta maior grau de integrao entre os especialistas de reas distintas.

GABARITO

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
D B C B A A E A E D
11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
E B E C C C C E C C
21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
E C C E C - - - - -